Isu Dalam Strategi Perekrutan [PDF]

Citation preview

Isu dalam strategi perekrutan: perspektif ekonomi Pandu Wahyudianarta Pendahuluan Dalam dua dekade terakhir literatur ekonomi telah memberikan perhatian yang signifikan terhadap mekanisme di balik strategi perekrutan perusahaan 'sebagai cara yang mungkin mengurangi masalah ketenagakerjaan. Pada pekerjaan bawah banyak upaya juga telah dilakukan oleh perusahaan-perusahaan untuk mengembangkan strategi yang baik meringankan konflik dengan karyawan dan pada saat yang sama memimpin ke tingkat yang dapat diterima produktivitas. Upaya ini telah menghasilkan penerimaan yang luas dari fungsi manajemen personalia di perusahaan. Meneliti seberapa sukses pendekatan ini telah dengan fokus pada kesenjangan antara praktek dan teori dalam perekrutan, menyelidiki sejauh mana dan cara di mana pengalaman dan temuan dari perekrutan yang sebenarnya (manajemen personalia) telah dimasukkan dalam ekonomi. Masalah suatu perusahaan menghadap ketika dihadapkan dengan satu atau lebih lowongan pekerjaan dapat secara umum dapat ringkas digambarkan sebagai: 'Bagaimana saya menemukan kandidat yang tepat dengan kualifikasi diperlukan secepat mungkin dan pada biaya serendah mungkin? '. Jelas ini adalah masalah menangani saluran rekrutmen yang tepat dan mengikuti prosedur yang benar. Pusat pengembangan strategi pencarian adalah aliran informasi yang relevan antara kedua belah pihak dari pasar tenaga kerja (dalam bentuk komunikasi eksternal), yaitu pengusaha dengan lowongan vs pencari kerja. Ada, Namun, salah satu aliran informasi lebih lanjut yang dapat mempengaruhi prosedur rekrutmen, yaitu satu di antara departemen personalia dan sisanya dari perusahaan. Jenis komunikasi internal memungkinkan manajer personalia untuk merancang strategi tenaga kerja yang paling tepat yang akan memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi perubahan kondisi pasar (juga dalam hal pelatihan). Untuk melakukannya manajer personalia harus melihat ke depan dan menjadi menyadari perkembangan mendatang, misalnya teknologi baru dalam proses produksi dan permintaan mereka dalam hal keterampilan manusia.



Pada kenyataannya, satu mengamati perbedaan yang signifikan dalam perusahaan bingung mengenakan komunikasi internal. Perbedaan-perbedaan ini dapat bervariasi sesuai dengan ukuran, sektor atau tradisi. Bahkan perusahaanperusahaan besar cenderung memiliki komunikasi internal terstruktur lebih baik, tetapi masih pengumpulan informasi seldomly dilakukan secara teratur; sering tindakan yang diambil hanya dalam hal kebutuhan (misalnya perekrutan karena kekosongan). Situasi cenderung lebih buruk di perusahaan kecil di mana peran perencanaan sumber daya manusia dan komunikasi internal sering tidak dianggap sama sekali, sehingga hanya sedikit informasi tentang spesifikasi fungsi dan persyaratan tersedia, bahkan dari sumber internal. Selain itu, cabang di mana perusahaan beroperasi juga memainkan peran penting; pada kenyataannya, ada sektor di mana sumber daya manusia tradisional menerima lebih banyak perhatian, seperti hotel dan restoran, sektor konstruksi atau sektor grafis; di sisi lain, perawatan kesehatan dan sektor logam sering ditandai dengan profil rendah di manajemen personalia. Dari sudut pandang ekonomi rekrutmen dapat dilihat sebagai pembelian salah satu faktor produksi. Teori ekonomi standar biasanya menganggap sebuah dunia di mana semua pekerja sama-sama produktif sehingga mempermudah aktivitas perekrutan oleh mengesampingkan heterogenitas pekerja. Dalam dunia nyata, pekerja berbeda karena mereka berbeda diberkahi (atau memiliki kemampuan yang berbeda) dan karena jika pekerja sama menunjukkan produktivitas yang berbeda dalam pekerjaan yang sama di perusahaan yang berbeda (pekerjaan juga heterogen). Dalam pengaturan ini ketidakpastian tampaknya menjadi elemen penting . Perusahaan menghadapi dua jenis ketidakpastian: ketidakpastian tentang tuntutan pekerjaan, serta ketidakpastian tentang kemampuan pemohon. Dalam rangka mengatasi bentuk pertama dari manajemen personalia ketidakpastian telah di masa lalu dikembangkan komunikasi internal (dan analisis pekerjaan, lihat di bawah), sedangkan untuk mengatasi kedua jenis perusahaan ketidakpastian telah mengadopsi kriteria seleksi. Pada artikel ini kita akan terutama berfokus pada peran manajemen personalia dalam perekrutan dan dalam perjalanan isu-isu ini telah dipahami oleh para



ekonom. Perbedaan utama antara kedua pendekatan terletak pada kenyataan bahwa teori ekonomi tradisional pendekatan pasar tenaga kerja dalam paradigma kaku rasionalitas, sedangkan manajemen personalia menghadapi pasar tenaga kerja dalam cara yang lebih pragmatis di mana penekanannya adalah pada kepentingan relatif dari faktor-faktor tertentu dalam perekrutan dan pada hubungan kualitatif antara mereka; pendekatan yang terakhir keputusan perekrutan dasarnya lebih 'holistik'. Kita akan fokus terutama pada beberapa topik yang dipilih, yaitu peran standar perekrutan, penggunaan saluran perekrutan dan komunikasi. Untuk pengobatan pengaruh lainnya, misalnya hubungan antara psikologi organisasi dan lembaga dan teori ekonomi, kita lihat Lazear. Pada bagian berikut fungsi manajemen personalia diperkenalkan dan dijelaskan; bagian berikutnya memperhatikan interaksi antara manajemen personalia dan teori ekonomi, dan bagian akhir menawarkan beberapa kesimpulan. Pengertian Rekrutmen Rekrutmen (recruitment) merupakan serangkaian aktivitas untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Sebelum perusahaan dapat menyeleksi dan mengangkat pelamar yang mempunyai kualifikasi terbaik, terlebih dahulu harus direkrut orang-orang untuk pekerjaan yang tersedia. Para pelamar menunjukkan bahwa mereka adalah calon-calon yang menarik dan harus mencoba untuk meminta organisasi agar memberikan informasi guna menentukan apakah mereka akan bergabung dengannya. Rekrutmen dan karyawan Rynes mendefinisikan rekrutmen sebagai berikut: 'Rekrutmen meliputi semua praktek organisasi dan keputusan yang mempengaruhi baik jumlah, atau jenis, individu yang bersedia untuk mengajukan, atau menerima, lowongan diberikan' (hal 249).. Pentingnya fungsi perekrutan ini jelas ketika orang menyadari bahwa dengan mempekerjakan pelamar paling kompeten kinerja perusahaan dapat ditingkatkan secara signifikan. Rynes et al. menemukan bahwa perekrut, waktu perekrutan dan aspek lain dari proses pencarian kerja memiliki efek besar pada



alokasi pelamar untuk lowongan. Arvey dkk. melaporkan bahwa penundaan antara fase rekrutmen memiliki efek besar pada ukuran dan komposisi kolam pelamar. Gambar yang muncul adalah bahwa rekrutmen profesional dan efisien tidak hanya akan mempersingkat durasi lowongan tetapi juga meningkatkan kualitas para pelamar disewa. Dengan demikian ada kebutuhan untuk penyelidikan lebih menyeluruh dari prosedur perekrutan. Menurut pandangan Torrington and Hall, tiga komponen dapat dibedakan dalam prosedur perekrutan. Pertama, ada yang disebut analisis jabatan dilakukan dalam rangka untuk mengumpulkan semua informasi yang relevan tentang tuntutan pekerjaan dan menetapkan standar perekrutan. Informasi yang relevan dapat diperoleh dari berbagai sumber, seperti karyawan dengan pekerjaan yang serupa, manajer divisi dan semua orang lain yang relevan yang terlibat dalam posisi diposting. Dalam rangka untuk melakukan analisis pekerjaan yang layak komunikasi internal yang direncanakan dengan hati-hati diperlukan. Kedua menyangkut strategi perekrutan, strategi untuk menyebarkan semua informasi yang relevan di antara kemungkinan para kandidat. Ketiga adalah metode seleksi, yang tujuannya adalah untuk menyaring kemampuan pelamar dan sifat-sifat untuk menilai tingkat keberhasilan dan kompatibilitas individu dalam organisasi. Ini adalah fase dari strategi perekrutan di mana komunikasi antara dua bagian (pengusaha dan pencari kerja) sangat penting; komunikasi semakin penting karena lebih perhatian dibayar untuk biaya seleksi miskin. Penjelasan lebih rinci tentang isi dari masing-masing fase ini sekarang akan diberikan dalam subbagian berikut. Analisis jabatan (komunikasi internal) Bagian penting dari analisis jabatan adalah deskripsi pekerjaan. Deskripsi pekerjaan harus memberitahu pemohon tentang keberadaan dan isi pekerjaan, dan kontribusi kepada organisasi pemegang pekerjaan akan bertanggung jawab atas. Selain itu, harus memberikan majikan ukuran (atau indikasi) dari produktivitas pemohon harus memiliki dalam rangka untuk memenuhi tuntutan pekerjaan. Dalam rangka untuk memiliki gambaran yang jelas tentang keterampilan posisi atau pekerjaan tertentu memerlukan, informasi berikut muncul secara umum dapat bermanfaat: • identifikasi pekerjaan, dalam judul khususnya pekerjaan, departemen, divisi, nama perusahaan, lokasi;



• hubungan dengan orang lain, terutama hubungan vertikal (pengawasan dan monitoring) atau hubungan horisontal (hubungan dengan orang lain, kerjasama); • konten pekerjaan, terutama tugas-tugas yang sebenarnya dari pekerjaan, tingkat tanggung jawab tugas, frekuensi kinerja, pentingnya tugas; • kondisi kerja, misalnya lingkungan fisik (kebisingan, panas), lingkungan sosial (bekerja dalam kelompok, shift malam), lingkungan ekonomi (gaji, tunjangan); • standar kinerja / tujuan, dinyatakan dalam istilah kuantitatif (misalnya, tingkat output atau penjualan, batas waktu yang harus dipenuhi) atau dalam istilah kualitatif (misalnya, mempertahankan standar kualitas tertentu dalam kelompok); • persyaratan manusia, seperti karakteristik fisik dan psikologis dari pemohon yang akan memenuhi tuntutan pekerjaan; • informasi penting lainnya, misalnya pelatihan dan kesempatan karir, kinerja perusahaan di pasar produk (informasi-gambar yang berhubungan). Item keenam (persyaratan orang) dapat menyimpulkan spesifikasi terfokus standar perekrutan. Ini adalah persyaratan dalam hal tingkat pendidikan dan / atau pengalaman pemohon harus memiliki untuk menjamin kinerja yang memuaskan pada pekerjaan. Standar mempekerjakan melayani tujuan yang berbeda. Bahkan, pendek siklus hidup fungsi dan dinamika proses panggilan produksi untuk fleksibilitas dan kapasitas untuk belajar. Dalam kerangka ini persyaratan pendidikan merupakan indikator dari sikap pemohon terhadap pembelajaran; kemampuan untuk belajar menjadi keterampilan semakin penting, karena memungkinkan untuk fleksibilitas yang tinggi dalam menghadapi situasi pasar dan produksi. Di sisi lain, persyaratan pengalaman lebih berorientasi akuisisi tertentu pengetahuan pada saat tidak hadir dalam perusahaan. Informasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas ini dapat diperoleh dari berbagai sumber dalam perusahaan (misalnya, pekerja di posisi yang sama, manajer lini dan manajer produk). Saluran - Saluran Rekrutmen Simamora (2006) Metode-metode penarikan sering disebut sebagai saluransaluran (channels). Metode penarikan ini adalah cara-cara yang dapat digunakan oleh para pencari tenaga kerja untuk mendapatkan karyawan yang



memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sesuai dengan jenis pekerjaan atau jabatan yang dibutuhkan. Berbagai saluran-saluran atau sumber yang dapat digunakan untuk penarikan karyawan adalah :  Job Posting (Maklumat Pekerjaan) Dalam job posting, organisasi mengumumkan kepada karyawannya tentang adanya lowongan kerja melalui pengumuman bulletin, publikasi perusahaan atau surat edaran. Tujuan job posting adalah menyampaikan kepada kalangan karyawan tentang adanya lowongan kerja. Kelebihan utama metode ini adalah memberikan kesempatan yang adil kepada semua karyawan yang memenuhi syarat untuk mendapat pekerjaan yang lebih baik  Persediaan Keahlian Perusahaan mencari arsip calon potensial yang cemerlang untuk posisi yang kosong. Calon itu lantas dihubungi adan ditanya apakah mereka ingin melamar posisi kerja yang ditawarkan. Hal ini juga dapat dipakai untuk melengkapi job posting guna memastikan bahwa lowongan diketahui oleh semua pelamar yang memenuhi syarat dan tidak ada satupun yang terlewati.  Rekomendasi Karyawan Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan pencari pekerjaan kepada departemen personalia. Biasanya karyawan yang telah lama bergabung memberikan rekomendasi bahwa mereka mengetahui calon tenaga kerja yang memiliki kualifikasi seperti yang dibutuhkan oleh perusahan, sehingga para karyawan tersebut dapat memasukkan tenaga kerja baru dengan cara mengusulkan kepada pihak personalia. Metode ini memang banyak kebaikannya, diantaranya Yaitu perusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi rekomendasi tentang pelamar. Meskipun teknik ini legal dan baik, perusahaan juga harus berhati-hati dalam penggunaannya. Karena dapat memungkinkan kalau para karyawan memberikan rekomendasi yang tidak sesuai dengan kriteria tentanmg kemampuan yang dimiliki oleh tenaga kerja tersebut sesuai denagn kenyataan yang sebenarnya.  Walks-in Berdasarkan pengalaman yang asa menunjukkan bahwa salah satu sumber yang dapat dimanfaatkan adalah datangnya sendiri para pelamar langsung kepada organisasi atau perusahaan yang melakukan perekrutan. Artinya



adalah para pencari kerja dating sendiri kepada perusahaan unntuk melamar, ada kalanya mereka tidak menetahui apakah perusahaan yang bersangkutan ada atau tidak ada lowongan pekerjaan yang sesuai dengan pengetahuan dan keterampilannya. Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan mengisi blangko lamaran yang disediakan. Kemudian lamaran-lamaran ini disimpan di dalam suatu file sampai ada lowongan pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid lagi. Sumber ini penting untuk dipertimbangkan terutama hal ini apabila dalam kondisi pengangguran yang cukup tinggi, karena sangat dimungkinkan terdapat tenaga kerja yang memiliki kemampuan dan keterampilan yang sangat tinggi namun belum memiliki pekerjaan. Sehingga, mereka akan berusaha untuk mencari lowongan pekerjaan walaupun ini dilakukannya secara untung-untungan saja karena terdesak oleh adanya kebutuhan akan pekerjaan.  Writes-in Adalah surat-surat lamaran yang dikirim ke perusahaan. Bagi sebagian perusahaan, surat lamaran yang dikirim lewat pos merupakan saluran rekruitmen yang paling sering dilakukan oleh para pelamar.  Perguruan Tinggi Rekrutmen dari perguruan tinggi merupakan sumber utama untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja manajerial, professional dan teknis yang handal. Selain itu dengan melakukan rekruitmen dari perguruan tingggi yang handal, maka image dan gengsi perusahaan dimata masyarakat akan semakin tinggi  Lembaga Pendidikan Lembaga-lembaga pendidikan jelas merupakan salah satu sumber utama dalam perekrutan sumber daya manusia. Perusahaan bekerjasama dengan lembaga pendidikan untuk mendapatkan tenaga kerja yang siap guna dan siap pakai, biasanya dimulai dengan penerimaan magang mahasiswa, jika mahasiswa itu layak mereka dapat direkrut menjadi karyawan tetap. Perle ditekankan disini bahwa yang simaksud dengan lembaga pendidikan sebagai sumber rekritmen tenaga pekerja baru adalah lembaga pendidikan tingkat menengah atas dan perguruan tinggi. Hal ini karena hanyalah lembaga



pendidikan tinglat menengah atas dan perguruan tinggi yang sianggap mampu memberikan tenaga kerja yang siap pakai. Jalur ini sering dipakai karena pada lembaga pendidikan yng sudah mapan biasanya terdapat “Biro penempatan” yang tugas pokoknya adalah untuk membantu alumni lembaga pendidikan tersebut untuk mendapatkan jenis pekerjaan yang sesuai dengan pengetahun dan keahliannya. Para pengari tenaga kerja menghubungi biro tersebut kemudian mereka mencarikan tenaga kerja yang diinginkannya.  Iklan Pemasangan iklan merupakan jalur yang paling banyak dan sering digunakan



oleh



perusahaan



dalam



melakukan



perekrutan



pekerja.



Pengiklanan (advertising) adalah suatu metode efektif lainnya untuk penarikan. Pemasangan iklan dapat dilakukan melalui berbagai media, baik yang bersifat audio seperti radio dan lainnya maupun yang bersifat visual seperti surat kabar, majalah,selebaran yang ditempelkan diberbagai tempat dan lan sebagainya. Selain itu biasanya perusahaan memberitahukan informasi tentang iklan lowongan pekerjaan untuk perusahaannya lewat papan pengumuman, surat kabar, dan internet.  Agen Penempatan Tenaga Kerja Salah satu perkembangan dalam dunia ketenaga kerjaan adalah tumbuh kembangnya agen-agen penempatan ttenaga kerja. Penarikan tenaga kerja dapat dilakukan oleh agen-agen penempatan tenaga kerja, baik pemerintah (Depnaker) maupun swasta. Biasanya agen penempatan tenaga kerja menyediakan pelayanan informasi pekerjaan melalui papan pengumuman atau penerbitan secara periodik (job flow) yang berisi daftar lowongan pekerjaan. Ada dua kemungkinan keuntungan yang dapat diperoleh apabila menggunakan agaen-agen ini yaitu sebagai berikut ini: Pertama, karena agen-agen ini beroperasi dengan tujuan untuk mencari keuntungan sehinnga mereka berusaha untuk memberikan pelayanan yang sebaik mungkin dan secepat mungkin agar pelanggan tiodak kecewa, sehingga perusahaan yang menggunakan jasa ini akaan mendapatkan karyawan secara lebih cepat. Kedua, Dalam rangka untuk memenuhi kepuasan para pelanggan maka agen-agen tersebut berusaha mencari pelamar-pelamar pekerjaan sesuai



dengan persyaratan pelanggan dengan cepat, sehingga perusahaan pemakai tenaga kerja dapat segera mengganti karyawan yang dibutuhkan dengan cepat sesuai dengan kriteria yang diinginkan.  Konsultan Manajemen & executve search firms Perusahaan jasa konsultan ini lebih terspesialisasi dan terfokus pada posisi atau jabatan tertentu. Perusahaan ini biasanya merekrut hanya tipe sumberdaya yang tertentu atau spesialisasi yang mempunyai keahlian tinggi



Setelah pengumpulan semua informasi yang relevan, substansi informasi yang harus dibuat tersedia untuk para pencari kerja; ini dimungkinkan dengan menggunakan saluran perekrutan. Tujuan mereka adalah untuk membuat informasi yang relevan tentang lowongan bersangkutan dapat diakses oleh kelompok sasaran calon potensial, maka membantu para pelamar dalam pengambilan keputusan mereka dengan memberikan semacam preview kondisi kerja yang diharapkan. Saluran rekrutmen dapat diklasifikasikan menurut dua kriteria utama: (1) Atas dasar pasar tenaga kerja segmentasi satu mungkin membedakan saluran rekrutmen internal dan eksternal, yaitu saluran yang merekrut (menyebarkan informasi tentang lowongan) di pasar tenaga kerja internal dan eksternal (internal atau eksternal untuk perusahaan), masing-masing. Menurut kriteria ini penggunaan saluran internal yang menimbulkan arus informasi internal, sedangkan penggunaan saluran rekrutmen eksternal menghasilkan aliran eksternal informasi. (2) Berdasarkan dimensi kelembagaan, salah satu mungkin membedakan antara saluran informal dan formal, yaitu saluran yang menggunakan jaringan sosial pribadi atau jaringan institusional (Media) untuk menyampaikan informasi. Untuk lebih memahami klasifikasi di atas kami akan memberikan beberapa contoh: • saluran internal yang: iklan di koran perusahaan, arahan dari karyawan, arahan oleh manajer; • saluran eksternal: iklan di koran nasional atau regional, agen tenaga kerja, dan sebagainya;



• saluran informal: arahan oleh teman-teman atau kerabat di luar perusahaan, arahan oleh karyawan, 'walk-ins' dan iklan di koran intern; • jalur formal: iklan di koran nasional dan regional, pusat pekerjaan, iklan radio dan kantor tukar tenaga kerja.



Sangat mudah untuk melihat bahwa dua perbedaan utama sebagian tumpang tindih. Akibatnya, perhatian karena harus diberikan untuk jenis perbedaan digunakan. Perbedaan ini berguna pula, karena ini kategori menimbulkan berbagai jenis kolam pelamar. Preferensi pengusaha melampirkan sumber internal berasal dari luas penyaringan calon menjalani sebelum muncul. Pelamar disebut oleh karyawan adalah pra-disaring oleh karyawan sendiri. Sementara sumber informal memberikan persentase yang lebih tinggi dari pelamar kualitas, mungkin rentan terhadap pertanyaan tentang diskriminasi terhadap kelompok-kelompok yang dilindungi dan minoritas. Dalam kasus apapun, jelas bahwa dengan menggunakan saluran internal yang sebagian besar penduduk yang bekerja produktif menghalangi dari akses ke informasi pekerjaan terkait. Menurut Kirnan et al [8] dua teori utama dapat menjelaskan fakta yang sering mengamati bahwa tidak resmi / sumber internal menyediakan karyawan yang lebih baik: hipotesis penyaringan dan realistis hipotesis informasi pekerjaan. Teori pertama menyatakan bahwa pemohon menggunakan saluran ini telah pra-disaring oleh rujukan (biasanya karyawan saat ini), yang memiliki keuntungan mengetahui kedua tuntutan pekerjaan dan sikap pemohon; sehingga ia mampu menilai apakah pemohon cocok untuk pekerjaan itu dan ia akan merujuk hanya mereka pelamar yang menurutnya cocok untuk pekerjaan yang bersangkutan. Selain itu, karyawan yang merasa bahwa reputasi mereka dipertaruhkan dengan rujukan, sehingga mereka didorong untuk merujuk hanya pelamar terbaik. Realistis hipotesis informasi pekerjaan menyatakan bahwa individu yang diberikan informasi pekerjaan yang realistis lebih mungkin untuk tinggal di pekerjaan karena harapan mereka lebih mungkin untuk dipenuhi. Dengan cara ini risiko ketidakpuasan berkurang.



Seleksi (komunikasi dua arah) Seleksi telah menjadi lebih dan lebih penting bagi perusahaan, karena mengurangi mobilitas pekerjaan berarti bahwa kesalahan pilihan kemungkinan untuk tetap dalam organisasi untuk jangka panjang; perusahaan menggunakan aliran ini kedua komunikasi eksternal dalam rangka untuk mengurangi risiko kesalahan dalam perekrutan. Tujuan dari produktivitas (atau kemampuan), tetapi juga untuk menentukan apakah pemohon yang bersangkutan merupakan potensi 'menyerah'. Jika hal ini terjadi, jumlah waktu dan sumber daya yang diinvestasikan dalam pelatihan pemohon disewa tidak akan menghasilkan pengembalian yang diharapkan, karena hiree tidak akan tinggal dengan perusahaan cukup lama. Pentingnya seleksi juga telah ditekankan oleh van Ours dan Ridder [10,11]; mereka menyarankan dalam pekerjaan empiris mereka bahwa durasi kekosongan terutama karena prosedur seleksi yang panjang dan bahwa tidak mencari kandidat yang meningkatkan durasi prosedur perekrutan. Seleksi dapat dilihat sebagai proses dua arah: tahapan proses seleksi akan mempengaruhi perilaku kedua belah pihak '. Meskipun benar bahwa pelamar jawaban akan mempengaruhi keputusan pewawancara apakah atau tidak untuk mempekerjakan mereka, itu adalah bersamaan benar bahwa perekrut 'praktek akan mempengaruhi keputusan para pemohon apakah atau tidak untuk mencari pekerjaan di organisasi yang sama. Sepanjang seleksi pelamar proses memilih antara perusahaan dengan mengevaluasi hubungan yang berkelanjutan antara mereka dan majikan masa depan mereka mungkin. Seleksi tahap terakhir dari kegiatan perekrutan dan erat dengan analisis pekerjaan awal. Menurut Torrington dan Hall kriteria seleksi dapat dibagi menjadi dua kategori besar: kriteria pekerjaan organisasi dan individu. Kelas pertama, kriteria organisasi, mengacu pada atribut-atribut yang mungkin berharga bagi keberhasilan kandidat dalam perusahaan; dengan kata lain, mereka mengacu pada atribut-atribut pribadi yang akan menjamin hiree yang tingkat tertentu kepuasan dalam organisasi. Sebagai contoh, jika perusahaan berkembang, mungkin memerlukan karyawan khususnya fleksibel dan mudah beradaptasi (faktor nondiabaikan juga tingkat kompatibilitas antara personil yang baru direkrut dan hadir tenaga kerja yang sebenarnya di perusahaan, misalnya, budaya atau kebangsaan



mungkin faktor penting dalam memutuskan apakah untuk menyewa calon tertentu). Kriteria ini jarang dibuat eksplisit dan sering digunakan dengan cara yang intuitif. Kelompok kedua, kriteria pekerjaan individu, mengacu pada atribut-atribut yang dapat menjamin kinerja pemohon memuaskan dalam pekerjaan yang: standar perekrutan. Sejumlah faktor mempengaruhi pilihan teknik seleksi yang paling efektif, biaya antara lain, akurasi, waktu yang terlibat dengan metode, jenis pekerjaan, kemampuan staf atau skala ekonomi (berurut - satu per satu - atau pendekatan nonsequential - pilihan dari kolam pelamar). Teknik seleksi umum adalah: formulir aplikasi, tes psikologi, wawancara, referensi, pusat penilaian, konsultan. Dalam banyak kasus dua atau lebih metode yang digunakan dalam kombinasi. Namun demikian, cara termurah untuk memilih personil tampaknya menjadi diri pelamar penting untuk dicatat bahwa seleksi mandiri dapat dipicu oleh dua faktor: baik dengan preview pekerjaan yang realistis atau dengan prosedur perekrutan yang tampaknya non-profesional (misalnya, panjang menunggu waktu antara langkah-langkah yang berurutan, atau keterlambatan dalam membalas calon). Faktor pertama cenderung untuk menghilangkan dari kolam pelamar potensial mereka yang tidak cocok untuk pekerjaan itu, sehingga meningkatkan kualitas pelamar; yang kedua memiliki efek menghilangkan pelamar baik yang sementara itu telah menemukan pekerjaan yang cocok di tempat lain atau yang merasa profesionalisme miskin di perusahaan, sehingga menurunkan kualitas rata-rata dari pelamar. Rynes dkk. Menemukan bukti empiris yang mendukung efek terakhir. Tampaknya waktu dan penundaan adalah faktor penting dalam tayangan dan keputusan pelamar '. Dalam hal penundaan, Rynes, et al menemukan bahwa.: • penundaan yang lama antara langkah-langkah dalam prosedur perekrutan yang umum; • penundaan menimbulkan persepsi negatif; • terlepas dari wawancara sebelumnya, pelamar mengambil tawaran lain jika penundaan terlalu lama.



Hal lain yang dibuat oleh mereka adalah bahwa, karena pilihan pekerjaan dibuat pada informasi yang tidak sempurna, prosedur perekrutan menyampaikan sinyal tentang karakteristik teramati perusahaan (seperti profesionalisme). a. Sumber rekrutmen internal.



Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau pemindahan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan karyawan itu baik yang bersifat vertikal (promosi ataupun demosi) maupun bersifat horizontal. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada. Kebaikan-kebaikan sumber internal: 1. Meningkatkan moral kerja & kedisiplinan karyawan, karena ada kesempatan promosi. 2. Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan. 3. Biaya perekrutan relatif kecil, karena tidak perlu memasang iklan. 4. Waktu perekrutan relatif singkat. 5. Orientasi dan induksi tidak diperlukan lagi. 6. Kestabilan karyawan semakin baik. Kelemahan-kelemahan sumber internal: 1. Kewibawaan karyawan yang dipromosikan itu kurang. 2. Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan. Metoda rekrutmen internal: 1. Job posting dan job bidding. Job posting adalah suatu prosedur untuk memberikan informasi kepada karyawan tentang adanya posisi yang lowong dalam organisasi/perusahaan. Job biddingadalah teknik/ mekanisme yang memberikan kesempatan kepada para karyawan yang percaya bahwa mereka memiliki kualifikasi yang dibutuhkan-untuk melamar posisi yang lowong. 2. Referensi pegawai lama. 3. Rencana suksesi/penggantian. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam perekrutan internal : 1. Penempatan dan Penawaran Pekerjaan 2. Promosi dan Transfer. 3. Kenalan Tenaga Kerja Lama. 4. Merekrut Mantan Karyawan dan Mantan Pelamar. b. Sumber rekrutmen Eksternal Sumber Eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong dilakukan perekrutan dari sumber-sumber tenaga kerja diluar perusahaan. Alasan atau pertimbangan Organisasi melakukan Rekrutmen eksternal yaitu :



1. Perlu mengisi jabatan-jabatan entry-level. 2. Memerlukan keahlian atau keterampilan yang belum dimiliki. 3. Memerlukan pekerjaan dengan latar belakang yang berbeda untuk mendapat ide-ide baru. Kebaikan-kebaikan sumber eksternal: 1. Kewibawaan pejabat relatif baik. 2. Kemungkinan membawa sistem kerja baru yang lebih baik. Kelemahan-kelemahan sumber eksternal: 1. Prestasi karyawan lama cenderung turun, karena tidak ada kesempatan untuk promosi. 2. Biaya perekrutan besar, karena iklan dan seleksi. 3. Waktu perekrutan relatif lama. 4. Orientasi dan induksi harus dilakukan. 5. Turnover cenderung akan meningkat. 6. Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui. Metode rekruitmen eksternal: 1. Penyediaan Tenaga kerja (walk-in, iklan, Penyerahan tenega kerja) 2. Sumber-sumber referensi ( dept tenaga kerja, perusahaan pencari tenaga kerja) 3. Lembaga lainnya 4. Tenaga kerja kontrak 5. Magang 6. Outsourcing Bukti serupa juga berlaku untuk aplikasi selfinitiated. Kirnan et al. menemukan bahwa merekrut diri diprakarsai yang berkualitas tinggi, mungkin karena calon menghabiskan waktu dan sumber daya dalam menyelidiki pekerjaan sendiri. Sehingga pelamar tersebut sangat termotivasi dan memiliki, dibandingkan dengan pelamar lain, pengetahuan yang lebih baik tentang pekerjaan. Sejauh aplikasi diri diprakarsai yang bersangkutan, peran penting yang dimainkan oleh citra perusahaan. Sebuah perusahaan menyajikan gambar yang agresif akan menarik bagi beberapa jenis kandidat lebih dinamis sementara lebih 'tenang' pelamar dapat memilih perusahaan menyajikan gambar yang lebih solid dan konservatif. Pada bagian berikutnya kita akan menyelidiki bagaimana isu-isu tersebut di atas telah dipahami oleh teori ekonomi. Rekrutmen dan teori ekonomi: permintaan tenaga kerja Permintaan tenaga kerja mengacu pada keputusan pengusaha tentang berapa pekerja untuk mempekerjakan dan berapa jam mereka harus bekerja. Pada tingkat perusahaan permintaan tenaga kerja tergantung pada karakteristik pasar tenaga kerja, pada karakteristik pasar produk di mana perusahaan menjual produk dan,



akhirnya, pada teknologi produksi (hubungan antara jumlah tenaga kerja dan jumlah produksi yang diperoleh). Permintaan tenaga kerja dianggap sebagai permintaan berasal, berasal dari permintaan konsumen untuk barang dan jasa . Permintaan perusahaan untuk hasil kerja di tingkat optimal kerja yang akan berubah sesuai dengan perubahan dalam permintaan untuk produk perusahaan memproduksi; tetapi bahkan jika perubahan bersih di tingkat lapangan kerja nol akan ada beberapa gerakan dalam pekerjaan. Bahkan, akan selalu ada seseorang yang meninggalkan karena dissatisfikasi, seseorang yang pensiun dan bahkan seseorang yang meninggal; untuk menjaga tingkat konstan kerja perusahaan harus menggantinya dengan hirees baru. Ketika suatu perusahaan mengantisipasi kekosongan, menghadapi beberapa pilihan: - Untuk menyewa seseorang eksternal dengan kemampuan yang sama (atau lebih tinggi); - Untuk menyewa beberapa pekerja kurang eksternal produktif dan melatih mereka sampai ke tingkat yang diinginkan produktivitas (trade-off ini tampaknya masuk akal dalam hal persyaratan pengalaman dan hanya dalam kasus ada program pelatihan yang tersedia di pasar, tetapi solusi tampaknya tidak masuk akal untuk persyaratan pendidikan yang diberikan konotasi mereka terhadap fleksibilitas); - Untuk memulai rantai lowongan internal yang: untuk mempromosikan beberapa calon internal dari posisi yang lebih rendah dan mempekerjakan eksternal untuk posisi yang lebih rendah orang baru; - Untuk membatalkan posisi yang kosong dan mengalokasikan tugas terkait dalam personil. Pilihan salah satu alternatif tersebut di atas tergantung pada struktur biaya penyesuaian. Pada intinya, mempekerjakan biaya bersama-sama dengan biaya yang timbul daripemberhentian tenaga kerja., biaya pelatihan dan berhenti biaya merupakan bagian dari biaya omset kategori biaya yang lebih luas berlabel. Biaya omset adalah biaya yang dikeluarkan oleh firma sementara menyesuaikan tenaga kerja sendiri untuk kebutuhan pasar yang baru. Biaya ini memiliki dampak yang berbeda terhadap lapangan kerja pada tingkat ekonomi yang berbeda. Pada tingkat makro, biaya pergantian mempengaruhi



permintaan tenaga kerja dengan menyebabkan waktu tertinggal dalam penyesuaian terhadap guncangan ekonomi (perubahan ekonomi struktural) (lihat Nickell untuk pengobatan umum topik dan Bertola untuk efek biaya omset pada tingkat rata-rata kerja) . Selama ekonomi mengalami kemerosotan perusahaan yang seharusnya memiliki bagian penting dari tenaga kerja mereka sendiri sekarang menimbun tenaga kerja yang akan menjadi berguna sekali resesi berakhir. Setelah bagian bawah dari siklus tercapai dan permintaan naik lagi maka perusahaan akan mulai mengurangi penimbunan tenaga kerja sehingga menghindari biaya menyewa menimbulkan. Sebaliknya, selama peningkatan kekuatan atau kuantitas dari siklus bisnis, perusahaan bukan menyewa tenaga baru yang akan segera diberhentikan lebih suka menggunakan strategi yang berbeda seperti lembur dan mengecilkan berhenti, sehingga menghemat perekrutan dan biaya yang timbul dari pemberhentian tenaga kerja berikutnya. Pada tingkat meso, biaya omset mempengaruhi pengaturan upah peruhaan ini; perusahaan-perusahaan menetapkan upah yang lebih tinggi untuk mengikat dan merangsang tenaga kerja mereka, seperti didalilkan oleh defisiensi upah dan dalam-orang luar teori ef (lihat Solow dan Lindbeck dan Snower untuk review dan perbandingan antara dua teori). Alternatif, stimulus tidak berhenti dapat mencakup pinggiran benefit dan kondisi pekerjaan seperti jaminan promosi, keamanan kerja dan akses ke pelatihan, sehingga menimbulkan segmentasi di pasar tenaga kerja, suatu kondisi yang akan mengarah pada pengembangan pasar tenaga kerja internal (lihat Creedy dan Whit lapangan untuk diskusi). Konsekuensi adalah bahwa alokasi pekerjaan ditentukan oleh seperangkat aturan administratif dan bukan dengan variabel ekonomi (aspek kelembagaan kemudian menjadi lebih dan lebih penting). Dalam kerangka ini upah yang melekat pada pekerjaan dan tidak pekerja; ini berarti bahwa aturan promosi akan mengalokasikan upah untuk pekerja. Namun, Hassink et al. [20] dilakukan penyelidikan empiris pada keberadaan dan penggunaan pasar tenaga kerja internal dengan pengusaha Belanda. Para penulis menyimpulkan bahwa di Belanda pasar tenaga kerja internal tidak digunakan sebagai alat dalam pengelolaan tenaga kerja. Lampiran upah untuk pekerjaan



berarti bahwa hubungan antara produktivitas dan upah mungkin tidak lagi menjadi kenyataan. Promosi berdasarkan senioritas dan pembayaran upah di atas produktivitas marginal di usia tua menyebabkan wajib pensiun dini. Kerugian intrinsik pasar tenaga kerja internal adalah bahwa tenaga kerja yang kuat dan kompak, dan karena itu mampu menahan keputusan manajemen (sebagai serikat buruh). Kerugian potensial lain yang mengikat tenaga kerja untuk menghindari biaya omset adalah penuaan personil. Bahkan, tidak mempekerjakan untuk jangka waktu yang lama akan menyebabkan sejumlah besar Tidak Buat di masa mendatang. Hal ini dapat membahayakan mobilitas dan fleksibilitas dan mungkin dapat menyebabkan masalah yang berkaitan dengan gangguan produksi ketika perekrutan relatif besar-besaran harus dilakukan dalam waktu singkat. Pada tingkat mikro tiga komponen biaya omset sebagian besar dipelajari mempekerjakan, berhenti biaya, meskipun sering dalam pengaturan terpisah. Dalam kerangka yang lebih umum, manajemen personalia dapat berfungsi sebagai link (mediator berdasarkan informasi pada kualitas pertandingan) antara aktivitas perekrutan perusahaan dan perilaku berikutnya perusahaan ini di satu sisi, dan karyawan berhenti perilaku di sisi lain . Bahkan, itu adalah pada tingkat ini bahwa sebagian besar masalah dan saran dari manajemen personalia telah dipertimbangkan. Dalam apa yang berikut kita akan terutama berkaitan dengan sejumlah isu, yaitu ketidakpastian dan pengumpulan informasi, (atau peran komunikasi sebagai alat untuk mengurangi dampak potensial dari ketidakpastian pada keputusan perekrutan); pilihan saluran rekrutmen yang tepat (untuk mencapai pra-dipilih segmen dari populasi yang seharusnya sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang lebih baik); dan seleksi (berdasarkan, misalnya, pada teori signaling): • Ketidakpastian (dan informasi) telah ditangani dengan cara versi disesuaikan dari teori pekerjaan-pencarian. Dalam rangka pengusaha mencari pentingnya standar perekrutan telah diukur berdasarkan dampaknya terhadap durasi lowongan. Dalam aliran yang sama pentingnya karakteristik pekerjaan non-upah (dan secara implisit pentingnya pemilihan) telah dipahami.



Dalam sebuah makalah yang baru-baru ini, Burdett dan Wright membahas topik ini dengan menggunakan konsep utilitas tidak dapat dipindahtangankan. Dengan kata lain, tidak peduli seberapa kuat preferensi majikan untuk pekerja tertentu, ada batas pada berapa banyak ia dapat membayar; tidak peduli berapa banyak majikan siap untuk membayar, ada batasan pada apa yang dapat dilakukan untuk meyakinkan calon tertentu untuk menerima pekerjaan dia / dia tidak suka. • Item lain yang baru-baru ini mendapat perhatian adalah penggunaan perekrutan saluran dan dampaknya terhadap durasi lowongan. Masalah ini dapat dibagi menjadi dua bagian; bagian pertama menyangkut pilihan saluran rekrutmen, sedangkan bagian kedua membahas lebih spesifik Cally efek saluran rekrutmen pada durasi lowongan. Pilihan saluran perekrutan (yaitu, pencarian pada sisi permintaan dari pasar tenaga kerja) telah diteliti antara lain oleh Gorter et al. Para penulis mengatasi topik dalam kerangka asli di mana pilihan saluran pencarian adalah hasil dari evaluasi biaya yang diharapkan dan diharapkan manfaat terhubung dengan penggunaan saluran pencarian tertentu. Para penulis menemukan bahwa segmentasi pasar tenaga kerja memainkan peran penting dalam pilihan saluran rekrutmen; khususnya, iklan muncul untuk memaksimalkan perbedaan antara biaya yang diharapkan dan diharapkan manfaat ketika lowongan bersangkutan milik segmen utama dari pasar tenaga kerja, sementara ketika itu milik segmen sekunder saluran rekrutmen yang lebih disukai tampaknya menjadi pertukaran tenaga kerja kantor. Jika sekarang kita beralih ke efek dari saluran rekrutmen pada durasi kekosongan, maka perlu dicatat bahwa masalah ini telah diteliti oleh banyak penulis [9,10,28,29]). Semua penulis tampaknya setuju bahwa pilihan awal saluran rekrutmen akan memengaruhi pendekatan perusahaan terhadap perekrutan. Gorter et al. [28], dengan menggunakan tingkat bahaya konstan sepotongbijaksana, berpendapat bahwa dari analisis pola waktu dari tingkat bahaya satu dapat menyimpulkan bahwa ketika iklan digunakan pengusaha mencari nonberurutan, sedangkan jika saluran informal majikan digunakan cenderung mencari berurutan. Dalam Gorter dan Van Ommeren [29] penulis mendorong analisis satu langkah lebih jauh. Para penulis menyimpulkan bahwa dua strategi perekrutan utama dapat diidentifikasi: penggunaan berurutan saluran pencarian, di mana



saluran pencarian pertama yang dipilih biasanya saluran tidak resmi, dan saluran pencari tambahan diaktifkan satu demi satu lain; dan 'menambahkan ke kolam renang' strategi di mana pertama saluran pencarian yang dipilih adalah pada dasarnya iklan dan kemudian satu atau lebih saluran pencarian diaktifkan untuk memperkaya kolam pelamar yang tersedia. Dampak berbeda pada durasi yang dapat ditampilkan ada antara saluran informal dan iklan pada dasarnya karena karakteristik yang berbeda dari pelamar yang dihasilkan oleh saluran dipertimbangkan. Bahkan, saluran informal yang cenderung untuk mencapai populasi yang lebih kecil, yang produktivitasnya kurang menentu (pre-screening hipotesis). Di sisi lain, populasi dicapai oleh iklan biasanya lebih luas; ini mengarah ke tingkat produktivitas yang lebih tinggi diharapkan tetapi sementara itu dapat meningkatkan kemungkinan kesalahan dalam perekrutan. Untuk menghindari risiko kedua pilihan yang lebih intensif mungkin diperlukan. Untuk menyimpulkan topik ini, tampak bahwa secara umum saluran informal yang cenderung memberikan hasil yang lebih baik dalam perekrutan; survei hasil literatur empiris tentang topik ini dapat ditemukan. Pada isu terkait, van Ours dan Ridder [10] membedakan antara strategi berurutan (di mana pemohon diputar sebagai mereka muncul) dan strategi non-sekuensial (di mana pertama kolam pelamar terbentuk, dan kemudian yang terbaik dari pelamar yang dipilih). Dalam hal ini [30] dibedakan antara margin intensif dan margin yang luas dari pencarian majikan Barron dkk.. Pencarian intensif melibatkan pengumpulan informasi yang relevan pada pelamar yang bersangkutan, sedangkan pencarian ekstensif mengacu pada jumlah pelamar yang diwawancarai sebelum pekerjaan yang ditawarkan. Para penulis terkait kedua jenis pencarian untuk jumlah pelatihan yang akan diberikan, dengan standar menyewa dan sejumlah karakteristik perusahaan (ukuran dan sektor ekonomi). Sangat menarik bahwa pada topik ini pendekatan ekonomi dan manajemen personil tampaknya setuju: saluran perekrutan berdampak pada hasil rekrutmen dari segi durasi dan produktivitas. Hubungan antara pemilihan dan arsitektur internal organisasi telah diteliti oleh Sah dan Stiglitz [31]. Masalah asli dibesarkan mengacu pada penerimaan proyek investasi tetapi dapat dengan mudah diterjemahkan ke dalam investasi pada



individu dalam organisasi. Dalam artikel asli dan menarik ini penulis berpendapat bahwa struktur alternatif dapat dikembangkan untuk menyeimbangkan konsekuensi dari berbagai jenis kesalahan manusia (kegagalan untuk menerima calon yang baik atau kegagalan untuk menolak calon yang buruk). Keuntungan relatif dari sebuah organisasi (pyramidical) hirarkis adalah penolakan proyek yang buruk sementara, hal lain dianggap sama, keuntungan relatif dari polyarchy (organisasi horizontal) adalah penerimaan proyek yang baik. Tentu saja, pilihan satu arsitektur sehubungan dengan yang lain tergantung, antara hal-hal lain, pada tingkat komunikasi. Struktur hirarki top-down yang kemungkinan untuk menang ketika komunikasi mudah, sementara organisasi bottom-up cenderung menang ketika pengumpulan data dan komunikasi yang sulit. Berikutnya, penting untuk menekankan bahwa perusahaan internal organisasi sampai batas tertentu akan memengaruhi ukuran dan kualitas kolam pelamar yang dihadapinya, dan karenanya hasil dari proses perekrutan. Pada bagian final kami akan menawarkan sintesis dan membahas bagaimana dua pendekatan yang disebutkan di atas untuk perekrutan (manajemen personalia dan teori ekonomi) dapat diintegrasikan. Bahkan, kedua manajemen personalia dan teori ekonomi menekankan pentingnya saluran rekrutmen, komunikasi internal dan eksternal mengalir, perubahan teknologi dan struktur organisasi, tetapi dari dua sudut pandang yang berbeda. Di satu sisi, teori ekonomi sebagian besar berkaitan dengan variabel seperti biaya, produktivitas dan upah dalam rangka profit maksimalisasi, sementara mengenai tenaga kerja sebagai salah satu di antara banyak faktor produksi. Di sisi lain, manajemen personalia tampaknya lebih peduli dengan aspek manusia: Pribadinya manajemen mencoba untuk membuat karya organisasi secara efektif dengan mengintegrasikan angkatan kerja di tugasnya. Bahkan, hanya dengan memenuhi kebutuhan individu karyawan akan majikan memperoleh komitmen untuk tujuan organisasi yang diperlukan bagi keberhasilan organisasi, dan hanya dengan memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi akan karyawan dapat memenuhi kebutuhan pribadi mereka kerja. Perpaduan



Pada bagian penutup ini kita akan meninjau kembali beberapa isu utama yang diangkat dalam bagian sebelumnya dari artikel ini. Yang pertama kalimat dalam pendahuluan diutarakan isu kunci: 'bagaimana saya bisa menemukan calon dengan kualifikasi menyebutkan statusnya?'. Jelas, lebih berlimpah kualifikasi yang diperlukan menyebutkan statusnya di antara total penduduk yang lebih baik; tapi karena siklus hidup produk semakin semakin pendek diperlukan menyebutkan status kualifikasinya yang terus berubah. Untuk mengatasi kebutuhan ini untuk kation menyebutkan statusnya fi baru dekat kerjasama antara instansi yang bertanggung jawab atas program-program pendidikan dan organisasi kewirausahaan diperlukan. Kerjasama dan komunikasi yang sangat penting agar mampu mengantisipasi apa tuntutan pasar dalam hal keterampilan kemungkinan akan menjadi dan karenanya untuk memasok menyebutkan statusnya tenaga kerja yang dibutuhkan pada waktu yang tepat (dalam hal ini lihat juga [1]). Sejauh bagian kedua dari kalimat pengantar yang bersangkutan, yaitu bagaimana menemukan 'secepat mungkin dan pada kemungkinan biaya terendah' orang yang diinginkan, baik teori ekonomi dan manajemen personalia empiris setuju bahwa ini adalah masalah internal dan eksternal komunikasi; internal yang sejauh desain standar perekrutan yang bersangkutan dan eksternal sejauh genera yang tanggapan antara pelamar yang bersangkutan. Teori ekonomi menganggap perekrutan di tingkat mikro sebagai hasil dari interaksi antara pencarian dan seleksi biaya di satu sisi dan manfaat yang diharapkan (produktivitas pemohon) untuk produksi ini di sisi lain. Fakta bahwa produktivitas pemohon tidak hanya soal pribadi, tetapi juga tergantung pada tingkat interaksi dengan sisa tenaga kerja telah menghasilkan pengembangan konsep pasar tenaga kerja internal [19] dan tersegmentasi pasar tenaga kerja (efisiensi upah dan teori insider / luar [18]) Kedua, kedua pendekatan menekankan kebutuhan untuk aliran konstan informasi antara manajer dan bagian-bagian yang tersisa dari perusahaan untuk mengejar ketinggalan dengan tuntutan baru dari pekerjaan dan untuk dapat mengantisipasi kebutuhan baru dalam hal sumber daya manusia. Dalam teori ekonomi ini dicapai dengan menghubungkan permintaan tenaga kerja di tingkat perusahaan ke fungsi produksi dan karenanya untuk inovasi; dalam manajemen personalia ini dilakukan



dari sudut pandang yang lebih praktis, dalam hal analisis pekerjaan dan perumusan mempekerjakan standar. Jika sekarang kita beralih ke standar perekrutan, tampak bahwa kriteria ini melayani dua tujuan yang luas, karena mereka tampaknya digunakan sebagai proxy untuk kedua produktivitas (kemampuan) dan fleksibilitas. Tujuan kedua ini tampaknya telah terjawab oleh para ekonom yang utama bunga adalah dalam penggunaan pendidikan sebagai alat skrining untuk kemampuan. Pengamatan ini memiliki implikasi lebih lanjut sejauh pelatihan yang bersangkutan. Tampaknya masuk akal bahwa lebih mampu pemohon tertentu, semakin baik hasilnya dari jumlah pelatihan diinvestasikan dalam kandidat. Dalam kerangka ini, standar mempekerjakan terutama dianggap sebagai proxy untuk kemampuan; sebagai konsekuensinya, itu akan masuk akal untuk perusahaan-perusahaan mengalami kesulitan- kesulitan dalam perekrutan untuk menurunkan persyaratan pendidikan dan untuk memberikan jumlah yang lebih tinggi dari pelatihan. Argumen ini tampaknya berbeda dengan hasil Kita, di mana perusahaan-perusahaan ternyata tidak menurunkan standar perekrutan sebagai memperpanjang durasi lowongan. Hasil penelitian ini akan berarti bahwa tidak ada trade-off antara standar perekrutan dan tingkat pelatihan yang diberikan. Ini berarti bahwa, jika perusahaan mengalami beberapa masalah di calon dengan hak kualifikasi yang benar, standar perekrutan tidak diturunkan dan jumlah pelatihan yang akan diberikan tidak meningkat untuk menebus rendah kualifikasinya menyebutkan statusnya. Perilaku ini akan masuk akal jika nilai konotasi fleksibilitas yang melekat pada standar perekrutan dianggap lebih penting daripada sinyal kemampuan disampaikan. Jika trade-off adalah untuk ada, itu mungkin antara persyaratan pengalaman dan jumlah pelatihan yang diberikan. Dengan kata lain, pelatihan lebih dapat membuat untuk kurangnya pengetahuan atau keterampilan, tetapi tidak dapat membuat untuk hilang sifat behaviourial pribadi. Setiap karyawan dapat dilatih untuk meningkatkan pengetahuan atau keterampilan, tetapi tampaknya hampir tidak ada orang dapat dilatih untuk menjadi lebih fleksibel. Akhirnya, dapat melihat bahwa perkembangan kedua manajemen personalia dan pendekatan ekonomi-institusi untuk pasar tenaga kerja memiliki dasarnya sumber



yang sama, karena keduanya pendekatan mencoba untuk mengatasi kesulitankesulitan dalam mengukur variabel ekonomi fundamental untuk pasar tenaga kerja; yaitu, produktivitas.



Sumber Rujukan http://www.slideshare.net/septiyanayana/rekrutmen-sdm-44437936 https://juliharyono.wordpress.com/2011/12/22/recruitment-and-selection/