Control System Tightness [PDF]

Citation preview

Puspita Agustin Yasaputri NIM C1G014008 S1 Alih Jenjang STAR BPKP



   0 | Page



1. Pendahuluan Dalam mempertahankan kelangsungan hidup suatu perusahaan, maka suatu perusahaan harus dapat mengendalikan sumber daya manusia yang dimilikinya agar dapat membantu perusahaan dalam mewujudkan apa yang ingin dicapai oleh perusahaan tersebut (Firdasari, 2013, p. 1). Manajemen perusahaan harus dapat memastikan bahwa pegawainya bekerja sejalan dengan tujuan perusahaan, oleh karena itu dibutuhkan sistem pengendalian manajemen. Menurut Merchant dan Stade (2012:10-12) penyebab mengapa dibutuhkannya pengendalian manajemen dalam perusahaan dapat diklasifikasikan kedalam 3 kategori, pertama kurangnya pengarahan (lack of direction), kedua kurangnya motivasi (lack of motivation), dan yang ketiga keterbatasan personal (personal limitation). Terdapat 3 (tiga) jenis pengendalian untuk mengatasi 3 kategori masalah pengendalian manajemen tersebut yaitu pengendalian hasil (result control), pengendalian aktivitas (action control) dan pengendalian orang (people control) (Praptapa, 2009, p. 23). Untuk pengendalian hasil, menggunakan pendekatan “pay for performance, not pay for position”, pada pengendalian aktivitas menggunakan pendekatan “pay for good action” dan pada pengendalian orang menggunakan pendekatan “choose the right people” (Praptapa, 2009, pp. 2426). Manajemen dapat menggunakan salah satu dari pengendalian tersebut atau kombinasi dari beberapa pengendalian. Keuntungan dari setiap sistem pengendalian manajemen adalah meningkatnya kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan tercapai setelah perusahaan menggunakan sistem pengendalian manajemen daripada sebelum perusahaan menggunakan sistem pengendalian manajemen (Merchant & Stede, 2012, p. 123). Besarnya persentase peningkatan kemungkinan tercapainya tujuan perusahaan tergantung dari seberapa ketatnya pengendalian yang diterapkan dalam perusahaan. Semakin ketat pengendalian, semakin besar pula persentase kemungkinan tercapainya tujuan perusahaan, sebaliknya semakin longgar pengendalian, semakin kecil persentase tercapainya tujuan perusahaan (Merchant & Stede, 2012, p. 123). Seberapa ketatnya atau longgarnya sistem pengendalian diaplikasikan oleh perusahaan merupakan keputusan dari manajemen utama. Keefektifan dari implementasi pengendalian yang ketat membutuhkan pemahaman manajemen atas bagaimana pengendalian yang dipakai perusahaan (pengendalian hasil, pengendalian aktivitas, pengendalian orang atau kombinasinya) berkontribusi atas tercapainya tujuan perusahaan (Merchant & Stede, 2012, p. 123). 2. Pengendalian Hasil yang Ketat (Tight Result Control)



1 | Page



Pengendalian hasil yang ketat melibatkan pengendalian yang lebih detail dan lebih sering. Pencapaian dari pengendalian hasil yang ketat tergantung pada karakteristik dari definisi dari area hasil yang diharapkan (definitions desired result areas), pengukuran kinerja (performance measures), dan besar insentif yang diberikan (incentives provided) (Merchant & Stede, 2012, p. 123). 1) Definisi dari Area Hasil yang Diharapkan (Definitions Desired Result Areas) Menurut Merchant dan Stade (2012:123-125) untuk sistem pengendalian yang mempertimbangkan pengendalian hasil yang ketat, dimensi hasil harus memenuhi syarat berikut:  Sesuai/ Sejalan (Congruence) Sistem pengendalian hasil mungkin mengalami permasalahan kesesuaian dimensi kinerja dengan tujuan perusahaan, entah karena manajer tidak begitu mengerti mengenai tujuan perusahaan atau karena dimensi kinerja yang dipilih oleh manajer tidak mencerminkan tujuan perusahaan yang sebenarnya. Oleh karena itu, untuk mengaplikasikan system pengendalian hasil yang ketat, manajer harus benar-benar mengetahui tujuan dari perusahaan, sehingga dapat dengan benar mendefinisikan dimensi kinerja.  Spesifik (Specificity) Tingkat keketatan dari pengendalian hasil pun tergantung dari se-spesifik apa target kinerja yang dideskripsikan. Untuk pengendalian hasil yang ketat, target kinerja dapat dipilah dan dikuantitatifkan, Contohnya untuk sebuah dealer mobil, setiap pegawai bagian penjualan harus bisa menjual 10 mobil dalam waktu 1 bulan.  Komunikasi dan Internalisasi (Communication and Internalization) Untuk pengendalian hasil yang ketat, target kinerja harus dikomunikasikan dan diinternalisasikan secara efektif kepada pegawai yang berkaitan dengan pencapaian target tersebut. Sejauh mana tujuan dipahami dipengaruhi oleh banyak faktor, diantaranya kualifikasi dari pegawai yang terlibat, kemampuan mengendalikan (controllability) atas area hasil yang diukur, tujuan yang wajar dicapai (challenging but achievable), dan berapa pegawai yang terlibat dalam proses pencapaian tujuan.



 Kelengkapan (Completeness) Kelengkapan berarti area hasil yang didefinisikan dalam sistem pengendalian manajemen mencakup semua area yang perusahaan harapkan agar menghasilkan kinerja yang baik dan pegawai yang terlibat memberikan dampak positif yang signifikan atas tercapainya tujuan. Ketika perusahaan tidak dapat mengatasi 2 | Page



ketidaklengkaan pengendalian hasil, tipe pengendalian yang lain (action control atau people control) harus didesain untuk menutupi kekurangan dari result control. 2) Pengukuran Kinerja (Performance Measures) Pengendalian hasil yang ketat juga tergantung dari keefektifan ukuran kinerja yang digunakan. Dalam pengendalian hasil yang ketat, semua ukuran kinerjanya mempunyai kualitas yang tinggi. Jika pegawai tidak dapat memenuhi ukuran kinerja yang tinggi ini, maka pengendalian hasil tidak bisa dikatakan ketat, karena masalah perilaku yang mungkin. 3) Besar Insentif yang Diberikan (Incentives Provided) Pengendalian hasil cenderung ketat jika penghargaan (reward) melibatkan pegawai secara langsung dan secara langsung terhubung dengan pemenuhan tujuan perusahaan (penghargaan dinyatakan secara eksplisit dan tidak ambigu dan tidak ada toleransi bahwa penghargaan tidak akan diberikan). Contohnya, bila ada pegawai yang telah mencapai berhasil menjual 10 mobil dalam sebulan, dia harus mendapatkan bonus, tidak ada alasan untuk perusahaan untuk tidak memberikan bonus tersebut. 3. Pengendalian Aktivitas yang Ketat (Tight Action Control) Pengendalian aktivitas dikategorikan ketat hanya jika pegawai secara konsisten melakukan setiap aktivitas yang baik bagi perusahaan, yang akan membuat perusahaan mencapai tujuannya dan tidak melakukan setiap aktivitas yang membahayakan perusahaan. (Merchant & Stede, 2012, p. 126) 1) Pembatasan Perilaku (behavior constraints)  Physical constraints Semakin ketat physical constraints semakin mahal pula biaya yang harus dikeluarkan. Oleh karena itu, perusahaan harus mempertimbangkan cost and benefit dalam mengaplikasikan physical constraints (Merchant & Stede, 2012, p. 126).  Administrative constraints Semakin tinggi level manajemen semakin ketat pula administrative constraints-nya. Karena semakin tinggi jabatan seorang manajer, semakin tinggi pula level keputusan yang harus diambil (Merchant & Stede, 2012, p. 126). Selain itu, ketatnya administrative constraints dapat dilihat dari pemisahan fungsi (separation duties) yang baik. Dengan administrative constraints yang ketat pegawai tidak bisa melakukan tindakan diluar kewenangannya (Merchant & Stede, 2012, p. 127). 2) Pre Action Review



3 | Page



Yang membuat sistem pengendalian manajemen – pengendalian hasil – ketat adalah jika proses review yang dilakukan sering, detail dan di review oleh orang yang pintar dan benar-benar mengerti pekerjaan yang akan dilakukan. Pre action review seringkali ketat pada area yang melibatkan alokasi sumberdaya yang besar karena banyak investasi yang tidak bisa dibatalkan atau digantikan dan menyangkut keberhasilan atau kegagalan perusahaan (Merchant & Stede, 2012, p. 127) 3) Pertanggungjawaban Aktivitas (action accountability) Karakteristik dari pertanggungjawaban aktivitas yang ketat tidak jauh beda dengan karakteristik dari pengendalian hasil yang ketat. Menurut Merchant dan Stade (2012:128-129) beberapa pengendalian yang dihasilkan oleh pertanggunggjawaban aktivitas tergantung pada karakteristik berikut ini:  Definisi atas aktivitas (definitions of actions) Seperti halnya pengendalian hasil, agar tercapai petanggungjawaban aktivitas yang ketat



maka



definisi



dari



aktivitas



harus



sejalan



(congruence),



spesifik,



dikomunikasikan dengan baik, dan lengkap.  Pelacakan Tindakan (Action tracking) Pengendalian dalam sistem pengendalian pertanggungjawaban aktivitas dapat diperketat dengan meningkatkan efektifitas dari sistem pelacak tindakan. Pegawai yang sadar bahwa dirinya sedang diawasi oleh perusahaan, akan terpengaruh lebih kuat oleh sistem pengendalian pertanggungjawaban aktivitas daripada pegawai yang merasa bahwa kemungkinan “tertangkap” kecil.  Pemberian reward and punishment (action reinforcement) Pengendalian dapat diperketat dengan cara menciptakan sistem reward and punishment yang berpengaruh secara signifikan terhadap pegawai. 4. Pengendalian Orang yang Ketat (Tight People Control) Menurut Merchant dan Stade (2012:130-131) dalam beberapa situasi, sistem pengendalian manajemen dapat didominasi oleh pengendalian personal ataupun kultural, dan juga pengendaliannya dapat dipertimbangkan untuk diperketat. Contohnya di lembaga non- profit seperti LSM, personal kontrol merupakan pengendalian yang signifikan daripada pengendalian lainnya. Pegawai disana sudah merasa puas ketika melakukan pekerjaannya dengan baik, mereka sudah termotivasi dengan itu. Selain itu pengendalian personel/kultural yang ketat juga bisa mendominasi pada perusahaan yang mencari laba. Contohnya, di perusahaan kecil milik keluarga dimana pengendalian personal/kultural akan efektif karena sejalannya tujuan perusahaan dengan keinginan individu yang bekerja di sana. 4 | Page



Menurut Merchant dan Stade (2012:131) dalam perusahaan besar, ketatnya pengendalian personal/kultural tergantung pada bagaimana perusahaan melakukan: 1) Walk and talk interview yang dilakukan perusahaan 2) Perencanaan insentif kelompok (goup insentive plan) 3) Pelatihan yang dibutuhkan pegawai Merchant dan Stade (2012:132) membuat ringkasan mengenai karakteristik pengendalian yang ketat pada setiap jenis pengendalian sebagai berikut: Tipe Pengendalian Apa yang Membuat Pengendalian Ketat Hasil atau pertanggungjawaban Definisi hasil/aaktivitas yang diinginkan: aktivitas o Sejalan (congruence) dengan keahlian perusahaan yang sebenarnya o Spesifik o Dikomunikasikan dan diinternalisasikan secara efektif o Lengkap (jika pada penekanan pertanggujawaban) Pengukuran hasil atau pelacakan aktivitas: o Sejalan (congruence) o Tepat (precise) o Objektif o Tepat waktu o Dapat dimengerti Reward and punishment: o Melibatkan pegawai secara signifikan o Langsung dan pasti terhubung ke hasil atau aktivitas Pembatasan perilaku (behavioral o Dapat diandalkan (reliable) constraints) o Bersifat membatasi (restrictive) Pre Action Review o Sering (frequent) o Detail o Dilakukan oleh orang yang benar-benar mengetahui Pengendalian personal atau kultural Mengetahui dengan pasti bahwa ada hubungan antara karakteristik personal/kultural dengan tujuan perusahaan. 5. Kasus atas People Control (Pengendalian Orang) Contoh atas implementasi control system tightness adalah sebagai berikut: 1) Pengendalian Hasil 5 | Page



 Contoh pengendalian hasil yang ketat adalah perlakuan potongan atas keterlambatan kehadiran pegawai pada Kantor Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Tenggara. Satu menit saja terlambat, tidak ada kompromi, pegawai yang bersangkutan langsung kena potong tunjangan kinerjanya.  Contoh pengendalian hasil yang longgar adalah tidak adanya sistem reward dalam kantor, jikapun ada reward yang diberikan tidak signifikan dan tidak dapat memotivasi pegawai untuk bekerja lebih giat lagi. Antara pegawai yang giat dan pegawai yang malas-malasan perlakuannya sama. 2) Pengendalian Aktivitas  Contoh pengendalian aktivitas yang ketat adalah dalam melakukan pre action review. Kepala Bidang di bagian saya bekerja selalu membuat persyaratan, semua tim yang akan melaksanakan tugas, wajib membuat KM 5. KM 5 yaitu rencana kegiatan perhari, detail dari jam ke jam akan melakukan kegiatan apa ketika dinas nanti. KM 5 tersebut akan direview terlebih dahulu oleh pengendali teknis dan pengendali mutu (kepala bidang) untuk melihat keefektifan atas penugasan yang akan dilakukan.  Contoh pengendalian aktivitas yang longgar adalah di salah satu pemerintah daerah yang pernah saya datangi, ruangan kerja di bagian keuangan yang seharusnya tidak boleh semberangan orang dapat memasukinya, namun disana siapapun boleh keluar masuk ruangan, bahkan sering ditemui pedagang-pedagang yang masuk ke ruangan tersebut. 3) Pengendalian Personal/Kultural  Contoh pengendalian personal/kultural yang ketat adalah Kepala Bidang tidak menunjuk sembarangan orang untuk menjadi ketua tim asistensi penyusunan pelaporan keuangan, beliau mempertimbangkan keahlian yang dibutuhkan (selain keahlian dalam penguasaan peraturan dan mekanisme penyusunan laporan keuangan), seperti kemampuan memotivasi pegawai pemda dalam melakukan tugasnya, kemampuan bersosialisasi dengan pegawai pemda tersebut,  Contoh pengendalian personal/kultural yang longgar adalah pernah ditemui di salah satu pemerintah daerah yang pernah saya datangi, ternyata Kepala Bagian Akuntansinya bukan merupakan lulusan jurusan akuntansi, melainkan jurusan teknik. Dari situ saya lihat bahwa penempatan pegawai disana tidak mempertimbangkan kemampuan pegawai dengan pekerjaan yang akan dilakukan. 6. Penutup 6 | Page



Ketat atau longgarnya pengendalian yang dilakukan oleh sebuah perusahaan akan meningkatkan atau menurunkan persentase kemungkinan perusahaan tersebut mencapai tujuannya. Semakin ketat pengendalian yang dilakukan, semakin besar pula persentase kemungkinan perusahaan mencapai tujuannya. Seberapa ketat perusahaan menerapkan pengendaliannya



tidak



dapat



diputuskan



begitu



saja,



keputusan



tersebut



harus



mempertimbangkan berbagai aspek, karena pengendalian yang terlalu ketat akan mengakibatkan pegawai menjadi tertekan dan kehilangan motivasi untuk bekerja, sedangkan pengendalian yang terlalu longgar akan mengakibatkan pegawai tidak takut untuk melakukan hal yang dilarang oleh perusahaan.



Daftar Pustaka Firdasari, P. S. (2013). Analisis Penerapan Result Control dalam Mengatasi Control Problem pada Agency Galaxy PT Zurich Topas Life di Surabaya. Jurnal Ilmiah Mahasiswa Universitas Surabaya Vol.2 No.2, 1-12. Merchant, K. A., & Stede, W. A. (2012). Management Control Systems Performance Measurement, Evaluation and Incentives. England: Pearson Education. Praptapa, A. (2009). The Art of Controlling People Strategi Mengendalikan Perusahaan. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.



7 | Page