Strategic Alliance Strategies [PDF]

Citation preview

BJ:13 – Strategic Alliance Strategies Aliansi strategis terjadi ketika dua atau lebih organisasi bekerja sama dalam pengembangan, manufaktur, atau penjualan produk atau jasa. Aliansi strategis dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori besar: aliansi non-ekuitas, aliansi ekuitas, dan usaha patungan. Ada banyak alasan untuk bergabung dalam aliansi strategis: pemanfaatan skala ekonomi, belajar dari pesaing, mengelola risiko dan biaya berbagi, memfasilitasi kolusi diam-diam, entry yang murah ke pasar baru, entry yang murah ke industri baru atau segmen industri, dan mengelola ketidakpastian. Dalam semua kasus ini, aliansi strategis merupakan upaya untuk mengeksploitasi sinergi potensial antara perusahaan independen. Sama seperti ada insentif untuk bekerja sama dalam aliansi strategis, ada juga insentif untuk menipu. Kecurangan biasanya berupa: adverse selection, moral hazard, atau perampokan. Nilai aliansi strategis dapat dianalisis dengan menggunakan model struktur industri generik. Aliansi Symmetric yang paling umum di industri dewasa, dalam industri terfragmentasi dengan kelompok-kelompok strategis besar perusahaan, dalam industri jaringan, dan industri yang tidak memiliki core di mana perusahaan mengejar kolusi atau peluang regulasi pemerintah. Aliansi Asymmectric yang paling umum di industri yang sedang berkembang, dalam industri terfragmentasi tanpa kelompok strategis, dalam industri global, dalam industri yang kompetitif seperti, dan di industri kosong-core di mana perusahaan mengejar diferensiasi produk atau manajemen permintaan peluang. Allinces Mixed dapat ada dalam struktur industri. Aliansi strategis dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kelangkaan aliansi tidak hanya tergantung pada jumlah perusahaan yang bersaing yang telah mengembangkan aliansi tetapi juga pada manfaat yang mendapatkan perusahaan melalui aliansi mereka. Imitasi melalui duplikasi langsung aliansi mungkin mahal karena hubungan kompleks sosial yang mendasari aliansi. Namun, imitasi melalui substitusi lebih mungkin. Dua pengganti aliansi saya menjadi pengembangan internal, dimana perusahaan mengembangkan dan memanfaatkan set relevan sumber daya dan kemampuan pada ow mereka, dan akuisisi diversifikasi. Pengembangan internal adalah pengganti aliansi strategis hanya jika tidak lebih mahal untuk mengembangkan sumber daya yang diperlukan dalam suatu perusahaan, dibandingkan dengan bekerja sama untuk menggunakan sumber daya lain perusahaan, dan ketika itu tidak lebih mahal untuk mengembangkan hubungan kerja sama dengan perusahaan lain. Diversifikasi akuisisi mungkin menjadi pengganti aliansi strategis ketika tidak ada kendala hukum dalam akuisisi, fleksibilitas strategis bukan merupakan pertimbangan penting, perusahaan yang diakuisisi relatif tidak memiliki bagasi organisasi yang tidak diinginkan, dan ketika nilai sumber daya sebuah perusahaan yang diakuisisi dan kemampuan tidak tergantung pada sisa independen. Masalah utama yang dihadapi perusahaan dalam mengorganisir aliansi mereka adalah untuk memfasilitasi kerjasama sambil menghindari ancaman kecurangan. Aliansi non-ekuitas, aliansi ekuitas, reputasi perusahaan, usaha patungan, dan kepercayaan semua dapat mengurangi ancaman kecurangan dalam konteks yang berbeda.



CM: 5 – Organizational Limits to Firm Scope Banyak perusahaan telah mengejar strategi ekspansi yang dijelaskan dalam dua bab sebelumnya: mulai dari bisnis tunggal, memperluas skala dan ruang lingkup dalam industri, dan kemudian bercabang ke pasar baru dan geografi. Akibatnya, perusahaan menghadapi berbagai kendala dalam ukuran dan bentuknya. 1



Hal ini menimbulkan pertanyaan: Apa batasan yang tepat untuk sebuah perusahaan tertentu? Meskipun banyak perusahaan yang masih berkembang, memasuki bisnis baru dan pasar, dan menjadi semakin besar dan lebih kompleks, lain mengurangi skala dan ruang lingkup kegiatan mereka. Bukan saja mereka perampingan jumlah karyawan, mereka juga mengurangi tingkat diversifikasi mereka di bisnis dan outsourcing berbagai kegiatan dari berkebun ke layanan hukum dan komputer.



Lingkup Perusahaan: Sumber Daya dan Keunggulan Kompetitif Satu prinsip yang jelas menentukan keduanya, perusahaan harus melakukan suatu kegiatan atau bersaing dalam bisnis dalam apakah atau tidak perusahaan memiliki sumber daya yang memberikan keunggulan kompetitif dalam kegiatan atau bisnis. Argumen penting untuk perusahaan virtual adalah bahwa hal itu harus menjalankan kegiatan-kegiatan yang kompetensi inti perusahaan sangat berharga; semua kegiatan yang tersisa harus diserahkan kepada yang lain. Secara umum, alasan setiap perusahaan tidak terintegrasi secara vertikal ke dalam pembuatan semua bahan dan peralatan yang digunakan adalah bahwa skala mereka akan sangat rendah sehingga perusahaan akan berada pada kerugian kompetitif besar jika melakukannya.



Artikel 5: Testing the limits of diversification Untuk meningkatkan pertumbuhan ketika sebuah perusahaan mencapai ukuran dan kematangan tertentu, eksekutif akan tergoda untuk diversifikasi. Dalam kasus-ekstrim Amerika Serikat selama tahun 1960-an dan 1970-an, misalnya-sebuah perusahaan dengan fokus yang tajam pada bisnis intinya dapat berakhir sebagai campuran teman yang aneh. Satu perusahaan minyak dunia terkenal mengakuisisi bisnis komputer, lain pengecer. Dan sebuah utilitas besar di Amerika Serikat pernah dimiliki perusahaan asuransi. Meskipun orang-orang berbakat beberapa dari waktu ke waktu telah terbukti mampu mengelola portofolio bisnis yang beragam, saat ini sebagian besar eksekutif dan papan menyadari betapa sulitnya untuk menambah nilai bisnis yang tidak terhubung satu sama lain dalam beberapa cara. Akibatnya, pasangan tidak mungkin sebagian besar telah menghilang. Di Amerika Serikat, misalnya, pada akhir 2010 hanya ada 22 conglomerates. benar Sejak itu, 3 telah mengumumkan bahwa mereka juga akan berpisah. Namun terlalu banyak eksekutif masih percaya bahwa diversifikasi ke industri terkait mengurangi risiko bagi investor atau bisnis yang terdiversifikasi dapat lebih baik mengalokasikan modal di bisnis dari pasar tidak-tanpa memperhatikan kemampuan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tersebut. Karena sedikit memiliki keterampilan seperti itu, diversifikasi malah sering caps potensi upside bagi pemegang saham tetapi tidak membatasi risiko downside. Sebagai manajer merenungkan bergerak untuk diversifikasi, mereka akan melakukannya dengan baik untuk mengingat bahwa dalam prakteknya, konglomerat berkinerja terbaik di Amerika Serikat dan di pasar negara maju lainnya melakukannya dengan baik bukan karena mereka bervariasi namun karena mereka pemilik terbaik, bahkan dari bisnis di luar industri inti mereka.



Limited upside, unlimited downside Argumen bahwa diversifikasi menguntungkan para pemegang saham dengan mengurangi volatilitas tidak pernah menarik. Munculnya reksa dana murah menggarisbawahi hal ini, karena itu membuatnya mudah bahkan untuk investor kecil untuk melakukan diversifikasi sendiri. Pada tingkat agregat, konglomerat telah underperformed perusahaan lebih fokus baik dalam ekonomi riil (pertumbuhan dan pengembalian modal) dan di pasar saham. Dari tahun 2002 sampai 2010, misalnya, pendapatan dari konglomerat tumbuh sebesar 6,3 persen per tahun; orang-orang dari perusahaan yang berfokus tumbuh sebesar 9,2 persen. Bahkan 2



disesuaikan dengan perbedaan ukuran, perusahaan yang berfokus tumbuh lebih cepat. Mereka juga memperluas keuntungan mereka pada modal dengan tiga poin persentase, sedangkan Rocs konglomerat turun satu persen. Akhirnya, total kembali median kepada pemegang saham (TRS) adalah 7,5 persen untuk konglomerat dan 11,8 persen untuk perusahaan terfokus. Seperti biasa, median tidak memberitahu seluruh cerita: beberapa konglomerat melakukan mengungguli banyak perusahaan terfokus. Dan sementara kembalinya median dari konglomerat lebih rendah, bentuk distribusi ini menceritakan sebuah kisah instruktif: terbalik yang dipotong, tapi tidak downside (pameran). Keuntungan Upside terbatas karena itu tidak mungkin bahwa semua bisnis konglomerat yang beragam akan mengungguli sekaligus. Pengembalian unit yang dikerdilkan oleh underperformers dan karena itu mungkin tidak akan mempengaruhi return seluruh konglomerat dalam cara yang berarti. Selain itu, konglomerat biasanya terdiri dari bisnis yang relatif matang, baik di luar titik di mana mereka akan cenderung untuk menghasilkan keuntungan yang tak terduga. Tapi downside tidak terbatas, karena kinerja bisnis yang lebih matang ditemukan di sebagian besar konglomerat dapat jatuh lebih jauh dari itu dapat meningkat. Pertimbangkan contoh matematika sederhana: jika unit bisnis akuntansi untuk sepertiga dari nilai konglomerat mendapatkan sebuah TRS 20 persen sementara unit lain mendapatkan 10 persen, rata-rata tertimbang akan sekitar 14 persen. Tapi kalau unit TRS negatif 50 persen, TRS rata-rata tertimbang akan terseret sekitar 2 persen, bahkan sebelum unit lain yang terpengaruh. Selain itu, kinerja agregat yang buruk dapat mempengaruhi motivasi seluruh perusahaan dan bagaimana perusahaan dirasakan oleh pelanggan, pemasok, dan karyawan potensial.



Prerequisites for creating value Yang penting dalam strategi diversifikasi adalah apakah manajer memiliki keterampilan untuk menambah nilai bisnis dalam industri yang tidak terkait-dengan mengalokasikan modal untuk investasi bersaing, mengelola portofolio mereka, atau memotong biaya. Selama 20 tahun terakhir, TRS dari pemain tinggi dan rendah di antara 22 konglomerat yang tersisa pada tahun 2010 jelas berbeda persis titik-titik ini. Sementara jumlah perusahaan terlalu kecil untuk analisis statistik, kami menemukan tiga karakteristik yang berprestasi tinggi bersama.



3



4