Tinjauan, Evaluasi, Dan Kendali Strategi [PDF]

Citation preview

TINJAUAN, EVALUASI, DAN KENDALI STRATEGI Karakteristik Evaluasi Strategi Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar : (1) memeriksa dasar strategi perusahaan (2) membandingkan hasil yang diterapkan dengan hasil aktual, dan (3) mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sesuai rencana Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi strategi yang efektif. Evaluasi strategi dapat melakukan yang kompleks dan sensitif. Penekanan yang berlebihan pada evaluasi strategi mungkin bisa menelan biaya yang tinggi dan kontraproduktif. Richard rumelt menemukan empat kriteria yang dapat digunakan untuk melihat kemungkinan terjadinya kesalahan : konsisten (consistency), konsonan (consonance), kelayakan (feasibility), dan keuntungan (advantage). Konsonan dan keuntungan berdasarkan penilaian ekternal perusahaan, sedangkan konsitensi dan kelayakan berdasarkan penilaian internal. Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan menghadapi lingkungan yang dinamis dimana faktor – faktor internal dan eksternal sering berubah dengan cepat dan dramatis. Keberhasilan hari ini tidak menjamin keberhasilan esok. Evaluasi strategi menjadi sulit dari waktu ke waktu karena berbagai alasan. Ekonomi domestik dan dunia lebih stabil pada masa lalu, siklus hidup produk menjadi



lebih



lama,



siklus



pengembangan



produk



menjadi



lebih



lama,



perkembangan teknologi melambat, perubahan terjadi kurang sering, pesaing lebih sedikit, perusahaan asing lemah, dan terdapat banyak industri yang diatur. Alasan terhadap evaluasi menjadi lebih sulit saat ini meliputi tren – tren berikut ini ; 1. Peningkatan yang dramatis dalam komplesitas lingkungan 2. Peningkatan kesulitan memprediksikan masa depan dengan akurat 3. Peningkatan jumlah variabel 4. Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak relevan dan usang 5. Meningkatnya jumlah kejadian domestik dan dunia yang mempengaruhi organisasi 6. Makin pendeknya bataw waktu suatu perencanaan dapat dilakukan, ditambah dengan berbagai ketidakpastian yang menyertai 7. Proses mengevaluasi strategi



Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua tipe dan ukuran organisasi. Evaluasi strategi sebaiknya mampu mempertanyakan ekspetasi dan sumsi yang dibuat oleh manajemen, memicu timbulnya penilaian terhadap tujuan dan nilai, serta seharusnya



menstimulasi



kreativitas



dalam



menghasilkan



alternatif



dan



memformulasi kriteria dan evaluasi. Disamping ukuran organisasi, diperlukan manajemen dengan berkeliling (management by wandering around) diseluruh tingkatan penting untuk evaluasi strategi yang efektif. Aktivitas evaluasi strategi harus dilakukan terus – menerus tidak hanya pada akhir periode waktu tertentu atau hanya setelah masalah terjadi. Mengevaluasi strategi secara terus – menerus daripada berbasis periodik membantu memungkinkan standar penilaian perkembangan dapat dibuat dan dimonitor dengan lebih efekif. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi Meninjau Berdasarkan Strategi Menelaah prinsip dasar strategi organisasi (reviewing the underlying bases of an organitization’s stratefgy) dapat dilakukan dengan melakukan revisi terhadap matriks EFE dan IFE. Revisi matriks IFE baru berfokus pada perubahan yang terjadi dalam manajemen organisasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi, litbang, serta kekuatan dan kelemaha SIM. Revisi Matrik EFE haus menunjukan sberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman. Beberapa faktor ekternal dan internal dapat menghalangi perusahaan unutk mencapai tujuan jangka panjang dan tahunan. Secara ekternal, tindakan para pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi, perubahan ekonomi, perpindahan demografi, dan tindakan pemerintah dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi. Secara internal strategi yang tidak efektif mungkin dipilih atau diimplementasikan yang buruk mungkin dilakukan Mengukur Kinerja Organisasi Aktivitas evaluasi strategi yang penting lainnya adalah mengukur kinerja organisasi



(measuring



organizational



perfomance).



Aktivitas



ini



termasuk



membandingkan hasil yang diharapkan denga hasil yang sesungghnya, menyelidiki deviasi dari rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.



Para penyusun strategi menggunakan rasio untuk membuat tiga perbandingan kritis : (1) membandingkan kinerja perusahaan selama periode waktu yang berbedan (2) membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing (3) membandingkan kinerja perusahaan dengan rata – rata industri. Mengambil Tindakan Korektif Tindakan korektif yang mungkin dibutuhkan untuk mengoreksi varian yang tak menguntungkan; 1. Mengubah struktur perusahaan 2. Menggantikan satu atau lebih individu penting 3. Melepaskan sebuah divisi 4. Mengubah visi dan misi perusahaan 5. Merevisi sasaran 6. Mengubah strategi – strategi 7. Merancang kebijakan – kebijakan baru 8. Mencanangkan insentif kinerja yang baru 9. Menambah modal dengan saham atau utang’menambah atau menghilangkan tenaga penjualan, karyawan, atau manajer 10. Mengalokasikan sumber daya secara berbeda 11. Mengalihkan sumber daya secara berbeda 12. Mengalihkan fungsi – fungsi bisnis Balanced Scorecard Balanced scorecard adalah evaluasi strategi dan teknik kendali balnced scorecard mendapatkan namanya dari kebutuhan yang dirasakan perusahaan untuk menyeimbangkan pengukuran keuangan yang sering kali digunakan secara ekslusif dalam evaluasi strategi yang mengendalikan dengan pengukuran nonfinancial seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. Balanced sorecard yang efektif berisi kombinasi strategi dan sasaran finansial yang dipilih dengan hati – hati dan dibuat untuk keperluan bisnis pelanggan. Dasar pikiran dari balanced scorecard adalah perusahaan seharusnya menentukan sasaran dan mengevaluasi strategi pada kriteria daripada pengkuran keuangan. Pemgukuran dan rasio keunagan sangat penting dalam perencanaan strategis, tetapi kepentingan yang sama juga meliputi faktor – faktor seperti layanan



pelanggan =, tanggung jawab sosial, keterlibatan komunitas, moral karyawan, kulaitas produk, dn hal lainnya. Balanced scorecard adalah alat evaluasi staretegi yang penting. Ini adalah sebuah proses yang memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi strategi berdasarkan emapat perspektif : kinerja keunagan, pengetahuan pelanggan, proses bisnis internal, dan pemebelajaran serta pertumbuhan. Analisis balanced scorcard membantu



perusahaan



menjawab



untuk



pertanyaan



berikut



dan



mengkombinasikan informasi tersebut dengan ukuran –ukuran keunagan untuk mengevaluasi strategi yang tela diterapakan secara efektif dan memadai : 1. Seberapa baik perusahaan dalam meningkatakan dan menciptkan nilai secara menerus seperti inovasi, kepemilikan teknologi, kualiatas produk, efisiensi operasional, dan lainnya? 2. Seberapa



baik



perusahaan



dalam



mempertahankan



dan



meningkatkan



kompetensi dasar dan keunggulan bersaing miliknya? 3. Seberapa puas pelanggan perusahaan? Perusahaan menilai enam isu utama dalam mengevaluasi strategi, yaitu; pelanggan, manajer/karyawan, operasi proses, komunitas/tanggung jawab sosial, etika bisnis/lingkungan hidup, dan keuangan. Bentuk dari Balance Scorecard mungkin berbeda pada setiap organisasi. Balance Scorecard bertujuan untuk menyeimbangkan perhatian jangka panjang dengan jangka pendek, perhatian keuangan dan non keuangan, serta perhatian internal dan eksternal. Balance Scorecard memiliki program sertifikasi yang mencakup dua tingkat : Balance Scorecard Master Professional (BSMP) dan Balance Scorecard Professional (BSP). Sumber Informasi Evaluasi Strategi Terpublikasi Sejumlah publikasi dapat digunakan untuk mengevaluasi strategi perusahaan. Ada 9 atribut yang digunakan sebagai kriteria evaluasi: manajemen manusia, tingkat inovasi, kualitas produk, kinerja keuangan, tanggung jawab sosial, penggunaan aset, investasi jangka panjang, persaingan global, dan kualitas manajemen. Karakteristik Sistem Ekaluasi Efektif Evaluasi strategi yang efektif harus memenuhi beberapa syarat dasar; pertama,



aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, artinya harus memberikan



informasi berguna kepada manajer mengenai pekerjaan yang mana mereka memiliki



kendali dan pengaruh atas aktivitas tersebut. Kedua, memberikan gambaran nyata dari hal yang terjadi. Ketiga, evaluasi strategi sebaiknya sederhana dan detail. Tidak ada sistem evaluasi strategi yang ideal. Karakteristik unik dari organisasi seperti; ukuran, gaya manajemen, tujuan, masalah, kekuatan, dapat menentukan desain akhir dari evaluasi strategi dan sistem kendali. Perencanaan Kontigensi Banyak perusahaan membuat rencana kontigensi hanya untuk kejadian yang tidak diinginkan, ini adalah kesalahan, karena meminimalkan ancaman dan memanfaatkan peluang dapat meningkatkan posisi bersaing perusahaan. Rencana kontigensi adalah suatu rencana alternatif yang dapat digunakan ketika terjadi sesuatu yang tidak diinginkan. Strategi alternatif yang tidak terpilih dapat dijadikan rencana kontigensi jika sewaktu-waktu rencana utama tidak berjalan lancar. Audit Alat yang sering digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audito memeriksa laporan keuangan berdasarkan GAAP dan apakah menunjukkan aktivitas yang sebenarnya. Auditor independen menggunakan standar audit yang berlaku umum (GAAS). Peralihan akuntansi dari GAAP ke IFRS di Amerika akan membebankan bisnis sebesar jutaan dolar untuk perbaruan sistem perangkat lunak dan pelatihan. Peralihan ini meliputi seluruh aspek perusahaan dan menjadi wadah perbedaan yang menganga dalam kebiasaan bisnis, regulasi finansial, hukum pajak, politik dan lainnya. Kebaikan penggunaan IFRS adalah aturannya yang lebih ramping dari GAAP. Tantangan Abad ke-21 dalam Manajemen Strategik 1. Isu seni atau ilmu pengetahuan Pendekatan yang ditawarkan ilmuwan strategi bertentangan dengan mintzberg yang lebih mengutamakan informalitas dibandingkan formalitas. Jawaban dari pertentangan ini adalah tidak perlu meniadakan satu sama lain, karena penyusunan strategi tidak mungkin bergantung hanya pada intuisi, melainkan dihasilakn dari penelitian , intelejensi persaingan dan analisis dalam memformulasikan strategi begitupula sebaliknya.



2. Isu yang terlihat dan tersembunyi Aspek yang menarik dari analisis bersaing adalah keputusan menggunakan strategi yang terbuka atau tertutup. Beberapa alasan perlunya keterbukaan yang menyeluruh dalam proses strategi dan keputusan yang mengikutinya adalah : 



Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan lain dapat dipersiapkan untuk berkontribusi dalam proses







Investor, kreditur dan pemangku kepentingan lainnya memiliki dasar dukungan yang lebih kuat







Mendorong timbulnya demokrasi







Partisipan dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen, dan komunikasi dalam perusahaan.



Beberapa alasan perlunya menyembunyikan strategi dari semua pihak, kecuali eksekutif tingkat atas : 



Keterbukaan strategi dapat diubah menjadi intelegensi persaingan oleh pesaing yang akan mengeksploitasi informasi tersebut







Membatasi kritik, terkaan dan restropeksi ke depan







Pastisipan menjadi lebih menarik, sehingga memancing minat pesaing







Membatasi pesaing untuk meniru dan menduplikasikan strategi perusahaan.



3. Pendekatan dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas Pendukung dari pendekatan dari atas ke bawah berpendapat bahwa eksekutif tingkat atas adalah satu-satunya yang berhak untuk membuat keputusan strategi utama, sebaliknya pendukung dari bawah ke atas berpendapat manajer tingkat bawah dan menegah perlu dilibatkan secara aktif dalam proses perumusan strategi. Keduanya memilik peran masing-masing dalam pembuatan keputusan. Kaseimbangan antara yang atas dan yang bawah mendorong perumusan strategi yang lebih matang.