Makalah Kelompok 5 (Chapter 11, 12, 13) [PDF]

Citation preview

LEADERSHIP AND MANAGEMENT: THEORY AND PRACTICE: 7TH EDITION BY KRIS COLE, 2019



LEADING AND MANAGING OTHERS: PART 3 CHAPTER 11



UNDERSTANDING ENGAGEMENT, MOTIVATION, AND RETENTION



CHAPTER 12



ASSIGNING WORK AND DELEGATING DUTIES



CHAPTER 13



BUILIDING PRODUCTIVE WORK TEAMS



Diajukan untuk Memenuhi Tugas MAN505 - Manajemen dan Kepemimpinan Diampun oleh: Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc.



Kelompok 5 Aldiano Irzan Andhika Muhammad Fadil Trisno Armah Kemi Daisy Mochamad Bimo Alfarisi Natasha Karenina S Siti Attin Rochman



H2501222040 H2501222039 H2501222801 H2501222053 H2501222027 H24190049



ILMU MANAJEMEN SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2022



DAFTAR ISI



DAFTAR ISI ............................................................................................................................................. ii DAFTAR GAMBAR................................................................................................................................ iii I.



PENDAHULUAN ............................................................................................................................. 1 1.1 Latar Belakang .................................................................................................................................. 1 1.2 Perumusan Masalah .......................................................................................................................... 2 1.3 Tujuan ............................................................................................................................................... 3



II.



PEMBAHASAN ............................................................................................................................ 4



2.1 Understanding Engagement, Motivation, and Retention ................................................................... 4 2.1.1 Engagement Employees ............................................................................................................. 4 2.1.2 Motivating Employees ................................................................................................................ 7 2.1.3 Encouraging Motivation .......................................................................................................... 14 2.1.4 Retaining Employees ................................................................................................................ 15 2.2 Assigning Work and Delegating Duties .......................................................................................... 17 2.2.1 Defining Our Terms ................................................................................................................. 17 2.2.2 Assigning Work ........................................................................................................................ 17 2.2.3 Delegating Task ....................................................................................................................... 22 2.2.4 Receiving Assingments ............................................................................................................. 30 2.3 Builiding Productive Work Teams .................................................................................................. 31 2.3.1 Understanding Teams .............................................................................................................. 31 2.3.2 Fixing the goalpost................................................................................................................... 33 2.3.3 Getting the team task and process right ................................................................................... 34 2.3.4 Build and sustain a high-perfoming team ................................................................................. 35 2.3.5 Support your in its daily activities ............................................................................................ 37 2.4 Studi Kasus ..................................................................................................................................... 39 2.5 Jurnal .............................................................................................................................................. 42 III.



PENUTUP ................................................................................................................................... 44



3.1 Kesimpulan ..................................................................................................................................... 44 3.2 Saran ............................................................................................................................................... 45 IV.



DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................................. 46



ii



DAFTAR GAMBAR Gambar 1 Diagram Kebutuhan Manusia Menurut Abraham Maslow ......................................................... 8 Gambar 2 Teori Herzberg Dua Faktor ...................................................................................................... 10 Gambar 3 The Do/Don't Table .................................................................................................................. 18 Gambar 4 Kinerja Buruk? ......................................................................................................................... 21 Gambar 5 Alasan umum untuk tidak mendelegasikan .............................................................................. 23 Gambar 6 Tugas yang cocok untuk didelegasikan dan yang tidak cocok untuk didelegasikan ................. 25 Gambar 7 Rencana pendelegasian kerja .................................................................................................... 26 Gambar 8 Laras Satwa .............................................................................................................................. 40



iii



I. PENDAHULUAN



1.1 Latar Belakang Sebuah organisasi tidak dapat beroperasi secara efektif ketika mengalami kesulitan dalam menarik, memotivasi, dan mempertahankan orang-orang yang dibutuhkannya para bintang berkinerja terbaik serta para pemain yang solid dan dapat diandalkan setiap hari. Agar berhasil, organisasi membutuhkan karyawan di setiap tingkat yang bersedia menginvestasikan energi, upaya, dan gagasan mereka dalam pekerjaan mereka dan yang mengidentifikasikan diri dengan visi dan nilai-nilai organisasi. Sebagian besar karyawan, ketika mereka bergabung dengan suatu organisasi, menandatangani semacam kontrak kerja yang merinci jam kerja, gaji dan tunjangan lainnya, dan pekerjaan yang harus mereka lakukan. Kontrak tidak mengatakan seberapa keras mereka harus bekerja, seberapa banyak kerja sama dan usaha yang harus mereka investasikan dalam pekerjaan mereka, seberapa besar mereka harus mengidentifikasi dan merasakan kesetiaan terhadap organisasi atau berapa lama mereka harus tetap bekerja.



Singkatnya, kontrak kerja tidak



memberikan jaminan tentang motivasi, keterlibatan, atau retensi karyawan Faktanya adalah orang memilih seberapa keras mereka bekerja. Orang bisa melakukan mereka pekerjaan dengan semangat atau ketidak pedulian, dengan semangat atau apatis, dengan gairah atau lesu, dan hasilnya berbeda kutub. Itulah sebabnya pada titik tertentu setiap manajer merenungkan pertanyaan abadi: Bagaimana saya dapat memotivasi staf saya? Dan tidak ada satu jawaban; apa yang memotivasi seseorang belum tentu memotivasi orang lain. Dan ketika semua orang bekerja dengan penuh semangat dan baik, seorang karyawan yang berharga mengundurkan diri, membawa pengalaman dan pengetahuan mereka tentang pekerjaan itu, orang-orang yang bekerja dengan mereka dan organisasi bersama mereka, dan menempatkan kemampuan tim untuk mencapai tujuannya dalam bahaya. Setiap orang yang memimpin dan mengelola orang perlu tahu bagaimana mengalokasikan pekerjaan dan mendelegasikan tugas.



Memutuskan siapa yang harus menerima tugas, dan



menjelaskannya serta memastikan orang yang didelegasikan untuk melakukan pekerjaan itu melakukannya dengan baik, tidak sesederhana memilih karyawan pertama yang lewat, menyerahkan pekerjaan dan melupakan tentang itu. Mengatakan, atau bahkan meminta, seseorang 1



untuk melakukan sesuatu tidak cukup, meskipun tentu kebanyakan orang merespons lebih bersedia untuk sebuah permintaan daripada untuk sebuah perintah. Meskipun keadaan dan penerima menentukan cara paling efektif untuk menetapkan pekerjaan, tujuan akhir Anda adalah kerja sama, bukan sekadar kepatuhan. Ketika karyawan bekerja sama dengan Anda, mereka melaksanakan tugas dengan kemampuan terbaik mereka, ketika karyawan mematuhi mereka lakukan hanya seperti yang Anda minta, tidak lebih dan tidak kurang. Kata-kata yang Anda gunakan, nada suara Anda, dan bahasa tubuh Anda mencerminkan rasa hormat Anda terhadap diri sendiri dan orang lain, orang yang Anda pimpin, yang pada gilirannya memengaruhi cara karyawan mendengar dan menanggapi tugas Anda. Sebaliknya, menerima instruksi kerja dan menerima tugas yang didelegasikan tidak selalu sebagai langsung seperti mendengarkan apa yang diinginkan dan kemudian bergegas untuk melakukannya. Mengelola di organisasi berbasis tim informal yang ramping saat ini berbeda dengan mengelola di organisasi hierarkis konformis di masa lalu. Jika Anda belum melakukannya, Anda mungkin akan segera memimpin tim yang anggotanya perlu bekerja sama, bukan sebagai pemain independen, untuk mencapai tujuan yang menantang. Kemampuan untuk membina tim berkinerja tinggi dan memberdayakan mereka untuk berinovasi dan bekerja secara produktif adalah keterampilan yang berharga di tempat kerja modern. Memahami apa yang terjadi dalam tim dan apa artinya menjadi tim membantu Anda mendorong dan membantu kelompok kerja Anda menjadi tim yang kohesif dan sangat produktif. Mengenali perilaku yang ditunjukkan oleh anggota tim yang efektif dan bagaimana tim berkembang, menetapkan tujuan, membuat keputusan, memotivasi anggota mereka, merayakan dan menghargai kesuksesan, dan mengelola perubahan adalah bagian dari membangun tim kerja yang efektif.



1.2 Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang diatas, maka rumusan masalah yang akan dikaji adalah: 1. Bagaimana cara memahami keterlibatan, motivasi, dan retensi? 2. Bagaimana menetapkan pekerjaan dan mendelegasikan tugas? 3. Bagaimana cara membangun tim kerja yang produktif? 2



4. Bagaimana analisis keterlibatan, motivasi dan retensi, menetapkan pekerjaan dan mendelegasikan tugas, serta membangun tim kerja yang produktif berdasarkan studi kasus analisis jurnal? 1.3 Tujuan Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka tujuan yang ingin diperoleh dari penulisan makalah ini adalah sebagai berikut: 1. Mendeskripsikan cara memahami keterlibatan, motivasi, dan retensi. 2. Mendeskripsikan cara menetapkan pekerjaan dan mendelegasikan tugas. 3. Mendeskripsikan cara membangun tim kerja yang produktif. 4. Mengidentifikasi dan menganalisis keterlibatan, motivasi dan retensi, menetapkan pekerjaan dan mendelegasikan tugas, serta membangun tim kerja yang produktif berdasarkan studi kasus dan analisis jurnal yang disajikan.



3



II. PEMBAHASAN 2.1 Understanding Engagement, Motivation, and Retention Setiap organisasi dihadapkan pada berbagai tantangan dalam menjalankan aktivitas usahanya. Tantangan tersebut datang dari berbagai aspek mulai dari aspek sosial, ekonomi, politik, budaya , teknologi dan berbagai tantangan tersebut pada akhirnya memaksa setiap organisasi untuk dapat terus bersaing agar tetap bertahan dalam menjalankan usahanya Fisher et al (2006 dalam Endres & Mancheno-Smoak, 2008) menyatakan bahwa sejumlah hal wajib dimiliki oleh organisasi untuk bersaing dengan organisasi lain yang meliputi sumber-sumber fisik, sumber keuangan, kemampuan memasarkan dan sumber daya manusia. Faktor sumber daya manusia menjadi salah satu faktor yang paling potensial untuk memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Produksi, teknologi, pembiayaan dan hubungan pelanggan, semuanya dapat ditiru. Dasar-dasar dalam pengelolaan karyawan juga dapat ditiru, namun organisasi yang efektif dapat menemukan cara yang unik untuk menarik, mempertahankan dan memotivasi para karyawan (Fisher et al 2006 dalam Endres & Mancheno-Smoak, 2008) Organisasi memerlukan karyawan yang dapat memberikan kontribusi yang berarti bagi organisasi agar dapat meningkatkan produktivitas organisasi. Pengelolaan dan pemberdayaan sumber daya manusia yang tepat dan sesuai dalam suatu organisasi adalah faktor yang sangat penting. Untuk memperoleh karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi bagi organisasi tidaklah mudah karena dibutuhkan banyak sekali faktor yang perlu dikontribusikan oleh karyawan pada organisasi. Organisasi butuh karyawan yang tidak saja memiliki tingkat kepuasan yang tinggi dalam bekerja, namun juga memiliki komitmen yang tinggi, ikut terlibat dalam menjalankan bisnis organisasi serta memiliki loyalitas yang tinggi dan memiliki rasa kepemilikan dalam suatu organisasi.



2.1.1 Engagement Employees Engagement adalah komitmen yang di rasakan oleh seorang karyawan terhadap organisasi secara keseluruhan, bukan hanya berfokus kepada pekerjaan sendiri. Bersedia melakukan upaya lebih dalam pekerjaan seperti waktu, energi dan juga pemikiran. Engagement Employees adalah pemberdayaan para anggota organisasi terhadap peran kerja mereka, dalam keterikatan, orangorang mempergunakan dan memperlihatkan dirinya sendiri secara fisik, kognitif dan emosi selama 4



memerankan kinerja. Aspek kognitif dari engagement employees memberi perhatian pada keyakinan para karyawan mengenai organisasi, misalnya para pemimpin dan kondisi kerja. Aspek emosi menyangkut bagaimana para karyawan merasakan salah satu dari tiga faktor dan apakah mereka memiliki sikap positif atau negatif terhadap organisasi dan para pemimpinnya. Aspek fisik dari employee engagement menyangkut energi fisik yang digunakan oleh para individu untuk menyelesaikan peran mereka. (Kahn 1990 dalam Kular et al 2008). Sedangkan menurut Dickson (2008), Engagement Employees merupakan suatu rasa komitmen, memiliki keinginan besar dan semangat, yang mewujudkan usaha-usaha ke tingkat yang lebih tinggi, tetap bekerja keras dengan setiap kesulitan-kesulitan tugas-tugas, melebihi apa yang diharapkan dan memiliki inisiatif. Hasil dari employee engagement sangat besar. Dari tingkat perputaran tenaga kerja yang rendah sampai tingginya tingkat produktivitas, karyawan-karyawan yang terikat (engeged employees) merupakan aset bisnis yang berharga. Dari definisi yang telah dijelaskan sebelumnya dapat disimpulkan bahwa engagement employees adalah bentuk pernyataan karyawan terhadap pekerjaan mereka melebihi apa yang diharapkan oleh organisasi. Para karyawan akan secara penuh terlibat dan antusias terhadap pekerjaan mereka. Para karyawan yang engaged peduli dengan masa depan perusahaan dan mereka rela untuk menginvestasikan karya terbaiknya untuk kesuksesan organisasi tempat mereka bekerja. Manfaat dari engagement employees adalah karyawan lebih setia dan lebih menikmati pekerjaan, memiliki kinerja yang lebih tinggi, beresiko lebih sedikit keluar, memberikan keuntungan yang lebih bagi perusahaan, meningkatkan jumlah pelanggan, meningkatkan penilaian yang baik dari pelanggan, lebih sedikit menciptakan permasalahan dalam pekerjaan, meningkatkan efisiensi kerja, serta mendorong insiatif perubahan yang baik bagi organisasi. Terdapat tiga dasar dari engagement yaitu connection, contribution, dan credibility. Connection (koneksi) adalah hal yang sangat di perlukan agar keterikatan antara karyawan dan organisasi menjadi lebih erat. Setiap karyawan harus terkoneksi dengan organisasi seperti setiap karyawan mengetahui visi dan misi dari perusahaan, budaya perusahaan, serta setiap karyawan mengetahui harapan yang ingin di capai oleh perusahaan terhadap dirinya. Contribution (kontribusi) adalah hal yang penting juga dalam engagement, dalam hal ini karyawan dan perusahaan harus bisa saling memberi kontribusi. Karyawan memberikan konribusi dalam bentuk tenaga, sehingga dalam hal ini diperlukan penempatan posisi kerja yang sesuai dengan keterampilan dan kemampuan karyawan. Perusahaan pun harus memberikan kontribusi berupa 5



upah yang layak dan sesuai dengan kinerja karyawan. Credibility (Kredibilitas) adalah hal yang tidak kalah penting, dalam sebuah organisasi di perlukan kredibilitas dari karyawan dan organisasi. Para petinggi di organisasi harus bisa berkomitmen kepada karyawan untuk membantu dan mendamping kerja karyawan, seperti bersedia menyelesaikan permasalahan di lapangan, mengapresiasi kerja, dan bisa bersedia memberikan feed back yang positif untuk pengembangan karyawan. Tiga Kategori Engagement Employees Terdapat 3 pilar dasar dari engagement employees yaitu: 1. Engaged Employees (Terikat). Karyawan yang engaged adalah pembangun. Mereka tahu harapan-harapan apa yang diinginkan dari peran mereka, oleh karena itu mereka dapat memenuhi dan mencapainya. Secara natural mereka memiliki keingintahuan tentang perusahaan dan tempat di mana mereka saat ini bekerja. Secara konsisten mereka melakukan pekerjaan dengan tingkatan yang tinggi. Mereka ingin menggunakan talenta atau bakat dan kekuatan mereka di tempat kerja setiap hari. Mereka bekerja dengan keinginan yang besar dan mendorong inovasi dan menggerakkan organisasi untuk maju. Ciri dari karyawan yang engaged adalah antusias, semangat dan bergairah terhadap pekerjaan mereka, loyal, termotivasi, berkomitmen dan produktif. Mereka memiliki emosi yang kuat dan setia pada tempat kerja mereka dan terdorong untuk sukses. 2. Not Engaged Employees (Tidak Terikat). Para karyawan yang tidak terikat (not engaged) cenderung untuk berkonsentrasi pada tugas-tugas daripada sasaran-sasaran atau hasil yang mereka harapkan untuk diselesaikan. Mereka hanya ingin mengetahui apa yang harus dikerjakan kemudian melakukan dan mengatakan bahwa mereka telah menyelesaikannya. Mereka fokus pada pemenuhan tugas dibandingkan mencapai suatu hasil. Para karyawan yang tidak terikat cenderung merasa kontribusi mereka diabaikan, dan kemampuan mereka tidak memberi manfaat. Mereka seringkali merasa bahwa ini cara mereka karena mereka tidak memiliki hubungan yang produktif dengan para manajer atau dengan para rekan kerja mereka. Para karyawan yang tidak terikat tidak terhubung secara psikologis dan secara total dengan perusahaan mereka. 6



Mereka memang bekerja keras dan berkontribusi tetapi memiliki dorongan yang kurang untuk sukses dibandingkan dengan rekan sekerja yang terikat dan kemungkinan besar memiliki perilaku yang akan meninggalkan perusahaan jika ada tawaran yang lebih menarik di tempat lain. 3. Actively Disengaged Employees (Melepaskan Diri Secara Aktif) Karyawan yang secara aktif melepaskan diri merasa hampir segala sesuatu secara konsisten mereka tentang atau lawan. Mereka tidak hanya tidak bahagia di tempat kerja, tetapi justru sibuk memerankan ketidakbahagiaan mereka. Mereka menyebarkan benihbenih negatif dalam setiap kesempatan. Setiap hari, pekerja yang secara aktif melepaskan diri merusak apa yang harus diselesaikan oleh rekan kerja mereka yang terikat. Karyawan dalam kategori ini secara emosi dan secara kognitif ‘bercerai’ dengan pekerjaan mereka, mereka memiliki suatu perasaan untuk keluar dari perusahaan meskipun secara fisik mereka berada di sana. Mereka tidak puas, tidak bahagia berada di dalam perusahaan tersebut dan mereka jelas memiliki pandangan yang negatif terhadap perusahaan, hal ini akan menular dan mengacaukan organisasi. 2.1.2 Motivating Employees Motivasi adalah kekuatan yang berasal dari dalam diri sendiri sehingga menciptakan keinginan untuk melakukan pekerjaan dengan sebaik mungkin serta rela menginvestasikan upaya dan energi di dalam pekerjaanya. Menurut Robbins dan Judge (2015) motivasi adalah proses yang menjelaskan mengenai kekuatan, arah, dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk mencapai tujuan. Sedangkan menurut Hasibuan (2014) menyatakan bahwa motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintergrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Menurut Uno (2010), motivasi adalah dorongan internal dan eksternal dalam diri seseorang untuk mengadakan perubahan tingkah laku. Dari beberapa pengertian motivasi tersebut maka dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan suatu keadaan atau kondisi yang mendorong, atau menggerakan seseorang untuk melakukan sesuatu atau kegiatan yang dilakukannya sehingga dapat mencapai tujuannya. Tujuan dari motivasi adalah mendorong gairah dan semangat kerja karyawan, meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan, meningkatakan produktivitas kerja karyawan, mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan, meningkatkan kedisiplianan dan 7



menurunkan tingkat absensi karyawan, mengefektifkan pengadaan karyawan, menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik, meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan, meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan,meningkatkan rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugastugasnya, meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku (Hasibuan 2014). Hal-hal yang Mempengaruhi Motivasi Terdapat 6 hal yang dapat mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja yaitu: 1. Climate (Iklim) 2. Culture (Budaya) 3. Content (Konten) 4. Values (Nilai) 5. Beliefs (Kepercayaan) 6. Needs (Kebutuhan) Motivasi itu berasal dari dalam diri (internal) dan juga di pengaruhi oleh lingkungan (eksternal). Motivasi dapat di pengaruhi oleh lingkungan seperti climate, culture, dan content. Motivasi juga dipengaruhi oleh diri sendiri seperti values, beliefs, dan needs. Keduanya saling berkaitan satu sama lainnya. Faktor kebutuhan (needs) menjadi faktor yang paling besar dalam memotivasi karyawan dalam bekerja. Maslow Hierarchy of Needs (Hirarki Kebutuhan Maslow)



Gambar 1 Diagram Kebutuhan Manusia Menurut Abraham Maslow



Abraham Maslow mengungkapkan teori kebutuhan yang menyebutkan bahwa tingkah laku 8



individu berguna untuk memenuhi kebutuhannya, di mana teori ini mempunyai empat prinsip landasan, yaitu: 1. Manusia adalah binatang yang berkeinginan 2. Kebutuhan manusia tampak terorganisir dalam kebutuhan yang bertingkat-tingkat 3. Bila salah satu kebutuhan terpenuhi, kebutuhan lain akan muncul 4. Kebutuhan yang telah terpenuhi tidak mempunyai pengaruh, dan kebutuhan lain yang lebih tinggi menjadi dominan Dalam kebutuhan manusia, Abraham Maslow membagi menjadi lima macam kebutuhan manusia, yaitu: 1. Physiological Needs ( Kebutuhan Fisiologis ) Kebutuhan yang memiliki prioritas tertinggi dalam teori Hirarki Maslow. Sehingga seseorang yang belum memenuhi kebutuhan dasar lainnya akan lebih dulu memenuhi kebutuhan fisiologisnya. Kebutuhan ini memiliki delapan macam seperti: kebutuhan oksigen, cairan, makanan, eliminasi urin, istirahat, aktivitas, kesehatan temperatur tubuh, dan seksual. 2. Safety Needs ( Kebutuhan Keamanan ) Kebutuhan yang perlu mengidentifikasi jenis ancaman yang bisa membahayakan bagi manusia. Maslow memberi contoh hal-hal yang bisa memuaskan kebutuhan keselamatan dan keamanan seperti tempat dimana orang dapat merasa aman dari bahaya misalnya tempat penampungan seperti rumah yang memberikan perlindungan dari bencana cuaca. 3. Social Needs (Kebutuhan Sosial) Kebutuhan ini menjelaskan mengenai manusia sebagai individu memiliki kebutuhan untuk mencintai dan dicintai sehingga tercipta kepercayaan dan kedamaian di dalam hidupnya. Kebutuhan ini mencakup hal yang luas seperti perasaan seseorang untuk menjaga, peduli dan perhatian terhadap sesama maupun lingkungan disekitarnya yang didasari atas rasa memiliki. Cinta dan keberadaan mencakup beberapa aspek dari seksualitas dan hubungan dengan manusia lain dan juga kebutuhan untuk memeberi dan mendapatkan cinta. 4. Esteem Needs ( Kebutuhan untuk Dihargai ) Kebutuhan harga diri memiliki dua komponen yaitu: 9



a. Mendapat penghargaan diri sendiri (self respect) adalah kebutuhan yag memiliki kekuatan, penguasaan, kompetensi, prestasi, kepercayaan diri, kemandirian, dan kebebasan. Orang membutuhkan pengetahuan tentang dirinya sendiri, bahwa dirinya berharga mampu mengusai tugas dan tantangan hidup. b. Mendapat penghargaan dari orang lain (respect from others) adalah kebutuhan penghargaan dari orang lain, ketenaran, dominasi, menjadi orang penting, kehormatan dan apresiasi. 5. Self Actualization Needs (Kebutuhan Aktualisasi Diri) Kebutuhan aktualisasi diri ini adalah kebutuhan untuk ingin berkembang, ingin berubah, ingin mengalami transformasi menjadi lebih bermakna. Kebutuhan ini merupakan puncak dari hirarki kebutuhan manusia yaitu perkembangan atau perwujudan potensi dan kapasitas secara penuh. Maslow berpendapat bahwa manusia dimotivasi untuk menjadi segala sesuatu yang dia mampu untuk menjadi yang diinginkan. Walaupun kebutuhan lainnya terpenuhi, namun apabila kebutuhan aktualisasi diri tidak terpenuhi maka seseorang akan mengalami ketidakbahagiaan, kegelisahan serta frustasi.



Herzberg Theory (Teori Herzberg)



Gambar 2 Teori Herzberg Dua Faktor



Frederick Herzberg menyatakan bahwa motivasi karyawan ditentukan oleh dua faktor, yaitu faktor motivasi yang bersifat menentukan kepuasan dan faktor hygiene yaitu faktor motivasi yang bersifat menentukan ketidakpuasan. Dalam pengertian lain, faktor motivator disebut dengan faktor intrinsik dan faktor hygiene 10



disebut faktor ekstrinsik. Teori Herzberg mengenai kedua faktor yang menentukan motivasi tersebut disebut juga teori dua faktor. Teori motivasi Herzberg dikenal dengan teori dua faktor, yakni motivation factors dan hygiene factors. a) Faktor Motivator (Motivation factors) Faktor yang mempengaruhi motivasi kerja. Faktor motivator juga merupakan faktor motivasi yang dikelompokkan sebagai kepuasan karyawan. Motivator disebut juga dengan faktor intrinsik atau konten pekerjaan. Faktor motivator (motivation factors) menurut Herzberg terdari atas enam kategori. Keenam kategori faktor motivator menurut Herzberg tersebut adalah sebagai berikut: a. Pencapaian (Achievement) b. Pengakuan (Recognition) c. Kemajuan (Advancement) d. Pekerjaan (Work Itself) e. Kesempatan untuk Tumbuh (Possibility of Growth), f. Pertanggungjawaban (Responsibility) Faktor motivator secara langsung berkaiatan dengan sifat pekerjaan atau tugas itu sendiri. Apabila faktor-faktor tersebut ada, maka faktor-faktor tersebut berkontribusi terhadap kepuasan. Hal ini, pada kahirnya akan menghasilkan motivasi kerja. b) Faktor Hygiene (Hygiene factors) Faktor kedua yang mempengaruhi motivasi kerja pegawai menurut Herzberg disebut Hygiene factors. Faktor higienis disebut juga dengan faktor ekstrinsik atau faktor yang berhubungan dengan konteks pekerjaan. Faktor hygiene merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri atau berhubungan dengan lingkungan pekerjaan tersebut. Adanya serangkaian kondisi ekstrinsik, konteks pekerjaan yang dapat menimbulkan ketidakpuasan antarkaryawan ketika kondisi tersebut tidak selalu memotivasi karyawan. Kondisi tersebut disebut ketidakpuasan. Faktor hygeine atau maintenance tersebut terdiri atas sepuluh kategori Kesepuluh kategori faktor hygiene tersebut adalah sebagai berikut: a. Kebijakan Organisasi dan Administrasi b. Pengawasan Teknis c. Hubungan Interpersonal Pimpinan 11



d. Hubungan Interpersonal Rekan Kerja Sejawat e. Hubungan Interpersonal Bawahan f. Gaji g. Keamanan Kerja h. Kehidupan Pribadi Pegawai i. Kondisi Kerja j. Status Menurut Robbins dan Coulter (2010), bahwa teori dua faktor Frederick Herzberg mengusulkan bahwa faktor-faktor instrinsik terkait dengan kepuasan kerja, sedangkan faktor-faktor ekstrinsik berhubungan dengan ketidakpuasan kerja. Mc Clelland Theory of Needs (Teori Kebutuhan Mc Clelland) McClelland mengemukakan bahwa individu mempunyai cadangan energi potensial yang dapat dilepaskan atau dikembangkan tergantung pada dorongan motivasi individu, serta didukung oleh situasi dan kesempatan yang tersedia. Dengan demikian, motivasi untuk mengerahkan cadangan energi potensial tersebut menurut McClelland terpusat pada tiga bentuk kebutuhan, yaitu: kebutuhan akan prestasi (need of achievement), kebutuhan akan kekuasaan (need of power), dan kebutuhan akan afiliasi (need of affiliation). 1) Kebutuhan akan prestasi atau pencapaian (need of achievement) Kebutuhan prestasi akan mendorong seseorang berprestasi dalam keadaan bila target yang akan dicapai nyata dan memiliki peluang untuk diperoleh serta cenderung menimbulkan kreatifitas pada seseorang. Kebutuhan prestasi dirumuskan dan menetapkan bahwa pencapaian perilaku yang terkait adalah hasil dari konflik antara harapan sukses dan takut gagal. Kecenderungan pendekatan dan penghindaran terdiri dari fungsi kebutuhan pencapaian, harapan dari keberhasilan dan kegagalan, dan nilai insentif dari keberhasilan dan kegagalan. Menurut McClelland, setiap invididu memiliki kebutuhan sendiri-sendiri sesuai dengan karakter serta pola pikir yang membentuknya. McClelland menjelaskan bahwa setiap individu memiliki dorongan yang kuat untuk berhasil. Dorongan ini mengarahkan individu untuk berjuang lebih keras untuk memperoleh pencapaian pribadi ketimbang memperoleh penghargaan. Berdasarkan ketiga bentuk kebutuhan diatas, bentuk dorongan ini dapat dikategorikan sebagai nAch yaitu kebutuhan akan pencapaian atau 12



prestasi. 2) Kebutuhan akan kekuasaan (need of power) Kebutuhan akan kekuasaan merupakan keinginan untuk memiliki pengaruh, menjadi yang berpengaruh, dan mengendalikan individu lain. McClelland merinci bahwa seseorang yang memiliki need of power tinggi, akan cenderung memiliki karakter bertanggung jawab, berjuang untuk mempengaruhi individu lain, senang ditempatkan dalam situasi kompetitif, dan berorientasi pada status sosial. Apabila dikaitkan dengan pendidikan, kebutuhan kekuasaan akan dapat membuat suasana belajar yang kompetitif. Kekuasaan adalah kemampuan individu atau kelompok untuk mempengaruhi tingkah laku orang atau kelompok lain sesuai dengan keinginan individu tersebut. Seseorang yang memiliki tingkat Kebutuhan Kekuasaan yang tinggi cenderung berperilaku lebih tegas. 3) Kebutuhan akan afiliasi (need of affiliation) Kebutuhan akan afiliasi adalah kebutuhan untuk memperoleh hubungan sosial yang baik. Kebutuhan ini ditandai dengan kecenderungan seseorang yang memiliki motif yang tinggi untuk terjalinnya sebuah persahabatan, lebih menyukai situasi kooperatif, dan menginginkan hubungan-hubungan yang melibatkan tingkat pengertian mutual yang tinggi. Kebutuhan akan afiliasi ini akan meningkat ataupun menurun sesuai dengan situasi. Individu merefleksikan keinginan untuk mempunyai hubungan yang erat, kooperatif dan penuh sikap persahabatan dengan pihak lain. Empat Dasar Kebutuhan Emosional Motivasi karyawan yang merupakan salah satu kunci kesuksesan dan ketahanan dalam keberlangsungan suatu organisasi. Salah satu model motivasi kontemporer yang penting untuk dipertimbangkan dalam menjelaskan fenomenan motivasi karyawan adalah four drive theory of motivation atau model ABCD yang dikembangkan oleh Lawrence & Nohria . Model ini terdiri dari empat dorongan (drive) yang dapat memotivasi karyawan yaitubdrive to acquire, drive to bond, drive to comprehend dan drive to defend. Drive to acquire atau dorongan untuk memperoleh yaitu mengarahkan karyawan untuk mengakses lebih banyak sumber daya seperti upah, bonus, premi, komisi dan sertifikat serta manfaat yang tak berwujud yang akan memberi status yang relatif kompetitif terhadap karyawan lain seperti promosi, peningkatan status, otoritas yang lebih, pengakuan dan penghargaan. 13



Drive to bond atau dorongan untuk memiliki ikatan mencerminkan dorongan yang dimiliki individu untuk menciptakan kebutuhan sosial dan keterikatan bersama. Motivasi karyawan akan rendah ketika organisasi tidak memberikan peluang kepada mereka untuk bersosialisasi antar karyawan. Drive to comprehend atau dorongan untuk memahami didasari oleh kebutuhan manusia untuk memahami sesuatu. Semua manusia memiliki dorongan bawaan untuk memuaskan rasa penasarannya,



mengetahui,



merpersepsikan,



meyakini,



menghargai,



dan



memahami



lingkungannya. Hal ini mengakibatkan terjadi frustasi yang disebabkan ketika sebuah pekerjaan tampak tidak ada artinya, tetapi motivasi bisa muncul dari bagaimana seseorang mengenali tantangan dan berusaha memecahkan tantangan. Selanjutnya yang terakhir adalah drive to defend atau dorongan untuk mempertahankan. Dorongan ini sebagian besar dipenuhi dengan memberikan seorang rasa adanya keselarasan dan koneksi dengan organisasi. Pemenuhan ini dapat dilakukan melalui sebuah visi perusahaan dan sistem manajemen kinerja yang dimiliki organisasi. 2.1.3 Encouraging Motivation Untuk mendorong agar motivasi tetap muncul adalah dengan memberikan karyawan pekerjaan yang cocok dan menarik untuk dikerjakan, dan pentingnya reward agar motivasi karyawan tetap terpacu. The secret to motivation: is it worth the effort ? Dapat kita lihat bahwa karyawan sangat membutuhkan motivasi dalam bekerja dan kita dapat membantu mereka dengan membantu menyalurkan energi dan entusias. Cara penyalurannya akan berbeda-beda kepada setiap karyawan. Berikut beberapa pertanyaan untuk mengetahui seberapa kuat motivasi karyawan: 1. Seberapa keras saya harus bekerja? 2. Apa untungnya bagi saya jika saya melakukannya? 3. Apakah hadiahnya sepadan dengan usaha saya? When motivation are not met Pada saat kebutuhan motivasi tidak terpenuhi adalah sesuatu yang tidak baik dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Beberapa ciri seseorang yang tidak terpenuhi kebutuhan motivasinya: 1. Mereka mencoba memuaskan kebutuhannya di luar jam kerja. Karyawan yang sering 14



memuaskan kebutuhannya diluar jam kerja dan tidak nyaman di lingkungan bekerjanya kemungkinan besar akan meninggalkan pekerjaannya. 2. Menjadi frustasi dan mengekspresikannya dalam lingkungan kerja. Pada saat karyawa kebutuhan motivasinya tidak terpenuhi dan selalu mencoba memuaskan kebutuhannya di luar jam kerja, perasaan itu akan terakumulasi dan lama kelamaan akan menjadi frustasi yang tentunya dapat merugikan lingkungan kerja. When employees keep asking for more Pekerja jarang untuk meminta tuntutan tanggung jawab yang lebih, tantangan yang lebih besar dalam bekerja bahkan tuntutan untuk menggunakan kreatifitas mereka atau melacak hasil kerja sehingga dapat merasakan perasaan yang lebih setelah membuat sebuah pencapaian. Namun mereka cendrung meminta bayaran lebih dan fasilitas hidup yang lebih nyaman. Pada umumnya orang focus ke hygiene factor (Hezberg) seperti pada gambar yang sudah terlampir di sub bab sebelumnya. 2.1.4 Retaining Employees Terdapat dua tipe pergantian karyawan sukarela: 1. Push turnover: Pergantian ini terjadi pada saat organisasi dalam keadaan yang tidak baik sehingga mengharuskan untuk mendorong orang/karyawan yang bekerja untuk keluar. 2. Pull turnover: Organisasi dalam keadaan yang stabil dan baik namun organisasi lain menarik karyawan keluar. Employee Turnover Pergantian karyawan tentunya menghabiskan banyak uang. 30 hingga 50 persen gaji untuk posisi karyawan entry-level, lebih dari 150 persen gaji untuk posisi karyawan mid-level dan 400 persen gaji untuk posisi high-level. Tentunya hal tersebut akan sangat merugikan bagi organisasi jika tidak di kelola dengan baik, oleh karena itu pastikan kita tahu apa yang mereka butuhkan agar tetap termotivasi dalam bekerja. Alasan utam karyawan meninggalkan organisasi adalah karena buruknya hubungan dengan leader manager. Exit interview Dua faktor meningkatkan pentingnya untuk memantau seberapa sering dan mengapa orang resign: 1. Pergantian karyawan itu mahal. 2. Sulitnya mencari pengganti yang sesuai. 15



Karyawan yang baik adalah aset yang sangan berharga. Sehingga kita ingin memahani mengapa mereka meninggalkan organisasi. Pada saat karyawan resign, exit interview akan sangat membantu memberikan kesempatan untuk mencari tahu sumber ketidakpuasan mereka, dan juga menghindari kejadian serupa bagi karyawan-karyawan selanjutnya. Formal Exit Interview Dalam exit interview formal ada yang namanya HR (Human Resources) yaitu deprtemen sebagai pihak ketiga yang mengadakan exit interview. Interview secara formal biasa dilakukan di organisasi yang sudah memiliki nama atau organisasi besar yang memiliki banyak karyawan. Informal Exit Interview Exit interview secara tidak formal biasanya dilaksanakan dalam perusahan kecil yang tidak memiliki banyak karyawan. Key retention Factor Terdapat banyak tipe karyawan mulai dari casual, full-time, part-time dan karyawan kontrak. Mereka datang dari berbagai tempat hingga luar pulau, tentunya sebagai leader kita harus memikirkan bagaimana cara agar dapat menyatukan perbedaan-perbedaan tersebut ke dalam lingkungan kerja. Untungnya kita mengetahui faktor kunci dalam mempertahankan karyawan Australia: 



Nilai budaya yang jelas







Kepemimpinan yang efektif







Komunikasi yang baik







Kepercayaan dan saling menghormati







Kualitas hubungan kerja yang baik



Look after High-flight-risk employees Pergantian karyawan dengan kelompok umur 20 hingga 30 tahun memiliki resiko yang kecil karena komitmen dan tanggung jawab dalam hidupnya cendrung belum banyak, mereka dapat dengan lebih mudah mendapatkan pekerjaan baru di tempat yang baru begitu juga bagi organisasi yang dapat mencari penggantinya dengan lebih mudah. Sedangkan pergantian karyawan dengan kelompok umur 30 memiliki resiko yang besar, mereka memiliki skill yang baik dan menguntungkan bagi organisasi namun sulit pula untuk mencari penggantinya. 16



2.2 Assigning Work and Delegating Duties 2.2.1 Defining Our Terms Dalam sebuah organisasi, ada interaksi antara pimpinan atau manajer dengan karyawan. Biasanya pimpinan akan memberikan penugasan atau pekerjaan apa yang harus diselesaikan oleh karyawannya. Namun, pada saat ini kebiasaa dalam memberikan instruksi kerja tekadang menyebabkan kebingungan dan kesalahpahaman. Dulu, manajer merupakan pemberi perintah tertinggi dalam sebuah organisasi ataupun perusahaan. Namun, apakah saat ini banyak orang yang menganggapnya begitu? Tidak sedikit orang yang menggunakan gaya kepemimpinan Laissec-Faire yaitu ‘donoting’. Pemimpin yang menerapkan kebijakan ini biasanya hanya pemimpin yang memberikan sedikit arahan kerja. Karena beberapa pemimpin takut jika akan kehilangan persahabatan, kerja sama, serta dukungan dari tim jika pemimpin menggunakan kebijakan pemberi perintah tertinggi. Sehingga terkadang terjadi dilema dari cara pemberian penugasan ini. Assigning Work (Menugaskan Pekerjaan) Menurut Tanri Abeng (2006), Assigning Work merupakan pengalokasian kegiatan sehingga orang-orang dapat meraih sasaran unit kerjanya masing-masing. Assigining Work juga dapat diartika sebagai mengarahkan orang untuk melaksanakan tugas yang mana memang merupakan tugas dari pekerjaan karyawan tersebut. Menugaskan pekerjaan ini bukan berarti manajer seorang diktator, namun memiliki arti mengalokasikan tugas kepada anggota tim. Selain itu, manajer juga dapat menjelaskan hasil yang diinginkan, tenggat waktu, kendala, sumber daya, dan sebagainya kepada karyawan dan mintalah karyawan untuk bekerja sama bersama tim. Delegating Work (Mendelegasikan Pekerjaan) Mendelegasikan pekerjaan memiliki arti yaitu memberi orang wewenang untuk melaksanakan tugas kepada karyawan yang mana tugas tesebut merupakan salah satu tugas manajer. Manajer dapat menggunakan pendekatan pendelegasian ini kepada karyawan yang terlatih, kompeten, memiliki keinginan dan percaya diri atau kepada karyawan yang membutuhkan pelatihan. 2.2.2 Assigning Work Saat karyawan tidak yakin dalam pekerjaannya, sulit bagi karyawan untuk mengerjakan dan menyelesaikan tugas tersebut. Dalam hal ini, manajer harus dengan sabar berkomunikasi 17



dengan karyawan. Manajer perlu memberikan instruksi kepada karyawan tersebut dengan menetapkan tugas yang akan diberikan dan hasil yang harus dicapai. Penjelasan dari manajer perlu meliputi kualitas, keamanan, kuantitas, dan waktu. Manajer perlu menjelaskan mengapa tugas yang diberikan kepada karyawan tersebut penting dan dimana tugas tersebut cocok dengan pekerjaan departemen dan organisasi. Manajer juga perlu menetapkan ukuran keberhasilan dan memeriksa bahwa karyawan sepenuhnya memahami tugas tersebut. Jika karyawan masih belum memahami tugasnya dengan baik, manajer juga dapat menjelaskan bagaimana cara mengerjakan tugas tersebut secara singkat agar karyawan makin memahami tugasnya dan bila perlu manajer dapat meminta karyawan tersebut mengulangi apa yang sudah dijelaskan oleh manajer. Karyawan juga perlu diberi kesempatan bertanya kepada manajer untuk mengurangi ketidakpastian dan keraguan karyawan tersebut. Manajer juga perlu memerhatikan waktunya dalam memberikan pekerjaan kepada karyawannya. Manajer tidak boleh memberikan pekerjaan kepada karyawan dalam keadaan yang sedang tidak baik, misalnya manajer memberikan penugasan dalam kondisi sedang emosi atau sedang jam istirahat, hal ini harus dihindari. Jangan lupa juga manajer untuk memantau progress karyawan tersebut dan ucapkan terimakasih kepada karyawan atas usahanya dan juga berikan feedback. Apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan oleh manajer dapat dilihat pada gambar 3.



Gambar 3 The Do/Don't Table



Enam Cara untuk Menetapkan Pekerjaan 1. Direct Assignments Ketika memberikan instruksi langsung, instruksi harus diikuti tanpa pertanyaan dan meninggalkan ruang untuk diskusi. Instruksi ini digunakan ketika waktu atau hasil yang sangat penting seperti yang berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan. 18



2. Explicit Assignments Instruksi eksplisit menyatakan dengan jelas hasil yang diperlukan dan menggambarkan secara tepat siapa yang harus melakukannya, kapan waktu yang tepat untuk menugaskan pekerjaan tersebut, dan bagaimana tugas itu dilakukan. Instruksi eksplisit biasanya dilakukan oleh orang-orang dengan pengalaman atau kemampuan yang terbatas dan orang yang tidak memiliki komitmen dengan pekerjaan tersebut. 3. Requests Assignments Instruksi permintaan biasanya diawali dengan kata ‘ apakah anda mau...’ atau ‘bisakah anda...’. Gunakan instruksi permintaan ini kepada karyawan yang gugup atau sensitif, dan kepada pekerja yang terampil. Jangan lupa juga menggunakan kata terima kasih setelah karyawan tersebut menyelesaikan pekerjaannya. 4. Implied Assignments Penugasan tersirat dimulai dengan ‘kita perlu melakukan...’. Penugasan ini dapat mendorong kerjasama tim. Gunakan pendekatan ini kepada orang-orang yang siap menerima tanggung jawab atau ketika manajer ingin mendorong inovasi dan metode yang lebih baik. 5. Conditional Assignments Pada penugasan ini, manajer harus menjelaskan tujuan secara keseluruhan. Manajer juga harus mengizinkan jika ada inisiatif, penilaian, dan kebebasan dalam bagaimana karyawan akan menjalankannya. Penugasan bersyarat dapat membantu memelihara kerjasama dan komitmen. 6. Undirected Assignments Terkadang manajer membutuhkan seseorang untuk melakukan pekerjaan diluar panggilan tugas. Daripada memilih karyawan, manajer dapat meminta seorang volunteer dan jangan lupa untuk menjaelaskan mengapa ada penugasan ini. Adanya penugasan ini dapat memberikan motivasi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Five levels of monitoring 1. Over to you: Ketika seorang karyawan terampil, manajer dapat dengan aman menugaskan karyawan tersebut untuk bekerja dan biarkan karyawan tersebut mengerjakannya dengan catatan manajer memiliki sinyal peringatan untuk menghubungi manajer jika ada masalah.



19



2. Keep me informed: Manajer dapat meminta karyawan yang dapat diandalkan, tetapi sedikit kurang terampil untuk mengerjakan tugas. Mintalah karyawan tersebu untuk memberi tahu manajer mengenai informasi penting atau informasi ter-update sehingga manajer dapat yakin bahwa segala sesuatu berjalan dengan baik. 3. Check back first: Manajer dapat meminta karyawan dengan pengalaman untuk memeriksa kembali pekerjaan bersama. 4. Let’s talk it through first: Manajer dapat meminta karyawan yang terlatih namun tidak berpengalaman untuk memutuskan apa yang harus dilakukan jika ada masalah atau sesuatu yang tidak terduga terjadi. Karyawan dapat berdiskusi terlebih dahulu dengan manajer sebelum bertindak. 5. I’ll walk you through it: Manajer dapat menggunakan pendekatan pelatihan. Pendekatan ini dapat mendorong lingkungan belajar yang baik dan mengembangkan karyawan yang baru dalam suatu tugas. Ketika Karyawan Tampak Enggan untuk Melaksanakan Arahan Bagaimana jika ada seorang karyawan ragu-ragu untuk mengambil tugas? Apa yang harus dilakukan



manajer?



Langkah



pertama



yang



dapat



dilakukan



manajer



yaitu



dapat



mempertimbangkan tugas tersebut. Manajer bertanya kepada karyawan apakah karyawan mengerti tugas yang diberikan? Manajer juga dapat bertanya apakah karyawaan merasa nyaman dengan tugas yang diberikan? Karena mungkin saja karyawan tidak merasa cocok dengan tugas yang didapatnya, jadi manajer bisa mengecek kembali apakah memang sudah tepat atau belum jika tugas tersebut dikerjakan oleh karyawan yang bersangkutan. Manajer dapat mengajukan pertanyaan kepada karyawan mengapa dia tampak enggan untuk melaksanakan tugas, namun bukan dengan cara mengancam. Dengan begini, manajer dapat melihat dari sudut pandang karyawan. Apa yang karyawan pikirkan. Jika diperlukan, manajer dapat meninjau apa yan dibutuhkan karyawan dan menjelaskan alasan menugaskan karyawan dengan pekerjaan tersebut. Jika tidak ada kemajuan dan karyawan masih enggan mengerjakan tugas tersebut. Manajer dapat mencoba untuk mengubah tugas dan bicara secara pribadi dengan karyawan. Manajer harus tetap mengutamakan pendekatan kooperatif dan menerapkan pikiran win-win solution. Pada akhirnya manajer bertugas untuk membantu karyawan menyelesaikan pekerjaannya. Manajer perlu bekerja dengan karyawan, bukan melawan karyawan. 20



Ketika Tugas Tidak Dilakukan Dengan Benar Terkadang karyawan dapat salah paham dengan tugas yang diberikan oleh atasannya. Karyawan biasanya akan meminta maaf jika belum melakukan pekerjaannya sesuai keinginan atasan. Jika manajer yakin telah berkomunikasi dengan jelas, manajer dapat memilih tindakan terbaik dalam setiap kondisi seperti pada gambar 4.



Gambar 4 Kinerja Buruk?



Pada kuadran pertama, karyawan bersedia mengerjakan tugas tetapi memiliki pengetahuan dan keterampilan yang tidak memadai, sehingga manajer dapat melakukan pelatihan sebagai jawabannya. Di kuadran dua karyawan bersedia serta memiliki kemampuan dan keterampilan yang memadai, manajer dapat melihat lingkungannya, mungkin karyawan tidak memiliki sumber daya yang mencukupi. Pada kuadran tiga, karyawan tidak memiliki keterampilan dan pengetahuan yang cukup, juga tidak memiliki kemauan untuk mengerjakan tugas. Jika dalam posisi ini, manajer perlu memeriksa kembali prosedur seleksi agar tidak terjadi lagi di masa depan. Di kuadran keempat, karyawan memiliki pengetahuan pekerjaan yang cukup namun tidak memiliki kemauan, mungkin masalahnya ada pada motivasi karyawan. Manajer dapat mendiskusikan pilihan dengan karyawan tersebut yang mungkin saja sedang mencari tantangan baru. Siapa yang Harus Menugaskan Pekerjaan Kepada Karyawan? Prinsip unity of command menyatakan bahwa karyawan harus menerima tugas hanya dari 1 orang saja. Hal ini bertujuan untuk mencegah karyawaan dari perasaan konflik dan bingung 21



tentang arah mana yang harus diprioritaskan. Sehingga manajer harus memastikan bahwa dia yang menjadi satu-satunya orang yang memberikan pekerjaan kepada karyawannya. Ada bentuk struktur organisasi yang bertentangan dengan prinsip unity of command, organisasi tersebut disebut dengan organsasi matriks. Karyawan pada organisasi ini harus belajar mengatasi ambiguitas dan potensi konflik yang mungkin terjadi ketika harus membuat laporan kepada dua atau lebih pemimpin. Hal ini tidak perlu bertentangan dengan prinsip unity of command asalahkan setiap pemimpin mengelola aspek pekerjaan seseorang yang didefinisikan dengan jelas. 2.2.3 Delegating Task “Seperti semua pengusaha tahu, Anda hidup dan mati dengan kemampuan Anda untuk memprioritaskan. Anda harus fokus pada tugas paling penting dan penting setiap hari dan malam, dan kemudian membagikan, mendelegasikan, menunda, atau melewatkan sisanya.” Jessica Jeckley (pengusaha dan pengusaha Amerika), Forbes, 2011, https://www.forbes.com/ 2011/04/21/pregnantentrepreneur-ces-and-the-venture-capitalist.html



Pendelegasian adalah memberi orang lain wewenang untuk melaksanakan tugas tertentu dan tanggung jawab untuk melaksanakannya, sementara Anda tetap bertanggung jawab atas pelaksanaannya yang benar. (Anda dapat mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab, tetapi Anda tidak dapat mendelegasikan akuntabilitas). Jangan menjadi salah satu dari 'delegator malas' yang menyekop pekerjaan kepada orang lain karena mereka terlalu malas untuk melakukannya sendiri atau karena mereka tidak ingin melakukannya. Mereka sering menggunakan alasan 'Saya miskin waktu' atau hanya memberikan pekerjaan mereka sendiri kepada orang lain tanpa penjelasan. Mereka adalah orang-orang yang sering mengisi waktunya dengan 'kesibukan kerja', ketimbang pekerjaan nyata yang menambah nilai. Anda sering dapat melihat mereka bergegas berkeliling terlihat sibuk dan penting ketika mereka sebenarnya melakukan sangat sedikit. Jadilah 'delegator pemimpin’. Ini adalah orang-orang yang memberi seseorang tugas karena dapat meningkatkan keterampilan, pengalaman, dan minat pekerjaan orang itu dan pada saat yang sama, memungkinkan mereka untuk melanjutkan dengan nilai tambah memimpin dan mengelola pekerjaan yang hanya dapat mereka lakukan. 22



Apa yang terjadi jika Anda tidak mendelegasikan? Dapatkah Anda membayangkan seorang pelatih sepak bola mengenakan setelan jas, berlari ke lapangan dan meraih bola? Ketika Anda menemukan diri Anda menggunakan salah satu alasan untuk tidak mendelegasikan yang ditunjukkan pada Gambar 12.2, pikirkan lagi. Alasan-alasan ini hanya mencegah Anda meningkatkan produktivitas dan kegunaan karyawan, mengembangkan dan memperluas keterampilan dan minat karyawan, dan membebaskan sebagian waktu Anda sendiri untuk melakukan hal-hal lain.



Gambar 5 Alasan umum untuk tidak mendelegasikan



Ketika Anda tidak mendelegasikan, Anda akhirnya melakukan semuanya sendiri. Anda terjebak dalam tugas sehari-hari dan tidak punya waktu untuk mengabdikan diri pada pekerjaan nyata memimpin dan mengelola-komunikasi, perencanaan, pemikiran, dan sebagainya. Meja Anda meluap, pekerjaan tim Anda melambat dan anggota tim menjadi bingung karena Anda terlalu sibuk terburu-buru melakukan pekerjaan sambilan' untuk mengatur pekerjaan dan sumber daya 23



dengan baik. Anda tinggal di belakang dan bekerja sampai larut, mencoba dengan panik untuk mengejar ketinggalan dan melakukan beberapa 'pekerjaan nyata'.



Pentingnya pendelegasian Bagaimana John D. Rockefeller, yang memulai sebagai office boy, menjadi salah satu orang terkaya di dunia? Dengan mengelilingi dirinya dengan orang-orang terbaik yang bisa dia temukan dan delegasikan kepada mereka. Begitulah caranya untuk mendapatkan kehidupan di luar pekerjaan juga. Ya, bisa berisiko dan agak mengkhawatirkan untuk melepaskan tugas yang menjadi tanggung jawab Anda dan meletakkannya ditangan orang lain. Namun demikian, Anda tidak mungkin berhasil sebagai pemimpin-manajer kecuali Anda mengambil risiko itu. Berikut adalah beberapa alasan bagus untuk mendelegasikan. Delegasi: 1. Menarik karyawan yang termotivasi ke departemen anda karena mereka tahu bahwa mereka dapat belajar dari anda. 2. Dapat membebaskan anda dari detail, memberi anda waktu untuk memantau gambaran yang lebih besar dan memastikan bahwa anda departemen beroperasi dengan lancar, output itu terintegrasi dan disinkronkan, dan anda mencapai tujuan utama anda secara efektif dan efisien. 3. Dapat membantu anda mengendalikan waktu dan berkonsentrasi pada apa yang paling penting dalam pekerjaan anda. 4. Memberi anda waktu untuk melihat ke depan untuk merencanakan pekerjaan Anda dan pekerjaan departemen anda secara lebih efektif. 5. Membantu melatih orang-orang yang dapat mengambil peran anda, menempatkan anda pada posisi untuk promosi atau tugas ke tugas menarik lainnya. 6. Bagus untuk keuntungan karena pekerjaan diselesaikan pada tingkat yang lebih murah. 7. Memungkinkan anda bersantai ketika anda pergi berlibur, mengetahui tim anda dapat melanjutkan saat anda tidak ada. Dari sudut pandang karyawan, pendelegasian menunjukkan keyakinan dan kepercayaan pada mereka. Itu bisa memperkaya pekerjaan mereka dan ini adalah cara yang bagus untuk mengembangkan, melatih, dan melatih orang. Berbagi pengetahuan dan keterampilan dengan karyawan dan memberi mereka tanggung jawab tambahan juga bisa menjadi motivator yang hebat. 24



Mendelegasikan pekerjaan yang dapat dilakukan atau ingin dipelajari oleh orang-orang di tim Anda akan memberi Anda waktu untuk duduk, berpikir dan merencanakan. Tabel 12.2 menunjukkan beberapa tugas yang jelas tidak cocok untuk didelegasikan dan tugas yang cocok untuk didelegasikan.



Gambar 6 Tugas yang cocok untuk didelegasikan dan yang tidak cocok untuk didelegasikan



Lima langkah menuju delegasi yang efektif Mendelegasikan dengan baik membutuhkan perencanaan dan pemikiran. Kabar baiknya adalah bahwa pemikiran awal yang Anda lakukan untuk mengaturnya dengan benar menghemat waktu dalam jangka panjang.



Seperti menugaskan pekerjaan, mendelegasikan melibatkan



mencocokkan tugas dengan orang-orang, memberikan informasi yang tepat dan pelatihan yang diperlukan, dan menindaklanjuti dengan benar. 1. Putuskan apa yang akan didelegasikan Gunakan rencana delegasi kerja yang ditunjukkan pada Gambar 12.3 atau online CourseMate Express dan gunakan templat 'Rencana delegasi' untuk membantu Anda memutuskan tugas mana yang dapat atau harus Anda delegasikan. (Simpan templat rencana delegasi dan gunakan setiap beberapa bulan untuk memastikan Anda menggunakan tugas yang berulang, rutin, sesekali, dan baru untuk mengembangkan keterampilan anggota tim dan untuk mempertahankan minat pekerjaan mereka).



25



Gambar 7 Rencana pendelegasian kerja



Pikirkan tentang tugas rutin dan berulang Anda, tugas yang akan meningkatkan atau mengembangkan keterampilan atau pengetahuan karyawan, tugas atau tugas sesekali Anda dan tugas yang Anda lakukan yang merupakan salah satu bidang minat atau keahlian anggota tim Anda. Ketika pekerjaan baru datang, tanyakan pada diri Anda apakah Anda bisa mendelegasikannya. 2. Pilih delegasi Kemudian pikirkan tentang siapa dalam tim Anda yang sudah dapat melakukan tugas-tugas ini, siapa yang dapat dilatih untuk melakukannya dan yang akan menikmati atau mendapat manfaat dari belajar bagaimana melakukannya. Pilih delegasi yang sesuai berdasarkan apakah mereka: 



Sudah mampu dan mau mengambil tanggung jawab untuk melakukan tugas tersebut.







Memiliki bakat untuk tugas tersebut (misalnya, Bab 5: Memperkuat keterampilan pribadi Anda).







Telah menunjukkan minat pada jenis pekerjaan tertentu dan mendelegasikannya dapat membantu mereka memutuskan apakah mereka sangat menikmatinya.







Perlu mengembangkan keterampilan tertentu untuk tugas atau promosi di masa 26



depan. 



Ingin mempelajari tugas untuk mengembangkan atau memperluas keterampilan mereka.







Akan menghargai mempelajari tugas karena menambah minat atau tantangan pada pekerjaan mereka atau karena mereka menikmati jenis pekerjaan itu.



3. Delegasi Jangan biarkan karyawan bertanya-tanya mengapa Anda memilih mereka, jika pekerjaan itu benar-benar penting, kapan atau seberapa sering tugas harus diselesaikan, standar atau hasil akhir yang Anda harapkan, sumber daya apa yang dimiliki karyawan dapat menarik atau jika ada kendala seperti waktu atau uang. Delegasikan menggunakan judul ini: 



Mengapa tugas itu penting?







Mengapa Anda mendelegasikan tugas ini kepada orang ini







Kualitas







Kuantitas







Keamanan







Tenggat waktu. Menjelaskan mengapa Anda meminta orang tersebut untuk melakukan suatu tugas



berarti Anda tidak hanya menggunakan keterampilan dan pengetahuan karyawan tersebut - Anda juga mengenali mereka. Salah satu kunci delegasi yang efektif adalah membingkai ulang tugas yang tidak dapat Anda kelola secara realistis atau tidak punya waktu untuk menanganinya sehingga delegasi tidak merasa Anda telah membuangnya, tetapi merasa bersemangat untuk melakukannya. Jalani tugas dengan delegasi, mengisi kesenjangan pengetahuan atau keterampilan dengan pelatihan atau pembinaan. Diskusikan bagaimana delegasi bermaksud untuk mendekati tugas dan masalah apa pun yang mungkin mereka hadapi dan bagaimana mereka dapat mengatasinya. Jangan bersikeras bahwa itu dilakukan dengan cara yang biasa Anda lakukan atau akan melakukannya. Dengan kata lain, delegasikan sesuai dengan hasil yang diinginkan, bukan menurut metode yang digunakan, kecuali jika ini sangat jelas dan spesifik dan benar-benar merupakan cara terbaik untuk mendekati tugas. Jelaskan bahwa Anda ada di sana untuk membantu, memberikan saran, atau 27



membantu delegasi memikirkan tugas jika ada kesulitan yang muncul. Saya yakin saya bisa mengetahuinya' atau 'Saya pikir saya mengerti' adalah kode untuk 'Saya tidak tahu apa yang Anda inginkan tetapi saya tidak akan mengatakannya' dan sinyal yang jelas untuk menjelaskan lebih lanjut atau menanyakan apa yang lain informasi yang dibutuhkan karyawan. Ketika tugas yang didelegasikan rumit atau Anda tidak yakin karyawan tersebut benar-benar mengerti apa yang Anda inginkan, ajukan pertanyaan tentang bagaimana mereka bisa mendekatinya, atau mintalah ringkasan tertulis untuk memastikan semuanya telah meresap. Diskusikan bagaimana Anda akan memantau tugas untuk memastikan bahwa itu diselesaikan dengan benar. Pantau hanya apa yang penting - mungkin ukuran keberhasilan kritis, dan gunakan indikator prospek kapan pun Anda bisa. Siapkan metode sistematis untuk mengukur kemajuan terhadap ukuran keberhasilan atau tonggak untuk mengingatkan Anda dan delegasi untuk penyimpangan dari persyaratan. Ketika delegasi sangat terampil dan termotivasi, Anda dapat menggunakan manajemen dengan pengecualian - delegasi memantau kemajuan dan datang kepada Anda hanya ketika ada penyimpangan. Atau Anda dapat mengatur sistem agar hasil aktual langsung kepada Anda dan karyawan untuk dibandingkan dengan hasil yang diinginkan. (Hasilnya tidak boleh hanya untuk Anda karena ini membuat karyawan terlalu bergantung pada Anda untuk umpan balik tentang kinerja, mengurangi motivasi mereka). Jangan ikut campur. Dengan kata lain, setelah Anda mendelegasikan, jangan buruburu delegasi, mencoba untuk tetap di atas setiap detail. Lepaskan tugas kepada delegasi dan pantau hanya titik kontrol kritis yang telah Anda setujui. Jangan mengambil tugas kembali dan melakukannya untuk delegasi pada tanda pertama masalah. 4. Beri tahu orang lain jika perlu Ketika karyawan perlu berhubungan dengan orang lain untuk melaksanakan tugas atau tugas yang didelegasikan, beri tahu orang-orang itu bahwa mereka dapat berharap untuk berurusan dengan delegasi Anda mengenai masalah ini di masa mendatang. Beri tahu mereka juga, bahwa Anda memiliki keyakinan penuh pada kemampuan mereka untuk melakukan pekerjaan dengan baik. 5. Pantau hasil Anda tidak mampu mendelegasikan tugas dan berharap yang terbaik. Apakah 28



sistem pemantauan Anda otomatis atau tidak, awasi untuk memastikan bahwa karyawan melakukannya dengan aman dan efisien dan berkembang dengan memuaskan menuju tujuan. Ketika ada yang salah, Anda perlu tahu dalam banyak waktu sehingga Anda dapat mengambil, atau membimbing delegasi untuk mengambil, tindakan korektif cepat. Dari waktu ke waktu diskusikan dengan delegasi bagaimana mereka menikmati tugas, apa yang mereka pelajari dan bagaimana mereka dapat menggunakan keterampilan yang mereka peroleh dalam aspek lain dari pekerjaan mereka. Berikan umpan balik tentang bagaimana Anda melihat hasil delegasi, bagaimana hal itu membantu Anda dan mungkin orang lain, dan berterima kasih atas bantuan mereka. Lima kesalahan dalam mendelegasikan Berikut adalah lima kesalahan delegasi yang paling umum untuk dihindari: 1. Mendelegasikan pekerjaan terbaik kepada anggota tim yang paling Anda sukai. 2. Gagal mengucapkan terima kasih kepada karyawan ketika mereka menyelesaikan tugas yang didelegasikan dengan antusias atau baik. 3. Lupa bahwa Anda tidak dapat mendelegasikan akuntabilitas. 4. Tidak mendelegasikan kepada orang-orang yang memiliki keterampilan dan komitmen yang sangat baik karena takut ditampilkan. 5. Tidak sepenuhnya menyerahkan pekerjaan kepada orang yang telah Anda delegasikan. Berurusan dengan reaksi tidak antusias terhadap delegasi Tidak semua karyawan menerima tugas yang didelegasikan dengan penuh semangat. Seseorang mungkin berkata, 'Saya sudah melakukan cukup' dan ini mungkin benar - orang tersebut mungkin terlalu banyak bekerja; di sisi lain, orang tersebut mungkin tidak terorganisir dengan baik dan Anda dapat memberikan pelatihan untuk membantu karyawan meningkatkan efisiensinya. Karyawan lain mungkin mengeluh, 'Saya tidak pernah tahu apa yang harus saya lakukan!" Ini mungkin merupakan tanda bahwa Anda perlu lebih komprehensif atau jelas dengan informasi Anda atau bahwa karyawan tersebut kurang percaya diri atau khawatir tentang reaksi Anda terhadap kesalahan. Ketika seorang karyawan mengeluh, 'Anda merobohkan diri sendiri dan tidak pernah mengucapkan terima kasih!, Anda mungkin perlu meninjau informasi tentang motivasi (Bab 11: Memahami keterlibatan, motivasi, dan retensi) dan belajar memberikan umpan balik positif (Bab 29



15: Memberikan umpan balik formal dan bimbingan kinerja informal). Orang lain mungkin berkata, "Katakan dengan tepat apa yang Anda ingin saya lakukan." Mungkin Anda selalu memikirkan mereka dan memberi tahu mereka apa yang Anda ingin mereka lakukan, selangkah demi selangkah, atau mungkin mereka tidak ingin mengambil tugas ini sama sekali dan ini adalah cara mereka memberi tahu Anda. 'Aku tidak bisa melakukannya!' mungkin berarti 'Saya kurang percaya diri dan butuh sedikit bantuan' sementara 'Mengapa saya harus repot-repot?' atau "Mengapa saya harus melakukan pekerjaan Anda untuk Anda?' mungkin berarti "Anda tidak memberi saya imbalan yang cukup" atau 'Tidak ada gunanya saya melakukannya - toh saya tidak akan ke mana-mana dalam pekerjaan ini! Bahkan mungkin berarti 'Mengapa saya harus membantu Anda? Anda tidak pernah melakukan apa pun untuk saya. Tangani reaksi negatif seperti ini dengan bijaksana. Gunakan keterampilan mendengarkan reflektif Anda dan ajukan pertanyaan untuk memahami sepenuhnya keberatan karyawan untuk mengambil tugas yang didelegasikan. Tanggapan mungkin valid atau mungkin menandakan masalah moral dan motivasi yang lebih dalam. 2.2.4 Receiving Assingments “Menerima tugas Kemampuan hebat berkembang dan semakin menunjukkan dirinya dengan setiap tugas baru.” Baltasar Gración (Jesuit dan filsuf Spanyol abad ke-17), http://www.brainyquot.com/quotes/baltasar gracian, 100912.



Jangan malu untuk mengajukan pertanyaan ketika Anda sedang menerima tugas kerja atau tugas yang didelegasikan. Anda ingin benar-benar memahami apa yang diharapkan atasan Anda serta tantangan dan kendala apa pun yang perlu Anda perhitungkan. Jika tidak, Anda berisiko salah paham dan berkinerja buruk. Asumsi bisa berbahaya, jadi klarifikasi detail apa pun yang Anda tidak yakin, seperti panduan tentang waktu, kualitas dan kuantitas, dan batasan uang, waktu, atau sumber daya lainnya. Anda tidak perlu meminta atasan Anda untuk melakukan pekerjaan untuk Anda atau menjelaskannya langkah demi langkah, tetapi parameter operasi tertentu memastikan bahwa Anda berdua berada pada gelombang yang sama. Bila Anda perlu meminta kerja sama orang lain atau untuk sementara memperoleh wewenang khusus apa pun, konfirmasikan bahwa manajer Anda 30



telah membuat pengaturan yang diperlukan. Cari tahu prioritas apa yang dimiliki tugas tersebut, baik bagi manajer Anda maupun organisasi. Jadilah positif dalam sikap Anda dan tunjukkan melalui kata-kata dan tindakan Anda bahwa Anda bersedia untuk menyelesaikan tugas. Ketika manajer Anda cenderung 'menggeser tiang gawang' atau mengubah prioritas, konfirmasikan tugas Anda secara tertulis; jika terjadi kesalahan, Anda setidaknya memiliki catatan tentang apa yang ingin Anda capai dan parameter operasi Anda. 2.3 Builiding Productive Work Teams 2.3.1 Understanding Teams Orang-orang mencapai lebih banyak bersama daripada yang dapat mereka capai sendiri, terutama tim yang sukses. Sebuah tim melibatkan sekelompok orang yang menyatukan upaya mereka, berbagi nilai dan visi yang sama, memahami dan berkomitmen untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. JADI APA UKURAN TERBAIK UNTUK TIM? Umumnya, tim dengan ukuran yang lebih besar merasa sulit untuk berkomunikasi dan mengembangkan hubungan kerja yang efektif. Meskipun penelitian tentang ukuran tim yang optimal tidak konklusif, untuk tim berkinerja tinggi biasanya berasal dari: lima sampai 12 tapi sekali lagi itu tergantung pada tugas. Tim pemimpin yang baik mampu mencapai keuntungan luar biasa dalam inovasi, produktivitas, daya tanggap terhadap pelanggan permintaan dan menghemat biaya. Tim adalah cara sempurna untuk memanfaatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan. Tim memiliki kelemahan juga mengingat, terutama tim yang diperkenalkan dengan buruk yang tidak memiliki pelatihan yang memadai dan dukungan. Tim semacam ini tidak memiliki tujuan yang jelas dan gagal mencapai hasil yang diharapkan. Sekali lagi untuk dapat mempertahankan tingkat kerjasama yang tinggi, komunikasi dan kreativitas membutuhkan keterampilan dan usaha masing-masing dan setiap bagian anggota. Adalah kunci bagi seorang manajer pemimpin untuk mengetahui kapan dan tim mana yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan spesifiknya. Jenis tim Setiap tim berbeda dari tujuan dan umur panjangnya untuk mencapai tujuan spesifiknya. Pada dasarnya ada sepuluh jenis yang berbeda tetapi jenis dan jumlah tim tergantung pada ukuran 31



dan kemampuan organisasi. 1. TIM FUNGSIONAL Jenis tim ini adalah bentuk untuk melakukan fungsi atau peran khusus dalam organisasi, meskipun ini tim, masing-masing anggota memainkan fungsi tertentu secara kolektif. 2. TIM MANAJEMEN Tim ini terdiri dari para pemimpin tim dari tim fungsional. Setiap anggota tim ini biasanya adalah bagian dari senior manajemen dan mereka mengoordinasikan dan memperbarui kemajuan fungsi masing-masing. 3. TIM MATRIKS Dengan jenis tim ini, setiap anggota tim menjadi bagian dari tim lain dan melapor ke manajer pemimpin yang berbeda. Mereka bisa menjadi milik untuk tim yang berbeda dalam organisasi yang sama atau tim yang berbeda dalam organisasi yang berbeda dan dalam fungsi yang berbeda. 4. TIM YANG DIGABUNG Tipe ini terdiri dari anggota dari organisasi yang pernah bersaing dan bekerja sama dengan tujuan yang sama untuk membangun perusahaan yang baru bergabung atau bergabung. 5. TIM CAMPURAN Penuh waktu, paruh waktu dan pekerja lepas membentuk tim ini. Berbagi ide atau terkadang bertemu untuk mengerjakan sesuatu yang spesifik masalah. Anggota tim ini menikmati kebebasan dan fleksibilitas bekerja dengan spesialis. 6. TIM MULTIFUNGSI ATAU LINTAS FUNGSIONAL Dalam tim seperti ini, sebagian besar anggota berasal dari tingkat hierarki yang hampir sama. Anggota tim ini berasal dari area fungsional yang berbeda dalam organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Jenis tim ini biasanya dibuat di dasar sementara untuk tujuan tertentu. 7. TIM PEMECAHAN MASALAH DAN INOVASI Nama lain untuk jenis tim ini disebut gugus tugas. Bertugas untuk memecahkan masalah tertentu melalui inovasi dan kemudian mereka bubar. Tim jenis ini juga merupakan tim sementara. 32



8. TIM DAN KOMITE PROYEK Jenis tim ini biasanya bersifat sementara dan sebagian besar melakukan tugas besar. Anggota tim ini adalah umumnya dipilih di seluruh organisasi berdasarkan pengetahuan dan keterampilan untuk tugas tertentu setelah itu mereka pencairan tetapi komite di sisi lain adalah permanen dan melakukan tugas-tugas yang berkelanjutan. 9. TIM DIKELOLA SENDIRI Tim ini sebagian besar diberdayakan dan dapat mencapai banyak hal dalam hal penghematan biaya, inovasi, dan produktivitas. Mereka membuat keputusan jangka panjang dan diukur dengan hasil. Mereka tidak membutuhkan pengawasan manajer. 10. TIM VIRTUAL Dengan pertumbuhan dan perluasan penggunaan TI, jenis tim ini menjadi mungkin. Dengan tim seperti ini mereka terdiri dari orang-orang yang bekerja di organisasi yang sama atau berbeda dari lokasi yang jauh. Milik mereka komunikasi semuanya virtual seperti yang digambarkan oleh namanya. 2.3.2 Fixing the goalpost “Saya pikir orang-orang sedang mencari inspirasi. Pekerjaan perlu memiliki makna, dan mereka ingin merasa menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar. Untuk melakukannya dengan baik, Anda harus bijaksana, dan Anda harus berkomunikasi secara efektif”. Adam Bryant mencari Amit Singh dari Google, Kantor Pendatang Bentrokan Penuh Hormat The New York Times, 22 Januari 2016



Ketika Anda memikirkan organisasi yang terdiri dari tim yang luar biasa, di mana kinerja tinggi adalah acara harian, mana yang muncul di benak Anda? Sebuah tim balap Formula Satu? Atau mungkin Amazon atau Google, atau tim layanan restoran yang ahli, atau tim operasi di rumah sakit? Orang tidak dapat mencapai banyak hal tanpa bantuan, kerjasama dan dukungan dari orang lain, dan tim yang luar biasa telah belajar untuk mengatasi hambatan yang menghalangi tim lain dan menemukan serta memperbaiki penyebab kinerja yang buruk.



Bagaimana mereka



melakukannya? Tujuan tim dan rencana kinerja Tim Anda secara keseluruhan membutuhkan pernyataan niat yang singkat dan jelas 33



sehingga semua orang memahami apa yang sedang mereka upayakan bersama. Pernyataan tujuan tim melakukan ini. Ini mendefinisikan tim dengan menjelaskan dengan jelas mengapa itu ada. Itu membuat semua orang bergerak ke arah yang sama dan menunjukkan kepada anggota tim bagaimana upaya individu mereka berkontribusi pada tujuan tim. Tujuan tim bertindak sebagai visi tim dan batu ujian untuk pengambilan keputusan dan memandu perilaku anggota sehari-hari. Ini harus berhubungan dengan konteks yang lebih luas dari tujuan organisasi. Libatkan seluruh tim dalam menyusun pernyataan tujuannya.



Pikirkan untuk



menampilkannya di suatu tempat yang terlihat. Jika ini tidak memungkinkan, posting di setiap pertemuan dan sarankan anggota tim menggunakan pernyataan tersebut sebagai screensaver spanduk.



(Untuk lebih lanjut tentang ini, lihat blog penulis, 'Paint the Picture' di



https://colemanagement.wordpress.com/2017/05/10/paint-the-picture/.) Berikut adalah tiga cara untuk menjaga visi organisasi dan tujuan tim Anda tetap hidup. 1. Mengakui dan menghargai anggota tim yang mendukung visi dan tujuan tim. 2. Sejajarkan tujuan dan ukuran kinerja Anda dengan visi dan tujuan tim Anda. Merujuk pada visi dan tujuan tim saat mengambil keputusan. 3. Mengacu pada visi dan tujuan tim saat mengajar keputusan. 2.3.3 Getting the team task and process right Terdapat dua aspek dalam kerja tim: 1. Task Task, atau tugas, adalah tujuan-tujuan yang ingin dicapai oleh sebuah tim. 2. Process Process adalah cara sebuah tim menyelesaikan tugas yang diberikan. Cara tim bekerja sama memiliki dampak yang signifikan terhadap penyelesaian tugas. Sebuah tim yang sukses memiliki anggota-anggota yang berkomunikasi pada setiap anggota tim, bukan hanya kepada pemimpin tim saja. Saat Anda terlalu menaruh perhatian pada tugas yang diberikan dan tidak memerhatikan bagaimana tim bekerja bersama, tugas akan terasa berat. Namun bila Anda terlalu memerhatikan cara kerja sama tim, tugas juga akan terasa berat. Anda harus dapat menemukan keseimbangan antara task dan process – tugas atau pekerjaan yang harus dikerjakan dan cara tim bekerja sama. Di saat-saat genting, seperti kurangnya jumlah karyawan, deadline yang menumpuk, atau 34



gedung kantor yang terbakar, Anda harus fokus pada tugas yang harus dilakukan. Namun saat ada krisis yang menimpa kondisi emosional karyawan, seperti PHK massal, Anda sebaiknya bersikap lebih suportif pada anggota tim untuk menampung kekhawatiran mereka. Anggota tim bersikap dan berkomunikasi dalam cara yang dapat diprediksi, yang disebut roles (peranan). Peranan anggota tim dibagi menjadi fungsional dan disfungsional. Contohnya, pemimpin informal dapat bekerja sama dengan Anda atau melawan Anda. Seorang ‘badut kantor’ bisa jadi mengganggu atau meringankan suasana. Si Pesimis bisa menghancurkan ide-ide yang baik, atau menemukan potensi terjadinya masalah dan cara menyelesaikannya. Sebuah tim bisa dikuatkan saat orang-orang di dalamnya menyadari peranan yang mereka pegang dan dampak peranan mereka terhadap pekerjaan dan cara tim bekerja sama. Untuk menjadi pemimpin/manager yang lebih efektif, ada tiga area kebutuhan yang harus dipenuhi: 1. Kebutuhan individual (Keinginan seseorang untuk merasa puas dengan pekerjaan mereka. Untuk mencapai hal ini dibutuhkan pengembangan dan motivasi perorangan). 2. Kebutuhan pekerjaan (Kebutuhan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang telah disepakati. Untuk mencapai hal ini, pekerjaan harus dilakukan dengan benar). 3. Kebutuhan tim (Kebutuhan bagi tim untuk bekerja sama. Untuk mencapai hal ini, membangun tim sangat dibutuhkan). Karena ketiga area kebutuhan tersebut saling berhubungan, mengabaikan satu area saja dapat memengaruhi area yang lain. Karena hal tersebut juga, ada kemungkinan bahwa ketiga kebutuhan dapat dipenuhi sekaligus, misalnya dengan pelatihan karyawan. Pelatihan memenuhi kebutuhan karyawan untuk meningkatkan keahlian mereka, memastikan pekerjaan diselesaikan dengan baik, dan menyediakan anggota yang berguna bagi sebuah tim. 2.3.4 Build and sustain a high-perfoming team Secara berkala, sebuah tim harus mengingat kembali tujuan mereka serta membuat perbaikan dan peningkatan kerja sama tim. Hal ini biasanya dilakukan dalam kegiatan membangun tim (team building) yang dilaksanakan selama dua atau tiga hari setiap satu atau dua tahun sekali. Kegiatan ini dilakukan untuk membantu tim memperjelas tujuan-tujuan mereka dan memperkuat budaya tim. Kegiatan ini dapat menciptakan persatuan tim. Meskipun kegiatan team building tidak sering dilakukan, team maintenance atau ‘perawatan 35



tim’ juga sangat penting agar sebuah tim dapat bekerja secara efisien. Team maintenance adalah kegiatan-kegiatan yang membantu tim untuk meningkatkan kerja sama, seperti merayakan keberhasilan, merayakan ulang tahun karyawan, bahkan bercanda bersama. Seperti manusia, sebuah tim juga tumbuh, berkembang, dan berubah. Kedewasaan tim tidak berhubungan dengan umur sebuah tim atau umur anggota-anggotanya, melainkan berhubungan dengan seberapa efektif anggota sebuah tim dalam bekerja sama dan memenuhi tuntutan pekerjaan untuk mencapai tujuan. Masa hidup sebuah tim dibagi menjadi lima tahap, yaitu: 1. Forming Masa forming atau pembentukan dapat diibaratkan sebagai orang-orang yang masih asing atau tidak mengenal satu sama lain yang menjalankan sebuah tugas atau aktivitas. Anggota-anggota tim masih mencari tahu peranan mereka, hubungan mereka dengan anggota tim yang lain, hierarki dan apa yang bisa diberikan seorang anggota untuk timnya. Tim yang masih dalam masa forming membutuhkan seorang pemimpin yang memberikan petunjuk dan arahan. Anda dapat memberikan informasi tentang apa yang Anda harapkan dari tim tersebut, bagaimana cara kerja sama tim yang Anda inginkan dan seberapa formal atau informal tim tersebut seharusnya bersikap. 2. Storming Masa storming mencakup konflik dan pertengkaran yang muncul saat orang-orang mulai mengenal satu sama lain dan melihat perbedaan dalam tujuan, nilai-nilai dan gaya bekerja. Kelompok-kelompok kecil mungkin terbentuk, persaingan kekuasaan mungkin berkembang dan kepemimpinan Anda mungkin terganggu. Produktivitas tim juga menurun karena sulitnya menetapkan tujuan, prinsip kerja dan prosedur yang sama untuk seluruh anggota tim. Tim yang berada dalam masa storming membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan menunjukkan batas-batas, arahan dan petunjuk yang jelas. Meskipun ada pertengkaran, bantulah anggota tim untuk fokus pada tujuan mereka dan tidak teralihkan oleh masalahmasalah hubungan antar anggota. 3. Norming Masa norming adalah masa di saat sebuah tim telah memiliki budaya bersikap, baik secara formal maupun informal, dan tim tersebut telah mengenali bagaimana mereka bekerja setiap hari dan bagaimana mereka membuat keputusan. Anggota tim yang telah memasuki 36



masa ini mulai berpikir bahwa sebuah masalah adalah masalah yang dapat diselesaikan bersama sebagai satu tim. Tim dalam masa ini mulai tidak bergantung pada pemimpin mereka, meskipun arahan tetap diperlukan untuk memastikan tim tetap berjalan ke arah yang benar. 4. Performing Tim yang telah memasuki masa performing adalah tim yang kreatif, produktif, dan harmonis. Anggota tim dapat bekerja secara perorangan maupun bekerja sama dengan anggota tim lainnya. Anggota-anggota tim telah mengenali kekuatan dan kelemahan masingmasing. Tim dapat berkomunikasi secara terbuka, fleksibel, inovatif, berdaya guna dan dapat dipercaya. 5. Adjourning Masa adjourning atau mourning adalah masa terakhir bagi beberapa tim. Masa ini dapat disebabkan tim yang dibubarkan, penutupan tempat kerja, tim atau sebagian darinya digabungkan ke tim lainnya, atau kontrak tim yang telah selesai. Hal ini dapat menimbulkan rasa kekosongan dan kesedihan pada anggota-anggota tim. Anggota tim yang pergi atau anggota tim yang baru bergabung dapat mengganggu produktivitas tim. Jika ada anggota tim yang pergi, rasa kehilangan dapat muncul, dan tim tersebut mungkin akan mengalami kemunduran untuk membangkitkan kembali tingkat efisiensi tim. Anggota tim mungkin juga akan merasa cemas dengan beban kerja yang mungkin bertambah. Setiap kali ada anggota baru dalam sebuah tim, masa forming, storming dan norming dimulai kembali. Seorang anggota baru dapat memengaruhi semangat tim dan mengubah dinamika internal dalam sebuah tim. Pemimpin tim sebaiknya turun tangan dalam hal ini, menjaga agar pertumbuhan tim tidak terganggu, sambil mengarahkan anggota baru dalam prosesnya. Bila ada anggota yang hanya bergabung sementara seperti pekerja kontrak, mereka tetap membutuhkan arahan. Mereka harus dibantu untuk memanfaatkan potensi mereka dan merasa bahwa mereka adalah bagian dari organisasi yang menaungi mereka saat ini. Anggota baru tersebut harus terintegrasi dengan tempat kerja dan tim, sehingga diskusi mengenai nilai-nilai dan misi organisasi serta tujuan tim sebaiknya dilakukan. 2.3.5 Support your in its daily activities Seorang manager memiliki peranan (managerial roles) yang terbagi menjadi tiga kelompok, yaitu: 37



1. Interpersonal roles Peranan ini terdiri atas figurehead role (bertindak secara formal), leader role (memimpin secara efektif), dan liaison role (berkomunikasi di dalam maupun di luar organisasi). 2. Informational roles (menjaga agar orang-orang mendapatkan informasi tentang hal-hal yang akan memengaruhi mereka) Peranan ini terdiri atas monitor role (mengumpulkan informasi dan mendeteksi perubahan maupun masalah), disseminator role (mendistribusikan informasi dari sumbersumber internal maupun eksternal kepada manajemen yang lebih senior, karyawan, dan kolega), dan spokesperson role (merepresentasikan organisasi kepada pihak luar dan merepresentasikan karyawan kepada manajemen, dan sebaliknya). 3. Decisional roles (membuat keputusan dalam menyelesaikan masalah, menempatkan sumber daya dan bekerja dengan orang lain) Peranan ini terdiri atas entrepreneur role (menginisiasi perubahan dan improvisasi, menemukan masalah dan solusinya), disturbance-handler role (menghadapi konflik dan masalah-masalah tidak terduga yang muncul), resource-allocator role (memutuskan siapa yang melakukan apa, kapan dan dengan sumber daya yang mana, menjadwalkan waktu, tugas, material dan sumber daya), dan negotiator role (membuat persetujuan dengan kelompok atau perorangan, di dalam maupun di luar organisasi). Ada tiga komponen penting dalam kecerdasan emosional (Emotional Intelligence) sebuah tim, antara lain: 1. Kepercayaan 2. Identitas Bersama 3. Kepercayaan diri Tindakan-tindakan yang dapat dilakukan untuk mengembangkan kecerdasan emosional tim antara lain: 1. Jangan biarkan kubu-kubu terbentuk. 2. Jangan biarkan orang-orang berjalan berdasarkan sebuah proposal, pastikan bahwa tim telah mencapai sebuah keputusan. 3. Dorong anggota tim untuk bicara bila mereka tidak setuju dengan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan, keputusan dan cara kerja tim. 38



4. Pastikan bahwa anggota tim mendukung sebuah tindakan yang telah disetujui. 5. Temukan cara yang cepat dan mudah untuk mengekspresikan emosi tim dan cara menyenangkan untuk melepasskan stress. 6. Buat tim merasa sebagai pemenang. Akui kesuksesan dan kepentingan dari tujuan sebuah tim. 7. Berikan tujuan tim yang jelas. 8. Pertanyakan keputusan apa pun yang dibuat dengan cepat. 9. Hormati kontribusi semua orang. Bila tim sedang mengalami krisis atau masalah, temukan bagaimana organisasi berencana menyelesaikan masalah semacam ini. Tempatkan diri Anda sebagai anggota tim dan pikirkan tentang pertanyaan dan kekhawatiran apa yang mungkin timbul di pikiran mereka dan bagaimana Anda dapat merespon. Alokasikan waktu dan tempat untuk bertemu dengan tim secara privat, meskipun secara virtual. Ketika manajemen senior lebih berfokus pada pelanggan, publik dan pemangku kepentingan lainnya, tugas Anda adalah memastikan bahwa tim Anda tidak kehilangan kepercayaan pada organisasi atau diri mereka sendiri. Sebuah masalah dapat menyebabkan karyawan untuk berbalik melawan organisasi karena mereka kehilangan kepercayaan. Tetap tegar dan bantulah mereka untuk tegar. Orang-orang mengandalkan ketenangan, kepercayaan diri dan konsistensi dari Anda sebagai seorang pemimpin. Namun Anda harus tetap jujur, karena bila Anda berbohong dan kebenarannya terungkap, tim Anda tidak akan memercayai Anda lagi. Hati-hati juga dengan tindakan-tindakan yang mungkin menimbulkan rasa rendah diri dan tidak nyaman serta merusak dinamika tim. Jangan lupakan pekerjaan. Orang-orang masih membutuhkan kejelasan tentang peranan dan tanggung jawab di tengah masalah yang timbul. Anda juga harus tetap produktif. Buatlah to-do list berisi hal-hal dengan prioritas tinggi.



2.4 Studi Kasus Studi Kasus Bab 11



39



Gambar 8 Laras Satwa



Kurangnya motivasi dalam organisasi akan sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Laras satwa adalah salah satu pengembang di bidang petshop yang berdiri sejak tahun 1999 dan didalamnya mengaplikasikan sistem family business. Dengan sistem tersebut tentunya top level manajemennya dihuni oleh orang-orang terdekat. Resikonya adalah kurangnya profesionalisme dalam bekerja dan terjadilah pull turnover yang mengakibatkan berkurangnya karyawan laras satwa hingga saat ini. Salah satu petshop yang menarik karyawan Laras Satwa adalah Petshop Indonesia. Hal ini bisa terjadi karena kurangnya motivasi yang ada dalam organisasi perusahaan, sehingga pada saat karyawan memiliki peluang yang jauh lebih baik tentunya mereka akan segera mengambil kesempatan tersebut. Namun saat ini Laras Satwa sedang membangun dan membenahi masalah ini dengan memulai untuk bekerja dengan orang-orang luar yang professional.



Studi Kasus Bab 12 PERJANJIAN YANG BURUK Pengunduran diri Charlie Simmons dari posisi manajer administrasi mengejutkan. Charlie telah menjalankan 'kantornya' selama 10 tahun terakhir dan diperkirakan tidak akan pensiun selama delapan tahun lagi, jadi tidak ada yang dilakukan untuk mengembangkan pengganti untuk 40



posisinya. Stafnya menerima gaya kepemimpinannya yang agak keras tetapi angkuh karena menghormati pengalaman dan pengetahuannya yang panjang tentang organisasi dan karena mereka menikmati pekerjaan dan rekan kerja mereka. Tapi mereka memiliki perasaan campur aduk tentang penunjukan Mary Williams untuk posisi Charlie. Meskipun Mary baru bergabung dengan organisasi selama 18 bulan, sejauh ini dia adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk pekerjaan itu, terutama mengingat keputusan manajemen untuk membawa banyak fungsi administratif ke kantor pusat. Sebelumnya dilakukan di kantor cabang. Mary bertanggung jawab untuk memperkenalkan sistem komputer yang ditingkatkan - proyek besar itu sendiri dan sesuatu yang dia alami dalam peran terakhirnya. Sistem baru membuatnya tidak perlu merekrut staf tambahan untuk membantu tugas tambahan dan bahkan memungkinkan Mary untuk berhemat kantor. Mary mengambil alih posisi barunya dan mulai menyesuaikan alur kerja kantor sebagai persiapan untuk memasukkan pekerjaan tambahan dan memperkenalkan sistem baru. Untuk menghindari kebingungan tentang apa yang diharapkan dari masing-masing anggota staf, Mary berencana untuk memberi tahu mereka masing-masing bagaimana perubahan akan memengaruhi pekerjaannya dan memberi setiap orang perincian tertulis tentang prosedur operasi standar (SOP) yang harus diikuti mulai sekarang. PEMBERIAN TUGAS DAN PENYELESAIAN TUGAS Dengan begitu banyak perubahan yang terjadi, manajemen melihat peluang untuk memperkenalkan beberapa ide baru lainnya juga, dan memberikannya kepada Mary untuk segera diimplementasikan. Mary merasa bahwa banyak dari skema ini tidak praktis. Namun, ketika staf mengeluh bahwa skema tersebut tidak dapat dijalankan, satu-satunya penjelasannya adalah Inilah yang mereka ingin kita lakukan. Tidak lama kemudian pekerjaan di bagian Mary tertinggal dari jadwal pelaksanaannya. Staf adalah frustrasi karena mencoba membuat sistem baru berfungsi dan mengeluh bahwa beberapa SOP baru tampaknya bertentangan langsung satu sama lain. Standar dan keandalan informasi dari kantor sedang jatuh, tenggat waktu sangat tinggi, dan moral berada pada titik terendah sepanjang masa. Tim manajemen senior mulai berpikir dua kali tentang penunjukan Mary.



41



Studi Kasus Bab 13 Perusahaan Zoom, yang membuat aplikasi untuk komunikasi secara daring, sangat peduli pada team maintenance. Menurut Steve Snyder, seorang kepala tim penjualan di Zoom, ada budaya mengadakan pertemuan untuk membahas tentang karyawan, misalnya mendiskusikan untuk mengirim bunga pada karyawan yang sakit, memberikan selamat pada karyawan yang berulang tahun, memberikan hadiah pada karyawan yang baru memiliki anak, dsb. Di perusahaan Zoom juga terdapat tim khusus bernama The Happiness Crew yang bertugas untuk menjaga motivasi kerja karyawan. Tim tersebut juga menjaga budaya perusahaan dalam kegiatan-kegiatan dan perayaan yang dilakukan perusahaan. The Happiness Crew juga mengadakan kegiatan-kegiatan, seperti memberi kesempatan untuk menjadi sukarelawan di organisasi kemanusiaan, acara sarapan bersama untuk karyawan-karyawan baru, serta kegiatan membawa keluarga ke tempat kerja, baik itu anak maupun orangtua dari karyawan. Zoom juga menyediakan fasilitas-fasilitas untuk kesejahteraan karyawan, seperti dua buah dapur, ruang gim, dan wellness room dengan karpet yoga, lilin, dan tempat duduk yang nyaman. Menurut Anna Pinckney, seorang karyawan di bagian penjualan, budaya kerja di Zoom memudahkannya untuk membangun hubungan dengan karyawan lainnya, bahkan yang jarang ditemui. Budaya kerja di Zoom juga memungkinkannya untuk merasa lebih memiliki kontribusi dalam perusahaan. 2.5 Jurnal Jurnal



: Journal of Administrative and Business Studies



Volume



: Vol 6 No.4, hal 117-128



Judul



: Team monitoring useful or not useful?



Tahun publikasi



: 2020



Penulis



: Beenish Arshad, Muhammad Ali, Amna Niazi



DOI



: 10.20474/jabs-6.4.2



Organisasi didefinisikan sebagai unit sosial atau kelompok manusia yang sengaja didirikan untuk pencapaian tujuan tertentu. Semua organisasi memiliki struktur manajemen yang menentukan hubungan antara aktivitas dan anggota yang berbeda, membagi, menetapkan peran, tanggung jawab dan wewenang untuk melaksanakan berbagai tugas. Tim menjadi sangat 42



diperlukan untuk progresif organisasi karena memainkan peran dalam pemecahan masalah dan kemajuan organisasi. Tim didefinisikan sebaai sekelompok orang yang dibentuk secara berurutan untuk mencapai tujuan organisasi dengan tujuan untuk mencapai efisiensi dan efektivitas. Ada berbagai jenis dan ukutan tim kerja atau organisasi. Beberapa tim bersifat sementara, ada juga yang sedang berlangsung dan permanen. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi kerja tim, seperti kompetensi individu, keterampilan, proses, alat, teknik, nilai organisasi, kepribadian anggota tim, dan proses komunikasi. Anggota sering berinteraksi dalam tim, berbagi informasi dan berkoordinasi. Faktor lainnya yang berdampak pada tim yaitu pemantauan tim. Pemantauan harus memungkinkan tim untuk mendapatkan gambrang tentang kesalahan yang dibuat oleh anggota tim dan menganalisis kecepatan dan ritme aktivitas tim. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah ada interaksi antara kepercayaan intra tim dan upaya tim yang sedang berlangsung. Pemantauan tim akan dipelajari sebagai variabel mediasi atara kepercayaan intra tim dan usaha tim. Metodologi Penelitian Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis dampak intra kepercayaan tim pada upaya tim saat pemantauan tim menengahi hubungan. Teknik pengambilan sampel yang digunakan yaitu probability sampling dengan teknik random sampling. Data dikumpulkan dari anggota tim dan supervisor melalui kuesioner terstruktur yang sudah di evaluasi. Penelitian ini melakukan analisi deskriptif dan korelasi pearson dari variabel yang diteliti. Peneliti menggunakan SEM Amos 18 untuk mengestimasi model. Kesimpulan Kepercayaan intra tim memiliki peran penting dalam membangun upaya tim. Ketika kepercayaan dibangun dalam sebuah tim, anggota bekerja lebih baik menuju pencapaian tujuan tim dan organisasi. Peningkatan upaya tim juga dibangun ketika aktivitas anggota tim dipantau. Pemantauan tim juga menunjukkan perbedaan substansial dalam upayan tim dimana organisasi menjadi semakin kompetitif.



43



III. PENUTUP



3.1 Kesimpulan Setiap organisasi memiliki berbagai tantangan dalam menjalani aktivitasnya, sehingga organisasi membutuhkan karyawan yang dapat memberikan kontribusi yang berarti bagi organisasi agar dapat meningkatkan produktivitas organisasi. Organisasi membutuhkan karyawan yang memiliki komitmen dan motivasi yang tinggi. Agar karyawan memiliki komitmen dan juga motivasi yang tinggi, pertama diperlukan keterikatan antara karyawan dan organisasi. Setiap karyawan perlu berkoneksi dengan visi dan misi perusahaan, budaya perusahaan, serta karyawan paham dengan harapan uang ingin dicapai perusahaan terhadap dirinya. Lalu perusahaan dan karyawan harus bisa saling memberikan kontribusi. Karyawan memberikan kontribusi dengan bentuk tenaga, perusahaan memberikan kontribusi berupa upah yang layak. Selain itu perusahaan perlu memerhatikan turnover karyawan. Pergantian karyawan ini tentunya akan merugikan perusahaan jika tidak dikelola dengan baik. Sehingga perusahaan harus dapat meningkatkan pemantauan karyawan seberapa sering dan mengapa karyawan memilih resign. Organisasi dalam memberikan penugasan perlu mengetahui alasan mengapa organisasi menugaskan pekerjaan tersebut kepada karyawan. Tugas yang diberikan juga harus sesuai dengan posisi dan tujuan organisasi sehingga karyawan merasa nyaman bekerja di perusahaan tersebut. Ada juga beberapa cara jika karyawan merasa tidak nyaman dengan tugas, pemimpin perusahaan dapat menganalisis dan meninjau terlebih dahulu. Perusahaan juga dapat menggunakan beberapa jenis cara untuk menetapkan pekerjaan seperti penugasan langsung, eksplisit, permintaan, kondisional, tidak langsung, dan tersirat. Organisasi juga harus memastikan ingin menggunakan sistem apa dalam setiap penugasan kepada karyawan. Manajer juga harus dapat mendelegasikan tugas, jika tidak maka manajer akhirnya akan melakukan sendiri. Sedangkan dalam sebuah organisasi, sistem pekerjaan dilakukan secara tim. Bekerja secara tim merupakan cara yang baik untuk memanfaatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan. Agar tim bekerja dengan baik, sebua tim harus menetapkan tujuan yang ingin dicapai dan rencana pengerjaannya. Cara tim bekerja sama memiliki dampak yang signifikan terhadap penyelesaian tugas. Sebuah tim yang sukses memiliki anggota yang dapat berkomunikasi dengan baik terhadap sesama anggota, bukan hanya pimpinan saja. Masa hidup sebuah tim ada 44



lima tahap, yaitu forming, storming, norming, performing, dan adjourning. Sehingga dalam sebuah tim dapat membangun kepercayaan antar anggotanya.



3.2 Saran Sebuah perusahaan perlu memerhatikan komitmen dan motivasi karyawan. Perusahaaan juga harus bisa mengantisipasi pergantian karyawan dengan melakukan penilaian secara berkala. Dalam jurnal dikatakan bahwa pemantauan tim berpengaruh terhadap upaya tim, sehingga disarankan perusahaan untuk memaksimalkan pemantauan tim agar perusahaan dapat menjadi semakin kompetitif. Manajer tiap perusahaan juga diharapkan untuk mengawasi dan menjadi teman bagi karyawan agar karyawan dapat dengan nyaman menjalankan aktivitasnya di perusahaan. Perusahaan diharapkan dapat memimpin dan mengelola karyawannya dalam kondisi apapun dan dengan menggunakan cara yang tepat kepada karyawan.



45



IV. DAFTAR PUSTAKA Abeng, T. 2006. Profesi Manajemen. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Cole K. 2018. Leadership & Management: Theory & Practice 7th Edition. Australia (AU): Cengage Learning AU. Dan Ariely, Klaus Wertenbroch, 'Brain food: It just might work - deadlines they can't miss', Management Today (UK), January 2002. Dickson, D. A 2008. Fostering Employee Engagement: A Critical Competency For Hospitality Industry Managers. Endres, Grace, M. & Mancheno-Smoak, L. 2008. The Human Resource Craze: Human Performance Improvement and Employee Engagement. Organization Development Journa:; Spring 26 (1), h. 69-78 Hasibuan, Malayu SP, Haji. 2014. Manajemen: Dasar, Pengertian, dan Masalah. Jakarta: Bumi Aksara. Kular, S., Gatenby, M., Rees, C., Soane, E., & Truss, K. 2008. Employee Engagement: A Literature Review, Working Paper Series No 19, Kingston University, h. 1-33. Luthans, Fred,2006. Perilaku Organisai Edisi Sepuluh. Yogyakarta: ANDI Patrick Barwise, Sean Meehan, 'So you think you're a good listener', Harvard Business Review, April 2008. Robbins SP, Mary C. 2010. Manajemen Edisi Kesepuluh jilid 2. Jakarta : Erlangga Robbins SP, Timothy AJ. 2015. Perilaku Organisasi Edisi Kesepuluh Jakarta : Salemba Empat. Schultz, D., Schultz, S E. 2006. Psychology & Work Today Ninth Edition. New Jersey : Pearson Education. Inc Uno HB. 2010. Perencanaan Pembelajaran. Jakarta : Bumi Aksara



46



Journal of Administrative and Business Studies



JABS



2020, 6(4): 117-128



PRIMARY RESEARCH



Team monitoring useful or not useful? Beenish Arshad 1*, Muhammad Ali 2 , Amna Niazi 3 1, 2 3



FAST School of Management, National University of Computer and Emerging Sciences, Lahore, Pakistan



Institute of Business and Management, University of Engineering and Technology, Lahore, Pakistan



Keywords



Abstract



Trust Team effectiveness Interdependence Monitoring Team effort



The present study attempts to investigate the mediating role of team monitoring in intra-team trust and team effort relationship. Intra-team trust in􀅭luences coordination between team members while team monitoring is a process to assess and evaluate team processes and performance. This research analyzes whether team monitoring in􀅭luences trust-effort relationship in ongoing teams of organizations in Pakistan. A 􀅭ield survey approach was used to test the research hypothesis. Data were collected from a sample of 100 team members and supervisors of 20 ongoing teams in organizations of different sectors. In order to explain the association between variables, the model was tested using Structural Equation Modeling (SEM) using AMOS. The 􀅭indings showed that hypothesized model 􀅭it reasonably well based on comparison 􀅭it indices. The results show that team monitoring has a signi􀅭icant in􀅭luence on the relationship between intra-team trust and team effort for teams operational in chosen organizations. The study adds valuable insights to the existing literature on team dynamics by analyzing the aforementioned relationships in South Asian organizational context.



Received: 6 March 2020 Accepted: 18 May 2020 Published: 12 August 2020



© 2020 The Author(s). Published by TAF Publishing.



INTRODUCTION Organizations are de􀅭ined as social units or human grouping deliberately established for the accomplishment of speci􀅭ic objectives (Etzioni et al., 1964). All organizations have a management structure that determines relationships between different activities and members, subdivides, assigns roles, responsibility and authority to carry out different tasks (Drucker, 1992). They obtain inputs from environment; respond to demands of stakeholders and offer products and services accordingly. There are certain pressures on every organization in order to respond to environmental demands and constraints and also to exploit opportunities (Damanpour & Schneider, 2006). The changing environment dynamics requires organization to be more team oriented (Lawler, 1995). As complexities increase in the external and internal environment, individual working becomes less ef􀅭icient. Moreover, some situations require creativity and diverse skills, experiences and judgments to achieve better results (Conti & Kleiner, 1997). Teamwork is becoming more important because effective implementation



of work teams in organizations can enhance work motivation and increase job satisfaction (Grif􀅭in, Patterson, & West, 2001). Teams have become indispensible for progressive organizations as they play role in problem solving and future progress in organizations. Teams are de􀅭ined as a group of people formed in order to achieve organizational goals (Beaubien & Baker, 2004). These teams are formed to achieve certain well de􀅭ined objectives along with producing goods and services (Barrick et al., 2012). The primary purpose of a team is to achieve ef􀅭iciency and effectiveness. Teams also improve work and individual effectiveness within an organization (De Meuse & Liebowitz, 1981; Rijal, 2016; Woodman & Sherwood, 1980). The ability to meet new demands of innovation is closely related to development of teams within the organizations (Gann & Salter, 2000). Team work is interdisciplinary in nature and cooperation between the team members is necessary. Teamwork may be sustained by commitment to shared set of knowledge, skills and abilities rather than permanent tasks carried on a day to day basis (Morey et al.,



* corresponding author: † email:



Beenish Arshad [email protected]



The Author(s). Published by TAF Publishing. This is an Open Access article distributed under a Creative Commons Attribution-NonCommercialElectronic NoDerivatives 4.0 International License copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280



2020



B. Arshad, M. Ali, A. Niazi – Team monitoring useful . . . .



2002). Such teams exist to perform relevant tasks and exhibit task interdependencies in terms of goals, work􀅭low and knowledge. They are embedded in organizational context that sets boundaries, constrains the team and in􀅭luences exchanges with external units (Denison, Hart, & Kahn, 1996; S. Kozlowski & Bell, 2003). There are different types and sizes of work teams in organizations. Some teams are temporary and disband after achieving the desired goals. Others are ongoing and are permanently associated with the organization. Functional or work teams are ongoing teams organized around de􀅭ined interdependent functions and are characterized by recurring activities (Putnam, 1992). These teams are formally de􀅭ined and members have shared goals related to development of products and services. They provide resource allocation and overall direction to the organization members (Cohen & Bailey, 1997). Temporary teams are formed for limited time and for specialized tasks (Stone, Kaminka, Kraus, Rosenschein, et al., 2010). Researchers have characterized teams into various general typologies as effort to distinguish broad range of teams (S. Kozlowski & Bell, 2003). Sundstrom, McIntyre, Hal􀅭hill, and Richards (2000) integrated the Sundstrom, De Meuse, and Futrell (1990) and Cohen and Bailey (1997) typologies to yield six team categories: production, management, service, project, action and advisory. Ongoing teams include production, service and management teams. Production teams include core employees who produce products and services. Service teams engage in ongoing transactions with customers to cater their needs. Management teams are composed of business units with responsibility of directing and coordinating lower level work units. Project teams are temporary teams such as product development teams. These perform specialized and time limited tasks. Action and performing teams are also temporary in nature and are composed of experts who engage in complex performance events (S. Kozlowski & Bell, 2003). There are a number of factors that affect team effort within ongoing teams. Some factors include individual competencies of team members; skills, processes, tools and techniques; interpersonal skills, communication and personalities of team members; core values of team; shared vision, purpose, goals; and organizational values. Intra team processes include interactions that take place among team member (Campion, Medsker, & Higgs, 1993). Intra team trust is considered to be an important in􀅭luence on coordination between individuals and several bene􀅭its for individuals and organizations are associated with trust. Trust may affect the relationship between group process and ISSN: 2414-309X DOI: 10.20474/jabs-6.4.2



118



team performance (Dirks, 1999). Members interact frequently in teams, share information and coordinate efforts towards accomplishment of goals. Individuals become committed to team goals when they perceive a sense of identi􀅭ication with their teams. Collective responsibility is a condition when success of group effort is distributed across all members rather than an individual (Scardamalia et al., 2002). Along with individual capabilities, commitment on part of each team member to do the work is necessary to make team effort succeed (Scardamalia et al., 2002). Team identi􀅭ication is developed through sense of membership with a team which is emotionally signi􀅭icant aspect of one’s identity. Thus, they become committed to team and its goals rather than individual motives hence exert signi􀅭icant effort resulting in high team performance (Van Der Vegt & Bunderson, 2005). Thus collective team effort also plays an important role in. Another factor which has an impact on team processes is team monitoring. At team level monitoring is de􀅭ined as observing activities and performance of team members (Dickinson & McIntyre, 1997; Wartika, Surendro, Satramihardja, & Supriana, 2015). Monitoring should enable teams to get an idea of the mistakes made by team members and analyze the pace and rythym of team activities (Bell & Kozlowski, 2002). Research has found that team monitoring bene􀅭its the overall team effectiveness by enhancing co-ordination and encouraging feedback (Bell & Kozlowski, 2002). This study aims to discover if there is any interplay between intra team trust and team effort in ongoing teams of Pakistan. Apart from intra team trust, team monitoring will be studied as mediating variable between intra team trust and team effort. This research will be bene􀅭icial for organizations where work is done in teams. They can regard the importance of developing team trust in work teams. Organizations can also develop methods to improve team effort and 􀅭ind out better ways of team monitoring to improve work performance. LITERATURE REVIEW Salas, Dickinson, Converse, and Tannenbaum (1992) de􀅭ined team as two or more individuals who have speci􀅭ic roles, perform interdependent tasks and share common goals. Organizations are operating in a dynamic and competitive environment (Baker, Day, & Salas, 2006). Factors such as increased competition, consolidation and trend of continuous innovation all over the world create pressure on organizations to cope up with environmental challenges. Given the environment, teamwork is very much needed



Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280



119



J. Admin. Bus. Stud.



for organizations to operate, interact and achieve organizational goals (Baker et al., 2006). Team work leads to better products and services and fewer errors in routine tasks. Members of a team need speci􀅭ic Knowledge, Skills and Abilities (KSAs) to work effectively (Cannon-Bowers, Tannenbaum, Salas, & Volpe, 1995). There are a number of bene􀅭its of sharing knowledge and skills between team members as skill diversity leads to positive outcomes (Way, Chou, & King, 2000). Teams are formed in order to achieve organizational goals by combining group of people with speci􀅭ic knowledge, skills and abilities. In present organizational structures, work is designed around autonomous or semi autonomous teams (Angriani, Arif􀅭in, & Rahmawati, 2017; Cascio, 1995; Hackman, 1990; Manz & Sims, 1995). Teamwork facilitates diverse and creative solutions to challenging problems in an organization (Hall, 2005). Individual team members are assigned speci􀅭ic roles; they identify and analyze problems, de􀅭ine goals and assume joint responsibility for the goals (Hall, 2005). Research has been conducted to analyze bene􀅭its of teamwork in different industries (Manser, 2009). The processes involved in providing products and services to the customers are interdisciplinary and require personnel to work in teams. It has been recognized that working in multidisciplinary teams and expending high team effort is crucial in providing quality products and services to customers (Baker et al., 2006). According to Robbins (2001), there are four common types of teams working in an organization; problem solving teams, cross functional teams, self managed team and virtual teams. Problem solving teams comprise of individuals usually from the same department who work together to improve quality, ef􀅭iciency and make recommendations remove any de􀅭iciencies in the current structures. Cross functional teams consist of employees from different departments who work together to accomplish a task. Self managed teams are comprised of individuals who perform interdependent tasks and also assume responsibilities of supervisors. These tasks include planning and scheduling of work, assigning tasks, making decisions and solving problems. Virtual teams use technology to combine members dispersed physically in order to accomplish speci􀅭ic objectives. Several studies have been conducted in organizational settings but still most of the researchers have not revealed information about the prevalence, functions and characteristics of work groups in organizations especially ongoing teams (Devine, Clayton, Philips, Dunford, & Melner, 1999). Moreover, less research has been conducted on team work particularly in South Asian perspective. One important conISSN: 2414-309X DOI: 10.20474/jabs-6.4.2



2020



sideration in understanding teams is that teams cannot be understood without taking into account their context, and the knowledge we deduce about team in particular setting cannot be generalized to another team in a completely different setting (Hackman, 1990; McGrath, 1991). Types of teams vary in context of the time duration for which they have been formed. It is very important for organizations to distinguish between short-term; ad hoc teams that are formed for one particular task cycle opposed to long-term ongoing teams. Ongoing teams are those that are continually assigned new tasks or do the same work tasks in cyclical fashion (Devine et al., 1999). Ongoing teams are formally de􀅭ined by an organization and are engaged into ongoing and recurring activities (Putnam, 1992). On the other hand temporary or ad hoc teams are formed for a speci􀅭ic project or achieving a speci􀅭ic objective. They disperse after successful accomplishment of desired goals (Stone et al., 2010). Ongoing project teams are teams with relatively stable membership that interact with clients or customers, solve problems, devise plans or participate in decision making. They perform similar tasks as ad hoc teams but on a continuous basis (Devine et al., 1999). Researchers have shown that the major difference amongst ongoing and ad hoc teams is the time duration in which they are intact and duration of tasks they perform (Barrick et al., 2012). Intra-team processes are the interactions that take place among the members of a team (Hackman, 1990). Team processes are the means by which the individuals working in a team setting work interdependently in order to utilize resources, their skills and expertise (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001). Intra-team trust can lead to cooperative behavior amongst individual members and hence increased team effort (McAllister, 1995). Some organizations are increasing co-operation amongst team members by re-engineering their structures into 􀅭latter team based forms in which members of teams are empowered and authority is decentralized. Trust is viewed as an expression of one party having con􀅭idence on another party in an exchange; and that they will not be harmed or put at risk by the other party (Axelrod & Hamilton, 1981; Zucker, 1987). Some scholars de􀅭ine trust as the degree to which one party is willing to rely on another in a given situation with a sense of relative security even when negative consequences are possible (Jøsang & Presti, 2004). Trust is a complex and multi-level construct in theory. Some scholars have worked on getting comprehensive view of trust by gathering information from other disciplines. They have worked on different characteristics in different levels of trust such as individual, group and or-



Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280



2020



B. Arshad, M. Ali, A. Niazi – Team monitoring useful . . . .



ganizations. Moreover, organizational change also has an impact on trust level amongst the employees (Rousseau, Sitkin, Burt, & Camerer, 1998). There are various theories linked to the concept of trust. According to Social exchange theory, social cues and behaviors can help build trust in future rewards by showing commitment and trustworthiness to social exchange (Luo, 2002). Fukuyama (1996) explained importance of interpersonal trust in sociological perspective. Classical researchers have also explained that economic prosperity can be achieved through mutual trust in members of economy as social transactions require trust between the members involved. Trust is complex multidimensional construct which encompasses emotional, cognitive and moral elements (Barber, 1983). Intra-team trust determines expected behavior of team members which is the outcome of individual team member’s values, attitudes and emotions (Jones & George, 1998). When work is done in self managed teams, interpersonal trust and co-operation leads to organization effectiveness because members have more autonomy (Dunphy & Bryant, 1996). Scholars have acknowledged that intra-team trust leads to co-operation and thus improves team effort and performance (Axelrod & Hamilton, 1981; McAllister, 1995). Many researchers have examined intra-team trust as an important variable contributing towards high team performance as well as work group processes. Past research studies have also shown a positive relation between trust and performance in ongoing teams (Costa, 2003; Rispens, Greer, & Jehn, 2007). When there is high level of trust within a team, it results in high level of motivation and coordination in work group processes which results in improved team effort. This proposition has been the main idea of prior researches in organizational behavior (Dirks, 1999). However, it is argued that such proposition rather appears to be appealing but there is not much evidence to prove its validation .Moreover, Dirks (1999) studied that although trust is an assurance for an effective group but it is not necessary that the effect of trust has to be direct, for example, interpersonal trust can indirectly affect group effort. Teamwork includes team processes which include interactions and effort towards accomplishment of team goals. Team members work in an interdependent manner that converts inputs to outputs through behavioral, cognitive and verbal activities that are directed towards organizing tasks to work towards accomplishing goals (Marks et al., 2001). Team effort can be considered to be interactions with tools, machines and systems to achieve goals (Cannon-Bowers & Salas, 1997). Individual factors such as personality and goal orientation have an impact on indiISSN: 2414-309X DOI: 10.20474/jabs-6.4.2



120



vidual intentions that in􀅭luence team processes (Phillips & Gully, 1997; VandeWalle, Brown, Cron, & Slocum Jr, 1999). Once the intentions are formed, they in􀅭luence performance by increasing the expended effort towards goal attainment (Austin & Vancouver, 1996; Bandura, 1997). The process of transforming effort into team performance evolves over time. Intentions are formed which are translated into goal directed effort. Then the team members receive feedback on the effectiveness of the effort they expend and then increase or decrease team effort based on the results of the feedback (Carver & Scheier, 2001). If team members perceive that high performance is bene􀅭icial to them only then they will be motivated to exert effort and perform well on the job (Van Knippenberg, 2000). As teams exert effort to accomplish tasks and goals, their activities may be monitored in order to oversee whether work is done ef􀅭iciently and effectively. Scholars de􀅭ine team monitoring as a function to observe the activities and performance of team members (Dickinson & McIntyre, 1997). Team monitoring is mutual performance monitoring which allows team members to assess and evaluate how they are performing (Damanpour & Schneider, 2006). They ensure that work procedures are followed accurately (McIntyre & Salas, 1995). Teams which are monitored routinely should be able to obtain awareness regarding timing and pace of team members and how well they are performing (S. W. Kozlowski, 1998). Monitoring enables team members to be aware about their mistakes and de􀅭iciencies which they can correct in order to enhance team effort. Monitoring is important for team effectiveness as it improves coordination and encourages feedback. Team monitoring improves team effort and performance because team members can attain information about other team members and improve synchronization of their activities and minimize detrimental behaviors by assisting other team members (Marks et al., 2001). Team monitoring is considered crucial for effective teamwork (LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu, & Saul, 2008). Moreover, team monitoring can be considered as a mechanism of implicit coordination and allows members to anticipate needs and future actions of other team members. They can use the information from team monitoring procedures to adjust own behavior and thus improve overall performance (Kolbe et al., 2014). Team members may identify their own mistakes and mistakes in other member’s actions as well as their behaviors and then react for necessary improvements (Salas, Sims, & Burke, 2005). According to high performing teams demonstrated better behaviors immediately after team monitoring such as providing assistance to other team members. Thus it can be implied that team mon-



Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280



121



J. Admin. Bus. Stud.



itoring can lead to improvement in team effort (Burtscher & Manser, 2012). This research is conducted in the South Asian perspective and the country studied is Pakistan. Cultural dimensions play an important role in determining organizational practices. Pakistan’s culture 􀅭its into the collectivism dimension. This research study will thereby analyze whether the collectivistic culture dimension plays a role in high performance of teams as teamwork itself is a collectivistic phenomenon. Intra Team Trust and Team Effort Intra-team trust has a positive relationship with effort because team members are motivated to work hard towards goal accomplishment (De Jong & Elfring, 2010). According to theories of collective work motivation, effort is motivated by social considerations (Kidwell Jr & Bennett, 1993). This is particularly the case in ongoing teams where interpersonal ties and norms have become strong over time (Saunders & Ahuja, 2006). Trust promotes team effort particularly in ongoing teams because social norms and affective considerations motivate team members to work hard (Ferrin, Bligh, & Kohles, 2008). Team effort also increases when team trust is increased over the time when team becomes mature. This is because relationships become stronger and team members identify with a particular team (Lewicki, Bunker, et al., 1996). Team trust promotes team members to work hard and persistently thus producing a high output. Studies have supported the evidence that there is a positive relationship between team trust and team effort (Liden, Wayne, Jaworski, & Bennett, 2004). Therefore,



2020



performance bene􀅭its through intra-team trust are brought through team effort as the following. H1: There is a positive relationship between intra team trust and team effort. Mediating Role of Team Monitoring According to research, it can be proposed that bene􀅭its from intra-team trust can be increased through team monitoring (De Jong & Elfring, 2010). Research conducted on trust-monitoring relationship by McAllister (1995) suggest that the impact of trust on monitoring depends on the type of trust and monitoring under consideration. Some types of team monitoring involve deliberate control over team members while other kinds of team monitoring allow assisting other team members. Monitoring which allows assisting team members is enhanced by high levels of intra-team trust and therefore improves team performance. Monitoring done in teams with high levels of intra-team trust enhances* effort and performance by reducing process losses that hinder teams to reach high levels of productivity (Langfred, 2004). Monitoring also reduces motivational losses by reducing social loa􀅭ing in a team. Coordination is also improved through team monitoring which increases productivity. Prior research supports the evidence that team monitoring has positive impact on effort expended in a team setting (Marks et al., 2001; McAllister, 1995). The following hypothesis can be proposed: H2: Team monitoring partially mediates the relationship between intra-team trust and team effort.



FIGURE 1. Theoretical framework



RESEARCH METHODOLOGY Data Collection and Sampling Procedure This research was conducted to analyze the impact of intra team trust on team effort when team monitoring mediates the relationship. Data were collected to analyze the cause and effect relationship between variables. The research design was cross sectional as data were collected from differ-



ISSN: 2414-309X DOI: 10.20474/jabs-6.4.2



ent organizations at speci􀅭ic point in time. A 􀅭ield survey approach was used in order to test the research hypothesis. Ongoing teams functional in this organization were identi􀅭ied by a meeting with executives working in this organization. The technique used for sampling was probability sampling under which random sampling technique was used. Before distributing the questionnaire, a pilot study was con-



Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280



2020



B. Arshad, M. Ali, A. Niazi – Team monitoring useful . . . .



ducted to evaluate the questionnaire. The pilot study results were used to analyze whether the respondents understood the questionnaire well before actual data collection took place. Data was collected from team members and supervisors through a self explanatory structured questionnaire. The questionnaire included a cover letter that explained the purpose and importance of this research and that the results would be kept con􀅭idential. Data were collected from ongoing teams working in several organizations operating in Lahore, Pakistan. The sample consisted of total 100 team member responses in 20 ongoing teams from different sectors of organizations. The overall response rate was 84%. In order to ensure suf􀅭icient representation of the team members for data analysis, a sampling restriction was also set to collect at least 10 responses from each organization. This research study relies on direct responses from ongoing teams’ members. Therefore, it can be susceptible to Social Desirability Bias (SDB). In order to minimize SDB, one of the research authors was directly involved in data collection process. The questionnaires for this study were self administered. Previously designed scales for the constructs were adopted which were also empirically tested. Team members were asked questions on team related variables such as intra-team trust, team monitoring, team effort and team performance rather than their personal expectations. This further reduced the personal bias tendencies of the customers. Smart PLS t-value test was used in order to test the data for non-response bias. The results indicated no signi􀅭icant differences between respondents and non-respondents with respect to age, gender, tenure, employment status etc. Demographic Background of Respondents A total number of 130 questionnaires were distributed however 100 complete responses were received from team members of ongoing teams. Data was collected from employees of organizations working in teams consisting of 4 to 5 team members. Teams consisted of both male and female respondents aged from 25 to 50 years. The income bracket of the respondents ranged from PKR 30,000 to PKR 60,000. This research study relies on responses from the team members directly. Therefore, it can be susceptible to SDB. In order to minimize SDB, one of the research authors was directly involved in administering the questionnaires. The



ISSN: 2414-309X DOI: 10.20474/jabs-6.4.2



122



questionnaires for this study were self administered. Previously designed scales for the constructs were adopted which were also empirically tested. Data was collected from teams working in different organizations and team members were asked about intra team trust and its impact on overall team effort rather than team members’ personal expectations. This further reduced the personal bias tendencies of the customers. Measurement Scales and Data Analysis The questionnaire items were adapted from the work of other researchers. A multi item constructs based on 􀅭ive point Likert Scale was used to measure intra-team trust, team monitoring and team effort. The Likert Scale ranged from 1 to 5; 1= strongly disagree, 2 = disagree, 3 =neutral, 4 = agree and 5 = strongly agreed. The 5 item trust scale used in this study was developed by Hinkin (1998). Originally it consisted of measures regarding trust in peers and team members (Cook & Wall, 1980; Schippers, 2003). The items in the questionnaire were reduced to just 􀅭ive items that measure intra-team trust. Items which corresponded with the present research were selected. Sample items that measured positive expectations of the team members included “I am con􀅭ident” and “I am able to count on”. In order to check the scale’s reliability Cronbach alpha was used. Cronbach alpha greater than 0.70 (Fornell & Larcker, 1981; Nunnally & Bernstein, 1994) is considered for the scale to be reliable. The scale’s reliability for intra team trust was 0.901 which was acceptable. The 5 item scale of team monitoring was based on Langfred (2004) and Costa (2003). The scale measures the extent to which team members meet certain goals and obligations. Sample items included: “We watch to make sure everyone in the team meets their deadlines” and “In this team we watch when everyone completes their work on time.” The scale’s Cronbach alpha was 0.891 which was acceptable. In order to measure the construct team effort, 5 item scale based on work of (Mulvey & Klein, 1998) was used. The items measured the persistence of effort of team members. Sample items included “The members of my team work as hard as they can to achieve the team’s objectives and “ Most members of my team carry their fair share of the overall workload”. The scale’s reliability was 0.914 which was acceptable.



Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280



123



2020



J. Admin. Bus. Stud. TABLE 1. Factor loadings and reliability statistics



Factors Intra Team Trust



Team Effort



Team Monitoring



Items ITT1 ITT2 ITT3 ITT4 ITT5 TE1 TE2 TE3 TE4 TE5 TM1 TM2 TM3 TM4 TM5



Factor Loading 0.82 0.78 0.81 0.85 0.77 0.82 0.86 0.87 0.84 0.82 0.82 0.75 0.79 0.75 0.83



Descriptive Analysis of Study Variables The following table represents descriptive statistics and Pearson Correlations of the variables studied. Intra team trust was positively correlated with team monitoring (r =



Cronbach Alpha



0.901



0.914



0.891



0.774, p < 0.01).Team effort is also positively correlated with intra team trust (r = 0.717, p < 0.01) and with team monitoring (r = 0.727, p < 0.01).



TABLE 2. Descriptive statistics and correlations between variables (SPSS) Intra Team Trust (1) Team Monitoring (2) Team Effort (3)



Mean 9.0600 8.7900 8.7600



Standard Deviations 3.62879 3.40912 3.89799



Intra Team Trust (1) 1 0.774** 0.717**



Team Monitoring (2) 0.774** 1 0.727**



Team Effort (3) 0.717** 0.727** 1



** Correlation is Signi􀅭icant at 0.01 level



RESULTS SEM Amos 18 was used to estimate the model. SEM is used to evaluate latent variables with several indicators (Holmbeck, 1997). Using this tool, measurement errors can be controlled when relationships between variables are examined (Baron & Kenny, 1986; Hoyle & Smith, 1994). Using con􀅭irmatory factor analysis, several indices were measured which included Comparative Fit Index (CFI), chi square statistic divided by degrees of freedom, Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) and Tucker-Lewis Coef􀅭icient (TFI). CFI, TLI and GFI, IFI are recommended to be greater than 0.90 while chi square divided by degrees of freedom is recommended to be less than 3 (Bentler & Bonett, 1980; Bentler, 1990; Hoyle & Smith, 1994). Some researchers recommend chi square divided by degrees of freedom to be less than 5 (Marsh & Hocevar, 1985). RMSEA is suggested to be between 0.05 and 0.08 (Browne & Cudeck, 1993). The construct validity for the measures in this study was asISSN: 2414-309X DOI: 10.20474/jabs-6.4.2



sessed by discriminant and convergent validity tests. The validity of the model was tested by using Con􀅭irmatory Factor Analysis (CFA). The baseline model including all variables was examined. The baseline model 􀅭itted reasonably well with the data. The results of the CFA were χ2 = 203.163 df = 85 CFI 0.901, TLI 0.877, IFI 0.902,. In addition, RMSEA was estimated to be 0.08. Factor loadings were also signi􀅭icant indicating convergent validity ranging from 0.75 to 0.87. The composite reliability values were calculated and were found to be greater than 0.6 therefore indicating convergent validity. Moreover the AVE values were found to be greater than 0.5 indicating convergent validity. In order to test the discriminant validity, the square root of AVE values was found to be greater than the correlation between the variables. Hence the discriminant validity for the constructs was proved. The results are summarized in the following table.



Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280



2020



124



B. Arshad, M. Ali, A. Niazi – Team monitoring useful . . . . TABLE 3. Descriptive statistics Intra team trust Team Monitoring TE



CR 0.9267 0.9202 0.9358



AVE 0.7168 0.6978 0.7448



MSV 0.726 0.726 0.654



MaxR (H) 0.947 0.894 0.968



Intra Team Trust 0.8466 0.7774 0.7211



Team Monitoring



Team Effort



0.8353 0.7384



0.776



FIGURE 2. Results of the proposed research Model



The present study provides signi􀅭icant results for teams operational in chosen organizations for this study. The aim of this study is to study the impact of intra team trust on team effort when team monitoring mediates the relationship. The mediating role of team monitoring is signi􀅭icant in this relationship since it adds to previous literature of intra team trust and team effort. Intra team trust is an important phenomenon that is important for greater team effort for teams functional in organizations. Team Monitoring Team Effort 0.724** 0.529 0.0000 According to this study there is a positive relationship between intra team trust and team effort. The results of this study are consistent with the results of the research conducted in the



past (De Jong & Elfring, 2010; Saunders & Ahuja, 2006; Liden et al., 2004). The mediating role of team monitoring is also signi􀅭icant in this study as it also adds to the previous literature of intra team trust in which it is proved that team monitoring plays an integral role in greater team effort (De Jong & Elfring, 2010; Marks et al., 2001; McAllister, 1995). Therefore the results from this study imply that team effort is greater for organizations in which intra team trust is prevalent. The results drawn from SEM support the proposed hypothesis and hence prove that team effort is affected by intra team trust when team monitoring mediates the relationship.



TABLE 4. Hypothesis testing Hypothesis Intra team trust → Team Effort Intra team trust → Team Monitoring Team Monitoring → Team Effort



R 0.714** 0.774** 0.724**



R2 0.514 0.599 0.529



Sig (2-Tailed) 0.0001 0.0000 0.0000



** Correlation is signi􀅭icant at the 0.01 level (2-tailed).



CONCLUSION This study aims to examine the relationship between intra team trust and team effort when team monitoring mediates the relationship. The role of intra team trust and team monitoring on team effort is studied in organizations of different sectors in Pakistan. Intra team trust plays an important role in building team effort. The 􀅭indings of this paper suggest that when trust is built up within a team, the members work better towards the achievement of team and organizational goals. Increased team effort is also built up when the activity of the team members is monitored. Furthermore, in this study, intra team trust is able to explain substantial ISSN: 2414-309X DOI: 10.20474/jabs-6.4.2



variance in team effort (R2 = 0.514). Team monitoring also shows a substantial variance in team effort (R2 = 0.529). Organizations are becoming increasingly competitive and due to globalization and increased competition they are increasing their reliance on teams. Team effort and hence effective attainment of organizational goals can be enhanced when a team members perceives other members to be trustworthy. Intra team trust and team monitoring both create a conducive work environment where members expend greater team effort towards attainment of team and organizational goals.



Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280



125



J. Admin. Bus. Stud.



2020



REFERENCES Angriani, M. R., Arif􀅭in, Z., & Rahmawati, R. (2017). The in􀅭luence of psychological climate to the organizational commitment through of job involvement (study at University Foundation Lecturer Achmad Yani (UVAYA) Banjarmasin). International Journal of Business and Economic Affairs, 2(5), 288-296. doi:https://doi.org/10.24088/ijbea-2017-25003 Austin, J. T., & Vancouver, J. B. (1996). Goal constructs in psychology: Structure, process, and content. Psychological Bulletin, 120(3), 338-375. doi:https://doi.org/10.1037/0033-2909.120.3.338 Axelrod, R., & Hamilton, W. D. (1981). The evolution of cooperation. Science, 211(4489), 1390-1396. Baker, D. P., Day, R., & Salas, E. (2006). Teamwork as an essential component of high-reliability organizations. Health Services Research, 41(4p2), 1576-1598. doi:https://doi.org/10.1111/j.1475-6773.2006.00566.x Bandura, A. (1997). Self-ef􀅲icacy: The exercise of control. California, CA: Macmillan: Worth Publishers. Barber, B. (1983). The logic and limits of trust. London, UK: Sage Publications. Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51(6), 1173-1182. doi:https:// doi.org/10.1037/0022-3514.51.6.1173 Barrick, M. R., Dustin, S. L., Giluk, T. L., Stewart, G. L., Shaffer, J. A., & Swider, B. W. (2012). Candidate characteristics driving initial impressions during rapport building: Implications for employment interview validity. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 85(2), 330-352. doi:https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.2011.02036.x Beaubien, J. M., & Baker, D. P. (2004). The use of simulation for training teamwork skills in health care: How low can you go? BMJ Quality & Safety, 13(suppl 1), 51-56. doi:https://doi.org/10.1136/qshc.2004.009845 Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. (2002). A typology of virtual teams: Implications for effective leadership. Group & Organization Management, 27(1), 14-49. doi:https://doi.org/10.1177/1059601102027001003 Bentler, P. M. (1990). Comparative 􀅭it indexes in structural models. Psychological Bulletin, 107(2), 238-246. doi:https:// doi.org/10.1037/0033-2909.107.2.238 Bentler, P. M., & Bonett, D. G. (1980). Signi􀅭icance tests and goodness of 􀅭it in the analysis of covariance structures. Psychological Bulletin, 88(3), 588-590. doi:https://doi.org/10.1037/0033-2909.88.3.588 Browne, M. W., & Cudeck, R. (1993). Alternative ways of assessing model 􀅭it. Testing Structural Equation Models, 154, 136-145. doi:https://doi.org/10.1177/0049124192021002005 Burtscher, M. J., & Manser, T. (2012). Team mental models and their potential to improve teamwork and safety: A review and implications for future research in healthcare. Safety Science, 50(5), 1344-1354. doi:https://doi.org/10.1016/ j.ssci.2011.12.033 Campion, M. A., Medsker, G. J., & Higgs, A. C. (1993). Relations between work group characteristics and effectiveness: Implications for designing effective work groups. Personnel Psychology, 46(4), 823-847. doi:https://doi.org/10.1111/ j.1744-6570.1993.tb01571.x Cannon-Bowers, J. A., & Salas, E. (1997). Teamwork competencies: The interaction of team member knowledge, skills, and attitudes. In, Workforce readiness: Competencies and assessment. New Jersy, NJ: Erlbaum Hillsdale. Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., Salas, E., & Volpe, C. E. (1995). De􀅭ining competencies and establishing team training requirements. Team Effectiveness and Decision Making in Organizations, 6(7), 333-380. Carver, C. S., & Scheier, M. F. (2001). On the self-regulation of behavior. Oxford, UK: Cambridge University Press. Cascio, W. F. (1995). Whither industrial and organizational psychology in a changing world of work? American Psychologist, 50(11), 928-939. doi:https://doi.org/10.1037/0003-066x.50.11.928 Cohen, S. G., & Bailey, D. E. (1997). What makes teams work: Group effectiveness research from the shop 􀅭loor to the executive suite. Journal of Management, 23(3), 239-290. doi:https://doi.org/10.1177/014920639702300303 Conti, B., & Kleiner, B. H. (1997). How to increase teamwork in organizations. Training for Quality, 5(1), 26-29. doi:https:// doi.org/10.1108/09684879710156496 Cook, J., & Wall, T. (1980). New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need nonful􀅭ilment. Journal of Occupational Psychology, 53(1), 39-52. doi:https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1980.tb00005 .x Costa, A. C. (2003). Work team trust and effectiveness. Personnel Review, 32(5), 605-622. ISSN: 2414-309X DOI: 10.20474/jabs-6.4.2



Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280



2020



B. Arshad, M. Ali, A. Niazi – Team monitoring useful . . . .



126



Damanpour, F., & Schneider, M. (2006). Phases of the adoption of innovation in organizations: Effects of environment, organization and top managers 1. British journal of Management, 17(3), 215-236. doi:https://doi.org/10.1111/ j.1467-8551.2006.00498.x De Jong, B. A., & Elfring, T. (2010). How does trust affect the performance of ongoing teams? The mediating role of re􀅭lexivity, monitoring, and effort. Academy of Management Journal, 53(3), 535-549. doi:https://doi.org/10.5465/AMJ.2010 .51468649 De Meuse, K. P., & Liebowitz, S. J. (1981). An empirical analysis of team-building research. Group & Organization Studies, 6(3), 357-378. doi:https://doi.org/10.1177/105960118100600311 Denison, D. R., Hart, S. L., & Kahn, J. A. (1996). From chimneys to cross-functional teams: Developing and validating a diagnostic model. Academy of Management Journal, 39(4), 1005-1023. doi:https://doi.org/10.2307/256721 Devine, D. J., Clayton, L. D., Philips, J. L., Dunford, B. B., & Melner, S. B. (1999). Teams in organizations: Prevalence, characteristics, and effectiveness. Small Group Research, 30(6), 678-711. doi:https://doi.org/10.1177/104649649903000602 Dickinson, T. L., & McIntyre, R. M. (1997). A conceptual framework for teamwork measurement. Team Performance Assessment and Measurement, 6(8), 19-43. Dirks, K. T. (1999). The effects of interpersonal trust on work group performance. Journal of Applied Psychology, 84(3), 445-467. doi:https://doi.org/10.1037/0021-9010.84.3.445 Drucker, P. F. (1992). Organizations. Harvard Business Review, 20(7), 281-293. Dunphy, D., & Bryant, B. (1996). Teams: panaceas or prescriptions for improved performance? Human Relations, 49(5), 677-699. doi:https://doi.org/10.1177/001872679604900507 Etzioni, A., Marcus, P., Merton, R. K., Reiss, A., Wilson, J. Q., & White, H. (1964). Organizations. Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall Publishing. Ferrin, D. L., Bligh, M. C., & Kohles, J. C. (2008). It takes two to tango: An interdependence analysis of the spiraling of perceived trustworthiness and cooperation in interpersonal and intergroup relationships. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 107(2), 161-178. doi:https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2008.02.012 Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Structural equation models with unobservable variables and measurement error: Algebra and statistics. Los Angeles, CA: Sage Publications Sage. Fukuyama, F. (1996). Trust: human nature and the reconstitution of social order. London, UK: Simon and Schuster. Gann, D. M., & Salter, A. J. (2000). Innovation in project-based, service-enhanced 􀅭irms: The construction of complex products and systems. Research Policy, 29(7-8), 955-972. doi:https://doi.org/10.1016/s0048-7333(00)00114-1 Grif􀅭in, M. A., Patterson, M. G., & West, M. A. (2001). Job satisfaction and teamwork: The role of supervisor support. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 22(5), 537-550. doi:https://doi.org/10.1002/job.101 Hackman, J. R. (1990). Groups that work and those that don't. New York, NY: Jossey-Bass. Hall, P. (2005). Interprofessional teamwork: Professional cultures as barriers. Journal of Interprofessional Care, 19(1), 188-196. doi:https://doi.org/10.1080/13561820500081745 Hinkin, T. R. (1998). A brief tutorial on the development of measures for use in survey questionnaires. Organizational Research Methods, 1(1), 104-121. doi:https://doi.org/10.1177/109442819800100106 Holmbeck, G. N. (1997). Toward terminological, conceptual, and statistical clarity in the study of mediators and moderators: Examples from the child-clinical and pediatric psychology literatures. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 65(4), 599. doi:https://doi.org/10.1037/0022-006X.65.4.599 Hoyle, R. H., & Smith, G. T. (1994). Formulating clinical research hypotheses as structural equation models: A conceptual overview. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 62(3), 429-440. doi:https://doi.org/10.1037/0022-006X.62 .3.429 Jones, G. R., & George, J. M. (1998). The experience and evolution of trust: Implications for cooperation and teamwork. Academy of Management Review, 23(3), 531-546. doi:https://doi.org/10.5465/amr.1998.926625 Jøsang, A., & Presti, S. L. (2004). Analysing the relationship between risk and trust. In International Conference on Trust Management, Berlin, Germany. Kidwell Jr, R. E., & Bennett, N. (1993). Employee propensity to withhold effort: A conceptual model to intersect three avenues of research. Academy of Management Review, 18(3), 429-456. doi:https://doi.org/10.2307/258904 ISSN: 2414-309X DOI: 10.20474/jabs-6.4.2



Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280



127



J. Admin. Bus. Stud.



2020



Kolbe, M., Grote, G., Waller, M. J., Wacker, J., Grande, B., Burtscher, M. J., & Spahn, D. R. (2014). Monitoring and talking to the room: Autochthonous coordination patterns in team interaction and performance. Journal of Applied Psychology, 99(6), 1254-1267. doi:https://doi.org/10.1037/a0037877 Kozlowski, S., & Bell, B. (2003). Work groups and teams in organizations. London, UK: Sage Publications. Kozlowski, S. W. (1998). Training and developing adaptive teams: Theory, principles, and research. New York, NY: American Psychological Association. Langfred, C. W. (2004). Too much of a good thing? Negative effects of high trust and individual autonomy in self-managing teams. Academy of Management Journal, 47(3), 385-399. doi:https://doi.org/10.2307/20159588 Lawler, E. E. (1995). Creating high performace organizations: Survey of practices and results of employee involvement and TQM in fortune 1000 companies. New York, NY: Wiley. LePine, J. A., Piccolo, R. F., Jackson, C. L., Mathieu, J. E., & Saul, J. R. (2008). A meta-analysis of teamwork processes: Tests of a multidimensional model and relationships with team effectiveness criteria. Personnel Psychology, 61(2), 273-307. doi:https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2008.00114.x Lewicki, R. J., Bunker, B. B., et al. (1996). Developing and maintaining trust in work relationships. In, Trust in organizations: Frontiers of theory and research. New York, NY: Sage Publications. Liden, R. C., Wayne, S. J., Jaworski, R. A., & Bennett, N. (2004). Social loa􀅭ing: A 􀅭ield investigation. Journal of management, 30(2), 285-304. doi:https://doi.org/10.1016/j.jm.2003.02.002 Luo, X. (2002). Trust production and privacy concerns on the internet: A framework based on relationship marketing and social exchange theory. Industrial Marketing Management, 31(2), 111-118. doi:https://doi.org/10.1016/s0019 -8501(01)00182-1 Manser, T. (2009). Teamwork and patient safety in dynamic domains of healthcare: A review of the literature. Acta Anaesthesiologica Scandinavica, 53(2), 143-151. doi:https://doi.org/10.1111/j.1399-6576.2008.01717.x. Manz, C. C., & Sims, H. P. (1995). Business without bosses: How self-managing teams are building high-performing companies. Texas, TX: University of Texas Press. Marks, M. A., Mathieu, J. E., & Zaccaro, S. J. (2001). A temporally based framework and taxonomy of team processes. Academy of Management Review, 26(3), 356-376. doi:https://doi.org/10.5465/amr.2001.4845785 Marsh, H. W., & Hocevar, D. (1985). Application of con􀅭irmatory factor analysis to the study of self-concept: First-and higher order factor models and their invariance across groups. Psychological Bulletin, 97(3), 562. doi:https://doi.org/ 10.1037/0033-2909.97.3.562 McAllister, D. J. (1995). Affect-and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of Management Journal, 38(1), 24-59. doi:https://doi.org/10.2307/256727 McGrath, J. E. (1991). Time, Interaction, and Performance (TIP) a theory of groups. Small Group Research, 22(2), 147-174. doi:https://doi.org/10.1177/1046496491222001 McIntyre, R. M., & Salas, E. (1995). Measuring and managing for team performance: Emerging principles from complex environments. In, Team Effectiveness and Decision Making in organizations. London, UK: Sage Publications. Morey, J. C., Simon, R., Jay, G. D., Wears, R. L., Salisbury, M., Dukes, K. A., & Berns, S. D. (2002). Error reduction and performance improvement in the emergency department through formal teamwork training: Evaluation results of the medteams project. Health Services Research, 37(6), 1553-1581. doi:https://doi.org/10.1111/1475-6773.01104 Mulvey, P. W., & Klein, H. J. (1998). The impact of perceived loa􀅭ing and collective ef􀅭icacy on group goal processes and group performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 74(1), 62-87. doi:https://doi.org/10.1006/ obhd.1998.2753 Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H. (1994). Psychological theory. New York, NY: MacGraw-Hill. Phillips, J. M., & Gully, S. M. (1997). Role of goal orientation, ability, need for achievement, and locus of control in the self-ef􀅭icacy and goal-setting process. Journal of Applied Psychology, 82(5), 792. doi:https://doi.org/10.1037/0021 -9010.82.5.792 Putnam, H. (1992). Realism with a human face. London, UK: Harvard University Press. Rijal, S. (2016). The in􀅭luence of transformational leadership and organizational culture on learning organization: A comparative analysis of the IT sector, Thailand. Journal of Administrative and Business Studies, 2(3), 121--129. doi:https://doi.org/10.20474/jabs-2.3.3 ISSN: 2414-309X DOI: 10.20474/jabs-6.4.2



Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280



2020



B. Arshad, M. Ali, A. Niazi – Team monitoring useful . . . .



128



Rispens, S., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2007). It could be worse. International Journal of Con􀅲lict Management, 18(3), 325-344. doi:https://doi.org/10.1108/10444060710833450 Robbins, S. P. (2001). Organisational behaviour: Global and southern african perspectives. Cape Town, South Africa: Pearson South Africa. Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. (1998). Not so different after all: A cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, 23(3), 393-404. doi:https://doi.org/10.5465/amr.1998.926617 Salas, E., Dickinson, T. L., Converse, S. A., & Tannenbaum, S. I. (1992). Toward an understanding of team performance and training. London, UK: Ablex Publishing. Salas, E., Sims, D. E., & Burke, C. S. (2005). Is there a “big 􀅭ive” in teamwork? Small Group Research, 36(5), 555-599. doi:https://doi.org/10.1177/1046496405277134 Saunders, C. S., & Ahuja, M. K. (2006). Are all distributed teams the same? Differentiating between temporary and ongoing distributed teams. Small Group Research, 37(6), 662-700. doi:https://doi.org/10.1177/1046496406294323 Scardamalia, M., et al. (2002). Collective cognitive responsibility for the advancement of knowledge. Liberal Education in a Knowledge Society, 97, 67-98. Schippers, M. (2003). Re􀅲lexivity in teams. Ridderkerk, Netherlands: Ridderprint. Stone, P., Kaminka, G. A., Kraus, S., Rosenschein, J. S., et al. (2010). Ad hoc autonomous agent teams: Collaboration without pre-coordination. In Association for the Advancement of Arti􀅲icial Intelligence, London, UK. Sundstrom, E., De Meuse, K. P., & Futrell, D. (1990). Work teams: Applications and effectiveness. American psychologist, 45(2), 120-130. Sundstrom, E., McIntyre, M., Hal􀅭hill, T., & Richards, H. (2000). Work groups: From the hawthorne studies to work teams of the 1990s and beyond. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 4(1), 44-67. doi:https://doi.org/10.1037/ 1089-2699.4.1.44 Van Der Vegt, G. S., & Bunderson, J. S. (2005). Learning and performance in multidisciplinary teams: The importance of collective team identi􀅭ication. Academy of Management Journal, 48(3), 532-547. doi:https://doi.org/10.5465/ AMJ.2005.17407918 VandeWalle, D., Brown, S. P., Cron, W. L., & Slocum Jr, J. W. (1999). The in􀅭luence of goal orientation and self-regulation tactics on sales performance: A longitudinal 􀅭ield test. Journal of Applied Psychology, 84(2), 249-259. doi:https://doi.org/ 10.1037/0021-9010.84.2.249 Van Knippenberg, D. (2000). Work motivation and performance: A social identity perspective. Applied Psychology, 49(3), 357-371. doi:https://doi.org/10.1111/1464-0597.00020 Wartika, K., Surendro, H., Satramihardja, I., & Supriana. (2015). Business process improvement conceptual models to improve the ef􀅭iciency of power consumption on computer use from the perspective of human resource performance. International Journal of Business and Administrative Studies, 1(3), 99-106. doi:https://doi.org/10.20469/ijbas.10004-3 Way, K. J., Chou, E., & King, G. L. (2000). Identi􀅭ication of PKC-isoform-speci􀅭ic biological actions using pharmacological approaches. Trends in Pharmacological Sciences, 21(5), 181-187. doi:https://doi.org/10.1016/s0165-6147(00)01468 -1 Woodman, R. W., & Sherwood, J. J. (1980). The role of team development in organizational effectiveness: A critical review. Psychological Bulletin, 88(1), 166-186. doi:https://doi.org/10.1037/0033-2909.88.1.166 Zucker, L. G. (1987). Institutional theories of organization. Annual Review of Sociology, 13(1), 443-464.



ISSN: 2414-309X DOI: 10.20474/jabs-6.4.2



Electronic copy available at: https://ssrn.com/abstract=3743280