21 0 1 MB
Balance Score Card
DAFTAR ISI
Halaman Judul ............................................................................. i Daftar Isi .......................................................................................ii BAB I PENDAHULUAN ………………………………………………………………..1 BAB II PROFIL BADAN USAHA 2.1 Pendirian …………………………………....………………………………………... 2 2.2 Badan Usaha ………………………………………………………………………….. 2 2.3 Operasional …………………………………………………………………….…….. 2 2.4 Struktur Organisasi ……………………………………………………………….. 2 BAB III VISI, MISI, DAN NILAI-NILAI BADAN USAHA 3.1 Visi ………………………………………………………………………………………. 3 3.2 Misi ........................................................................................... 3 3.3 Nilai-nilai Badan Usaha ................................................................4 BAB IV THE INPUT STAGE 4.1 Audit Internal ……………………………………….………………………………. 6 4.2 Audit Eksternal ................................................................ ...........6 4.3 IFE Matrix dan EFE Matrix .......................................................... 7 4.4 The Competitive Profile Matrix (CPM) ...........................................16 BAB V THE MATCHING STAGE 5.1 The Internal External (IE) Matrix ...…………………………………………....18 5.2 TOWS Matrix ..............................................................................19 5.3 The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix ..........21 5.4 Boston Consulting Group (BCG) Matrix .........................................22
Balance Score Card
5.5 The Grand Strategy (TGS) Matrix .................................................24 5.6 Analisis Strategy Matrix ................................................................25 BAB VI THE DECISION STAGE 6.1 The Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM) ..........................27 6.2 Analisis QSPM .............................................................................29
BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI 7.1 Implementasi Strategi Balance Score Card......................................30 7.2 Sasaran Tahunan (Annual Objectives) PT. Ciputra Development ......32 BAB VIII EVALUASI STRATEGI .....................................................34 BAB IX KESIMPULAN .....................................................................37 REFERENSI .....................................................................................39 LAMPIRAN ......................................................................................40
Balance Score Card
BAB I PENDAHULUAN Seiring dengan semakin meningkatnya kesadaran masyakarat Indonesia
akan
pentingnya kesehatan
khususnya kesahatan
anak,
membuat peranan susu menjadi sangat penting. Oleh karena itu, industri susu semakin memperhatikan kualitas dengan ketatnya persaingan antar perusahaan yang sejenis. Tidak dapat dipungkiri lagi, perkembangan kesadaran masyarakat di Indonesia semakin meningkat. Perusahaan-perusahaan yang berkiprah di industri susu menyadari hal tersebut sehingga berupaya keras menciptakan produk yang mampu memenuhi kebutuhan masyarakat dan berusaha menjadi yang terbaik di bidangnya. Keinginan untuk menjadi yang terbaik dalam bidangnya ini dapat menimbulkan suatu kondisi persaingan yang sangat ketat di antara industri-industri produk susu. Tingkat persaingannya pun tidak lagi bersifat domestik, tetapi juga bersifat internasional. Salah satu industri susu di Indonesia yang turut andil dalam persaingan tersebut adalah PT. Nestle Dancow. Seiring dengan kemajuan teknologi yang dihadapi dan berbagai permasalahan yang timbul baik secara internal maupun eksternal, maka untuk dapat memenangkan persaingan tersebut diperlukan suatu strategi yang tepat dan penerapan yang baik.
Balance Score Card
BAB II PROFIL PERUSAHAAN 2.1 Nama Perusahaan PT. Nestle Dancow Indonesia 2.2 Logo Perusahaan
2.3 Bidang Usaha PT. Nestle Dancow ini bergerak dibidang manufaktur dengan memproduksi susu. 2.4 Visi dan Misi Perusahaan 2.4.1 Visi Adapun visi yang dimiliki oleh PT Nestle Dancow ini adalah:
“Aim to build a business as the world's leading nutrition, health and wellness company based on sound human values and principles ”. PT Nestle Dancow ingin menjadi pemimpin pasar produk nutrisi bergizi untuk bayi dan anak di Indonesia. 2.4.2 Misi Adapun misi yang dimiliki oleh PT Nestle Dancow ini adalah : 1. Memperbaiki nutrisi masa pertumbuhan anak-anak Indonesia
Balance Score Card
2. Mengurangi impor makanan yang telah diproses khususnya produk susu bubuk 3. Turut serta membangun kesehatan dan kecerdasan bayi dan anak-anak
Indonesia
dengan
menyediakan
produk
nutrisi
terpercaya dan terjangkau 4. Menghasilkan pertumbuhan perseroan yang berkesinambungan melalui sistem m,anajemen berkualitas tinggi dan pendekatan inovatif dalam budaya integritas tinggi
5. Mengutamakan kepuasan seluruh stakeholders
2.5 Nilai-nilai Perusahaan Adapun nilai-nilai badan usaha yang dimiliki oleh PT.Nestle Dancow: 1. Kepedulian Menjadikan kami selalu selangkah lebih maju melalui sikap responsif, layanan terbaik, dan fokus pada solusi - bukan pada masalah. 2. Komitmen Memupuk rasa tanggung jawab, kualitas, dan praktik yang andal untuk menjadikan kami mitra masyarakat terpercaya dan disegani. 3. Kepatuhan Kepatuhan pada hukum, peraturan, standar serta praktik terbaik mencerminkan integritas dan nilai-nilai profesional kami.
Balance Score Card
2.6 Sejarah Singkat Perusahaan PT Nestle Indonesia merupakan salah satu perusahaan investasi asing. Perusahaan ini memiliki kantor pusat di Swiss Eropa, pertama kali didirikan oleh Henri Nestle, seorang ahli kimia Jerman yang berdomisili di Vevey,Swiss. Awalnya, Henri merasa prihatin dengan tingginya angka mortalitas di akhir abad 19. Dengan keprihatinannya itu, Henri Nestle berhasil menciptakan makanan pendamping bayi yang tidak mendapat cukup ASI (Air Susu Ibu). Produk tersebut, yang selanjutnya diberi nama Farine Lactee, telah berhasil menyelamatkan banyak anak pada saat itu dan Nestle pun mendapatkan kepercayaan masyarakat. Henri Nestle kemudian memanfaatkan nama keluarganya menjadi logo perusahaanya. Dalam dialek Jerman Swiss, “Nestle” berarti sarang burung kecil (little nest). Logo itu menjadi lambang rasa aman, kasih sayang, kekeluargaan, dan tradisi. Perusahaan Nestle terus mengembangkan produk-produknya dan kemudian menjadi pelopor pada beberapa produk seperti susu kental di Eropa tahun 1905, susu coklat tahun 1929, kopi instant tahun 1938, dll. Produk-produk Nestle telah beredar di Indonesia sejak akhir abad ke-19 dimana salah satunya ialah susu kental manis yang dikenal dengan sebutan “Tjap Nona” (sekarang
“Nestle Milkmaid”). Kantor
pusat Nestle di Swiss, Nestle S.A., bersama sejumlah mitra lokal mendirikan anak perusahaan di Indonesia pada bulan Maret 1971. Saat ini PT Nestle Indonesia mengoperasikan tiga pabrik yang berlokasi di daerah Tangerang (Banten), Panjang (Lampung), dan Kejayan (Jawa Timur). Beberapa merk produk Nestle yabng dipasarkan di Indonesia antara lain : susu bubuk Nestle Dancow, kopi instan Nescafe, Nestle Milo, Nestle Bubur Bayi, Kit Kat, Polo, dll. Nestle Indonesia berkomitmen untuk tetap mengembangkan produk-produk
melalui
inovasi
dan
renovasi demi memuaskan
kebutuhan konsumennya di seluruh Indonesia. Berbagai produk-
Balance Score Card
produk
baru
sebagai inovasi produk telah banyak dikonsumsi
masyarakat Indonesia. Selain itu, produk-produk dari Nestle juga telah menyebar hingga ke daerah-daerah pelosok Indonesia. Hal ini dapat dilihat dari keberadaan produk-produk Nestle, seperti susu Dancow dan kopi Nescafe,yang banyak dijual di berbagai pedagang pengecer maupun warung-warung di pinggir jalan. Kondisi pasar untuk produk-produk Nestle sangat bersaing. Hal ini dapat dilihat dari adanay merk-merk lain yang memiliki kesamaan produk dengan Nestle, seperti produk susu, kopi instan, dan makanan
bayi
instant.
Dalam
menyikapi
hal
tersebut,
manajemen Nestle memiliki inovasi produk yang sangat tinggi.
maka
Balance Score Card
BAB III TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIS Untuk
menentukan
strategi
utama
dapat dilakukan dengan
menggunakan beberapa metode, yang umumnya dapat dikelompokkan ke dalam tiga tahap analisis, yaitu : TAHAP 1 : The Input Stage EFE Matrix
IFE Matrix
CP Matrix
TAHAP 2 : The Matching Stage TOWS Matrix
SPACE Matrix
BCG Matrix
IE Matrix
Grand Strategy Matrix
TAHAP 3 : The Decision Stage Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) 3.1
Tahap pengumpulan data (The Input Stage) Pada
dasarnya,tahap
pengumpulan
data,
ini
melainkan
bukan
hanya
sekadar
kegiatan
juga merupakan suatu kegiatan
pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti:
analisis pasar
analisis kompetitor
analisis komunitas
analisis pemasok
analisis pemerintah Data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri,
seperti:
Balance Score Card
laporan
keuangan
(neraca,
laba
rugi,
cash
flow,
struktur
pendanaan)
laporan kegiatan sumber daya manusia
laporan kegiatan operasional
laporan kegiatan pemasaran Model yang dipakai pada tahap ini ada tiga macam, yaitu:
Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Competitive Profile Matrix (CPM)
3.2
Tahap analisis (The Matching Stage) Setelah
terhadap
mengumpulkan kelangsungan
memanfaatkan
semua
semua
informasi
perusahaan, informasi
tahap
tersebut
yang
berpengaruh
selanjutnya dalam
adalah
model-model
kuantitatif perumusan strategi. Jadi tahap Matching Stage merupakan tahap mengembangkan strategi-strategi alternatif berdasarkan key
internal factors dan key external factors. Penggunaan beberapa model sekaligus dianjurkan agar dapat memperoleh analisis yang lebih lengkap dan akurat. Tahap analisis ini mencakup lima matriks yang umum digunakan, yakni:
Matriks TOWS atau Matriks SWOT
Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks
Boston Consulting Group (BCG) Matriks
Internal-External (IE) Matriks
Grand Strategy Matriks
Balance Score Card
3.3
Tahap pengambilan keputusan (The Decision Stage) Pada tahap ini digunakan metode Quantitative Strategies Planning
Matrix
(QSPM),
menentukan
yang
dapat
ketertarikan
dijadikan
relatif
sebagai
(relative
teknik
analisis
attractiveness)
dari
pelaksanaan strategi alternatif. QSPM merupakan teknik yang dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi untuk memilih strategi alternatif mana yang paling baik. QSPM menggunakan input dari analisis pada stage pertama dan matching results pada stage kedua yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di stage kedua.
Balance Score Card
BAB IV THE INPUT STAGE 4.1 Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal Evaluasi internal dan eksternal ini dilakukan untuk memperoleh berbagai informasi yang berkenaan dengan kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan ancaman (threat) yang dimiliki perusahaan (dalam hal ini PT.Nestle). Evaluasi Faktor Internal :
Persaingan harga dengan kompetitor
Isu negatif dari brand image
Membangun brand image ke seluruh dunia
Promosi yang gencar dan kuat
Diversifikasi produk yang tinggi
Joint ventures
Pengalaman bisnis yang luas
Lemahnya storage dan transportasi
Supply chain management yang kompleks
Teknologi yang canggih pada proses manufaktur
Modal kerja yang lemah
Tim kerja yang profesional
Fasilitas yang lengkap
Produk yang berkualitas
Evaluasi Faktor Eksternal : Harga bahan baku yang mahal Ekstensifikasi penjualan produk Kompetitor yang menawarkan harga bersaing Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu
Balance Score Card
Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang Besarnya pasar domestik yang belum tergarap Gangguan keamanan dalam usaha Semakin banyaknya kelas menengah Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat. Ekonomi diramalkan tumbuh sekitar 6%-7% per tahun selama 3 tahun mendatang (tergantung dari pengaruh negatif kenaikan harga minyak)
Internal Factor Evaluation (IFE) Skor
Faktor Internal 1 a.
Persaingan harga dengan kompetitor
b. Isu negatif dari brand image
2
d.
Promosi yang gencar dan kuat
e.
Diversifikasi produk yang tinggi
f.
Joint ventures
g.
Pengalaman bisnis yang luas
h.
Lemahnya storage dan transportasi
i.
Supply chain management yang kompleks
j.
Teknologi yang canggih pada proses manufaktur
k.
Modal kerja yang lemah
l.
Tim kerja yang profesional
Produk yang berkualitas
5
Weakness
S W
Membangun brand image ke seluruh dunia
n.
4
c.
m. Fasilitas yang lengkap
3
Strength /
S S
S
S
S
W
W
S
W
S
S
S
Balance Score Card
External Factor Evaluation (EFE) Skor
Faktor Eksternal
1
2
3
Opportunity/
4
5
Threat
a.
Harga bahan baku yang mahal
T
b.
Ekstensifikasi penjualan produk
O
c.
Kompetitor yang menawarkan harga bersaing
d.
Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu
e.
Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar
domestik f.
Adanya
T
O T
kemajuan teknologi yang selalu berkembang
(inovasi) g.
Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang
h.
Besarnya pasar domestik yang belum tergarap
i.
Gangguan keamanan dalam usaha
j.
Semakin banyaknya kelas menengah
k.
Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat
O
O
O
T
O
O
Penggolongan IFE dan EFE ke dalam SWOT S (Strength)
W (Weakness)
Persaingan harga dengan kompetitor
Isu negatif dari brand image
Membangun brand image ke seluruh dunia
Lemahnya storage dan transportasi
Promosi yang gencar dan kuat Diversifikasi produk yang tinggi
Joint ventures Pengalaman bisnis yang luas Teknologi yang canggih pada proses manufaktur Tim kerja yang profesional Fasilitas yang lengkap Produk yang berkualitas
Supply chain management yang kompleks Modal kerja yang lemah
Balance Score Card
O (Opportunity) Ekstensifikasi penjualan produk
T (Threat) Harga bahan baku yang mahal
Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu
Kompetitor yang menawarkan harga bersaing
Adanya kemajuan teknologi yang selalu
Kompetisi global (pesaing baru)
berkembang (inovasi)
yang memasuki pasar domestik
Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang
Gangguan keamanan dalam usaha
Besarnya pasar domestik yang belum tergarap Semakin banyaknya kelas menengah Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat
Pembobotan pada masing-masing Critical Success Factor Key Internal Factor
Weight
Strength a.
Persaingan harga dengan kompetitor
0,039
b.
Membangun brand image ke seluruh dunia
0,056
c.
Promosi yang gencar dan kuat
0,093
d.
Diversifikasi produk yang tinggi
0,085
e. Joint ventures
0,060
f.
Pengalaman bisnis yang luas
0,087
g.
Teknologi yang canggih pada proses manufaktur
0,103
h.
Tim kerja yang profesional
0,069
i.
Fasilitas yang lengkap
0,091
j.
Produk yang berkualitas
0,082
Weakness k.
Isu negatif dari brand image
0,045
l.
Lemahnya storage dan transportasi
0,065
m. Supply chain management yang kompleks
0,062
n.
0,062
Modal kerja yang lemah
Total
1,000
Balance Score Card
Key External Factor
Weight
Opportunity a.
Ekstensifikasi penjualan produk
0,090
b.
Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu
0,103
c.
Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)
0,080
d.
Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang
0,148
e.
Besarnya pasar domestik yang belum tergarap
0,071
f.
Semakin banyaknya kelas menengah
0,076
g.
Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat
0,097
Threat h.
Harga bahan baku yang mahal
0,050
i.
Kompetitor yang menawarkan harga bersaing
0,116
j.
Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik
0,075
k.
Gangguan keamanan dalam usaha
0,095
Total
1,000
4.2 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi. Langkah pengerjaanya sama seperti membuat EFE matrix, yaitu setelah membuat critical success factor dan menentukan bobotnya, maka dilanjutkan dengan pemberian rating pada setiap critical success
factor tersebut. Rating tiap critical success factor berkisar antara 1 sampai dengan 4, dimana: 1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus
Balance Score Card
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Key Internal Factor
Weight
Rating
Score
Persaingan harga dengan kompetitor
0,039
4
0,156
Membangun brand image ke seluruh dunia
0,056
4
0,224
Promosi yang gencar dan kuat
0,093
4
0,372
Diversifikasi produk yang tinggi
0,085
4
0,340
Joint ventures
0,060
4
0,240
Pengalaman bisnis yang luas
0,087
3
0,261
Teknologi yang canggih pada proses manufaktur
0,103
3
0,309
Tim kerja yang profesional
0,069
2
0,138
Fasilitas yang lengkap
0,091
2
0,182
Produk yang berkualitas
0,082
4
0,328
Isu negatif dari brand image
0,045
2
0,090
Lemahnya storage dan transportasi
0,065
3
0,195
Supply chain management yang kompleks
0,062
2
0,124
Modal kerja yang lemah
0,062
1
0,062
No 1
2
Strength
Weakness
Total Skor Strength dan Weakness
1,000
3,021
Analisis berdasarkan IFE Matrix Strength 1. Persaingan harga dengan kompetitor Harga yang murah masih menjadi pertimbangan konsumen dalam memilih produk susu 2. Membangun brand image ke seluruh dunia
Brand image PT.Nestle yang kuat membuat konsumen tidak ragu akan kualitas produk yang dijual 3. Promosi yang gencar dan kuat PT.Nestle melakukan promosi besar-besaran agar produknya terutama susu dapat diterima di semua lapisan masyarakat
Balance Score Card
4. Diversifikasi produk yang tinggi Ada berbagai macam produk dari PT Nestle karena PT Nestle selalu melakukan inovasi untuk mengembangkan produknya
5. Joint ventures Kemungkinan untuk menjalin kerja sama dengan perusahaan sejenis amat terbuka dari PT Nestle 6. Pengalaman bisnis yang luas Pengalaman yang dimiliki oleh Nestle dalam bisnis Internasional dapat menambah pengetahuan dalam memutuskan strategi untuk menghadapi tantangan dari kompetitor 7. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur Pemakaian teknologi canggih ini bertujuan untuk menciptakan produk-produk yang berkualitas bagi konsumen 8. Tim kerja yang professional PT Nestle dalam memuaskan customernya didukung oleh SDM yang cakap dan profesional 9. Fasilitas yang lengkap Fasilitas yang dimiliki oleh PT Nestle amat memadai baik dalam manufaktur maupun sektor penelitian 10. Produk yang berkualitas Konsumen tentunya akan mempertimbangkan aspek kualitas dalam memilih produk, sehingga produk dengan kualitas yang baik sangat diperlukan Weakness: 1. Isu negative dari brand image PT Nestle selalu berupaya menjaga nama baik perusahaan. Hal tersebut
amat
penting
karena
PT
Nestle
tidak
mau
mengecewakan masyarakat atas kualitas produk dari PT Nestle Dancow.
Balance Score Card
2. Lemahnya storage dan transportasi Perencanaan persediaan dan transportasi yang kurang tepat dari PT Nestle menghambat jalannya proses distribusi 3. Supply chain management yang kompleks PT Nestle berusaha menerapkan supply chain management yang paling tepat 4. Modal kerja yang lemah Kurangnya modal kerja yang menghambat proses produksi
4.3 Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut
persoalan
ekonomi,
sosial,
budaya,
demografi,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Setelah membuat critical success factor dan menentukan bobotnya, maka dilanjutkan dengan pemberian rating pada setiap critical success
factor tersebut. Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan, sedangkan nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Rating tiap critical success factor berkisar antara 1 sampai dengan 4, dimana: 1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus
Balance Score Card
Matriks External Factor Evaluation (EFE) No 1
2
Key External Factor
Weight
Rating
Score
Ekstensifikasi penjualan produk
0,090
4
0,360
Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu
0,103
4
0,412
Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)
0,080
3
0,240
Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang
0,148
2
0,296
Besarnya pasar domestik yang belum tergarap
0,071
4
0,284
Semakin banyaknya kelas menengah
0,076
3
0,228
Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat
0,097
4
0,388
Harga bahan baku yang mahal
0,050
2
0,100
Kompetitor yang menawarkan harga bersaing
0,116
4
0,464
Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik
0,075
2
0,150
Gangguan keamanan dalam usaha
0,095
1
0,095
Opportunity
Threat
Total Skor Opportunity dan Threat
1,000
Analisis berdasarkan EFE Matrix Opportunity : 1. Ekstensifikasi penjualan produk Perlunya peningkatan produksi sehingga meningkat pula penjualan produk dari PT Nestle Dancow 2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu Semakin tingginya kesadaran masyarakat akan pentingnya makanan pendamping bagi bayi 3. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) Kemajuan teknologi terus mendorong PT Nestle mengembangkan produknya 4. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang Kesempatan yang bisa didapat untuk meningkatkan profit perusahaan dengan membangun pabrik di negara berkembang atas dasar gaji pegawai yang relatif kecil
3,017
Balance Score Card
5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap Perusahaan harus jeli melihat pasar dengan memberi perhatian khusus 6. Semakin banyaknya kelas menengah Masyarakat telah mengalami perubahan dikarenakan perkembangan dunia yang semakin maju. Kelas menengah dari masyarakat lebih sadar akan pentingnya kesehatan 7. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat Meningkatnya
ekonomi
masyarakat
membuat
masyarakat
semakin konsumtif. Pikiran masyarakat telah beralih dari kebutuhan primer ke kebutuhan yang lebih tinggi. Threat : 1. Harga bahan baku yang mahal Harga bahan baku yang semakin mahal semakin membuat perusahaan-perusahaan
memikirkan
cara untuk
menagtasi
maslah tersebut 2. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing Persaingan harga merupakan hal yang tidak bisa terhindarkan. Untuk itu, perusahaan yang menawarkan produknya dengan kualitas yang baik dan harga yang reachable itu yang akan dipilih. 3. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik Bisnis makanan pendamping bayi merupakan sektor bisnis yang mulai marak diminati oleh perusahaan multi nasional sehingga tidak
menutup
kemungkinan
akan
muncul
kompetitor-
kompetitor baru yang meramaikan persaingan. 4. Gangguan keamanan dalam usaha Kondisi yang kondusif dalam berusaha sangat diperlukan bagi suatu perusahan.
Balance Score Card
4.4 Matriks Competitive Profile (CP)
Competitive Profle Matrix digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama
mereka
dalam
hubungannya
dengan
posisi
strategis
perusahaan. Untuk mengetahui posisi kompetitif dari PT. Nestle Dancow, maka perlu diperbandingkan dengan perusahaan sejenis. Dalam hal ini dipilih Indomilk dan RealGood sebagai pesaing PT. Nestle Dancow karena kedua perusahaan memiliki kelebihan masing-masing dalam layanan yang di sajikan kepada pelanggannya.
Competitive Profle Matrix (CPM)
Critical Success Factor
Weight
Dancow
Ultrajaya
RealGood
Rating
Score
Rating
Score
Rating
Score
Pengenalan nama
0,063
4
0,252
2
0,126
4
0,252
Pangsa pasar
0,085
4
0,34
2
0,17
3
0,255
Penerapan harga
0,141
4
0,564
4
0,564
2
0,282
Posisi keuangan
0,120
3
0,36
3
0,36
3
0,36
Kualitas produk
0,146
2
0,292
1
0,146
3
0,438
Pengalaman bisnis
0,092
3
0,276
2
0,184
3
0,276
Pelanggan setia
0,123
3
0,369
2
0,246
4
0,492
Pelayanan
0,125
3
0,375
3
0,375
3
0,375
Inovasi produk
0,098
2
0,196
1
0,098
3
0,294
Teknologi produksi
0,107
3
0,321
2
0,214
4
0,428
Total
1,000
3,345
2,483
3,452
Berdasarkan tabel tersebut, terlihat bahwa perusahaan yang dianalisis (PT.Nestle Dancow)
kondisinya terletak di tengah-tengah
dengan total skor 3,345. Meskipun PT.Nestle Dancow lebih unggul dalam hal pangsa pasar dan penerapan harga (memiliki rating 4), namun secara keseluruhan masih lebih unggul RealGood karena total
Balance Score Card
skornya sebesar 3,452. Hal ini disebabkan oleh Critical Success Factor (factor yang menjadi pertimbangan) yang paling penting adalah kualitas produk dengan bobot terbesar 0,146. Dengan memiliki kualitas produk
yang
baik,
perusahaan
kompetitor
(RealGood)
dapat
menduduki posisi tertinggi. Secara keseluruhan, kedua perusahaan ini sebenarnya tidak berbeda jauh karena skor yang dimiliki PT. Nestle Dancow dan RealGood berbeda tipis, yaitu 3,345 dan 3,452 (bandingkan dengan Ultrajaya yang memiliki total skor 2,483). Jadi strategi yang perlu dilakukan oleh PT. Nestle Dancow adalah strategi yang berhubungan dengan usaha untuk meningkatkan kualitas produk dan bisa menjadi lebih baik dari RealGood.
Balance Score Card
BAB V THE MACTHING STAGE 5.1 Matriks TOWS atau SWOT 5.1.1 Pengertian Matriks TOWS atau SWOT ini digunakan untuk mengidentifikasi berbagai
faktor
perusahaan. bagaimana
secara sistematis untuk merumuskan strategi
Matriks peluang
ini dan
dapat
menggambarkan
ancaman
eksternal
secara
yang
jelas
dihadapi
perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis, yaitu : 1. Strategi SO (Strength-Opportunity) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluan-peluang yang ada di luar perusahaan. 2. Strategi WO (Weakness-Opportunity) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal
perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang
eksternal. 3. Strategi ST (Strength-Threat) Pada strategi ini, perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. 4. Strategi WT (Weakness-Threat) Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. 5.1.2 Pembahasan Setelah mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal pada PT. Nestle, maka perlu dicari strategi-strategi yang berhubungan dengan faktor-faktor tersebut. Berikut matriks SWOT pada PT.Nestle :
Balance Score Card
TOWS/SWOT Matrix pada PT. Nestle IFAS
EFAS
Opportunity (O) 1. Ekstensifikasi penjualan produk 2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 3.
Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)
4.
Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang
5. 6. 7. Threat
Besarnya pasar domestik yang belum tergarap Semakin banyaknya kelas menengah Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat (T)
1.
Harga bahan baku yang mahal
2.
Kompetitor yang menawarkan harga bersaing
3. 4. 5.
Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik Gangguan keamanan dalam usaha Krisis ekonomi yang melanda Indonesia
Strength (S) 1. Persaingan harga dengan kompetitor 2. Membangun brand image ke seluruh dunia 3. 4.
Promosi yang gencar dan kuat Diversifikasi produk yang tinggi
5.
Joint ventures
6. 7. 8. 9. 10.
Pengalaman bisnis yang luas Teknologi yang canggih pada proses manufaktur Tim kerja yang profesional Fasilitas yang lengkap Produk yang berkualitas S-O Strategy
1. menawarkan harga yg kompetitif untuk konsumen (S1,O3,O7) 2. meluncurkan produk baru yang belum ada di pasaran (S2,O5) 3. meningkatkan joint ventures dengan perusahaan yang sejenis (S5,O3) 4. peningkatan kualitas produk dan jasa (S10,O3)
S-T Strategy 1. memberikan harga yang kompetitif pada pelanggan (S1,T2) 2 membentuk kerjasama dengan perusahaan lain yang sejenis (S5,W3) 3. meningkatkan market share (S2,W1)
Weakness (W) 1. Isu negatif dari brand image 2. Lemahnya storage dan transportasi 3.
Supply chain management yang kompleks
4.
Modal kerja yang lemah
W-O Strategy 1. Meningkatkan produksi (W2,O2) 2. memperkenalkan produk dan jasa ke wilayah baru (W3,O5)
W-T Strategy 1. penghematan biaya dan asset perusahaan (W4,T1) 2. meningkatkan pelayanan dan kecepatan pengiriman produk kepada konsumen (W2,T2,T3)
Balance Score Card
Posisi perusahaan pada TOWS atau SWOT matrix O
3
2
1
W
-3
-2
1
-1
2
3
S
-1
-2
-3
T
Berdasarkan EFE dan IFE matrix, posisi perusahaan berada tepat di kuadran I atau kuadran SO. Oleh karena itu,PT Nestle Dancow berada pada posisi Aggressive Strategy, sehingga strategi-strategi yang harus dilakukan adalah: 1. Menawarkan harga yg kompetitif untuk konsumen ( market
penetration) 2. meluncurkan produk baru yang belum ada di pasaran (product
development) 3. meningkatkan joint ventures dengan perusahaan yang sejenis 4. peningkatan kualitas produk dan jasa (market development)
Balance Score Card
5.2 Matriks SPACE 5.2.1 Pengertian
Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix digunakan untuk
memetakan
kondisi
perusahaan
dengan
suatu
diagran
cartesius yang terdiri atas empat kuadran dengan skala ukuran yang sama. Kerangka kerja ke empat kuadran analisisnya
mengindikasikan
menunjukkan apakah hasil
pemakaian
strategi
agresive,
conservative, defensive, atau competitive bagi perusahaan. Masingmasing sumbu dari matriks SPACE menyatakan dua dimensi, yakni :
Dimensi internal yang terdiri atas: 1. Financial Strength (FS) , dan 2. Competitive Advantage (CA)
Dimensi eksternal yang terdiri atas: 1. Environmental stability (ES), dan 2. Industry strength (IS) Berikut contoh faktor-faktor yang digunakan pada keempat
dimensi dalam SPACE Matrix : Posisi Strategis Internal
Financial Strength (FS)
Posisi Strategis Eksternal
Environmental stability (ES)
Return on investment
Technological change
Leverage
Rate of inflation
Liquidity
Demand variability
Working capital
Price range of competing product
Cash flow
Barriers to entry into market
Ease of exit from market
Competitive pressure
Risk involved in bussiness
Price elastisity of demand
Competitive Advantage (CA)
Industry strength (IS)
Market share
Growth potential
Product quality
Profit potential
Product life cycle
Financial stability
Customer loyality
Technological know-how
Balance Score Card
Competition’s capacity utilization
Technological know-how
Ease of entry into market
Control
Producivity, capacity
over
supplier
&
utilization
Resource utilization
distributor
Keempat faktor di atas adalah faktor paling penting menentukan posisi
strategis
perusahaan
dengan
tujuan
dapat mengambil
alternatif strategi yang tepat. Berikut diagram cartesius posisi perusahaan pada SPACE Matrix:
FS +6
Convervative
CA
-6
Aggresive
0
Defensive
+6
IS
Competitive
-6 ES
Keterangan: Kuadran Aggresive Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah: 1. Market Penetration 2. Market Development 3. Product Development 4. Backward Integration
Balance Score Card
5. Forward Integration 6. Horizontal Integration 7. Conglomerate Diversification 8. Concentric Diversification 9. Horizontal Diversification 10. Combination Kuadran Conservative Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah: 1. Market Penetration 2. Market Development 3. Product Development 4. Concentric Diversification Kuadran Defensive Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah: 1. Retrenchment 2. Divesture 3. Liquidation 4. Concentric Diversification Kuadran Competitive Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah: 1. Market Penetration 2. Market Development 3. Product Development 4. Backward Integration 5. Forward Integration 6. Horizontal Integration 7. Joint Venture
Balance Score Card
5.2.2 Pembahasan Untuk SPACE Matrix pada PT.Nestle Dancow Indosat adalah sebagai berikut:
SPACE Matrix pada PT. Nestle Dancow Posisi Strategis Internal
Rating
Financial Strength (FS)
Posisi Strategis Eksternal
Rating
Environmental stability (ES)
1. Return on investment
4
1. Technological change
-2
2. Cash flow
4
2. Rate of inflation
-2
3. Liquidity
5
3. Demand variability
-3
4. Profitability Ratio
5
4. Price elastisity of demand
-2
5. Growth Ratio
4
5. Competitive pressure
-1
22 Total FS / 5
4,4
Competitive Advantage (CA)
-10 Total ES / 5
-2
Industry strength (IS)
1. Market share
-3
1. Growth potential
5
2. Product quality
-2
2. Profit potential
5
3. Customer loyality
-1
3. Financial stability
4
-3
4. Resource utilization
4.
Competition’s
capacity
utilization
5 -9 Total CA / 4
-2,25
19 Total IS / 4
Dari tabel matriks SPACE di atas diperoleh :
Vektor arah Y
: FS + ES = 4,4 + (-2) = 2,4
Vektor arah X
: CA + IS = (-2,25) + 4,75 = 2,5
Sehingga koordinat PT. Nestle Dancow adalah (2,5; 2,4) Posisi perusahaan pada SPACE Matrix :
4,75
Balance Score Card
FS 6 5 Convervative
Aggresive
4 3 2 1
CA
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
IS
-1 -2 -3 Defensive
-4
Competitive
-5 -6 ES
Berdasarkan matriks SPACE di atas dapat dilihat bahwa strategi yang digunakan adalah strategi agresif, dimana perusahaan dapat menggunakan kekuatan internalnya untuk mengambil keuntungan dari dari peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal, dan menghindar dari ancaman eksternal. Selain itu juga terlihat dengan jelas garis vektor bersifat positif, artinya dapat dikatakan bahwa PT.Nestle Dancow secara keuangan cukup
kuat
sehingga dapat mendayagunakan
secara optimal
keuntungan kompetitifnya dengan cara melaksanakan tindakan yang cukup agresif untuk merebut pasar. Berbagai strategi yang dapat dipilih berkenaan dengan strategi agresif ini adalah:
Pertumbuhan intensif
Pertumbuhan integratif
Diversifikasi, atau
Kombinasi ketiganya
Balance Score Card
5.3 Matriks IE (Internal-External) 5.3.1 Pengertian Matriks IE bermanfaat untuk memetakan Strategi Bisnis Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. IE matrix terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari IFE matrix pada sumbu X dan total skor EFE matrix pada sumbu Y. Pada sumbu X dari IE matrik skornya ada tiga, yaitu : Skor 1,0 - 1,99 menyatakan posisi internal adalah lemah Skor 2,0 - 2,99 menyatakan posisi internal adalah rata-rata Skor 3,0 - 4,0 menyatakan posisi internal adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE matriks, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. Berikut penjelasannya :
INTERNAL kuat
4,0
3,0
sedang
2,0
lemah
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
1,0
tinggi
E K S T E R N A L
3,0
sedang
2,0
rendah
1,0 Hold and Maintain
Harvest or Divest
Balance Score Card
IE matrik memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu:
1. Perusahaan yang berada pada sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai Grow dan build. Strategi-strategi yang cocok bagi perusahaan ini adalah strategi intensif seperti market
penetration, market development, dan product development atau strategi
terintegrasi
seperti
backward
integration,
forward
integration, dan horizontal integration. 2. Perusahaan yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi market penetration dan product
development. 3. Perusahaan yang berada pada sel-sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divestiture. 5.3.2 Pembahasan Berdasarkan matriks IFE dan EFE diperoleh nilai IFE = 3,021 dan EFE = 3,017, sehingga posisi perusahaan pada IE Matrix adalah:
IE (Internal-External) Matrix INTERNAL kuat
4,0 I tinggi
E K S T E R N A L
3,0
sedang
3,0
GROWTH
V
IV
lemah III
II GROWTH
2,0
RETRENCHMENT
VI GROWTH
sedang
STABILITY
RETRENCHMENT STABILITY
2,0 VII rendah
1,0
VIII GROWTH
IX GROWTH
RETRENCHMENT
1,0
Balance Score Card
Berdasarkan nilai IFE dan EFE yang dipetakan pada IE Matrix, didapat informasi bahwa PT.Nestle Dancow berada pada sel I dengan total skor faktor strategi internal sebesar 3,021
yang termasuk
dalam kategori ”kuat” dan total skor faktor eksternal sebesar 3,017 yang termasuk dalam kategori ”tinggi”.
Perusahaan yang berada
pada sel I ini dapat digambarkan sebagai Grow and Build . Dalam kondisi seperti ini, strategi yang bisa diterapkan adalah: 1. Strategi intensif seperti:
Market penetration, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang lewat usaha pemasaran yang lebih gencar.
Market Development, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi yang baru.
Product Development, yaitu mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.
2. Strategi terintegrasi seperti:
Backward
Integration,
yaitu
mencari
kepemilikan
atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.
Forward Integration, yaitu memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor.
Horizontal Integration.
Balance Score Card
5.4 Matriks Boston Consulting Group (BCG) 5.4.1 Pengertian
Boston
Consulting
Group
(BCG)
Matrix ,
secara
grafis
menggambarkan secara jelas perbedaan diantara Strategi Bisnis Unit (SBU) melalui dua variabel, yaitu posisi pangsa pasar dan rata-rata pertumbuhan industrinya. BCG matrix menghendaki agar perusahaan yang memiliki beberapa SBU menangani portofolio bisnis yang ada, melalui posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing SBU terhadap seluruh SBU yang ada dalam perusahaan. Tujuan BCG adalah sebagai berikut:
Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk berdasarkan karakteristik cash flow-nya
Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan dan kelemahannya
Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tidak menguntungkan
Mengalokasikan
anggaran
pemasaran
produk
guna
memaksimalkan cash flow jangka panjang Mengukur kinerja mamajemen berdasarkan kinerja produk di pasaran Berikut diagram BCG Matrix : QUESTION MARK
CASH COW
DOG
Tinggi
Rendah
Tinggi
STAR
Rendah
Market Growth Rate (%)
Relatif Market Share
Balance Score Card
Matriks pertumbuhan pangsa pasar dibagi menjadi empat sel, masing-masing menunjukkan jenis bisnis yang berbeda : 1. Tanda Tanya (Question mark). SBU-SBU yang berada pada kuadran I ini merupakan unit bisnis yang beroperasi di pasar dengan pertumbuhan yang tinggi, namun pangsa pasar relatifnya rendah. Sebagian besar bisnis dimulai dengan tanda tanya, karena perusahaan baru memasuki pasar yang pertumbuhannya tinggi dimana telah terdapat pemimpin pasar. 2. Bintang (star). Jika bisnis tanda tanya berhasil, bisnis tersebut akan masuk ke kategori bintang. Bintang adalah pemimpin pasar yang berada di pasar yang tumbuh dengan cepat. Bisnis yang berada padakuadran II ini memperlihatkan bahwa perusahaan memiliki long-run Opportunities terbaik dalam hal pertumbuhan dan laba. Perusahaan harus mengeluarkan banyak uang supaya tumbuh secepat pertumbuhan pasar dan mampu mengalahkan pesaingnya. 3. Sapi perah (Cash cow). SBU-SBU yang terletak pada kuadran III memiliki posisi pangsa pasar yang relatif tinggi, tetapi mereka bersaing dalam pertumbuhan pasar industri yang lambat. SBU yang kini berada di posisi Cash Cow biasanya berada pada posisi
Star terlebih dahulu. Diibaratkan sebagai Cash Cow karena SBU ini menghasilkan cash yang melebihi kebutuhannya. Perusahaan tidak perlu lagi membiayai pengembangan kapasitas bisnis karena pertumbuhan pasar telah melambat. 4. Anjing (dog). Anjing menggambarkan bisnis yang memiliki pangsa pasar yang rendah di pasar yang tumbuh dengan lambat. Umumnya SBU anjing menghasilkan laba yang rendah, atau bahkan
menderita
rugi,
walaupun
kadang-kadang
juga
menghasilkan kas. Oleh karena berada pada posisi lemah baik internak maupun eksternal, maka bisnis ini sering dilikuidasi atau didivestasi melalui strategi retrenchment.
Balance Score Card
5.4.2 Pembahasan Analisis dengan matriks BCG berkaitan dengan posisi perusahaan pada tingkat pertumbuhan pangsa pasar dan pangsa pasar relatif dalam industri (Czepiel, 1992).
Data yang dibutuhkan BCG Matrix adalah data pendapatan PT. Nestle Dancow tahun 2007 dan 2008, serta data pendapatan kompetitor (Ultrajaya dan RealGood)
PT. Nestle Dancow
Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar) penerimaan 2008 penerimaan 2007 x100% penerimaan 2006 16488M 12239M MGR2007 x100% 12239M MGR2007 35%
MGR2007
Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008
Relative Market Share (pangsa pasar relatif) Pangsa pasar Dancow mencapai 27 % dengan jumlah pelanggan 26,42 juta.
RealGood
Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar) penerimaan 2008 penerimaan 2007 x100% penerimaan 2006 36670M 29145M MGR2007 x100% 29145M MGR2007 26%
MGR2007
Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008
Relative Market Share (pangsa pasar relatif) Pangsa pasar (market share) RealGood sebesar 51% dengan jumlah pelanggan 51,3 juta.
Balance Score Card
Ultrajaya
Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar) penerimaan 2008 penerimaan 2007 x100% penerimaan 2006 8365M 6466M MGR2007 x100% 6466M MGR2007 29%
MGR2007
Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008
Relative Market Share (pangsa pasar relatif) Pangsa pasar (market share) Ultrajaya sebesar 23% dengan jumlah pelanggan 22,42juta. Berdasarkan data di atas, diperoleh pertumbuhan pasar ratarata (Market Growth Rate) adalah sebesar 30%, sedangkan pangsa pasar rata-rata industri (Relative Market Share) adalah 100% : 3 = 33,3 % Dari kedua data dari masing-masing perusahaan tersebut di plot ke dalam matriks BCG, sebagai berikut: Matriks BCG high high
medium
STAR
low
QUESTION MARK
35
Market Growing Rate %
30 29 CASH COW
DOG
26
low 51
33,3
27
Relatif Market Share (%)
23
Balance Score Card
Berdasarkan matriks BCG, terlihat bahwa PT. Nestle Dancow berada pada posisi Question Mark. Oleh karena itu, perusahaan harus memutuskan untuk memperkuat dirinya dengan menempuh strategi pertumbuhan intensif yang antara lain:
Market Penetration
Market Development, dan
Product Development
5.5 Matriks General Electric - McKinsey (GE-McKinsey) 5.5.1 Pengertian Matriks GE (General Electric) atau biasa disebut dengan Matriks Posisi Usaha - Daya Tarik Pasar merupakan matriks yang menganalisis kinerja perusahaan dengan menilai dua faktor utama yaitu Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis. Matriks ini digunakan untuk mengetahui secara rinci kekuatan dan kelemahan perusahan dengan menggunakan lebih banyak variabel untuk menentukan kekuatan usaha dan daya tarik industri. Berikut adalah gambar Matriks General Electric:
Balance Score Card
Implikasi dari matriks GE adalah: 1. Bila posisi perusahaan dan daya tarik pasar bernilai positif, yang ditunjukkan dalam kotak-kotak yang bernilai 1, maka perusahaan disarankan untuk investasi dan terus tumbuh. 2. Saat penilaian bernilai negatif, seperti yang ditunjukkan dalam kotak-kotak bernilai 3, rekomendasi minimal adalah menuai hasil yang ada selama ini atau melepas investasi di bidang usaha itu. 3. Untuk tiga kotak bernilai 2, keputusan investasi dilakukan dengan selektif, bila cukup alasan bahwa investasi yang dilakukan akan menguntungkan. Berikut adalah contoh dimensi Dimensi Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis menurut Kotler : Daya Tarik Industri
Kekuatan Bisnis
Ukuran pasar keseluruhan
Bagian pasar
Laju pertumbuhan pasar tahunan
Kualitas produk
Marjin laba historis
Reputasi merek
Intensitas persaingan
Jaringan distribusi
Persyaratan teknologi
Efektivitas promosi
Kerentanan terhadap inflasi
Kapasitas layanan
Kebutuhan energi
Efisiensi kinerja operasional
Dampak lingkungan
Kinerja R&D
Stabilitas Sosial & Politik
Personil manajerial
Sumber : Philip Kotler, Marketing Management (1984)
Balance Score Card
5.5.2 Pembahasan Untuk mendapatkan posisi perusahaan pada matriks GE, kita harus menentukan faktor-faktor pada dimensi Market Attractiveness (MA) / Industry Attractiveness (IA) dan Business Position (BP). Setelah itu, menghitung bobot dan ratingnya. Rating ini diperoleh dengan ketentuan nilai = 1 bila IA/BP tinggi/high, nilai = 2 bila IA/BP sedang/medium, dan nilai = 3 bila IA/BP rendah/low. Berikut hasil perhitungan skor Industry Attractiveness (IA) dan Business Position (BP) pada PT. Nestle Dancow : No 1
Dimensi
Faktor
Bobot Rating Skor
Industry Attractiveness a. Penetapan harga
0,180
1
0,180
b. Teknologi produksi
0,223
2
0,445
c. Profitabilitas
0,265
1
0,265
d. Regulasi
0,156
2
0,312
e. Pertumbuhan pasar
0,177
1
0,177
Total Skor Industry Attractiveness 2
Business Position
Berdasarkan
0,200
2
0,400
b. Brand image
0,400
1
0,400
c. Pangsa pasar
0,400
2
0,800
perhitungan
di
atas
diperoleh
nilai
1,600
Industry
Attractiveness = 1,379 dan Business Position = 1,600. Dengan memasukkan klasifikasi nilai MA dan BP pada bangunan Industry
Attractiveness-Business Position Matrix , akan diperoleh posisi PT. Nestle Dancow pada matriks GE sebagai berikut:
High
1,379
a. Kualitas produk
Total Skor Business Position
Keterangan
High
Balance Score Card
Matriks GE-Mc Kinsey Faktor Daya Tarik Industri (Industry Attractiveness) 1
High
1,67
Medium
Low
2,33
3
1 1 High a h a s U n a t a u k e K ro tk a F
)n o tii s o P s s e n i s u B (
1
Invest / grow
Invest / grow
2 Selective investment
1
2 Selective investment
Harvest / divest
1,67
Medium
Invest / grow
3
2,33 2 Low
3
Selective investment
3
Harvest / divest
Harvest / divest
3
Berdasarkan hasil pemetaan posisi PT. Nestle Dancow pada Matriks GE dapat diketahui bahwa Industry Attractiveness PT. Nestle Dancow termasuk dalam level high dengan nilai 1,379, sedangkan
Business Position PT. Nestle Dancow termasuk ke dalam kategori medium dengan nilai 1,600. Kombinasi dari letak kedua dimensi pada industry attractiveness –
business position matrix menempatkan strategi investasi/tumbuh (invest/grow) sebagai
pilihan
strategi.
Untuk
itu, perusahaan
disarankan untuk investasi dan terus tumbuh. Ada tiga alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu: a. Investasi untuk mempertahankan posisi Usaha ini bertujuan untuk menghentikan erosi posisi akibat tekanan kompetisi dan lingkungan dengan melakukan investasi dalam jumlah yang cukup. b. Investasi untuk penetrasi Usaha ini bertujuan untuk meningkatkan posisi walaupun dengan mengorbankan pendapatan.
Balance Score Card
c. Investasi untuk membangun kembali Tujuannya adalah untuk meraih kembali posisi yang hilang akibat salah alokasi investasi. 5.6 Matriks Grand Strategy 5.6.1 Pengertian
Grand
Strategy
Matrix,
yaitu
matriks yang
menempatkan
perusahaan yang diteliti pada salah satu dari empat kuadran yang ada. Bentuk umum Grand Strategy Matrix terdiri atas dua dimensi, pertama adalah dimensi posisi persaingan, dan kedua dimensi pertumbuhan pasar.
Grand Strategy Matrix terdiri atas empat kuadran yang masingmasing
kuadran
memiliki
alternatif
strategi.
Berikut
bentuk
umumnya:
Penjelasan:
Kuadran I berarti perusahaan berada pada posisi strategi excellent
Kuadran II berarti perusahaan perlu mengevaluasi pendekatan yang mereka lakukan ke pasar secara serius
Balance Score Card
Kuadran III berarti perusahaan bersaing dalam pertumbuhan industri yang lambat dan memiliki posisi persaingan yang lemah. Perusahaan harus mampu membuat beberapa perubahan yang cukup drastis dan cepat untuk menghindari kebangkrutan
Kuadran IV berarti perusahaan memiliki posisi persaingan yang kuat tetapi berada dalam pertumbuhan industri yang lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan program-program diversivikasi ke dalam area-area bisnis yang tumbuh dan menjajikan.
5.6.2 Pembahasan Dari analisis Competitive Profle Matrix (CPM) diperoleh total skor pada PT. Nestle Dancow sebesar 3,345 yang menunjukkan bahwa posisi persaingannya
sangat baik, dalam arti memiliki Strong
Competitive Position. Lalu dari tabel BCG juga bisa dilihat bahwa Market Growth yang dihadapi juga tinggi yaitu di atas 20%. Berdasarkan hasil dari Competitive Position yang kuat (3,345) dan
Market Growth yang tinggi (> 20%), maka akan diperoleh hasil posisi kuadran I pada Grand Strategy Matrix, sebagai berikut:
The Grand Strategy Matrix Rapid Market Growth
Weak Competition Position
Strong Competition Position
Slow Market Growth
Balance Score Card
Berdasarkan matriks grand strategy, perusahaan yang berada pada kuadran I memiliki strategi unggul dan dianjurkan untuk memilih strategi-strategi alternatif yaitu :
Intensive Growth Strategy yang terdiri atas strategi: Market Penetration, Market Development, dan Product Development.
Integrative Growth Strategy yang terdiri atas strategi: Backward Integration, Forward Integration dan Horizontal Integration.
Concentric Diversification
5.7 Analisis Strategy Matrix Analisis Strategy Matrix digunakan untuk menyeleksi strategistrategi mana saja yang dapat digunakan untuk selanjutnya diseleksi lagi menggunakan The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan matriks-matriks yang telah dijabarkan, dapat dilakukan analisis strategi sebagai berikut:
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Alternative Strategy Market Penetration Market Development Product Development Forward Integration Backward Integration Horizontal Integration Related Diversification Concentric Diversification Horizontal Diversification Conglomerate Diversification Combination Strategy Retrenchment Joint Venture Divestiture Liquidation
TOWS
SPACE
IE
BCG
TGS
+ + + + -
+ + + + + + + + + + + -
+ + + + + + -
+ + + -
+ + + + + + -
Dari tabel di atas menunjukkan ada 3 strategi yang dapat digunakan oleh
PT.
Nestle
Dancow
yaitu
market penetration,
development, dan product development.
market
Balance Score Card
BAB VI THE DECISION STAGE 6.1 QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix) QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan
key
success
factors
internal-eksternal
yang
telah
diidentifikasikan sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan ketertarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang telah dipilih untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari:
Key factors Strategic alternatives Weights Attractiveness score Total Attractiveness score Sum Total Attractiveness score
Berikut bentuk umum dari QSPM: Faktor Utama
Weight
Alternatif Strategi Strategi Strategi I II
Faktor Eksternal Ekonomi Politik / Hukum Sosial / Kebudayaan Demografi / Lingkungan Teknologi Persaingan Faktor Internal Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi / Operasi Penelitian-Pengembangan Sistem informasi
6.2 Pembahasan QSPM pada PT. Nestle Dancow Berikut adalah QSPM pada PT. Nestle Dancow:
Strategi III
Balance Score Card
QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix) Key Factors
Weight
Market
Market
Product
Development
Penetration
Development
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
0,09
4
0,36
4
0,36
2
0,18
0,103
3
0,309
3
0,309
3
0,309
0,08
4
0,32
3
0,24
2
0,16
Opportunity 1.
Ekstensifikasi penjualan produk
2.
Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu
3.
Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)
4.
Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang
0,148
4
0,592
4
0,592
3
0,444
5.
Besarnya pasar domestik yang belum tergarap
0,071
-
-
-
-
3
0,213
6.
Semakin banyaknya kelas menengah
0,076
-
-
-
-
4
0,304
0,05
-
-
-
Threat 1.
Harga bahan baku yang mahal
-
2.
Kompetitor yang menawarkan harga bersaing
0,116
3
0,348
4
0,464
3
0,348
3.
Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik
0,075
3
0,225
3
0,225
3
0,225
4.
Gangguan keamanan dalam usaha
0,095
-
-
-
-
-
-
Strength 1.
Persaingan harga dengan kompetitor
0,039
4
0,156
3
0,117
2
0,078
2.
Membangun brand image ke seluruh dunia
0,056
3
0,168
3
0,168
3
0,168
Balance Score Card
3.
Promosi yang gencar dan kuat
0,093
4
0,372
4
0,372
3
0,279
4.
Diversifikasi produk yang tinggi
0,085
4
0,34
4
0,34
4
0,34
0,06
-
-
-
-
3
0,18
5. Joint ventures 6.
Pengalaman bisnis yang luas
0,087
2
0,174
2
0,174
4
0,348
7.
Teknologi yang canggih pada proses manufaktur
0,103
4
0,412
4
0,412
4
0,412
8.
Tim kerja yang profesional
0,069
2
0,138
2
0,138
4
0,276
9.
Fasilitas yang lengkap
0,091
2
0,182
2
0,182
3
0,273
0,082
1
0,082
1
0,082
2
0,164
0,045
-
-
-
-
-
-
10. Produk yang berkualitas
Weakness 1. Isu negatif dari brand image 2.
Lemahnya storage dan transportasi
0,065
-
-
-
-
-
-
3.
Supply chain management yang kompleks
0,062
3
0,186
3
0,186
-
-
4.
Modal kerja yang lemah
0,062
3
0,186
3
0,186
4
0,248
TOTAL ATTRACTIVENESS SCORE
4,55
4,547
4,949
Balance Score Card
Berdasarkan hasil QSPM, strategi dengan attractiveness terbesar bagi PT. Nestle Dancow adalah product development (4,949), kemudian diikuti market development (4,550) dan market penetration (4,547). Dapat dilihat bahwa strategi product development merupakan strategi yang paling relevan untuk digunakan PT. Nestle Dancow dibandingkan kedua strategi yang lainnya. Walaupun begitu, bukan berarti product development diterapkan sendiri, market development dan market penetration pun akan diterapkan dalam mendukung penerapan product development. Dengan begitu, maka sebuah brand
image yang kuat dan posisi sebagai industri susu besar di Indonesia harus tetap didukung oleh upaya pemasaran yang agresif dan kreatif. Sasaran yang akan dicapai oleh PT. Nestle Dancow yang terkait dengan product development, market development, dan market
penetration adalah: Pengembangan usaha dan meningkatkan kualitas produk melalui dengan penguasaan teknologi dan mempersiapkan sumber daya yang berkompeten Mengatasi
proses
penyempurnaan
supply
chain
yang
kompleks
dengan
sistem distribusi dalam usaha meningkatkan
pelayan kepada pelanggan Meningkatkan daya saing dalam usaha memperluas pangsa pasar baik dalam negeri maupun luar negeri
Balance Score Card
BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI 7.1 Implementasi Strategi Keberhasilan membuat formulasi strategi belum tentu dapat menjamin keberhasilan implementasi strategi dari sebuah badan usaha. Implementasi ini terkait dengan bagaimana sebuah strategi dijalankan atau diterapkan guna mencapai tujuan yang diharapkan. Implementasi
strategi
sangat membutuhkan
dukungan, disiplin,
motivasi, serta kerja keras dari pihak manajemen dan karyawan. Berikut kerangka implementasi strategi:
Jenis-jenis kegiatan yang tercakup dalam implementasi strategi antara lain: 1. Pembuatan Sasaran Tahunan 2. Kebijakan-kebijakan (Policies) 3. Alokasi Sumber Daya 4. Mengelola Konflik 5. Mempertemukan Strategi dengan Struktur
Balance Score Card
6. Restrukturisasi dan Rekayasa 7. Hubungan Antara Kinerja dengan Imbalan 8. Menghadapi Penolakan Terhadap Perubahan 9. Dampak Terhadap Lingkungan 10. Menciptakan Budaya yang Mendukung Implementasi Strategi 11. Produksi atau Operasional dalam Implementasi Strategi 12. Peran SDM dalam Implementasi Strategi 7.2 Sasaran Tahunan PT. Nestle Dancow Adapun sasaran tahunan PT. Nestle Dancow sehubungan dengan product development, market development, dan market penetration adalah: -
Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan PT.Nestle Dancow senantiasa meningkatkan kualitas produk dan jasa yang ditawarkan. Salah satunya dengan selalu menginovasi produk dan pelayanan secara terus menerus
-
Penyempurnaan sistem distribusi Untuk lebih memuaskan pelanggan di seluruh pelosok Indonesia, maka
PT.
Nestle
Dancow
perlu
menyempurnakan
sistem
distribusinya. -
Meningkatkan pangsa pasar Banyak cara untuk meningkatkan pangsa pasar, salah satunya adalah dengan promosi ke luar Pulau Jawa dan terus memantapkan kekuatan di Pulau Jawa. Selain itu juga diimbangi dengan promosipromosi ke berbagai penjuru nusantara.
Balance Score Card
BAB IX EVALUASI STRATEGI DENGAN METODE BALANCED SCORECARD 10.1 Pengertian
Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders.
Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan
dengan
mempertimbangkan empat perspektif untuk
mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. 10.2 Kegunaan 1. Menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit yang terorganisasi 2. Digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang 3. Dapat
digunakan
sebagai
alternatif
pengukuran
kinerja
perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja
10.3 Pembahasan Visi dan misi dari PT. Nestle Dancow telah dijabarkan pada BAB II. Sedangkan stategi yang harus dilakukan perusahaan telah didapatkan dari hasil analisis sebelumnya. Adapun starategi-strategi perusahaan yaitu sebagai berikut :
Balance Score Card
1. Pengembangan usaha dan meningkatkan kualitas produk melalui dengan penguasaan teknologi dan mempersiapkan sumber daya yang berkompeten 2. Mengatasi proses supply chain yang kompleks dengan penyempurnaan sistem distribusi dalam usaha peningkatan kedekatan dengan pelanggan 3. Meningkatkan daya saing industri baik dalam negeri maupun luar negeri Setelah itu dilakukan penjabaran strategi ke dalam Strategic Objectives dan KPI. Hasil penjabarannya yaitu sebagai berikut :
Balance Score Card
TABEL Penjabaran Strategi ke dalam Strategic Objectives dan KPI
Strategi Objectives
Strategi Pengembangan usaha dan meningkatkan
A1. Meningkatkan kualitas produk
KPI 1. Prosentase kecacatan produk 2. Tingkat Number of new product
kualitas produk melalui dengan penguasaan teknologi dan mempersiapkan sumber daya yang berkompeten
A2. Meningkatkan kompetensi karyawan
1. Tingkat pendidikan karyawan 2. Tingkat employee training
A3. Meningkatkan produktivitas pekerja
1. Tingkat labour turn Over 2. Tingkat employee absenteeism
Mengatasi proses supply chain yang kompleks
A4. Strategi investasi
1. Rasio aktivitas/perputaran aktiva
B1. Meningkatkan sistem informasi
1. Survey ketersediaan informasi
B2. Meningkatkan hubungan dengan
1. Tingkat on time delivery
dengan penyempurnaan sistem distribusi dalam usaha peningkatan kedekatan dengan pelanggan
supplier
2. Tingkat kesalahan pengiriman bahan baku
Balance Score Card
B3. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan B4. Meningkatkan kepuasan pelanggan
1. Number of Loyal customer 2. Number or new customer 1. Number of customer complaint 2. Survey kepuasan pelanggan
Meningkatkan daya saing industri baik dalam
C1. Meningkatkan pangsa pasar
1. Tingkat penjualan produk 2. Number of new product introduction
negeri maupun luar negeri C2. Meningkatkan kemampuan produksi
1. Tingkat yield rate
C3. Meningkatkan tingkat Return
1. ROI 2. ROE
C4. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan
1. Rasio profitabilitas 2. Rasio likuiditas
Balance Score Card
Tabel Pengelompokan Strategic Objectives pada setiap perspektif Perspektif
Keuangan
Strategic Objectives
KPI
A4. Strategi investasi
1. Rasio aktivitas/perputaran aktiva
C3. Meningkatkan tingkat Return
1. ROI 2. ROE
C4. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan
1. Rasio profitabilitas 2. Rasio likuiditas
B3. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan
1. Number of Loyal customer 2. Number or new customer
Pelanggan B4. Meningkatkan kepuasan pelanggan
1. Number of customer complaint 2. Survey kepuasan pelanggan
A1. Meningkatkan kualitas produk
1. Prosentase kecacatan produk 2. Tingkat Number of new product
Proses Bisnis Internal
B2. Meningkatkan hubungan dengan supplier
1. Tingkat on time delivery 2. Tingkat kesalahan pengiriman bahan baku
Balance Score Card
C1. Meningkatkan pangsa pasar
1. Tingkat penjualan produk 2. Number of new product introduction
C2. Meningkatkan kemampuan produksi
1. Tingkat yield rate
A2. Meningkatkan kompetensi karyawan
1. Tingkat pendidikan karyawan 2. Tingkat employee training
Pembelajaran dan Pertumbuhan
A3. Meningkatkan kepuasan pekerja
1. Tingkat labour turnover 2. Tingkat employee absenteeism
B1. Meningkatkan sistem informasi
1. Survey ketersediaan informasi
Balance Score Card
Tabel Hubungan Antara Strategi Dan Perspektif Pengembangan usaha dan meningkatkan
Keuangan, Proses bisnis internal,
kualitas produk melalui dengan
pembelajaran dan pertumbuhan
penguasaan teknologi dan mempersiapkan sumber daya yang berkompeten Mengatasi proses supply chain yang
Pelanggan, Proses bisnis internal,
kompleks dengan penyempurnaan sistem
pembelajaran dan pertumbuhan
distribusi dalam usaha peningkatan kedekatan dengan pelanggan Meningkatkan daya saing industri baik
Keuangan, proses bisnis internal
dalam negeri maupun luar negeri
Perspektif
Strategi
Keuangan
1,3
Pelanggan
2
Proses Bisnis Internal
1,2,3
Pembelajaran dan Pertumbuhan
1,2
Setelah proses di atas maka dilakukan pembobotan tolok ukur kinerja perusahaan dengan metode AHP. Proses pembobotan dapat dilihat dalam lampiran. Analisanya adalah sebagai berikut :
Balance Score Card
Tabel Pembobotan Tolok Ukur Kinerja PT Nestle Dancow Indikator Kinerja Perspektif Keuangan
BOBOT 0,249 0,200
1. Strategi Investasi a.
1,000
Rasio Aktivitas 0,400
2. Peningkatan Return a.
ROI
b.
ROE
0,667 0,333 0,400
3. Pertumbuhan Pendapatan a.
Rasio profitabilitas
b.
Rasio likuiditas
Perspektif Pelanggan
0,750 0,250 0,250 0,667
1. Customer Services a.
Number of loyal customer
0,599
b.
Number of new customer
0,400 0,333
2. Kepuasan Pelanggan a.
Number of customer complaint
b.
Survey kepuasan pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Kualitas Produk
0,667 0,333 0,250 0,402
a.
Prosentase kecacatan produk
0,599
b.
Tingkat Number of new product
0,400
2. Supplier Relationship a.
Tingkat on time delivery
b.
Tingkat kesalahan pengiriman bahan baku
3. Peningkatan Pangsa pasar a.
Tingkat penjualan produk
b.
Number of new product introduction
4. Kemampuan produksi
a.
Tingkat Yield Rate
0,201 0,500 0,500 0,264 0,667 0,333 0,134 1,000
Balance Score Card
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
0,219 0,167
1. Kompetensi Karyawan a. Tingkat pendidikan karyawan
0,250
b. Tingkat employee training
0,750 0,500
2. Kepusan pekerja a. Tingkat labour turnover
0,500
b. Tingkat employee absenteeism
0,500 0,333
3. Peningkatan sistem informasi
1,000
a. Survey ketersediaan informasi
METODE PENILAIAN BSC Penilaian terhadap hasil pengukuran pada masing-masing perspektif ditentukan dengan menggunakan sistem scoring. Hal ini bertujuan untuk memperoleh
penilaian
apakah
pengukuran
yang
dilakukan
sudah
memenuhi target atau belum. Skor terendah yang diberikan adalah 1, dan skor tertingginya 3. Semakin tinggi skor yang diperoleh maka semakin baik (mendekati target).
Balance Score Card
A. Penilaian kinerja pada perspektif keuangan Tabel Rancangan BSC pada Perspektif Keuangan NO
TUJUAN STRATEGIS
KPI
TARGET
1
A4. Strategi investasi
Rasio aktivitas
2
C3. Meningkatkan tingkat
ROI
Return
ROE
C4. Meningkatkan
Rasio profitabilitas
pertumbuhan pendapatan
Rasio likuiditas
3
PENILAIAN
ROI melebihi 25 %
Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Keuangan adalah sebagai berikut: 1. Strategi Investasi Tolok ukur
Score
Bobot (%)
Rasio aktivitas
Penilaian Kinerja
100 Total Penilaian Kinerja
2. Meningkatkan Tingkat Return Tolok ukur
Bobot (%)
ROI ROE Total Penilaian Kinerja
Score
Penilaian Kinerja
SCORE
Balance Score Card
3. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan Tolok ukur
Score
Bobot (%)
Penilaian Kinerja
Rasio profitabilitas Rasio likuiditas Total Penilaian Kinerja Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif keuangan mendapatkan hasil sebagai berikut: Tolok ukur
Score
Bobot (%)
Penilaian Kinerja
Strategi investasi Peningkatan tingkat Return Pertumbuhan pendapatan Total Penilaian Kinerja
B. Penilaian kinerja pada perspektif pelanggan NO 1 2
TUJUAN STRATEGIS
KPI
B3. Meningkatkan pelayanan Number of loyal customer kepada pelanggan
Number of new customer
B4. Meningkatkan kepuasan
Number of customer complaint
pelanggan
Survey kepuasan pelanggan
TARGET
PENILAIAN
SCORE
Balance Score Card
Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pelanggan adalah sebagai berikut: 1. Meningkatkan Pelayanan kepada Pelanggan Tolok ukur
Bobot (%)
Score
Penilaian Kinerja
Number of loyal customer Number of new customer Total penilaian Kinerja 2. Meningkatkan Kepuasan Pelanggan Tolok ukur
Bobot (%)
Score
Penilaian Kinerja
Number of customer complaint Survey kepuasan pelanggan Total penilaian Kinerja Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pelanggan mendapatkan hasil sebagai berikut: Tolok ukur
Bobot (%)
Customer Services Tingkat kepuasan pelanggan Total Penilaian Kinerja
Score
Penilaian Kinerja
Balance Score Card
C. Penilaian kinerja pada perspektif proses bisnis internal NO 1
TUJUAN STRATEGIS
KPI
A1. Meningkatkan kualitas produk
TARGET
PENILAIAN
Prosentase kecacatan produk Tingkat Number of new product
2
B2. Meningkatkan hubungan
Tingkat on time delivery
dengan supplier 3
Tingkat kesalahan pengiriman
C1. Meningkatkan pangsa pasar
Tingkat penjualan produk
Number of new product introduction 4
C2.
Meningkatkan
kemampuan Tingkat Yield Rate
produksi Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Proses bisnis internal adalah sebagai berikut: 1. Meningkatkan kualitas produk Tolok ukur
Bobot (%)
Prosentase kecacatan produk Tingkat Number of new product Total penilaian Kinerja
Score
Penilaian Kinerja
SCORE
Balance Score Card
2. Meningkatkan hubungan dengan supplier Tolok ukur
Score
Bobot (%)
Penilaian Kinerja
Tingkat on time delivery Tingkat kesalahan pengiriman bahan baku Total penilaian Kinerja 3. Meningkatkan pangsa pasar Tolok ukur
Bobot (%)
Score
Penilaian Kinerja
Tingkat penjualan produk
Number of new product introduction Total penilaian Kinerja 4. Meningkatkan kemampuan produksi Tolok ukur Tingkat Yield Rate
Bobot (%)
Score
Penilaian Kinerja
100 Total Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Proses Bisnis Internal mendapatkan hasil sebagai berikut:
Balance Score Card
Tolok ukur
Score
Bobot (%)
Penilaian Kinerja
Kulitas Produk
Customer Relationship Peningkatan pangsa pasar Kemampuan produksi Total Penilaian Kinerja D. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN NO 1 2
TUJUAN STRATEGIS
KPI
TARGET
A2. Meningkatkan kompetensi
Tingkat pendidikan karyawan
karyawan
Tingkat employee training
A3. Meningkatkan kepuasan pekerja
Tingkat labour turnover
PENILAIAN
Tingkat employee absenteeism 3
B1. Meningkatkan Sistem informasi
Survey ketersediaan informasi
Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah sebagai berikut: 1. Meningkatkan kompetensi karyawan Tolok ukur
Bobot (%)
Tingkat pendidikan karyawan Tingkat employee training Total penilaian Kinerja
Score
Penilaian Kinerja
SCORE
Balance Score Card
2. Meningkatkan kepuasan pekerja Tolok ukur
Bobot (%)
Score
Penilaian Kinerja
Tingkat labour turnover Tingkat employee absenteeism Total penilaian Kinerja 3. Meningkatkan Sistem informasi Tolok ukur
Bobot (%)
Survey ketersediaan informasi
Score
Penilaian Kinerja
100
Total Penilaian Kinerja Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mendapatkan hasil sebagai berikut: Tolok ukur
Bobot (%)
Tingkat kompetensi karyawan Kepuasan pekerja Peningkatan siatem informasi Total Penilaian Kinerja
Score
Penilaian Kinerja
Balance Score Card
LAMPIRAN Tabel AHP Faktor Internal
Weakness
Strength
Critical Success Factors (Internal Factor) a.
Persaingan harga dengan kompetitor
b. c. d.
Membangun brand image ke seluruh dunia Promosi yang gencar dan kuat Diversifikasi produk yang tinggi
A 1
B 2
C 1/4
D 1/3
Strength E F 1/2 1/3
G 1/3
H 1/4
I 1/3
J 1/2
K 3
Weakness L M 1/2 2
N 1/3
1 3 4 1/2 2 1 1/2 1/3 3
1/3 1 1 1/3 1/3 1 1 2 2
1/4 1 1 1/2 1 2 1 3 1/3
2 3 2 1 2 2 1/3 2 2
1/2 3 1 1/2 1 1/2 2 1 1/2
1 1 1/2 1/2 2 1 1/2 3 1/3
2 1 1 3 1/2 2 1 1/3 2
3 1/2 1/3 1/2 1 1/3 3 1 3
1/3 1/2 3 1/2 2 3 1/2 1/3 1
1/2 2 1/3 2 3 2 2 2 3
1/2 4 3 1/2 1/2 4 2 2 2
2 1/2 1 2 3 3 1/2 1/3 1/2
1/2 1 2 3 2 3 1/3 2 1
0,056 0,093 0,085 0,060 0,087 0,103 0,069 0,091 0,082
Weight 0,039
f. g. h. i. j.
Pengalaman bisnis yang luas Teknologi yang canggih pada proses manufaktur Tim kerja yang profesional Fasilitas yang lengkap Produk yang berkualitas
1/2 4 3 2 3 3 4 3 2
k.
Isu negatif dari brand image
1/3
2
1/2
3
1/2
1/3
1/2
1/2
1/2
1/3
1
1/3
1
1/2
0,045
2 1/2
2 1/2
1/4 2
1/3 1
2 1/2
2 1/3
1/4 1/3
1/2 2
1/2 3
1/2 2
3 1
1 1/2
2 1
2 1/2
0,065 0,062
3
2
1
1/2
1/3
1/2
1/3
3
1/2
1
2
1/2
2
1
0,062
31,33
23,83
13
15,25
20,17
13,5
11,58
19,08
17,5
15,5
26,83
21,33
20,83
19,17
1,000
e. Joint ventures
l. Lemahnya storage dan transportasi m. Supply chain management yang kompleks n.
Modal kerja yang lemah Total
Balance Score Card
Tabel AHP Faktor Eksternal
Threat
Opportunity
Critical Success Factors (External Factor)
A 1
B 1 1/2
Opportunity C D 2 1/2
E 3
F 2
G 1/2
H 1/3 1/2
Threat I 2
Weight
J 1/2
K 1/2
1/2
2
1
0,103
a.
Ekstensifikasi penjualan produk
b.
Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu
2/3
1
2
3
1
1
1
c.
Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)
1/2
1/2
1
1/2
1/2
1/2
2
2/3
3
2
1
0,080
d.
Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang
2
1/3
2
1
4
4
3
1 1/2
2
1
2
0,148
e.
Besarnya pasar domestik yang belum tergarap
1/3
1
2
1/4
1
1
2
1/2
1/2
1/2
2
0,071
f.
Semakin banyaknya kelas menengah
2
1
1
1/2
1/2
1
2
1
1
1/2
1
0,076
g.
Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat
1/2
1
2
1/4
1
1
3
2
2
1
1
0,097
h. i. j. k.
Harga bahan baku yang mahal Kompetitor yang menawarkan harga bersaing Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik Gangguan keamanan dalam usaha
2 3 1/2 2
1 2 2 1/2
1/2 1 1/2 1/3 1/2
1/3 2/3 1/2 1
1/2 2 2 2
1/3 1/2 1/2 1
1 3 2 2
1/3 1 1 1/2
1/2 1 1 2
1/2 2 1/2 1
1/2 1 1 2
0,050 0,116 0,075 0,095
14,5
11,8333
14,8333
8,5
17,5
12,8333
21,5
9,33
15,5
11,5
13
1,000
Total
0,090
Balance Score Card
Tabel AHP CPM Critical Success Factors
Opportunity
Threat
Weight
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
1
2
1/2
1/3
1
1/2
1/3
1
1/3
1/2
1/2
0,063
1/2
1
1/3
2
1/3
2
1/2
1/3
2
1/2
2/3
0,085
a.
Pengenalan nama
b.
Pangsa pasar
c.
Penerapan harga
2
3
1
1/2
1 1/2
1/3
1
2
3
2
1
0,141
d.
Posisi keuangan
3
1/2
2
1
1/2
2
2
1
1
1
1
0,120
e.
Pelanggan setia
1
3
2/3
2
1
3
1
1/2
1
3
2
0,146
f.
Pengalaman bisnis
2
1/2
3
1/2
1/3
1
1/2
2
1/2
1
1/2
0,092
g.
Kualitas produk
3
2
1
1/2
1
2
1
3
1
1
1
0,123
h.
Pelayanan
3
1/2
1/3
1
1
2
1
1
1
2
3
0,125
i.
Inovasi produk
2
2
1/2
1
1/3
1
1
3
1/2
1
1
0,098
j.
Teknologi produksi
2
1 1/2
1
1
1/2
2
1
3
1/3
1
1
0,107
18,5
17
8,83
8,83
7,5
14,33
9,67
11,33
10
1,000
Total
7,67 15,83
Balance Score Card
Tabel AHP GE Matrix Faktor Market Attractiveness
A
B
C
D
E
Weight
1
3
1/2
1/2
1/2
0,180
1/3
1
2
1
2
0,223
c. Profitabilitas
2
1/2
1
2
3
0,265
d. Regulasi
2
1
1/2
1
1/2
0,156
e. Pertumbuhan pasar
2
1/2
1/3
2
1
0,177
Total
7
6
4
7
7
1
a. Penetapan harga b. Teknologi produksi
Faktor Business Position
A
B
C
Weight
a. Kualitas produk
1
1
1/2
0,200
b. Brand image
2
1
1
0,400
c. Pangsa pasar
2
1
1
0,400
5
3
3
1
Total
Balance Score Card
Tabel AHP perbandingan perspektif Balanced Scorecard
Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan
Keuangan 1 1 2
Pelanggan 1 1 2
Proses Bisnis Internal ½ ½ 1
Pembelajaran dan Pertumbuhan 1½ 1½ 3
BOBOT 0,249 0,250 0,250
2/3
2/3
1/3
1
0,219
4,67
4,67
2,33
7
0,98
Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Keuangan Balanced Scorecard
Strategi investasi Peningkatan Return Pertumbuhan pendapatan
Strategi investasi 1 2
Peningkatan Return ½ 1
Pertumbuhan pendapatan ½ 1
BOBOT 0,2 0,4
2
1
1
0,4
5
2,5
2,5
1
Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Pelanggan Balanced Scorecard
Customer services Customer services Kepuasan pelanggan
1 1/3 1,33
Kepuasan pelanggan 3 1 4
BOBOT 0,66 0,33 0,99
Balance Score Card
Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Proses Bisnis Internal Balanced Scorecard
Kualitas Produk
Supplier Relationship Peningkatan pangsa pasar Kemampuan produksi
Kualitas Produk 1 ½ 2/3 1/3 2,5
Supplier Relationship 2 1 1¼ 2/3 4,91
Peningkatan pangsa pasar 1½ ¾ 1 ½ 3,75
Kemampuan produksi 3 1½ 2 1 7,5
Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Balanced Scorecard
Kompetensi karyawan Kepuasan pekerja Peningkatan sistem informasi
Kompetensi karyawan 1 3 2 6
Produktivitas pekerja 1/3 1 2/3 2
PERSPEKTIF KEUANGAN 1. Strategi Objectives : Peningkatan Return Tabel AHP perbandingan KPI
ROI ROE
ROI 1 ½ 1,5
ROE 2 1 3
BOBOT 0,667 0,333 1
Peningkatan sistem informasi ½ 1½ 1 3
BOBOT 0,167 0,5 0,333 1
BOBOT 0,402 0,201 0,264 0,134 1
Balance Score Card
2.
Strategi Objectives : Pertumbuhan pendapatan Tabel AHP perbandingan KPI
Rasio profitabilitas Rasio likuiditas
Rasio profitabilitas 1 1/3 1,33
Rasio likuiditas 3 1 4
BOBOT 0,750 0,250 1
PERSPEKTIF PELANGGAN 1. Strategi Objectives : Customer services Tabel AHP perbandingan KPI
Number of Loyal customer
Number or new customer
Number of Loyal customer Number or new customer
2.
1 2/3 1,67 Strategi Objectives : Kepuasan Pelanggan Tabel AHP perbandingan KPI
1½ 1 2,5
Number of customer complaint Number of customer complaint Survey kepuasan pelanggan
1 ½ 1,5
BOBOT 0,599 0,400 0,999
Survey kepuasan pelanggan 2 1 3
BOBOT 0,667 0,333 1
Balance Score Card
PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL 1. Strategi Objectives : Kualitas Produk Tabel AHP perbandingan KPI
Prosentase kecacatan produk
Number of new product
2.
Prosentase kecacatan produk 1 2/3 1,67
Number of new product 1½ 1 2,5
BOBOT 0,599 0,400 0,999
Strategi Objectives : Supplier Relationship Tabel AHP perbandingan KPI
On time delivery On time delivery Tingkat kesalahan pengiriman
3.
1 1 2
Tingkat kesalahan pengiriman 1 1 2
BOBOT 0,500 0,500 1
Strategi Objectives : Peningkatan pangsa pasar Tabel AHP perbandingan KPI
Tingkat penjualan produk
Number of new product introduction
Tingkat penjualan produk 1 ½ 1,5
Number of new product introduction 2 1 3
BOBOT 0,667 0,333 1
Balance Score Card
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN 1. Strategi Objectives : Kompetensi karyawan Tabel AHP perbandingan KPI
Tingkat pendidikan karyawan Tingkat employee training
2.
Tingkat pendidikan karyawan 1 3 4
Tingkat employee training 1/3 1 1,33
BOBOT 0,250 0,750 1
Strategi Objectives : Kepuasan pekerja Tabel AHP perbandingan KPI
Tingkat labour turnover Tingkat employee absenteeism
Tingkat labour turnover 1 1 2
Tingkat employee absenteeism 1 1 2
BOBOT 0,500 0,500 1