Kasus Samudera Indonesia [PDF]

Citation preview

BAB I PENDAHULUAN 1. Ringkasan Kasus Dalam kasus Samudra Indonesia ini memang terdapat 2 (dua) cara yang dapat ditempuhyakni melalui ekspansi atau fokus dibisnis inti. Kedua cara ini dapat dilakukan oleh pihak manajemen Samudra Indonesia, tetapi harus mempertimbangkannya secara matang-matangdikarenakan langkah yang diambil merupakan langkah yang digunakan oleh pihak manajemendalam memperbaiki bagian-bagian didalam perusahaan yang mengalami kecolongan ataukerugian dikarenakan setiap langkah yang diambil tidak bisa dikembalikan serta langkah yangdiambil mempunyai 2 (dua) efek yaitu langkah yang menguntungkan perusahaan serta yang dapat merugikan perusahaan. Perusahaan Samudera Indonesia didirikan dengan salah satu pendirinya yang sama sekali tidak mengerti tentang bisnis pelayaran, Soedarpo salah satu pendiri Samudera Indonesia adalah orang awam dalam bisnis pelayaran ini, selain itu beliau terjun ke dalam Samudera Indonesia kurang mempertimbangkan konsekuensi dari bisnis ini, tetapi hanya berdasarkan hutang budi dengan temannya, hal ini tanpa disadari merupakan titik awal sebuah perusahaan mengalami kebangkrutan, dikarenakan hutang budi membuat pendiri atau pimpinan perusahaan tidak memikirkan lagi dampak, resiko dan konsekuensi yang akan didapat dengan membantu temannya dalam sebuah bisnis yang sebenarnya Soedarpo sendiri belum pernah menjalaninya. Randy Effendi sebagai Direktur Keuangan terlalu spekulatif dan buru - buru dalam menyampaikan langkah – langkah yang akan diambil ketika perusahaan yang baru berjalan 2 bulan mengalami kerugian, dikarenakan memang perusahaan yang baru berdiri sangat sulit untuk mengalami keuntungan / BEP dalam waktu 2 bulan saja. Pada kasus pembelian saham ISTA oleh Soedarpo, lagi – lagi ia tidak mempertimbangkan apakah usaha tersebut strategis atau tidak dan sekali lagi terlalu spekulatif dalam sebuah bisnis.



1



Meskipun ISTA dan Samudera Indonesia mulai berkembang, namun Soedarpo sendiri makin hari makin pesimis dengan bisnis pelayaran ini, ia berpendapat tak ada cukup perhatian dari pemerintah terhadap industri perkapalan, bahkan untuk mendapatkan modal Soedarpo merasa kesulitan, masalah kembali muncul ketika Soedarpo memutuskan membeli kapal yang mampu untuk mengangkut kontainer – kontainer besar namun ia sendiri tidak melakukan pertimbangan yang matang, bahkan kapalnya tidak mendapatkan ijin untuk masuk di pelabuhan – pelabuhan Indonesia, selain itu fasilitas bongkar – muat untuk kapal besar seperti itu belum memadai di Indonesia.



Melalui analisis yang dilakukan, maka menurut kami metode yang baik untuk dilakukanoleh Samudera Indonesia adalah melakukan ekspansi dengan memperhitungkan semua aspek yang berhubungan dengan bidang pelayaran sehingga diharapkan tidak terjadi kecolongan lagidengan



membeli



barang



yang



tidak



mendukung



perusahaan



dalam



memenuhi



keperluankonsumen dalam bidang pelayaran.Kecolongan yang terjadi bisa dikatakan “Human Error” karena Soedarno lebih menggunakan perasaan dalam menjalankan usahanya seperti utang budikepada temannya yang tanpa memikirkan konsekuensi, keserakahan terhadap market share tanpamemikirkan lagi berbagai aspek dan lain-lain. Apabila Samudra Indonesia menggunakan metodefokus dibisnis ini maka perusahaan Samudra Indonesia tidak akan mengalami perkembangan danhanya akan tetap pada tingkatan segitu saja sehingga lama kelamaan Samudra Indonesia akankalah bersaing dengan pesaingnya sehingga Samudra Indonesia lama kelamaan keuntunganyang didapat hanya akan sama lambat laun Samudra Indonesia akan merugi dan pada akhirnyaakan bangkrut. Dengan melakukan ekspansi diharapkan dapat menutupi kecolongan yang selamaini terjadi



2



Dapat dikatakan bahwa jika suatu organisasi tidak melakukan perubahan, pastinya akan mengalami kesulitan, disorientasi, stress, bahkan mungkin akan tidak bisa bertahan hidup. Sehingga suatu perubahan sudah menjadi keharusan bagi setiap organisasi yang termasuk didalamnya adalah komponen-komponen yang berkompeten dan berhubungan, bukan lagi suatu pilihan melainkan keharusan atau kewajiban yang harus dilakukan untuk menumbuhkan daya juang dalam bertahan hidup. Dalam makalah ini disajikan adanya manajemen perubahan dalam implementasi peningkatan penjualan, tata laksana kerja perusahaan, konsep manajemen, dan segmentasi pasar. Melihat fakta dan berdasar data dari otomotif.bisnis.com diperlihatkan bahwa terjadi peningkatan penjualan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun dan beberapa dapat kami cantumkan. Berita pada otomotif.bisnis.com tgl 20 Februari 2015 ditunjukkan adanya peningkatan penjualan pada Januari 2015 sebesar 35,06% atau 2.872unit,yaitu dari 8.190 unit pada Januari 2014 menjadi 11.062 unit pada Januari 2015.



3



BAB II LANDASAN TEORI 2.1.



Manajemen Perubahan Manajemen Perubahan dalam implementasinya memerlukan waktu dan tujuan yang terencana dan strategis sehingga mampu memberikan manfaat dengan adanya perubahan tersebut. Secara umum, perubahan dalam suatu organisasi sudah merupakan kewajiban tetapi perubahan yang dilakukan oleh tiap-tiap organisasi tidak akan sama dan disesuaikan dengan tujuan dari masing-masing organisasi tersebut. Dalam beberapa teori Manajemen Perubahan banyak dibahas mengenai tahapan maupun cara untuk mengimplementasikannya. Adapun salah satu yang membahas mengenai Manajemen Perubahan ini disebutkan dalam beberapa tahap proses yang diterangkan dan digagas oleh Kurt Lewin. Teori Kurt Lewin merupakan salah satu model teori Manajemen Perubahan yang dikemukakan pada tahun 1947. Lewin percaya teorinya berlaku untuk jangka pendek dalam manajemen perubahan. Dalam referensi oppapers.com di dalam situs lengkapnya



http://www.oppapers.com/essays/Lewins-Model-Organizational-



Change/170004 mengatakan Lewin konsisten dengan 3 langkah utama dalam manajemen perubahan. Langkah-langkah tersebut adalah: 1. Unfreezing Dapat diartikan mencairkan atau melunakan, dimana pada tahap ini, resistensi dalam



perubahan



dengan



persetujuan



dan



mampu



melewati



atau



menghindarkan dari ketakutan orang-orang akan perubahan sehingga mampu membuka diri atau menghilangkan ketakutan tersebut. Pemberian informasiinformasi baru diharapakan dapat mencairkan orang-orang yang masih berstatus quo dan akan membuat mereka memilih setuju atau tidaknya akan adanya perubahan yang diberlakukan. Mereka akan melakukan menunjukkan tindakan yang mengidentifikasikan penilaian mereka. 2. Changing Dapat diartikan merubah, ada yang mengartikan juga dengan ”moving” dimana pada tahapan ini dilakukan manajemen perubahan keseluruhan dari



4



organisasi yang dapat meliputi seperti sumber daya manusia, produk, pelayanan, teknologi informasi, administrasi maupun politik. Sehingga Merubah atau Menggeser dari situasi yang sudah ada, ke situasi yang sedang dikerjakan atau diterapkan kemudian dikembangkan lagi untuk situasi yang akan datang. 3. Refreezing Dapat diartikan merefresh atau memberlakukan perubahan baru tersebut, dimana dalam tahap yang terakhir ini dilakukan penerapan dari perubahan yang baru yang berakibat pada kegiatan rutin yang baru atau menimbulkan kegiatan yang stabil. Lewin megatakan perubahan baru ini jika tidak diimplementasikan akan tidak berumur panjang atau tidak digubris dan akhirnya tidak tercapai. Penerapan perubahan secara umum pada semua lini bisnis dari suatu organisai, dan secara khusus dibahas oleh Lewin adalah pada orang-orang atau karyawan suatu organisasi seperti melakukan perubahan penglolaan sumber daya manusia dapat dicontohkan seperti melakukan pelatihan, pendidikan terapan, dan reward fasilitas yang lebih baik.



Pada gambar diatas ditunjukkan bahwa model Lewin dalam "father of organization development." Diterangkan adanya siklus penjelasan dari Concrete Experience yang menimnulkan analisa baru sehingga perlu observasi dan refleksi yang



5



kemudian dilanjutkan pada proses formasi abstrak dari konsep dan generalisasi. Proses selanjutnya adalah mentesting implikasi dari konsep dengan situasi yang baru. Menurut referensi yang lain http://www.jpc-training.com/change/review.htm dijelaskan dalam penerapan teori Kurt Lewin mengikuti beberapa elemen dasar dari formula dasar strategi perubahan organisasi yang disebutkan sebagai berikut: 1. Mendefinisikan keinginan perubahan. 2.



Mengembangkan visi.



3.



Membangun konsensus.



4.



Identifikasi barrier untuk implementasi.



5.



berjalan tetap pada pembicaraan.



6.



Membuat strategi perubahan menyeluruh.



7.



Implementasi dan evaluasi.



Beberapa literatur lain juga ditemukan bahwa Kurt Lewin menggunakan Force Field



Analysis



seperti



dikutip



pada



situs



http://www.accel-



team.com/techniques/force_field_analysis.html yang mengatakan Analisa dari Lewin ini merupakan teknik manajemen yang dikembangkan dan merupakan pemrakarsa ilmu sosial untuk diagnosa situasi. Analisa ini digunakan ketika melihat adanya variable yang terlibat di dalam perencanaan dan implementasi program perubahan dan tanpa ragu akan digunakan dalam membangun tim proyek ketika berusaha untuk menggagalkan perubahan. Lewin mengasumsikan bahwa dalam situasi apapun kemampuan pengendali dan kemampuan menahan diri akan mempengaruhi perubahan apapun yang terjadi. Untuk lebih jelas pergerakan antara kedua kekuatan tersebut dapat digambarkan di bawah ini:



6



Dalam kondisi equilibrium digambarkan bahwa semakin naiknya kemampuan menahan diri dan semakin turunnya kekuatan pengendali dapat mengakibatkan kondisi equilibrium dimana akan terjadinya kehadiran yang rendah tetapi mempunyai nilai produktivitas tinggi. Sehingga berdasar petunjuk diatas memberikan efketifitas fleksibilitas kinerja yang dapat menumbuhkan produktivitas kerja. Hal yang sama dikemukakan dalam literatur yang dikutip pada situs http://www.skymark.com/resources/tools/force_field_diagram.asp menjelaskan bahwa Analisa Kurt Lewin melalui Force Field Analysis ini dapat digunakan dan diterapkan untuk melakukan manajemen perubahan. Perubahan dapat terjadi atau berhasil jika kedua kekuatan ini mencapai keseimbangan atau dapat pula terjadi jika kemampuan menahan diri lebih kuat dibanding kemampuan pengendalian. Jika memungkinkan perubahan dapat dicapai dengan kekuatan pengendalian yang mampu mengendalikan atau mengatasi kemampuan menahan diri. Literatur yang lain menurut Brenda Barker Scott dalam artikel nya di bulan Juni 2009 mengatakan bahwa Model Perubahan Lewin dapat juga diartikan dari prespektif tanpa pembelajaran dan pembelajaran terus menerus. Perubahan dapat terjadi melalui



7



beberapa pengalaman, eksprimen, dan efek balik yang mana hal ini akan dijadikan rujukan/petunjuk dalam mengembangkan organisasi. Dalam literaturnya juga mengatakan Lewin merupakan pemrakarsa studi sistem sosial. Dan dikatakan bahwa Lewin adalah orang pertama yang mengadopsi ide dan teori dari ilme fisik dan biologi untuk menciptakan konsep yang digunakan untuk mengamati dan mendiagnosis sistem personal manusia. Dalam



literatur



berupa



jurnal



yang



dikutip



dari



situs



http://jab.sagepub.com/cgi/content/abstract/43/2/213 yang mencantumkan The Journal of



Applied



Behavioral



Science,



Vol.



43,



No.



2,



213-231



(2007)



DOI: 10.1177/0021886306297004 digagas oleh Bernard Burnes dimana dikatakan Studi Manajemen Perubahan dan pengembangan yang pertama di Harwood terjadi antara tahun 1939 – 1947 menjelaskan Lewin melakukan agenda research dan filosofi. Melakukan penelitian terhadap perubahan perilaku kelompok dan yang pertama kali menggunakan manajemen partisipasi. Dalam studi di Harwood diperkenalkan pada fase



awal



di



yayasan



pengembangan



organisasi



dan



dilanjutkan



dengan



menghubungkan pengembangan-pengembangan organisasi sampai dengan saat ini. Penerapan manajemen perubahan dengan beberapa teori pendukung yang lain seperti yang dikemukakan oleh F.W Taylor (1929) sebelum munculnya teori Kurt Lewin di dalam situs http://www.blogcatalog.com/blog/manajemen-perubahan-danmanajemen-strategi-inaction/6630de5787e5e787ae7bdb5e3ee84a91



bahwa



kecenderungan hampir para pekerja yang kompeten akan bekerja cenderung lambat sambil meyakinkan pada atasan bahwa dia sudah bekerja sesuai kecepatan yang ditentukan. Dikemukakan dalam teorinya bahwa perubahan seremeh apapun yang dia lakukan terhadap perintah bisa berakibat fatal bagi kesuksesan karirnya.



Secara



singkat dalam teori Taylor ini terdapat 4 prinsip yaitu hanya ada satu cara terbaik untuk mengorganisir pekerjaan (manajemen) berdasar metode rekayasa, pekerja secara ilmiah harus ditempatkan pada tugas-tugas spesifik, formula manajemen adalah supervisi, imbalan, dan sanksi, serta yang terkahir tugas manajer adalah merencanakan, mengkoordinasi, dan mengendalikan. Segala sesuatu yang dikerjakan oleh pekerja adalah sesuai perintah dan segala sesuatu mengenai manajerial adalah



8



tugas dari manajer. Seorang pekerja tidak perlu mengerjakan diluar batasnya karena akan dapat berakibat fatal pada diri pekerja tersebut. Pandangan Taylor mempengaruhi beberapa pendapat lain seperti Mc Gregor (1960), Peters dan Austin (1985), Kanter (1984), dan Senge (1992) mengatakan bahwa teori dan praktek yang mereka ajarkan semuanya didasarkan pada pandangan pribadi mereka tentang hakikat manusia dan bagaimana manusia semestinya diperlakukan. Dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia berangkat dari cara pandang manajer terhadap manusia dalam setting suatu pekerjaan. Pandangan Taylor yang di implementasikan di dunia barat dalam membangun bisnis suatu perusahaannya ditentang oleh Konosuke Matsushita (1990) dengan mengemukakan bahwa esensi manajemen adalah mengeluarkan gagasan dari kepala bos dan mewujudkannya dengan tangan pekerja. Dari pernyataan Masushita ini dapat disimpulkan akan terwujud suatu kreatifitas dan sinergi antara atasan dan bawahan dalam melakukan perubahan-perubahan untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Beberapa teori lain yang mendukung Manajemen Perubahan ini kami sajikan melalui referensi dari situs http://ilmukomputer.org/wp-content/uploads/2006/09/bsekms.pdf . Diantaranya disebutkan seperti Carl Davidson dan Philip Voss (2003) yang mengatakan bahwa mengelola knowledge sebenarnya merupakan bagaimana organisasi mengelola staf. Menurut mereka Knowledge Management adalah bagaimana orang-orang dari berbagai tempat/departemen yang berbeda mulai saling bicara dan berpendapat. Dan saat ini populer dengan label Learning Organization. Teori lain tentang knowledge yang disajikan dalam manajemen perubahan berupa tulisan-tulisan adalah teori yang ditulis oleh Von Krough, Ichiyo, Nonaka (2000), dan Chun Wei Choo (1998), mereka meringkas gagasan mereka dalam mendasari pengertian knowledge: 1. Knowledge merupakan kepercayaan yang dapat dipertanggungjawabkan. 2.



Pengetahuan merupakan sesuatu yang eksplisit sekaligus terpikirkan.



3.



Penciptaan inovasi secara efektif bergantung pada konteks yang memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut.



4.



Penciptaan inovasi 9



Teori Nonaka sendiri (2000) dan Takeuchi (1995) mengatakan bahwa pemahaman knowledge merupakan sumber dari daya saing, harus dikelola karena harus direncanakan dan diimplementasikan. Dalam mencapai budaya organisasi yang inovatif perlu dilakukan knowledge sharing yang pelaku utamanya adalah manusia sendiri. Sehingga mendatangkan keuntungan dari hal ini yaitu mereka mampu merespon kesempatan secara cepat dan inovatif agar mampu mencapai tujuan bisnis atau organisasi dengan berhasil. Teori lain dikemukakan oleh Worren, Ruddle, and Moore (1999) berdasar pada pemikiran perubahan fundamental dalam cara berorganisasi telah melahirkan pemikiran tentang manajemen perubahan. Menurut mereka dalam bukunya dijelaskan bahwa manajemen perubahan saat ini dipakai mencakup teori dan oraktek yang berhubungan dengan pengembangan organisasi, sumber daya manusia, manajemen proyek, dan perubahan strategi organisasi. Perubahan organisasi yang lebih besar melalui manajemen perubahan ini dikembangkan dengan komponen lain, yaitu: -



Pengembangan Strategi



-



Penyempurnaan Proses



-



Penerapan Teknologi



10



BAB III PEMBAHASAN Adapun dalam implementasi manajemen perubahan dalam perusahaan ini yang dituntut harus mampu menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan baik lingkungan sekitar, nasional, maupun global. Perusahaan ini telah membuktikan kemampuannya dalam penyesuaian diri terhadap lingkungan-lingkungan tersebut. Perusahaan telah melakukan perencanaan dan analisa untuk mewujudkan keberhasilan dalam perubahan dalam perbaikan kemampuan menyesuaikan diri terhadap lingkungan. PT. Kawasaki Motor Indonesia yang didirikan pada tanggal 18 Februari 1994 sebagai perusahaan joint venture antara Kawasaki Heavy Industries, Ltd. – Jepang dengan salah satu perusahaan di Indonesia yaitu PT Sumber Selatan Nusa. Bisnis perusahaan bergerak dibidang kendaraan beroda dua dengan merek Kawasasaki. Produksi pertama dimulai pada Maret 1995.diikuti dengan penjualan unit, spare part serta fasilitas servis . PT Kawasaki Motor Indonesia yang bertempat di Jl. Perintis Kemerdekaan Kelapa Gading, Jakarta Utara memiliki dua kegiatan utama yaitu merakit dan memproduksi komponen motor. Kapasitas produksi menghasilkan 200.000 unit pertahunnya. Unit bisnis: industry otomotif, perakitan sepeda motor termasuk komponennya. Dengan mengacu pada pilosopi “MARCHING ON TO UNLIMITED IMPROVEMENT” semangat juang dan kerjasama yang kokoh anatara manajemen, pekerja, dan serikat buruh PT Kawasaki Motor Indonesia berencana untuk menjadi perusahaan terbaik dalam kualitas, produktivitas, dan disiplin. Untuk meraih target-target tersebut. Pada awal tahun 2009 President Director PT Kawasaki Motor Indonesia pada saat itu, Mr. Shigeyo Ikemoto dengan tegas mencanangkan Company’s Codes of Conduct atau Tata Laksana Kerja Perusahaan sebagai bagian dari misi PT. Kawasaki Motor Indonesia. Ada enam hal penting disini yang manajemen merasa, bahwa hal - hal tersebut harus disampaikan kepada seluruh Main Dealer, sebagai keluarga besar Kawasaki, agar kita semua mempunyai misi yang sama dalam bekerja. Mari kita berubah!” 1. OPEN MIND – SELALU BERPANDANGAN LUAS. BERPIKIR DAN BERTINDAK UNTUK JANGKA PANJANG, DENGAN CARA PANDANG YANG GLOBAL.



11



2. CHALLENGE – HADAPI SEGALA TANTANGAN YANG SULIT SEKALIPUN SECARA LANGSUNG. MEMPUNYAI CITA-CITA YANG TINGGI DAN TIDAK PERNAH TAKUT UNTUK MENCOBA SESUATU YANG BARU SECARA POSITIF. 3. DEDICATION – SELALU BERBUAT ATAS DASAR ASPIRASI DAN TUJUAN. BEKERJA MENUJU KESUKSESAN DENGAN MENDEDIKASIKAN DIRI TERHADAP PEKERJAAN SECARA PENUH. 4. INTEGRITY – RAIH KEPERCAYAAN DARI REKAN KERJA DAN LINGKUNGAN SEKITAR MELALUI ETIKA KERJA YANG TINGGI DAN DENGAN MENJADIKAN DIRI KITA SEBAGAI PANUTAN. 5. PROFESSIONAL – SELALU MEMPERBAIKI DIRI. BEKERJA DENGAN KEINGINAN YANG KUAT UNTUK MAJU ATAS DASAR KEPROFESIONALITAS-AN. 6. TEAM WORK – MENJADI BAGIAN DARI “TEAM KAWASAKI” BERBAGI DENGAN PERASAAN BANGGA DAN SENANG UNTUK SEBUAH PEKERJAAN YANG TELAH DISELESAIKAN DENGAN SANGAT BAIK. Banyak perusahaan-perusahaan di Indonesia maupun di dunia yang telah menerapkan konsep-konsep manajemen dengan pendekatan baru untuk meningkatkan daya saingnya, misalnya dengan Just in Time (JIT), Total Quality Management (TQM), International Standard Organization (ISO), dan lain sebagainya. Semua konsep diatas tentunya mempunyai tujuan yang baik dan dipilih sesuai dengan kondisi yang dibutuhkan oleh perusahaan yang bersangkutan. Oleh karena itu perlu, adanya penanaman konsep perubahan budaya sebelum menerapkan konsep-konsep tersebut diatas, yaitu 5 “S”.Pendekatan ini memang dikembangkan di Jepang dan merupakan salah satu kunci sukses untuk mentransformasi sebuah perusahaan menajdi perusahaan kelas dunia. Mulai pada pertengahan tahun 2008 PT. Kawasaki Motor Indonesia mulai memperkenalkan konsep 5 “S” kepada seluruh karyawan/ti-nya dengan dibentuknya sebuah committee khusus yang bertugas untuk memperkenalkannya melalui pelatihan, membuat rencana implementasi dan pengembangannya, mengawasi pelaksanaanya, melakukan audit atau penilaian terhadap masing-masing bagian, dan memberikan masukan & melaporkan hasil kerjanya kepada manajemen. Apa itu 5 “S”? 



5 S” adalah proses perubahan sikap







5 S” adalah membiasakan diri bekerja dengan standar



12







5 S” adalah huruf awal dari lima kata bahasa jepang; Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan Shitsuke.







5 S” adalah konsep yang sangat sederhana dan mudah dimengerti.







5 S” adalah konsep yang sangat mendasar atau ‘back to basic’. Apa itu Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, danShitsuke?







SEIRI: “RINGKAS”, pisahkan yang perlu dan tidak perlu dan singkirkan yang tidak diperlukan







SEITON : “RAPI”, atur sesuai kebutuhan untuk memudahkan control visual.







SEISO: “RESIK”, bersihkan tempat kerja dan pastikan bahwa pekerjaan “membersihkan” merupakan suatu kebiasaan.







SEIKETSU: pastikan 3 “S” diatas dijalankan dan buat standar yang jelas







SHITSUKE: taat menjalankan 5 “S” terus menerus dan selalu melakukan perbaikan. Manajemen PT. Kawasaki Motor Indonesia mempunyai obyektif agar 5 “S” ini menjadi



budaya kerja dilingkungan perusahaan dan sangat berharap rekan-rekan Main Dealer di seluruh Indonesia biasa menerapkan juga budaya ini mulai dari induk perusahaannya sampai dengan outlet atau shop yang paling kecil. Sebenarnya PT Kawasaki Motor Indonesia memproduksi bebagai type sepeda motor, dari motor jenis sport, touring hingga ke jenis bebek. Namun seperti dalam banyak kasus praktek bisnis yang memutuskan beroperasi dalam pasar yang luas (banyak segmen) akhirnya menyadari bahwa mereka tidak mampu melayani seluruh segmen dalam pasar tersebut. Hal ini terjadi karena jumlah pasar yang dilayani maupun karakteristik pasar tersebut terlalu banyak sehingga mereka menuntut produk yang sangat beragam, selain itu ada banyak pesaing yang sering kali menjadi leader pasar dan memiliki jaringan yang lebih luas. PT Kawasaki Indonesia menyadari betul bahwa kemungkinannya sangat kecil untuk mampu mengalahkan raksasa astra dan yamaha pada tipe produk bebek apalagi sekutik, oleh karena itu KMI mulai tahun 1996 memilih untuk lebih serius menggarap segment motor sport di Indonesia, dimana pada segment ini para pesaing belum ada yang menggarapnya secara serius. Tahun 1996 KMI meluncurkan seri motor tipe sport yang “super sangar”, yaitu Kawasaki Ninja 150 yang bermesin 2 tak dengan silinder tunggal. penjualan Ninja 150 stabil hingga saat



13



ini meski masih menganut 2 stroke, tidak terpengaruh dengan DOHC, isu injeksi dan lain sebagainya. Pada tahun 2008, pabrikan Kawasaki mengeluarkan varian baru yang sama sekali belum dimasuki oleh semua pesaingnya, yaitu Kawasaki Ninja 250 R, dengan kapasitas mesin 250 c, 4tak, 2 silinder. Kawasaki Ninja 250 R membawa penyegaran baru genre motor sport sejati kelas premium. Unggul dengan volume body yang kokoh dilengkapi dengan desain mesin yang besar, lampu depan ganda yang agresif, bentuk tail minimalis. Hingga saat ini pangsa pasar motor sport, khusunya kelas 250cc Kawasaki Motor Indonesia (KMI) tak tertandingi di Indonesia, lawan yang awalnya dianggap tangguh dari produk Astra Honda Motor (AHM) kewalahan dan makin memudar performa penjualannya.



14



BAB IV KESIMPULAN Beberapa kesimpulan yang didapat dari pembahasan Manajemen Perubahan yang dilakukan di PT Kawasaki Motor Indonesia adalah sebagai berikut: 1. Implementasi manajemen perubahan dalam upaya peningkatan penjualan telah dilakukan dan mencapai tujuan yang diinginkan, dapat dilihat melalui peningkatan penjualan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun. 2. Implementasi manajemen perubahan dalam tata laksana kerja perusahaan melalui 6 hal penting yaitu: Opend Mind, Challenge, Dedication, Integrity, Professional dan Team Work. Telah dilakukan secara bertahap dan berhasil diterapkan secara menyeluruh. 3. Implementasi manajemen perubahan dalam konsep manajemen melalui 5 “S” yaitu: Seiri: “Ringkas”, Seiton: “Rapi”, Seiso: “Resik”, Seiketsu: “Pastikan 3”S” tersebut dilaksanakan dan buat standar, Shitsuke: “Taat menjalankan 5”S” terus menerus & selalu melakukan perbaikan”, PT Kawasaki Motor Indonesia hingga saat ini mampu bersaing di industry otomotif roda 2 Indonesia serta menghadirkan produk-produk dengan kualitas terbaik dengan harga yang kompetitif. 4. Perubahan segmentasi pasar menjadi kunci utama kesuksesan KMI masih tetap eksis sampai dengan sekarang di Indonesia, bahkan hingga saat ini untuk pasar Motor Sport 250cc belum ada yang bisa menyaingi produk dari Kawasaki.



15



DAFTAR PUSTAKA http://planetmotobike.blogspot.com/2013/11/motor-sport-jantan-kawasaki.html 2012/11/15/segmentasi-pasar-kunci-kemenangan-sport-kawasaki/ http://www.nwlink.com/~Donclark/hrd/history/lewin.html The



Journal



of



Applied



Behavioral



Science,



Vol.



43,



No.



2,



213-231



(2007)



DOI: 10.1177/0021886306297004 http://www.blogcatalog.com/blog/manajemen-perubahan-dan-manajemen-strategiinaction/6630de5787e5e787ae7bdb5e3ee84a91



16