Review Jurnal Etika Bisnis Rev1 [PDF]

Citation preview

Judul



Organizational Risk Management – A Case Study in Companies that have won the Brazilian Quatity Award Prize (Resiko Managemen Organisasi-Sebuah Studi Kasus di Perusahaan yang Telah Memenangkan Penghargaan Mutu Brasil) Luiz Carlos Di Serio Departamento de Administração da Produção e de Operaçoes (POI) EAESP- Escola de Administração de Empresas de São Paulo Fundação Getúlio Vargas - FGV Rua Itapeva, 474 - 8° andar 01332-000 São Paulo, SP - Brazil. Tel: (5511) 3799-7780 Fax: (5511)3262-3682 Email: [email protected]



Penulis



Luciel Henrique de Oliveira Departamento de Administração da Produção e de Operaçoes (POI) EAESP- Escola de Administração de Empresas de São Paulo Fundação Getúlio Vargas - FGV Rua Itapeva, 474 - 8° andar 01332-000 São Paulo, SP - Brazil. Tel: (5511) 3799-7780 Fax: (5511)3262-3682 Email: [email protected] Luiz Marcelo Siegert Schuch Departamento de Administração da Produção e de Operaçoes (POI) EAESP- Escola de Administração de Empresas de São Paulo Fundação Getúlio Vargas - FGV Rua Itapeva, 474 - 8° andar 01332-000 São Paulo, SP - Brazil. Tel: (5511) 3799-7780 Fax: (5511)3262-3682 Email: [email protected]



Jurnal



Abstraksi



Pengantar



J. Technol. Manag. Innov. 2011, Volume 6, Issue 2



Optimasi rantai pasokan, saling ketergantungan perusahaan dan pembentukan jaringan operasi global membuat perusahaan lebih rentan terhadap ketidakpastian dan risiko. Literatur yang ada mengenai rantai pasokan kurang mempunyai analisis tentang bagaimana perusahaan menerapkan sistem ini dan apa yang sudah dihasilkan. Makalah ini menjelaskan pelaksanaan Manajemen Resiko Perusahaan di tiga perusahaan Brasil kelas dunia dan mengevaluasi hambatan serta faktornya. Juga hasil yang sudah dicapai dalam kinerja dan budaya perusahaan. Sehingga pada akhirnya, kami mengajukan bahwa adanya keterkaitan antara manfaat manajemen risiko ke tingkat transformasi organisasi.



Di bidang organisasi, manajemen risiko hanya ditampilkan dalam agenda eksekutif, mengubah pandangan sebelumnya bahwa ilmu ini dibatasi hanya untuk ahli asuransi (CAVINATO, 2004).



Optimasi rantai pasokan, banyak perusahaan yang saling tergantung dikarenakan oleh adanya perampingan pabrikan, dan peningkatan jaringan pasokan global yang mengakibatkan perusahaan mengalami risiko berbagai jenis ketidakpastian yang lebih besar (Harland et al, 2003). Menurut laporan dari Global Risks 2008, yang diterbitkan oleh Forum Ekonomi Dunia, risiko utama adalah saat membendung rantai pasokan, sistem keuangan, keamanan pangan, dan masalah yang berkaitan dengan ketersediaan dan penggunaan energi. Karya ini bertujuan menemukan cara untuk mengurangi kesenjangan dalam pelaksanaan praktis dari sistem manajemen risiko di sebuah organisasi. Sebuah studi kasus berganda dilakukan dengan tiga perusahaan dipilih dari daftar pemenang dan finalis dari Penghargaan Mutu Nasional PNQ. Memenangkan penghargaanPNQ adalah prasyarat bagi perusahaan yang dipilih, sebagai salah satu persyaratan dari EFQM Manajemen Excellence Model adalah identifikasi, klasifikasi, analisis dan penanganan risiko perusahaan yang lebih signifikan. Fakta bahwa perusahaan ini sebagai pemenang penghargaan adalah pengakuan kematangan mereka, pembangunan dan terpadu, sistem manajemen yang oleh karenanya memungkinkan untuk dapat mengevaluasi lebih komprehensif dalam penelitian ini. Penelitian ini didasarkan pada masalah sebagai berikut: Bagaimana perusahaan yang dianggap sebagai contoh manajemen kelas dunia menangani risiko organisasi mereka? Bagaimana manajemen risiko mempengaruhi budaya dan hasilnya terhadap organisasi ini? Dari perspektif individu, perusahaan telah mengakui adanya risiko dalam sementara waktu dan adanya literatur yang cukup mengenai subjek di bidang ekonomi, keuangan, strategi dan manajemen internasional (JÜTNER et al, 2003). Penulis ingin menunjukkan bahwa risiko itu kadang merupakan hal membingungkan, karena dianggap sebagai konsep multidimensi. Di satu sisi hal tersebut dapat dikaitkan dengan faktor internal atau kejadian eksternal yang dapat menghasilkan hal yang tidak terduga. (Misal : politik, lingkungan dan risiko pasar). Pada sisi lain, lamanya risiko dapat dilihat pada besarnya dampak dari suatu peristiwa (misalnya operasi, risiko pribadi dan layanan).



Landasan Teori



Yayasan Mutu Nasional Brazil (FNQ, 2010) Excellence Model memasukkan kebutuhan untuk mengidentifikasi risiko organisasi dan mendefinisikan risiko sebagai kombinasi antara probabilitas kejadian dan berbagai dampak dari suatu peristiwa yang tidak diinginkan. Hal ini juga mendefinisikan perusahaan mempunyai risiko terhadap pencapaian suatu tujuan organisasi dalam ketidakpastian pasar, wilayah organisasi operasi, ekonomi makro dan proses organisasi itu sendiri. Bernstain (1996) menunjukkan bahwa metode pemahaman risiko manajemen membutuhkan pengalaman dari masalah yang pernah terjadi sebelumnya. Penulis berpendapat bahwa sulit untuk dipercaya bahwa teori tentang probabilitas ternyata berkembang dalam waktu yang sudah lama. Waktu yang lama ini disebabkan karena harus adanya kombinasi dari dua faktor untuk mendapatkan pengembangan mengenai teori tentang risiko: Sistem pengembangan penomoran dan adanya kebebasan yang lebih bagi masyarakat untuk mempertanyakan masa depan. Premis dasar di balik studi risiko organisasi adalah bahwa perilaku perusahaan mencerminkan perilaku eksekutif '. Untuk alasan ini, landasan teori analisa dengan hasil yang berbeda diamati dalam organisasi berdasarkan pada pemahaman perilaku orang-orang selama pengambilan keputusan. Menurut Fiegenbaun dan Thomas (1988), adalah penting untuk mempertanyakan sikap



seberapa jauh perilaku individu terhadap risiko dapat diterjemahkan ke dalam perilaku organisasi. Peningkatan skandal-skandal perusahaan bersamaan dengan adanya perundang-undangan terbaru seperti Sarbanes-Oxley Act of 2002 telah menyebabkan perusahaan untuk lebih fokus pada manajemen risiko. Oleh karena itu, tidak mengherankan bahwa model ERM yang menyediakan struktur analisis risiko berikut pengukurannya telah banyak dianut oleh eksekutif (GATES dan Hexter, 2006). Pasar membutuhkan model yang dapat mengarah langsung kepada suatu manajemen risiko organisasi. COSO memperkenalkan model ERM yang memperhitungkan aspek strategis dan operasional terkait dengan risiko pengelolaan. Model ini telah dianut oleh berbagai lembaga dan pemerintah AS sebagai alat untuk mengontrol risiko organisasi serta untuk memenuhi Perundang-undangan Sarbanes-Oxley. Selama dekade terakhir muncul kembali daerah pengoperasi an sebagai bagian penting dari perencanaan strategis. Artikel Skinner (1969) mengusulkan manufaktur termasuk dalam proses strategis daripada hanya berfokus pada rutinitas sehari-hari di pabrik. strategi operasional telah memberikan banyak ruang dan menjadi penghubung antara kebutuhan pasar dan sumber daya pengoperasian(SLACK LEWIS, 2002) Tabel 1. Tahapan



Karakteristik



Tantangan Manajemen



Pembatasan area



Untuk meningkatkan fungsi IT berfokus berdasarkan pada area prioritas



- mengidentifikasi nilai di suatu area - fokus pada peningkatan prestasi



Penggabungan Internal Untuk meningkatkan kemampuan - fokus pada proses bisnis IT sehingga menghasilkan - membandingkan dengan yang tingkatan integrasi dan konektivitas terbaik pada kelasnya organisasi ke level yang lebih tinggi



Merancang ulang proses bisnis



Merancang ulang untuk mengembangkan kemampuan di masa yang akan datang dan bukan hanya memperbaiki kesalahan.



Merancang ulang jaringan bisnis



Untuk menyusun strategi yang dapat diterima sehingga dapat memperkuat berbagai jaringan berdasarkan fungsi IT, pengalaman, koordinasi, dan pengawasan yang dilakukan bersama dengan



- Menyusun proses yang proaktif - Tantangan lebih besar dari sekedar pemilihan teknologi



- Untuk menerapkan visi strategis akan rantai nilai -Untuk mengevaluasi ulang hasil kinerja



Mengevaluasi ulang cakupan bisnis



mitra Untuk mengevaluasi ulang cakupan bisnis



- Untuk menerapkan tujuan bisnis melalui kegiatan internal dan eksternal



Pelaksanaan sistem manajemen risiko adalah Jangka panjang, dinamis, proses interaktif yang harus terus ditingkatkan dan terintegrasi dalam perencanaan strategi di suatu organisasi, Corporate Governance Brasil Institute-Lembaga Pemerintah Pengusaha di Brasil (IBGC, 2007). Venkatraman (1994) menemukan kerangka dengan cara yang mungkin dapat diterapkan oleh Informasi Teknologi dalam sebuah organisasi. Kerangka ini (Tabel1) memiliki berbagai tahap transformasi organisasi dan dampaknya masing-masing, dan itu adalah tugas perusahaan untuk menentukan jenis transformasi yang ingin diterapkan. Pilihan tingkat transformasi tertentu tergantung pada biaya yang dikeluarkan dan estimasi manfaatnya. JÜTTNER et al (2003) menyimpulkan bahwa tujuan dari risiko manajemen dalam rantai pasokan adalah untuk mengidentifikasi potensi sumber risiko dan melaksanakan tindakan yang tepat untuk menghindari kerentanan rantai secara keseluruhan. CHOPRA dan Sodhi (2004) mengamati bahwa perusahaan terkemuka mengurangi risiko dengan menyiapkan berbagai jenis cadangan, termasuk: persediaan, kapasitas surplus, pemasok redundansi, dan respon yang lebih cepat dalam setiap peristiwa. Namun, alternatif ini memerlukan evaluasi yang lebih menyeluruh dalam perihal manfaat-biayarasio, karena beberapa strategi yang diusulkan memiliki dampak langsung pada peningkatan biaya. Setelah organisasi mengidentifikasi risiko dalam rantai pasokan, mereka dapat memilih pendekatan keringanan dan strategi khusus untuk kondisi organisasi mereka.



Metodologi



Penelitian ini menggunakan beberapa model kasus studi yang diusulkan oleh YIN (2005). Pemilihan kasus diikuti oleh pengembangan proposal penelitian dan tahapannya. Setiap kasus dijelaskan secara rinci. Penulils pertama kali menghubungi pemenang dan finalis yang baru saja memenangkan penghargaan PNQ dan mengidentifikasi perusahaan yang mengadopsi sistem manajemen risiko. Awal kontak dibuat dengan perwakilan perusahaan pada data bank FNQ (Yayasan Mutu Nasional), yang kemudian kita sebut sebagai penanggung jawab risiko manajemen. Salah satu syarat yang harus dipenuhi dalam penelitian ini adalah bahwasannya perusahaan merupakan subjek dari 'manajemen risiko ". Premis ini dapat diterima sebagai permulaan yang dapat diterapkan dalam pelaksanaan sistem manajemen risiko. Tiga dari perusahaan dihubungi dan bersepakat untuk dapat berbagi informasi dan pengalaman. Dalam banyak kasus manajemen risiko melibatkan berbagai pertanyaan yang strategis mengenai organisasi, sehingga menghalangi beberapa informasi dan dalam beberapa kasus bahkan mencegah perusahaan terlibat dalam penelitian ini. Hal ini kemudian diatasi dengan membuat perjanjian kerahasiaan yang menyatakan bahwa peserta nama tetap dirahasiakan, dan harus melakukan permohonan yang diajukan sebelumnya dapat mengumpulkan data dan protokol/cara-



cara penelitian yang menjadi pembahasan selama wawancara. Kepentingan kami adalah di bidang pelaksanaan manajemen risiko dan hasilnya, sehingga meskipun ruang lingkup penelitian ini dibatasi, akibat kurangnya akses ke masing-masing resiko perusahaan tidak mencegah penelitian ini berjalan. Merujuk pada pada subjek diatas, kita dapat menarik kesimpulan dari hasil penelitian wawancara dan memperoleh analisa sebagai berikut : (1) Fakto-faktor penerapan risiko manjemen – yang memfasilitasi dan menghambat manajemen risiko di perusahaan. (2) Tahapan dari sistem manajemen risiko sekarang – risiko manajemen pemerintahan; risiko identifikasi dan analisa; pemantauan risiko dan manajemen krisis, penggunaan teknologi dan integrasi, serta bagaimana dan apakah risiko tersebut dikomunikasikan kepada yang berkepentingan. (3) Dampak dari resiko manajemen - Pendekatan resiko budaya dalam organisasi pengambilan keputusan serta dampak yang ditimbulkannya.



dan



Proposal berikut menggunakan referensi teori yang digunakan dalam penelitian sebagai objek yang digunakan dalam analisa penelitian ini : • Proposal 1: organisasi mempertimbangkan manajemen risiko sebagai hal yang penting untuk melaksanakan strategi mereka dan memperoleh hasil yang berkelanjutan; • Proposal 2: organisasi memasukkan analisa risiko yang formal dalam proses pengambilan keputusan mereka; • Proposal 3: identifikasi, analisis dan penanganan risiko keuangan lebih dikembangkan daripada risiko operasional; • Proposal 4: adopsi dari organisasi terstruktur sistem manajemen risiko memiliki dampak positif pada kinerja; Penulis memilih untuk melakukan wawancara semi-terstruktur dengan menyiapkan pertanyaan yang lebih spesifik untuk membantu memetakan proses implementasi, tahapan saat sistem manajemen risiko, dan hasil yang diperoleh. Dalam setiap kasus yang dianalisa kami melakukan wawancara dengan eksekutif yang bertanggung jawab dalam manajemen risiko organisasi. Wawancara didasarkan pada script yang telah disiapkan. Wawancara berlangsung rata-rata selama



3 jam dan terbatas hanya kepada pertanyaan yang terdapat pada script. Dalam setiap pertanyaan yang diwawancarai diminta untuk menjelaskan pengalaman perusahaan. Wawancara itu tidak terbatas pada pertanyaan yang sudah disiapkan, sehingga pewawancara bebas untuk mengajukan pertanyaan lain. Pendekatan ini bertujuan untuk mendapatkan hal-hal untuk perbandingan masa depan antara perusahaan. Walaupun perusahaan yang dipilih tidak mengizinkan pengungkapan nama mereka atau rincian lain yang dapat mengungkapkan identifikasi mereka.



Perusahaan A – Merupakan perusahaan industri Brasil dan pemain pemula dalam segmen pasarnya. Salah satu yang paling menguntungkan dari konglomerat bisnis swasta negara, menggabungkan kontrol keluarga, manajemen kinerja profesional yang tinggi, dan kemitraan dengan pasar modal. Hal iniditandai dengan adanya kemampuan untuk berinovasi, pengambilan risiko dan keberanian untuk mengembangkan bisnis baru untuk pencapaian tujuan organisasi dan masyarakat secara keseluruhan. Perusahaan B – Adalah sebuah perusahaan induk yang beroperasi melalui anak perusahaannya, dalam bidang produksi,distribusi dan sektor komersial. Ini adalah perusahaan terbesar Brasil di kelasnya. Memiliki pengalaman dan pengetahuan yang cukup , diperoleh dari keahlian dan kebiasaan. Perusahaan C – Merupakan sebuah perusahaan industri global yang melakukan diversifikasi dengan memasok produk dan layanan untuk klien-kliennya di seluruh dunia. Ini adalah produsen dan sekaligus pemasok utama di Brasil. Melalui kombinasi antara kekuatan dan keahlian yang diperoleh sebagai perusahaan global, menjadikannya pemasok yang cukup diperhitungkan dan mampu melakukan inovasi untuk klien-kliennya. Di Brazil perusahaan ini memiliki tingkat kualitas yang tinggi dan berkomitmen serta dapat menghasilkan merek-merek yang sangat bagus, produk-produknya dapat memberikan kepuasan untuk klien-kliennya di pasar Amerika Selatan. Baik wawancara dan pengumpulan data dilakukan oleh penulis. Selain wawancara, penulis menggunakan informasi yang didapat dari perusahaan, mengadakan pertemuan, presentasi internal mengenai hal yang akan dibicarakan, laporan tahunan, dan dokumen yang berhubungan dengan pasar (Seperti dokumentasi yang dikirim ke Bursa Efek- SEC - menguatkan bahwa hal tersebut sudah sesuai dengan Undang UndangSarbanes-Oxley).



Pembahasan



PERUSAHAAN A Sistem manajemen risiko perusahaan dilaksanakan pada tahun 2005, dengan adanya pemilihan konsultan perusahaan



Hasil penelitian menunjukkan bahwa adanya dukungan dari kepemimpinan dan adanya tim pelaksana yang multifungsi adalah faktor yang membuatnya menjadi mudah. Hal yang menarik adalah ketika pewawancara dianggap mengajukan pertanyaan yang tidak relevan pada saat mempertanyakan penggunaan konsultan khusus perusahaan dalam mendukung proses implementasinya. Berdasarkan peristiwa sebelumnya bahwa pelaksanaan sistem manajemen tidak dianggap sebagai faktor pendukung, meskipun perusahaan sudah menerapkan beberapa sistem lain (ISO9001, ISO14001, OHSAS18001, MEG, SAP, dsb). Tahapan sistem manajemen risiko Terdapat tindakan pencegahan untuk mengurangi atau menghilangkan identifikasi risiko, sedangkan risiko yang lebih signifikan ditangani melalui rencana situasional yang disusun berdasarkan prioritas risiko ini. Prioritas risiko dan hubungannya dengan faktor-faktor dijelaskan pada tabel Analisis Dampak potensial pada EBITDA



Faktor Skala 4 Tingkat skala



Batas waktu kejadian



5 tingkatan skala



Terjadinya probabilitas



Dasar penentuan



penjelasan tingkat Rendah - dampaknya lebih rendah dari 1% Dampak menengah antara 1 dan 3% Tinggi – dampaknya antara 3 dan 5% Sangat Tinggi - berdampak lebih besar dari 5% Segera - kurang dari satu tahun Singkat -1 sampai 3 tahun Menengah - 3 sampai 5 tahun Panjang - 5 sampai 7 tahun Sangat lama - lebih dari 7 tahun 1 sampai 100%



Dampak manajemen risiko Budaya manajemen risiko di Perusahaan A masih dalam tahap pengembangan. Menurut pihak yang telah diwawancarai, masih ada yang belum proaktif dalam mengidentifikasi risiko dan melakukan penilaian, dengan beberapa pengecualian bahwasannya kegiatan ini dilakukan atas permintaan dari Sub-komite. Dalam menentukan faktor ini penting untuk dikenalkan terlebih dahulu pelaksanaannya oleh CEO, seperti yang sering disebutkan dalam pernyataan berkala kepada para karyawan perusahaan (yang disebut "Percakapan dengan CEO"). Departemen keuangan juga berencana melakukan implementasi dan telah menetapkan pentingnya " manajemen risiko yang sempurna ". Diantara manfaat



dari manajemen risiko organisasi, empat dilaporkan sebagai yang paling



penting: sebuah peningkatan kepercayaan pemegang saham di perusahaan; pencegahan kejadian yang dapat menyebabkan gangguan dalam operasi; peningkatan hasil operasi; dan identifikasi yang lebih baik akan peluang dan ancaman. Kepercayaan pemegang saham disorot sebagai faktor yang positif. Dalam hal ini, merupakan hal yang wajar dalam No Surprise Policy yang terjadi antara CEO dan Direksi, yang juga didukung oleh sistem manajemen risiko. Ia juga melaporkan bahwa pelaksanaan manajemen risiko dan risiko utama dimana perusahaan merupakan perusahaan yang patuh juga diungkapkan ke pasar investasi. PERUSAHAAN B Penerapan manajemen risiko Manajemen risiko sebagai proses terstruktur muncul kembali sejak tahun 2005, ketika perusahaan mulai mematuhi UU Sarbanes-Oxley seperti yang tercatat dalam Bursa Efek di New York. Perusahaan ini memiliki empat daerah utama yang beresiko dan menjadi objek analisis yang lebih rinci dalam bentuk proyek percontohan. Proyek pelaksanaan risiko meramalkan bahwa akan adanya risiko baru yang akan masuk secara bertahap sehubungan dengan kematangan dan gabungan metodologi internal. Sistem penerapan manajemen risiko tidak terjadi oleh satu faktor saja. Meskipun dimulai dengan penyesuaian UU Sarbanes-Oxley, hal itu juga merupakan evolusi alami dari sistem manajemen organisasi, yang diharapkan memiliki dampak positif pada pencapaian organisasi. Faktor fasilitator dianggap paling relevan adalah adanya dukungan dari kepemimpinan organisasi, terutama CEO dan Direksi. Faktor dianggap penting oleh orang yang diwawancara adalah adanya aturan-aturan yang jelas mulai dari identifikasi masalah sampai dengan proses pelaksanaannya. Kesulitan yang paling utama disebutkan adalah kurangnya pemahaman tentang penilaian risiko dan lamanya pelaksanaan. Hal ini cenderung untuk mengubah pelaksanaan menjadi proses yang sangat birokratis, sehingga membatasi kecepatan hasil yang diperoleh. Tahap saat manajemen risiko Di perusahaan B unit untuk analisis batas identifikasi risiko sendiri untuk perusahaan itu sendiri dan tidak mengakui risiko dalam rantai pasokan (hulu dan hilir). Berdasarkan tingkat sistem manajemen risiko untuk jatuh tempo tentang kuantifikasi risiko dan penanganan dan pada tanda yang diberikan oleh orang yang diwawancarai, kami menyimpulkan bahwa organisasi tidak memiliki penanganan risiko dan laporan system terpadu. Proses ini masih dalam pelaksanaan dan saat ini hanya beberapa risiko yang distandarisasi (pilot-proyek). Laporan tahunan perusahaan 2007 berisi cara di mana beberapa risiko utama ditangani, seperti yang dirangkum dalam tabel. SCOPE Keuangan



FACTOR Risiko yang terkait dengan nilai tukar dan bunga kewajiban lainnya



kurs pada kewajiban keuangan Suku bunga Perjanjian keuangan Perencanaan kredit pada pembelian



Operasi



Rencana pensiun Lingkungan Resiko hidrologi Konsumsi yang tidak teratur



Regulatory



Information technology security -



Dampak dari manajemen risiko Sebagai budaya hormat dan pengambilan keputusan, perusahaan belum mengembangkan budaya perusahaan untuk manajemen risiko. Menurut pendapat yang diwawancara manfaat yang diperoleh dari manajemen risiko masih terbatas, seperti yang ditunjukkan oleh tahap saat pelaksanaan. Diantara manfaat yang diusulkan ada persepsi perbaikan dalam hasil operasi diminta oleh penurunan kerugian dan interupsi. Pada tahap ini, itu belum mungkin untuk mengasosiasikan penerapan manajemen risiko dengan pembayaran yang lebih rendah untuk asuransi atau penggalangan dana di pasar, meskipun AA + rating yang diberikan oleh Austin positif akan mempengaruhi kepercayaan pasar di perusahaan. PERUSAHAAN C Penerapan manajemen risiko Manajemen risiko perusahaan di Perusahaan C dimulai pada tahun 2006. Faktor fasilitator dianggap paling penting untuk pelaksanaan manajemen risiko adalah: dukungan dari kepemimpinan, pelatihan tentang bagaimana menilai risiko, dan tindakan dari tim multifungsi. Wawancara menunjukkan bahwa karyawan dari semua bidang mengambil bagian dalam lokakarya yang diselenggarakan dengan anggota dari kantor pusat dan menerima pelatihan awal Tahap saat manajemen risiko



Di unit dianalisis proses dikoordinasi oleh tanaman Kepala Proyek Officer dan tidak ada struktur dukungan formal untuk mendukung identifikasi risiko. Identifikasi risiko di pabrik (fokus operasi) didasarkan pada metodologi perusahaan. Proses dimulai dengan daftar standar peristiwa yang unit mengklasifikasikan menurut relevansi, tingkat keparahan dan kemungkinan terjadinya. Acara untuk mengevaluasi risiko diadakan setiap tahun, dengan partisipasi dari beberapa daerah (IT, produksi, penjualan, pasokan, proyek, dll). Risiko utama diklasifikasikan dan karyawan ditunjuk untuk menyusun rencana aksi. Sebagai perusahaan yang tidak memiliki indikator risiko, laporan tentang pemantauan rencana penanganan risiko disajikan selama pertemuan eksekutif perusahaan. Paparan keuangan risiko tidak terjadi di pabrik, dan tidak ada informasi yang tersedia tentang bagaimana hal ini dilakukan pada tingkat perusahaan. Plant dianalisis tidak memiliki sistem manajemen risiko atau portal dan survei yang dicatat pada spreadsheet menggunakan metodologi korporasi. Pemimpin manajemen risiko pabrik tidak memiliki akses ke sistem perusahaan dan semua risiko penanganan rencana aksi dipantau oleh kelompok dan kemajuan tindakan dan antar-hubungan dapat dilihat oleh semua. Dampak dari manajemen risiko Meskipun manajemen risiko masih pada tahap awal, karena hanya satu siklus penuh telah selesai di pabrik yang sedang dianalisis, ada bukti bahwa isu-isu yang terkait dengan resiko sudah mulai dimasukkan dalam agenda eksekutif dan manajemen menengah. Dalam kasus evaluasi hasil yang diperoleh dari manajemen risiko, keuntungan pelaksanaan pokok dirasakan di pabrik yang perbaikan kesempatan, untuk identifikasi ancaman dan tata kelola perusahaan. Ketika ditanya tentang persepsi tentang sistem risiko perusahaan, yang diwawancarai mengatakan peningkatan kepercayaan investor tak terlihat di tingkat pabrik. Analisis dan pembahasan komparatif Dalam tiga perusahaan pelaksanaan manajemen risiko didorong oleh permintaan dari dewan direksi, biasanya dalam menanggapi tekanan untuk lebih transparan. Diberlakukannya UU Sarbanes-Oxley tahun 2002 di AS adalah jelas insentif utama bagi perusahaan yang terdaftar di pasar AS. Ketiga perusahaan menerapkan ISO 14001 (Standar Manajemen Lingkungan) dan OHSAS 18001 (Manajemen Kesehatan dan Keselamatan) sertifikasi yang membutuhkan identifikasi dampak lingkungan (ISO 14001) dan kesehatan dan keselamatan risiko (OHSAS 18001). Namun, penilaian ini bukan bagian dari sistem manajemen risiko dalam salah satu dari tiga perusahaan. Tabel ini merangkum bukti empiris umum untuk semua tiga perusahaan. OBYEK STUDI faktor motivasi



KARAKTERISTIK UTAMA DARI STUDI KASUS - penerapan manajemen risiko sebagian besar didorong oleh permintaan dari Manajemen



Faktor fasilitas Complicating Factors



Managemen resiko tata kelola



Indentifikasi resiko dan analisis



Monitor resiko dan krisis management



Penggunaan teknologi



Budaya resiko managemen Hasil organisasi



Atas - dukungan dari manajemen atas - tindakan tim multifungsi -Kurangnya pengetahuan di antara mereka yang terlibat dalam penilaian risiko - proses implementasi panjang - dukungan tegas dari manajemen atas - pusat koordinasi manajemen risiko bertanggung jawab untuk bimbingan dan standarisasi pengembangan peningkatan risiko keuangan identifikasi, analisis dan pemantauan taksonomi risiko sebagai tahap awal dalam proses implementasi; - Identifikasi risiko dan analisis diluncurkan melalui pilot proyek aspek integrasi risiko masih terstruktur (laporan konsolidasi untuk manajemen atas dan pandangan bersama kontrol) indikator risiko masih dalam pengembangan; Kontrol audit dan rencana kontinjensi simulasi diadakan secara parsial tidak adanya integrasi perangkat lunak risiko (sistem yang ada hanya mencakup bagian dari risiko) - penyebaran budaya manajemen risiko masih pada tahap awal persepsi peningkatan indikator hasil operasi dorongan dari pendekatan yang lebih proaktif dan peningkatan peluang dan di identifikasi ancaman - tidak adanya evaluasi manajemen risiko terkait indikator kinerja spesifik (EBITDA, ROE, ROA)



Setiap perusahaan memilih struktur yang berbeda untuk pelaksanaan sistem manajemen risiko mereka. Sementara Perusahaan A memilih untuk pembentukan tim pelaksana dan Sub-komite Risiko untuk mengelola proses, Perusahaan B menciptakan Departemen Manajemen Risiko yang dilaporkan langsung kepada CEO. Perusahaan C menciptakan sebuah post untuk seseorang dengan pengetahuan yang mendalam tentang operasi di pabrik (Kepala Proyek Officer) tentang subjek menunjukkan adopsi model implementasi yang berbeda, baik dalam bentuk area spesifik, komite atau posting (Liebenberg dan HOYT, 2003). Dalam hal faktor rumit, hasil lapangan menunjukkan bahwa hambatan terbesar untuk pelaksanaan berasal dari kurangnya pengetahuan tentang penilaian risiko di antara mereka yang terlibat. Adapun sejauh mana penilaian, baik Perusahaan A dan B menegaskan bahwa penilaian risiko masing-masing difokuskan pada perusahaan itu sendiri dan bahwa risiko rantai pasokan tidak dievaluasi. Hanya Perusahaan C melakukan analisis risiko klien dan supplier. Hal ini sejalan dengan Gates dan Hexter (2006)



Kesimpulan penelitian bahwa manajemen risiko dimulai dengan bidang keuangan dan diikuti oleh risiko strategis dan operasional. Penulis merasa bahwa penanganan risiko membantu mencegah kejadian dan peristiwa yang dapat menyebabkan gangguan dalam operasi. Setelah diskusi tentang ini dengan perwakilan dari perusahaan, penulis menyimpulkan bahwa rencana kontingensi jarang dimasukkan ke dalam tindakan. Salah satu yang diwawancarai mengaku bahwa sulit untuk mengukur efisiensi sistem manajemen risiko ini, membandingkannya dengan kiper sepak bola: "Tidak ada yang tahu berapa banyak gol telah dicegah oleh kiper, tapi semua orang tahu berapa banyak yang telah dia membiarkan". Pernyataan ini merangkum kesulitan dalam mengukur efisiensi dari sistem manajemen risiko danlebih mengarah ke kualitatif bukan kuantitatif dari dampaknya.



Berdasarkan gambar 1 dan model yang diusulkan oleh Venkatraman (1994), analisis kasus yang diteliti untuk pekerjaan ini menunjukkan bahwa perusahaan A dan B yang lebih berpihak kepada tahap Integrasi internal. Dalam kedua perusahaan upaya sebagian besar difokuskan pada konsolidasi risiko dan integrasi, meskipun dalam kedua kasus proses yang didesain ulang sesuai dengan penilaian awal. Dalam hal perusahaan, perusahaan C mungkin berada pada tahap yang lebih maju (transisi ke Tahap 4) sebagai perusahaan, atau lebih tepatnya rantai pasokan, lebih mementingkan jaringan bisnis seperti yang ditunjukkan dalam analisis individual dari kasus tersebut.



Untuk memandu penelitian penulis telah membuat beberapa proposal awal berdasarkan revisi teoritis dibahas di sini dan sesuai dengan bukti empiris. Proposal 1: Bukti empiris menawarkan dukungan parsial untuk proposal ini. Meskipun dalam ketiga kasus perwakilan dari organisasi menegaskan keyakinan bahwa telah terjadi peningkatan hasil, permintaan untuk pelaksanaan sebagian besar datang dari manajemen atas (dalam ketiga kasus ada permintaan untuk kepatuhan terhadap Sarbanes-Oxley Hukum). Karena ada tampaknya tidak menjadi konsensus tentang sejauh mana perbaikan, perusahaan mungkin akan lebih tertarik dalam melegitimasi proses dan struktur mereka daripada secara efektif meningkatkan penampilan mereka. Proposal 2: Proposal ini telah sebagian terbukti benar. Keadaan saat penerapan manajemen risiko di perusahaan telah terbukti tidak cukup untuk memiliki dampak yang signifikan terhadap pengambilan keputusan. Manajemen risiko tetap kuat terfokus pada anggota tim implementasi dan dalam beberapa kasus, pada bidang tertentu (Perusahaan A) atau pilot-proses (Perusahaan B). Penggunaan pilot proyek selama pelaksanaan direkomendasikan oleh literatur pada subjek (Enterprise Risk Manajemen Framework, 2007; Kleffner et al, 2003, COSO). Proposal 3: Proposal ini diamati di semua tiga perusahaan. Bahkan, manajemen risiko operasional adalah pada tahap perkembangan yang lebih rendah daripada risiko keuangan. Ketiga perusahaan yang mengintegrasikan risiko operasi dengan risiko keuangan dan strategis yang sebelumnya telah Kesimpulan ditangani. Dalam hal ini, Perusahaan C adalah pada tahap tertinggi perkembangan, oleh termasuk dan Saran risiko rantai pasokan di risiko operasi. Kesimpulan ini sejalan dengan pembahasan teoritis tentang subjek (SHEFFI, 2005; Harland, 2003, JUTNER et al, 2003; HENDRICKS dan SINGHAL, 2005). Proposal 4: Proposal ini tidak bisa meyakinkan terbukti. Meskipun analisis kasus mengarah pada kesimpulan bahwa perusahaan dianggap hasil operasi mereka meningkat, tidak ada bukti objektif untuk efek ini. Sebuah analogi yang menarik dibuat oleh salah satu narasumber yang membuat perbandingan untuk kiper sepak bola: "Tidak ada yang tahu berapa banyak gol kiper telah dicegah, tapi semua orang tahu berapa banyak ia telah membiarkan". Pernyataan ini merangkum kesulitan dalam mengukur efisiensi dari sistem manajemen risiko dan mengarah ke lebih kualitatif dari analisis kuantitatif dari dampaknya. Penulis menyarankan studi lebih mendalam di perusahaan di mana manajemen risiko adalah pada tahap yang lebih maju. Studi-studi ini dapat menilai dampak sistem pada budaya organisasi dari sudut pandang berbagai peserta (dewan direksi, eksekutif, manajemen menengah, anggota tim manajemen risiko, staf dan karyawan lainnya), untuk mengidentifikasi bagaimana persepsi tentang risiko dapat mempengaruhi pengontrolan organisasi dan perencanaan strategis. Selain itu, manajemen risiko dapat mengakibatkan pengendalian internal yang lebih ketat itu juga dapat berdampak pada proses yang berkaitan dengan inovasi. Studi tentang aspek ambigu ini bisa membantu mengendalikan perusahaan selama proses reinvention terus menerus yang diperlukan untuk menghadapi tantangan baru.



Kelebihan penelitian ini adalah



Kelebihan Penelitian



Kelemahan Penelitian



A. Dasar teori yang digunakan sangat tepat B. Perusahaan yang diteliti adalah perusahaan sangat sesuai, dibuktikan dengan dipilih perusahaan yang mendapatkan National Quality Award. C. Abstrak jelas, sehingga dengan membaca abstraknya saja pembaca dapat mengetahui hasil dari penelitian tersebut kesimpulan yang dibuat sudah terperinci dan dipaparkan secara jelas prosedur penelitian disusun dengan teratur, sehingga mudah untuk dipahami.



Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Karena ini adalah studi kasus multi maka kekuatan generalisasinya terbatas, meskipun ada perhatian metodologi yang diterapkan untuk pengembangannya. Sistem manajemen risiko di perusahaan dianalisis dalam studi kasus adalah pada tahap pematangan awal. Hal ini akan mengurangi kemungkinan peristiwa yang bisa menjadi objek tindakan proaktif diambil dalam menanggapi penilaian risiko. Selain itu, status manajemen risiko perusahaan saat itu juga membatasi persepsi tentang isu-isu budaya dalam proses. Manajemen risiko belum efektif diterapkan di semua daerah, wawancara dibatasi untuk mengarahkan peserta dalam proses implementasi, sehingga menimbulkan bias tertentu pada jawaban. Tak satu pun dari perusahaan memberikan akses ke risiko yang spesifik atau yang ditangani masing-masing (mitigasi, eliminasi, transfer, dll). Akibatnya, itu tidak mungkin untuk mengevaluasi sejauh mana masing-masing alternatif tersebut telah diterapkan. Manajemen resiko dipandang sebagai bagian dari strategi perusahaan dan pengungkapan informasi ini dianggap sebagai "risiko".