Case Analysis CH6 Group3 Otm [PDF]

Citation preview

ORGANISASI DAN TEORI MANAJEMEN CHAPTER 6 Case Analysis Liz Claiborne



Disusun oleh: 1. Destavannya PHP



S412008011



2. Erlinda Fariawan P



S412008014



3. Firda Nurfaiza Daud



S412008016



4. Muhammad Syafrizal Itsnaini



S412008026



5. Rerynda Dita F



S412008032



PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SEBELAS MARET 2021



A. Company Background ●



Liz Claiborne Inc. didirikan oleh Liz Claiborne, Art Ortenberg, Leonard Boxer, and Jerome Chazen pada tahun 1976 dan merupakan perusahaan yang bergerak dibidang fashion dan apparel.



●



Liz Claiborne mencapai kesuksesan besar karena pada tahun 1976 mencatatkan pendapatan sebesar $2 juta dan pada tahun 1978 meningkat menjadi $23 juta. Dan pada tahun 1988 Liz Claiborne Inc. berhasil menguasai sepertiga pasar women sportswear di Amerika.



●



Liz Claiborne Inc. melakukan ekspansi bisnisnya dengan mengakuisisi banyak perusahaan pakaian dan aksesori bermerek yang lebih kecil dan memulai banyak merek baru sendiri.



●



Pada tahun 2006, perusahaan telah berkembang menjadi 36 merek berbeda, tetapi meskipun pendapatan telah melonjak dari $ 2 miliar menjadi lebih dari $ 5 miliar.



●



Beberapa perusahaan yang diakuisisi oleh Liz Claiborne Inc. antara lain adalah -



Segrets Inc (1999) — dengan nilai $54 juta dengan 84.5% pada perusahaan yang terkenal atas Sigrid Olsen.



-



Lucky Jeans (1999) — dengan nilai $135 juta untuk 85% kepemilikan.



-



Mexx (2001) — dengan nilai $264 juta untuk kepemilikan merek di Eropa.



-



Juicy Couture (2003) — dengan nilai sekitar $50 juta.



-



Kate Spade (2006) — dan Jack Spade dengan nilai $124 juta.



B. Problem Identification Dari kasus seperti terlampir dalam buku, maka dapat diidentifikasikan permasalahan yang dialami Liz Claiborne sebagai berikut : ●



Walaupun pendapatannya meningkat namun keuntungannya turun karena biaya naik karena efisiensi operasional turun karena kerumitan yang sangat besar dan biaya yang dikeluarkan untuk mengelola begitu banyak merek. Hal ini membuat Liz Claiborne merekrut CEO baru, William McComb, untuk menemukan cara membalikkan keadaan perusahaan yang bermasalah itu.



●



Perusahaan memiliki lima divisi pakaian yang berbeda untuk mengelola 36 mereknya; merek dikelompokkan ke dalam beberapa divisi sesuai dengan sifat pakaian atau aksesoris yang mereka buat. Misalnya, lini desainer mewah seperti Ellen Tracy dikelompokkan menjadi satu divisi; pakaian untuk wanita pekerja seperti merek khas Liz Claiborne dan Dana Buchman berada di urutan kedua; pakaian trendi dan trendi yang ditujukan untuk pelanggan muda seperti lini Juicy Couture berada di divisi ketiga, dan seterusnya.



●



Tim manajemen terpisah mengendalikan setiap divisi, dan setiap divisi melakukan semua aktivitas fungsional seperti pemasaran dan desain yang diperlukan untuk



mendukung mereknya. Masalahnya adalah bahwa dari waktu ke waktu menjadi semakin sulit untuk membedakan antara merek pakaian di setiap divisi maupun antara merek dari divisi yang berbeda karena gaya busana berubah dengan cepat dalam menanggapi tuntutan perubahan selera pelanggan. Juga, biaya meningkat karena duplikasi kegiatan antar divisi, dan peningkatan persaingan industri menghasilkan tekanan baru untuk menurunkan harga ke toko ritel untuk melindungi penjualan. ``



Sehingga muncul dapat ditarik 2 permasalahn utama dalam kasus ini, diantaranya : 1. Apa permasalahan dalam struktur organisai lama Liz Claiborne? 2. Bagaimana McComb mengubah struttur organisasi menjadi lebih efektif? C. Answer Problem 1 Masalah dengan struktur organisasi lama Liz Claiborne adalah pertumbuhan yang cepat dengan struktur divisi produk yang kompleks. Karena terdapat 5 divisi untuk mengelola 36 mereknya yang dikelompokkan ke dalam beberapa divisi berbeda sesuai dengan sifat pakaian atau aksesorisnya. Tim manajemen terpisah mengendalikan setiap divisi dan setiap divisi melakukan semua aktivitas fungsional seperti pemasaran dan desain yang diperlukan untuk mendukung mereknya. Selanjutnya, kesulitan menjawab permintaan pelanggan karena merek pakaian di masing-masing divisi dan gaya busana berubah dari waktu ke waktu. Peningkatan biaya birokrasi dan operasional akibat duplikasi kegiatan antar divisi, dan meningkatnya persaingan industri mengakibatkan tekanan baru untuk menurunkan harga ke toko ritel untuk melindungi penjualan. Problem 2 McComb mengubah struktur Liz Claiborne untuk mengurangi kerumitan dan memungkinkan setiap divisi membangun budaya merchandising yang tepat. Untuk memenuhi permintaan dan kebutuhan pelanggan dan persaingan yang semakin ketat di bidang ritel karena pertumbuhan merek private-label. Dengan fokus pada 20 merek daripada 36 merek sedangkan 16 merek lainnya perlu close up. Selain itu, struktur divisi dipotong dari 5 menjadi 2 struktur divisi untuk memperbesar pemberdayaan kedua divisi tersebut dengan memberikan otonomi yang lebih besar. Ini membantu menghilangkan duplikasi dalam fungsi pemasaran, distribusi dan ritel di lima divisi lama sehingga menghasilkan penghematan biaya. Dengan fokus pada 2 divisi tersebut kini terdapat divisi retail-nya yakni merek-merek langsung dan merek-merek yang bermitra. D. Literature Reciew Problem Theory 1



Liz Claiborne Inc. semakin berkembang sehingga memungkinkan adanya peningkatan pada jumlah divisi. Liz Claiborne Inc. memiliki 5 divisi untuk 36 merek pakaiannya dan memiliki tim manajemen yang berbeda untuk mengatur tiap divisi seperti sales dan marketing. Liz Claiborne mengalami beberapa masalah yang berkaitan dengan banyaknya divisi yang dimiliki oleh perusahaan antara lain adalah: ●



Masalah komunikasi, masalah ini sering terjadi pada struktur multidivisional. Ketika perusahaan memiliki banyak divisi, kesalahan menjadi sulit untuk terdeteksi sehingga pusat akan membutuhkan waktu yang lama untuk membuat keputusan sehingga menyebabkan respon menjadi lambat.



●



Biaya birokrasi, struktur multidivisional cenderung mahal untuk dioperasikan karena setiap divisi memiliki dukungan fungsi yang penuh, misalnya R&D. Hal ini dapat menyebabkan duplikasi aktivitas pada organisasi. Hal ini juga terjadi pada Liz Claiborne Inc. karena adanya banyak divisi menyebabkan banyaknya duplikasi pekerjaan antar divisi. Keuntungan yang didapatkan juga berkurang meskipun pendapatan meningkat, hal ini juga dapat disebabkan karena biaya yang lebih tinggi akibat banyaknya divisi yang dimiliki perusahaan.



Problem Theory 2 Kondisi perusahaan Liz Claiborne dengan permasalahan yang kompleks dituntut untuk memiliki kinerja yang efektif, oleh karena itu perusahaan dapat menerapkan perubahan struktur.



Adapun



struktur



yang



sesuai



dengan



kondisi



ini



perusahaan



dapat



mengimplementasikan Multidivisional Structure Organization (MSO). Dengan menggunakan metode MSO seperti yang diterapkan McComb beserta penyederhanaan divisi dari sebelumnya 5 divisi menjadi 2 divisi, Jones (2013) mengungkapkan perusahaan akan mendapatkan berbagai keuntungan selain mencapai efektifitas kinerja, diantaranya : 1. Peningkatan Kontrol Manajer Kontrol ekstra yang diberikan oleh kantor perusahaan mendorong pengejaran yang lebih kuat dari efisiensi organisasi internal oleh manajer divisi. Mengetahui bahwa mereka harus menjawab kepada manajer perusahaan, manajer divisi dapat mengekang kecenderungan mereka untuk meningkatkan jumlah staf pribadi mereka dan dengan demikian meningkatkan status mereka dan mengendalikan biaya. Mereka mungkin juga berpikir dua kali sebelum berinvestasi pada produk yang meningkatkan status mereka tetapi tidak berbuat banyak untuk meningkatkan kinerja perusahaan. 2. Pertumbuhan yang Menguntungkan Ketika setiap divisi merupakan pusat keuntungannya sendiri — yaitu, ketika profitabilitas individualnya dapat dievaluasi dengan jelas — kantor pusat perusahaan



dapat mengidentifikasi divisi di mana investasi modal akan menghasilkan pengembalian tertinggi. Dengan demikian para eksekutif perusahaan dapat membuat keputusan alokasi sumber modal yang lebih baik untuk mendorong pertumbuhan perusahaan. Pada saat yang sama, peran mereka sebagai pemantau daripada sebagai administrator berarti mereka dapat mengawasi lebih banyak bisnis dan aktivitas yang berbeda. Struktur multidivisional memungkinkan perusahaan untuk tumbuh tanpa mengalami masalah komunikasi atau kelebihan informasi yang dapat terjadi ketika kedua peran tersebut bercampur, seperti halnya dalam struktur fungsional. 3. Pasar Tenaga Kerja Internal Manajer divisi yang paling cakap dipromosikan menjadi manajer perusahaan. Dengan demikian manajer divisi memiliki insentif untuk bekerja dengan baik karena kinerja yang unggul menghasilkan promosi ke jabatan tinggi. Perusahaan divisi besar memiliki pasar tenaga kerja internal, yang meningkatkan motivasi manajer untuk bekerja guna meningkatkan efektivitas organisasi.