PT Ciputra Development [PDF]

Citation preview

Analisa Strategi PT Ciputra Development



BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Sejarah Singkat Perusahaan Dimulai pada tanggal 22 Oktober 1981, Dr. (HC) Ir. Ciputra mendirikan perusahaan dengan nama PT Citra Habitat Indonesia dan pada tahun 1990 mengubah nama perusahaan menjadi PT Ciputra Development, yang kemudian dikenal sebagai salah satu perusahaan properti terdepan dan paling terdiversifikasi di Indonesia. Seiring dengan perkembangan usaha, pada tahun 1994 Perseroan melakukan Penawaran Umum Perdana pada Bursa Efek Indonesia (pada saat itu masih bernama Bursa Efek Jakarta). Pada tahun 1999, anak perusahaan, PT Ciputra Surya melakukan melakukan Penawaran Umum Perdana pada Bursa Efek Indonesia dan selanjutnya PT Ciputra Property pada tahun 2007. Namun pada tahun 2016, PT Ciputra Surya Tbk kembali bergabung dengan Induk, PT Ciputra Development Tbk.



Gambar 1.1. Logo Ciputra Development Secara konsisten, Perseroan terus menawarkan konsep unik dan modern dalam seluruh arsitektur bangunan yang dikembangkannya dimana hal tersebut merupakan sebuah keunggulan tersendiri dalam proyek pengembangan perumahan dan property komersial. Sampai saat ini, Perseroan telah mengembangkan sekitar 76 proyek yang meliputi perumahan, apartemen, pusat perbelanjaan, hotel, lapangan golf, rumah sakit dan perkantoran yang tersebar di lebih dari 33 kota besar di seluruh Indonesia. Dengan sejumlah portofolio dan lahan besar yang dimilikinya, Perseroan telah memperoleh kepercayaan dari masyarakat luas



1



Analisa Strategi PT Ciputra Development



selama lebih dari tiga dekade dan menjadi perusahaan properti terkemuka di Indonesia.



1.2. Bidang Kerja Perusahaan



1.3. Visi Perusahaan Mengembangkan sebuah grup bisnis properti dengan semangat yang unggul dan penuh inovasi, sehingga menciptakan nilai tambah dalam menyediakan kehidupan yang lebih baik bagi masyarakat dan memberikan kemakmuran dan kesejahteraan bagi para pemangku kepentingan.



1.4. Misi Perusahaan Menjadi yang terdepan dalam bisnis properti dengan menjadi yang paling unggul, profesional dan menguntungkan, sehingga menjadi pilihan pertama bagi para konsumen, menjadi tempat kerja yang paling menarik dan menantang



bagi



para



karyawan,



menjadi



investasi



yang



paling



menguntungkan bagi para pemegang saham dan menjadi berkat yang nyata bagi masyarakat dan tanah air.



1.5 Filosofi dan Budaya I.P.E seakan sebuah kombinasi yang sinergis dari “Ruh”, Tubuh dan Jiwa. Integritas adalah “Ruh” atau sesuatu yang kekal yang ada dalam diri kami, sesuatu yang berkaitan dengan relasi kita kepada TUHAN YME. Oleh karena itu pengertian Integritas dengan SQ (Spiritual Quotient) atau “the adaptive use of spiritual foundation to facilitate everyday problem solving and goal attainment” yaitu bagaimana nilai-nilai spiritual bersinar di dalam hidup kerja sehari-hari. Sedangkan untuk “Tubuh” adalah Profesionalisme. Tubuh kita dimana di dalamnya terdapat otak, sangat penting untuk mewadahi segala upaya meraih keunggulan. Profesionalisme seakan IQ (Intelligent Quotient) manusia



2



Analisa Strategi PT Ciputra Development



atau kemampuan memecahkan masalah. Sebuah perusahaan hanya dapat memiliki operasi yang sehat bila para pengelolanya memiliki kecakapan memecahkan masalah yang terjadi setiap hari. Jadi Profesionalisme adalah hal yang harus dimiliki untuk bisa meraih keberhasilan dari hari ke hari. Entrepreneurship adalah “jiwa”. Sesuatu yang ada dalam diri yang memberikan dorongan semangat dan membuat selalu bergerak ke depan ingin memiliki masa depan yang lebih baik. Inilah inti sari Entrepreneurship yaitu melakukan inovasi terus menerus. Entrepreneurship seperti EQ (Emotional Quotient).



EQ



adalah



Competence. Personal



gabungan



dari Personal



Competenceadalah



Competence dan Social



kemampuan



manusia



untuk



mengelola diri dan menginovasi diri sehingga selalu mampu menciptakan peluang baru. Sedangkan Social Competence adalah kemampuan manusia untuk mengelola relasi secara unggul sehingga terjadi hubungan yang harmonis baik dengan atasan, sesama rekan kerja, bawahan, mitra, pelanggan, pemasok, lingkungan dan juga pemerintah.



3



Analisa Strategi PT Ciputra Development



BAB 2 KONDISI PERUSAHAAN 2.1. Kondisi Perusahaan 5 Tahun Terakhir Berdasarkan artikel yang ditulis marketbisnis.com,Volume penjualan semen PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. pada April 2015 yang melorot 4,7% year-onyear menjadi capaian terburuk dalam 5 tahun terakhir.Berdasarkan data Semen Indonesia, Selasa (12/5/2015), volume penjualan pada April 2015 mencapai 1,91 juta ton lebih rendah 4,7% dari bulan yang sama pada tahun sebelumnya 2 juta ton. Emiten berkode saham SMGR tersebut membukukan volume penjualan semen pada periode Januari-April sebanyak 8,06 juta ton. Penjualan tersebut terkoreksi 1,4% dari periode yang sama tahun sebelumnya sebanyak 8,18 juta ton.Penjualan semen domestik tercatat melorot paling besar mencapai 6% menjadi 1,88 juta ton pada April 2015. Padahal, Semen Indonesia berhasil menjual 2 juta ton pada periode April 2015. Sejak awal tahun hingga April 2015, volume penjualan semen domestik merosot 2,9% menjadi 7,93 juta ton dari 8,16 juta ton pada periode Januari-April 2014.Sebaliknya, terjadi lonjakan volume ekspor semen hingga 100% menjadi 27.006 ton akibat pada bulan yang sama tahun lalu Semen Indonesia tidak memiliki aktivitas ekspor.Volume ekspor SMGR juga meroket 812,3% pada periode Januari-April 2015 menjadi 136.430 ton dari 14.955 ton. 2.2. Tujuan Perusahaan 5 Tahun Kedepan PT Semen Indonesia,Tbk. menargetkan untuk tujuan perusahaan 5 tahun kedepan yaitu adanya pencapaian kenaikan pendapatan 10%. Target tersebut tentunya bukan target yang mudah untuk dicapai. Rencana dan strategi perusahaan yang matang dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut.



4



Analisa Strategi PT Ciputra Development



BAB 3 PROSES PEMBENTUKAN DAN PENERAPAN STRATEGI Analisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusansubjektif berdasarkan informasi objektif. Strategi, tujuan dan misi perusahaanditambah dengan informasi audit eksternal dan internal, memberikan landasan untukmenciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal. Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan takterbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Oleh karena itu,serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan.Keuntungan, kerugian,trade-off, biaya, dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Teknik-teknik



perumusan



strategi



yang



penting



dapat



diintegrasikan



dalam



kerangkapengambilan keputusan tiga tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahapkeputusan sebagaimana gambar berikut:



5



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Gambar 3.1. Kerangka analitis formulasi strategi Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atasExternal Factor Evaluation (EFE) Matrix,Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix,danCompetive Profile Matrix (CPM). Tahap 2berfokus pada penciptaan strategi yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktoreksternal dan internal utama. Teknik pada tahap 2 meliputiStrengths-Weaknesses-Opportunities-Threats



(SWOT)



Matrix,



Strategic



Position and ActionEvaluation (SPACE)Matrix, Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Internal-External (IE) Matrix, dan GrandStrategy Matrix. Sedangkan pada tahap 3, hanya melibatkan satu teknik saja, yaituQuantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).QSPM menggunakan informasi input daritahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasidalam tahap 2. Semua tahapan dari pembentukan dan penerapan strategi diatas akan dijelaskan satu persatu secara mendalam di bab-bab selanjutnya.



6



Analisa Strategi PT Ciputra Development



BAB 4 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix Pengukuran Faktor Internal Perusahaan bertujuan untuk mengindentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam fungsi-fungsi perusahaan, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Dua hal utama dalam perhitungan matriks IFE adalah bobot (weight) dan peringkat (rating). Bobot berkisar dari 0.00 (tidak penting) hingga 1.00 (sangat penting). Sedangkan untuk peringkat digambarkan sebagai 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil dan 4 = kekuatan utama. Kekuatan (Strengths) harus menerima peringka 3 atau 4 dan kelemahan (weakness) harus menerima peringkat 1 dan 2. Peringkat(rating) tersebut berbasis perusahaan sedangkan untuk bobot(weight) berbasis industri.



7



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Tabel 4.1. IFE PT Ciputra Development,Tbk.



Key Internal Factors



Weight Rating



Weighted Score



Strengths 1



Kepercayaan Customer



2



Kepercayaan Stakeholder



3



Pengalaman sebagai Developer



4



Memiliki Brand Equity atau reputasi yang baik



5



Lokasi yang strategis



6



Harga



7



SDM yang capable



8



Pengembangan kawasan di sekitar lokasi



9



Cara Pembayaran



10



Key Internal Factors Weaknesses 1



Persaingan yang ketat antar developer



Weight Rating



Weighted Score



8



Analisa Strategi PT Ciputra Development



2



Pangsa pasar berebut antar internal perusahaan



3



Harga jual terus meningkat, tidak pernah turun



4



Kebijakan penetapan harga tidak sama di tiap wilayah



5 Total



Dari perhitungan matriks Internal Factor Evaluation – IFE diatas, didapatkan hasil skor tertimbang untuk PT Ciputra Development adalah ……... Dengan skor IFE rata-rata adalah ………., maka hasil tersebut mengindikasikan bahwa posisi internal Ciputra Development kuat. Perusahaan merespon dengan baik kekuatan dan kelemahan internal dengan menjalankan strategi perusahaan dengan baik. Berikut merupakan rekap dari IFE pada bidang bisnis PT Ciputra Development yang lainnya.



Tabel 4.2. Rekap IFE pada Semua Bidang Bisnis PT Ciputra Development,Tbk. BIDANG BISNIS



SKOR IFE



Commercial Residential



Bidang usaha residential mendapatkan skor IFE terbesar di antara bidang usaha lainnya.



9



Analisa Strategi PT Ciputra Development



BAB 5 External Factor Evaluation (EFE) Matrix



10



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Tujuan



dari



menganalisa



faktor



eksternal



perusahaan



adalah



untuk



mengembangkan sejumlah kesempatan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan ancaman yang sebaiknya dihindari. Perusahaan sebaknya merespons secara ofensif atau defensif terhadap faktor-faktor ini dengan memformulasikan strategi yang dapat memanfaatkan kesempatan atau meminimalisasi dampak ancaman potensial. Dengan mengidentifikasi kejadian di masa yang akan datang yang dapat berdampak besar di perusahaan maka hal ini dijadikan landasan untuk membuat asumsi yang beralasan mengenai faktor-faktor eksternal perusahaan. Tanpa asumsi yang beralasan, proses formulasi strategi tidak dapat diproses secara efektif. Semakn akurat asumsi yang dibuat, semakin tinggi keunggulan bersaing suatu perusahaan. Dalam mengidentifikasi faktor eksternal perusahaan, dua hal utama adalah bobot (weight) dan peringkat (rating). Bobot setiap faktor digambarkan 0.00 (tidak penting) hingga 1.00 (sangat penting). Sedangkan untuk rating, digambarkan sebagai angka 1-4 dimana 4 = respon superior, 3 = respon diatas rata-rata, 2 = respon ratarata dan 1 = respon buruk.



Tabel 5.1. EFE PT Ciputra Development,Tbk. Key External Factors



Weight Rating Weighted



11



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Score Opportunities 1



Tingkat suku bunga BI



2



Peraturan Bank Indonesia



3



Kebutuhan akan hunian semakin meningkat



4



Perubahan gaya hidup generasi milenial



5



Ekspektasi/harapan atas kenaikan nilai investasi



6



Market Gain



7 Threats 1



Kompetitor semakin banyak



2



Regulasi dari pemerintah berubah-ubah



3



Inflasi



4



Kenaikan kurs USD



5



Daya beli masyarakat menurun



6



Pesaing memiliki strategi yang unggul dalam berkompetisi



12



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Total



Dari perhitungan matriks External Factor Evaluation - EFE diatas, didapatkan skor tertimbang yaitu sebesar ………..dengan nilai skor rata-rata EFE adalah ……... Hal ini mengindikasikan bahwa Perusahaan Ciputra Development merespon dengan baik terhadap kesempatan dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan kesempatan yang ada dan meminimalisasi potensi dampak yang merusak dari ancaman eksternal. Berikut merupakan rekap dari EFE pada bidang bisnis PT Ciputra Development yang lainnya.



Tabel 5.2. Rekap EFE pada Semua Bidang Bisnis PT Ciputra Development,Tbk. BIDANG BISNIS



SKOR IFE



Residential Commercial



Bidang usaha residential mendapatkan skor EFE terbesar di antara bidang usaha lainnya.



BAB 6 Competitive Profile Matrix (CPM) Matriks Profil Persaingan (Competitive Profile Matrix / CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan pesaing tertentu terkait posisi strategis perusahaan. Bobot dan total skor rata-rata tertimbang pada CPM dan



13



Analisa Strategi PT Ciputra Development



14



EFE memiliki makna yang sama. Namun, critical success factors dalam CPM mencakup isu internal dan eksternal. Oleh karena itu, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, 1 = kelemahan utama.



PT Ciputra Development, Tbk Critical Success



Weight Rating



Factors



Weighted Score



PT Alam Sutera Realty



PT Pakuwon PT Bumi



Jati



Serpong Damai



Rating



Weighted Score



Rating Weighted Rating



Weighted Score



Score



Kapasitas produksi Pangsa pasar Saluran distribusi Variasi produk Reputasi Manajemen Range harga Promosi Finansial 100%



3,39



2,58



3,29



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Dalam CPM, peringkat dan total rata-rata tertimbang untuk perusahaan rival dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategi internal yang penting. Dalam membuat CPM, kami membandingkan PT Ciputra Development, Tbk. Dengan tiga developer sejenis yaitu Alam Sutera Realty, Bumi Serpong Damai dan Pakuwon Jati. CPM dari PT Ciputra Development,Tbk. Terhadap ketiga pesaing tersebut adalah sebagai berikut:



Tabel 6.1. CPMPT Ciputra Development,Tbk. dibandingkan dengan PT Alam Sutera Realty, PT Bumi Serpong Damai, PT Pakuwon Jati



Skor yang didapatkan oleh PT Ciputra Development mengungguli skor 3 perusahaan



lainnya.



Untuk



dalam



negeri,



PT



.............



jauh



mengungguli



PT................... dengan selisih 0,81 poin. Hal ini mengindikasikan bahwa PT ..................... merupakan market leader dalam penjualan semen.



15



Analisa Strategi PT Ciputra Development



BAB 7 Strength Weakness Opportunities Threats(SWOT) Matrix Matriks



Kekuatan-Kelemahan-Kesempatan-Ancaman



(Strengths-Weakness-



Opportunities-Threats-SWOT) adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu: a. Strategi Kekuatan-Kesempatan (Strengths-Opportunities-SO) Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal. Ketika sebuah perusahaan memiliki kelemahan utama, perusahaan akan berusaha menanggulanginya dan menjadikan kelemahan itu menjadi kekuatan. b. Strategi Kelemahan-Kesempatan (Weakness-Opportunities-WO) Strategi WO bertujuan untuk meningkatkan kelemahan internal dengan mengambil keuntungan pada kesempatan eksternal. c. Strategi Kekuatan-Ancaman (Strength-Threats-ST) Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari ata mengurangi dampak ancaman eksternal. d. Strategi Kelemahan-Ancaman (Weakness-Threats-WT)



16



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Strategi WT adalah teknik defensif yang dilakukan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel dengan empat faktor kunci sel, empat strategi sel dan satu sel selalu kosong. Empat sel strategi, yang dilabeli SO, WO, ST dan WT dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel kunci utama, yang dilabeli S, W, O dan T. Ada delapan langkah yang terlibat dalam mengkonstruksi matriks SWOT, yaitu: a. Membuat daftar kesempatan eksternal kunci b. Membuat daftar ancaman eksternal kunci c. Membuat daftar kekuatan internal kunci d. Membuat daftar kelemahan internal kunci e. Mencocokan kekuatan internal dengan kesempatan internal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang sesuai f. Mencocokan kelemahan internal dengan kesempatan eksternal dan mencatat strategi resultan WO g. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat strategi resultan ST h. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT Walaupun matriks SWOT secara luas digunakan dalam perencanaan strategis, analisis memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukan cara untuk meraih keunggulan bersaing. Kedua, SWOT adalah pengukuran statistik dalam satu waktu. Saat kondisi, kapabilitas, ancaman dan strategi bertambah, dinamika lingkungan kompetitif mungkin tidak terungkap dalam matriks tunggal. Ketiga, analisis SWOT dapat membuat perusahaan terlalu menekankan pada faktor internal dan eksternal dalam memformulasikan strategi.



17



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Tabel 7.1. Matriks SWOT PT Semen Indonesia,Tbk. Strengths (S)



Weaknesses (W)



Proses packaging dapat Mempunyai kapasitas pinjaman meningkatkan biaya dan revenue perusahaan yang produksi karena dilakukan memadai (1) di tiap packing plant (1) Pemasaran dilakukan Sistem pembagian kerja serta lewat media dan program aktivitas bisnis dilakukan secara pemasaran hanya formal (2) dilakukan beberapa kali dalam setahun (2) Layanan kepada pembeli Mempunyai mesin yang canggih kurang sehingga pembeli dengan kapasitas produksi yang terkadang masih bingun besar (3) dalam memilih produk (3) Mempunyai merek dagang, hak Kebijakan penetapan paten, hak cipta, serta rahasia harga tidak sama di tiap dagang yang baik (4) wilayah (4) SDM memadai dan mempunyai Produk dikenal terutama kemampuan bekerja yang baik oleh pembeli di wilayah (5) setempat (5) Perusahaan sering melakukan inovasi (6) Perusahaan memiliki area tambang sebagi cadangan



18



Analisa Strategi PT Ciputra Development



bahan baku terbaik (7)



dengan kualitas



Reputasi perusahaan di mata pembeli dan pemasok baik (8) Hubungan dengan pihak luar terjalin secara efektif dan efisien (9) Memiliki jangkauan distribusi perusahaan yang luas (10) Opportunities (O)



SO Strategies



WO Strategies



Ketidakmudahan untuk masuk Memaksimalkan distribusi Memperbesar wilayah ke saluran distribusi (1) produk hinggake pelosok pemasaran dengan Indonesia agar masyarak tidak pembukaan kantor baru Diferensiasi produk semen yang beralih ke produk produsen lain dan mengadakan event di beragam (2) (S10, O6, O7) wilayah baru (W2, O4) Dominasi pemasok bahan baku industri semen rendah (3) Pemasok bahan baku sulit menjual langsung ke pembeli (4) Pembeli sulit untuk memproduksi semen sendiri (5) Biaya peralihan besar bagi pembeli untuk beralih ke produk pengganti (6) Kecondongan pembeli terhadap produk pengganti rendah (7) Threats (T)



ST Strategies



WT Strategies



Tidak ada penghalang masuk Meningkatkan inovasi dalam Mengurangi biaya dan ada penghalang keluar dari bahan baku dan menjaga packaging produk dengan industri (1) kapasitas produksi perusahaan memaksimalkan proses agar sesuai dengan kebutuhan produksi di pabrik utama Pembeli dapat memilih produk pembeli (S3, S6, T5) (W1, T4) semen yang sesuai dengan kebutuhannya (2) Persaingan di industri semen ketat (3) Biaya tetap tinggi (4) Pesaing



memiliki



karakteristik



19



Analisa Strategi PT Ciputra Development



produk yang unggul (5) Pesaing memiliki strategi yang unggul dalam berkompetisi (6)



BAB 8 Boston Constulting Group(BCG) Matrix Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan organisasi multidimensi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan menguji posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri relatif untuk semua divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position)didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar divisi dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar yanf dipegang oleh perusahaan rival terbesar dalam industri tersebut. Matriks BCG terbagi menjadi empat bagian atau kuadran tertentu dengan nama yang berbeda-beda. Bagian-bagian dari kuadran tersebut yaitu: a. Kuadran I – Tanda Tanya (Question Marks) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah namun mereka pesaing pada industri yang tumbuh tinggi. b. Kuadran II – Bintang (Stars)



20



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Divisi dalam kuadran II mencerminkan kesempatan jangka panjang perusahaan terhadap pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi-divisi dengan pangsa pasar yang relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan divisi yang tinggi sebaiknya menerima investgasi substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka c. Kuadran III – Sapi Perah (Cash Cows) Divisi yang berposisi pada kuadran III memiliki posisi pangsa pasar yang relatif tinggi, namun pesaing pada industri dengan pertumbuhan yang rendah. Divisi sapi perah sebaiknya dikelola untuk mempertahankan posisi kuat mereka selama mungkin.



d. Kuadran IV – Anjing (Dogs) Divisi kuadran IV atau anjing memiliki posisi pembagian pasar yang relatif rendah dan pesaing dalam industri dengan pasar pertumbuhan yang lamban atau tidak tumbuh. Keuntungan terbesar dari matriks BCG adalah ia menarik perhatian dari aliran kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi perusahaan. Tetapi, matriks BCG juga memiliki beberapa keterbatasan seperti banyak memandang bisnis sebagai anjing, bintang, sapi perah atau tanda tanya. Padahal, banyak bisnis yang jatuhnya ditengah-tengah mereka sehingga tidak mudah diklasifikasikan. Rekap mengenai relative market share dan industry growth medium rate PT Semen Indonesia ditunjukkan pada tabel berikut. Tabel 8.1. Relative Market Share dan Industry Growth Medium rate PT Semen Indonesia. Bidang Bisnis



% Profit



Relative



Industry Growth



21



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Market Share



Rate %



1. Pendukung industri



20



0,60



-10



2. Semen



55



0,80



+15



Total



100



Gambar 8.1. Matriks BCG PT Semen Indonesia,Tbk. PT Semen Indonesia Tbk. berada dalam kuadran IIyang menunjukkan posis Stars.Kuadran ini menunjukkan bahwa PT Semen Indonesia merupakan perusahaan yang menjadi market leader di bidangnya. Divisi



dalam



kuadran



II



mencerminkan



kesempatan



jangka



panjang



perusahaan terhadap pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi-divisi dengan pangsa pasar yang relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan divisi yang tinggi sebaiknya



22



Analisa Strategi PT Ciputra Development



menerima investasi substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan



mereka.Strategi



yang



dapat



diterapkan



adalah



penetrasi



pasar,



pengembangan produk, pengembangan pasar, dan divestasi.



BAB 9 Internal External(IE) Matrix Matriks IE memposisikan berbagai divisi di organisasi dalam tampilan sembilansel. Matriks IE sama dengan matriks BCG dalam hal melibatkan perencanaan divisi dan organisasi dalam diagram skematik. Namun, terdapat berbagai perbedaan penting antara matriks BCG dan IE. Pertama, sumbunya berbeda. Matriks IE pun membutuhkan lebih banyak informasi dari matriks BCG. Matriks IE didasarkan oleh dua dimensi kunci: skor total tertimbang IFE pada sumbu X dan skor tertimbang total EFE untuk bagiannya di organisasi, total skor tertimbang diturunkan dari divisi-divisi yang memungkinkan konstruksi matriks IE level korporat. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar dengan implikasi strategi yang berbeda. Pertama, rumus untuk divisi yang berbeda berada di sel I, II, atau IV dapat dijelaskan sebagai tumbuh dan dibangun. Strategi intensif atau integratif paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua divisi-divisi yang berada di sel III, V atau VII dapat dikelola paling baik dengan strategi ditahan dan dijaga. Ketiga, rumus umum untuk divisi-divisi yang berada di sel VI, VIII atau XI adalah panen atau divestasi.



23



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Dari hasil penganalisaan lingkungan, didapatkan data bahwa skor bobot total dari matriks EFE sebesar 3.12 yang menunjukkan posisi eksternal kuat dan skor bobot total dari matriks IFE sebesar 3.09 yang menunjukkan posisi internal kuat. Maka dari itu, dapat disimpulkan bahwa PT Semen Indonesia Tbk. berada dalam kuadran I yang dapat digolongkan dalam kuadran yang tumbuh dan membangun (grow and build). Rekap skor IFE dan EFE untuk semua bidang bisnis PT Semen Indonesia ditunjukkan pada tabel berikut.



Tabel 9.1. Skor IFE dan EFE PT Semen Indonesia Bidang Bisnis



% Profit



Skor



Skor



IFE



EFE



1. Pendukung industri



20



2,90



3,00



2. Semen



55



3,09



3,12



3.Dukungan konstruksi



10



2,70



2,80



4.Perdagangan umum



15



3,00



3,10



Total



100



24



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Gambar 9.1. Matriks IE PT Semen Indonesia,Tbk. PT Semen Indonesia Tbk. berada dalam kuadran I yang berarti strategi yang digunakan dapat berupa strategi integratif dan strategi intensif. Untuk strategi integratif, digunakan integrasi horisontal yang mengupayakan kepemilikan lebih besar atas pesaing. Sedangkan untuk strategi intensif, digunakan penetrasi pasar yang mengupayakan peningkatan pangsa pasar produk yang ada di pasar saat ini melalui upaya



pemasaran



yang



lebih



besar



serta



pengembangan



produk



yang



mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Adapun rincian strategi yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut: 1. Integrasi horisontal (horizontal integration) Berdasarkan Laporan Tahunan Semen Indonesia 2013, diperoleh data bahwa industri semen merupakan industri berkembang di mana PT Semen Indonesia Tbk. saat ini menjadi pemimpin pasar di Indonesia dengan pangsa pasar sebesar 43.9% dan dari matriks SWOT juga didapatkan kesimpulan bahwa intensitas persaingan dalam industri tergolong tinggi sehingga



25



Analisa Strategi PT Ciputra Development



perusahaan sebaiknya menerapkan strategi integrasi horisontal yang mengupayakan kepemilikan yang lebih besar atas pesaing. Strategi ini dapat dilakukan dengan akuisisi serta memperbanyak jenis produk dan layanan bagi pembeli. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi besar membeli suatu perusahaan yang lebih kecil. PT Semen Indonesia Tbk. sendiri telah menerapkan strategi ini yaitu dengan mengakuisisi perusahaan semen asal Vietnam, yaitu Thang Long Cement Company (TLCC). Usaha perusahaan dalam ekspansi hingga ke luar negeri guna melebarkan operasional ini menjadi satu landasan untuk meningkatkan kapasitas terpasang perseroan. Strategi selanjutnya adalah terus memperluas pasar regional di Vietnam sehingga apabila memungkinkan perusahaan dapat menjadi pemimpin pasar di negara tersebut. Selain



itu,



pembangunan



grinding



plant



di



Banten



dengan



memanfaatkan groundblast furnace slag yang dihasilkan oleh PT Krakatau Semen Indonesia yang merupakan perusahaan patungan yang dibentuk oleh PT Semen Indonesia Tbk. dan PT Krakatau Steel Tbk. juga merupakan langkah awal yang tepat bagi perusahaan untuk membangun posisi kompetitifnya agar lebih baik dibandingkan pesaingnya. Jenis produk yang bervariatif dan disesuaikan dengan kebutuhan pembeli dapat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dibandingkan dengan pesaing. Pembeli juga sangat mengutamakan keuntungan yang didapatnya melalui semen yang dijual, maka dari itu selain memperbanyak jenis produk perusahaan juga harus meningkatkan layanan bagi pembeli, seperti promosi, program pemasaran, dan gerai konsultasi bagi pembeli agar dapat meningkatkan awareness bagi penduduk di luar wilayah setempat dan dapat memberi masukan bagi pembeli terhadap jenis dan kegunaan dari masingmasing produk semen yang dihasilkan. 2. Penetrasi pasar (market penetration) Jika dilihat dari matriks SWOT maka perusahaan sebaiknya melakukan promosi dengan cara memperbesar wilayah pemasaran sehingga produk



26



Analisa Strategi PT Ciputra Development



dapat dijangkau hingga ke pelosok Indonesia. Maka dari itu, strategi penetrasi pasar ini sesuai untuk diterapkan pada PT Semen Indonesia Tbk. Strategi ini dapat dilakukan dengan pemberian layanan yang baik serta perluasan jangkauan distribusi. Sesuai dengan hasil matriks SWOT, layanan kepada pembeli menjadi salah satu strategi yang sesuai untuk dilakukan oleh perusahaan. Layanan yang dapat diberikan kepada pembeli mencakup memperbesar wilayah pemasaran dan memperbanyak program seperti event khusus agar pembeli semakin aware dengan kehadiran PT Semen Indonesia Tbk. Selain itu, fasilitas seperti gerai konsultasi juga sangat dibutuhkan bagi pembeli untuk mengetahui jenis produk semen yang tersedia beserta kegunaanya yang sesuai dengan kebutuhan pembeli. Dengan memberikan layanan yang memadai bagi pembeli maka perusahaan menjadi lebih lekat di hati pembeli. Dari data yang diperoleh melalui matriks SWOT pada kekuatan dan peluang, yaitu pentingnya jangkauan distribusi yang luas dan masih tersedianya produk pengganti yang memiliki kinerja harga lebih terjangkau, maka dari itu PT Semen Indonesia Tbk. sebaiknya terus memperluas jangkauan hingga ke pelosok-pelosok negeri. Meskipun kecondongan pembeli terhadap produk pengganti masih rendah, namun masyarakat yang masih tinggal di pelosok mungkin masih mengkonsumsi produk pengganti tersebut. Oleh karena itu, dengan fasilitas pemasaran yang tersedia dan jangkauan distribusi yang luas diharapkan dapat menjadi langkah kompetitif perusahaan untuk mensosialisasikan produk semen ke seluruh lapisan masyarakat. 3. Pengembangan produk (product development) Jika dilihat dari matriks SWOT maka perusahaan sebaiknya melakukan diferensiasi produk agar memiliki karakteristik produk yang unik dibandingkan pesaing. Strategi ini juga sesuai karena dari sisi pembeli juga memiliki kebutuhan yang beragam dan pembeli berkontribusi bagi pendapatan perusahaan. Maka dari itu, strategi pengembangan produk ini sesuai untuk



27



Analisa Strategi PT Ciputra Development



diterapkan pada PT Semen Indonesia Tbk. Strategi ini dapat dilakukan dengan meningkatkan kualitas produk dengan bahan baku yang baik, memperbanyak jenis dari produk semen yang dihasilkan, serta meningkatkan inovasi pada mesin perusahaan. Dari Laporan Tahunan 2013 didapatkan data bahwa PT Semen Indonesia Tbk. merupakan pemimpin pangsa pasar industri semen di Indonesia, dan hal ini membuatnya menjadi salah satu perusahaan yang menjadi sasaran pemasok untuk men-supply bahan baku perusahaan. Maka dari itu, hal ini akan menjadi salah satu keunggulan bagi mereka di mana mereka dapat menerapkan sistem tender bagi pemasok dengan kualitas bahan baku yang baik dan kualitas yang terjangkau. Dengan penambahan bahan baku semen yang baik, seperti He (untuk melembutkan hasil akhir semen), diharapkan perusahaan dapat meningkatkan kualitas produknya sehingga dapat memperkuat posisi kompetitif perusahaan.



BAB 10 Strategic Position and Action Evaluation(SPACE) Matrix Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation – SPACE) adalah alat pencocokan tahap 2 yang penting lainnya. Kerangka empat kuadran mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling sesuai untuk organisasi. Perpotongan pada matriks SPACE mempresentasikan dua dimensi internal yaitu Posisi Keuangan (Financial Position – FP) dan Posisi Kompetitif (Competitive Position – CP) serta dua dimensi eksternal yaitu Posisi Stabilitas (Stability Position – SP) dan Posisi Industri (Industry Position – IP).



28



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Bergantung kepada tipe organisasi perusahaan, berbagai variabel dapat membuat setiap dimensi direpresentasikan dalam perpotongan pada matriks SPACE. Faktor-faktor yang termasuk dalam matriks EFE dan IFE sebaiknya dipertimbangkan dalam mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh yaitu tingkat pengembalian investasi, solvabilitas, modal kerja dan aliran kas. Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan matriks SPACE adalah sebagai berikut: a. Memilih seperangkat variabel untuk mendefinisikan posisi keuangan (FP), posisi kompetitif (CP), posisi stabilitas (SP) dan posisi industri (IP) b. Memberikan angka numerik yang berjangka dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk variabel-variabel yang mengubah dimensi IP dan FP. Berikan angka -1 (terbaik) dan -7 (terburuk) untuk setiap variabel yang mengubah dimensi SP dan CP. Pada perpotongan FP dan CP, buat perbandingan dengan pesaing lain. Pada perpotongan IP dan SP, buat perbandingan dengan industri lain c. Hitunglah skor rata-rata untuk FP, CP, IP dan SP dengan menjumlahkan nilai yang diberikan pada setiap variabel setiap dimensi, kemudian dengan membagi angka variabel-variabel yang termasuk dalam masing-masing dimensi d. Letakkan skor rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada perpotongan yang sesuai dalam matriks SPACE e. Tambahkan dua skor pada perpotongan X dan letakkan resultan poin pada X. tambahkan dua skor pada perpotongan Y dan letakkan poin resultan pada Y. letakkan perpotongan pada poin XY yang baru f. Gambarkan vektor direksional (directional vector) dari asal matriks SPACE lewat poin perpotongan baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif, kompetitif, defensif atau konservatif. Tabel 10.1. Matriks SPACE PT Semen Indonesia,Tbk.



29



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Internal Strategic Position Competitive Position (CP) Points



Axis (X)



Ordinat (Y)



External Strategic Position Industry Position (IP)



Points



Kapasitas produksi



-1



Lokasi pabrik



5



Variasi produk



-2



Jaringan distribusi



6



Brand image



-1



Pembentukan holding perusahaan



4



Kualitas SDM



-3



Average



-1,75



Average



5



Total (CA+IP)



3,25



Financial Position (FP)



Points



Stability Position (SP)



Points



Kapital aset



5



Pengembangan pasar properti



-2



Harga saham



6



Pertumbuhan ekonomi



-1



Likuiditas



4



Inflasi



-5



Average



5



Average



-2,67



Total (FP+SP)



2,33



30



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Gambar 10.1 Letak Kuadran PT Semen Indonesia dalam Matriks SPACE Didapatkan hasil perhitungan analisa matriks SPACE untuk PT Semen Indonesia adalah berada di dalam Kuadran Agresif. Kuadran Agresif berada di kuadran kanan-atas. Perusahaan didalam kuadran ini berada di posisi yang sangat baik dalam menggunakan kekuatan internalnya untuk: a. Mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal b. Menangani kelemahan internal c. Menghindari ancaman eksternal



31



Analisa Strategi PT Ciputra Development



BAB 11 Quantitive Strategic Planning (QSPM) Matrix Selain membuat peringkat strategi untuk memeroleh daftar prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literatur yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. Teknik ini adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) yang membentu Tahap 3 kerangka analitis formulasi strategi (Gambar 3.1.). QSPM menggunakan input dari tahap (Matriks EFE, Matriks IFE dan CPM) dan mencocokan hasil dari analisis tahap 2 (Matriks SWOT, Matriks SPACE dan Matriks IE) untuk memutuskan secara obyektif di antara berbagai strategi alternatif. QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi faktor kunci internal. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan sejauh mana faktor kesuksesan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif untuk setiap strategi dalam seperangkat alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor kesuksesan internal dan eksternal yang penting. Ada enam langkah untuk mengembangkan QSPM, antara lain sebagai berikut: a. Membuat daftar kesempatan dan ancaman perusahaan kunci, juga kelemahan serta kekuatan internal di kolom kiri QSPM b. Masukkan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan eksternal c. Menguji matriks-matriks tahap 2 (pencocokan) dan mengidentifikasi strategi alternatif yang sebaiknya organisasi mempertimbangkan implementasinya d. Menentukan skor daya tarik (Attractiveness Score / AS) yang ditentukan dengan menguji setiap faktor internal dan eksternal kunci, pada satu waktu. e. Hitung skor daya tarik total (Total Attractiveness Score / TAS) yang dihasilkan dengan perkalian bobot (tahap b) dengan AS (tahap d). semakin tinggi TAS, semakin menarik alternatif strategi.



32



Analisa Strategi PT Ciputra Development



f. Menghitung jumlah skor daya tarik total dengan menambahkan TAS dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah skor daya tarik total (Sum Total Attractiveness Score / STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam setiap perangkat alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternl yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Fitur positif dari QSPM adalah penyusun strategi perlu mengintegrasikan faktor eksternal dan internal ke proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat faktor-faktor kunci akan dilihat secara berlebihan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Walaupun mengembangkan QSPM membutuhkan sejulah keputusan subyektif, membuat keputusan kecil di sepanjang proses akan meningkatkan probabilitas bahwa keputusan strategos akhir akan paling baik bagi organisasi. QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, QSPM selalu mensyaratkan penilaian intuitif dan asumsi terdidik. Skor peringkat dan daya tariknya membutuhkan keputusan penilaian, meskipun mereka sebaiknya berdasarkan informasi obyektif. Diskusi diantaa para penyusun strategi, manajer dan karyawan dalam proses formulasi strategi termasuk pengembangan QSPM, adalah hal yang konstruktif dan memperbaiki keputusan strategis. Keterbatasan lainnya dari QSPM adalah hanya dapat sebaik informasi pendahulunya dan analisis pencocokan yang mendasarinya. Tabel 11.1. Matriks QSPM PT Semen Indonesia,Tbk Strategic Alternatives Pembuatan Plant Baru untuk Meningkatkan Kapasitas Produksi



Key Factors



Memperluas Wilayah Pemasaran



Opportunities



Weight



AS



TAS



AS



TAS



Ketidakmudahan untuk masuk ke 1 saluran distribusi



0,08



3



0,24



3



0,24



33



Analisa Strategi PT Ciputra Development



Diferensiasi produk semen yang 2 beragam



0,11



3



0,33



2



0,22



Dominasi pemasok bahan baku 3 industri semen rendah



0,08



-



0,00



-



0,00



Pemasok bahan baku sulit 4 menjual langsung ke pembeli



0,09



-



0,00



-



0,00



Pembeli sulit untuk memproduksi 5 semen sendiri



0,10



2



0,20



2



0,20



Biaya peralihan besar bagi pembeli untuk beralih ke produk 6 pengganti



0,08



-



0,00



-



0,00



Kecondongan pembeli terhadap 7 produk pengganti rendah



0,07



4



0,28



1



0,07



Tidak ada penghalang masuk dan ada penghalang keluar dari 1 industri 0,05



1



0,05



4



0,20



Pembeli dapat memilih produk semen yang sesuai dengan 2 kebutuhannya



0,07



-



0,00



-



0,00



Persaingan di industri semen 3 ketat



0,06



3



0,18



3



0,18



4 Biaya tetap tinggi



0,07



1



0,07



2



0,14



Pesaing memiliki karakteristik 5 produk yang unggul



0,08



1



0,08



2



0,16



Pesaing memiliki strategi yang 6 unggul dalam berkompetisi



0,06



1



0,06



1



0,06



AS



TAS



AS



TAS



4



0,28



2



0,14



Threats



Total Strengths



1



1,00 Weight



Mempunyai kapasitas pinjaman dan revenue perusahaan yang 0,07 memadai



34



Analisa Strategi PT Ciputra Development



2



Sistem pembagian kerja serta aktivitas bisnis dilakukan secara 0,05 formal



3



Mempunyai mesin yang canggih dengan kapasitas produksi yang 0,08 besar



4



Mempunyai merek dagang, hak paten, hak cipta, serta rahasia 0,08 dagang yang baik



5



-



0,00



-



0,00



4



0,32



3



0,24



-



0,00



-



0,00



SDM memadai dan mempunyai 0,07 kemampuan bekerja yang baik



-



0,00



-



0,00



6



Perusahaan inovasi



3



0,15



4



0,20



7



Perusahaan memiliki area tambang sebagi cadangan bahan 0,07 baku dengan kualitas terbaik



3



0,21



2



0,14



8



Reputasi perusahaan di mata 0,07 pembeli dan pemasok baik



3



0,21



3



0,21



9



Hubungan dengan pihak luar 0,06 terjalin secara efektif dan efisien



-



0,00



-



0,00



10



memiliki jangkauan perusahaan yang luas



4



0,28



4



0,28



1



0,06



2



0,12



-



0,00



-



0,00



-



0,00



-



0,00



sering



melakukan 0,05



distribusi 0,07



Weaknesses



1



2



3



Proses packaging dapat meningkatkan biaya produksi 0,06 karena dilakukan di tiap packing plant Pemasaran dilakukan lewat media dan program pemasaran 0,05 hanya dilakukan beberapa kali dalam setahun Layanan kepada pembeli kurang sehingga pembeli terkadang 0,07 masih bingun dalam memilih produk



35



Analisa Strategi PT Ciputra Development



4



Kebijakan penetapan harga tidak 0,07 sama di tiap wilayah



2



0,14



2



0,14



5



Produk dikenal terutama oleh 0,08 pembeli di wilayah setempat



3



0,24



2



0,16



Total



1,00



3,38



3,1



36



Analisa Strategi PT Ciputra Development



BAB 12 Pengambilan Keputusan Perusahaan Setelah dilakukan perumusan strategi dengan menerapkan teknik-teknik perumusan strategi dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, maka proses pengambilan keputusan untuk menentukan strategi apa yang akan digunakan oleh perusahaan didapatkan pada tahap ke tiga, yaitu melalui QSPM (Quantitive Strategic PlanningMatrix). Pada QSPM dapat diperoleh strategi alternatif yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam memenuhi tujuan perusahaan 5 tahun ke depan yaitu dengan mengembangkan



produksi



perusahaan



untuk



memenuhi



target



peningkatan



pendapatan sebesar 10% dalam 5 taun kedepan dengan cara membuat plant baru untuk meningkatkan kapasitas produksi.



37



Analisa Strategi PT Ciputra Development



BAB 13 Kesimpulan Berikut adalah strategi yang dapat dilakukan oleh PT. Semen Indonesia untuk memenuhi tujuan perusahaan dalam 5 tahun ke depan: 1. Integration strategies, dengan cara: •



Horizontal integration dengan KSO



2. Intensive strategies, dengan cara: •



Penetrasi pasar



•



Pengembangan pasar



•



Pengembangan produk



3. Defensive strategies, dengan cara: •



Divestasi



38



Analisa Strategi PT Ciputra Development



BAB 14 Saran • Pada penelitian selanjutnya mengenai strategi yang dapat diterpakan oleh PT. Semen Indonesia, nilai bobot (weight) yang digunakan dalam pembuatan IFE dan EFE matrix perlu menggunakan nilai yang lebih akurat. Di mana perlu dilakukan



penelitian



sebelumnya



mengenai



nilai



bobot



(weight)



yang



berdasarkan kondisi industri pada waktu tersebut. • Dalam menentukan strategi perusahaan akan lebih akurat jika pada analisis pembentukan strategi, informasi mengenai perusahaan pesaing lebih banyak dan lebih lengkap.



39