Makalah Tinjauan Evaluasi Strategi [PDF]

Citation preview

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi stratgi vital bagi kebaikan suatu organisasi; evaluasi yan sesuai bisa menyadarkn manajemen akan masaah atau potensi masalah sebelum situasi semakin kritis. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas pokok : 1. Penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan 2. Pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya 3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana. Evaluasi strategi bias menjadi tindakan yang rumit dan sensitif. Penekanan yang terlalu besar pada evaluasi strategi bisa jadi mahal dan kontraproduktif. Semakin besar usaha manejer untuk mengevaluasi prilaku dari yang lain, semakin kecil kendali yang mereka miliki. Namun demikian, terlalu sedikit evaluasi atau tidak ada evaluasi sama sekali dapat menciptakan persoalan yang lebih buruk. Evaluasi strategi penting untuk memastikan bahwa tujuan yang tersurat dapat tercapai. Sebuah strategi tidak boleh menunjukkan tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten. Tiga pedoman yang menentukan apakah persoalan organisasi disebabkan oleh ketidak konsistenan dalam strategi : 1. Jika persoalan manajerial terus berlangsung meskipun ada perubahan personil dan jika persoalan tersebut lebih cenderung berbasis isi alih-alih berbasis orang, bisa disimpulkan bahwa telah terjadi ketidak konsistenan strategi. 2. Jika



keberhasilan



suatu



departemen



organisasi



berarti,



atau



bisa



diinterpretasikan, kegagalan departemen lain, strategi itu mungkin tidak konsisten. 3. Jika persoalan dan isu kebijakan terus didorong keatas untuk mendapatkan resolusi, stateginya bisa jadi tidak konsisten.



ii



BAB II PEMBAHASAN A. Meninjau Ulang Landasan Strategi Meninjau ulang landasan yang mendasari strategi sebuah organisasi (reviewing the underlying bases of an organisation’s strategyI) dapat dilakukan dengan mengembangkan revisi matrix EFE dan IFE. Revisi matrix IFE (revised IFE matrix) berfokus pada perubahan-perubahan dalam kekuatan atau kelemahan manajeman, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi manajemen organisasi. Revisi Matrix EFE (revised EFE matrix) mengindikasi seberapa efektif strategi suatu perusahaan merespon barbagai peluang dan ancaman utama. Sacara eksternal, langkah pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi, perubahan ekonomi, pergeseran demografis, dan tindakan pemerintah bisa menghambat pencapain objektif. Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin telah dipilih atau aktivitas penerapannya buruk. 1.



Mengukur kinerja organisasi Aktivitas ini mancakup pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya (aktual), penyelidikan terhadap penyimpangan terhadap rencana, evaluasi kinerja individual, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat kearah pencapaian tujuan yang tersurat. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus terukur dan mudah diverifikasi. Kriteria yang memprediksi hasil kiranya lebih penting dari pada yang menunjukkan apa yang telah terjadi. Kreteria kuantitatif yang lazim digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keungan, yang digunakan para penyusun strategi untuk membuat tiga pembanding penting: (1) pembanding kinerja perusahaan dari waktu ke waktu, (2) pembanding kinerja perusahaan dengan kinerja pesaing, dan (3) pembanding kinerja perusahaan dengan rata-rata industri.



2.



Mengambil Tindakan Korektif Aktivitas evaluasi strategi yang terakhir, mengambil tindakan korektif (taking corrective



actions),



membutuhkan



perubahan



untuk



secara



menyeluruh



memosisikan ulang perusahaan demi masa depan. Mengambil tindakan korektif bisa menimbulkan kekhawatiran karyawan dan manajer. Riset menunjukkan bahwa partisipasi dalam aktivitas evaluasi strategi adalah salah satu cara terbaik untuk mengatasi resistensi individualterhadap perubahan. ii



Evaluasi strategi bisa mengarah pada perubahan perumusan strategi, perubahan penerapan strategi, perubahan baik dalam perumusan maupun penerapan strategi, atau tidak ada perubahan apapun. Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik untuk memanfaatkan kekuatan internal; mengambil keuntungan dari peluang eksternal utama; menghindar, mengurangi, atau menangkal ancaman eksternal; dan memperbaiki kelemahan internal. Tindakan korektif perlu memiliki horizon waktu yang sesuai dan jumlah resiko yang memadai. B. Pengertian Evaluasi Strategi Merupakan tahapan final dari manajemen strategi. Biasanya, manajer inginmengetahui informasi tentang kapan strategi tertentu tidak berjalan dengan baik.Semua stategi sangat diperlukan untuk modifikasi di masa yang akan datang,sebab lingkungan secara konstan akan selalu berubah. Pengertian evaluasi yaitu proses monitoring atas aktivitas perusahaan dan hasil suatu performa sehingga performa aktual dapat dibandingkan dengan performa yang diinginkan Ada tiga aktivitas evaluasi strategi yang fundamental, yaitu: 1. Pengamatan faktor-faktor internal



dan eksternal yang menjadi



dasar



untukstrategi saat ini. 2. Ukuran Kinerja (performance). 3. Adanya tindakan korektif Evaluasi strategi sangat penting, sebab sukses sekarang tidak menjaminsukses besok. Kesuksesan selalu menciptakan masalah baru dan berbeda. Ketigaaktivitas strategi di atas, yaitu aktivitas formulasi, implementasi dan aktivitasevaluasi strategi diatas muncul pada tingkatan hierarkhi organisasi besar, sepertitingkat corporate, divisi atau unit-unit bisnis strategi, dan level fungsional. Dari uraian di atas dapat diringkas bahwa dalam tahapan manajemen stratejik meliputi kegiatan sebagai berikut: 1. Pembuatan srategi ((strategy Formulation), yang meliputi kegiatan: 1. Pengembangan visi, misi dan tujuan jangka panjang, 2. Mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, serta kekuatan dankelemahan dari dalam organisasi, 3. Mengembangkan alternatif strategi, ii



4. Penentuan strategi yang paling sesuai untuk diadopsi. 2. Penerapan Stratagi (Strategy implementation), meliputi kegiatan: 2. Penentuan sasaran operasional tahunan 3. Kebijakan (policy) organsasi/perusahaan, 4. Memotivasi karyawan , dan 5. Mengalokasikan



sumberdaya



agar



strategi



yang



telah



ditegtapkan



dapatdiimplementasikan. 3.



Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation), yang meliputi kegiatan: 1. Usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan strategi danpenerapan strategi, termasuk 2. Mengukur kinerja individu dan organisasi/perusahaan, serta 3. Mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.



4.



Proses Evaluasi dan pengendalian Strategi  (Wheelen & Hunger): 1. Menentukan apa yang akan diukur 2. Menetapkan standar kinerja 3. Mengukur kinerja aktual 4. Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditetapkan 5. Mengambil tindakan perbaikan.



Hal yang harus diperhatikan sebelum mengambil tindakan perbaikan : 1. Apakah penyimpangan yang terjadi hanya merupakan suatu kebetulan? 2. Apakah proses yang sedang berjalan tidak berfungsi dengan baik? 3. Apakah proses yang sedang berjalan tidak sesuai dengan upaya pencapaian standar yang diinginkan? Tindakan harus diambil tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi, tetapi juga untuk mencegah berulangannya penyimpangan tersebut.   5.



Proses Evaluasi dan Pengendalian Rencana Bisnis 



Evaluasi strategik adalah suatu proses mendapatkan informasi mengenai pelaksanaan rencana-rencana bisnis dan kinerjanya serta membandingkan informasi tersebut dengan standar yang telah ditentukan.



ii







Pengendalian strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis yang diakibatkan adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan pengetahuan atau membuat penyesuaian untuk mengarahkan aktivitas-aktivitas agar sesuai dengan rencana. Peter Drucker menulis bahwa untuk hidup dan tumbuh, perusahaan haruslah



beroperasi secara efisien (do things right) dan efektif (do the right thing). Untuk mengetahui tingkat keefisienan dan keefektifan suatu kinerja maka diperlukan suatu evaluasi terhadap hasil-hasil perusahaan yang merupakan akibat dari keputusan masa lampau. Melakukan evaluasi dan pengendalian strategik sangat penting bagi perusahaan dengan alasan: 1. Adanya perubahan kondisi dan situasi pasar serta perekonomian dimana pasar semakin



berkembang,



teknologi



berubah



dan



pesaing-pesaing



baru



bermunculan. 2. Semakin rumit dan kompleksnya organisasi akan membutuhkan suatu kontrol yang lebih baik. 3. Dengan semakin terdesentralisirnya kekuasaan dan wewenang, para manajer membutuhkan suatu alat untuk mengetahui aktivitas dan kinerja para bawahannya. Proses evaluasi dan pengendalian strategik akan melalui beberapa tahap/langkah yaitu menentukan suatu standar untuk mengukurkinerja perusahaan dan membuat batas toleransi



yang



dapat



diterima



untuk



tujuan,



sasaran



dan



strategi. Peter



Drucker  mengusulkan lima kriteria untuk penentuan standar pengukuran kinerja tersebut, yaitu: 



Posisi pasar . Penilaian yang nyata terhadap keberhasilan perusahaan adalah mengukur posisi pangsa pasarnya dibandingkan dengan para pesaing. Apakah pangsa pasar telah meningkat atau cenderung menurun ?







Kinerja inovasi (Divisi Riset dan Pengembangan).Bagaimana urutan pengeluaran riset dan pengembangan (sebagai persentase penjualan) dalam indusri ?







Produktivitas. Kinerja ini berhubungan dengan “nilai tambah” output. Penjualan per karyawan merupakan salah satu ukuran produktivitas.



ii







Likuiditas dan aliran kas (cas flow). Kriteria aliran kas biasanya lebih baikdaripada masalah keuntungan.







Keuntungan/kemampulabaan. Kriteria ini akan mengukur



1. apakah marjin keuntungan meningkat atau menurun. 2. Menghitung dan mengukur hasil kinerja yang telah dicapai. 3. Membandingkan antara standar dengan hasil yang dicapai dan jika melampaui batas toleransi, harus dianalisa penyebab-penyebabnya. 4. Mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan. Dalam mengevaluasi kinerja terhadap rencana bisnis, seseorang harus selalu menanyakan “apakah  tujuan dan sasaran perusahaan? Dan bagaimana kinerja perusahaan dalam mendukung pencapaian tujuan/sasaran tersebut?. Jawaban dari pertanyaan ini akan menghasilkan suatu daftar dari tujuan (dirinci pada tujuan dari pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan), sasaran dan hasil kinerja perusahaan. Kemudian pimpinan harus memberikan suatu nilai (0-10) yang menggambarkan tingkatan mengenai pencapaiannya. 6.



Kerangka Kerja Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation Framework) Ada tiga kegiatan utama dalam evalausi strategi, yaitu: 1. Memeriksa/menguji basis strategi organisasi yang telah digariskan. 2. Membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil yangsebenarnya. 3. Membuat koreksi untuk memastikan bahwa kinerja organisasi sesuai denganrencana. Banyak hal yang bisa dievaluasi, misalnya pakah pendapatan daerah meningkat,  pengangguran berkurang dan lapangan kerja meningkat, perekonomianmeningkat, kesejah-teraan meningkat, pendidikan meningkat, transfortasimeningkat, kesehatan meningkat dll. Perhatikan Kerangka kerja Evaluasi Strategi (Hitt hal 286) sebagai berikut: Peluang dan tantangan eksternal, dan kekuatan dan kelemahan internalperubahannya harus dievaluasi dan dimonitoring secara kontinyu: 1. Apakah kekuatan internal masih kuat? 2. Apakah memiliki tambahan kekuatan internal lainnya? Bila ada, apa? 3. Apakah kelemahan internal masih lemah? 4. Apakah masih ada kelemahan internal lainnya? Jika ada, apa?



ii



5. Apakah peluang eksternal masih ada peluang? 6. Apakah ada peluang eksternal yang lain? Bila ada, apa? 7. Apakah ancaman eksternal masih mengancam? 8. Apakah ada ancaman eksternal lainnya? Bila ada, apa? 9. Apakah kita mudah menyerang musuh yang akan mengambil alih? C. Proses dalam Evaluasi &Pengendalian Strategi   –



Meminta semua unit bisnis untuk menyerahkan laporan bulanan tentang status penjualan dan biaya untuk setiap line produk termasuk trend dalam beban



–



Meminta semua unit bisnis untuk menyediakan laporan tahunan yang menyajikan laba operasi, biaya, dan beban sebagaimana juga aset yang dapat diidentifikasi dalam dollar, termasuk tambahan dan pengurangan kepemilikan



–



Meminta semua unit bisnis untuk menyediakan laporan kuartalan mengenai aktivitas kompetitif dan trend keseluruhan yang mempengaruhi setiap line produk mereka



–



Meminta semua unit bisnis untuk menginformasikan kepada kantor pusat sebelum melakukan suatu rencana finansial yang beresiko. Dalam sistem evaluasi dan pengendalian, langkah pertama yang penting adalah



menentukan apa yang akan diukur. Pengukuran harus terkait dengan kuantitas, kualitas, penetapan waktu dan harus bisa diperiksa secara obyektif. Pengendalian strategis, taktis dan operasional membentuk hierarki pengendalian yang sama dengan hierarki strategis. Faktor-faktor penting penentu keberhasilan (critical success factor) akan menentukan informasi apa saja yang perlu dikumpulkan bagi setiap unit bisnis sebagai bagian dari sistem informasi strategis. Sebuah sistem evaluasi dan pengendalian yang tepat harus mampu melengkapi kesimpulan seperti yang ditunjukkan dalam model manajemen strategik.



D. Tantangan dalam manajemen strategis pada abad ke-21             Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi semua penyusun strategi dewasa ini adalah (1) memutuskan apakah proses tersebut harus dianggap lebih sebagai seni atau ilmu pengetahuan, (2) memutuskan apakah strategi perlu dibukakan bagi atau ditutup dari pemangku kepentingan, dan (3) memutuskan pakah prosesnya didalam perusahaan harus lebih dari atas-ke-bawah atau dari bawah-ke-atas. ii



1. Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan Agar manajemen strategis dilihat lebih sebgai ilmu pengetahuan daripada seni. Perspektif ini menyatakan bahwa perusahaan perlu secara sistematis menilai lingkungan eksternal dan internal mereka, melakukan riset, secara cermat mengevaluasi pro dan kontra dari berbagai alternative, melakukan analisis, dan kemudian memutuskan langkah tindakan tertentu untuk diambi. 2. Isu yang Tampak atau Tersembunyi Beberapa alasan untuk terbuka penuh dalam proses strategi dan keputusan yang dihasilkannya adalah : 1. Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan (stakeholder) yang lain dapat memberikan kontribusi bagi proses tersebut. Mereka sering memiliki gagasan yang sangat bagus. Kerahasiaan akan menyia-nyiakan gagasan-gagasan semacam itu. 2. Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain memiliki dasar yang lebih besar untuk mendukung sebuah perusahaan bila mereka tahu apa yang dilakukan dan kemana perusahaan menuju. 3. Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan menghasilkan otokrasi. Kebanyakan perusahaan memilih demokrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen. 4. Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman, komitmen, dan komunikasi di dalam perusahaan. Alasan-alasan yang membuat beberapa perusahaan lebih memilih untuk menjalankan perencanaan strategis secara diam-diam dan merahasiakan strategi dari semua kecuali kalangan eksekutif puncak adalah: 1. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah berubah menjadi intelijensi kompetitif bagi perusahaan pesaing yang kemudian dapat mengeksploitasinya. 2. Kerahasiaan membatasi kritik, praduga, dan melihat kebelakang hal-hal yang sudah terjadi (hindsight). 3. Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik bagi perusahaan pesaing yang mungkin lalu mencoba memikat dan merebut mereka. ii



4. Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi perusahaan



3. Pendekatan atas-ke-bawah atau bawah-ke-atas Para penganjur pendekatan atas-ke-bawah berpendapat bahwa eksekutif puncak adalah satu-satunya kelompok didalam perusahaan yang mempunyai pengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung jawab matang untuk membuat keputusan-keputusan strategi penting. Sebaliknya, para penganut pendekatan bawah-ke-atas menyatakan bahwa manejer tingkat menengah dan bawah serta karyawan yang akan menerapkan strategi perlu secara aktif terlibat dalam proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan da komitmen mereka.



ii



BAB III PENUTUP Kesimpulan Para penyusun strategi di organisasi-organisasi yang berhasil meluangkan waktu untuk merumuskan, menerapkan, dan kemudian mengevaluasi strategi secara seksama dan sistematis. Penyusun strategi yang baik membawa organisasi mereka dengan tujuan dan arah yang jelas, terus-menerus mengevaluasi dan memperbaiki posisi strategis eksternal dan internal perusahaan. Evaluasi strategi memungkinkan sebuah organisasi untuk membentuk masa depannya sendiri alih-alih membiarkan dirinya terus-menerus dibentuk oleh kekuatan luar yang tidak memiliki kepentingan bagi kebaikan bisnis.             Kunci sesungguhnya pada manajemen strategia yang efektif adalah penerimaan pemikiran bahwa proses perencanaan lebih penting daripada rencana yang tertulis, bahwa manajer terus-menerus membuat rencana dan tidak berhenti merencanakan ketika rencana tertulis selesai. Rencana tertulis hanyalah potongan potret dari momen ketika kesepakatan tercapai.jika manajer tidak terus-menerus membuat rencana (merencanakan, menilai, dan merevisinya) rencana tertulis bisa menjadi using begitu selesai dibuat. Keusangan ini makin bisa dipastikan seiring cepatnya laju perubahan membuat lingkungan bisnis makin tak pasti.



ii



DAFTAR PUSTAKA



Amir, M. Taufiq. Manajemen Strategik: Konsep dan Aplikasi. Jakarta: Rajawali Pers. 2012 Hunger, J. David & Wheelen, Thomas. L. Strategic Management 5th Edition. Fred R. David. 2006. Manajemen Strategis, Edisi: X. Jakarta: Salemba Empat. Pearce



Robinson.



2008. Manajemen



Strategis-Formulasi,



Pengendalian, Edisi sepuluh. Jakarta : Salemba Empat.



ii



Implementasi,



dan



KATA PENGANTAR Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta karunia-Nya kepada kami sehingga kami berhasil menyelesaikan Makalah ini yang alhamdulillah tepat pada waktunya yang berjudul “Teks Biografi” Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi kesempurnaan makalah ini. Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga Allah SWT senantiasa meridhai segala usaha kita. Amin.



Meulaboh, 17 Maret 2020 Penulis



ii



DAFTAR ISI Kata pengantar ...............................................................................................



i



Daftar Isi ........................................................................................................



ii



BAB I PENDAHULUAN A. Latar belakang ............................................................................



1



B. Rumusan masalah .......................................................................



1



C. Tujuan makalah ..........................................................................



1



BAB II PEMBAHASAN 1. Pengertian biografi ............................................................................



2



2. Jenis-jenis biografi ............................................................................



2



3. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam penulisan biografi................



3



4. Alasan seseorang ditulis biografinya..................................................



3



5. Tujuan mempelajari biografi..............................................................



4



6. Manfaat biografi.................................................................................



4



7. Contoh biografi ..................................................................................



5



BAB III PENUTUP A. Kesimpulan ........................................................................................



8



B. Saran ..................................................................................................



8



Daftar pustaka ................................................................................................



9



ii



Makalah



TINJAUAN, EVALUASI DAN KENDALI STRATEGI



DISUSUN OLEH Kelompok 9



AISHA ATTAHIRA



1705906030086 ii



AZMIR GANI



170590603008



UNIVERSITAS TEUKU UMAR FAKULTAS AKUTANSI TAHUN 2020



ii