Dampak Knowledge Management Terhadap Organisasi [PDF]

Citation preview

MAKALAH KNOWLEDGE MANAGEMENT “DAMPAK KNOWLEDGE MANAGEMENT TERHADAP ORGANISASI”



DISUSUN OLEH: KELOMPOK PROSES



Nurisnaini Masyitah Ely



A021181530



Putri Firsati Ronia



A021181361



Syarmila



A021181008 DEPARTEMEN MANAJEMEN



FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR 2020



KATA PENGANTAR



Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan inayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah tentang “Dampak Knowledge Management Terhadap Organisasi.” Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini. Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan senang hati kami menerima saran dan kritik dari pembaca agar saya dapat memperbaiki makalah ini. Akhir kata, kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat maupun inspirasi bagi setiap pembacanya.



Makassar, 17 November 2020



Kelompok Penyusun



i



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR...............................................................................................................i DAFTAR ISI............................................................................................................................ii BAB 1 : PENDAHULUAN......................................................................................................1 1.1



Latar Belakang....................................................................................................................1



1.2



Rumusan Masalah...............................................................................................................2



1.3



Tujuan..................................................................................................................................2



BAB 2 : PEMBAHASAN.........................................................................................................3 2.1



Dampak Knowledge Management pada Individu/ karyawan..........................................3



2.2



Dampak terhadap Proses....................................................................................................6



2.3



Dampak terhadap produk...................................................................................................9



2.4



Dampak Terhadap kinerja organisasi..............................................................................11



BAB 3 : PENUTUP................................................................................................................14 3.1



Kesimpulan........................................................................................................................14



DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................iii



ii



BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Seiring dengan pertumbuhan jumlah perguruan tinggi dalam beberapa tahun terakhir, menunjukkan tingkat persaingan telah memasuki ranah pendidikan. Tingginya kesadaran masyarakat untuk mengenyam pendidikan menjadi salah satu factor pendorong munculnya persaingan pada dunia pendidikan. Kondisi persaingan seperti ini harus disikapi oleh lembaga pendidikan untuk menentukan langkah strategis agar perguruan tinggi tetap mampu bersaing. Untuk tetap mampu bersaing, perguruan tinggi harus memiliki sumber daya yang unggul dari pesaingnnya. Sumber daya yang dapat diunggulkan salah satunya adalah sumber daya pengetahuan (knowledge management). Pengelolaan knowledge management merupakan langkah strategis bagi perguruan tinggi untuk mengeidentifikasi knowledge yang dimiliki sehingga dapat teridentifikasi keunggulan yang dimiliki perguruan tinggi dalam meningkatkan kinerja perguruan tinggi. Menurut Nasser et al (2012) Knowledge management merupakan sebuah proses yang membantu organisasi untuk menemukan, memilih, mengatur, menyebarkan, dan mentransfer informasi penting dan keahlian yang diperlukan untuk kegiatan. Knowledge management merupakan formalisasi dan akses pengalaman, pengetahuan dan keahlian yang menciptakan kemampuan baru yang memungkinkan kinerja yang unggul, mendorong inovasi dan meningkatkan nilai pelanggan (Khan, 2012). Mills & Smith (2011) meneliti dampak dari knowledge management pada kinerja perusahaan, hasil penelitian menunjukkan bahwa knowledge management berdampak pada kinerja perusahaan. Sedangkan Nasser et al (2012) meneliti knowledge management dalam perannya meningkatkan kinerja perusahaan pada beberapa perusahaan di Mesir, hasil penelitian nya menunjukkan hubungan positif antara knowledge management dan kinerja perusahaan Gold et al (2001) meneliti secara empiris isu-isu knowledge management dari perspektif kemampuan organisasi, hasil penelitiannya menemukan bukti bahwa knowledge management infrastruktur dan knowledge management process adalah pendorong efektivitas organisasi. Quink (2008) meneliti dampak knowledge management terhadap kinerja 1



organisasi nirlaba, hasil penelitiannya menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara knowledge management infrastruktur, knowledge management procees dan kinerja organisasi. Suzana & Kasim (2010) mempelajari peran penting praktek penerapan knowledge management dalam meningkatkan kinerja organisasi, hasil studi nya menunjukkan bahwa tingkat praktek knowledge management merupakan kriteria penting untuk menentukan dan meningkatkan kinerja organisasi. Implementasi Knowledge Management dalam bisnis menunjukkan bahwa knowledge management merupakan variabel penting dalam proses implementasi pembangunan keunggulan bersaing yang berbasis sumber daya (Carter & Scarbrough, 2001). Begitu juga dengan kinerja pada perguruan tinggi, yang akan mencapai hasil yang maksimal apabila didukung dengan knowledge yang dimiliki.



1.2 Rumusan Masalah 1. Apa dampak knowledge management pada individu / karyawan? 2. Apa dampak knowledge management terhadap proses organisasi? 3. Apa dampak knowledge management terhadap produk organisasi? 4. Apa dampak knowledge management terhadap kinerja organisasi?



1.3 Tujuan 1. Untuk mengetahui dampak knowledge management pada individu / karyawan. 2. Untuk mengetahui dampak knowledge management terhadap proses organisasi. 3. Untuk mengetahui dampak knowledge management terhadap produk organisasi. 4. Untuk mengetahui dampak knowledge management terhadap kinerja organisasi.



2



BAB 2 PEMBAHASAN



2.1 Dampak Knowledge Management pada Individu/ karyawan Manajemen pengetahuan dapat mempengaruhi karyawan organisasi dalam beberapa cara. Pertama-tama, dapat memfasilitasi pembelajaran mereka (dari satu sama lain maupun dari sumber eksternal). Pembelajaran oleh individu karyawan ini memungkinkan organisasi untuk terus tumbuh dan berubah dalam menanggapi pasar dan teknologi (Sabherwal 2008). Manajemen pengetahuan juga menyebabkan karyawan menjadi lebih fleksibel dan meningkatkan kepuasan kerja mereka. Ini sebagian besar karena peningkatan kemampuan mereka untuk mempelajari solusi atas masalah bisnis yang berhasil di masa lalu, serta solusi yang tidak berhasil. Efek ini sekarang dibahas.



2.2.1 Dampak pada pembelajaran karyawan



Manajemen pengetahuan dapat membantu meningkatkan pembelajaran karyawan dan eksposur ke pengetahuan terbaru di bidang mereka. Ini dapat dicapai dengan berbagai cara termasuk eksternalisasi dan internalisasi, sosialisasi, dan praktik 3



komunitas. Kami telah menjelaskan sebelumnya eksternalisasi sebagai proses mengubah pengetahuan tacit menjadi bentuk eksplisit, dan internalisasi sebagai konversi pengetahuan eksplisit menjadi pengetahuan diam-diam (Nonaka dan Takeuchi 1995). Eksternalisasi dan internalisasi bekerja sama dalam membantu individu belajar. Salah satu contoh eksternalisasi yang mungkin adalah menyiapkan laporan tentang pelajaran yang didapat dari suatu proyek. Dalam mempersiapkan laporan, anggota tim mendokumentasikan, atau mengeluarkan, pengetahuan diamdiam yang mereka peroleh selama proyek. Individu yang memulai proyek selanjutnya dapat menggunakan laporan ini untuk memperoleh pengetahuan yang diperoleh oleh tim sebelumnya. Orang-orang ini memperoleh pengetahuan diam-diam melalui internalisasi — yaitu dengan membaca laporan eksplisit dan dengan demikian mengalami kembali apa yang telah dialami orang lain. Jadi, seorang ahli yang menulis buku mengeksternalisasi pengetahuannya di bidang itu, dan seorang siswa yang membaca buku memperoleh pengetahuan diam-diam dari pengetahuan yang dijelaskan dalam buku tersebut. Sosialisasi juga membantu individu memperoleh pengetahuan tetapi biasanya melalui kegiatan bersama seperti pertemuan, percakapan informal, dan sebagainya. Satu spesifik, tapi penting, belajar melalui sosialisasi dapat difasilitasi melibatkan penggunaan a Komunitas praktek, yang kami definisikan di Bab 3 sebagai kelompok individu yang organik dan terorganisir sendiri yang mungkin tersebar secara geografis atau organisasi tetapi berkomunikasi secara teratur untuk membahas masalah kepentingan bersama. Di Kotak 5.1, kami menjelaskan bagaimana satu organisasi dapat memungkinkan pembelajaran individu melalui penerapan praktik komunitas. Pengalaman Xerox menggambarkan cara di mana manajemen pengetahuan dapat memungkinkan karyawan organisasi untuk belajar satu sama lain serta dari pengalaman sebelumnya dari mantan karyawan. Ini juga menunjukkan bagaimana proses pembelajaran individu seperti itu dapat mengarah pada kesuksesan organisasi yang berkelanjutan



2.2.2 Dampak pada adaptasi karyawan Ketika proses manajemen pengetahuan di sebuah organisasi mendorong karyawannya untuk terus belajar dari satu sama lain, karyawan cenderung memiliki informasi dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk beradaptasi kapan pun keadaan organisasi. Selain itu, ketika mereka menyadari perubahan yang sedang berlangsung 4



dan potensial di masa depan, mereka cenderung tidak terkejut. Kesadaran akan ide-ide baru dan keterlibatan dalam diskusi yang mengalir bebas tidak hanya mempersiapkan mereka untuk menanggapi perubahan, tetapi mereka juga membuatnya lebih mungkin. untuk menerima perubahan. Dengan demikian, manajemen pengetahuan cenderung menghasilkan kemampuan beradaptasi yang lebih besar di antara karyawan. 2.2.3 Dampak Terhadap Kepuasan Karyawan Dua manfaat dari manajemen pengetahuan yang diperoleh langsung untuk setiap karyawan telah dibahas di atas: (a) Mereka mampu belajar lebih baik daripada karyawan di perusahaan yang kurang inKM, dan (b) mereka lebih siap untuk perubahan. Dampak ini menyebabkan karyawan merasa lebih baik karena perolehan pengetahuan dan peningkatan keterampilan serta dampak tersebut meningkatkan nilai pasar mereka relatif terhadap karyawan organisasi lain. Studi baru-baru ini menemukan bahwa dalam organisasi yang memiliki lebih banyak karyawan yang berbagi pengetahuan satu sama lain, tingkat perputaran berkurang sehingga secara positif mempengaruhi pendapatan dan laba (Bontis 2003). Memang, data wawancara keluar dalam studi ini menunjukkan bahwa salah satu alasan utama banyak pekerja berpengetahuan paling cerdas berganti pekerjaan adalah karena, "mereka merasa bakat mereka tidak sepenuhnya dimanfaatkan". Tentu saja, adalah mungkin untuk memperdebatkan arah sebab akibat yang terbalik; artinya, karyawan yang lebih puas cenderung lebih bersedia untuk berbagi pengetahuan. Arah kausal dari hubungan antara kepuasan kerja karyawan dan berbagi pengetahuan perlu diteliti lebih lanjut. Selain itu, manajemen pengetahuan juga memberikan solusi kepada karyawan atas masalah yang mereka hadapi jika masalah yang sama telah dihadapi sebelumnya dan ditangani secara efektif. Ketentuan solusi yang telah dicoba dan diuji ini (misalnya, melalui mekanisme pengarahan yang dibahas dalam Bab 3) memperkuat keefektifan karyawan dalam melakukan pekerjaan mereka. Hal ini membantu agar karyawan tersebut tetap termotivasi, karena karyawan yang sukses akan sangat termotivasi sementara karyawan yang menghadapi masalah dalam melakukan pekerjaannya kemungkinan besar akan kehilangan motivasi. Jadi, sebagai hasil dari pengetahuan mereka yang meningkat, nilai pasar yang lebih baik, dan kinerja pekerjaan yang lebih besar, manajemen pengetahuan memfasilitasi kepuasan kerja karyawan. Selain itu, beberapa pendekatan untuk manajemen pengetahuan, seperti pendampingan dan 5



pelatihan, juga secara langsung berguna dalam memotivasi karyawan sehingga meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Demikian pula, komunitas praktik memberikan karyawan yang terlibat kontrol yang intim dan tervalidasi secara sosial atas praktik kerja mereka sendiri (Brown dan Duguid 1991). Gambar 5.3 Merangkum dampak di atas manajemen pengetahuan dan pengetahuan terhadap karyawan organisasi.



2.2 Dampak terhadap Proses Manajemen pengetahuan juga memungkinkan perbaikan dalam proses organisasi seperti pemasaran, manufaktur, akuntansi, teknik, hubungan masyarakat, dan lain sebagainya. Dampak ini dapat dilihat dalam tiga dimensi utama: efektivitas, efisiensi, dan tingkat inovasi proses. Ketiga dimensi tersebut dapat dicirikan sebagai berikut: o Efektivitas : Melakukan proses yang paling sesuai dan membuat keputusan sebaik mungkin. 6



o Efisiensi : Melakukan proses dengan cepat dan dengan biaya rendah. o Inovasi : Melakukan proses dengan cara yang kreatif dan baru yang meningkatkan efektivitas dan efisiensi — atau setidaknya kemampuan pemasaran. Manajemen pengetahuan dapat meningkatkan aspek yang saling terkait di atas dari proses organisasi melalui beberapa cara, termasuk pengetahuan yang lebih baik yang diberikan kepada individu (melalui pertukaran, sosialisasi, dan sebagainya) dan penyediaan pekerjaan solusi yang mampu (melalui arahan dan rutinitas), bagi karyawan untuk memecahkan masalah yang dihadapi dalam tugas mereka. Efek KM pada efektivitas, efisiensi, dan inovasi dibahas lebih rinci di bawah ini. 2.2.1 Dampak pada Efektivitas Proses Manajemen pengetahuan dapat memungkinkan organisasi menjadi lebih efektif dengan membantu mereka memilih dan melakukan proses yang paling tepat. Manajemen pengetahuan yang efektif memungkinkan anggota organisasi untuk mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk memantau kejadian eksternal. Hal ini menghasilkan lebih sedikit kejutan bagi para pemimpin organisasi dan akibatnya mengurangi kebutuhan untuk mengubah rencana dan menerima pendekatan yang kurang efektif. Sebaliknya, manajemen pengetahuan yang buruk dapat mengakibatkan kesalahan oleh organisasi karena mereka berisiko mengulangi kesalahan masa lalu atau tidak meramalkan masalah yang jelas. Misalnya, Ford Motor Company dan Firestone (sekarang bagian dari Bridgestone Corporation) mengalami banyak masalah yang mungkin dapat dikurangi melalui berbagi pengetahuan yang lebih luas, baik dengan bertukar pengetahuan dan informasi eksplisit atau dengan menggunakan pertemuan (dan sarana sosialisasi lainnya) untuk berbagi pengetahuan diam-diam. Perusahaan-perusahaan ini memang memiliki informasi yang diperlukan untuk memperingatkan mereka tentang ketidakcocokan ban Ford Explorers dan Firestone. Namun, informasi tersebut tidak terintegrasi di kedua perusahaan, yang mungkin menghambat salah satu perusahaan untuk memiliki "gambaran lengkap". Menarik untuk dicatat bahwa meskipun Ford memiliki proses manajemen pengetahuan yang baik (Proses Replikasi Praktik Terbaik, dibahas nanti dalam bab ini), itu tidak digunakan untuk mengelola informasi dan pengetahuan yang berkaitan dengan Ford Explorer dan ban Firestone, atau mengidentifikasi potensi risiko tapak ban terkelupas, menyebabkan kerusakan ban dengan kemungkinan kecelakaan jika kendaraan 7



kemudian melaju dengan kecepatan tinggi (Stewart 2000). Hasilnya adalah hilangnya nyawa yang signifikan bagi pelanggan mereka dan tanggung jawab hukum yang belum pernah terjadi sebelumnya. Manajemen pengetahuan memungkinkan organisasi untuk dengan cepat menyesuaikan proses mereka sesuai dengan keadaan saat ini, dengan demikian mempertahankan efektivitas proses dalam perubahan waktu. Di sisi lain, organisasi yang kurang dalam manajemen pengetahuan merasa sulit untuk mempertahankan keefektifan proses ketika dihadapkan pada pergantian karyawan yang berpengalaman dan karyawan baru



2.2.2 Dampak pada Proses Efisiensi Mengelola pengetahuan secara efektif juga dapat memungkinkan organisasi menjadi lebih produktif dan efisien. Setelah menjelajahi “kotak hitam” dari berbagi pengetahuan dalam jaringan Toyota Motor Corporation, Dyer dan Nobeoka (2000, p. 364) menemukan bahwa “kemampuan Toyota untuk secara efektif membuat dan mengelola proses berbagi pengetahuan tingkat jaringan, setidaknya sebagian, menjelaskan keunggulan produktivitas yang dinikmati oleh Toyota dan pemasoknya. " Difusi pengetahuan ditemukan terjadi lebih cepat di dalam jaringan produksi Toyota daripada di jaringan produsen mobil pesaing. Ini karena jaringan Toyota telah memecahkan tiga dilema mendasar yang berkaitan dengan berbagi pengetahuan dengan merancang metode untuk: (1) memotivasi anggota untuk berpartisipasi dan secara terbuka berbagi pengetahuan berharga (sambil mencegah limpahan yang tidak diinginkan kepada pesaing); (2) cegah penumpang gratis — yaitu, individu yang belajar dari orang lain tanpa membantu orang lain belajar; dan (3) mengurangi biaya yang terkait dengan menemukan dan mengakses berbagai jenis pengetahuan berharga.



2.2.3 Dampak pada Proses Inovasi Organisasi dapat semakin mengandalkan pengetahuan yang dibagikan ke seluruh individu untuk menghasilkan solusi inovatif untuk masalah serta untuk mengembangkan proses organisasi yang lebih inovatif. Manajemen pengetahuan telah terbukti memungkinkan terjadinya curah pendapat yang lebih berisiko (Storck dan Hill 2000) dan dengan demikian meningkatkan inovasi proses. Dalam konteks ini, 8



konsep "ba" dari Non-aka (1998) —yang setara dengan "tempat" dalam bahasa Inggris dan mengacu pada ruang bersama (fisik, virtual, atau mental) untuk hubungan yang muncul — adalah relevan. Berbeda dengan informasi, pengetahuan tidak dapat dipisahkan dari konteksnya. Dengan kata lain, pengetahuan tertanam dalam ba, oleh karena itu diperlukan fondasi dalam ba untuk mendukung proses penciptaan pengetahuan. JP Morgan Chase & Co. Gambar 5.4 merangkum dampak manajemen pengetahuan dan pengetahuan di atas pada proses organisasi.



2.3 Dampak terhadap produk Manajemen pengetahuan juga berdampak pada produk organisasi. Dampak tersebut dapat dilihat dalam dua hal: produk bernilai tambah dan produk berbasis pengetahuan. Sedangkan dampak pada dimensi di atas datang baik melalui pengetahuan maupun langsung dari KM, dampak di bawah ini timbul terutama dari pengetahuan yang diciptakan melalui KM. Ini digambarkan pada Gambar 5.5. 2.3.1Dampak pada Produk Nilai Tambah



9



Proses manajemen pengetahuan dapat membantu organisasi menawarkan produk baru atau produk yang ditingkatkan yang memberikan nilai tambahan yang signifikan dibandingkan dengan produk sebelumnya. Salah satu contohnya adalah Proses Replikasi Praktik Terbaik Ford di bidang manufaktur. Setiap tahun kantor pusat Ford memberikan "tugas" kepada para manajer, yang mengharuskan mereka untuk melakukan perbaikan lima persen, enam persen, atau tujuh persen dalam ukuran-ukuran utama — misalnya, peningkatan hasil produksi atau penggunaan energi. Setelah menerima tugas mereka, para manajer beralih ke praktik terbaik database untuk mencari pengetahuan tentang upaya sukses sebelumnya. Ford mengklaim bahwa sistem "replikasi praktik terbaik" -nya, yang menggunakan jejak Ford dengan sangat rinci, menghemat $ 245 juta perusahaan dari tahun 1996 hingga 1997 (Anthes 1998). Selama periode empat setengah tahun dari tahun 1996 hingga 2000, lebih dari 2.800 praktik unggul yang terbukti diterapkan di seluruh operasi manufaktur Ford. Nilai terdokumentasi dari pengetahuan bersama pada tahun 2000 adalah US $ 850 juta, dengan $ 400 juta nilai lainnya diantisipasi dari pekerjaan yang sedang berlangsung, dengan total $ 1,25 miliar (Stewart 2000; Swarup 2005). Produk nilai tambah juga mendapat manfaat dari manajemen pengetahuan karena pengaruh yang terakhir memiliki inovasi proses organisasi. Misalnya, proses inovatif yang dihasilkan dari manajemen pengetahuan di Buckman Laboratories memungkinkan staf penjualan dan pendukung untuk memasukkan masalah pelanggan ke dalam jaringan komputer mereka untuk mengakses keahlian yang relevan di seluruh perusahaan dan dapat mengembangkan solusi inovatif bagi pelanggan. Demikian pula, Steelcase Inc., menggunakan informasi yang diperoleh melalui etnografi video dari pelanggannya, pengguna akhir perabot kantor, untuk memahami bagaimana produknya digunakan dan kemudian mendesain ulang produk agar lebih menarik bagi pelanggan (Skyrme 2000). 2.3.1Dampak pada Produk Berbasis Pengetahuan Manajemen pengetahuan juga dapat berdampak besar pada produk yang secara inheren berbasis pengetahuan — misalnya, dalam industri konsultasi dan pengembangan perangkat lunak. Misalnya, konsultan di ICL 2 dapat dengan cepat mengakses dan menggabungkan pengetahuan terbaik yang tersedia dan menawar proposal yang jika tidak akan terlalu mahal atau terlalu memakan waktu untuk disatukan. Memang, dalam industri seperti itu, manajemen pengetahuan diperlukan 10



untuk kelangsungan hidup belaka. Produk berbasis pengetahuan juga terkadang memainkan peran penting dalam perusahaan manufaktur tradisional. Contoh klasik adalah



pengembangan



mesin



pembuat



roti



otomatis



dari



Matsushita



(sekarangPanasonic Corporation). Untuk mendesain mesin, Matsushita mencari ahli pembuat roti, mengamati teknik ahli pembuat roti, dan kemudian memasukkannya ke dalam fungsi mesin (Nonaka dan Takeuchi 1995). Demikian pula, perusahaan seperti SunMicrosystems



telah



meningkatkan



tingkat



layanan



pelanggan



dengan



menempatkan solusi untuk masalah pelanggan dalam basis pengetahuan yang dapat dibagikan. Selain itu, pelanggan dapat mengunduh tambalan perangkat lunak dari Internet berdasarkan jawaban mereka ke sistem otomatis yang meminta pelanggan dengan serangkaian pertanyaan yang ditujukan untuk mendiagnosis kebutuhan pelanggan.



2.4 Dampak Terhadap kinerja organisasi Selain berpotensi berdampak pada orang, produk, dan proses, manajemen pengetahuan juga dapat mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan. Deutsche Bank menjelaskan semuanya secara singkat ketika mengeluarkan iklan besar di Wall Street Journal ( Stewart 2001, hal. 192) yang berbunyi: “Ide adalah modal. Sisanya hanyalah uang. ” Iklan ini mencerminkan keyakinan bahwa investasi dalam manajemen pengetahuan harus dipandang sebagai investasi modal. Investasi ini mungkin mampu menghasilkan manfaat jangka panjang bagi seluruh organisasi daripada sebagai aset yang hanya memberikan nilai pada saat ini. Manajemen pengetahuan dapat mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan baik secara langsung maupun tidak langsung seperti yang dibahas di bawah ini. 2.4.1 Dampak Langsung pada Kinerja Organisasi Dampak langsung manajemen pengetahuan terhadap kinerja organisasi terjadi ketika pengetahuan digunakan untuk menciptakan produk inovatif yang menghasilkan pendapatan dan laba atau ketika strategi manajemen pengetahuan sejalan dengan strategi bisnis. Dampak langsung seperti itu menyangkut pendapatan dan / atau biaya dan dapat secara eksplisit dikaitkan dengan visi atau strategi organisasi. Akibatnya, mengukur dampak langsung relatif mudah. Hal itu dapat diamati dari segi peningkatan laba atas investasi (ROI). Misalnya, seorang direktur akun di British 11



Telecom (Grup BT plc) menunjukkan bahwa tim penjualannya menghasilkan sekitar US $ 1,5 juta dalam bisnis baru berdasarkan pengarahan dari sistem manajemen pengetahuan baru (Compton 2001). 2.4.2 Dampak Tidak Langsung Terhadap Kinerja Organisasi Dampak tidak langsung dari manajemen pengetahuan terhadap kinerja organisasi muncul melalui aktivitas yang tidak terkait langsung dengan visi, strategi, pendapatan, atau biaya organisasi. Efek tersebut terjadi, misalnya, melalui penggunaan manajemen pengetahuan untuk menunjukkan kepemimpinan intelektual dalam industri, yang, pada gilirannya, dapat meningkatkan loyalitas pelanggan. Atau, dapat terjadi melalui penggunaan pengetahuan untuk mendapatkan posisi negosiasi yang menguntungkan sehubungan dengan pesaing atau organisasi mitra. Tidak seperti dampak langsung, bagaimanapun, dampak tidak langsung tidak dapat dikaitkan dengan transaksi dan, oleh karena itu, tidak dapat diukur dengan mudah. Salah satu contoh manfaat tidak langsung adalah penggunaan manajemen pengetahuan untuk mencapai skala dan cakupan ekonomi. Sebelum memeriksa efek ini, kami memeriksa secara singkat apa yang kami maksud dengan skala dan cakupan ekonomi. Keluaran perusahaan dikatakan sebagai pameran skala ekonomi jika biaya produksi rata-rata per unit menurun dengan peningkatan output. Karena skala ekonomi, perusahaan yang lebih kecil memiliki biaya lebih tinggi daripada perusahaan besar, yang membuatnya sulit untuk bersaing dengan perusahaan besar dalam hal harga. Beberapa alasan yang menghasilkan skala ekonomis antara lain: biaya penyiapan yang besar membuat produksi skala rendah tidak ekonomis, kemungkinan peningkatan spesialisasi seiring dengan peningkatan produksi, dan diskon yang lebih besar dari pemasok kemungkinan terjadi saat produksi berskala besar. Keluaran perusahaan dikatakan sebagai pameran ekonomi ruang lingkup ketika total biaya dari perusahaan yang sama yang memproduksi dua atau lebih produk yang berbeda lebih kecil dari jumlah biaya yang akan dikeluarkan jika setiap produk diproduksi secara terpisah oleh perusahaan yang berbeda. Karena ruang lingkup ekonomi, perusahaan yang memproduksi beberapa produk memiliki biaya lebih rendah daripada pesaing yang berfokus pada lebih sedikit produk. Beberapa alasan yang menghasilkan ruang lingkup ekonomi meliputi: memasukkan inovasi baru ke dalam beberapa produk, penggunaan bersama fasilitas produksi, dan pemasaran atau administrasi bersama. Ekonomi ruang lingkup juga 12



dapat muncul jika produksi satu barang menyediakan yang lain sebagai produk sampingan. Manajemen pengetahuan dapat berkontribusi pada skala dan cakupan ekonomi dengan kemampuan organisasi untuk membuat dan memanfaatkan pengetahuan yang terkait dengan produk, pelanggan, dan sumber daya manajerial di seluruh bisnis. Desain produk, komponen, proses manufaktur, dan keahlian dapat dibagi di seluruh bisnis sehingga mengurangi biaya pengembangan dan produksi, mempercepat pengembangan produk baru, dan mendukung respons cepat terhadap peluang pasar baru. Demikian pula, pengetahuan bersama tentang preferensi pelanggan, kebutuhan, dan perilaku pembelian dapat memungkinkan cross-selling produk yang ada atau pengembangan produk baru. Terakhir, ruang lingkup ekonomi juga dihasilkan dari penerapan keterampilan pemasaran umum dan tenaga penjualan di seluruh bisnis. Meskipun skala dan cakupan ekonomi dapat, dan biasanya, mengarah pada peningkatan laba atas investasi. Dampak tidak langsung lain dari manajemen pengetahuan adalah memberikan yang berkelanjutan keunggulan kompetitif. Pengetahuan dapat memungkinkan organisasi untuk mengembangkan dan mengeksploitasi sumber daya berwujud dan tidak berwujud lainnya dengan lebih baik daripada yang dapat dilakukan oleh pesaing, meskipun sumber daya itu sendiri mungkin tidak unik. Pengetahuan, terutama pengetahuan tacit yang spesifik konteks, cenderung unik dan oleh karena itu sulit untuk ditiru. Selain itu, tidak seperti kebanyakan sumber daya tradisional, ini tidak dapat dengan mudah dibeli dalam bentuk siap pakai. Untuk memperoleh pengetahuan yang sama, pesaing perusahaan harus memiliki pengalaman yang serupa, tetapi untuk memperoleh pengetahuan melalui pengalaman membutuhkan waktu. Oleh karena itu, pesaing dibatasi sejauh mana mereka dapat mempercepat pembelajaran mereka melalui investasi yang lebih besar.



13



BAB 3 PENUTUP 3.1 Kesimpulan Perusahaan yang memiliki organisasi pembelajar adalah perusahaan yang memiliki keahlian dalam menciptakan, mengambil, dan mentransfer pengetahuan, serta memodifikasi perilakunya untuk merefleksikan pengetahuan dan pengalaman barunya. Organisasi pembelajar menolak stabilitas dengan cara terus menerus melakukan evaluasi diri dan eksperimentasi. Walczak (2008) menyatakan ketika dunia semakin dinamis, organisasi harus mudah beradaptasi untuk dapat merespon kebutuhan yang berbeda dari organisasi yang berbeda di seluruh dunia. Ia juga berpendapat bahwa dalam rangka meningkatkan penerapan manajemen pengetahuan dan organiasasi pembelajar, perlu diwakili di manajemen pengetahuan dan model organisasi pembelajar dan instrument pengukurannya. KM sangat berkaitan dengan organisasi, terlebih ketika membahas mengenai kinerja organisasi. Dampak tidak langsung dari manajemen pengetahuan terhadap kinerja organisasi muncul melalui aktivitas yang tidak terkait langsung dengan visi, strategi, pendapatan, atau biaya organisasi. Manajemen pengetahuan dapat berkontribusi pada skala dan cakupan ekonomi dengan kemampuan organisasi untuk membuat dan memanfaatkan pengetahuan yang terkait dengan produk, pelanggan, dan sumber daya manajerial di seluruh bisnis. Desain produk, komponen, proses manufaktur, dan keahlian dapat dibagi di seluruh bisnis sehingga mengurangi biaya pengembangan dan produksi, mempercepat pengembangan produk baru, dan mendukung respons cepat terhadap peluang pasar baru. Demikian pula, pengetahuan



14



bersama tentang preferensi pelanggan, kebutuhan, dan perilaku pembelian dapat memungkinkan cross-selling produk yang ada atau pengembangan produk baru. Dampak tidak langsung lain dari manajemen pengetahuan adalah memberikan yang berkelanjutan keunggulan kompetitif. Pengetahuan dapat memungkinkan organisasi untuk mengembangkan dan mengeksploitasi sumber daya berwujud dan tidak berwujud lainnya dengan lebih baik daripada yang dapat dilakukan oleh pesaing, meskipun sumber daya itu sendiri mungkin tidak unik. Pengetahuan, terutama pengetahuan tacit yang spesifik konteks, cenderung unik dan oleh karena itu sulit untuk ditiru. Selain itu, tidak seperti kebanyakan sumber daya tradisional, ini tidak dapat dengan mudah dibeli dalam bentuk siap pakai. Untuk memperoleh pengetahuan yang sama, pesaing perusahaan harus memiliki pengalaman yang serupa, tetapi untuk memperoleh pengetahuan melalui pengalaman membutuhkan waktu. Oleh karena itu, pesaing dibatasi sejauh mana mereka dapat mempercepat pembelajaran mereka melalui investasi yang lebih besar.



15



DAFTAR PUSTAKA Dalkir, Kimiz. 2005. Knowledge Management in Theory and Practice. Elsevier ButterworthHeinemann.



Oxford.



URL:



https://dianabarbosa.files.wordpress.com/2009/03/knowledge-management-kimizdalkir.pdf. Diakses pada tanggal 17 November 2020. https://core.ac.uk/download/pdf/327217429.pdf https://core.ac.uk/download/pdf/13653379.pdf



iii