Kelompok 5 - PT HM Sampoerna, TBK - Makalah Manjik [PDF]

Citation preview

MAKALAH MANAJEMEN STRATEJIK Bedah Kasus Perusahaan PT.HM Sampoerna, Tbk (Analisis Faktor Internal dan Eksternal, Analisis Strategi, dan Pemilihan Strategi dalam Perusahaan)



Dosen Pengampu : 1. Prof. Heri Yanto, M.B.A., Ph.D. 2. Dian Fithra Permana, S.Pd., M.Pd. Disusun Oleh : 1. Nur Istiana Putri



(7211419055)



2. Zulfa Azzahro Kurniawan



(7211419062)



3. Rizal Afandi



(7211419068)



4. Miftahul Babil Yasari



(7211419141)



UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG FAKULTAS EKONOMI AKUNTANSI 2021



KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan  rahmat  dan  hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah  tentang Bedah Kasus Perusahaan PT.Sampoerna, Tbk. Penulis mengucapkan terimakasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dalam pembuatan makalah ini : 1. Bapak Prof. Heri Yanto, M.B.A., Ph.D. dan Bapak Dian Fithra Permana, S.Pd., M.Pd. selaku dosen pengampu Manajemen Stratejik di Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang yang telah memberikan bimbingan dan kesempatan serta motivasi untuk dapat  menyelesaikan  makalah ini dengan baik 2. Bapak kami yang telah memberikan doa serta dukungannya kepada penulis. 3. Teman sekelompok yang telah bekerjasama dalam menyelesaikan makalah ini. Penulis menyadari bahwa makalah yang telah disusun masih banyak kekurangan, untuk  itu penulis  dengan terbuka menerima saran dan kritik yang membangun untuk kebaikan makalah ini.  



Semarang, 16 Oktober 2021



Penulis



DAFTAR ISI



JUDUL...............................................................................................................................................................................i KATA PENGANTAR...........................................................................................................................................................ii DAFTAR ISI......................................................................................................................................................................iii BAB I................................................................................................................................................................................1 PENDAHULUAN...............................................................................................................................................................1 A.



Sejarah Perusahaan...........................................................................................................................................1



B.



Profil Perusahaan...............................................................................................................................................1



BAB II...............................................................................................................................................................................3 VISI DAN MISI PERUSAHAAN..........................................................................................................................................3 A.



Visi dan Misi Sampoerna...................................................................................................................................3



B.



Tata Kelola Perusahaan.....................................................................................................................................3



C.



Sasaran Perusahaan...........................................................................................................................................4



BAB III..............................................................................................................................................................................5 PEMBAHASAN.................................................................................................................................................................5 A.



Analisis Faktor Internal dan Faktor Eksternal....................................................................................................5



B.



Faktor Eksternal.................................................................................................................................................6



C.



EFE MATRIX........................................................................................................................................................9



D.



CPM MATRIX......................................................................................................................................................9



E.



IFE MATRIX........................................................................................................................................................9



Analisis Strategi Perusahaan.........................................................................................................................................10 A.



SWOT MATRIX.................................................................................................................................................10



B.



BCG MATRIX.....................................................................................................................................................12



C.



GSM.................................................................................................................................................................14



D.



IE MATRIX........................................................................................................................................................15



E.



SPACE MATRIX.................................................................................................................................................16



Analisis Pemilihan Strategi Perusahaan........................................................................................................................20 A.



QSPM MARTRIX...............................................................................................................................................20



BAB III............................................................................................................................................................................23 PENUTUP.......................................................................................................................................................................23 DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................................................................................24



BAB I PENDAHULUAN A. Sejarah Perusahaan Sejarah dan keberhasilan PT HM Sampoerna Tbk. ("Sampoerna") tidak terpisahkan dari sejarah keluarga Sampoerna sebagai pendirinya. Pada tahun 1913, Liem Seeng Tee, seorang imigran asal Cina, mulai membuat dan menjual rokok kretek linting tangan di rumahnya di Surabaya, Indonesia. Perusahaan kecilnya tersebut merupakan salah satu perusahaan pertama yang memproduksi dan memasarkan rokok kretek maupun rokok putih. Popularitas rokok kretek tumbuh dengan pesat. Pada awal 1930-an, Liem Seeng Tee mengganti nama keluarga sekaligus nama perusahaannya menjadi Sampoerna, yang berarti "kesempurnaan". Setelah usahanya berkembang cukup mapan, Liem Seeng Tee memindahkan tempat tinggal keluarga dan pabriknya ke sebuah kompleks bangunan yang terbengkalai di Surabaya yang kemudian direnovasi olehnya. Bangunan tersebut kemudian juga dijadikan tempat tinggal keluarganya, dan hingga kini, bangunan yang dikenal sebagai Taman Sampoerna tersebut masih memproduksi kretek linting tangan. Bangunan tersebut kini juga meliputi sebuah museum yang mencatat sejarah keluarga Sampoerna dan usahanya, serta merupakan salah satu tujuan wisata utama di Surabaya. Generasi ketiga keluarga Sampoerna, Putera Sampoerna, mengambil alih kemudi perusahaan pada tahun 1978. Di bawah kendalinya, Sampoerna berkembang pesat dan menjadi perseroan publik pada tahun 1990 dengan struktur usaha modern, dan memulai masa investasi dan ekspansi. Selanjutnya Sampoerna berhasil memperkuat posisinya sebagai salah satu perusahaan terkemuka di Indonesia.Keberhasilan Sampoerna menarik perhatian Philip Morris International Inc. ("PMI"), salah satu perusahaan rokok terkemuka di dunia. Akhirnya, pada bulan Mei 2005, PT Philip Morris Indonesia, afiliasi dari PMI, mengakuisisi kepemilikan mayoritas atas Sampoerna. Jajaran Direksi dan manajemen baru yang terdiri dari gabungan profesional Sampoerna dan PMI meneruskan kepemimpinan Perseroan dengan menciptakan sinergi operasional dengan PMI, sekaligus tetap menjaga tradisi dan warisan budaya Indonesia yang telah dimilikinya sejak hampir seabad lalu. B. Profil Perusahaan PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk. ("Sampoerna") merupakan salah satu produsen rokok terkemuka di Indonesia. PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk. ("Sampoerna") memproduksi sejumlah merek rokok kretek yang dikenal luas, seperti Sampoerna Kretek, A Mild, serta "Raja Kretek" yang legendaris Dji Sam Soe. PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk.



("Sampoerna") adalah afiliasi dari PT Philip Morris Indonesia dan bagian dari Philip Morris International, produsen rokok terkemuka di dunia. Berikut adalah daftar merek rokok yang diperdagangkan oleh Sampoerna. 1. A Mild "A Mild" diluncurkan oleh Sampoerna pada tahun 1989. A Mild merupakan pionir produk rokok kategori LTLN (rendah tar rendah nikotin) di Indonesia. Pada tahun 2012, A Mild tetap mempertahankan posisi sebagai merek rokok dengan pangsa pasar terbesar di Indonesia. (berdasarkan hasil audit Nielsen Retail Audit Results Full Year 2012). 2. Dji Sam Soe "Dji Sam Soe" merupakan sigaret kretek tangan pertama yang diproduksi oleh Handel Maatstchapijj Liem Seeng Tee, yang di kemudian hari menjadi Sampoerna. Dji Sam Soe hingga saat ini diproduksi dengan tangan di fasilitas produksi Sampoerna di Jawa Timur. Kemasannya juga tak pernah berubah selama 100 tahun. Dji Sam Soe diposisikan sebagai kretek premium di Indonesia dan sampai saat ini tetap memimpin untuk segmen SKT. Varian Dji Sam Soe meliputi Dji Sam Soe Filter dan Dji Sam Soe Magnum Filter yang merupakan sigaret kretek mesin. Dji Sam Soe Kretek dan Dji Sam Soe Super Premium merupakan sigaret kretek tangan. 3. Sampoerna Kretek Sampoerna Kretek adalah sigaret kretek tangan yang diproduksi pertama kali pada tahun 1968 di Denpasar, Bali, oleh Aga Sampoerna, kepala keluarga Sampoerna generasi kedua.



BAB II VISI DAN MISI PERUSAHAAN A. Visi dan Misi Sampoerna Visi  Sampoerna terkandung dalam “Falsafah Tiga Tangan”. Falsafah tersebut mencerminkan lingkungan usaha dan peranan Sampoerna di dalamnya. Masing-masing dari ketiga “Tangan” tersebut mewakili: perokok dewasa; karyawan dan mitra bisnis; serta masyarakat luas. Ketiganya merupakan pemangku kepentingan Sampoerna dalam mencapai visi sebagai perusahaan paling terkemuka di Indonesia: Kami menjangkau ketiga pihak ini dengan cara sebagai berikut: 1. Menyediakan produk-produk berkualitas tinggi bagi perokok dewasa dalam kategori harga pilihan merek Sampoerna berkomitmen penuh untuk memproduksi rokok berkualitas tinggi dengan harga yang wajar bagi konsumen dewasa. Ini dicapai melalui penawaran produk yang relevan dan inovasi untuk memenuhi selera konsumen yang dinamis. 2. Memberikan kompensasi yang kompetitif dan lingkungan kerja yang baik kepada karyawan dan membina hubungan baik dengan mitra usaha  Karyawan adalah aset terpenting Sampoerna. Kompensasi, lingkungan kerja dan peluang yang baik untuk pengembangan karir dan diri adalah kunci utama dalam membangun motivasi dan produktivitas karyawan. Di sisi lain, mitra usaha Sampoerna juga berperan penting dalam keberhasilan Perseroan dan kami mempertahankan kerjasama yang erat dengan mereka untuk memastikan vitalitas dan keberlangsungan mereka. 3. Memberikan sumbangsih kepada masyarakat luas Kesuksesan Sampoerna tidak terlepas dari dukungan masyarakat di seluruh Indonesia. Dalam mewujudkan tanggung jawab sosial perusahaan dan kontribusi Perseroan, kami memfokuskan pada kegiatan pemberdayaan ekonomi, pendidikan, pelestarian lingkungan, dan penanggulangan bencana. B. Tata Kelola Perusahaan Kami juga teguh menjalankan program tata kelola perusahaan yang baik dan ditujukan untuk melindungi seluruh pemangku kepentingan Sampoerna. Komitmen tersebut kami wujudkan dengan mengembangkan dan menjaga standar kepatuhan, perilaku tanggung jawab dan integritas yang tertinggi di seluruh lapisan organisasi Sampoerna.Sampoerna menetapkan standar kepatuhan dan integritas yang sangat tinggi dalam menjalankan usaha. Aturan berperilaku (code of conduct) yang diterapkan pada seluruh afiliasi PMI, termasuk Sampoerna, dikomunikasikan kepada seluruh karyawan Sampoerna. Program pelatihan diadakan secara berkala dan partisipasi karyawan diawasi dengan seksama



C. Sasaran Perusahaan Berikut adalah sasaran dari PT HM Sampoerna Tbk. ("Sampoerna"): Sasaran di bidang Sales: a. Terus mengembangkan dan melaksanakan strategi penjualan, demi b. mendukung pencapaian volume penjualan di seluruh Indonesia c. Membina hubungan baik dengan seluruh mitra penjualan Sampoerna d. Menjadi pilihan utama bagi para pelanggan di bidang Marketing: 1. Menciptakan citra yang baik dan kuat terhadap semua produk Sampoerna 2. Mengembangkan wawasan konsumen terhadap produk-produk Sampoerna 3. Mengembangkan strategi untuk melindungi ekuitas produk Sampoerna (ekuitas merek) 4. Menciptakan strategi pemasaran yang efektif demi menunjang penjualan Sasaran di bidang Operations: 1. Mendukung bisnis secara keseluruhan dengan menyediakan produk- produk berkualitas tinggi yang memenuhi harapan perokok dewasa dan masyarakat. 2. Menyediakan produk-produk berkualitas tinggi guna memenuhi ekspektasi konsumen dengan cara yang efektif dan efisien.



BAB III PEMBAHASAN A.



Analisis Faktor Internal dan Faktor Eksternal a. Faktor Internal Strength (kekuatan):



1. Kualitas Bahan Baku Kualitas bahan baku rokok sampoerna sudah terpercaya, kualitas bahan baku menjadi andalan sampoerna untuk bersaing dengan empat perusahaan rokok besar Indonesia lainnya (Gudang garam, Djarum, Bentoel Prima dan Wismilak).  2. Menguasai pangsa pasar  Produk-produk rokok sampoerna secara keseluruhan menguasai pangsa pasar rokok Indonesia dengan pangsa pasar 24,2 %, posisi runner-up Gudang Garam 23,6 dan pada peringkat ketiga Djarum 20,4 %.  3. Kredibilitas Perusahaan Perusahaan yang telah berdiri hampir mencapai seratus tahun pastinya memiliki kredibilitas perusahaan yang baik. Kredibilitas Sampoerna tidak dibangun dalam semalam, tetapi melalui jalan yang panjang dan berbagai prestasi yang telah ditorehkan. Kredibilitas perusahaan inilah yang menjadi dasar terbentuknya trust 'kepercayaan' dari para stakeholder yang terbukti menjadi poin krusial dalam pengembangan suatu bisnis. 4. Budaya Perusahaan Budaya perusahaan dalam tubuh sampoerna sudah menjadi spirit d’corps sampoerna. Dalam kegiatan sehari-hari budaya perusahaan tersebut menjiwai seluruh aktifitas karyawan sehingga kinerja karyawan menjadi lebih efektif dan efisien. Dengan adanya budaya perusahaan yang baik maka perusahaan akan mampu bertahan dan berkembang lebih baik lagi. 5. Nilai capital yang besar Setelah Philip Morris menjadi pemilik dominan saham perusahaan. Sampoerna memiliki capital yang cukup besar dan jaminan tersedianya modal dibawah naungan perusahaan rokok raksasa dunia. Dengan tersedianya dana yang besar, memudahkan perusahaan untuk menjalankan strategi pemasaran dan kegiatan operasional perusahaan.



Weakness (kelemahan): 1. Harga yang cukup mahal Harga yang cukup mahal Harga yang cukup mahal menjadi kelemahan sampoerna yang sangat terlihat dimata competitor. Harga cukup mahal ini bersala dari biaya promosi yang besar dan bahan baku yang mahal. 2. Kurang diminatinya produk rokok SKM mild di Internasional Para perokok luar negeri sudah terbiasa dengan rokok putih dan sudah candu dengan rasa yang diberikan oleh rokok putih, kehadiran rokok kretek mild tidak bias menggeser kedudukan rokok putih sebagai rokok no. 1 di luar negeri untuk saat ini. 3. Kalahnya pangsa pasar SKM filtered dari para pesaing Walaupun Dji Sam Soe Filtered memilki kualitas tembakau dan cengkeh yang tidak kalah dari para pesaing, tetapi perbedaan harga membuat Dji Sam Soe filter tidak bias menggeser kedudukan Gudang Garam Internasional dari peringkat pertama dan minimnya distribusi dan promosi membuat sangat memperkokoh posisi Gudang Garam Internasional sebagai Champion. 4. Modal yang cukup besar untuk mengadakan event berkala seperti A mild live wanted, Java Jazz, COPA Dji Sam Soe, Liga voli Proliga, IBL, Jak Jazz dan Soundrenaline. Pengalokasian yang dipakai sampoerna banyak dipakai untuk membuat suatu event, terlebih lagi event yang dibuat adalah event berkala (Java Jazz, Jak jazz, IBL, Proliga, COPA, Soundrenaline dan Amild live wanted) dengan jangka waktu setahun sekali event tersebut dilaksanakan, sudah terhitung ada tujuh event besar yang harus didanai setiap tahunnya. Dengan adanya event berkala tersebut sampoerna harus menyediakan dana yang cukup besar 5. Lambatnya pertumbuhan rokok Avolution  Rokok Avolution yang seharus menjadi harapan agar dapat bersaing dengan rokok putih, tetapi yang terjadi pertumbuhan rokok tersebut sangat lambat, permintaan turun dan profit menurun, akhirnya malah memberikan kerugian dan memberikan dampak yang negative. Rokok Avolution yang seharusnya harapan dilihat dari launchingnya yang sangat luar biasa utnuk industry rokok Indonesia, tetapi yang terjadi produk ini tidak memberikan laba yang sesuai harapan seiring berjalannya waktu. B. Faktor Eksternal Opportunity (peluang) : 1. Masuknya Philip Morris sebagai mitra bisnis



Masuknya Philip Morris yang notabenenya termasuk perusahaan rokok besar dunia, memudahkan sampoerna untuk mengekspansi bisnisnya ke International melalui bantuan perusahaan Philip Morris. 2. Trend pasar positif untuk rokok Low Tar Low Nicotine (LTLN) di Indonesia Perlu diketahui lagi bahwa rokok akan menyebabkan kecanduan dan kecanduan tersebut tidak hanya karena rokoknya tetapi juga karena rasa yang diberikan oleh rokok tersebut, kecanduan tersebut membuat seseorang tidak bias pindah ke produk lain. Dilihat dari pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa perokok telah menjadi menyumbang laba tetap untuk perusahan rokok. Meningkatnya jumlah anak muda yang merokok dan banyak strategi yang diluncurkan produsen LTLN untuk menarik para anak muda dengan event music menyebabkan banyaknya anak muda yang menggemari rokok LTLN, memberikan angin perubahan untuk industry rokok dimasa mendatang karena anak muda yang merokok LTLN saat ini tidak bias pindah ke merk lain dikarenakan dia sudah candu dari rasa yang diberikan rokok tersebut. Tingginya kesadaran kesehatan masyarakat dan gaya hidup yang menganggap rokok LTLN lebih keren memungkinkan perubahan trend pada industry rokok.  3. Banyaknya spot yang terdapat pada event untuk mempromosikan produk baru Banyaknya event yang diadakan sampoerna menjadi kesempatan bagi sampoerna untuk mempromosikan produk baru tanpa dipungut biaya advertising. Dengan banyaknya event, akan meningkatkan brand awareness yang dimiliki produk tersbut sehingga memudahkan produk itu dikenal dan diingat customer. 4. Kemungkinan produk baru  Besarnya modal yang dimiliki sampoerna dan kerjasamanya dengan Philip Morris, memungkinkan Sampoerna untuk mengembangkan produk baru apabila ada pasar yang cocok. 5. Beralihnya customer rokok competitor ke rokok LTLN Sampoerna  Tingginya kesadaran akan kesehatan masyarakat memungkinkan pindahnya customer rokok GG dan Djarum ke rokok LTLN Sampoerna atau A mild. Besarnya kemungkinan pindah sangat tinggi karena tingginya kesadaran akan kesehatan dan rasa dari rokok sampoerna memiliki kemiripan dengan rokok SKM GG Internasional dan Djarum Super. Threats (ancaman): 1. Regulasi dan perda mengenai anti-rokok Perda ini memungkinkan penurunan jumlah perokok dan permintaan atas rokok yang terjadi disuatu daerah yang memiliki perda anti-rokok.  2. Kompetitor dari rokok jenis Mild Dilihat dari trend positif rokok mild, banyak dari produsen rokok mulai merambah pangsa pasar rokok mild. Untuk saat ini produsen rokok besar sudah memproduksi rokok mild, Gudang Garam ada Surya Signature, dari pihak Djarum lahir LA Light, yang cukup mengancam Sampoerna saat ini, dari kubu Bentoel Prima ada Starmild yang berada di posisi ketiga pangsa



pasar rokok mild, bahkan produsen rokok kecil seperti Nojorono Tobacco Indonesia ikut meramaikan industry rokok Indonesia dengan mengusung produk Class Mild yang menduduki peringkat runner-up. Bertambahnya competitor menambah ketatnya persaingan rokok di Indonesia, akhirnya ada yang tersingkir daripersaingan tersebut. 3. Bertambahnya competitor rokok jenis mild Pangsa pasar rokok mild yang menjanjikan di masa depan memungkinkan munculnya pendatang baru dalam persaingan industry rokok mild.  4. Tingginya pajak rokok  Tingginya pajak rokok membuat rendahnya daya beli masyarakat terhadap rokok sehingga terjadi penurunan permintaan rokok. 5. Berkurangnya event yang disponsori perusahaan rokok  BOBO T 0.10



RATIN G 4



SKOR BOBOT 0.40



Trend pasar positif untuk rokok Low Tar Low Nicotine (LTLN) di Indonesia Banyaknya spot yang terdapat pada event untuk mempromosikan produk baru Kemungkinan produk baru



0.09



3



0.27



0.10



2



0.20



0.10



3



0.30



Beralihnya customer rokok competitor ke rokok LTLN Sampoerna A Regulasi dan perda mengenai anti-rokok N C Kompetitor dari rokok jenis Mild A Bertambahnya competitor rokok jenis mild M A Pemerintah naikan Tarif Cuka Rokok mulai September N 2017 Berkurangnya event yang disponsori perusahaan rokok



0.09



2



0.18



0.10



4



0.40



0.11



2



0.22



0.12



3



0.36



0.10



3



0.30



0.09



2



0.18



1



28



2.81



KEY EXTERNAL FACTORS P E L U A N G



Masuknya Philip Morris sebagai mitra bisnis



TOTAL



Berkurangnya event yang disponsori rokok merupakan impact dari mindset masyarakat yang mendukung anti-rokok dan ingin mengurangi promosi rokok yang terdapat pada event khususnya event anak muda. Dengan berkurangnya event yang disponsori perusahaan rokok membuat perusahaan rokok sulit untuk mempromosikan produknya dan seiring berjalannya waktu tingkat awareness akan berkurang.



EFE MATRIX



CPM MATRIX Critical Success Factor



Weig ht



Loyalitas Pelanggan Kualitas Produk Harga Sistem Persedian Advertising Jumlah Kantor Cabang Kualitas Layanan Pangsa Pasar Manajemen Kapasitas Produksi TOTAL IFE MATRIX



0.10 0.10 0.11 0.09 0.11 0.09 0.10 0.11 0.10 0.09 1



PT. Djarum Ratin Score g 4 0.40 3 0.30 4 0.44 3 0.27 4 0.44 4 0.36 3 4 3 4



KEY INTERNAL FACTORS STRENGTHS: 1. Memiliki kualitas bahan baku yang bagus 2. Memiliki nilai historis yang tinggi 3. Memiliki modal yang besar 4. Menguasai pangsa pasar rokok 5. Memiliki budaya perusahaan yang sudah tertanam kuat 6. Memiliki rasio likuiditas yang lebih baik WEAKNESS: 1. Harga yang cukup mahal 2. Kurang diminatinya produk



0.30 0.44 0.30 0.36 3.61



PT. Bentoel Rating Score 3 2 3 2 3 3



0.30 0.20 0.33 0.18 0.33 0.27



3 3 2 3



0.30 0.33 0.20 0.27 2.71



PT. Gudang Garam Ratin Score g 3 0.30 3 0.30 3 0.33 3 0.27 3 0.33 3 0.27 4 3 3 3



0.40 0.33 0.33 0.27 3.13



WEIGHT



RATING



WEIGHTED SCORE



0,15



4



0,60



0,10



3



0,30



0,10 0,05 0,15



3 3 3



0,30 0,15 0,45



0,05



3



0,15



0,10 0,05



3 2



0,30 0.20



rokok kretek mild di Internasional 3. Kalahnya pangsa pasar SKM filtered dari para pesaing 4. Modal yang cukup besar untuk mengadakan event berkala 5. Lambatnya pertumbuhan rokok Avolution TOTAL



0,05 0,10 0,10



2 3 3



1.00 Analisis Strategi Perusahaan



0,10 0,30 0,30



3,15



A. SWOT MATRIX STRENGTHS : 1. Kualitas Bahan Baku 2. Menguasai pangsa pasar 3. Kredibilitas perusahaan 4. Budaya Perusahaan 5. Nilai capital yang besar



OPPORTURNITIES : 1. Masuknya Philip Morris sebagai mitra bisnis 2. Trend pasar positif untuk rokok Low Tar Low Nicotine (LTLN) diIndonesia 3. Banyaknya spot yang terdapat pada event untuk mempromosikan



WEEKNESS : 1. Harga yang cukup mahal 2. Kurang diminatinya produk rokok kretek mild di Internasional 3. Kalahnya pangsa pasar SKM filtered dari para pesaing 4. Modalyang cukup besar untuk mengadakan event berkala 5. Lambatnya pertumbuhan rokok Avolution THREATS: 1. Regulasi dan perda mengenai anti-rokok 2.  Kompetitor dari rokok jenis Mild 3. Bertambahnya competitor rokok jenis mild 4. Tingginya pajak rokok 5. Berkurangnya event yang disponsori oleh



produk baru 4. Kemungkinan lahirnya produk baru 5.  Beralihnya customer competitor ke rokok (LTLN) Sampoerna SO



industry rokok



ST 1. (S1,O4) Inovasi terbaru produk untuk target mancanegara 2. (S4,O1) Berusaha untuk mencari investor 3. (S5,03) Promosi besar-besaran untuk menigkatkan brand awareness dan ekspansi bisnis 4. (S3,05) melakukan strategi merebut customer 5. (S2, O2)Tetap mempertahankan pangsa pasar mild yang sedang trend saat ini



WO 1. (W5,O1) Atur strategi untuk mempromosikan Avolution di luar negeri melalui bantuan perusahaan Philip Morris 2. (W3,O2) Lebih memfokuskan strategi untuk mempertahankan mild sebagai tren saat ini 3. (W2,O4) Buat Inovasi terbaru untuk membuat rokok putih. 4. (W1,O5) Tekankan Finest Quality kepada customer melalui media promosi. 5. (W4,O3) Pada event yang berskala besar adakan prmosi besar-besaran untuk  meningkatkan awareness customer.



1. (S5,T1) Ikut dalam kampanye antirokok untuk meningkatkan awareness 2. (S2,T3) Kendalikan pangsa pasar dengan menurunkan harga mild. 3. (S3,T5) Berusaha untuk mendapatkan sponsor melalui syarat tertentu 4. (S5,T4) adakan riset untuk mencari bahan baku yang lebih murah. 5. (S1,T2) Pertahankan customer dan bangun persepsi di customer bahwa sampoerna The  Finest Quality WT 1. (w2,T4) Kurangi penawaran mild untuk luar negeri karena bea cukai yg mahal, tingkatkan penawaran dalam negeri. 2. (W3, T2)Melakukan penetrasi pasar untuk produk SKM filter 3. (W1,T1) Membuat Strategi CSR untuk menghadapi perda rokok. 4. (T4, W5) Buat citra Avolution lebih exclusive lalu ekspor keluar negeri. 5. (W4,T5) Manfaatkan event berkala sampoerna untuk promosi produk.



B. BCG MATRIX



Analisis dilakukan dengan membandingkan produk “ A Mild” ini dengan produk “ LA Light” dari PT Djarum. Produk “A Mild” berada pada posisi Cash Cow yaitu berada pada kuadran III. Berdasarkan data yang ada dapat dilihat bahwa pertumbuhan pasar kurang dari 10% yaitu 2,1% dan memiliki pangsa pasar lebih dari 1, yaitu 1,2x. Berdasarkan data tersebut dapat dilihat PT Sampoerna tidak perlu membiayai pengembangan kapasitas karena pertumbuhan produk ini melambat. Sedangkan produk “U Mild” bersaing dengan “Surya Pro” PT Djarum menunjukkan bahwa posisi portofolio produk berada pada kuadran IV dengan pertumbuhan pasar rendah 10% yaitu 2,68% dan memiliki pangsa pasar relatif kurang dari 1x yaitu 0,1x. Produk yang berada pada posisi ini biasanya memiliki keuntungan yang rendah walaupun menghasilkan masih menhasilkan laba. Produk ini juga membutuhkan uang yang banyak serta waktu pengembangan tertentu untuk mempertahankan produk tersebut.



Berdasarkan analisa tersebut dapat dilihat bahwa produk “A Mild” merupakan pimpinan pasar dari persaingan produk rokok jenis low tar low nikotin dengan penjualan tertinggi di wilayah pemasarannya. Sedangkan produk “U Mild” memiliki keuntungan yang rendah dibandingkan dengan pesaingnya sehingga sebaiknya produk dilikuidasi atau dipangkas dengan retrenchment. Salah satu produk rokok dari PT. Sampoerna ini adalah rokok dengan jenis low tar low nikotin (LTLN). Produk jenis ini terdiri dari rokok dengan merk “A Mild” dan “U Mild”. Rokok jenis ini sudah lama dikenalkan oleh empat perusahaan rook yaitu PT Gudang Garam, PT BAT, PT Djarum dan PT Nojorono. Persaingan yang ketat ini meningkatkan keinginan perusahaan dalam melakukan analisis terhadap strategi pemasaran yang baik untuk dilakukan pada terhadap produk mereka tersebut. Analisis akan dilakukan dengan menggunakan matriks BCG.



Trend Penjualan PT. HM. Sampoerna Tahun 2006-2010 (dalam miliar batang) Tahun 2006 2007 2008 2009



Produk A Mild 64,7 66,8 73,3 75,9



U Mild 64,12 68,33 72,22 75,79



a. Tingkat Pertumbuhan Pasar Berdasarkan data dan perhitungan trend pada lampiran 2, tingkat pertumbuhan pasar PT. HM. Sampoerna adalah sebagai berikut, Y=



X 1− X 2 x 100 % X2



Dimana X1 = Proyeksi volume penjualan perusahaan tahun ke-n X2 = Proyeksi volume penjualan perusahaan tahun ke n-1



Berikut perhitungan produk A Mild pada tahun 2006-2007 Y=



68,33−64,7 x 100 %=2,10 % 64,7



Berikut perhitungan produk U Mild pada tahun 2006-2007 Y=



66,8−64,12 x 100 %=2,68 % 64,12



Jadi tingkat pertumbuhan pasar PT. HM. Sampoerna yang mencerminkan tinggi rendahnya peluang bisnis yang tersedia pada tahun 2006-2007 adalah sebesar 2,1% untuk produk A Mild dan sebesar 2,68% untuk produk U Mild b. Pangsa Pasar Relatif Pangsa Pasar Relatif adalah perbandingan antara besarnya pangsa pasar yang diraih PT. HM. Sampoerna dengan pesaing terdekatnya. Pesaing terdekat dari PT. HM. Sampoerna adalah PT. Gudang Garam Tbk, perusahaan ini samasama berada di propinsi Jawa Timur, dan go publik. Nilai dari pangsa pasar relatif ini berwujud angka mutlak. Perbandingan pangsa pasar relatif PT. HM. Sampoerna dengan PT. Gudang Garam berdasarkan trend pada lampiran untuk tahun 2011 sebagai berikut, Pangsa Pasar Relatif Tahun n=



Volume Penjualan Perusahaan Tahun n Volume Penjualan PesaingTahun n



Berikut perhitungan pangsa pasar relatif produk `A Mild’ dari PT HM Sampoerna dengan produk `LA Light’ dari PT Gudang Garam Volume Penjualan Perusahaan Tahun n Volume Penjualan PesaingTahun n 64,7 ¿ =1,2 kali 53,9



Pangsa Pasar Relatif Tahun n=



Berikut perhitungan pangsa pasar relatif produk `U Mild’ dari PT HM Sampoerna dengan Produk `Surya Pro’ dari PT Gudang Garam Volume Penjualan Perusahaan Tahun n Volume Penjualan Pe saing Tahun n 64,12 ¿ =0,1 kali 643,32



Pangsa Pasar Relatif Tahun n=



Berikut merupakan tabel pertumbuhan pasar dan Pangsa pasar PT HM Sampoerna Produk A Mild



Pertumbuhan 2,10%



Pangsa Pasar 1,20



U Mild



2,68%



0,10



C. GSM Grand Strategi Matrix merupakan tahapan pencocokam (Matching stage) pada proses formulasi startegi. Matrix ini didasarkan pada dua dimensi yaitu posisi kompetitif(Competitive position) dan pertumbuhan pasae (market growth). Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan saya tariknya dalam masing – masing kuadran dalam matrix. GSM digunakan untuk mengetahui strategi bisnis bagi perusahaan.Internal factor evaluation merupakan dasar untuk mengetahui strategi bisnis dengan menggunakan metode ini. Berikut merupakan GSM yang ada pada PT.HM Sampoerna,Tbk:



• • • • • • •



KUADRAN 2 Market development Market penetration Product development Horizontal Integration Divestitute Kiquidation Concentric Diversification



• • • • •



KUADRAN 3 Concentric Diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Diversentitute Liquidation



KUADRAN 1      



Market development Market penetration Product development Forward integration Backward Integration Horizontal integration



KUADRAN 4 • • • •



Concentric Diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Join venture



Berdasarkan data diatas dapat disimpulkan bahwa GSM yang terjadi sesuai dengan Analisa faktor Internal adalah berada pada Kuadran satu yang dimana perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang – peluang yang ada, sehingga perusahaan akan bersaing menggunakan stretegi- strategi bisnis yang agresif.



SKOR BOBOT TOTAL EFE



D. IE MATRIX SKOR BOBOT TOTAL IFE KUAT(3.0-4.0)



SEDANG(2,0-2,99)



LEMAH(1,0-1,99)



TINGGI(3.0-4.0)



I



II



III



SEDANG(2.0-2,99)



IV



V



VI



RENDAH (1,0-1,99)



VII



VIII



IX



Total poin untuk IFE adalah 3,15 dan total poin untuk EFE adalah 2,81. Maka dari itu PT HM Sampoerna termasuk dalam kuadran Grow and Build. Dan strategi yang termasuk dalam kuadran ini pertama integrasi ke belakang, ke depan dan horizontal, strategi kedua adalah penetrasi pasar, ketiga pengembangan pasar, dan keempat adalah pengembangan produk IE MATRIX



Total



IFE EFE



3,15 2,81 E. SPACE MATRIX Variabel Financial Strength: 1. Leverage 2. Liquidity 3. Working Capital 4. Inventory Turnover 5. Earning per Share RASIO



PERIODE 2011



2010 RASIO LANCAR HMSP GGRM RASIO CEPAT HMSP



RATA-RATA 2012



1.880 2.701



1.749 2.701



1.749 2.245



1.747 2.469



0.611



0.611



0.699



0.592



GGRM DAR HMSP GGRM DER HMSP GGRM TIE HMSP GGRM ITO HMSP GGRM TATO HMSP GGRM



0.322



0.322



0.175



0.280



0.409 0.325



0.502 0.306



0.600 0.372



0.504 0.334



0.693 0.481



1.009 0.442



0.899 0.592



0.867 0.505



5.790 9.844



294,83 22.63



1144.1 25.15



496.90 19.208



4.086 1.957



4.426 1.868



23.15 1.495



4.814 1.773



2.200 1.211



2.114 1.226



2.728 1.072



2.347 1.169



Dalam tabel tersebut, rasio lancar dan rasio cepat tergolong dalam variabel likuiditas, dimana Sampoerna terlihat lebih unggul daripada pesaing utamanya. Debt to total asset ratio, Debt to total equity ratio, TIE (Times Interest Earned) ratio yang tergolong dalam vaiabel leverage Sampoerna juga menunjukkan keunggulan dibandingkan Gudang Garam. Variabel inventory turnover Sampoerna terlihat lebih baik daripada Gudang Garam Variabel working capital Sampoerna lebih besar saat ini karena adanya akuisisi dari Philip Morris, sehingga memiliki kemampuan melunasi utang jangka pendek yang lebih baik dan akhirnya perushaan menjadi lebih likuid. Selain itu, dengan cukupnya working capital, Sampoerna akan memiliki credit standing dan memiliki cukup kas untuk mengatasi peristiwa yang tidak terduga. Juga, inventory turnover Sampoerna menandakan manajemen persediaan yang efisien dan posisi working capital yang kuat. Variabel Competitive Advantage: 1. Pangsa Pasar 2. Kualitas Produk 3. Loyalitas Konsumen 4. Kendali atas Pemasok dan Distributor Pangsa pasar Sampoerna mencapai 36,1% dari total industri rokok di Indonesia, sehingga Sampoerna memiliki porsi yang cukup besar dalam penjualan rokok di Indonesia. Kualitas produk yang dihasilkan oleh Sampoerna bagus karena memiliki bahan baku yang berkualitas dan didukung berbagai program peningkatan kualitas seperti Good Agriculture Program. Loyalitas konsumen Sampoerna cukup tinggi terbukti dari pangsa pasarnya yang tetap



tinggi, meskipun banyak pesaing baru yang masuk dalam industri rokok dan menawarkan harga yang lebih rendah. Hubungan yang baik dengan pemasok dan distributor selalu dibangun oleh Sampoerna, dengan tujuan agar pemasok dapat memberikan bahan-bahan yang senantiasa berkualitas tinggi untuk keperluan produksi rokok Sampoerna. Dengan distributor, Sampoerna berusaha menjalin hubungan yang baik pula agar aliran barang ke konsumen dapat berjalan dengan lancar. Variabel Enviromental Stability: 1. Rentang harga produk pesaing 2. Tingkat inflasi 3. Perubahan teknologi Rentang harga produk pesaing cenderung lebih rendah dibandingkan harga jual Sampoerna, sehingga untuk masyarakat yang memiliki pendapatan rendah akan dengan mudah beralih ke produk pesaing yang memiliki harga lebih murah. Tingkat inflasi hanya sedikit mempengaruhi penjualan Sampoerna. Hal ini dibuktikan dengan terus meningkatnya penjualan Sampoerna dari tahun ke tahun. Teknologi sebenarnya memudahkan perusahaan dalam menjalankan kegiatan produksinya, seperti yang dilakukan oleh Philip Morris yang mana anak perusahaannya di luar negeri telah memiliki mesin berteknologi tinggi yang memungkinkan membantu proses produksi. Akan tetapi, mesin tersebut tidak dapat diterapkan di Indonesia dengan alasan regulasi pemerintah yang membatasi penggunaan mesin dalam indsutri rokok dan mengimbau untuk meningkatkan penggunaan tenaga kerja dalam rangka menciptakan industri yang padat karya. Variabel Industry Strenghts: 1. Potensi pertumbuhan 2. Potensi laba 3. Produktivitas Potensi pertumbuhan industri rokok cenderung rendah. Hal ini terbukti dari tingkat produksi industri rokok setiap tahun yang hanya mengalami peningkatan sebesar 1,% pada tahun 2011. Potensi laba Sampoerna cenderung meningkat dari tahun ke tahun, dibuktikan dengan peningkatan laba tahun berjalan dari tahun ke tahun. Pada 2010, labanya sebesar Rp 6.422.748.000.000. Pada 2011, labanya sebesar Rp 8.064.426.000.000 dan 2012 sebesar Rp 9.945.296.000.000. Pertumbuhan laba rata-ratanya sebesar 24,4%. Rokok yang dihasilkan setiap hari ialah sebesar 1.300.000 linting rokok dengan jumlah karyawan 1.200 orang, sehingga memiliki produktivitas yang tinggi. VARIABEL VARIABEL FS 1. LEVERAGE 2. LIQUIDITY



SKOR 6 6



3. WORKING CAPITAL 4. INVENTORY TURN OVER 5. EARNING PER SHARE RATA-RATA VARIABEL CA 1. PASANG PASANG 2. KUALITAS PRODUK 3. LOYALITAS KONSUMEN 4. KENDALI ATAS PEMASOK DAN DISTRIBUTOR RATA-RATA VARIABEL ES 1. RENTNAG HARGA PRODUK PESAING 2. TINGKAT INFASI 3. PERUBAHAN TEKNOLOGY RATA-RATA VARIABEL IS 1. POTENSI PERTUMBUHAN 2. POTENSI LABA 3. PRODUKTIVITAS RATA-RATA



5 4 5 5,2 -2 -2 -3 -2 -2,25 -4 -2 -5 -3,67 3 5 6 4,67



FS



Conservative



Aggresive



IS



CA Competitive



Defensive



ES



Strategi ang diterapkan dalam kuadran tersebut adalah aggressive strategy, dimana Sampoerna dapat menerapkan intergrasi ke belakang, ke depan, horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi terkait, diversifikasi tidak terkait. Sampoerna dapat memilih untuk menerapkan integrasi ke belakang dengan membentuk anak perusahaan berupa perkebunan tembakau dan cengkeh. Sehingga, memungkinkan untuk menekan biaya produksi. Strategi pengembangan produk sendiri telah diterapkan oleh Sampoerna dengan adanya berbagai macam produk rokok yang ditawarkan, seperti Dji Sam Soe, A-Mild, Sampoerna Kretek.



Analisis Pemilihan Strategi Perusahaan A. QSPM MARTRIX Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM), merupakan desain strategi yang dirumuskan oleh manajemen dalam menetukan pilihan alternative yang tersedia, sehingga akan memberikan gambaran hasil bagi manajemen untuk mementukan apa dan bagaimana , kapan dan dimana serta oleh siapa QSPM harus dijalankan. Oleh sebab itu dalam Perumusan strategi manajemen hams memiliki keyakinan tentang hasil yang akan dicapai. Hal ini mengingat pengukuran kuantitatif memberikan gambaran nyata ten tang langkah yang harus dilakukan sesuai dengan perencanaan yang telah ditetapkan. Langkah – Langkah penyusunan QSPM sebagai berikut:       



Membuat list dengan urutan faktor eksternal (bisa berasar dari EFE) kemudian diikuti dengan faktor internal (bisa dari IFE). Memberikan pembobotan (weight) pada list faktor ekternal dan internal tersebut sesuai pembobootan EFE Matrix dan IFE Matrix. Menyusun strategic alternative yang akan dilakukan perusahaan di kolom dan baris teratas sesudah bobot(weight). Menentukan nilai kertarikan-Attractiveness Score (AS) yang menunukkan tingkat relative attractiveness dengan score antara 1 sampai 4. Menghitung Tottal Attractiveness Score TAS dengan cara perkalian antara weight x AS. Menjumlahkan Tas setiap SA. Nilai TAS tertinggi adalah strategi yang harus dilakukan perusahaan. Berikut merupakan QSPM yang ada pada Perusahaan PT.HM Sampoerna,Tbk:



STRATEGIC ALTERNATIVES Faktor yang Mempengaruhi Weight Strategi 1



Startegi 2



Inovasi terbaru produk untuk target mancanegara



Opurtunities: Masuknya Philip Morris sebagai mitra bisnis Trend pasar positif untuk rokok Low Tar Low Nicotine (LTLN) di Indonesia Banyaknya spot yang terdapat pada event untuk mempromosikan produk baru Kemungkinan produk baru Beralihnya customer rokok competitor ke rokok LTLN Sampoerna Thearts: Regulasi dan perda mengenai anti-rokok Kompetitor dari rokok jenis Mild Bertambahnya competitor rokok jenis mild Pemerintah naikan Tarif Cuka Rokok mulai September 2017 Berkurangnya event yang disponsori perusahaan rokok Total STRENGTHS: Memiliki kualitas bahan baku yang bagus Memiliki nilai historis yang tinggi Memiliki modal yang besar Menguasai pangsa pasar rokok Memiliki budaya perusahaan yang sudah tertanam kuat



Pertahankan customer dan bangun persepsi di customer bahwa sampoerna The  Finest Quality AS TAS



AS



TAS



0,10



4



0,40



4



0,40



0,09



-



-



-



-



0,10



-



-



-



-



0,10 0,09



4 4



0,40 0,36



4 4



0,40 0,36



0,10



2



0,20



4



0,40



0,11



-



-



-



-



0,12



3



0,36



4



0,48



0,10



-



-



-



-



0,09



4



0,36



4



0,36



0,15



4



0,60



4



0,60



0,10



3



0,30



4



0,40



0,10 0,05 0,15



2 4 3



0,20 0,20 0,45



3 4 4



0,30 0,20 0,60



1,00



Memiliki rasio likuiditas yang lebih baik WEAKNESS: Harga yang cukup mahal Kurang diminatinya produk rokok kretek mild di Internasional Kalahnya pangsa pasar SKM filtered dari para pesaing Modal yang cukup besar untuk mengadakan event berkala Lambatnya pertumbuhan rokok Avolution Total



0,05



-



-



-



-



0,10 0,05



4



0,20



4



0,20



0,05



4



0,20



4



0,20



0,10



-



-



-



-



0,10



3



0,30



4



0,40



1,00



4,53



5,3



Berdasarkan analisis QSPM strategi yang harus di implentasikan oleh Peusahaan PT.HM Sampoerna ,Tbk adalah strategi Pertahankan customer dan bangun persepsi di customer bahwa sampoerna The Finest Quality dengan total nilai skor 5.3 paling tinggi dibanding dengan yang lain, yaitu strategi Inovasi terbaru produk untuk target mancanegara dengan total skor 4.53.Dengan strategi yang tepat untuk dipilih pada perusahaan tersebut diharapkan perusahaa tetap minimal mempertahankan kondisi yang sekarang ada tetapi lebih menekankan pada meningkatkan pemasaran agar dapat tetap menjadi kualitas yang terbaik dalam bersaing dengan para pesaing. Disamping itu dengan penetrasi pasar diharapkan konsumen bisa menjadi penyampai informasi yang baik.



\ BAB III PENUTUP B. Kesimpulan Berdasarkan analisis yang dilakukan dapat disimpulkan sebagai berikut: bahwa dalam bentuk analisis Faktor Internal dan ekternal itu Berdasarkan analisis lingkungan internal diperoleh nilai IFE sebesar 2.81, hal tersebut menunjukan bahwa perusahaan tidak terlalu memanfaatkan keunggulan internalnya secara optimal dan belum mampu mengatasi kelemahan internal. Berdasarkan analisis lingkungan ekstenal diperoleh nilai EFE sebesar 3,15 hal tersebut menunjukkan nilai diatas nilai rata-rata sebesar 2.5. nilai sebesar 3,15 menunjukan bahwa organisasi mampu mengantisipasi peluang yang muncul dari lingkungan eksternal dan mengantisipasi datangnya ancaman. Walaupun secara eksternal mampu mengantisipasi peluang dan ancaman eksternal, organisasi perlu pembenahan secara internal, sehingga mampu menggunakan kekuatan yang di miliki. Untuk memanfaatkan kesempatan yang ada. Kemudian untuk analisis strategi sendiri yaitu, berdasarkan analisis SWOT Matrix bahwa disimpulkan berdasarkan faktor internal dan eksternal yang ada yang akan menunjang strategi – strategi yang akan dipilih sesuai dengan faktor tersebut. Pada BCG Matrix Analisis dilakukan dengan membandingkan produk “A Mild” ini dengan produk “LA Light” dari PT Djarum. Produk “A Mild” berada pada posisi Cash Cow yaitu berada pada kuadran III. Untuk analisis berdasarkan GSM GSM yang terjadi sesuai dengan Analisa faktor Internal adalah berada pada Kuadran satu yang dimana perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang – peluang yang ada, sehingga perusahaan akan bersaing menggunakan stretegi- strategi bisnis yang agresif.Kemudian diikuti dengan IE Matrix PT HM Sampoerna termasuk dalam kuadran Grow and Build. Dan strategi yang termasuk dalam kuadran ini pertama integrasi ke belakang, ke depan dan horizontal, strategi kedua adalah penetrasi pasar, ketiga pengembangan pasar, dan keempat adalah pengembangan produk.Lalu dengan Strategi ang diterapkan dalam kuadran tersebut adalah aggressive strategy, dimana Sampoerna dapat menerapkan intergrasi ke belakang, ke depan, horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi terkait, diversifikasi tidak terkait. Sampoerna dapat memilih untuk menerapkan integrasi ke belakang dengan membentuk anak perusahaan berupa perkebunan tembakau dan cengkeh.Dilihat dari analisis tersebut untuk pemilihan strategi yang harus diimplementasikan Peusahaan PT.HM Sampoerna ,Tbk adalah strategi Pertahankan customer dan bangun persepsi



di customer bahwa sampoerna The Finest Quality dengan total nilai skor 5.3 paling tinggi dibanding dengan yang lain, yaitu strategi Inovasi terbaru produk untuk target mancanegara dengan total skor 4.53 berdasarkan analisis QSPM.



DAFTAR PUSTAKA Simanjuntak,Juliana br. Senin, 26 Desember 2016” PT. HM SAMPOERNA, A mild Tbk MANAJEMEN TATANIAGA PRODUK” http://karyaalmku.blogspot.com/2016/12/pt.html .Diakses 15 Oktober 2021. Strategic Planning (IFE, EFE, CPM, SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand Strategy dan QSPM) by David Fred & David Forest. https://www.caesarvery.com/2018/05/strategic-planning-ifeefe-cpm-swot.html . Diakses pada 16 Oktober 2021.