MGMT6255 Tugas Kelompok 2 Team 7 [PDF]

Citation preview

Tugas Kelompok ke-2 Week 4 Sesi 5



Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Global Human Resources Management



Disusun Oleh Team 7: FARASDHIA HANUM HABIBI DIMAS PUTRANTO NUGROHO RIMA BUDIARTI



KELAS DGEA PROGRAM STUDI BUSINESS MANAGEMENT BINUS UNIVERSITY ONLINE LEARNING 2021 MGMT6255- Global Human Resource Management-R2



Tugas Kelompok ke-2 Week 4/ Sesi 5



Kisah Sukses Pendiri McDonald, Restoran Burger Amerika Terbesar di Dunia



Sumber: https://www.koalahero.com/biografi/pendiri-mcdonald/



Siapa yang tidak pernah mendengar McDonald? Restoran waralaba dengan ikon huruf M melengkung atau sering disebut dengan golden arches dengan paduan warna merah dan kuning ini sudah dikenal secara global oleh masyarakat di seluruh dunia.



Sumber: https://www.koalahero.com/biografi/pendiri-mcdonald/



Sebagai rangkaian restoran cepat saji terbesar di dunia, diperkirakan ada lebih dari 36.000 cabang McDonald di seluruh dunia dengan penghasilan US $75 juta dari 68 juta pengunjung



MGMT6255- Global Human Resource Management-R2



dalam sehari. Bahkan ada satu cabang restoran yang dibuka setiap 14,5 jam. Pencapaian menakjubkan ini membuat McDonald menjadi waralaba paling menguntungkan di dunia. Namun, siapakah orang yang berada dibalik semua ini? Berikut adalah kisah sukses pendiri McDonald, Rac Kroc wirausahawan asal Amerika yang berhasil mengembangkan rangkaian restoran cepat saji ini ke seluruh dunia. Kisah Sukses Pendiri McDonald Ray Kroc adalah pengusaha yang lahir tahun 1902 di Oak Park, Illinois. Ia sempat menjadi penjual gelas kertas dan mesin milkshake di awal kariernya. Hidupnya mulai berubah saat ia menemukan restoran milik Dick dan Mac McDonald yang menjual hamburger yang populer di California pada tahun 1955. Ia membeli perusahaan dan restorannya pada tahun 1961 yang membangun McDonald menjadi restoran waralaba terbesar. Garis besar kisah sukses pendiri McDonald ini dapat dibaca pada beberapa bagian berikut. Awal kehidupan dan karir Raymond Albert Kroc lahir pada 5 Oktober 1992 di Oak Park, Illinois dari dua orang tua yang berdarah Ceko. Ia sempat belajar piano saat masih kecil. Naluri bisnisnya yang kuat berkembang melalui usaha awalnya saat bekerja kios yang menjual minuman limun dan air mancur soda di Amerika. Ia juga sempat berpartisipasi dalam Perang Dunia pertama sebagai pengemudi ambulans Palang Merah. Batas minimal umur sukarelawan membuatnya berbohong tentang usia aslinya, yaitu 15 tahun. Di sinilah ia mulai bertemu dengan orang-orang yang nantinya akan dikenal di seluruh dunia seperti Walt Disney, yang mempertahankan hubungan profesional dengan Kroc semasa hidupnya. Ia juga bertemu dengan Ernest Hemingway yang juga berasal Oak Park, dan juga menghabiskan waktu mengabdi sebagai pengemudi ambulans selama Perang Dunia pertama. Setelah perang berakhir, ia mencoba sejumlah pilihan karier. Di antaranya pianis, sutradara musikal, dan agen perumahan. Setelah menjelajah, ia menetapkan kariernya dengan stabil sebagai seorang salesman di Perusahan Lily-Tulip Cup, sampai akhirnya ia naik pangkat menjadi seorang manajer penjualan di Midwestern. Bisnis Kroc mengantarkannya pada koneksi dengan pemilik toko es krim Earl Prince, yang pada saat itu menemukan mesin yang mampu menghasilkan lima gelas milkshake secara bersamaan.



MGMT6255- Global Human Resource Management-R2



Pada awal 1940-an, Kroc meninggalkan perusahaan Lily-Tulip Cup dan berfokus pada penjualan “multi-mixer” ini ke seluruh Amerika. Keberhasilan McDonald Kisah sukses pendiri McDonald dimulai pada tahun 1954, saat Kroc pergi ke San Bernardino, Californa, untuk menjual beberapa unit multi-mixer pada Dick dan Mac McDonald bersaudara. Ia terkesan dengan efisiensi restoran yang beroperasi dengan sederhana. Pelanggan dilayani dengan cepat dengan menu-menu sederhana seperti hamburger, kentang goreng, dan milkshake. Kroc lalu menyadari potensi besar restoran cepat saji tersebut. Ia menawarkan untuk bekerja sebagai seorang agen. Kroc mendirikan McDonald’s System, Inc. (kemudian dikenal sebagai McDonald’s Corporation), dan membuka cabang restoran pertamanya di Des Plaines, Illinois pada tahun 1955. Tepat empat tahun berikutnya, pada tahun 1959, jumlah cabang restoran McDonald telah mencapai 100 buah. Namun, Kroc masih belum dapat menuai untung besar dari usaha ini. Harry J. Sonneborn, yang pada saat itu merupakan Presiden pertama McDonald’s Corporation, menyarankan untuk membuat sistem di mana perusahaan dapat membeli atau menyewa lahan untuk membuka cabang baru. Kroc kemudian mengikuti saran tersebut. Dengan pinjaman US $27 juta yang didapatkan Sonneborn, Kroc membeli perusahaan McDonald dari dua bersaudara secara langsung pada tahun 1961. Di bawah kepemilikan Kroc, McDonald dijalankan dengan beberapa elemen-elemen kreatif baru sambil tetap mempertahankan karakter aslinya. Sistem ‘streamline’ yang diciptakan dan digunakan oleh Mc-Donald bersaudara sejak tahun 1940-an untuk menyiapkan hamburger bagi pelanggan masih tetap digunakan. Ia berusaha untuk menghemat biaya operasi di setiap cabang restoran. Pemilik tiap waralaba yang dipilih berdasarkan track karier dan ambisi mereka, menjalani kursus dan pelatihan khusus di “Hamburger University” di Elk Grove, Illinois. Para pemilik tersebut kemudian akan mendapatkan sertifikat bertuliskan “hamburgerology with a minor in french fries“. Kroc memutuskan untuk berfokus pada pertumbuhan restoran di daerah pinggir kota, untuk menargetkan pangsa pasar baru dengan makanan yang familiar dan harga yang murah.



MGMT6255- Global Human Resource Management-R2



Sumber: https://www.koalahero.com/biografi/pendiri-mcdonald/



Beberapa orang mengkritisi kandungan gizi dalam menu McDonald, perlakuan terhadap pekerja di bawah umur, dan reputasi Kroc atas sistem transaksi bisnis yang tidak bisa dibilang baik. Namun, tidak bisa dibantah bahwa strategi yang ia ciptakan sangat menguntungkan secara keuangan. Ia memiliki pedoman yang ketat tentang persiapan penjualan, ukuran porsi makanan, metode memasak dan mengemas, untuk memastikan standar menu McDonald terlihat dan terasa seragam di seluruh cabang waralaba. Inovasi-inovasi seperti ini juga berkontribusi pada kesuksesan McDonald di seluruh dunia. Kroc menurunkan posisinya sendiri menjadi jajaran ketua senior pada tahun 1977, yang bertahan hingga sisa hidupnya. Ia wafat pada tanggal 14 Januari 1984, karena penyakit gagal jantung di di Scripps Memorial Hospital di San Diego, California. Kisah sukses pendiri McDonald ini ditutup saat McDonald telah menjadi restoran dengan 7.500 cabang di lebih dari tiga puluh negara dengan nilai ekonomi sebesar US $8 milyar. Kekayaan pribadi Kroc saat meninggal diperkirakan mencapai US $500 juta. Pertanyaan:



1. Langkah-langkah apa yang dilakukan oleh Albert Kroc sebagai pemimpin prototype di McDonald? 2. Bagaimanakah karakteristik Robert Kroc ditinjau dari dimensi-dimensi kepemimpinan global? 3. Apakah yang Anda ketahui tentang ‘culture shock triangle’. Berikan penjelasan beserta contoh yang relevan. MGMT6255- Global Human Resource Management-R2



Jawaban



1. Langkah-langkah yang dilakukan Albert Kroc sebagai pemimpin protoptype adalah: -



Memiliki Visi yang besar Albert Kroc memiliki rencana yang besar yang bahkan lebih besar dari yang ada dalam pikirannya, bahkan sejak sebelum kroc memutuskan membeli perusahaan tersebut, Kroc sudah membayangkan restoran burger lokal tersebut dapat berkembang pesat dan menghasilkan keuntungan yang besar.



-



Aktif terlibat langsung dalam bisnis Setelah Kroc menmperoleh hak waralaba, Ia tidak lantas menyerahkan pengelolaan restoran kepada karyawan, Kroc menilih terlibat langsung dalam melakukan analisis setiap fungsi operasional di Mc Donald, dari mulai pembelian, persiapan, memasak sampai dengan pembersihan tanpa mengubah esensi konsep yang sudah ada, melalui analisis yang sudah dilakukan Kroc banyak melakukan penyempurnaan sebagai bagian dari standart operational procedure yang komprehensif dan pada akhirnya menjadi sebuah system operational untuk menjalankan Mc Donald.



-



Menciptakan Peluang Kroc tahu bagaiman ia menciptakan peluang untuk dirinya sendiri, sejak saat Kroc terkesan dengan efisiensi restoran cepat saji dengan menu2 sederhana, Ia tahu restoran tersebut punya potensi sangat besar untuk berkembang dan segera menawarkan bekerja sebagai agen dan mendirikan Mc. Donald’s System, Inc.



-



Mencintai apa yang dilakukan Menurut kroc, “Jika anda bekerja hanya karena uang, anda tidak akan pernah berhasil, tetapi jika anda menyukai apa yang anda lakukan dan anda selalu mengutamakan pelanggan maka kesuksesan akan segera menjadi milik anda”.



-



Mengambil resiko / Take risk Masih menurut Kroc, “Jika anda bukan pengambil resiko, anda harus keluar dari bisnis”. Kroc tahu potensi dari bisnis kecil Mc Donald dan merencanakan suatu ekspansi yang panjang walaupun belum tahu betul apa hasilnya, bahkan di tahun 1959 atau setelah 4 tahun berjalan dengan 100 Cabang Kroc masih belum memperoleh keuntungan yang besar dari bisnis ini tetapi ditahun 1961 kroc dengan berani melakukan pinjaman sebesar U $27 juta untuk membeli perusahaan ini.



2. Karakteristi Robert Kroc ditinjau dari dimensi-dimesin kepemimpinan Global: Berdaraskan buku “Understanding Cross Cultural Management”, karya Marie & Roger Price, seperti terlihat pada tabel Global Leadership Dimensi, ada 6 tipe kepemimpinan. MGMT6255- Global Human Resource Management-R2



1. Karimastik/ Kepemimpinan berbasis-Nilai: Jelas Robert Kroc memberikan inspirasi



kepada kita semua dalam hal tidak pernah menyerah, berintegrasi tinggi dan mempunyai inovasi tinggi 2. Kepemimpinan berorientasi Tim: Jelas terlihat di awal kari dimana Rober Kroc bisa bekerja sama dengan Mc Donald bersaudara dan juga saat dia mengambil alih bisnis dari mereka, maka Robert menerima saran dari Harry J Sonneborn, Presiden Direktur pertama, yang terbukti berhasil. Membuktikan kolaborasi menjadi hal penting bagi beliau ketimbang ide dan keputusan pribadi 3. Kepemimpinan Parisipasif: Robert di awal pendirian perusahaan banyak sekali mengambil keputusan penting dan mendasar, dan menjadi dasar dari keunggulan kompetitif dari Mc Donald, yaitu: metoda Streamline dan juga standarisasi menu makanan dan pengolahan makan sehingga rasa sama di semua restoran Mc Donald di dunia. 4. Kepemimpinan berorientasi-orang: mendapat catatan yang tidak baik, terkait pekerja di bawah umur dan



MGMT6255- Global Human Resource Management-R2



5. Kepemimpinan Otonomi: terlihat dari banyak nya keputusan yang diambil sendiri



walau penuh resiko atau pun inovasi-inovasi baru, seperti dijelaskan di atas. Yang dengn itu membantu bisnis Mc Donald menjadi berkembang dan berbeda dengan pesaingnya. 6. Kepemimpinan Perlindungan-diri: dengan contoh kepeimpinannya yang penuh dengan motivasi untuk mencari inovasi baru dan mengambil resiko tadi, maka jelas Robert memiliki kemampuan gaya kempemimpinan Perlindungan Diri, karena beliau pasti melakukan itu utk keberlangsungan perusahaan.



3. Culture Shock Triangle



Istilah culture shock umumnya dikaitkan dengan Kalervo Oberg, seorang antropolog yang menulis secara ekstensif tentang masalah ini pada pertengahan abad ke-20. Oberg (1960) menciptakan istilah dan membandingkannya dengan penyakit dengan gejalanya sendiri, yang berkembang dalam berbagai tahap yang dapat diprediksi, dan diharapkan berakhir pada pemulihan dan penyesuaian dengan lingkungan baru. Callahan (2010) memperingatkan kami bahwa "metafora ini, bagaimanapun, tidak diterima secara universal" dan telah dicatat bahwa penulis lain memiliki “terutama mendefinisikan [kejutan budaya] sebagai perasaan disorientasi atau ketidaknyamanan karena ketidaktahuan tentang lingkungan”. Apapun definisinya, sudah diakui sebagai kondisi sah yang perlu mendapat perhatian. Gejala yang dirasakan oleh mereka yang mengalami culture shock dapat berupa perasaan terisolasi dan/atau tidak berdaya; mengalami kecemasan dan kekhawatiran; penurunan prestasi kerja; dan bahkan demonstrasi energi tinggi atau energi kegugupan (Marx, 2001, Ch. 1). Dalam bukunya, Breaking Through Culture Shock: What You Need to Succeed in International Business, Marx (2001) juga merangkum apa yang diungkapkan Oberg sebagai enam aspek utama kejutan budaya dalam artikel 1960-nya: •



Ketegangan yang disebabkan oleh usaha untuk beradaptasi MGMT6255- Global Human Resource Management-R2



•



Rasa kehilangan dan perasaan kekurangan dalam hubungannya dengan teman, status, profesi dan harta benda.



•



Merasa ditolak oleh atau menolak anggota budaya baru



•



Kebingungan dalam peran, nilai dan identitas diri



•



Kecemasan dan bahkan rasa jijik / marah tentang praktik 'asing'



•



Perasaan tidak berdaya, tidak mampu mengatasi lingkungan baru.



Culture Shock Triangle memberikan kerangka psikologis dan pragmatis untuk pengembangan kepemimpinan. Pekerjaan internasional menimbulkan berbagai macam emosi, termasuk kegembiraan, frustrasi, kemarahan, dan depresi. Eksekutif budaya yang efektif belajar untuk mengelola stres yang terlibat, menghindari masalah stereotip dan memperbaiki pemikiran mereka. Banyak kesulitan dalam proyek internasional disebabkan oleh ketidakmampuan individu dan tim untuk menghadapi 'kejutan budaya' atau pengalaman asing. Eksekutif dan tim internasional harus berurusan dengan tiga bidang utama dalam culture shock: •



Emosi - Mengatasi perubahan suasana hati. Perubahan pada emosi dan perilaku seseorang merupakan hal yang pertama kali akan dirasakan. Seperti kesenangan, kekagetan seseorang melihat hal-hal baru dan unik. Namun terkadang ada juga yang menjadi jengkel, cemas, dan frustasi ketika menghadapi perbedaan budaya



•



Berpikir - Memahami rekan asing. Pada level ini pemahaman pribadi dan kemampuan menyesuaikan diri terhadap budaya baru akan meningkat. Sehingga bisa beradaptasi dalam hal memahami karakter dan kebiasaan rekan kerja



•



Keterampilan dan Identitas Sosial - Mengembangkan jaringan sosial dan profesional, dan efektif keterampilan sosial.



Contoh culture shock: Culture shock yang dialami oleh pekerja dari Indonesia yang berada di korea. Berbeda dengan budaya kerja di Indonesia, sistem kerja di perusahaan Korea sangat disiplin dan menuntut kesempurnaan dalam semua pekerjaan. Para pekerja dituntut untuk menghasilkan pekerjaan yang sempurna (zero mistake). Apabila terjadi kesalahan, maka akan susah memperoleh kepercayaan kembali. Sistem kerja tersebut merupakan karakter yang tertanam dalam pola pikir mereka. Oleh karena itu, setiap pekerja asing (non-Korea) mau tidak mau akan dituntut untuk mengikuti karakter kerja tersebut. Perbedaan budaya lain dengan Indonesia adalah pekerjaan yang diberikan saat baru awal-awal kerja masih belum sesuai atau seenaknya atasan, tidak sesuai dengan job description. Hal ini mengesankan bahwa mereka tidak menghargai pekerja. Selain itu, saat orang Korea MGMT6255- Global Human Resource Management-R2



marah seringkali mengumpat, membentak lawan bicara, dan menjelek-jelekkan hasil kerja seorang pekerja. Emotions: Perbedaan budaya ini menyebabkan pekerja di Indonesia mengalami perubahan suasana hati yang awalnya merasa sangat senang dengan kebudayaan dan lingkungan baru kemudian berubah menjadi jengkel, cemas, dan frustasi ketika menghadapi perbedaan budaya. Mereka merasa sedih, cemas, disorientasi dan merasa sendiri sehingga menimbulkan perasaan rindu rumah/keluarga (homesick). Selain itu tempramen cepat berubah. Kadang marah tanpa sebab dan cenderung menyalahkan diri sendiri. Mereka juga merasa kurang percaya diri. Pengalaman dan pengetahuan yang sudah dimiliki seolah tidak berguna saat menghadapi beban kerja yang ada serta merasa curiga dengan teman, atasan dan bahkan budaya setempat sehingga mereka mulai kehilangan identitas diri dengan membanding-bandingkan antara kebudayaannya di tanah air dan kondisinya sekarang. Thinking: Berikutnya para pekerja Indonesia di Korea akan mulai berpikir profesional, tidak mau mengecewakan atasan. Mempercayai bahwa penilaian buruk terhadap dirinya adalah sebuah kritik membangun agar dirinya semakin menjadi profesional. Mereka juga berpikir tentang masa depan untuk mencapai kesuksesan dan kesejahteraan di samping merepresentasikan diri sebagai duta budaya Indonesia dan terlibat dalam kegiatan positif yang ada di lingkungan kerja atau lingkungan masyarakat setempat. Social skills and identity: Selanjutnya, mereka mulai memberanikan diri untuk berbicara atau mengutarakan pendapat dan memiliki komitmen kuat untuk melaksanakannya. Untuk mengoptimalkan keterampilan, mereka secara terus-menerus belajar pada yang lebih senior dan secara mandiri, tanpa harus disuruh. Ditambah intensitas komunikasi dengan orang Korea atau mencari teman baru untuk mempelajari atau menambah pengetahuan tentang budaya setempat. Selain itu, mereka berupaya membangun suasana kebersamaan dan saling membantu agar ketika suatu saat mengalami kesulitan juga bisa dibantu. Sumber: - Lecture Notes Week-4: Leadership and Corporate Strategy - Gegar Budaya Pekerja di Perusahaan Korea: Studi Kasus Pada Alumni oleh Supriadianto - Managing Culture Shock for Employees in International Business Settings oleh Alison D. Kovaleski - https://www.alliancemagazine.org/feature/dealing-with-culture-shock/



MGMT6255- Global Human Resource Management-R2