Ekma4214 - Edisi 2 - MSDM [PDF]

Citation preview

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan – 15418 Banten – Indonesia Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147; Laman: www.ut.ac.id



Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini dalam bentuk apa pun, tanpa izin dari penerbit Edisi Kedua Cetakan pertama, April 2011 Cetakan kedua, April 2012 Cetakan ketiga, Januari 2013 Cetakan keempat, November 2013 Cetakan kelima, Januari 2014 Penulis



Cetakan keenam, September 2014 Cetakan ketujuh, Juni 2015



Penelaah Materi Pengembang Desain Instruksional



: 1. Drs. Yun Iswanto, M.Si. 2. Dr. Adie Yusuf : Dr. Soenardi : Amalia Kusuma Wardini, S.E, M.Com.



Desain Cover & Ilustrator Lay-outer Copy Editor



: Aris Suryana : S. Supriantanto : Edi Purwanto



658.3 ISW m



ISWANTO, Yun Materi pokok manajemen sumber daya manusia; 1 – 9/ EKMA4214/ 3 sks/ Yun Iswanto, Adie Yusuf. -- Cet.7; Ed.2 --. Tangerang Selatan: Universitas Terbuka, 2015. 516 hal: 21 cm ISBN: 978-979-011-602-3 1. I.



sumber daya manusia-manajemen Judul II. Yusuf, Adie



iii



Daftar Isi TINJAUAN MATA KULIAH ...........................................................



ix



MODUL 1: KONSEP DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM) Kegiatan Belajar 1: Pengertian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ............... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



1.3 1.20 1.21 1.21



Kegiatan Belajar 2: Riwayat Singkat Perkembangan dan Pendekatan Pengelolaan Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) ...................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



1.24 1.32 1.34 1.35



Kegiatan Belajar 3: Pergeseran Peran Manajemen Sumber Daya Manusia ...................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................



1.37 1.45 1.46 1.47



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



1.49 1.50



MODUL 2: SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF Kegiatan Belajar 1: Globalisasi dan Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia ........ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



1.1



2.1 2.4 2.17 2.18 2.18



iv



Kegiatan Belajar 2: Keunggulan Kompetitif dan Sumber Daya Manusia Stratejik .......... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



2.21 2.48 2.49 2.50



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



2.52 2.53



MODUL 3: ASPEK LEGAL DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Kegiatan Belajar 1: Ketentuan-Ketentuan Pokok Ketenagakerjaan Masa Sebelum Bekerja (Pre Employment) ................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



3.5 3.10 3.12 3.13



Kegiatan Belajar 2: Ketentuan-Ketentuan Pokok Ketenagakerjaan Masa Selama Bekerja (During Employment) ......................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



3.15 3.27 3.28 3.30



Kegiatan Belajar 3: Ketentuan-ketentuan Pokok Ketenagakerjaan Masa Setelah Bekerja (Post Employment) ......................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................



3.32 3.39 3.40 3.41



Kegiatan Belajar 4: Ketentuan-ketentuan Pokok Kepegawaian Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Indonesia ............................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 4 ……………………………..……..............................



3.43 3.55 3.55 3.56



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



3.58 3.59



3.1



v



MODUL 4: ANALISIS JABATAN DAN DESAIN Kegiatan Belajar 1: Analisis Jabatan .................................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



4.1 4.3 4.18 4.19 4.20



Kegiatan Belajar 2: Deskripsi Jabatan ................................................................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



4.22 4.33 4.33 4.34



Kegiatan Belajar 3: Spesifikasi Jabatan dan Desain Jabatan .............................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................



4.36 4.43 4.44 4.44



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



4.47 4.48



MODUL 5: PERENCANAAN, PENGANGKATAN, DAN PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA Kegiatan Belajar 1: Perencanaan Sumber Daya Manusia ................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



5.3 5.19 5.20 5.21



Kegiatan Belajar 2: Perekrutan Karyawan ........................................................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



5.24 5.44 5.45 5.46



5.1



vi



Kegiatan Belajar 3: Seleksi dan Penempatan Karyawan ................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................



5.48 5.67 5.68 5.69



Kegiatan Belajar 4: Pemutusan Hubungan Kerja dan Pemberhentian Karyawan ............. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 4 ……………………………..……..............................



5.71 5.80 5.81 5.81



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



5.83 5.84



MODUL 6: KOMPENSASI DAN PENGHARGAAN Kegiatan Belajar 1: Sistem Kompensasi Karyawan .......................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



6.1 6.3 6.25 6.27 6.27



Kegiatan Belajar 2: Sistem Pengupahan Individual dan Insentif ....................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



6.30 6.41 6.43 6.43



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .............................................



6.46



MODUL 7: PENILAIAN KINERJA DAN PENGEMBANGAN KARIER Kegiatan Belajar 1: Penilaian Kinerja Karyawan .............................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



7.1 7.4 7.21 7.24 7.24



vii



Kegiatan Belajar 2: Pengembangan Karier Karyawan ....................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



7.27 7.45 7.48 7.48



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



7.51 7.52



MODUL 8: PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Kegiatan Belajar 1: Pelatihan dan Pengembangan ............................................................ Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



8.1 8.2 8.9 8.10



Kegiatan Belajar 2: Desain Pelatihan ................................................................................. Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



8.12 8.30 8.31



Kegiatan Belajar 3: Pelatihan Berbasis Web (Web-Based Training) ................................ Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................



8.33 8.47 8.47



Kegiatan Belajar 4: Pengembangan Manajemen dan Organisasi ...................................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 4 ……………………………..……..............................



8.50 8.57 8.58



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



8.60 8.61



viii



MODUL 9: KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA, KEPEMIMPINAN DAN PRODUKTIVITAS Kegiatan Belajar 1: Keselamatan dan Kesehatan Kerja ..................................................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



9.2 9.22 9.22



Kegiatan Belajar 2: Kepemimpinan dan Produktivitas ...................................................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



9.25 9.39 9.39



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



9.43 9.44



9.1



ix



Tinjauan Mata Kuliah



M



anajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan kelompok mata kuliah berkarya berbobot 2 sks. Sebelum mengambil mata kuliah ini mahasiswa harus sudah lulus mata kuliah Perilaku Organisasi, Pengantar Bisnis, Pengantar Manajemen dan Organisasi Perusahaan. MSDM merupakan salah satu dari 4 (empat) kompetensi utama yang ingin dicapai dalam Program Studi Manajemen selain Manajemen Keuangan, Manajemen Operasi dan Manajemen Pemasaran. Oleh karena itu, mahasiswa harus memiliki kompetensi dan lulus di keempat mata kuliah tersebut sebelum menempuh Tugas Akhir Program (TAP). Buku Materi Pokok (BMP) MSDM ini membahas mengenai konsep dasar pengembangan SDM, akitivitas utama pengembangan SDM dan peningkatan produktivitas karyawan yang meliputi: Perencanaan Sumber Daya Manusia. Pengangkatan dan Pemberhentian Karyawan, Pengupahan dan Pemberian Tunjangan, Penilaian Kinerja, Penghargaan, dan Pengembangan Karier. Pelatihan dan Pengembangan serta Keselamatan dan Kesehatan Kerja, Kepemimpinan, dan Produktivitas. Secara skematis kompetensi yang ingin dicapai dari mempelajari mata kuliah MSDM ini dapat dilihat pada bagan berikut ini.



x



Peta Kompetensi Manajemen Sumber Daya Manusia/EKMA4214



Modul 1



Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Drs. Yun Iswanto, M.Si.



PE N D AHUL U AN



M



anajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), disebut juga pengembangan sumber daya manusia, berfungsi melaksanakan perencanaan sumber daya manusia, implementasi, dan perekrutan (termasuk seleksi), pelatihan dan pengembangan karier karyawan, serta melakukan inisiatif terhadap pengembangan organisasional suatu organisasi. Sasaran utama MSDM adalah memaksimalkan produktivitas organisasi melalui optimalisasi keefektifan karyawannya dan secara simultan meningkatkan kualitas kehidupan kerja karyawan serta memperlakukan karyawan sebagai sumber daya yang sangat bernilai bagi organisasi. Sebagai konsekuensinya, MSDM mencakup usaha-usaha untuk mengangkat kemajuan personal, kepuasan karyawan, dan mematuhi ketentuan-ketentuan yang berkaitan dengan ketenagakerjaan. Oleh karena itu, untuk mencapai keseimbangan antara sasaran dan kebutuhan organisasi dengan sasaran dan kebutuhan karyawan, MSDM memusatkan perhatiannya pada tiga hal utama yaitu pertama, perencanaan sumber daya manusia yang terintegrasi dengan memperhitungkan berbagai tantangan dan peluang di masa mendatang sehingga menjadikan SDM organisasi menjadi SDM yang kompetitif. Kedua, implementasi fungsi MSDM secara efektif dan efisien, tanpa mengabaikan berbagai peraturanperundangan yang berlaku sehingga tercapai produktivitas SDM yang tinggi, serta terpenuhinya sasaran dan kebutuhan organisasi, dan individu karyawan. Ketiga, evaluasi fungsi MSDM mencakup penilaian terhadap kebijakan MSDM untuk menentukan apakah berbagai kebijakan SDM benar-benar efektif. Setelah selesai mempelajari Bagian I BMP ini secara umum mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan fungsi dan perkembangan MSDM tantangan



1.2



Manajemen Sumber Daya Manusia 



SDM dan keunggulan kompetitif dan aspek legal dalam MSDM. Secara khusus mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan: 1. fungsi manajemen sumber daya manusia; 2. riwayat singkat perkembangan dan pendekatan manajemen sumber daya manusia; 3. pergeseran peran dan fungsi Departemen Sumber Daya Manusia; 4. tantangan manajemen sumber daya manusia; 5. sumber daya manusia sebagai keunggulan kompetitif; 6. manajemen sumber daya manusia global; 7. manajemen sumber daya manusia stratejik; 8. peraturan dan ketentuan tentang ketenagakerjaan; 9. peraturan dan ketentuan tentang hubungan perburuhan; 10. peraturan dan ketentuan tentang kesehatan kerja; 11. peraturan dan ketentuan tentang keselamatan kerja.



 EKMA4214/MODUL 1



1.3



Kegiatan Belajar 1



Pengertian dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia A. PENGERTIAN Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini topik bahasan kita adalah Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Namun sebelum kita berbicara lebih jauh tentang fungsi MSDM, perlu kita pahami terlebih dahulu pengertian dan fungsi MSDM, setelah itu kita akan membahas fungsi MSDM. 1.



Pengertian Fungsi Saudara mahasiswa, kita sering mendengar atau bahkan menggunakan istilah fungsi. Tetapi seberapa jauh kita memahami tentang arti fungsi? Apa bedanya fungsi dengan tugas? Fungsi, menurut Poerwadarminta (2006), berarti jabatan atau pekerjaan yang dilakukan. Contoh, jika ketua tidak ada, wakil ketua melakukan fungsi ketua. Artinya, wakil ketua melakukan pekerjaan yang dilakukan oleh ketua. Kalau begitu, apa bedanya dengan tugas? Fungsi dan tugas memang tidak ada bedanya. Menurut Poerwadarminta, tugas itu artinya sama dengan fungsi (jabatan). Dahulu, istilah fungsi dan tugas ini sering digunakan secara bersamasama. Pada dokumen organisasi dan tata kerja instansi pemerintah, misalnya sering kita jumpai istilah tugas pokok dan fungsi atau disingkat TUPOKSI. Misalnya, tugas pokok dan fungsi fakultas. Fakultas mempunyai tugas pokok melaksanakan pendidikan akademik, profesi, dan/ atau vokasi dalam salah satu atau seperangkat cabang ilmu pengetahuan, teknologi, dan/atau kesenian tertentu. Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut fakultas memiliki fungsi sebagai berikut. a. Pengembangan program pendidikan, penelitian, dan abdimas. b. Pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni. c. Pembinaan dan pengembangan dosen dan tenaga kependidikan. d. Pembinaan mahasiswa dan alumni. f. Pemantauan dan evaluasi kegiatan fakultas. g. Ketatausahaan fakultas.



1.4



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Dengan contoh ini, lebih jelas bagi kita bahwa pada dasarnya tidak ada perbedaan pengertian antara fungsi dengan tugas. Fungsi berarti tugas, dan tugas berarti juga fungsi. Menjalankan fungsi berarti melaksanakan pekerjaan, menjalankan tugas berarti juga melaksanakan pekerjaan. Baiklah, sekarang kita beralih pada pembahasan tentang pengertian manajemen sumber daya manusia. 2.



Pengertian MSDM Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dari manajemen umum, seperti manajemen keuangan, manajemen pemasaran, dan manajemen operasi. Manajemen sumber daya manusia menjadi bidang kajian penting dalam organisasi karena permasalahan yang dihadapi organisasi (baca: perusahaan) bukan hanya persoalan bahan mentah, alat-alat kerja dan produksi, atau modal kerja saja, tetapi juga masalah tenaga kerja atau sumber daya manusia yang nota bene adalah pihak yang menjalankan dan mengelola faktor-faktor produksi sekaligus merupakan tujuan dari kegiatan produksi itu sendiri. Mengutip pernyataan Rivai (2005), keberadaan manajemen sumber daya manusia sangat penting bagi perusahaan dalam mengelola, mengatur, mengurus, dan menggunakan SDM sehingga dapat berfungsi secara produktif, efektif, dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan. Kegagalan perusahaan dalam mengelola SDM-nya dapat mengakibatkan perusahaan gagal dalam mencapai sasaran dan tujuannya. Contoh, ketidakpedulian perusahaan komputer Apple terhadap SDMnya telah membawa kepada kejatuhan perusahaan tersebut pada pertengahan Tahun 1980-an. Menurut Pfeffer (dalam Anthony, W.P., et al., 2002), dalam menghadapi tantangan dari para pesaingnya yang semakin meningkat pada pertengahan Tahun 1980 an, perusahaan Apple Computer justru melakukan tindakan merumahkan banyak karyawan yang sangat berbakat dan langka, sehingga menyebabkan jatuhnya kemampuan bersaing Apple Computer akibat tidak adanya inovasi. Baik, sekarang kita kembali kepada pembicaraan tentang definisi manajemen sumber daya manusia. Definisi MSDM adalah pendekatan stratejik dan koheren untuk mengelola aset paling berharga milik organisasi yaitu orang-orang yang bekerja di dalam organisasi, baik secara individu ataupun kolektif, dalam rangka memberikan sumbangan untuk mencapai sasaran organisasi. Untuk mempermudah saudara dalam mencerna makna definisi MSDM, pertama-tama kita dapat mulai dengan mendefinisikan istilah manajemen. Manajemen pada umumnya didefinisikan sebagai suatu



 EKMA4214/MODUL 1



1.5



proses pencapaian sasaran melalui pihak lain. Menurut Stoner, et al. (1996), istilah manajemen umumnya didefinisikan dalam empat fungsi spesifik dari manajer, yaitu merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan. Dengan kata lain, kita dapat mengatakan bahwa manajemen merupakan proses membuat perencanaan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan berbagai usaha dan semua sumber daya, termasuk sumber daya manusia, untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi. Mengutip pendapat Flippo (1991), manajemen adalah pihak yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinan atas pihak lain. Lantas pertanyaannya adalah kewenangan dan kepemimpinan dalam hal apa yang dipergunakan oleh manajemen SDM? Mengenai hal ini terdapat berbagai pendapat dari para ahli, tetapi secara umum kewenangan dan kepemimpinan MSDM adalah dalam hal pengadaan tenaga kerja, pengembangan karyawan, pemberian kompensasi, pemeliharaan karyawan, dan pemutusan hubungan kerja. Berdasarkan pengertian ini, kita dapat merumuskan pengertian manajemen sumber daya manusia secara lengkap sebagai berikut. Manajemen sumber daya manusia adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan seluruh kegiatan pengadaan tenaga kerja, pengembangan karyawan, pemberian kompensasi, pemeliharaan karyawan, dan pemutusan hubungan kerja berdasarkan ketentuan dan perundangan yang berlaku untuk mencapai sasaran dan tujuan individu karyawan, perusahaan, dan masyarakat. Saudara mahasiswa, sebenarnya masih banyak definisi-definisi MSDM lain di samping apa yang telah kita bahas tadi meskipun secara prinsip tidak jauh berbeda. Sebagai contoh, berikut adalah beberapa definisi MSDM dari beberapa pakar MSDM. Mondy, Noe, dan Premeaux (1996) secara sederhana mendefinisikan MSDM sebagai pemanfaatan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasional. Selanjutnya, Anthony, Kacmar, dan Perrewe (2002) memberikan pemahaman MSDM sebagai bermacam-macam tugas berkaitan dengan usaha untuk memiliki, melatih, mengembangkan, memotivasi, mengorganisasi, dan memelihara karyawan perusahaan. Sedangkan menurut Cascio (2003), setiap manajer yang bertanggung jawab terhadap sumber daya manusia harus memperhatikan lima aktivitas yang berkaitan dengan pengangkatan staf, usaha untuk mempertahankan karyawan, pengembangan karyawan, usaha untuk menjaga ketaatan dan ketertiban karyawan, serta usaha meningkatkan kemampuan organisasi.



1.6



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Saudara mahasiswa, dengan memperhatikan ketiga pendapat para ahli tentang pengertian MSDM di atas, maka jelaslah bagi kita bahwa tidak ada perbedaan yang prinsipil antara definisi MSDM dari ketiga pakar di atas dengan definisi MSDM yang telah kita sampaikan sebelumnya. 3.



Pengertian MSDM Pelayanan Publik (Public Service) Saudara mahasiswa, sebelumnya kita telah mendefinisikan MSDM dalam konteks organisasi bisnis (orientasi laba). Pertanyaan kita selanjutnya adalah, bagaimana pengertian MSDM dalam konteks organisasi non profit atau pelayanan publik (public service), seperti organisasi pemerintah? Dalam konteks organisasi non profit pengertian MSDM pada prinsipnya tidak berbeda dengan pengertian MSDM dalam konteks perusahaan bisnis. Menurut Berman, E. M., et al. (2001) MSDM berkaitan dengan pengembangan kebijakan pemanfaatan SDM dalam organisasi secara efektif. Dengan kata lain, seluruh keputusan yang mempengaruhi hubungan antara individu dan organisasi dapat dipandang sebagai dimensi MSDM. Selanjutnya, Berman, E. M. menyatakan bahwa sasaran psikologis dan produktivitas sangat penting pada hubungan individu dalam organisasi tersebut. Artinya, performa pekerjaan harus memiliki nilai, baik bagi individu karyawan maupun bagi organisasi. Saudara mahasiswa, MSDM juga merupakan kekuatan yang sangat besar yang membentuk kondisi di mana para karyawan dapat menemukan diri mereka sendiri (Berman, E. M., et al., 2001). Dalam praktek sehari-hari, MSDM merupakan area dimana para administrator bertanggung jawab terhadap para karyawan. Pekerjaan yang paling penting dari seorang administrator SDM adalah membantu organisasinya untuk mendapatkan dan menggunakan aset terpentingnya, yaitu karyawan, seefektif mungkin mulai dari membuat keputusan tentang bagaimana individu karyawan akan direkrut hingga bagaimana mereka selanjutnya digaji, dilatih, dan dievaluasi, bahkan (secara terbatas) termasuk pengembangan karier seluruh karyawan. Saudara mahasiswa, memang diakui bahwa kewenangan mendesain program-program baru dan persetujuan anggaran untuk program SDM ada pada pihak eksekutif kepala (chief executive) dan pejabat legislatif, namun dalam prakteknya yang melaksanakan perekrutan, penempatan, penggajian, pengembangan, dan penilaian terhadap kinerja bawahan adalah administrator SDM.



 EKMA4214/MODUL 1



1.7



Jadi sebagaimana yang telah disampaikan pada pengertian MSDM organisasi sebelumnya, administrator SDM lah yang mencurahkan waktu lebih banyak dibanding administrator lainnya berkaitan dengan usaha mengangkat, mempertahankan, dan mengembangkan karyawan serta usaha menjaga ketaatan dan ketertiban karyawan demi meningkatkan kemampuan organisasi. Secara singkat dapat dikatakan, MSDM adalah usaha memperoleh dan memanfaatkan SDM organisasi seefisien dan seefektif mungkin. B. FUNGSI DAN AKTIVITAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Saudara mahasiswa, setelah kita mengikuti penjelasan tentang pengertian fungsi dan manajemen sumber daya manusia maka kita akan dapat memahami bahwa fungsi MSDM mengacu pada tugas dan kewajiban yang harus dilaksanakan oleh manajemen SDM untuk mengurus dan mengoordinasikan sumber daya manusia organisasi. 1.



Prinsip-prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia Agar tugas dan kewajiban mengurus dan mengoordinasikan sumber daya manusia organisasi tersebut dapat berjalan efektif dan efisien, ada beberapa prinsip pengelolaan SDM yang harus diperhatikan oleh manajer, baik manajer organisasi bisnis maupun organisasi pelayanan publik (public service). a.



Prinsip-prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia Organisasi Bisnis Menurut Soetjipto (2006) ada 3 prinsip yang harus diperhatikan oleh manajemen SDM agar tugas dan kewajiban mengurus dan mengoordinasikan sumber daya manusia organisasi dapat berjalan secara efektif dan efisien. Pertama, pengelolaan SDM berorientasi pada layanan. Menurut Soetjipto, prinsip ini perlu guna mencegah pengelolaan SDM secara mekanis yang hanya akan menghasilkan output yang seragam seperti tata-cara, pedoman kerja, dan formulir-formulir yang berkaitan dengan pengelolaan SDM. Meskipun tata-cara, pedoman kerja, dan formulir itu diperlukan, namun hal itu dapat menjadikan pengelolaan SDM tidak efektif dan efisien serta penciptaan kompetensi manajerial tidak tercapai. Melalui pengelolaan SDM yang berorientasi pada layanan, maka kekurangan-kekurangan di atas dapat diminimalkan sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan.



1.8



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Karyawan yang puas pada gilirannya akan berusaha memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Kedua, pengelolaan SDM dengan memberikan kesempatan seluasluasnya kepada karyawan untuk berperan serta secara aktif dalam pengelolaan perusahaan. Dengan prinsip ini diharapkan pekerjaan menjadi lebih menarik sehingga mampu mendorong semangat kerja karyawan dan memotivasi mereka untuk menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik. Penyempurnaan kualitas pekerjaan yang lebih baik secara terus-menerus hanya terjadi jika karyawan secara terus-menerus pula meningkatkan kemampuan kerjanya. Ini berarti pula ada dorongan terciptanya kompetensi manajerial. Prinsip terakhir adalah pengelolaan SDM yang mampu menumbuhkembangkan jiwa entrepreneur dalam diri setiap individu karyawan di dalam perusahaan. Jiwa entrepreneur ini penting untuk meningkatkan kreativitas, keahlian dan ketrampilan, serta keberanian mengambil resiko. Saudara mahasiswa, ketiga prinsip di atas semestinya menjadi acuan bagi manajemen SDM dalam melaksanakan tugas dan fungsinya sebagai penanggung jawab utama pengelolaan SDM organisasi. Artinya, manajemen sumber daya manusia harus mengimplementasikan ketiga prinsip tersebut dalam melaksanakan aktivitas tugas dan fungsi MSDM. b.



Prinsip-prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia Pelayanan Publik (Public Service) Saudara mahasiswa, jika Soetjipto ( 2006) menyebutkan ada tiga prinsip yang harus diperhatikan oleh manajemen SDM pada organisasi swasta, Berman, E. M., et al. (2001) menyebutkan tujuh prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia pelayanan publik yang harus disadari pertama kali oleh para manajer pelayanan publik. Prinsip-prinsip tersebut sebagai berikut. 1) Adanya peran yang banyak (many roles) dari pelayan publik. Para pemangku kepentingan (stakeholders) berharap para pelayan publik melakukan banyak hal berbeda, seperti memastikan bahwa kinerja pemerintah efektif, memberikan tanggapan terhadap kepentingankepentingan politis, dan lain-lain. Seringkali pegawai kantor pelayanan publik diharapkan menanggapi tekanan-tekanan yang saling bertentangan secara simultan. Di sisi lain para manajer perlu memberikan kepemimpinan untuk menciptakan rekonsiliasi antara berbagai kepentingan yang berlainan. Contoh, pemensiunan karyawan



 EKMA4214/MODUL 1



1.9



yang didesain untuk menyeimbangkan anggaran, secara simultan juga ditujukan untuk faktor-faktor yang lain (melekat pada prinsip senioritas, memenuhi ketentuan Undang-Undang Kepegawaian Negara, memenuhi tuntutan standar kinerja, dan memelihara prinsip-prinsip etika). Hingga saat ini efektivitas organisasional masih menjadi prioritas yang diabaikan dan kemungkinan hal ini tidak berubah hingga beberapa tahun ke depan. 2) Masalah nilai. Kompetensi „netral‟ kantor pelayan publik sejak awal telah ditekankan menggunakan sistem merit (merit system) yaitu pada akhir tahun 1800-an, meskipun “netralitas” (tidak melibatkan pegawai kantor pelayan publik dalam aktivitas politik partisan) tidak harus memberikan kesan bahwa nilai yang dianut oleh angkatan kerja kantor pelayan publik tidak memiliki hubungan sama sekali dengan masalah politik partisan. Para manajer merekrut dan memberi penghargaan kepada pegawai yang kompeten dan yang menunjukkan integritas, karena etika sejalan dengan kinerja yang lebih tinggi dan menurunkan persoalan-persoalan yang berkaitan dengan hukum. Di samping itu, nilai-nilai pada sektor publik kini sedang berubah. Tabel 1 menunjukkan perbandingan antara nilai-nilai tradisional dengan yang lebih baru, yaitu nilai-nilai kompetisi. Para manajer perlu menilai nilai-nilai tersebut dalam yurisdiksi mereka dan menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka sehingga sejalan. 3) Memahami dasar pemikiran dari suatu sistem personel. Berbagai macam anggota angkatan kerja kantor publik tunduk pada sistem personel yang berbeda (misal, pejabat Pusat, Daerah, Kota, kabupaten terpilih; pejabat Pusat, Daerah, Kota, kabupaten yang ditunjuk) Masing-masing sistem tersebut memiliki dasar pemikiran dan batas operasi yang unik. Para manajer yang efektif sangat paham terhadap dasar pemikiran sistem mereka dan berusaha menemukan cara untuk mengatasi keterbatasan tersebut. 4) Alternatif-alternatif untuk pelayanan sipil. Secara historis pelayanan publik telah dilakukan oleh pegawai pelayanan sipil (pegawai pemerintah), namun pada akhir-akhir ini mekanisme-mekanisme alternatif pelaksanaan pemberian layanan publik telah muncul (misal, purchase of service agreements, privatisasi, franchise agreements, regulatory and tax incentives). Tata kelola baru tersebut telah memberikan dampak kepada para manajer untuk melakukan



1.10



Manajemen Sumber Daya Manusia 



pendefinisian ulang hubungan antara penyedia layanan, perubahan struktur-struktur kontrol, dan pembentukan ulang peran administratif. 5) Peraturan perundangan. Sistem personel publik, proses, dan peraturan seringkali didasarkan pada persyaratan-persyaratan legal. Kompleksitas lingkungan legal tersebut merupakan suatu perbedaan mendasar antara sektor publik dan swasta dan itu mempengaruhi cara bagaimana sumber daya manusia dikelola. Contoh, persyaratan legal diadakan untuk meminimumkan standar penyelenggaraan dan menspesialisasi misi angkatan kerja publik. Hukum memang penting (dan batasan tanggung jawab merupakan perhatian dari manajerial yang sah), tetapi para manajer berkeinginan menjadi lebih dari hanya sekedar memenuhi suatu jabatan, karena hanya sekedar patuh pada ketentuan hukum tidak menjamin kinerja menjadi tinggi. Tabel 1.1. Perbandingan antara Nilai-nilai Sektor Publik Tradisional dengan Kompetisi sebagai Titik Berat Tradisional



Baru



Nilai-Nilai Level Makro Monopoli Regulasi (organisasi untuk mengontrol) Pengurangan lawan pertumbuhan Penambahan program



Kompetisi Insentif pasar (organisasi sekitar misi) Pengembangan berkelanjutan Pengubahan program



Nilai-Nilai Tentang Struktur Pemusatan Supervisi sebagai pengendali Tidak demokratis Kerja individual Organisasi secara hirarki Jabatan-jabatan sederhana Layanan tunggal



Desentralisasi Supervisi sebagai penolong Partisipatif Tim kerja Organisasi landai Jabatan multidimensi Banyak macam layanan



Nilai-Nilai Tentang Kerja Fokus pada pakar (dikendalikan dari dalam) Fokus pada tradisi Analisis masalah Pengukuran menakutkan Protektif Kinerja Inspeksi dan control



Fokus pelanggan (dikendalikan dari luar) Fokus pada inovasi (perubahan) Melihat peluang Pengukuran adalah suatu peluang Produktif Kemampuan Perlindungan



1.11



 EKMA4214/MODUL 1



Tradisional



Baru



Nilai-Nilai Tentang Karyawan Ketidaksamaan sistem Kebutuhan karyawan Karyawan sebagai biaya Karyawan sebagai kekayaan Fokus pada manajer Fokus pada karyawan Penilaian/sanksi/rangking Pengembangan/belajar/pengakuan Sumber: Berman, E. M., et al. (2001). Human Resource Management in Public Service: Paradoxes, Processes, and Problems. London: Sage Publications. Inc.



6) Kinerja. Manajemen sumber daya manusia berusaha mendapatkan kontribusi pegawai secara optimal kepada organisasi melalui kepemilikan, pengembangan, pemotivasian, dan upaya mempertahankan sumber daya manusia. Mengelola orang memerlukan pemahaman tentang hubungan manusia dan hal-hal yang dapat memotivasi karyawan. Insentif berupa uang saja tidak cukup memotivasi karyawan. Para manajer harus menyadari adanya berbagai alat yang tersedia dan tahu cara-cara menggunakannya jika akan digunakan untuk meningkatkan kinerja yang tinggi dari para pegawai publik. 7) Akuntabilitas publik/Akses. Perbedaan fitur lainnya dari manajemen sumber daya manusia adalah keputusan pemerintah tunduk pada kekuatan dan kecermatan pandangan publik. Hal ini mempengaruhi caracara melakukan pekerjaan, bagaimana sumber daya manusia dikelola, bagaimana keputusan diambil, dan bagaimana sistem dikembangkan. Dalam sektor bisnis, keputusan selalu dibuat sendiri (misal, UndangUndang Kebebasan Informasi tidak diterapkan), sedangkan keputusan sektor publik selalu ditandai oleh adanya tuntutan untuk akses publik dan input yang lebih besar. Para pejabat harus ingat bahwa mereka bertanggung jawab terhadap publik, meskipun mereka seringkali menghadapi apa yang disebut oleh Thompson (dalam Berman, E. M., et al. 2001) sebagai etika pemerintah yang paradoks (paradox of government ethics), yaitu fokus tekanan antara tanggung jawab utama mereka kepada seluruh penduduk bertentangan dengan pelayanan terhadap penguasa organisasi, atau dengan suara hati kecil mereka.



1.12



2.



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Tujuan Manajemen SDM Tujuan MSDM secara keseluruhan adalah untuk memastikan bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui manusia. Seperti telah diungkapkan oleh Ulrich dan Lake (1990), sistem MSDM dapat menjadi sumber kapabilitas organisasi yang memungkinkan perusahaan belajar dan memperagakan kesempatan untuk peluang baru. Secara khusus, tujuan MSDM adalah sebagai berikut. a. Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan tenaga kerja yang cakap, dapat dipercaya dan memiliki motivasi tinggi, seperti yang dibutuhkan; b. Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat pada manusia kontribusi, kemampuan dan kecakapan mereka; c. Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi prosedur perekrutan dan seleksi yang teliti, sistem kompensasi dan insentif yang tergantung pada kinerja, dan pengembangan manajemen serta aktivitas pelatihan yang terkait dengan kebutuhan bisnis.(Becker et al., 1997); d. Mengembangkan praktek manajemen dengan komitmen tinggi yang menyadari bahwa karyawan adalah stakeholder dalam organisasi yang bernilai dan membantu mengembangkan iklim kerja sama dan kepercayaan bersama; e. Menciptakan iklim, diharapkan hubungan yang produktif dan harmonis dapat dipertahankan melalui asosiasi antara manajemen dengan karyawan; f. Mengembangkan lingkungan, diharapkan kerjasama tim dan fleksibilitas dapat berkembang; g. Membantu organisasi mengembangkan dan mengadaptasikan kebutuhan stakeholder (pemilik, lembaga, wakil pemerintah, manajemen, karyawan, pelanggan, pemasok, dan masyarakat luas); h. Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan apa yang mereka lakukan dan mereka capai; i. Mengelola tenaga kerja yang beragam, memperhitungkan perbedaan individu dan kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja dan aspirasi; j. Memastikan bahwa persamaan kesempatan tersedia untuk semua;



 EKMA4214/MODUL 1



k. l.



1.13



Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang didasarkan pada perhatian pada karyawan, keadilan dan transparansi; Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan fisik dan mental karyawan.



3.



Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Saudara mahasiswa, berbicara tentang fungsi MSDM, terdapat berbagai pendapat dari para ahli mengenai hal itu, namun antara yang satu dengan yang lain sering kali tidak sama. Pada prinsipnya, fungsi MSDM meliputi berbagai aktivitas yang secara signifikan mempengaruhi keseluruhan area kerja suatu organisasi yang terdiri atas perencanaan, pengangkatan dan pemberhentian karyawan; pengupahan dan pemberian tunjangan; penilaian kinerja, penghargaan dan pengembangan karier; pelatihan dan pengembangan; keselamatan dan kesehatan kerja, kepemimpinan, dan produktivitas. Berikut akan kita bahas satu persatu fungsi MSDM sebagai berikut. a.



Perencanaan SDM Saudara mahasiswa, perencanaan SDM merupakan kegiatan yang sangat penting untuk memenuhi kebutuhan staf organisasi sebagai akibat dari adanya perubahan-perubahan organisasi dalam menghadapi suatu lingkungan bisnis yang dinamis dan kompleks. Menurut Mondy, Noe, dan Premeaux (1996), perencanaan SDM merupakan proses pengkajian dan penelaahan kebutuhan SDM secara sistematis untuk memastikan bahwa sejumlah karyawan yang dibutuhkan dan sesuai dengan persyaratan keahlian yang telah ditentukan dan tersedia pada saat diperlukan. Proses perencanaan tersebut meliputi prakiraan kebutuhan sumber daya manusia organisasional dan pengembangan program, demi untuk memastikan bahwa jumlah dan tipe individu karyawan tersedia pada waktu dan tempat yang dibutuhkan. Dengan kata lain bidang pekerjaan perencanaan SDM ini meliputi kegiatan perencanaan kualitas dan kuantitas SDM. Saudara mahasiswa, menurut Soetjipto (2006) kegiatan perencanaan kualitas dan kuantitas SDM tersebut merupakan pekerjaan manajemen SDM yang paling mengandung ketidakpastian karena adanya faktor peramalan terhadap kecenderungan lingkungan bisnis yang tentu saja bergerak sangat dinamis dari waktu ke waktu. Dalam kaitan ini, perusahaan harus mampu melihat kecenderungan perkembangan teknologi, misalnya, yang dapat



1.14



Manajemen Sumber Daya Manusia 



berpengaruh langsung terhadap kualitas dan kuantitas SDM perusahaan di masa mendatang. Agar dapat melakukan peramalan dengan baik, menurut Soetjipto, perusahaan memerlukan apa yang disebut dengan environmental scanning sistem, yaitu suatu sistem pemantauan situasi dan kondisi lingkungan usaha serta penyediaan data informasi kepada manajemen SDM. Sedangkan menurut Fisher, Schoenfeldt, dan Shaw (1990), proses perencanaan organisasi sangat tergantung pada skenario “pengandaian” yang melihat kebutuhan di masa mendatang dalam konteks demografi angkatan kerja, proyeksi ekonomi, antisipasi perubahan secara teknologis, keberhasilan program perekrutan, dan daya tahan sasaran organisasional. Termasuk dalam proses perencanaan SDM ini adalah proses deskripsi dan analisis jabatanjabatan yang ada pada saat ini, juga perancangan pekerjaan (Soetjipto, 2006). Kegiatan-kegiatan tersebut diperlukan dalam kaitannya dengan perencanaan sistem seleksi dan program pelatihan di masa mendatang. Di samping itu, juga diperlukan dalam kaitannya memberikan jaminan bahwa sistem penilaian kinerja dan kompensasi secara rasional di dasarkan pada tuntutan dari suatu jabatan. Dengan demikian, aktivitas utama perencanaan sumber daya manusia meliputi 1) penyelenggaraan analisis jabatan dan desain pekerjaan yang digunakan untuk menentukan persyaratan khusus dari jabatan individu di dalam organisasi; 2) memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia yang diperlukan organisasi untuk mencapai tujuannya; dan 3) mengembangkan dan mengimplementasikan rencana untuk memenuhi kedua kebutuhan di atas. b.



Pengangkatan dan Pemberhentian Karyawan Setelah kebutuhan sumber daya manusia ditentukan, langkah berikutnya adalah pengisian posisi/formasi. Kegiatan pengisian posisi/formasi ini meliputi perekrutan pelamar, screening dan seleksi terhadap pelamar, serta penempatan atau pengisian posisi pada level-level atas melalui promosi. Proses pengisian posisi/formasi pada masa kini merupakan fungsi MSDM yang jauh lebih kompleks dibandingkan masa lalu (pada saat manajemen personalia masih bersifat tradisional), yaitu ketika manajer personalia hanya mengandalkan rekomendasi karyawan senior atau papan lowongan kerja yang sering kali dipasang di depan kantor perusahaan. Munculnya berbagai peraturan perundangan yang memberi peluang sama bagi seluruh warga masyarakat (bahkan akhir-akhir ini, bagi seluruh warga dunia) untuk mendapatkan pekerjaan. Juga semakin meningkatnya



 EKMA4214/MODUL 1



1.15



kompleksitas posisi-posisi jabatan yang akan diisi, mengharuskan adanya prosedur yang lebih rumit untuk mengidentifikasi dan memilih calon karyawan yang potensial. Proses perekrutan dan seleksi mencakup beberapa langkah sebagai berikut. Pertama, mendefinisikan secara hati-hati posisi-posisi yang sedang kosong dan menentukan keahlian apa yang dibutuhkan untuk memegang jabatan tersebut. Kedua, setelah menentukan keahlian dan kompetensi yang dibutuhkan secara spesifik, selanjutnya manajer personalia berusaha untuk memperoleh jumlah pelamar yang cukup dengan melalui berbagai strategi perekrutan. Manajer SDM harus memanfaatkan prosedur yang telah dikembangkan dan telah divalidasi secara hati-hati pada saat menyaring dan mengevaluasi pekerjaan untuk calon karyawan. Prosedur penyaringan dan evaluasi pekerjaan diantaranya meliputi blanko lamaran, wawancara, tes kemampuan, dan pemeriksaan referensi. Saudara mahasiswa, cepat atau lambat jika sudah sampai pada waktunya, karyawan harus mengakhiri pengabdiannya kepada organisasi/perusahaan, baik karena faktor usia, mengundurkan diri, atau meninggal. Pada saat itulah organisasi/perusahaan harus melakukan proses pemutusan hubungan kerja dan mengembalikan karyawan tersebut kepada masyarakat. Untuk karyawan yang pensiun, bukan karena meninggal dunia, perusahaan bertanggungjawab melaksanakan proses pemutusan hubungan kerja sesuai dengan peraturan perundangan yang ada dan menjamin bahwa karyawan yang dikembalikan kepada masyarakat tersebut berada dalam keadaan sebaik-baiknya. Dengan demikian, aktivitas utama dalam pengangkatan dan pemberhentian karyawan adalah: 1) merekrut sumber daya manusia organisasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi, 2) menyeleksi dan mengangkat sumber daya manusia untuk mengisi jabatan tertentu dalam organisasi (termasuk di dalamnya menyelenggarakan kegiatan orientasi kerja karyawan baru), dan 3) menyelenggarakan proses pemutusan hubungan kerja secara baik. c.



Pengupahan dan Pemberian Tunjangan Saudara mahasiswa, berbicara tentang pengupahan, maka sistem pengupahan yang dianggap berhasil adalah yang didasarkan pada keadilan dan kewajaran (fairness), yaitu suatu pandangan adanya hal berikut. 1) Keseimbangan antara upah yang dibayarkan untuk pekerjaan yang berbeda dalam satu organisasi.



1.16



Manajemen Sumber Daya Manusia 



2) Keseimbangan antara upah yang dibayarkan untuk jabatan yang mirip dengan jabatan pada perusahaan pesaing. 3) Pembayaran upah yang adil dan wajar kepada karyawan yang berada di dalam jabatan yang benar-benar sama dalam satu organisasi. Saudara mahasiswa, meskipun diusahakan untuk adil dan wajar, pada umumnya karyawan tidak dapat melihat bahwa mereka diperlakukan secara adil dan wajar melalui penghargaan berupa pembayaran upah. Ini merupakan salah satu tantangan di dalam praktik kompensasi. Tantangan lain adalah adanya pengaruh lingkungan legal mengenai keseimbangan antara pembayaran upah dan pekerjaan, antara upah minimum dan ketentuan lembur, serta persyaratan program kesejahteraan seperti keamanan sosial. Oleh karena itu hal yang menjadi sebuah permasalahan sepanjang masa bagi pihak manajemen, serikat pekerja, dan karyawan adalah bagaimana menyelenggarakan sistem pengupahan yang fair kepada seluruh karyawan perusahaan. Suatu ide yang bagus jika perusahaan dapat mengadakan sistem pemberian kompensasi yang memadai dan adil terhadap kontribusi karyawan dalam pencapaian sasaran organisasi. Saudara mahasiswa, istilah kompensasi atau pengupahan pada dasarnya mencakup keseluruhan penghargaan yang diterima individu karyawan sebagai hasil dari pekerjaan mereka. Oleh karena itu, menurut Mondy, Noe, dan Premeaux (1996) penghargaan dapat berupa salah satu atau kombinasi dari hal berikut. 1) Upah, yaitu uang yang diterima seorang karyawan untuk kinerja pekerjaannya. 2) Tunjangan, yaitu tambahan penghargaan finansial selain gaji pokok, termasuk tunjangan cuti, biaya perawatan sakit, tunjangan hari raya, dan asuransi kesehatan. 3) Penghargaan nonfinansial, yaitu berbagai macam penghargaan nonfinansial seperti kepuasan menjalankan pekerjaan atau kenyamanan lingkungan kerja. Saudara mahasiswa, walaupun kompensasi mencakup pula penghargaan nonfinansial, namun dalam membahas kompensasi, kita hanya mempertimbangkan kompensasi finansial, yaitu upah dan tunjangan, sedangkan penghargaan psikis akan dibahas pada bab lain. Dengan demikian, aktivitas utama pengupahan dan pemberian tunjangan mencakup:



 EKMA4214/MODUL 1



1.17



1) pendesainan dan implementasi sistem kompensasi bagi semua karyawan, 2) memastikan/menjamin bahwa kompensasi adil dan wajar serta konsisten; dan 3) pendesainan dan implementasi sistem tunjangan bagi semua karyawan. a.



Penilaian Kinerja, Penghargaan, dan Pengembangan Karier Saudara mahasiswa, penilaian kinerja bukan merupakan aktivitas yang disenangi oleh banyak manajer, tetapi harus dilaksanakan agar manajer dapat menilai sejauhmana kinerja dan sasaran organisasi dapat dicapai. Oleh karena itu, penilaian kinerja merupakan mata rantai yang penting dalam proses manajemen sumber daya manusia. Penilaian digunakan sebagai alat pada saat organisasi menilai seberapa baik karyawan berkinerja sehingga menentukan seberapa pantas penghargaan diberikan atau sebaliknya seberapa jauh tindakan perbaikan harus dilakukan. Hal penting yang perlu diperhatikan oleh para manajer dalam penilaian kinerja adalah penilaian kinerja harus dilaksanakan tepat pada waktunya dan diusahakan seakurat mungkin. Saudara mahasiswa, peranan manajemen sumber daya manusia dalam penilaian adalah bekerja sama dengan manajer lini (line management) mengadakan: proses penilaian, dimensi kinerja untuk diukur, prosedur untuk memastikan akurasi penilaian, dan menetapkan persyaratan untuk diskusi mengenai hasil penilaian dengan karyawan. Peranan penting lain manajemen sumber daya manusia adalah memonitor proses dan hasil penilaiannya. Hasil logis dari proses penilaian kinerja adalah penentuan karyawan yang paling berhak mendapatkan penghargaan. Pengalokasian penghargaan adalah suatu aktivitas yang kompleks dan khusus. Penghargaan meliputi kompensasi secara langsung dan kompensasi tidak langsung (program kesejahteraan). Pengembangan karier juga merupakan salah satu aktivitas penting manajemen sumber daya manusia. Dari sudut organisasi, pengembangan karier dapat mengurangi biaya yang berkaitan dengan masalah perpindahan karyawan (employee turnover). Jika organisasi membantu karyawan dalam pengembangan program karier, program tersebut memungkinkan karyawan terikat erat dengan organisasi, sehingga karyawan berkurang keinginannya untuk keluar. Memperhatikan karier karyawan juga dapat memperbaiki moral, memperkuat produktivitas, dan membantu organisasi untuk lebih efisien. Di dalam kondisi semacam itu, karyawan percaya bahwa



1.18



Manajemen Sumber Daya Manusia 



penghargaan yang diberikan kepada mereka merupakan bagian dari keseluruhan rencana organisasi, sehingga mereka merasa tidak sekadar dipandang sebagai angka-angka saja. Dengan demikian, aktivitas utama penilaian kinerja, penghargaan, dan pengembangan karier mencakup: 1) pendesainan sistem untuk penilaian kinerja karyawan secara individual; 2) pendesainan dan implementasi sistem penghargaan bagi semua karyawan; dan 3) pemberian bantuan kepada karyawan dalam pengembangan dan perencanaan karier. b.



Pelatihan dan Pengembangan Sumber daya manusia pada dasarnya merupakan hal yang unik, terletak pada potensinya untuk tumbuh dan berkembang dalam menghadapi tantangan baru. Oleh karena itu, ketika karyawan memandang organisasi sebagai tempat bekerja, maka kesempatan untuk berkembang dan meningkatkan diri menjadi penting bagi mereka. Pengembangan menurut Flippo (1991) merupakan peningkatan keterampilan melalui pelatihan yang perlu dan tepat untuk peningkatan prestasi kerja. Selanjutnya, menurut Mondy, Noe, dan Premeaux (1996) pengembangan SDM membantu individu karyawan, kelompok, dan keseluruhan organisasi menjadi lebih efektif. Pengembangan SDM diperlukan karena karyawan, pekerjaan, dan organisasi senantiasa berubah. Disamping itu, perbaikan secara terus-menerus dalam proses, merupakan tugas dari organisasi agar tetap dapat berkompetisi. Saudara mahasiswa, karyawan dapat dilatih dan dikembangkan melalui prosedur formal atau informal. Pelatihan formal sering dikaitkan dengan pengenalan terhadap jabatan baru atau sebagai alat untuk mengikuti perubahan secara teknologis atau secara prosedural. Pelatihan formal dapat dikoordinasi dan diajar oleh sumber daya manusia atau teknisi profesional dalam organisasi tersebut, atau mengirim karyawan untuk mengikuti pelatihan program-program yang ditawarkan oleh asosiasi-asosiasi profesional atau universitas. Pelatihan informal berlangsung di tempat kerja dan diadministrasikan oleh karyawan yang senior atau sejawat. Departemen sumber daya manusia dapat memberikan kursus-kursus pelatihan bagi pelatih dan mengkoordinasikan peluang-peluang di tempat kerja dengan perencanaan karier karyawan dan kebutuhan sumber daya manusia yang telah di rencanakan oleh organisasi. Dengan demikian pelatihan dan pengembangan meliputi aktivitas-aktivitas utama seperti pendesainan dan



 EKMA4214/MODUL 1



1.19



pengimplementasian program-program pelatihan dan pengembangan beserta program evaluasinya. c.



Keselamatan dan Kesehatan Kerja, Kepemimpinan, dan Produktivitas Keselamatan kerja meliputi perlindungan terhadap karyawan dari cedera yang diakibatkan oleh kecelakaan dalam bekerja. Kesehatan kerja mengacu pada terbebasnya karyawan dari penyakit baik jasmani maupun rohani. Menurut Mondy, Noe, dan Premeaux (1996) aspek keselamatan dan kesehatan kerja ini penting karena karyawan yang bekerja di lingkungan yang aman dan memiliki kesehatan badan yang prima akan lebih mungkin menghasilkan produktivitas yang tinggi dan memberikan keuntungan dalam jangka waktu lama kepada organisasi. Saudara mahasiswa, di samping menyelenggarakan program keselamatan dan kesehatan kerja, untuk meningkatkan produktivitas organisasional perusahaan juga harus melakukan program integrasi. Integrasi adalah usaha untuk menghasilkan rekonsiliasi atau kecocokan yang memadai atas kepentingan-kepentingan individu karyawan, perusahaan, dan masyarakat. Adanya tumpang tindih kepentingan antara pihak-pihak di atas perusahaan harus mempertimbangkan perasaan dan sikap karyawan dalam menerpakan asas-asas dan kebijaksanaan organisasi. Perusahaan harus menegakkan kepemimpinan yang adil, memberikan motivasi yang positif, dan turut serta dalam mengatasi berbagai konflik yang terjadi baik antar karyawan, karyawan dengan pengusaha, dan masyarakat dengan perusahaan. Saudara mahasiswa, akhir-akhir ini peningkatan produktivitas melalui peningkatan intervensi yang paling populer adalah memfokuskan pada pengembangan motivasi dan melibatkan karyawan di dalam proses pengambilan keputusan. Sebagai contoh, banyak korporasi di Amerika Serikat telah mengimplementasikan program siklus kualitas dan manajemen kualitas total. Dengan demikian fungsi keselamatan dan kesehatan kerja, kepemimpinan, dan produktivitas meliputi aktivitas-aktivitas utama seperti: 1) pendesainan dan implementasi manajemen keselamatan dan kesehatan kerja; 2) implementasi program-program motivasi karyawan; 3) penyusunan strategi mengatasi konflik organisasional; dan 3) penghitungan tingkat produktivitas organisasional.



1.20



Manajemen Sumber Daya Manusia 



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Sebutkan dan beri penjelasan tentang tiga prinsip manajemen sumber daya manusia organisasi bisnis! 2) Sebutkan dan beri penjelasan tentang fungsi manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan pengembangan karyawan! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Pertama, pengelolaan SDM berorientasi pada layanan. Prinsip ini perlu guna mencegah pengelolaan SDM secara mekanis yang hanya akan menghasilkan output yang seragam karena hal itu dapat menjadikan pengelolaan SDM tidak efektif dan efisien serta penciptaan kompetensi manajerial tidak tercapai. Pengelolaan SDM dengan orientasi pada layanan akan dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan karyawan yang puas pada gilirannya akan berusaha memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Kedua, pengelolaan SDM dengan memberikan kesempatan seluasluasnya kepada karyawan untuk berperan serta secara aktif dalam pengelolaan perusahaan. Dengan demikian diharapkan pekerjaan menjadi lebih menarik sehingga mampu mendorong semangat kerja karyawan dan memotivasi mereka menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik. Penyempurnaan kualitas pekerjaan yang lebih baik secara terus-menerus hanya terjadi jika karyawan secara terus-menerus pula meningkatkan kemampuan kerjanya. Ini berarti pula ada dorongan terciptanya kompetensi manajerial. Ketiga, adalah pengelolaan SDM yang mampu menumbuhkembangkan jiwa entrepreneur dalam diri setiap individu karyawan di dalam perusahaan. Jiwa entrepreneur ini penting untuk meningkatkan kreativitas, keahlian dan keterampilan, serta keberanian mengambil resiko. 2) Fungsi manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan pengembangan karyawan adalah fungsi pelatihan dan pengembangan. Sumber daya manusia memiliki potensi untuk tumbuh dan berkembang



 EKMA4214/MODUL 1



1.21



dalam menghadapi tantangan baru. Oleh karena itu, karyawan harus diberi kesempatan untuk berkembang dan meningkatkan diri mereka. Pengembangan merupakan peningkatan keterampilan melalui pelatihan yang perlu dan tepat untuk peningkatan prestasi kerja. Pengembangan SDM membantu individu karyawan, kelompok, dan keseluruhan organisasi menjadi lebih efektif. Pengembangan SDM diperlukan karena karyawan, pekerjaan, dan organisasi senantiasa berubah. Disamping itu, perbaikan secara terus-menerus dalam proses perubahan, merupakan tugas dari organisasi agar organisasi tetap dapat berkompetisi. R AN GKUMAN Kegiatan Belajar 1 menjelaskan pengertian dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Pengertian manajemen sumber daya manusia diperoleh berdasarkan pada pemahaman terhadap definisi manajemen sumber daya manusia yang diberikan oleh beberapa ahli. Menurut para ahli, manajemen sumber daya manusia adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan seluruh kegiatan pengadaan tenaga kerja, pengembangan karyawan, pemberian kompensasi, pemeliharaan karyawan, dan pemutusan hubungan kerja berdasarkan ketentuan dan perundangan yang berlaku untuk mencapai sasaran dan tujuan individu karyawan, perusahaan, dan masyarakat. Kegiatan Belajar 1 juga menjelaskan fungsi manajemen sumber daya manusia yang mencakup: perencanaan; pengangkatan dan pemberhentian karyawan; pengupahan dan pemberian tunjangan; penilaian kinerja, penghargaan, dan pengembangan karier; pelatihan dan pengembangan; keselamatan dan kesehatan kerja; kepemimpinan; dan produktivitas. TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Menurut Mondy, Noe, dan Premeaux (1996) Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai pemanfaatan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan .... A. orang per orang B. organisasi buruh C. organisasional D. organisasi pengusaha



1.22



Manajemen Sumber Daya Manusia 



2) Pada hakikatnya Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan …. A. proses manajerial B. falsafah manajemen C. tindakan manajemen D. panduan manajerial 3) Untuk mencegah pengelolaan SDM secara mekanis yang hanya akan menghasilkan output yang seragam maka perusahaan dalam mengelola SDM harus memperhatikan prinsip .... A. berorientasi pada manajemen B. menaati segala peraturan perundangan C. melibatkan sebanyak mungkin pegawai D. berorientasi pada layanan 4) Salah satu prinsip mengelola SDM di kantor layanan publik adalah harus .... A. visible B. manageble C. akuntabel D. partisipasi karyawan 5) Kesehatan kerja mengacu pada terbebasnya karyawan dari .... A. penyakit jasmani dan rohani. B. kecelakaan di tempat kerja C. stres di tempat kerja D. gangguan kejiwaan Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang



 EKMA4214/MODUL 1



1.23



Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



1.24



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Kegiatan Belajar 2



Riwayat Singkat Perkembangan dan Pendekatan Pengelolaan Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) A. PERKEMBANGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Saudara mahasiswa, menurut Losey (2004), sejarah dan pertumbuhan profesi manajemen sumber daya manusia erat kaitannya dengan sikap masyarakat tentang kerja, yaitu evolusi dari kecenderungan-kecenderungan hukum dan sosiologis berkaitan dengan pekerjaan. Bidang kajian sumber daya manusia (SDM) telah mengakui adanya hubungan dinamis antara strategi, orang, teknologi, dan proses yang mendorong beroperasinya perusahaan. Dinamika hubungan tersebut nampak jelas, meskipun evolusi profesi SDM sendiri seringkali berjalan lambat. Lambatnya evolusi profesi tersebut dapat dirunut dari sejarah perkembangan pengaturan-pengaturan kerja yang muncul pertama kali. Menurut sejarah (Losey, 2004), pengaturan kerja yang pertama kali terjadi antara ahli perajin dengan orang yang magang kepadanya. Sebelum revolusi industri pengaturan kerja melibatkan hubungan yang erat antara para mentor dan para pemagang yang berkomitmen belajar mengenai usaha dagang tertentu. Para pemagang tersebut seringkali diminta untuk tinggal di toko atau di rumah ahli perajin. Jika seorang pemagang terluka atau sakit, maka keluarga dari ahli perajin tersebut bertanggung jawab memulihkan kembali kesehatan dan kebugaran pekerja muda yang sedang magang tersebut. Di sini terjadi saling berbagi rasa antara guru (ahli perajin) dengan para pemagang, baik dalam waktu senang maupun waktu susah atau baik pada saat memperoleh untung maupun pada saat mengalami rugi. Hubungan yang sangat erat dan bermanfaat antara yang muda dan yang tua tersebut pada akhirnya berakhir dengan datangnya era industrial. Dalam gelombang perubahan yang cukup hebat, pemikiran-pemikiran yang berkaitan dengan pekerjaan bergeser dari gilde-gilde dan rumah-rumah toko ke pabrik-pabrik yang dijalankan dengan mesin-mesin uap. Dengan diperkenalkannya teknik perakitan mesin, muncullah kebutuhan terhadap karyawan dengan tingkat keahlian rendah untuk melakukan tugas-tugas yang



 EKMA4214/MODUL 1



1.25



dilakukan secara berulang-ulang, seperti memasang baut, memasang roda dan sebagainya yang tidak lagi memerlukan kepandaian pikiran, tapi hanya mengandalkan kekuatan fisik. Dalam kegiatan merakit bagian-bagian mesin (produk pabrik) tersebut perusahaan membutuhkan sejumlah besar karyawan (pegawai). Karyawan tersebut harus bekerja secara bersama-sama, dan di antara mereka dapat saling mengganti. Bahkan pada tingkat tertentu satu atau sejumlah pekerja dapat ditiadakan karena melalui mekanisasi, perusahaan hanya butuh sedikit orang/keahlian saja untuk melakukan sebagian besar pekerjaan pabrik. Dalam hal ini yang menjadi fokus perhatian pengusaha hanya bagaimana memenuhi kebutuhan/permintaan pelanggan melalui intensifikasi kerja mesin-mesin baru mereka. Setelah berlangsungnya era industrial tersebut beberapa waktu kemudian muncullah beberapa pergerakan, seperti pergerakan administrasi personel, pergerakan hubungan manusia, dan pergerakan sumber daya manusia (Losey, 2004). Beberapa pergerakan tersebut dijelaskan sebagai berikut. 1.



Pergerakan Administrasi Personel Pada akhir tahun 1800-an permasalahan karyawan di tempat kerja sungguh memprihatinkan. Hampir di semua pekerjaan, pekerja kerah biru upahnya sangat rendah, kerjanya monoton, dan tidak aman. Sejumlah industri mengalami kesulitan merekrut dan mempertahankan karyawan karena kondisi kerja yang jelek dan pekerja tidak terlindungi. Dengan bergesernya produksi dari tanah pertanian dan gilde-gilde ke pabrik-pabrik di kota, akhirnya menumbuhkan keprihatinan terhadap upah, keamanan, penggunaan buruh anak, dan pelaksanaan kerja selama 12 jam sehari. Oleh karena itu, para pekerja mulai bersatu dalam perserikatan untuk melindungi kepentingan mereka dan berusaha meningkatkan standar hidup mereka. Dengan adanya permasalahan pekerja tersebut, pemerintah mulai turun tangan dengan menyediakan hak-hak dasar dan memberikan perlindungan kepada pekerja. Selanjutnya, para pengusaha juga mulai sadar bahwa produktivitas perusahaan berhubungan erat dengan kepuasan dan partisipasi karyawan. Mereka juga sadar bahwa perusahaan tidak akan dapat memenuhi skedul produksi jika bekerja dengan sekumpulan pekerja yang tidak puas. Pada akhir tahun 1800-an dan awal 1900-an, para ahli urusan personel tumbuh kepedulian dan keprihatinannya terhadap tingginya ketidakhadiran dan perputaran karyawan. Mereka mencoba membantu memecahkan



1.26



Manajemen Sumber Daya Manusia 



permasalahan pekerja melalui fungsi-fungsi manajemen personel dasar, seperti seleksi karyawan, pelatihan, dan kompensasi. Dengan adaya perubahan yang drastis dalam teknologi, perkembangan organisasi, munculnya serikat pekerja, dan adanya perhatian serta campur tangan pemerintah dalam menangani permasalahan buruh, lahirlah perkembangan baru, yaitu pembentukan departemen personalia dalam perusahaan. Saudara mahasiswa, menurut Losey (2004) Departemen Manajemen Personalia yang pertama kali didirikan adalah di National Cash Register Co. (NCR). Pada pergantian abad 19 ke abad 20, NCR menghadapi pemogokan besar-besaran dan NCR akhirnya mengalahkan serikat pekerja setelah adanya larangan bekerja pada tahun 1901. Setelah perang melawan serikat pekerja yang sangat menyulitkan tersebut selesai, Presiden NCR memutuskan mengembangkan hubungan kerja dengan para pekerja yang diorganisir oleh departemen personalia. Hubungan kerja ini diadakan terutama untuk menangani keluhan, pemberhentian, keamanan, dan issu-issu karyawan lainnya. Pada tahun 1929 di Amerika Serikat (AS) mulailah apa yang disebut dengan Great Depression yang mengubah secara drastis tata aturan bisnis di AS. Pada saat itu banyak perusahaan yang mulai berkurang keuntungannya sehingga mengurangi semua program kesejahteraan karyawan dan pada akhirnya mengurangi jumlah pekerjaan. Kemudian, pemerintah turun tangan memberikan bantuan melalui penciptaan pekerjaan mulai dari pembangunan jalan raya hingga ke pembuatan lukisan murah di gedung-gedung pemerintah melalui program Administrasi Kerja Sipil. Selain itu juga dikembangkan program-program sosial baru termasuk pensiun hari tua, standar tenaga kerja dan upah minimum untuk beberapa industri. 2.



Pergerakan Hubungan Manusia (Human Relations Movement) Bidang kajian hubungan manusia (atau hubungan industrial dan personel) yang lahir pada tahun 1920 an memberikan fokus baru bagi profesi sumber daya manusia. Pergerakan hubungan manusia memberikan pemikiran baru, khususnya yang berasal dari studi yang dikaitkan dengan peningkatan produktivitas, dilandasi oleh filosofi manajemen yang menekankan pada komunikasi, kooperasi, dan pelibatan karyawan. Pemikiran baru tentang kooperasi karyawan berkembang dari studi Elton Mayo (dikenal dengan Bapak Hubungan Manusia) dan studi Hawthorne, yaitu serangkaian studi



 EKMA4214/MODUL 1



1.27



eksperimental pencahayaan di ruang kerja pabrik yang diadakan antara tahun 1924 dan 1932 di pabrik listrik dekat Chicago. Studi tersebut mengeksplorasi tentang bagaimana perubahan dalam lingkungan kerja mempengaruhi produktivitas. Meskipun studi tersebut dimulai dengan usaha mengkuantifikasi level pencahayaan dan kondisi fisik lainnya yang akan memaksimalkan produktivitas karyawan, para peneliti menemukan adanya hubungan yang lebih besar antara produktivitas karyawan dengan level perhatian manajer terhadap karyawan dan perilaku mereka. Penelitian tersebut menyimpulkan bahwa, dalam rangka memotivasi karyawan, faktorfaktor kemanusiaan seringkali lebih penting daripada kondisi fisiknya. Selanjutnya, sekitar tahun 1940 an peran konsep motivasi karyawan menjadi semakin penting. Karya pemikiran Mayo tersebut dengan diperkuat oleh pengalaman kenyataan bisnis dunia, telah menimbulkan pemahaman yang lebih baik tentang dinamika kelompok kerja dan kebutuhan sosial karyawan. Para pemimpin bisnis mulai menghargai produksi yang dihasilkan oleh manajer yang bertindak sebagai pemimpin, konselor, dan fasilitator yang baik, dan bukan sebagai penguasa. Penghargaan non moneter menjadi pelengkap penting dari penghargaan berbentuk uang untuk memotivasi karyawan. 3.



Pergerakan Sumber Daya Manusia (Human Resource Movement) Pada pertengahan kedua abad 20 peningkatan kesejahteraan sosial bersamaan dengan pergerakan sosial, telah mengubah pikiran karyawan di Amerika Serikat. Pada akhir tahun 1960 an atau awal tahun 1970 an banyak bermunculan kelompok manajer yang lebih peduli kemanusiaan. Mereka tertarik memperhatikan orang dan keseluruhan tahap-tahap perkembangan bisnis yang mencakup perkembangan riset pasar, komunikasi dan hubungan publik. Kelompok manajer tersebut lebih menekankan pada hubungan antara pengusaha dengan karyawan daripada menggunakan pendekatan manajemen ilmiah. Mereka terus memikirkan pengembangan program-program untuk meningkatkan upah dan tunjangan karyawan. Studi baru yang mengaitkan antara produktivitas dengan filosofi manajemen yang mendorong ide dan inisiatif karyawan, terus dikembangkan. Undang-undang atau peraturan yang melindungi karyawan dari ketidakamanan pekerjaan dan kekerasan, terus bermunculan. Para manajer hubungan personel bertanggung jawab memotivasi karyawan dan membantu mengarahkan organisasi dari kesimpangsiuran regulasi, perintah eksekutif, atau putusan pengadilan.



1.28



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Saudara mahasiswa, sejalan dengan perubahan waktu, sifat pekerjaan juga terus berubah. Kelompok orang-orang berpendidikan tinggi juga mulai menghayati dan menerapkan teori-teori SDM baru dengan menempatkan hak-hak asasi manusia dalam perhatian mereka. Mereka menginginkan tidak hanya sekedar pekerjaan, tetapi pekerjaan yang lebih menantang dan menarik. Karyawan mulai melihat dirinya sebagai pemangku kepentingan dari perusahaan tempat mereka bekerja. Kalau pada awal tahun 1900 an karyawan hanya dianggap sebagai bagian dari mesin-mesin pabrik, saat ini pekerja terampil dan berpengetahuan baik mengontrol mesin, memiliki kekuasaan dan kemampuan membuat keputusan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan. Mereka berdedikasi untuk membuat kerja lebih berarti, memperkaya lingkungan kerja; berkomunikasi dan berimajinasi melalui tujuan organisasi. Mereka mengaitkan tujuan individu dengan tujuan organisasi. Di sisi lain organisasi telah mengakui pentingnya sumber daya manusia dalam kaitannya dengan perencanaan stratejik jangka panjang organisasi. Saat ini profesional sumber daya manusia ditugaskan untuk mengoptimalkan keahlian karyawan, mencocokkan karyawan dengan pekerjaannya, dan memaksimalkan potensi karyawan sebagai sumber daya yang berharga. A. PENDEKATAN PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA Saudara mahasiswa, setelah kita mengetahui fungsi dan riwayat singkat manajemen sumber daya manusia, selanjutnya kita akan membahas tentang peranan manajemen sumber daya manusia sebagai subsistem organisasi dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian, diharapkan dapat memberikan gambaran lebih jelas letak, peranan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan organisasi. Saudara mahasiswa, riset dalam ilmu keperilakuan (behavioral) telah membuka peluang untuk meningkatkan produktivitas perusahaan, yaitu dengan menunjukkan pengaruh keefektifan manajemen dan pengembangan sumber daya manusia pada keberhasilan organisasi. Dalam organisasiorganisasi yang progresif, para manajer memberikan respon terhadap peluang baru tersebut dengan melakukan pendefinisian ulang terhadap peran, sasaran, dan struktur fungsi manajemen sumber daya manusia. Tindakan tersebut terutama dimotivasi oleh adanya kebutuhan sistem yang terintegrasi dimana manajemen sumber daya manusia (sebagai salah satu subsistem) berkaitan langsung dengan tujuan bisnis organisasi. Dengan begitu,



1.29



 EKMA4214/MODUL 1



memungkinkan para manajer untuk menentukan seberapa baik subsistem melengkapi dan mendukung subsistem-subsistem yang lain. Bahkan (yang lebih penting), sistem tersebut memungkinkan para manajer melakukan evaluasi program dan aktivitas manajemen sumber daya manusia sehingga diketahui seberapa besar kontribusi langsung MSDM terhadap pencapaian tujuan bisnis organisasi. Saudara mahasiswa, sebelum membahas lebih jauh tentang model pendekatan sistem manajemen sumber daya manusia, terlebih dahulu kita lihat model fungsi manajemen personalia tradisional (lihat Gambar 1.1) yang masih sering kita temui di beberapa organisasi. Gambar 1.1 tersebut menunjukkan model manajemen personalia tradisional dimana sub-subfungsi bagaikan sebuah “kerajaan” yang terpisah dari subfungsi lainnya, dan hanya mengejar tujuan sempit mereka masing-masing. Pada model tersebut hanya ada sedikit ikatan diantara sub-subproses yang saling terpisah, dan juga tidak ada suatu alur yang logis dari perencanaan dan tindakan, juga tidak ada penggunaan secara eksplisit umpan-balik kinerja untuk penyesuaianpenyesuaian perencanaan di masa depan. Model tersebut juga tidak menggambarkan struktur organisasional dari fungsi personalia yang secara tipikal harus berisi seorang direktur personalia dan manajer-manajer bawahan dari pengembangan, kompensasi, dan sebagainya. Di situ tidak jelas hubungan antara tujuan bisnis organisasi dan sub-sub fungsi manajemen personalia. Jabatan Pengembangan Individu



Perencanaan Organisasi Tujuan Bisnis



Memodifikasi Lingkungan Inventori Sumber Daya Manusia



Analisis



Penilaian Kinerja



Gambar 1.1 Fungsi Personalia Tradisional Sumber: Schuster F.E., 1985. Human Resource Management: Concept Case and Reading. 2nd Edition. Virginia: reston Pblishing Company, Inc.



1.30



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Berbeda dengan model Fungsi Personalia Tradisional adalah sistem terintegrasi dari manajemen sumber daya manusia. Sistem ini bergantung pada tujuan organisasi. Gambar 1.2 menggambarkan kerangka konseptual bagi sistem manajemen sumber daya manusia yang memperoleh masukan (input) dari organisasi yang lebih besar. Sistem tersebut menghasilkan keluaran baik untuk organisasi maupun individu di dalamnya, dan sistem tersebut terdiri dari beberapa subsistem. Gambar 1.2 menunjukkan bahwa pada setiap memulai perencanaan, kinerja dan siklus umpan balik, estimasi yang bersifat teknologis, estimasi pasar, estimasi finansial, estimasi pasar tenaga kerja dan estimasi segala apa yang mampu dilakukan oleh organisasi dikombinasikan dalam proses perencanaan korporasi untuk menghasilkan tujuan organisasi. Tujuan organisasi tersebut kemudian menjadi besaran masukan tunggal ke dalam sistem manajemen sumber daya manusia. Keseluruhan tujuan organisasi tersebut kemudian digunakan untuk perencanaan sistem manajemen sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia tersebut berisi tindakantindakan yang harus diambil oleh sistem sumber daya manusia jika tujuannya sepenuhnya sejalan. Tindakan-tindakan tersebut dapat dibagi dua tipe prinsip, yaitu penstafan (staffing) organisasi dan modifikasi lingkungan internal dimana organisasi melaksanakan usahanya. Perencanaan sumber daya manusia yang berkaitan dengan persyaratan ketenagakerjaan dikombinasikan dengan inventori sumber ketenagakerjaan untuk menghasilkan penstafan bagi organisasi. Namun, hal ini tidak dapat dilakukan kecuali inventori ketenagakerjaan internal dan keadaan persyaratan ketenagakerjaan keduanya didefinisikan ke dalam terminologi yang sama, yaitu keahlian, pelatihan, dan tingkat kinerja yang diharapkan. Sedangkan subsistem yang berkaitan dengan modifikasi lingkungan internal adalah sistem pengembangan organisasi, sistem penghargaan (reward system), sistem komunikasi, dan sistem hubungan perburuhan. Berdasarkan pada pandangan sistem manajemen sumber daya manusia tersebut, maka rencana dan tindakan bagi keseluruhan sistem ditentukan dalam relasi antara subsistem yang satu dengan lainnya untuk memastikan bahwa mereka memang saling melengkapi tidak saling tumpang tindih dan berselisih. Oleh karena itu, organisasi tidak boleh melakukan aktivitasaktivitas seperti perbaikan gaya manajerial atau merevisi struktur organisasi hanya karena kebiasaan yang harus dilakukan, tetapi itu semua harus dalam konteks pencapaian tujuan organisasi. Dengan kata lain, aktivitas didalam



 EKMA4214/MODUL 1



1.31



subsistem apapun adalah tidak layak, kecuali mereka dapat berhasil mencapai tujuan organisasional. Dengan demikian, kriteria evaluasi suatu rencana subsistem atau program harus dilihat dari kontribusinya terhadap sistem manajemen sumber daya manusia secara total. Dalam masing-masing siklus kinerja, terdapat dua macam keluaran (outputs) yang dihasilkan yaitu pertama, keluaran organisasional dari produktivitas yang berisi barang dan jasa dan kedua, adalah keluaran individu yang berisi terpenuhinya kebutuhan, kepuasan, pengembangan, dan motivasi untuk siklus masa depan kinerja. Umpan balik melengkapi sistem manajemen sumber daya manusia. Umpan balik dari kinerja diperlukan untuk pengendalian dan regulasi mandiri terhadap sistem. Oleh karena itu, umpan balik dari keluaran individu dan organisasional mengalir ke dalam sistem penilaian dan sistem penghargaan, kemudian dari sini mengalir ke dalam sistem analisis dan sistem kontrol. Tujuan organisasional dibandingkan dengan hasilnya (outputs) seperti pada langkah pertama dalam penilaian organisasional. Tujuan individu juga dibandingkan dengan hasil individu di dalam sistem penilaian tersebut. Hasil penilaian tersebut kemudian digunakan oleh manajer untuk memberikan penghargaan kepada individu yang layak untuk itu berkaitan dengan kinerjanya. Selanjutnya, penilaian tersebut menjadi masukan terhadap sistem analisis. Sistem analisis mengevaluasi faktor-faktor yang mempengaruhi hasil, menguji kekuatan dan berbagai masalahnya. Keluaran dari sistem analisis menjadi umpan balik terhadap inventori ketenagakerjaan dan estimasi kapabilitas internal. Idealnya, masing-masing siklus dari perencanaan, kinerja, dan umpan balik sistem manajemen sumber daya manusia akan meningkatkan keluaran dan kapabilitas organisasi.



1.32



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Sumber: F.E. Schuster, 1985, Human Resource Management: Concept Case and Reading, 2nd Edition) Gambar 1.2 Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu Tinjauan Sistem



 EKMA4214/MODUL 1



1.33



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan faktor-faktor yang mendorong munculnya pergerakan administrasi personel! 2) Jelaskan sejak kapan konsep motivasi mendapatkan perhatian para manajer! 3) Jelaskan perbedaan antara model manajemen personalia tradisional dengan model sistem manajemen sumber daya manusia terintegrasi! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Upah pekerja yang rendah, kerja yang monoton dan tidak aman, kondisi kerja yang jelek dan pekerja yang tidak terlindungi, penggunaan buruh anak, serta pelaksanaan kerja selama 12 jam sehari, telah mendorong para pekerja bersatu dalam perserikatan untuk melindungi kepentingan mereka dan berusaha meningkatkan standar hidup mereka. Dengan adanya permasalahan pekerja tersebut, pemerintah mulai turun tangan dengan menyediakan hak-hak dasar dan memberikan perlindungan kepada pekerja. Selanjutnya, para pengusaha juga mulai sadar bahwa produktivitas perusahaan berhubungan erat dengan kepuasan dan partisipasi karyawan. Mereka juga sadar bahwa perusahaan tidak akan dapat memenuhi skedul produksi jika bekerja dengan sekumpulan pekerja yang tidak puas. Oleh karena itu, pada akhir tahun 1800-an dan awal 1900-an, para profesional personel yang tumbuh kepedulian dan keprihatinannya terhadap tingginya ketidakhadiran dan perputaran karyawan mencoba membantu memecahkan permasalahan pekerja melalui fungsi-fungsi manajemen personel dasar, seperti seleksi karyawan, pelatihan, dan kompensasi yang selanjutnya, telah melahirkan perkembangan baru, yaitu pembentukan departemen personalia dalam perusahaan. 2) Motivasi mendapat perhatian sejak dilakukannya studi Hawthorne, yaitu serangkaian studi eksperimental yang mengeksplorasi tentang bagaimana perubahan dalam lingkungan kerja mempengaruhi produktivitas. Studi tersebut menemukan adanya hubungan yang lebih besar antara



1.34



Manajemen Sumber Daya Manusia 



produktivitas karyawan dengan level perhatian manajer terhadap karyawan dan perilaku mereka. Studi tersebut menyimpulkan bahwa dalam rangka memotivasi karyawan, faktor-faktor kemanusiaan lebih penting daripada kondisi fisiknya. Selanjutnya, sekitar tahun 1940 an peran konsep motivasi karyawan menjadi semakin penting. Studi tersebut yang diperkuat oleh pengalaman kenyataan bisnis telah menimbulkan pemahaman yang lebih baik tentang dinamika kelompok kerja dan kebutuhan sosial karyawan. Para pemimpin bisnis mulai menghargai produksi yang dihasilkan oleh manajer yang bertindak sebagai pemimpin, konselor, dan fasilitator yang baik, bukan sebagai penguasa. 3) Model manajemen personalia tradisional lebih menekankan pencapaian tujuan masing-masing subfungsi secara sempit, karena masing-masing subfungsi ibarat sebuah kerajaan yang terpisah dari subfungsi lainnya. Sedangkan, model sistem manajemen sumber daya manusia merupakan sistem yang terintegrasi dengan tujuan organisasi. Sistem ini akan menghasilkan keluaran baik untuk kepentingan individu maupun organisasi. R AN GKUMAN Kegiatan Belajar 2 menjelaskan secara singkat mengenai perkembangan manajemen sumber daya manusia mulai dari pengaturan kerja yang pertama kali antara ahli perajin dengan orang yang magang kepadanya. Sebelum revolusi industri pengaturan kerja melibatkan hubungan yang erat antara para mentor dan para pemagang yang berkomitmen belajar mengenai usaha dagang tertentu. Di sini terjadi saling berbagi rasa antara guru (ahli perajin) dengan para pemagang, baik dalam waktu senang maupun waktu susah atau pada saat memperoleh untung maupun pada saat mengalami rugi. Hubungan kerja mentor dan pemagang ini kemudian berakhir setelah datangnya era industrial. Dalam gelombang perubahan yang cukup hebat, pemikiranpemikiran yang berkaitan dengan pekerjaan bergeser dari gilde-gilde dan rumah-rumah toko ke pabrik-pabrik yang dijalankan dengan mesinmesin uap. Setelah era industrial ini secara berturut-turut muncullah pergerakan administrasi personel, hubungan manusia, dan pergerakan sumber daya manusia. Selanjutnya pada Kegiatan Belajar 2 ini juga membahas pendekatan pengelolaan sumber daya manusia dari model manajemen personalia



 EKMA4214/MODUL 1



1.35



tradisional yang hanya menekankan pada kepentingan sub-subfungsi kepada model sistem manajemen sumber daya manusia yang menekankan pada integrasi sistem. Artinya, antara fungsi yang satu dengan lainnya saling melengkapi untuk mencapai tujuan organisasi. TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Pada era industrial, sejumlah perusahaan seperti tambang dan tekstil di beberapa Negara Eropa berproduksi secara massal. Kondisi semacam ini berdampak pada hubungan manajer buruh menjadi semakin .... A. akrab B. renggang C. intens D. menyokong 2) Adanya perubahan teknologi secara drastis, perkembangan organisasi, dan munculnya serikat buruh yang berusaha memperjuangkan kepentingan dan kesejahteraan buruh sekitar tahun 1900-an mengakibatkan .... A. dibentuknya serikat buruh secara nasional B. dibentuknya serikat pengusaha C. dibentuknya departemen personalia D. campur tangan buruh dalam pengelolaan perusahaan 3) Hubungan kerja dengan serikat buruh yang pertama kali dilakukan oleh National Cash Register Co. terutama bertujuan untuk .... A. menangani keluhan, pemberhentian, dan keamanan B. mengatur keterwakilan serikat buruh dalam manajemen perusahaan C. memberikan penghargaan kepada buruh D. menetapkan hak dan kewajiban buruh dan pengusaha 4) Pada model manajemen personalia tradisional hubungan antara sub-sub sistem adalah .... A. lebih jelas polanya B. saling mendukung dan terintegrasi C. terlepas satu sama lain D. menyatu dan terkoordinasi



1.36



Manajemen Sumber Daya Manusia 



5) Sistem manajemen sumber daya manusia terintegrasi akan menghasilkan keluaran yang bermanfaat .... A. hanya untuk perusahaan dan manajemen B. hanya bagi individu yang melaksanakan pekerjaan C. bagi serikat buruh perusahaan D. individu karyawan dan organisasional Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



 EKMA4214/MODUL 1



1.37



Kegiatan Belajar 3



Pergeseran Peran Manajemen Sumber Daya Manusia



P



ara manajer sumber daya manusia pada saat ini diharapkan dapat memberikan arah yang diperlukan untuk mengatasi berbagai permasalahan dan tantangan yang terus meningkat. Contoh, dalam beberapa dekade mendatang diperkirakan lebih dari separuh jabatan yang ada pada saat ini kemungkinan akan berubah, bahkan menurut Mondy, Noe, dan Premeaux (1996), sekitar 30% dari keseluruhan jabatan yang ada pada saat ini akan hilang akibat dari kemajuan teknologi. Oleh karena itu, para profesional sumber daya manusia (SDM) harus memberikan respons secara positif terhadap kecenderungan tersebut sambil secara seksama menjaga keseluruhan sasaran organisasi. Saudara mahasiswa, dalam riwayat singkat perkembangan manajemen sumber daya manusia secara implisit dinyatakan bahwa beberapa dekade yang lalu masyarakat terlibat dalam tugas-pekerjaan departemen SDM di bawah nama-nama jabatan seperti welfare secretary dan klerk. Tugas-tugas mereka sangat terbatas dan sering kali hanya berkaitan dengan pengupahan, menangani masalah kesehatan karyawan, rekreasi, atau perumahan karyawan. Departemen personalia atau kini dikenal departemen SDM, pada umumnya dianggap memiliki kebanggaan diri yang rendah. Dalam struktur organisasi, pada umumnya posisi departemen personalia dekat dengan hierarki terbawah (Mondy, Noe, dan Premeaux, 1996). Dalam beberapa organisasi, posisi manajer SDM merupakan posisi yang disediakan bagi mereka yang tidak memiliki kinerja bagus di posisi masing-masing sebelumnya dalam organisasi. Saat ini situasi tersebut telah berubah. Banyak organisasi telah menyadari pentingnya departemen SDM. Mereka telah belajar bahwa departemen SDM memiliki pengaruh besar terhadap keefektifan dan profitabilitas keseluruhan organisasi. Oleh karena besarnya pengaruh terhadap keberhasilan organisasi, maka karier dalam manajemen SDM diperkirakan naik sekitar 22 persen dalam tahun 2000 an. Demikian juga pendapatan profesional di bidang SDM mengalami kemajuan, untuk gaji eksekutif SDM level korporat tergantung pada ukuran organisasi yang mempekerjakan eksekutif SDM yang



1.38



Manajemen Sumber Daya Manusia 



bersangkutan. Menurut Mondy, Noe, dan Premeaux (1996), di Amerika Serikat rata-rata gaji eksekutif puncak manajer SDM pada perusahaan dengan karyawan lebih dari 10.000 orang adalah $196,000, termasuk tunjangan dan insentif. Pada perusahaan yang mempekerjakan karyawan antara 1.300 hingga 3.500, jika tunjangan dan insentif ditambahkan pada gaji dasarnya maka rata-rata gaji manajer SDM adalah sekitar $113,000. Sedangkan pada perusahaan yang mempekerjakan karyawan di bawah 250 orang maka ratarata gajinya adalah $109,000 termasuk tunjangan dan insentif. A. PERUBAHAN PERAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM) Pada masa lalu Menurut Ulrich (1997), peran profesional sumber daya manusia sering dilihat hanya merupakan transisi peran dari: operasional ke stratejik, kualitatif ke kuantitatif, polisi ke kemitraan, jangka pendek ke jangka panjang, administratif ke konsultatif, orientasi fungsional ke orientasi bisnis, fokus internal ke fokus pelanggan dan eksternal, reaktif ke proaktif, atau fokus aktivitas ke fokus solusi. Pada saat ini pandangan transisi dianggap menyederhanakan masalah, karena dalam kenyataannya peran profesional SDM sangat banyak (multi peran), tidak hanya tunggal. Mereka harus melaksanakan seluruh peran di atas baik peran operasional maupun stratejik, sebagai polisi maupun sebagai mitra, bertanggung jawab terhadap pencapaian sasaran secara kualitatif maupun kuantitatif, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Singkat kata, dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks maka peran profesional SDM juga semakin kompleks bahkan mungkin saling bertentangan. Saudara mahasiswa, berkaitan dengan peran ganda manajemen SDM tersebut Ulrich (1997) menggambarkan peran ganda manajemen SDM dalam sebuah model sebagaimana pada Gambar 1.3 berikut.



1.39



 EKMA4214/MODUL 1



Gambar 1.3 Model Peran Multi Manajemen SDM



Pada Gambar 1.3 tersebut nampak bahwa dua sumbu menggambarkan fokus dan aktivitas profesional SDM. Fokus terbentang mulai dari jangka panjang/stratejik hingga ke jangka pendek/operasional. Artinya, profesional SDM harus belajar hal-hal baik yang berhubungan dengan persoalan stratejik maupun operasional. Selanjutnya, aktivitas terbentang mulai dari pengelolaan proses (alat dan sistem SDM) hingga ke pengelolaan orang. Kedua sumbu tersebut dengan demikian menggambarkan empat peran utama SDM, yaitu 1) manajemen SDM stratejik, 2) manajemen infrastruktur perusahaan, 3) manajemen kontribusi karyawan, dan 4) manajemen transformasi dan perubahan. Keempat peran utama di atas diikhtisarkan dalam Tabel 1.1 berikut (Ulrich, 1997). Tabel 1.2 Definisi Peran SDM Peran (Cell) Manajemen SDM stratejik



Cara Pelaksanaan (Outcome) Pelaksanaan strategi



Manajemen infrastruktur perusahaan



Membangun infrastruktur yang efisien



Istilah/Metafora Mitra Stratejik



Pakar Administrasi



Aktivitas Menyatukan SDM dengan strategi bisnis: “Diagnosa Organisasional” Proses reengineering organization: “Shared services”



1.40



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Peran (Cell) Manajemen kontribusi karyawan



Cara Pelaksanaan (Outcome) Meningkatkan komitmen dan kapabiltas karyawan



Manajemen transformasi dan perubahan



Menciptakan organisasi yang terbarukan



Istilah/Metafora Penopang Karyawan



Agen Perubahan



Aktivitas Mendengarkan dan mempedulikan karyawan: “Menyediakan sumber daya untuk karyawan” Mengelola transformasi dan perubahan: “Memastikan kapasitas untuk perubahan”



Keempat peran utama tersebut dijelaskan lebih rinci sebagai berikut. 1.



Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik Peran SDM stratejik berfokus pada usaha menyinkronkan strategi dan praktek SDM dengan strategi bisnis perusahaan. Dalam menjalankan peran ini profesional SDM bertindak sebagai mitra stratejik dan membantu memastikan keberhasilan strategi-strategi bisnis perusahaan. Disamping itu, dengan menjalankan perannya ini profesional SDM dapat meningkatkan kemampuan bisnisnya sehingga dapat melaksanakan strategi-strategi SDMnya secara berhasil. Usaha menerjemahkan strategi-strategi bisnis ke dalam praktek-praktek SDM dapat membantu penyelenggaraan bisnis dalam tiga hal. Pertama, bisnis dapat menyesuaikan dengan perubahan karena waktu mulai dari penyusunan konsep hingga pelaksanaan strategi diperpendek. Kedua, bisnis perusahaan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik karena strategi pelayanan pelanggannya telah diterjemahkan ke dalam kebijakan dan praktek-praktek yang lebih spesifik. Ketiga, bisnis perusahaan dapat mencapai kinerja keuangan melalui semakin efektifnya pelaksanaan strategi. Sebagai contoh, pada waktu hotel Marriott Hong Kong membuat keputusan stratejik memasuki pasar hotel di Hong Kong eksekutif mengetahui bahwa keberhasilan praktek-praktek SDM akan meningkatkan kemungkinan keberhasilan bisnisnya. Oleh karena mutu pelayanan merupakan deferensiasi utama hotel Marriott dari para pesaingnya, dan oleh karena mutu SDM berkorelasi dengan persepsi pelayanan, maka eksekutif hotel tahu bahwa mereka harus dapat menarik dan mempertahankan karyawan yang paling berkualitas di wilayah situ. Oleh karena itu eksekutif



 EKMA4214/MODUL 1



1.41



SDM dan eksekutif garis melakukan uji coba praktek SDM dengan mencari cara yang membedakan dia dengan para pesaingnya. Salah satu cara adalah dengan membujuk orang-orang yang berkualitas bagus yang bekerja di perusahaan pesaing bersedia bekerja untuk Marriott. Setelah mempertimbangkan berbagai pilihan, perusahaan menawarkan kepada calon karyawan potensial untuk bekerja di hotel Marriott selama lima hari kerja per minggu dibanding 6 hari kerja seminggu sebagaimana diterapkan secara tradisional oleh perusahaan-perusahaan pesaing. Meskipun ini kelihatannya merupakan kebijakan yang sederhana, namun sangat penting untuk karyawan yang potensial. Lima hari kerja seminggu menjadi batu loncatan strategi perusahaan untuk mencapai pelayanan yang berkualitas tinggi yang memungkinkan perusahaan untuk beriklan, meminta, dan mempertahankan karyawan berkualitas dan berbakat bersedia memberikan pelayanan di pasar Hong Kong. Keterselenggaraan manajemen SDM stratejik adalah strategi eksekusi. Berikut adalah beberapa contoh mengenai hal ini. Ketika perusahaan Sears berusaha menurunkan biaya, manajer SDM menerapkan kompensasi, rotasi pekerjaan, dan praktek-praktek downsizing yang menurunkan biaya tenaga kerja untuk setiap toko. Pada waktu perusahaan Whirlpool berusaha memperluas pangsa pasar global, strategi SDM-nya adalah memodifikasi praktek-praktek pengangkatan dan jalur karier untuk memastikan kompetensi internasionalnya. Sedangkan pada saat Colgate-Palmolive ingin meningkatkan pendapatan globalnya, sistem kompensasinya diubah untuk memberikan penghargaan pada pertumbuhan penjualan. Masing-masing praktek SDM tersebut pada contoh di atas membantu pelaksanaan strategi bisnis. Eksekutif SDM yang merancang praktek-praktek baru tersebut adalah mitra stratejik: mereka menguasai keahlian diagnose organisasional dan menyelaraskan praktek-praktek SDM dengan strategi bisnis perusahaan. 2.



Manajemen Infrastruktur Perusahaan Peran manajemen infrastruktur perusahaan adalah peran tradisional SDM. Peran ini menuntut para profesional SDM mendesain dan menyelenggarakan proses-proses SDM secara efisien dalam kaitannya untuk mengangkat, melatih, menilai, memberi penghargaan, melakukan promosi, dan pengelolaan aliran karyawan lainnya melalui organisasi. Sebagai penanggung jawab infrastruktur perusahaan, profesional SDM harus



1.42



Manajemen Sumber Daya Manusia 



menjamin bahwa proses-proses organisasional tersebut didesain dan diselenggarakan secara efisien. Keterselenggaraan peran infrastruktur adalah efisiensi administratif. Profesional SDM mencapai efisiensi administratif melalui dua cara. Pertama, mereka menjamin efisiensi dalam proses-proses SDM. Contoh, melalui reengineering proses-proses SDM, sebuah perusahaan pada akhirnya menemukan dua puluh empat sistem registrasi terpisah-pisah untuk pelatihan. Efisiensi baru dan penghematan biaya dicapai melalui penyederhanaan dan otomatisasi sistem ke dalam sistem tunggal. 3.



Manajemen Kontribusi Karyawan Peran kontribusi karyawan bagi profesional SDM meliputi keterlibatannya sehari-hari dalam permasalahan, keprihatinan, dan kebutuhan karyawan. Bagi perusahaan dimana kapital intelektual merupakan sumber daya kritis bagi nilai perusahaan, profesional SDM harus aktif dan agresif mengembangkan sumber daya intelektual tersebut. Dengan demikian, profesional SDM menjadi penopang karyawan dengan mengaitkan kontribusi karyawan dengan keberhasilan perusahaan. Melalui dukungan yang aktif dari mereka yang memahami kebutuhan karyawan dan adanya jaminan bahwa kebutuhan karyawan tersebut akan dipenuhi, maka seluruh kontribusi karyawan akan berlangsung terus. Dengan demikian, keterselenggaraan dari manajemen kontribusi karyawan adalah meningkatnya komitmen dan kompetensi karyawan. Praktek SDM harus membantu karyawan untuk berkontribusi melalui keduaduanya baik melalui kompetensinya yaitu melakukan tugas pekerjaan dengan sebaik-baiknya maupun melalui komitmennya yaitu bekerja secara cerdas. Di era dimana downsizing telah menggerus kontrak psikologis antara karyawanmajikan, eksekutif SDM dapat menjadi mitra bisnis dengan melanjutkan menjadi penyokong karyawan yaitu pihak yang memberikan perhatian kepada kebutuhan karyawan. Contoh, Microsoft menyelenggarakan pertemuan dengan seluruh karyawan dimana dalam pertemuan tersebut suara karyawan didengar dan dihargai. Perusahaan computer Apple telah menciptakan pusat layanan karyawan dimana karyawan dapat menelepon dengan menggunakan 800 nomor, dioperasikan seorang staf yang dapat menjawab pertanyaan tentang kebijakan dan administrasi perusahaan.



 EKMA4214/MODUL 1



1.43



4.



Manajemen Transformasi dan Perubahan Peran kunci keempat yang digunakan oleh profesional SDM untuk meningkatkan nilai perusahaan adalah mengelola transformasi dan perubahan. Transformasi mengharuskan adanya perubahan budaya secara mendasar di dalam perusahaan. Profesional SDM pengelola transformasi menjadi kedua-duanya baik sebagai pelindung maupun sebagai katalisator budaya. Perubahan mengacu pada kemampuan organisasi untuk mengembangkan desain dan mengimplementasikan inisiatif serta menurunkan siklus waktu dalam keseluruhan aktivitas organisasi. Profesional SDM membantu mengidentifikasi dan mengimplementasikan proses perubahan. Keterselenggaraan dari manajemen transformasi dan perubahan adalah kapasitas untuk perubahan. Pada perusahaan yang sedang menjalankan transformasi eksekutif SDM bertindak sebagai mitra bisnis dengan membantu karyawan meninggalkan budaya lama dan menyesuaikan dengan budaya baru. Sebagai agen perubahan eksekutif SDM membantu organisasi mengidentifikasi proses untuk mengelola perubahan. B. PERUBAHAN PERAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM) Pengaruh globalisasi juga merasuk hingga ke perubahan peranan strategis MSDM. Coba saja kita lihat manajer sekarang yang lebih dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Para manajer SDM tidak bisa tinggal diam dengan adanya resesi ekonomi global, PHK massal, dan mengalirnya tenaga asing yang mampu menggantikan para profesional lokal. Begitu juga dengan berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada satu-dua dekade tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika. Singkatnya, pengaruh globalisasi akan menjadikan persaingan yang semakin mendunia, pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dan sebagainya oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang, dan munculnya berbagai perusahaan baru yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif). Peran MSDM juga harus mewaspadai terjadinya perubahan demografi tenaga kerja global yang mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga



1.44



Manajemen Sumber Daya Manusia 



kerja wanita. Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRC yang menjadi negara industri raksasa, berdirinya asosiasiasosiasi regional (EU, NAFTA, APEC dll.) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan. Pergeseran dan perubahan tersebut di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya merger, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidakpastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective. Hal yang sangat mendasar terjadinya pergeseran perubahan peran MSDM adalah dengan melihat kecenderungan organisasi yang lebih datar (flat organization). Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style, Sementara “rantai komando” semakin tidak diikuti. Perampingan personalia (downsizing), dan kecenderungan bekerja dalam tim yang lebih mendasarkan kerjanya kepada proses, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan. Berkenaan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter (1989) mengatakan: “Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to produce results.” Indikasi terjadinya pergeseran peran MSDM sebagai akibat gelombang globalisasi sebetulnya sudah terasa sejak 20 tahun lampau ketika manajemen organisasi melakukan penggantian mesin-mesin sebagai basis keberhasilan oleh human kapital. Drucker (1988), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan



 EKMA4214/MODUL 1



1.45



clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (“komando”) ala militer yaitu cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu. Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.-knowledgeable, high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat. Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau (Moskowitz, R. and Warwick D. : 1996). Pergeseran peranan dan perubahan yang terjadi telah menjelaskan bahwa dinamika bisnis di milenium sekarang mengandung kata-kata kunci seperti: high tech knowledge-based HR, strategic management, IT, e-business (banking, commerce, procurement, dll). Inilah antara lain tantangan MSDM masa kini dan angkatan kerja milenium. Pola pikir para pengelola SDM perlu berubah, perlu menyesuaikan diri, meninggalkan paradigma lama agar tak tertinggal bersama keusangan abad yang lalu. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan mengapa pandangan tentang (misal, dari operasional ke stratejik, dari kualitatif ke kuantitatif, dari polisi ke kemitraan, dan dari jangka pendek ke jangka panjang) dianggap menyederhanakan masalah? 2) Usaha menerjemahkan strategi-strategi bisnis ke dalam praktek-praktek SDM dapat membantu penyelenggaraan bisnis dalam tiga hal. Jelaskan ketiga hal tersebut! 3) Jelaskan salah satu peran ganda manajemen SDM pada peran kontribusi karyawan.



1.46



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Petunjuk Jawaban Latihan 1) Karena dalam kenyataannya peran profesional SDM sangat banyak (multi peran), tidak hanya tunggal. Mereka harus melaksanakan seluruh peran di atas baik peran operasional maupun stratejik, sebagai polisi maupun sebagai mitra, bertanggung jawab terhadap pencapaian sasaran secara kualitatif maupun kuantitatif, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Singkat kata, dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks maka peran profesional SDM juga semakin kompleks bahkan mungkin saling bertentangan. 2) Pertama, bisnis dapat menyesuaikan dengan perubahan karena waktu mulai dari penyusunan konsep hingga pelaksanaan strategi diperpendek. Kedua, bisnis perusahaan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik karena strategi pelayanan pelanggannya telah diterjemahkan ke dalam kebijakan dan praktek-praktek yang lebih spesifik. Ketiga, bisnis perusahaan dapat mencapai kinerja keuangan melalui semakin efektifnya pelaksanaan strategi. 3) Peran kontribusi karyawan bagi profesional SDM meliputi keterlibatannya sehari-hari dalam permasalahan, keprihatinan, dan kebutuhan karyawan. Bagi perusahaan dimana kapital intelektual merupakan sumber daya kritis bagi nilai perusahaan, profesional SDM harus aktif dan agresif mengembangkan sumber daya intelektual tersebut. Dengan demikian, profesional SDM menjadi penopang karyawan dengan mengaitkan kontribusi karyawan dengan keberhasilan perusahaan. Melalui dukungan yang aktif dari mereka yang memahami kebutuhan karyawan dan adanya jaminan bahwa kebutuhan karyawan tersebut akan dipenuhi, maka seluruh kontribusi karyawan akan berlangsung terus. R AN GKUMAN Kegiatan Belajar 3 menjelaskan mengenai pergeseran peran manajemen SDM. Dalam beberapa dekade yang lalu masyarakat terlibat dalam tugas-pekerjaan departemen SDM di bawah nama-nama jabatan seperti welfare secretary dan klerk. Tugas-tugas mereka sangat terbatas dan sering kali hanya berkaitan dengan pengupahan, menangani masalah kesehatan karyawan, rekreasi, atau perumahan karyawan. Dalam struktur organisasi, pada umumnya posisi departemen personalia dekat dengan



 EKMA4214/MODUL 1



1.47



hierarki terbawah bahkan dalam beberapa organisasi posisi manajer SDM merupakan posisi yang disediakan bagi mereka yang tidak berkinerja bagus di posisi sebelumnya. Saat ini situasinya telah berubah. Banyak organisasi telah menyadari pentingnya departemen SDM. Mereka telah belajar bahwa departemen SDM memiliki pengaruh besar terhadap keefektifan dan profitabilitas keseluruhan organisasi. Pada saat ini peran manajer SDM tidak lagi tunggal, tetapi telah berubah menjadi multi tugas. Ulrich (1997), menyatakan ada empat peran utama SDM, yaitu 1) manajemen SDM stratejik, 2) manajemen infrastruktur perusahaan, 3) manajemen kontribusi karyawan, dan 4) manajemen transformasi dan perubahan. TE S FOR MATIF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Pada awal perkembangan manajemen sumber daya manusia peran manajer SDM pada umumnya bersifat .... A. tunggal B. jamak C. lintas fungsi D. lintas departemen 2) Pada perkembangan peran manajemen sumber daya manusia berikutnya, peran manajer SDM pada umumnya dianggap sebagai .... A. peran administrasi B. transisi peran C. pembinaan aparat organisasi D. pelaksana operasi organisasi 3) Pada perkembangan terakhir, peran manajemen sumber daya manusia pada umumnya dianggap sebagai .... A. bersifat tunggal B. transisi peran C. multi peran D. fungsi administratif



1.48



Manajemen Sumber Daya Manusia 



4) Profesional SDM harus menyingkronkan strategi dan praktek SDM dengan strategi bisnis perusahaan, hal ini sesuai dengan perannya sebagai .... A. manajer SDM stratejik B. manajer transformasi C. manajemen kontribusi SDM D. manajemen perubahan 5) Pada peran kontribusi karyawan, maka profesional SDM bertindak sebagai .... A. wakil majikan B. pembela karyawan C. penjaga norma organisasi D. pengelola administrasi pegawai Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.



1.49



 EKMA4214/MODUL 1



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C 2) A 3) D 4) C 5) A



Tes Formatif 2 1) B 2) C 3) A 4) C 5) D



Tes Formatif 3 1) A 2) B 3) C 4) A 5) B



1.50



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Daftar Pustaka Anthony, W. P., Kackmar, K. M., dan Perrewe, P. L. (2002). Human Resource Management: A Strategic Approach. Fourth Edition. Ohio: South-Western Thomson Learning. Berman, E. M., Bowman, J. S., West, J. P., dan Wart, M. V. (2001). Human Resource Management in Public Service: Paradoxes, Processes, and Problems. London: Sage Publications. Inc. Cascio, W. F. (2003). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits. Sixth Edition. Boston: McGraw-Hill Irwin. Dessler, Gary (2000): Human Resource Management, International Edition, 8th Ed. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. Drucker, Peter (1988). The Coming of the New Organization. Harvard Business Review. Jan-Feb 1988, p. 45. Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F. dan Shaw, J. B. (1990). Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Company. Flippo, E. B. (1991). Manajemen Personalia. Edisi Keenam. Jilid 1. Alih Bahasa: Moh Masud, SH., MA. Jakarta: Penerbit Erlangga. Foulkes, Fred K. (1975). Harvard Business Review. March-April 1975 Kanter, Rosabeth Moss (1989). The New Managerial Works. Harvard Business Review, Nov-Dec 1989, p. 88. Losey, M. 2004. Bibliography for “HR Comes of Age History of Human Resource Management. Gale Group. Mondy, R. W., Noe, R. M., dan Premeaux, Sh. R. (1996). Human Resource Management. Sixth Edition. New York: Prentice Hall. Inc



 EKMA4214/MODUL 1



1.51



Moskowitz, R. and Warwick D. (1996). The 1994-2005 Job Outlook in Brief. Occupational Outlook Quarterly 40(1): 2-41. Poerwadarminta, W. J. S. (2006). Kamus Umum Bahasa Indonesia. Edisi Ketiga. Jakarta: Balai Pustaka. Rivai, V. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada. Schuster, F.E. (1985). Human Resource Management: Concept, Case and Reading. 2nd Edition, Virginia: Reston Publishing Company, Inc. Soetjipto, B. W. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebuah Tinjauan Komprehensif. Nilai Stratejik SDM. Seri Manajemen SDM. Jakarta: Lembaga Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., dan Gilbert Jr, D. R. (1996). Manajemen. Jilid 1. Alih Bahasa: Drs. Alexander Sindoro. Jakarta: PT Prenhallindo. Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press.



Mod ul 2



Sumb er Daya Manus ia Global dan Keungg ulan Komp etitif Drs. Yun Iswanto, M .Si.



P E N DA H U LU A N



S



audara mahasiswa. Pada topik bahasan sebelumnya (Modul 1), kita telah membahas beberapa sub topik berkaitan dengan Fungsi dan Perkembangan MSDM yang menjelaskan tentang: 1) fungsi manajemen sumber daya manusia; 2) sejarah perkembangan manajemen sumber daya manusia; dan 3) pergeseran peran dan fungsi Departemen Su mber Daya Manusia. Pada topik berikut ini (Modul 2) kita akan membahas mengenai Sumber Daya Manusia Global dan Keunggulan Kompetitif yang akan men jelaskan tentang: 1) globalisasi dan tantangan manajemen sumber daya manusia; 2) sumber daya manusia sebagai keunggulan kompetit if; dan 3) manajemen sumber daya manusia stratejik. Saudara mahasiswa, sebagaimana kita ketahui bersama bahwa manajemen sumber daya manusia harus dapat mengatasi berbagai permasalahan yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi. Di dalam organisasi, baik organisasi pemerintah maupun organisasi bisnis, persoalan sumber daya manusia terus berkembang dari waktu ke waktu dan semakin ko mp leks seiring dengan perkembangan organisasi dan lingkungannya. Sebagai contoh, persoalan sumber daya manusia saat ini akan berbeda dengan persoalan sumber daya manusia sekitar tahun 50-an yang lalu, d i mana ko munikasi antar penduduk dunia belu m seintensif pada saat ini juga peran pemerintah belu m sedemokratis pada saat ini. Di masa kini manajemen sumber daya manusia sudah mulai terintegrasi ke dalam proses-proses perencanaan strategis organisasi. Di masa mendatang kondisi integrasi ini akan berlangsung terus bahkan akan lebih kuat lagi. Artinya, para profesional sumber daya manusia harus senantiasa mengaitkan



2.2



Manajemen Sumber Daya Manusia 



pengelolaan sumber daya manusia dengan tingkat keuntungan perusahaan akibat dari pengelolaan yang semakin pro fesional, efisien dan efektif. Di samping itu, manajer sumber daya manusia harus pula semakin proaktif, memiliki pengetahuan yang baik mengenai tren dan isu yang berkembang pada saat ini dan di masa mendatang serta menangkap peluang yang ada. Pada saat ini lingkungan bisnis dunia sedang mengalami perubahan dalam banyak hal. Satu di antaranya adalah pergerakan ke arah suatu pasar yang mendunia (international marketplace). Perusahaan akan menjad i perusahaan internasional melalu i berbagai strategi investasi asing termasuk impor/ekspor, lisensi, ikut partisipasi dalam joint venture, dan merjer serta akuisisi dari b isnis yang dimiliki o leh pihak asing. Kecenderungan ke arah lingkungan bisnis internasional telah didukung oleh banyak peristiwa-peristiwa sosial dan politik, seperti semakin terbukanya bekas negara-negara komunis ke arah liberal; munculnya Un i Eropa; AFTA; NAFTA; dan seterusnya yang menyebabkan hilangnya batasan-batasan untuk melakukan perdagangan secara intern asional pada seluruh bagian-bagian dunia. Dengan begitu mau-tidak mau setiap organisasi/perusahaan dihadapkan pada tantangan manajemen sumber daya manusia yang dikait kan dengan pengelolaan karyawan yang berasal dari latar belakang yang beraneka ragam. Dala m kenyataannya, tantangan sumber daya manusia in i merupakan suatu masalah yang paling sulit dihadapi oleh organisasi. Oleh karena itu, dalam Modul 2 ini kita akan membahas lebih rinci tentang globalisasi dan tantangan manajemen sumber daya manusia. Globalisasi menunjukkan suatu keadaan di mana tidak nampak lagi batas batas antar negara. Dunia men jadi semakin “sempit” akibat majunya teknologi in formasi dan ko munikasi. Imp likasi dari itu semua adalah munculnya pasar baru, produk baru, pola p ikir baru, ko mpete nsi baru, dan cara-cara berpikir baru tentang bisnis (Ulrich, 1997). Bagi kebanyakan perusahaan, globalisasi merupakan masalah hidup perusahaan dan berarti pula perubahan radikal cara -cara mengelo la orang (Walker, 1992). Oleh karena itu, di masa mendatang manajemen sumber daya manusia perlu menciptakan model-model dan proses untuk mencapai kecekatan, keefektifan, dan kebersaingan secara global. Dampak dari organisasi yang mendunia adalah adanya pesaing yang semakin meningkat karena masuknya pemain asing ke wilayah dalam negeri perusahaan yang bersangkutan. Disamp ing persaingan yang semakin ketat perusahaan juga dimonitor o leh para pemangku kepentingan (stakeholders)







EKMA4214/MODUL 2



2.3



yang semakin krit is. Itu semua menjad ikan manajer SDM berhadapan dengan tantangan yang lebih besar dalam kaitannya dengan keselamatan kehidupan organisasi dan keunggulan kompetitif, yaitu kemampuan organisasi untuk memformu lasikan strategi yang menempatkannya pada posisi yang relatif menguntungkan dibanding dengan perusahaan lain di dalam indu stri. Saudara mahasiswa, setelah Saudara mempelajari Modul 2 ini, secara umu m Saudara diharapkan dapat menjelaskan mengenai sumber daya manusia dan keunggulan ko mpetitif. Secara khusus, setelah mempelajari Modul 2 ini Saudara diharapkan mampu menjelaskan: 1. manajemen sumber daya manusia global; 2. tantangan manajemen sumber daya manusia; 3. sumber daya manusia sebagai keunggulan ko mpetitif; 4. manajemen sumber daya manusia stratejik.



2.4



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Kegia tan Bel aj a r 1



Globalisasi da n Tanta ngan Manajem en Sumber Daya Manusia



A. TANTANGAN LINGKUNGAN B ISNIS GLOBAL 1.



Pergeseran Bisnis Global Lingkungan bisnis global telah memberikan pengaruh cukup besar terhadap sumber daya manusia, khususnya antara tahun 1980 dan 1990 an. Anthony, Kacmar, dan Perrewe (2002) menyatakan bahwa setelah berakhirnya Perang Dunia II tahun 1945 lingkungan bisnis global telah mengalami perubahan secara dramatis. Dengan runtuhnya perekonomian negara-negara Inggris, Perancis, Italy, Jerman, dan Jepang akibat perang dunia tersebut Amerika Serikat men jadi kekuatan ekonomi super di mana negara-negara tersebut menggantungkan diri kepada bantuan Amerika Serikat untuk pembangunan kembali ekonominya. Namun sekitar tahun 1970-an negara-negara tersebut memantapkan industri mereka dan menantang kembali supremasi ekono mi A merika. Produk-produk t radisional Amerika, seperti elektronik, baja, otomobil, dan mesin berat menghadapi persaingan keras dari luar negeri. Tahun 1980 persaingan semakin sengit dengan munculnya negara-negara industri baru, seperti Korea Selatan, Singapore, dan Taiwan. Akhir-akhir in i Ch ina masuk ke dalam arena persaingan global dengan meningkatnya statusnya menjadi negara industri dan menjadikan tantangan tersendiri karena ju mlah penduduknya dan potensi kekuatan ekonominya yang luar biasa. Terbentuknya Uni Eropa pada akhir tahun 1990 -an dan diperkenalkannya mata uang Uni Eropa (Euro) pada tahun 1999 secara signifikan telah mempengaruhi pasar global. Pada tahun 1997 Uni Eropa telah membu kukan 30% output dunia dibanding Amerika yang hanya 27% (Anthony, Kacmar, dan Perrewe, 2002). Dengan munculnya Uni Eropa, maka hambatan perdagangan internal antar negara anggota perserikatan menjad i hilang. Dimasa-masa mendatang Uni Eropa akan menghadapi berbagai tantangan berkaitan dengan usahanya memperkuat dan menstabilkan nilai mata uang mereka.







EKMA4214/MODUL 2



2.5



Perubahan-perubahan yang terjadi beberapa tahun yang lalu telah men ingkatkan lingkungan bisnis global yang komplek dan perluasan pasar yang sangat pesat. Kondisi tersebut tidak hanya terjadi pada perusahaan asing yang membangun pabrik dan melakukan bisnis di Amerika, tetapi juga perusahaan-perusahaan Amerika yang beroperasi di luar negeri. Perusahaan perusahaan, seperti General Motor, Ford, Xero x, dan Texaco semuanya memiliki anak perusahaan yang cukup besar di luar negeri dan masuk ke dalam daftar 500 perusahaan terbesar di luar A merika. Jad i, jelaslah saat ini perusahaan berkompetisi dalam ekonomi g lobal. Dalam rangka merespon persaingan global tersebut, ada sementara perdebatan pada saat ini bagaimana tenaga kerja lokal dapat bersaing dengan tenaga kerja asing dalam hal ukuran produktivitas dan biaya. Ada semacam kritik bahwa tenaga kerja dalam negeri lebih mahal dan tidak produktif. Bahkan para pesimistis menyatakan bahwa tenaga kerja dari dalam negeri malas, tidak terampil, mahal, dan rakus. Akhirnya, banyak perusahaan yang memindahkan operasi perusahaannya ke negara di mana upah buruh kasar dan tidak terdidiknya sangat murah. Adanya pergeseran upah buruh tersebut menunjukkan adanya peningkatan persaingan pada pas ar tenaga kerja global. 2.



Alasan Meningkatnya Bisnis Global Saudara mahasiswa, berbagai alasan dapat dikemukakan mengapa terjadi peningkatan bisnis global, namun salah satu alasan yang paling umum adalah keinginan untuk menurunkan biaya (Anthony, Kacmar, dan Perrewe, 2002). Dengan memindahkan lokasi pabrik ke luar negeri, misalnya, perusahaan dapat lebih dekat dengan pemasok bahan mentahnya. Ini berarti, dapat menurunkan ongkos transportasi yang relatif mahal, menurunkan biaya asuransi dan administrasi. Tersedianya tenaga kerja dengan upah yang murah di luar negeri juga dapat menurunkan biaya produksi perusahaan. Sebagai contoh, banyak perusahaan Amerika Serikat yang memindahkan pabriknya di luar negeri untuk menghemat biaya tenaga kerja. Di A merika Serika t biaya tenaga kerja tidak hanya dipengaruhi oleh upah min imu m tenaga kerja, tetapi juga oleh undang-undang kerja lembur, kontrak kerja, pajak (seperti keamanan social, pengangguran, kompensasi, dan hadiah atau bonus), yang mungkin tidak berlaku di negara lain. Dengan demikian menempatkan pabriknya di luar negeri, perusahaan dapat menurunkan biaya tenaga kerja secara signifikan. Dapat pula dikatakan bahwa, memroduksi sebagian besar ko mponen produk di luar negeri, khususnya produk-produk yang



2.6



Manajemen Sumber Daya Manusia 



memerlukan banyak tenaga kerja, perusahaan dapat mengeluarkan biaya lebih rendah dibanding jika perusahaan memproduksi di dalam negeri. Disamping alasan biaya tenaga kerja, menempatkan pabrik di luar negeri juga dapat menghindarkan perusahaan dari peraturan pemerintah b erkaitan dengan lingkungan hidup. Di negara-negara maju ada dua faktor utama berkaitan dengan lingkungan hidup, yaitu pengendalian polusi dan tuntutan keselamatan. Sebagai contoh, di Amerika Serikat (mungkin juga di beberapa negara di Eropa) adanya control terhadap emisi pabrik, undang-undang kesehatan dan keselamatan kerja (OSHA), ketentuan tentang limbah buangan, dan berbagai peraturan tentang keselamatan dan polusi lainnya telah meningkatkan biaya perusahaan. Berbagai peraturan tersebut kemungkinan tidak ada atau tidak digunakan di negara lain, khususnya negara-negara yang ingin menarik investor asing. Alasan lain perusahaan menempatkan fasilitasnya di luar negeri adalah untuk mengamb il keuntungan kuantitas dan kualitas angkatan kerja. Barangkali tidaklah sulit untuk menemu kan mana-mana wilayah yang masyarakatnya membutuhkan pekerjaan dan mana-mana pemerintah daerah yang membutuhkan perusahaan asing untuk mempekerjakan penduduknya. Ada wilayah-wilayah yang memiliki ju mlah angkatan kerja yang sangat banyak tetapi memiliki masalah dengan kualitas tenaga kerja. Negara-negara seperti Korea Selatan dan Singapore memiliki banyak angkatan kerja yang terdidik dan terampil, tetapi ada juga negara-negara di Asia Tenggara seperti Vietnam dan Indonesia para petaninya bermigrasi ke kota yang seringkali tidak memiliki keteramp ilan yang dibutuhkan untuk bekerja d i pabrik. 3.



Pola Operasi Bisnis Global Ada beberapa perbedaan pola operasi bisnis global dibanding dengan pola operasi bisnis domestik. Menurut Anthony, Kacmar, dan Perrewe (2002) perbedaan budaya seringkali menjad i isu kunci perbedaan tersebut. Disamping perbedaan budaya beberapa perbedaan lain diantara adalah perbedaan lingkungan politik, aspek legal, infrastruktur, dan praktek bisnis. Saudara mahasiswa, setiap bangsa memiliki orientasi nilai adat istiadatnya masing-masing, sehingga masalah ada-istiadat ini sering mudah berkembang di lingkungan global. Memilih manajer yang akan ditugasi di luar negeri, misalnya, telah menimbu lkan masalah yang semakin ru mit. Tingginya tingkat kegagalan akibat ketidaktepatan dalam penugasan di luar negeri berdampak pada peningkatan biaya. Dengan demikian, pemilihan







EKMA4214/MODUL 2



2.7



ekspatriat merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang sangat penting dalam bisnis global pada saat ini. Semen tara ada manajer yang melihat penugasan internasional adalah sebagai risiko karir. Karyawan yang bertugas di luar negeri kehilangan tren dan peluang bisnis di dalam negeri, belum lag i mengalami tantangan dan tekanan hidup di tengah budaya asing, dan tambah berat lagi bagi mereka yang memiliki hambatan bahasa. Meskipun demikian, ada pula manajer yang sukses sekembalinya dari penugasan di luar negeri karena mendapatkan keterampilan yang dibutuhkan di ko munitas bisnisnya di dalam negeri. Pada saat ini banyak p erusahaanperusahaan mencari karyawan yang memiliki pengalaman internasional. Oleh karena itu, perlu diperhatikan kata kuncinya, yaitu cermat memilih penugasan internasional. Para manajer harus mempert imbangkan sasaran jangka panjang dari suatu proyek, cara perusahaan berkomunikasi dengan stafnya di luar negeri, dan sejauhmana bernilainya staf tersebut bagi perusahaan. Saudara mahasiswa, lingkungan politik juga berbeda antara bangsa satu dengan bangsa yang lain, dan hal inipun akan menciptakan peluang dan risiko bagi b isnis internasional. Sebagai contoh, pemu langan kembali tahanan Hong Kong tahun 1997 oleh China telah mempengaruhi perdagangan dunia. Banyak perusahaan Amerika mulai bisnis di Ch ina membantu pemerintah China membangun ekonominya. Produk-produk manufaktur Amerika banyak dijual di Ch ina, seperti truk, bahan-bahah kimia, makanan, pakaian, dan alat rumah tangga. Namun begitu, adanya keprihatinan praktek-praktek hak asasi manusia di Ch ina dan adanya tekanan terhadap Taiwan menyebabkan masuknya oposisi China ke dalam organisasi perdagangan dunia (WTO). Disamping menciptakan peluang, lingkungan politik menciptakan risiko. Sebagai contoh, terjadinya revolusi di beberapa kawasan dunia disamping telah menjatuhkan penguasa dari kursi kekuasaan juga menimbu lkan aksi nasionalisasi aset-aset perusahaan asing di negara yang bersangkutan, atau sebaliknya pembekuan asset negara yang bersangkutan di negara pendukung rival revolusinya. Lingkungan legal jelas berbeda antara negara satu dengan negara lain. Ketentuan-ketenuan ketenagakerjaan di Indonesia, misalnya, akan berbeda dengan di Amerika atau Eropa. Demikian pula ketentuan yang berkaitan dengan hak cipta. Ada negara yang sangat keras melindungi hak cipta, tapi banyak pula yang sangat longgar. Undang -undang tentang tanggung jawab tindakan perusahaan seringkali sangat keras di satu negara di banding negara lain. Lebih-lebih jika memperhatikan dampak teknologi dalam arena bisnis



2.8



Manajemen Sumber Daya Manusia 



global, maka akan menambah masalah menjadi ru mit. Contoh, di bawah undang-undang negara Jerman, direktur perusahaan akan didenda dan dipenjara selama 2 tahun jika terbukti menyebarluaskan bahan -bahan cabul melalui internet, yaitu suatu hal yang di Amerika d ilindungi oleh negara sebagai “free speech” (Anthony, Kacmar, dan Perrewe, 2002). Saudara mahasiswa, kondisi infrastruktur di setiap negara juga sangat bervariasi. Kondisi jalan, jaringan telepon, pasokan air bersih, pembuangan limbah, dan berbagai sistem lainnya sangat bervariasi antara negara maju dengan negara berkembang. Keseluruhan sistem tersebut sangat berpengaruh terhadap kemampuan perusahaan untuk melakukan operasi secara global. Jika suatu perusahaan mesin berat, misalnya ingin beroperasi di suatu daerah, maka harus memikirkan ketersediaan jalan raya yang cukup untuk transportasi bahan bakarnya. Jika pemerintah lokal tidak berniat atau tidak dapat menyediakan pelayanan tersebut, maka perusahaan harus mengukur nilai investasi yang dibutuhkan. Perbedaan lain yang sering diju mpai dalam lingkungan global adalah praktek b isnis di masing-masing negara. Perbedaan praktek bisnis dapat dari yang paling kecil seperti standar jam kerja hingga yang besar seperti pembuatan kontrak kerja. Sebagai contoh, di beberapa negara, berjabat tangan dipandang sama kuatnya dengan kontrak resmi, sehingga keg agalan merealisasikan perbedaan praktek bisnis ini dapat menyebabkan sakit hati atau bahkan dapat mendatangkan biaya bagi perusahaan. Saudara mahasiswa, apapun perbedaan yang ada selama perusahaan diorganisasir dan dikelo la dengan benar, maka perusahaan akan dapat menghadapi persoalan global apapun. Menurut Anthony, Kacmar, dan Perrewe (2002), ada enam prinsip yang dapat digunakan untuk membuat strategi perusahaan hidup dan berhasil baik dalam ekono mi global sebagai berikut. 1. Bangun organisasi yang cair dan dinamis sehingga relatif mudah merespons perubahan dan peluang yang muncul. Artinya, baik o rang maupun struktur harus mudah beradaptasi. 2. Ciptakan mekanis me untuk merespons perubahan secara revolusioner daripada hanya perubahan yang rutin. 3. Pertahankan spesialisasi min imu m dan tekankan pada kemampuan untuk saling dipertukarkan. 4. Buatlah pola pemain terbaik tanpa memperhatikan keah lian mereka. Jika kita mengangkat pemain terbaik maka mereka dapat belajar apa saja







5.



6.



EKMA4214/MODUL 2



2.9



yang kita inginkan dan akan menjadi alat untuk membantu mencapai butir 3 di atas. Kembangkan dari dalam, tetapi stimulasi dari luar. Oleh karena kita mengangkat pemain terbaik, maka tidak ada alasan untuk mengisi posisi dari luar. Meskipun begitu, disarankan bahwa ide-ide baru dimasukkan ke dalam organisasi melalui pengangkatan konsultan atau pekerja temporer. Dorong setiap orang mengambil tanggung jawab tugas/pekerjaan apa saja secara penuh. Dorong para manajer mengembangkan bakat para karyawannya. Dorong para karyawan untuk membuat keputusan dan bekerja mengikuti keputusan tersebut.



B. TANTANGAN MANAJ EMEN S UMB ER DAYA MANUS IA Saudara mahasiswa. dari uraian sebelumnya jelaslah bahwa peran manajemen sumber daya manusia telah berubah dan akan terus berkembang luas seiring dengan perubahan lingkungan pasar yang kompetitif dan adanya kesadaran bahwa manajemen sumber daya manusia harus memeran kan peran stratejik demi keberhasilan organisasi. Organisasi harus memusatkan perhatiannya pada usaha menarik dan mempertahankan karyawan dengan talenta tinggi. Kegagalan perusahaan menarik dan mempertahankan talenta akan membawa konsekuensi bahwa para pesaingnya akan unggul dalam strategi mempekerjakan karyawan. Dengan meningkatnya tingkat ko mpetisi lokal maupun global, maka untuk dapat berhasil ba ik organisasi harus lebih mudah beradaptasi, lebih ulet, cekatan, dan fokus pada pelanggan. Untuk itu, manajemen sumber daya manusia tidak boleh hanya menyelenggarakan kegiatan pengadministrasian aktivitas pekerjaan-pekerjaan, hubungan perburuhan, pemberian ko mpensasi, atau penyelenggaraan kesejahteraan karyawan yang bersifat tradisional saja. Manajemen sumber daya manusia harus lebih banyak berintegrasi baik ke dalam manajemen organisasi maupun ke dalam proses perencanaan strategis organisasi. Manajemen s umber daya manusia harus berperan lebih luas karena lingkungan organisasional semakin beragam dan ko mp leks. Keberagaman angkatan kerja misalnya terjadi baik di A merika, Eropa maupun di Asia. Di A merika yang sebelumnya angkatan kerja banyak didominasi oleh pria kulit putih kemudian men jadi beragam dengan masuknya golongan kulit berwarna, wanita, dan orang -orang lanjut usia.



2.10



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Keberagaman angkatan kerja ini diperkirakan akan terus berlan jut di masa mendatang. Pada dasarnya, keberagaman di dalam angkatan kerja meliputi banyak dimensi perbedaan termasuk jenis kelamin, ras, penduduk asli, agama, u mur, atau dari kelo mpok orang-orang cacat. Keberagaman di tempat kerja jelas menggambarkan suatu tantangan baru dan unik bagi setiap manajer sumber daya manusia. Keberhasilan organisasi di masa mendatang sangat tergantung pada kemampuan mengelo la sosok keberagaman talenta karyawan yang dapat mengantarkan pada ide-ide, perspektif, dan pandangan kerja yang inovatif. Selain tantangan keberagaman di tempat kerja, ada beberap a tantangan lain yang harus dihadapi oleh manajemen su mber daya manusia di masa mendatang. Menurut Byars dan Rue (1997) beberapa tantangan lain tersebut antara lain tantangan akibat adanya perubahan tuntutan dari pemerintah, struktur organisasi, teknologi, atau adanya pendekatan-pendekatan manajemen baru. Secara lebih rinci berbagai tantangan tersebut dijelaskan sebagai berikut. 1.



Keberag aman Angkatan Kerja Salah satu tantangan bagi manajemen sumber daya manusia (saat ini dan di masa mendatang) adalah munculnya kecenderungan keberagaman angkatan kerja. Dimensi keberagaman di tempat kerja mencakup (diantaranya) usia, suku bangsa, asal keturunan, jender, kemampuan/kualitas fisik, ras, orientasi seksual, latar belakang pendidikan, lo kasi geografi, pendapatan, status perkawinan, keyakinan agama, dan pengalaman kerja. D i masa mendatang keberhasilan organisasi sangat tergantung pada kemampuannya mengelola keberagaman bakat (talenta) karyawan yang dapat menghasilkan ide-ide, perspektif, dan pandangan kerja yang inovatif. Tantangan dan problema yang dihadapi dalam keberagaman di tempat kerja tersebut akan dapat beralih menjad i aset organisasional stratejik jika organisasi mampu memanfaatkan keberagaman bakat tersebut dengan baik. Melalui pembauran bakat karyawan yang berasal dari berbagai latar belakang budaya, jender, usia, dan gaya hidup, organisasi dapat merespons berbagai peluang bisnis (terutama di arena global) lebih cepat dan lebih kreatif (Co x, 1993). Namun sebaliknya, jika lingkungan organisasi tidak mendukung terhadap keberagaman secara luas, maka organisasi akan menghadapi risiko







EKMA4214/MODUL 2



2.11



kehilangan bakat (talenta) karyawan yang beragam tersebut karena diambil oleh pihak pesaing. Kondisi keberagaman di tempat kerja in i secara nyata dihadapi terutama oleh perusahaan-perusahaan multinasional (M NCs) yang telah beroperasi pada skala global dan mempekerjakan orang -orang yang berbeda latar belakang asal negara, etnik, dan budaya. Sebagai contoh, di Singapore, tantangan keberagaman di tempat kerja u mu mnya terjadi pada perusahaan kecil dan menengah (SM Es). Negara Singapore yang hanya berpenduduk 4 juta orang dan berusaha keras ingin menguasai teknologi tinggi serta ekonomi berbasis pengetahuan, mendorong negara tersebut membujuk orang orang berbakat dari luar Singapore untuk rela berbagi kepakaran di negara tersebut (Gale Group, 2007). Oleh karena itu, para manajer sumber daya manusia perlu menyadari hal ini dan perlu menjalankan pendekatan “berpikir global, bertindak lo kal” pada semua keadaan. Di sinilah maka pentingnya para manajer sumber daya manusia mengikuti pelatihan manajemen sumber daya manusia berbasis budaya agar dapat meningkatkan kemampuan mereka memotivasi kelo mpok profesional berbakat yang berlatar belakang budaya berbeda, disamping juga (mereka) harus tetap menjamin bahwa orang-orang asing yang berbakat tersebut tidak mengancam kemajuan karier para profesional lokal. Meskipun dalam kenyataannya memang sulit untuk membuat kategorisasi bahwa organisasi yang merespons komp leksitas karyawannya dengan mengangkat tenaga kerja asing berbakat akan lebih efekt if dalam pertu mbuhan bisnisnya, karena dalam banyak hal, keefektifan manajemen keberagaman di tempat kerja d itentukan oleh tindakan manajemen SDM dalam menyeimbangkan berbagai bakat dan keahlian tersebut. Hal penting yang perlu diperhatikan adalah, agar efektif mengelo la keberagaman angkatan kerja, para manajer SDM perlu mengubah cara pandang mereka dari pandangan ethnocentric view (cara/metode kamilah yang paling bagus) ke pandangan culturally relative perspective (mengizin kan penggunaan cara/metode oleh pihak lain yang terbaik)(Co x, 1993). Pergeseran filosofi ini harus dilekatkan secara erat pada kerangka kerja manajerial dari para manajer SDM mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, serta pengendalian sumber daya organisasional mereka.



2.12



Manajemen Sumber Daya Manusia 



2.



Perubahan Peraturan Perundang-undangan Saudara mahasiswa, undang-undang, peraturan-peraturan pemerintah baik Pusat maupun Daerah, serta keputusan -keputusan pengadilan adalah cukup signifikan berpengaruh terhadap manajemen sumber daya manusia. Banyaknya peraturan perundang-undangan yang dikeluarkan o leh pemerintah telah meletakkan beban berat bagi manajer sumber daya manusia. Organisasi telah menghadapi secara rutin isu-isu peraturan baru dalam b idang-bidang, seperti keselamatan dan kesehatan kerja, pengupahan, ketenagakerjaan, peluang kerja yang tidak memihak, undang-undang pensiun, asuransi tenaga kerja, dan isu lingkungan. Seringkali aturan -aturan yang baru tersebut memerlukan kajian akademik yang signifikan dan beban ini pada umumnya akan jatuh pada manajer su mber daya manusia. 3.



Perubahan Organisasi secara Struktural Saudara mahasiswa, tantangan lain yang dihadapi oleh para manajer sumber daya manusia pada saat ini adalah banyaknya organisasi yang sedang mengalami perubahan struktural. Beberapa perubahan struktural tersebut di antaranya disebabkan oleh adanya perampingan organisasi (downsizing), outsourcing, dan reengineering. Downsizing adalah proses pengurangan sejumlah besar manajer dan karyawan. Downsizing pada umumnya merupakan pengurangan posisi atau jabatan secara terpaksa karena adanya perubahan mendadak (Walker, 1992) yang telah dan akan terus menerus memberikan dampak yang sangat besar pada organisasi, manajer di semua level, karyawan, pasar tenaga kerja, pelanggan, dan pemangku kepentingan. Idealnya, memang penyesuaian jabatan dilakukan secara kontinyu dan bertahap untuk menghindari pengurangan yang mendadak. Downsizing banyak dilaku kan perusahaan antara tahun 1980 hingga 1990-an (Anthony, Kacmar, dan Perrewe, 2002) di mana banyak perusahaan menghadapi penurunan penjualan, pangsa pasar, atau keuntungan dan menyadari akan mahal dan tidak produktifnya sumber daya manusianya. Sehingga agar lebih ko mpetitif mereka membuat keputusan strategis dengan mengurangi secara bertahap jumlah angkatan kerja mereka. Hal yang perlu diperhatikan dalam keputusan downsizing ini adalah perlu menghindari kesalahan dalam pemberhentian karyawan. Organisasi harus membuat kegiatan peramp ingan karyawan ini sebuah pengalaman yang positif (Walker, 1992) seperti penerapan program pemutusan hubungan kerja secara sukarela.







EKMA4214/MODUL 2



2.13



Outsourcing mengacu pada pekerjaan yang disubkontrakkan kepada suatu perusahaan lain yang memang spesialis di dalam tugas -pekerjaan yang disubkontrakkan ters ebut. Perusahaan dapat mensubkontrakkan kegiatan kegiatan yang skalanya kecil atau tidak efisien ke luar organisasi untuk mencapai penghematan biaya. Rentang aktivitas outsourcing cukup luas mu lai dari pembuatan suku cadang mesin sampai dengan fungsi perekrutan. Kegiatan outsourcing juga digunakan oleh perusahaan yang memiliki serikat pekerja untuk mengalihkan sejumlah kecil pekerjaan ke perusahaan yang tidak memiliki serikat pekerja untuk menghemat tarif b iaya tenaga kerja per jam kerja langsung. Contoh, untuk membuat komponen mesin truk dibutuhkan untuk biaya material $200 dan biaya tenaga kerja langsung selama 6 jam @ $30 total biaya $380. Jika ada perusahaan non serikat pekerja dapat mengerjakan pembuatan ko mponen truk tersebut dengan biaya tenaga kerja langsung hanya $20 per jam kerja, maka dengan mengontrakkan pembuatan suku cadang ke perusahaan non serikat pekerja perusahaan menghemat $60. Reengineering mengacu pada proses pemikiran ulang secara mendasar dan pendesainan ulang proses bisnis secara radikal untuk mencapai perbaikan-perbaikan secara dramatis pada biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan. Proses reengineering pada umumnya akan mengakibatkan perubahan yang besar di dalam manajemen dan struktur organisasi. Proses tersebut mencakup penggabungan berbagai aktivitas (seperti pengadaan, perintah penyelesaian tugas, pengembangan produk, dan penerbitan kredit) yang memerlu kan satu atau lebih input dan menciptakan output yang bernilai bagi pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal. Karyawan yang terlibat dalam proses tersebut harus bertanggung jawab men jamin bahwa permintaan pelanggan dipenuhi tepat waktu dan tanpa cacat. Di samp ing itu, mereka d iberdayakan terhadap pengalaman yang memungkin kan untuk menghemat waktu dan biaya. Hasil akh irnya adalah mengurangi kebutuhan supervisi dan di sisi lain karyawan mengambil tanggung jawab yang lebih besar. Dengan demikian dapat memperluas bidang aktivitas karyawan. Isu isu sumber daya manusia merupakan hal pokok dalam reengineering proses bisnis (Cascio, 2003). Reengineering menuntut manajer untuk lebih menciptakan lingkungan dan budaya untuk perubahan daripada mempertahankan status quo. Dan keefektifan usaha tersebut tergantung pada kepemimp inan dan komunikasi yang efektif. Kedua hal tersebut termasuk dalam proses bisnis berkaitan dengan orang. Dalam prakteknya, perubahan -



2.14



Manajemen Sumber Daya Manusia 



perubahan dalam analisis jabatan, seleksi, pelatihan, manajemen kinerja, perencanaan karier, ko mpensasi, dan hubungan perburuhan diperlukan dalam kaitannya untuk melengkapi dan mendukung reengineering. 4.



Perubahan secara Teknol ogis dan Manajerial di dalam Organisasi Saudara mahasiswa, munculnya teknologi dan pendekatan manajemen baru telah menambah tantangan yang dihadapi oleh manajer su mber daya manusia. Tingkat akselerasi teknologi yang terus meningkat menyebabkan sejumlah perusahaan melakukan operasi yang sangat berbeda dari sebelumnya. Dalam konteks manajemen sumber daya manusia, perhatian utama dituju kan pada dampak perubahan secara teknologi tersebut terhadap penyelenggaraan bisnis. Dalam waktu-waktu mendatang salah satu tantangan terbesar di bidang manajemen sumber daya manusia adalah melatih karyawan agar tetap dapat mengikut i kemajuan teknologi. Contoh, suatu produk yang sebelumnya belu m ada atau bahkan belu m terpikirkan yang hanya dalam waktu singkat telah diproduksi secara masal maka secara substansial akan menambah beban tugas para manajer termasuk manajer sumber daya manusia untuk menghadapi munculnya produk baru tersebut. Tantangan bagi manajer sumber daya manusia adalah jelas bahwa mereka harus melat ih dan menyediakan keahlian baru yang dituntut oleh produk baru yang tentu saja belum banyak tersedia, sehingga perekrutan orang -orang ahli yang diminta oleh bidang baru tersebut tentu tidak mudah dipenuhi. Perubahan manajeria l dalam organisasi yang memiliki dampak pada manajer su mber daya manusia pada saat ini adalah pemberdayaan karyawan dan tim kerja yang mandiri. Pemberdayaan adalah suatu bentuk desentralisasi yang melibatkan karyawan dengan memberikan kewenangan yang substansial dalam pengamb ilan keputusan. Melalu i pemberdayaan, manajer percaya terhadap kemampuan karyawan untuk melaksanakan tugas pada kualitas prima. Karyawan juga didorong untuk menerima tanggung jawab secara personal terhadap tugas -pekerjaan mereka. Dalam organisasi yang menggunakan tim kerja mandiri, kelo mpok karyawan tidak melapor kepada manajer tunggal tetapi kepada kelo mpok peer (kolega) yang bertanggung jawab terhadap suatu area tugas tertentu. Perusahaan -perusahaan seperti Federal Express, General Motor, Rubbermaid, dan Weyerhauser adalah beberapa perusahaan Amerika yang telah sukses mengimplementasikan tim kerja mandiri ini.







EKMA4214/MODUL 2



2.15



C. IMPLIKAS I TANTANGAN B ISNIS Menurut Ulrich (1997) ada tiga implikasi tantangan bisnis, yaitu implikasi pada sifat ko mpetisi, imp likasi pada pemimp in masa depan, dan implikasi pada sumber daya manusia sebagai profesi. Secara rinci dijelaskan sebagai berikut. 1.



Implikasi pada Sifat Kompetisi Saudara mahasiswa, jika ko mpetisi didefinisikan sebagai usaha penambahan nilai pelanggan melalu i cara unik, maka dengan demikian perusahaan harus menemukan cara baru dan unik dalam melayani pelanggannya. Menurut Ulrich (1997), meskipun para pesaing telah belajar untuk men iru tentang biaya, teknologi, distribusi, proses pembuatan produk, dan fitur produk, namun perusahaan harus tetap unik. Respons perusahaan terhadap tantangan kompetitif adalah mereka harus berfokus pada kapabilitas organisasional seperti kecepatan, daya tanggap (responsiveness), daya hubungan (relationship), kegesitan, pembelajaran, dan ko mpetensi karyawan. 2.



Implikasi pada Kepemi mpinan Masa Depan Saudara mahasiswa, salah satu implikasi tantangan bisnis pada kepemimp inan masa depan adalah para pemimp in pada semua level perusahaan harus mendambakan dan berko mit men untuk mena ng. Namun demikian, keinginan menang saja tidaklah cukup, para pemimpin harus membuat jalan agar keinginan menang tersebut dapat tercapai. Para pemimpin sukses di masa depan adalah mereka yang dapat menciptakan kapabilitas organisasional. Mereka harus mampu mengidentifikasi kapabilitas kritis untuk keberhasilan perusahaan dan mampu mendesain serta menyelenggarakan praktek-praktek manajemen sumber daya manusia yang dapat menciptakan kapabilitas yang dituntut tersebut. 3.



Implikasi pada Sumber Daya Manusia sebagai Profesi Saudara mahasiswa, agenda baru bagi para manajer sumber daya manusia adalah mereka harus berfokus pada pemenangan kompetisi. Sebagai pemenang ko mpetisi, profesional sumber daya manusia harus berfokus pada kamampuan mereka menyelenggarakan pelayanan daripada sekedar melakukan pekerjaan dengan baik. Mereka harus menyatakan dengan jelas peran mereka dalam penciptaan nilai, mereka harus menciptakan mekanis me



2.16



Manajemen Sumber Daya Manusia 



untuk penyelenggaraan sumber daya manusia sehingga dengan cepat dapat dilihat hasil usaha bisnisnya. Terakhir, mereka juga harus belajar mengukur hasil dalam kaitannya kebersaingan bisnis dan memimp in transformasi budaya. D. MANAJ EMEN S UMB ER DAYA MANUS IA DI MASA MENDATANG Untuk menghadapi tantangan di masa mendatang, departemen sumber daya manusia di masa mendatang harus lebih canggih dibanding sebelumnya. Secara mendasar manajer sumber daya manusia harus terlibat secara integral di dalam strategi organisasi dan aktivitas pengambilan keputusan mengenai kebijakan organisasi. Suatu hal yang menggembirakan adalah bahwa gejala gejala tersebut telah terjadi d i banyak organisasi pada saat ini. Sebagai contoh, beberapa perusahaan menempatkan kepala departemen sumber daya manusia sebagai wakil direktur yang melayani terhadap permintaan permintaan direktur utama perusahaan. Sedangkan, pada beberapa perusahaan lainnya kepala departemen sumber daya manusia menjadi salah satu anggota direksi atau sebagai anggota komisi perencanaan atau bahkan kedua-duanya. Contoh lain adalah berdasarkan hasil survei tahun 1992 d i Amerika Serikat terhadap 151 eksekutif su mber daya manusia yang terdaftar pada Fortune 500 ditemu kan bahwa mayoritas dari para eksekutif tersebut memiliki masukan yang signifikan di dalam pembuatan keputusan mengenai kebijakan perusahaan. Sekitar 71 persen dari eksekutif tersebut terlibat dalam implementasi strategi perusahaan. Di masa mendatang para manajer sumber daya manusia harus bekerja keras mengatasi anggapan negatif dan bias yang dikaitkan dengan manajemen sumber daya manusia. Hal itu dapat dilakukan dalam beberapa cara. Pertama, manajer sumber daya manusia harus menjadi pebisnis yang profesional. Di samp ing berbasis disiplin ilmu yang profesional, mereka perlu pemahaman mengenai ko mpleksitas bisnis perusahaan. Walter Trosin (dalam Byars dan Rue, 1997), menyampaikan nasihat untuk membantu manajer sumber daya manusia agar menjad i leb ih akrab dengan bisnis organisasinya yaitu sebagai berikut. a. Kenali strategi dan rencana bisnis perusahaan. b. Kenali industri perusahaan. c. Berikan dukungan terhadap kebutuhan bisnis.







d. e.



EKMA4214/MODUL 2



2.17



Sediakan waktu lebih banyak untuk dapat bersama-sama dengan karyawan. Pertahankan kemah iran Anda terhadap permasalahan organisasi.



Pemahaman secara keseluruhan terhadap bisnis organisasi akan membantu mengatasi anggapan umum bahwa orang-orang sumber daya manusia tidak mengerti masalah operasi dan isu-isu yang dihadapi oleh organisasi. Kedua, manajer sumber daya manusia harus memiliki pengetahuan yang baik tentang tren dan isu yang berkembang pada saat ini dan di masa mendatang. Ini akan dapat membantu mereka untuk menjaga agar tidak terpikat oleh mode-mode yang telah usang dan teknik-tekn ik yang tidak efektif. Ketiga, manajer su mber daya manusia harus meningkatkan keefekt ifan pemanfaatan sumber daya manusia di dalam organisasi. Manajer sumber daya manusia harus menekankan pentingnya peningkatan keuntungan melalui penggunaan sumber daya manusia organisasi secara efektif daripada menggunakan pendekatan moralistik saat berhadapan dengan manajer operasi. Pada sisi ini, manajer su mber daya manusia harus belajar menjad i proaktif dan menangkap peluang untuk menunjukkan bagaimana mereka dapat mempengaruhi karyawan garis bawah secara positif. LA TI H A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakan lah lat ihan berikut! 1) 2)



Jelaskan apa yang dimaksud dengan tantangan manajemen sumber daya manusia! Jelaskan imp likasi tantangan bisnis pada manajemen sumber daya manusia!



Petunjuk Jawaban Latihan 1)



Tantangan manajemen sumber daya manusia menunjukkan bagaimana praktek manajemen sumber daya manusia diselenggarakan dalam konteks adanya berbagai perubahan yang menyangkut perubahan keberagaman di tempat kerja, perubahan peraturan perundang -undangan,



2.18



2)



Manajemen Sumber Daya Manusia 



perubahan organisasi secara struktural, dan perubahan secara teknologis dan pendekatan manajerial. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mu lai halaman 2.4 sampai dengan 2.14. Ada tiga implikasi tantangan bisnis pada manajemen sumber daya manusia, pertama imp likasi pada sifat ko mpetisi, imp likasi pada kepemimp inan masa depan, dan implikasi pada sumber daya manusia sebagai profesi. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mu lai halaman R A NG K U MA N Kegiatan Belajar 1 men jelaskan pertama, tentang adanya berbagai tantangan sumber daya manusia akibat adanya berbagai perubahan yang meliputi perubahan keberagaman angkatan kerja di tempat kerja, perubahan peraturan perundang-undangan, perubahan organisasi secara struktural, dan perubahan secara teknologis serta pendekatan manajerial. Kedua, menjelaskan berbagai imp likasi yang dihadapi oleh manajemen sumber daya manusia dalam kaitannya merespons terhadap tantangan bisnis organisasi yang meliputi imp likasi pada sifat persaingan, implikasi pada kepemimp inan masa depan, dan implikasi manajemen sumber daya manusia sebagai profesi. Terakh ir, men jelaskan tentang berbagai strategi manajemen sumber daya manusia dalam merespons berbagai isu di masa mendatang. TES F O R MA TI F 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!



1)



Untuk menjad i sukses dalam persaingan, baik lokal maupun global, organisasi harus lebih mudah beradaptasi, leb ih ulet, cekatan, dan fokus terhadap pelanggan. Oleh karena itu, manajemen sumber daya manusia .... A. harus berintegrasi ke dalam manajemen organisasi maupun ke dalam proses perencanaan strategis organisasi B. perlu menyelenggarakan kegiatan mengadmin istrasikan aktivitas pekerjaan-pekerjaan secara tradisional C. perlu menyelenggarakan kegiatan mengadministrasikan hubungan perburuhan dan pemberian ko mpensasi secara tradisional D. perlu berintegrasi ke dalam manajemen dan operasi organisasi







EKMA4214/MODUL 2



2.19



2)



Karena ling kungan organisasional semakin beragam dan komp leks, maka manajemen sumber daya manusia harus .... A. men ingkatkan perannya secara lebih luas hingga ke level strategi perusahaan B. men ingkatkan perannya hingga menggantikan peran manajemen garis C. memusatkan perhatiannya pada peran konsultatif D. men ingkatkan ju mlah sumber daya manusia perusahaan agar lebih solid



3)



Adanya berbagai tantangan bisnis menimbu lkan berbagai imp likasi manajemen sumber daya manusia, diantaranya adalah imp likasi kepemimp inan masa depan, maksudnya yaitu pemimp in pada semua level perusahaan harus .... A. efektif bekerja B. efisien mengelo la sumber daya manusia C. men ingkatkan kesejahteraan karyawan perusahaan D. mendambakan dan berko mit men untuk menang



4)



Salah satu tantangan terbesar di bidang manajemen sumber daya akibat adanya perubahan secara teknologis adalah .... A. Mahalnya pemeliharaan sarana kerja. B. Pengelolaan semangat kerja karyawan C. melatih karyawan agar tetap dapat mengikuti kemajuan teknologi D. mendorong kerja sama mutualistis



5)



Proses pemikiran ulang secara mendasar dan pendesainan ulang proses bisnis secara radikal untuk mencapai perbaikan-perbaikan secara dramat is pada biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan disebut sebagai .... A. reengineering B. total quality management C. filosofi manajemen SDM D. downsizing



Cocokkan lah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



2.20



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = ba ik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda d apat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bag us! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Keg iatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.







EKMA4214/MODUL 2



2.21



Kegia tan Bel aj a r 2



Keunggulan K ompetitif dan Sumber Daya Manusia Stratejik A. KEUNGGULAN KOMPETITIF Keunggulan kompetit if mengacu pada kemampuan organisasi untuk menfo rmulasikan strategi yang menempatkannya pada posisi yang relatif menguntungkan terhadap perusahaan-perusahaan lain dalam industri (Bernardin dan Russell, 1998). Keunggulan ko mpetitif dapat dicapai melalu i cara mengatrol kapabilitas perusahaan secara efektif. Kapabilitas suatu perusahaan mencakup seluruh kekayaan (aset) fisik dan finansialnya serta keseluruhan kapabilitas lainnya, seperti kompetensi, proses -proses organisasional, atribut perusahaan, informasi, dan pengetahuan yang dikontrol o leh perusahaan dan yang memungkinkan perusahaan untuk mendesain dan mengimplementasikan strategi ko mpetitifnya. Ada dua prinsip utama yang menjelaskan sejauh mana suatu organisasi memilik i keunggulan kompetit if. 1.



Nilai Pelanggan Perusahaan dapat membangun keunggulan kompetit if melalu i peningkatan nilai yang diterima pelanggan (atau persepsi pelanggan) dari mengonsumsi barang dan/atau jasa perusahaan. Apabila suatu perusahaan gagal menga mbil keunggulan dari kapabilitas uniknya, maka dapat membahayakan perusahaan. Contoh, IBM adalah pemilik awal industri ko mputer hingga tahun 1970-an, akan tetapi karena gagal mengidentifikasi dan melihat pentingnya kemunculan pasar komputer personal (PC), IBM mengalami kerugian sebanyak 90 juta dollar dalam pasar kapitalisasi, dan terpaksa menerima tindakan reposisi dan restrukturisasi organisasional secara drastis (Bernardin dan Russell, 1998). Hal in i mengisyaratkan bahwa penekanan pada nilai pelanggan sebagai kerangka untuk melestarikan keunggulan kompetitif lebih banyak mendasarkan diri pada sumber daya manusia organisasi. Keunggulan kompetit if terjad i jika berdasarkan persepsi pelanggan, mereka memperoleh nilai leb ih tinggi dari transaksinya dengan orga nisasi



2.22



Manajemen Sumber Daya Manusia 



yang bersangkutan dibanding dengan perusahaan lainnya. Sebagai contoh, persepsi pelanggan terhadap produk Burger King dibanding dengan produkproduk sejenis yang dihasilkan oleh Wendy’s atau McDonald’s Big Mac. Dalam pengamb ilan keputusan setiap kali membeli fast food pelanggan selalu merasa memperoleh nilai lebih dari mengonsumsi produk Burger King dibanding produk yang lain. Dari suatu studi terhadap pelanggan menunjukkan bahwa meskipun harga menjadi relatif leb ih penting di dalam keputusan membe li, namun nilai pelanggan jauh lebih penting dari sekedar pengujian secara sederhana kualitas produk dikaitkan dengan harga. Keberhasilan perusahaan -perusahaan Amerika Serikat, seperti Dell Co mputer, Ho me Depot, dan Nike disebabkan karena mereka telah mendefinisi ulang mengenai nilai pelanggan dalam pasar mereka, kemudian membangun sistem terpadu yang dapat menyampaikan banyak nilai kepada pelanggan. Dengan melaku kan itu semua, perusahaan perusahaan tersebut telah membangkitkan harapan pelanggan dan benarbenar telah mengubah apa yang menjad i nilai pelanggan. Konsep nilai tidak hanya meliputi harga dan kualitas, tetapi juga kemudahan membeli, pelayanan purna jual, dan dapat diandalkan. Oleh karena itu, strategi organisasi harus diarahkan pada pembentukan sumber daya organisasi yang didasarkan pada pemahaman menyeluruh mengenai pelanggannya. Untuk memastikan bahwa pelanggan menerima nilai dari transaksinya, maka semua karyawan perlu d ifo kuskan pemahamannya terhadap kebutuhan dan harapan pelanggan. Hal ini terjad i jika data pelanggan digunakan dalam pendesainan proses produk atau jasa, dan nilai pelanggan digunakan sebagai kriteria utama dari interes. Saat ini, banyak perusahaan telah mendorong orientasi pelanggan dan orientasi pemasaran secara mendalam ke dala m organisasi, dengan sistem manajemen sumber daya manusia yang didasarkan pada model pelanggan dan pemasok internal, serta bagaimana mereka berhubungan dengan pelanggan eksternal. Dengan demikian, manajemen kinerja dan sistem penghargaan pun didesain dengan menggunakan orientasi pasar (pelanggan) tersebut. Gagasan tentang nilai pelanggan nampaknya lebih ko mpleks jika yang dihadapi adalah pelanggan yang telah mengenal perusahaan. Artinya, bahwa citra perusahaan akan mempengaruhi keputusan pelanggan dalam me mbeli produk atau jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Jika pelanggan mengetahui citra perusahaan baik, maka pelanggan akan meneruskan keinginan membelinya. Sebaliknya, jika citra perusahaan jelek maka







EKMA4214/MODUL 2



2.23



pelanggan akan mengurungkan niat membelinya. Oleh karena itu, tidak heran jika perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat, misalnya, banyak yang ikut dalam keg iatan olimp iade yang diselenggarakan empat tahun sekali, karena berdasarkan hasil riset pemasaran menunjukkan bahwa persepsi terhadap kualitas produk dipengaruhi secara positif oleh keikutsertaan perusahaan dalam kegiatan olimp iade. Demikian juga, reputasi perusahaan yang berkaitan dengan kebijakannya terhadap lingkungan, terhadap penggunaan tenaga kerja anak-anak, atau terhadap kondisi perburuhan yang tidak menyenangkan, akan mempengaruhi pelanggan dalam pengambilan keputusan untuk membeli. Sebagai contoh, ketika sebuah perusahaan di Amerika Serikat, Kathie Lee Gifford dituduh mengekplo itasi tenaga kerja anak-anak di pabrik pakaian Honduran, sejumlah p elanggan menghindari membeli produk pakaiannya. Demikian pula, ketika Nike dituduh telah menggunakan buruh anak-anak Indonesia untuk membuat sepatu atletiknya, maka bisnis Nike menjad i terpengaruh sejauh pelanggan mempertimbangkan tuduhan tersebut ketika akan membeli sepatu atletik. Oleh karena itu, reputasi organisasi yang berkaitan dengan isu, seperti etika perusahaan, atau tanggung jawab sosial, kebijakan yang pro keluarga, atau praktik-praktik keberagaman dapat mengarah pada pengujian nilai pelanggan, paling tidak bagi seju mlah pelanggan tertentu. Isu -isu semacam itu tidak hanya mempengaruhi perilaku pelanggan tetapi juga (mungkin yang terpenting) adalah kemampuan organisasi untuk merekrut dan mempertahankan karyawan berharga. Sebagai contoh, Dow Chemical di Midland, Michigan telah mendapatkan reputasi negatif di kampus -kampus berkaitan dengan napalm, yaitu suatu produk kimia yang digunakan dalam perang Vietnam. A kibat kejadian itu, Do w telah mengalami masa-masa yang tidak menguntungkan ketika ingin mere krut ahli kimia dan profesional penting lainnya. Jelaslah di sini, bahwa citra perusahaan memiliki dampak pada kemampuan organisasi dalam menarik dan mempertahankan karyawan berkualitas. Dengan demikian, strategi bisnis perusahaan harus meliputi pertimbangan-pertimbangan mengenai factor-faktor lingkungan yang penting tersebut. 2.



Memelihara Keunikan Prinsip kedua dari keunggulan kompetitif yaitu diturunkan dari penawaran suatu produk atau jasa di mana perusahaan pesaing tidak dapat



2.24



Manajemen Sumber Daya Manusia 



dengan mudah untuk meniru atau mengcopy. Sebagai contoh, jika kita membu ka sebuah restoran yang melayani ayam goreng di mana pesaing membu ka restoran yang sama dengan kita baik dari segi rasa, biaya, dan persiapan lainnya, maka tanpa kita sadari kita dapat kehilangan bagian pasa r bisnis kita yang pindah ke tempat pesaing. Untuk mengatasi hal tersebut, maka restoran kita butuh sesuatu yang unik untuk mempertahankan ketertarikan pelanggan pada restoran kita. Keunggulan kompetitif dikatakan berhasil jika itu menambah nilai pelanggan melalui sesuatu bentuk yang unik. Ada tiga tipe tradisional sumber daya untuk menawarkan keunikan kepada pelanggan, yaitu kapital finansial, kapital fisik, dan kapital manusia. Di samping tiga sumber daya tersebut bisnis juga dapat menawarkan keunikan bagi pelanggan melalui kapabilitas non-tradisional, yaitu kapabilitas organisasional. Mekanis me keempat kap ital tersebut dijelaskan sebagai berikut. Pertama, suatu bisnis memerlu kan finansial atau kapital. Keunikan in i datang ketika suatu bisnis menerima akses spesial terhadap pendanaan finansial, atau dapat memproduksi barang dan jasa yang lebih murah dari yang lainnya. Sebagai contoh, jika dalam restoran ayam goreng kita tadi menerima hadiah finansial dari keluarga atau teman untuk membangun restoran tanpa harus mengembalikan hadiah tersebut, maka kita akan dapat menetapkan tarif untuk produk kita leb ih rendah dari pesaing yang meminjam dana dari bank atau lembaga keuangan lainnya. Harga ayam goreng yang lebih murah tersebut akan menjadi sumber keunikan yang merupakan nilai bagi pelanggan. Sumber keunikan kedua berada dalam kapital fisik organisasi. Ini mencakup seluruh bangunan dan peralatan perusahaan juga kemampuan perusahaan untuk membeli peralatan kantor yang diperlukan. Contoh khusus kapital fisik yang dapat digunakan untuk menciptakan keunggulan kompetitif meliputi perangkat keras dan perangkat lunak ko mputer yang spesial, sistem pengelolaan pabrik dengan menggunakan robot, dan pengendalian lokasi geografis secara prima. Kapital fisik membantu menciptakan keunggulan ko mpetitif dengan mengizin kan perusahaan mengembangkan suatu kemampuan teknis dan operasional yang unik, yaitu perusahaan dapat memiliki cara yang berbeda di dalam pembuatan dan penyampaian produk atau jasa. Seperti dalam restoran ayam goreng, perbedaan peralatan masak (yang satu menggunakan ko mpor minyak dan yang lain menggunakan







EKMA4214/MODUL 2



2.25



ko mpor gas) akan menghasilkan mutu penyajian yang berbeda bagi konsumen, sehingga menimbulkan keunikan. Sumber keunikan ket iga yang memungkin kan perusahaan mencapai keunggulan kompetitif adalah kapital manusia. Kapital manusia mengacu pada keahlian dan kemampuan individu anggota organisasi, termasuk pelatihan, kepakaran, pengalaman, kreativ itas, dan pola hubungan mereka. Pentingnya keahlian dan kemampuan individu tid ak terbatas pada mereka yang ada di puncak organisasi. Sebagai contoh, perusahaan Amerika Serikat seperti, W.L. Gore and Associates telah mencapai sukses karena kontribusi dari sifat kewiraswastaan individu pada setiap level organisasi. Sumber keunikan kee mpat yang dapat membantu perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dapat berasal dari kapabilitas organisasional. Kapital organisasional mengacu pada sinergi yang mereka ciptakan secara kolekt if. Kapabilitas organisasional mencerminkan kemampuan bisnis un tuk mengelo la sistem o rganisasi dan orang-orang dalam kaitannya untuk menyelaraskan (matching) antara kebutuhan pelanggan dan kebutuhan strategis. Kapabilitas organisasional membantu perusahaan mencapai keunggulan kompetitif hal ini karena cara/metode dalam memberikan kontribusi nilai terhadap produk/jasa perusahaan secara tidak biasa (lazim), yang sulit untuk digantikan dan ditiru. Pesaing tidak dapat mengganti kapabilitas organisasional seorang insinyur dan menciptakan kopi/tiruannya sebagaimana dia dengan mudah mengopi suatu produk. Kapital manusia dan kapital organisasional memiliki banyak agenda berkaitan dengan kompetensi inti organisasi, yaitu apa yang terbaik bagi organisasi dan bagaimana itu berbeda dengan sendirinya dengan pesaing. Meningkatnya lan gkah-langkah perubahan yang diperlukan melalu i teknologi, globalisasi, pertumbuhan keuntungan, dan permintaan pelanggan menempatkan ko mpetensi angkatan kerja dan kapabilitas organisasional pada pusat perhatian. Teknologi melalu i internet, globalisasi melalui pengangkatan dan penempatan personel dalam tugas di luar negeri dipandang sebagai tantangan utama di masa depan. Dalam suatu lingkungan yang kompleks, dinamis, tidak menentu dan bergejolak, maka kapabilitas organisasional diperoleh dari kefleksibelan, kemampuan adaptasi, dan ketanggapan organisasi. Sedangkan dalam lingkungan yang kurang dinamis, maka kapabilitas organisasional diperoleh dari memelihara kontinuitas dan stabilitas praktik-praktik organisasi. Pada contoh restoran ayam goreng di atas, kapabilitas organisasional dapat diperoleh dengan memiliki karyawan yang dapat memastikan bahwa setiap



2.26



Manajemen Sumber Daya Manusia 



pelanggan masuk restoran, kebutuhannya dapat dipenuhi secara lebih baik dibanding ketika pelanggan masuk ke restoran pihak pesaing. B. KEUNGGULAN KOMPETITIF DAN PRAKTEK-PRAKTEK MANAJ EMEN S UMB ER DAYA MANUS IA Berdasarkan pembahasan mengenai prinsip-prinsip keunggulan ko mpetitif di atas, dapat dikatakan bahwa manajemen sumberdaya manusia memain kan peranan penting yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam menciptakan keunggulan kompetitif tersebut. Bagaimanapun juga praktek-p raktek manajemen sumberdaya manusia seperti kompensasi, pengangkatan staf, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja, dan praktek-p raktek lainnya merupakan investasi yang langsung berd ampak pada motivasi dan kemampuan karyawan dalam memberikan produk/jasa yang bernilai bagi pelanggan. Gambar 2.1 merupakan contoh praktek-praktek manajemen sumberdaya manusia yang membantu perusahaan dalam menciptakan keunggulan ko mpetitif di atas. Sebagai contoh, untuk memenuhi kebutuhan nilai pelanggan, perusahaan perlu untuk mengidentifikasi melalui proses seleksi apakah karyawan yang akan direkrut memiliki prospek dalam kaitannya dengan pemberian nilai kepada pelanggan dan memiliki t ingkat keahlian interpersonal yang diperlu kan untuk bekerja bersama-sama anggota lainnya dalam sebuah tim. Untuk dapat menciptakan nilai pelanggan dan mempertahankan keunikan tersebut, perusahaan perlu mengkap italisasi/menjadikan modal keberagaman nilai, kemampuan, dan perspektif yang dibawa karyawan ke dalam perusahaan.







2.27



EKMA4214/MODUL 2



Nilai Pelanggan



Mempertahankan Keunikan



Praktik-praktik Manajemen Sumber Daya Manusia     



Strategi sumber daya manusia sesuai dengan strategi bisnis Pelaksanaan kerja dilakukan oleh tim Sistem pengupahan menghargai keahlian dan ketercapaian Sistem seleksi dikaitkan dengan pekerjaan dan legal Sikap karyawan dalam bekerja dimonitor







Diciptakan lingkungan pembelajaran yang terus-menerus







Sistem disiplin adalah progresif







Kepuasan pelanggan dan kualitas dievaluasi dalam sistem manajemen kerja Keahlian dan nilai dari suatu keberagaman angkatan kerja dihargai dan digunakan.







Keunggulan Bersaing



Dimodifikasi dari Noe, et.al (2000): Human Resource Management: Gaining a Competitive Advanced. 3rd Edit ional. Boston: Mc. Grawn Hill, Companies, Inc. p.31. Gambar 2.1 Contoh Praktik-praktik M anajemen Sumber Daya M anusia yang Membantu Perusahaan dalam M enciptakan Keunggulan Kompetitif



Prakt ik-praktik manajemen sumber daya manusia yang dapat membantu perusahaan dalam menciptakan keunggulan ko mpetitif di atas dapat dikelo mpokkan ke dalam empat dimensi yaitu, lingkungan sumber daya manusia, usaha mendapatkan dan menyiapkan sumber daya manusia, penilaian dan pengembangan sumber daya manusia, serta memberi ko mpensasi sumber daya manusia (lihat Gambar 2.2).



2.28



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Dimensi Utama Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia Mengelola llingkungan sumber daya manusia



Mendapatkan dan menyiapkan sumber daya manusia



Menilai dan mengembang kan sumber daya manusia



Memberi kompensasi sumber daya manusia



Keunggulan berkompetisi



Dimodifikasi dari Noe, et.al (2000): Human Resource Management: Gaining a Competitive Advanced. 3rd Edit ional. Boston: Mc. Grawn Hill, Companies, Inc. p.32. Gambar 2.2 Dimensi Utama Praktik M anajemen Sumber Daya M anusia



Di samping dimensi-dimensi di atas, ada dimensi lain seperti keterwakilan karyawan melalu i serikat pekerja. In i memerlu kan pengetahuan hukum khusus, administrasi kontrak, dan proses kesepakatan kerja bersama. Bagi perusahaan yang memperluas bisnisnya secara global melalui joint ventures, merjer, dan akuisisi keberhasilan ekspansinya tergantung pada sejauhmana praktik manajemen sumber daya manusianya sejalan dengan faktor budaya tuan rumah. Prakt ik-praktik manajemen sumber daya manusia, baik manajer maupun fungsi sumber daya manusianya, haru s sejalan dan berkontribusi terhadap sasaran strategis perusahaan. C. PERLUASAN PERANAN MS DM DALAM MEMENUHI KEUNGGULAN KOMPETITIF Perkembangan dan perubahan yang terjadi secara hakiki dalam lingkungan bisnis organisasi telah menyebabkan pergeseran dala m urutan pentingnya manajemen sumber daya manusia dan fungsi sumber daya manusia. Pada mo men inilah divisi sumber daya manusia nampaknya harus mengambil in isiatif lebih banyak dan menunjukkan peran pentingnya dalam tim manajemen organisasi. Hal in i terjadi karena fungsi sumber daya manusia sedang dituntut untuk menjad i fungsi manajemen yang semakin penting. Menurut pendapat para peneliti dan teoretisi, aset sumber daya manusia dapat







EKMA4214/MODUL 2



2.29



men jadi sumber keunggulan kompetit if yang berkelanjutan karena aset-aset manusia tersebut mempunyai pengetahuan dan kompleksitas sosial yang sulit ditiru o leh para pesaing. Seju mlah praktik manajemen sumber daya manusia yang diperkirakan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkela njutan adalah kepastian kerja, selekt ivitas dalam rekrut men, upah tinggi, upah insentif, kepemilikan karyawan, pembagian informasi, keterlibatan dan pemberdayaan, tim-t im yang diatur sendiri, pelatihan dan pengembangan keterampilan, penggunaan dan pelatihan silang, kesamaan semua orang (misal: upah/gaji tidak jauh selisihnya), serta kenaikan pangkat bagi orang dalam. Dalam prakt ik nyata saat ini, masih banyak organisasi bisnis di negara kita yang menganggap SDM sebagai salah satu faktor produksi dan bukan sebagai aset perusahaan yang juga berarti mitra kerja perusahaan. Pemikiran seperti itu seyogyanya sudah ditinggalkan para pengelola organisasi bisnis. Setiap organisasi perusahaan beroperasi dengan menggunakan seluruh sumber dayanya untuk dapat menghasilkan produk baik barang/jasa yang bisa dipasarkan. Dalam hal in i sumber daya yang dimiliki perusahaan meliputi sumber daya finansial, fisik, SDM, serta kemampuan teknologis dan sistem (Simamora, 1995). Karena sumber-su mber yang dimiliki perusahaan bersifat terbatas maka perusahaan dituntut mampu memberdayakan dan mengoptimalkan penggunaannya untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Dari berbagai sumber daya tersebut, peranan dan posisi SDM menempati posisi strategis diantara sumber daya lainnya. Tanpa SDM, sumber daya yang lain tidak bisa dimanfaatkan apalagi d ikelola untuk menghasilkan suatu produk. Oleh karena itu, banyak perusahaan yang menganggap SDM adalah aset organisasi yang paling penting, karena SDM yang menggerakkan dan membuat sumber daya lainnya bekerja. Hal in i membuat para pengelola organisasi bisnis terus berupaya agar SDM organisasi mampu men jadi sumber keunggulan kompetitif bagi organisasi. Salah satu cara mengelola SDM agar mampu berko mpetisi adalah dengan melakukan perubahan lingkungan bisnis organisasi, kepastian urgensi tenaga kerja di tengah ketidakpastian kondisi perekonomian lo kal dan glob al, dan melakukan reposisi SDM.



2.30



1.



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Perubahan Lingkung an Bisnis Organisasi Tindakan melakukan sebuah perubahan mendasar dalam lingkungan bisnis organisasi akan menuntut peran MSDM yang lebih besar. Hal itu disebabkan karena terjadinya perubahan lingkungan bisnis secara signifikan akan ditandai dengan bergejolaknya lingkungan bisnis, kondisi bisnis yang semakin ko mpleks, tidak dapat diprediksi, dan meningkatnya biaya-biaya operasi. Sementara itu tekanan ko mpetitif menciptakan tantangan bagi organisasi yang ingin meraih keunggulan ko mpetitif. Pesatnya perkembangan teknologi, terutama di bidang informasi dan komunikasi, telah memperkecil jarak antar pelaku bisnis di manapun berada. Dengan berkembangnya teknologi, persaingan menjadi semakin terbuka dan bisnis semakin ko mpleks. Permintaan tenaga kerja dengan pengetahuan dan keterampilan tinggi, semakin meningkat. Tuntutan ini dapat dipenuhi dengan outsourcing, education (pendidikan) dan retraining (pelatihan kembali secara kontinyu). Organisasi bisnis men jadi semakin ko mpleks baik dari segi produk, operasi, teknologi, fungsi bisnis, dan terobosan-terobosan pasar yang dilakukan. Organisasi saat ini juga terus dituntut melakukan perampingan agar lebih efisien, lebih datar, dan lebih fleksibel. Hal ini menu mbuhkan sejumlah tantangan bagi manajer dan staf SDM (Walker, 1990). Aspek-aspek demografi dan ketersediaan tenaga kerja juga telah berubah. Respon yang lebih besar telah d iberikan pada ke kuatan-kekuatan eksternal (perundangundangan, peraturan, peradilan, dan hubungan serikat pekerja). Perubahan lingkungan bisnis yang terjadi mengarah pada pengakuan pentingnya SDM, yaitu merupakan asset kritis organisasi yang tidak hanya diikutsertakan dalam filosofi perusahaan tetapi juga dalam p roses perencanaan strategis. Bagi Kathrin Connor (d ikutip dari Schuller, 1990), SDM adalah bagian proses perencanaan strategis dan menjad i bagian pengembangan kebijaksanaan organisasi, perencanaan perluasan lini organisasi, proses merger, dan akuisisi organisasi. Hanya sebagian kecil saja hal-hal yang dilakukan organisasi tanpa melibatkan SDM dalam membuat perecanaan, kebijaksanaan, dan pembentukan strategi organisasi. Apabila organisasi melakukan perencanaan strategis, manajer lini lebih mungkin melihat sifatsifat penting isu-isu SDM yang ada. Masalah-masalah SDM terus meningkat khususnya berkenaan dengan penyediaan tenaga kerja teramp il, yang memiliki kemampuan adaptasi memadai, dan mampu menghadapi kerancuan-kerancuan yang ada (amb iguitas). SDM mempunyai andil yang besar bagi keberhasilan bisnis. Isu-isu SDM meliputi isu bisnis yang







EKMA4214/MODUL 2



2.31



berkaitan dengan tenaga kerja dan isu-isu tesebut mempengaruhi esensi bisnis seperti profitabilitas, survival, daya saing, kemampuan adaptasi dan fleksibilitas. 2.



Kepastian Urgensi Tenaga Kerja di Tengah Keti dakpastian Kondisi Perekonomi an Lokal dan Gl obal Kritisnya peran SDM tidak disertai dengan sifat kepastian tenaga kerja namun sebaliknya justru terdapat peningkatan ketidakpastian tenaga kerja yang dihadapi organisasi bisnis. Organisasi tidak dapat menentukan secara pasti hal-hal yang berkenaan dengan penyediaan tenaga kerja seperti: a) bagaimana menarik, mempertahankan, dan memot ivasi SDM yang semakin beragam b) bagaimana strategi mempero leh karyawan atau tenaga kerja yang memiliki keteramp ilan, pengetahuan, dan kemampuan yang tepat, dan c) bagaimana mengarahkan SDM yang ada agar dapat menjadi sumber keunggulan kompetit if baik dalam lingkup lokal maupun internasional. 3.



Reposisi Manajemen SDM Dalam modul sebelu mnya telah ditekankan bahwa fungsi MSDM merupakan salah satu fungsi organisasi perusahaan yang penting, di samping fungsi lainnya, seperti pemasaran, produksi, dan keuangan. Fungsi MSDM saat ini tidak hanya mela kukan tugas administratif yang dimulai dari rekrut ment (penarikan) yang meliputi perencanaan SDM (human resources planning), analisis jabatan yang akan menghasilkan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi jabatan, proses seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi kerja, pemberian ko mpensasi, serta pembaharuan yang berhubungan dengan pensiun dan pemberhentian kerja. Tetapi, fungsi MSDM harus diarahkan kepada bagaimana membuat organisasi lebih ko mpetitif dan efektif. Dengan kondisi seperti saat ini jelas akan semakin disadari bahwa SDM merupakan hal penting dan menjad i sumber keunggulan bersaing bagi organisasi. Dalam penjelasan yang telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, perubahan lingkungan bisnis telah membawa dampak yang tidak sedikit bagi organisasi perusahaan. SDM pun mengalami perubahan dari suatu yang bersifat parsial kepada sesuatu yang lebih terintegrasi dan bersifat stratejik. Divisi SDM akan diarahkan untuk memainkan peran yang lebih penting dalam tim manajemen. Hal in i disebabkan adanya perubahan lingkungan yang akan menghadapkan organisasi pada isu karyawan yang memiliki sifat-sifat penting dan ketidakpastian yang besar (Schuller, 1990).



2.32



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Isu tersebut akan berdampak pada isu bisnis yang berarti atau adanya keterkaitan antara SDM dengan bisnis. Dengan fenomena demikian, maka pengelola SDM harus memiliki perspektif bisnis seperti kepedulian pada karyawan lini bawah, pencapaian laba, kefektifan, dan kelangsungan hidup. Pernyataan ini menunjukkan bahwa ada upaya menghadapi isu bisnis dan rencana operasi dengan mempertimbangkan isu pada masing-masing jenjang organisasi dan dengan mempertimbangkan perspektif dari semua pihak yang berkepentingan. Beberapa isu utama yang berkaitan dengan SDM sehingga menyebabkan perusahaan perlu melakukan reposisi fungsi SDM antara lain (Schuller, 1990) adalah sebagai berikut. a.



Mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan (kompetensi) SDM Kecepatan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi saat ini membuat individu-individu yang masuk dalam angkatan kerja, secara berangsur-angsur kekurangan ketramp ilan dan membutuhkan keterampilan baru. Mereka merasa tertinggal karena kemajuan teknologi dan perubahan perubahan organisasional. Isu yang berkaitan dengan pengelolaan SDM untuk menciptakan ko mpetensi memiliki dua maca m target yaitu bakat manajerial dan perubahan teknologi. Kemampuan manajerial perlu ditingkatkan untuk meningkat kan ko mpetensi SDM, sedangkan revolusi teknologi perlu dilaku kan sebagai salah satu sarana meraih keunggulan. Fenomena dan kondisi nyata seperti ini menyebabkan organisasi harus terus mengembangkan rencana-rencana dan filosofi-filosofi yang mendorong penerimaan revolusi teknologi dan mencegah penolakan perubahan (resistance to change). Sejumlah tindakan ini memungkinkan terjadinya perubahan besar pada jumlah pekerjaan, tipe pekerjaan, dan ketramp ilan yang dibutuhkan organisasi. Pendidikan, pelatihan, struktur organisasional, dan fleksibilitas organisasi perlu pula direvisi. Dengan revolusi teknologi terjadi pengaruh psikologis seperti rasa takut tidak dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang cepat. Perubahan teknologi memiliki imp likasi utama terhadap fungsi-fungsi SDM. Pesatnya kemajuan teknologi memberikan peluang bagi manajer SDM maupun manajer lini untuk menjadi pemain penting dalam t im manajemen (Hammer dan Champy, 1993). Perkembangan pengetahuan dan teknologi mengubah peranan tenaga kerja dari tenaga kerja kasar dan fungsi klerikal menjad i fungsi yang bersifat teknis (technical), fungsi manajerial dan profesional. Kebutuhan tenaga







EKMA4214/MODUL 2



2.33



tenaga kerja kasar menurun dan banyak pekerjaan klerikal diamb il alih oleh mesin oto matis. Oleh karena itu perlu d ilakukan rancang ulang sistem seleksi, sistem ko mpensasi, uraian tugas, dan sistem pelatihan. Adanya tuntutan organisasi yang ramping, datar dan fleksibel telah memberikan pengaruh besar pada MSDM dan sistem manajemen (Walker, 1990). Semakin tinggi pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan SDM membuat hubungan kerja, semakin bersifat kemitraan. Perencanaan karir bersifat semakin transparan sehingga perlu penerapan sistem manajemen yang lebih terbuka. b.



Mengelola diversitas sumber daya manusia untuk Meraih keunggulan bersaing Hakikat diversitas angkatan kerja dalam sebuah organisasi bisnis berarti menarik, mempertahankan, memotivasi individu-indiv idu dengan latar belakang yang beragam dan bervariasi (berkaitan yang dengan ras, jenis kelamin, asal-usul, bahasa, status perkawinan, dan pendidikan ) (Co x dan Blake, 1991). Dalam masa tahun 1990-an dan memasuki mileniu m ket iga, diversitas sumber daya manusia menjadi ko mponen utama fenomena tenaga kerja dalam organisasi. Diversitas merupakan isu yang nyata-nyata penting dan relevan saat ini dan pada masa yang akan datang. Perubahan -perubahan demografi menciptakan tantangan baru bagi manajer dalam o rganisasi. Is uisu diversitas dapat mempengaruhi perilaku SDM di seluruh bagian atau divisi organisasi, berbagai kelo mpok kerja, dan berbagai interaksi dinamis dalam organisasi. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang menanggapi masalah diversitas secara proaktif. Organisasi perusahaan yang menghargai diversitas akan tampil sebagai pemenang. Program-program yang mendukung diversitas tidak membahayakan kemampuan perusahaan tetapi justru akan berhasil secara finansial. Perusahaan yang mengelola diversitas dengan baik, bermain untuk memenangkan persaingan. Diversitas menciptakan lebih banyak kreativitas dan inovasi (Lawrence, 1989). Fenomena diversitas tersebut perlu diperhatikan dalam proses perencanaan strategis SDM (Foster, 1988). Para prakt isi dan ahli SDM diharap kan mampu membantu mengelola pelat ihan dan melakukan dinamika pelatihan SDM serta memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan sumber daya manusia. Dari perkembangan yang ada saat ini terlihat sudah semakin banyak organisasi perusahaan yang merancang program-program diversitas SDM



2.34



Manajemen Sumber Daya Manusia 



dengan ketrampilan, bahasa, latar belakang budaya, umur, dan jenis kelamin yang berbeda. MSDM harus dapat menciptakan psikologi lingkungan yang positif seperti meningkat kan bobot dan nilai pekerjaan, men ingkatkan keamanan dan kenyamanan kondisi kerja, memelihara tingkat upah dan sistem imbalan yang memadai, menciptakan kepastian kerja, kepenyeliaan yang mu mpuni, menciptakan peluang yang lebih besar untuk maju dan berkembang, adanya umpan balik (feedback ), serta lingkungan sosial yang positif dan keadilan. c.



Mengelola SDM untuk meningkatkan daya saing Berbagai organisasi perusahaan saat ini mengakui bahwa kesuksesan dan daya saing sangat tergantung pada tingkat efisiensi dan keefektifan operasional dan stratejik. Adapun tingkat efisiensi dan keefekt ifan operasional meliputi (Flaherty, 1996) restrukturisasi operasi, penurunan biaya operasi, peningkatan kualitas barang dan jasa, inovasi secara terus menerus, dan pengembangan produk baru. Seiring dengan perubahan lingkungan bisnis global dan semakin ketatnya persaingan yang terjadi, dunia kerja dan organisasi perusahaan juga mengalami perubahan. Berbagai isu bisnis yang berkaitan dengan SDM terus berkembang dan menjalar ke seluruh organisasi yang ada saat ini. Berbagai upaya yang diperlukan untuk menciptakan suatu organisasi yang berhasil tergantung pada perubahan yang signifikan dalam MSDM . Adapun upaya yang dilakukan organisasi adalah sebagai berikut. 1) Perampingan organisasi (downsizing) yang meliputi pensiun, pemberian uang pesangon, suksesi manajemen, dan program-program perencanaan SDM yang lebih baik untuk mengurangi terjadinya downsizing lebih lanjut. 2) Desentralisasi yang melibatkan upaya melat ih karyawan dalam pembuatan keputusan, penilaian kinerja, perubahan-perubahan ko mpensasi, dan keteramp ilan kepemimpinan (leadership) yang baru. Para pengelola divisi SDM diharapkan dapat mengarahkan dan mendukung upaya organisasi untuk mengembangkan kemampuan manajer dalam sebuah organisasi yang datar, lebih ramp ing dan lebih fleksibel. Namun perlu digarisbawahi bahwa organisasi yang datar dan ramping, masih sulit melakukan rotasi dan mobilitas pekerjaan, sebab lebih sedikit manajermanajer yang memiliki mobilitas tinggi. Meningkatnya tekanan waktu serta







EKMA4214/MODUL 2



2.35



tuntutan terhadap kinerja unit-unit bisnis dan kinerja indiv idual dapat menyebabkan unit-unit bisnis mengalami kemunduran karena sulitnya melepaskan manajer-manajer berbakat untuk bertugas di lokasi-lo kasi yang tersebar yang jauh dari kantor pusat. Oleh karena itu diperlu kan suatu cara untuk mengelola SDM dalam organisasi yang lebih datar dan lebih ramping. d.



Mengelola SDM untuk menghadapi globalisasi Di tengah arus globalisasi yang mempengaruhi setiap organisasi bisnis di manapun berada akan menuntut mereka memiliki kreativitas t inggi, terus menerus melaku kan inovasi, men ingkatkan fleksibilitas, memberikan respons, dan beradaptasi secara cepat terhadap perkembangan -perkembangan di seluruh dunia. Dalam kondisi seperti in i organisasi yang dapat menyesuaikan diri adalah organisasi yang lebih bersifat desentralisasi dala m arti tanggungjawab lebih dekat pada jenjang pengoperasian. Organisasi yang terdesentralisasi tersebut memiliki kepemimp inan yang partisipatif dan memiliki kerjasama yang baik dengan pemasok, konsumen, karyawan pemegang saham dan masyarakat (stake holdernya). Selain itu perusahaan harus menciptakan produk baru memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan dengan mencari dan menjaga keunggulan. Organisasi perusahaan harus mampu mengembangkan perspektif g lobal. Kecepatan dan ketangkasan akan menjadi syarat mutlak bagi organisasi modern. Berbagai kebijakan dan kebijaksanaan SDM perlu mencerminkan seju mlah karakteristik organisasi yang diperlukan. Organisasi memerlukan manajer kos mopolitan yang tidak hanya memiliki kemampuan teknis saja melain kan juga harus memiliki kemampuan beradaptasi dengan lingkungan dan budaya yang dihadapi. Bila sejumlah tuntutan kemampuan tersebut terpenuhi maka para pengelola SDM dan manajer lainnya akan ko mpeten sebagai manajer b isnis, pembentuk perubahan, konsultan bagi organisasi atau mitra kerja organisasi, serta perumus dan pengimplementasi strategi. 4.



Sukses Mengelola SDM untuk Keunggulan Bersaing Tercapainya sebuah kesuksesan mengelola SDM potensial yang dimiliki organisasi bisa menjadi su mber keunggulan ko mpetitif lestari serta tidak mudah ditiru pesaing (Pfeffer, 1995), disebabkan oleh hal-hal berikut. a. Sukses bersaing yang didapatkan dari pengelolaan SDM secara efektif tidak setransparan mengelola SDM lainnya, tidak seperti melihat



2.36



b.



Manajemen Sumber Daya Manusia 



ko mputerisasi sistem informasi yang terdiri atas semikonduktor dan sejumlah mesin pengontrol. Bagaimana SDM dikelo la dipengaruhi oleh budaya organisasi akan mempengaruhi keterampilan, kemampuan SDM, serta kesesuaiannya dengan sistem yang ada. Bagi Pfeffer (1995), suatu keunggulan ko mpetitif dapat diraih melalui pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan menerap kan beberapa hal berikut di bawah ini yang saling berkaitan dan berhubungan. 1) Keselamatan kerja (employment security). Perusahaan akan memberikan keselamatan kerja yang lebih baik untuk men ingkatkan kehati-hatian dan selektiv itas yang tinggi dalam mempekerjakan manusia. Keselamatan kerja juga mendorong keterlibatan karyawan karena karyawan akan lebih termotivasi untuk memberikan kontribusi mereka terhadap proses pekerjaan. 2) Keselektifan dalam perekrutan (selective in recruiting). Kehatihatian dalam memilih orang yang tepat, dengan cara yang benar merupakan jaminan dalam penyelesaian pekerjaan dan kepercayaan pada sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk meraih keunggulan bersaing. Oleh karena itu perusahaan harus melakukan proses perekrutan sangat cermat didasarkan atas keinginan perusahaan untuk sukses dalam persaingan. Di sisi lain , banyak juga proses penyaringan dilaku kan untuk menemukan orang yang dapat bekerja dengan baik dalam suatu lingkungan baru, dapat belajar dan berkembang, sehingga membutuhkan kepenyeliaan yang lebih sedikit. 3) Tingkat upah yang tinggi (high wages). Pemberian upah atau gaji yang lebih tinggi merupakan salah satu faktor kunci perusahaan yang ingin mempekerjakan tenaga kerja yang ko mpeten. Tingkat upah yang tinggi akan memberikan kemampuan lebih selektif dalam menemu kan orang yang dapat dilatih dan bertanggu ng jawab terhadap organisasi. Upah yang tinggi juga merupakan hal yang sangat penting karena akan memberikan kesan bahwa organisasi sangat menghargai karyawannya. 4) Pemberian insentif (incentive pay). Seringkali uang digunakan untuk memecahkan masalah organisasional. Namun karyawan juga membutuhkan faktor-faktor lain yang meleb ihi uang seperti







EKMA4214/MODUL 2



5)



6)



7)



8)



9)



2.37



pengakuan, jaminan, perlakuan yang adil, dan semuanya memberikan pengaruh yang besar terhadap individu. Hak kepemilikan karyawan (employee ownership). Perusahaan akan memperoleh keuntungan jika memberikan employee ownership, yaitu pertama, memenuhi karyawan yang ingin memiliki sebagian saham dalam organisasi tempat mereka bekerja, dan mengurangi konflik antara modal dan tenaga kerja. Penerapan employee ownership yang efektif dapat mensejajarkan keinginan karyawan dengan pemegang saham, dengan cara membuat karyawan sebagai pemegang saham juga. Kedua, employee ownership menempatkan saham pada karyawan yang cenderung mengambil suatu gambaran jangka panjang organisasi, strategi organisasi, kebijakan investasi, dan manuver keuangan lainnya. Perolehan informasi (information sharing). Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan sumber keunggulan bersaing, maka sangat jelas bahwa mereka harus memiliki informasi yang dibutuhkan untuk melakukan apa yang diisyaratkan bagi tercapainya suatu kesuksesan. Namun perlu diwaspadai kebocoran informasi dan diberikan kepada pesaing organisasi. Partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment). Dengan adanya informasi yang diketahui bersama pada semua tingkat organisasional, merupakan suatu kondisi awal yang diperlukan bagi sistem kerja yang berhasil, mendorong desentralisasi dalam pengambilan keputusan, memberikan keleluasaan bagi pekerja untuk berpartisipasi, dan pemberdayaan dalam pengendalian proses pekerjaan mereka sendiri. Kepuasasan karyawan dan produktivitas kerja akan semakin meningkat dengan men ingkatnya partisipasi karyawan. Pengelolaan tim secara mandiri (sel f managed team). Organisasi perusahaan yang memiliki suatu tim yang kuat dan tangguh akan cenderung memperoleh hasil yang memuaskan. Manfaat yang diperoleh organisasi yang memiliki sel f managed team antara lain adalah berkurangnya pembelian, penugasan karyawan, dan produksi, karena semuanya dapat ditangani oleh tim kerja yang sudah terkelola dengan baik. Pelatihan dan pengembangan ketrampilan (trainning and skill development). Pelat ihan dan pengembangan ketrampilan merupakan



2.38



Manajemen Sumber Daya Manusia 



suatu bagian yang integral dari sistem kerja terbaru, dan merupakan ko mit men yang lebih besar terhadap pentingnya pelatihan dan pengembangan SDM. Pelatihan akan memberikan hasil yang positif hanya jika karyawan yang dilatih memperoleh kesempatan untuk menggunakan keahlian tersebut. Di samping perlunya pelatihan dan pengembangan bagi karyawan dan manajer, organisasi juga membutuhkan perubahan struktur kerja, yaitu dengan memberikan kepada mereka keleluasaan untuk melakukan segala sesuatunya secara berbeda. Pelatihan tidak hanya menunjukkan ko mit men perusahaan terhadap karyawan, tetapi juga memastikan bahwa fasilitas akan tetap dilengkapi dengan orang -orang yang memiliki kualifikasi yang tinggi, yang secara lebih spesifik telah dilatih untuk pekerjaan mereka yang baru. 10) Pemanfaatan dan pelatihan silang (cross utilization and cross training). Perusahaan yang menugaskan seorang karyawan dengan pekerjaan ganda akan memiliki seju mlah keuntungan potensial bagi perusahaan dan karyawan yang bersangkutan. Dengan melakukan sesuatu lebih banyak dapat membuat pekerjaan yang dilakukan lebih menarik. Adanya keragaman dalam pekerjaan mengijinkan adanya suatu perubahan yang cepat dalam aktiv itas, dan secara potensial akan memberikan perubahan kemampuan karyawan untuk berhubungan dengan sesama. Masing-masing bentuk keragaman in i dapat membuat kehidupan kerja lebih menantang. 11) Kesamaan derajat secara simbolis (symbolic egalitarian). Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, 2001, P 285 egalitarianis me adalah doktrin atau pandangan yang menyatakan bahwa manusia itu ditakdirkan sama derajat. Egalitarianis m dalam sebuah perusahaan yang sedang ingin memberdayakan SDM secara maksimal yaitu sejumlah cara untuk memberikan tanda bahwa mereka yang berasal dari dalam perusahaan maupun dari luar perusahaan, memiliki kesamaan ko mparat if. M isalnya, tidak membedakan arena parkir untuk manajer, pimp inan atas, dan karyawan biasa. Egalitariaris m ini membuat semua aktiv itas dan tindakan berjalan leb ih lancar dan lebih mudah, karena t idak adanya perbedaan status. Dalam konteks ini semua orang adalah sederajat. 12) Pengetatan upah (wage compression). Masalah ini sering dipertimbangkan dalam bentuk ko mp resi hirarkis. Tugas yang saling







EKMA4214/MODUL 2



2.39



tergantung dan memerlukan kerjasama sangat membantu untuk menyelesaikan tugas. Pengetatan bayaran upah dengan mengurangi ko mpetisi interpersonal dan meningkatkan kerjasama pada gilirannya akan mengarah pada efisiensi. 13) Pro mosi dari dalam (promotion from within). Makna yang terkandung dalam promotion from within yaitu mendorong pelatihan dan pengembangan keahlian karena tersedianya kesempatan dan peluang promosi dalam perusahaan bagi para pekerja. Pro mosi dari dalam pekerjaan akan memberikan fasilitas desentralisasi, partisipasi dan delegasi karena hal in i membantu memp ro mosikan rasa percaya antar tingkatan hierarki. Pro mosi dari dalam perusahaan dapat diartikan bahwa supervis or bertanggung jawab untuk mengoordinasikan upaya bawahannya. Promosi dari dalam perusahaan juga menawarkan suatu insentif untuk bekerja lebih baik dan memberikan suatu keadilan serta keleluasaan di tempat kerja. Manfaat lain yang bisa diperoleh melalui pro mosi dari dalam perusahaan adalah manajemen dapat memastikan bahwa karyawan dalam satu posisi manajemen secara aktual mengetahui sesuatu tentang bisnis, teknologi dan operasional yang mereka hadapi dan laku kan. Untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui seju mlah praktik pengelolaan sumber daya manusia memerlukan waktu dan proses. Jadi semuanya tidak menggampangkan persoalan. Bila tujuan perusahaan telah dicapai, maka keunggulan kompetitif yang diperoleh melalui sumber daya manusia secara subtansial dapat bertahan lebih lama dan lebih sulit d itiru oleh ko mpetitor. Dari uraian tadi jelas bahwa lingkungan bisnis telah mengalami perubahan secara fundamental saat ini. Perubahan-perubahan tersebut menuntut perubahan peran MSDM yang lebih kompleks dan lebih baik dari sebelumnya. Hal ini berart i SDM tidak hanya sekedar diikutsertakan dalam filosofi perusahaan tetapi juga dalam p roses perencanaan strategis. Munculnya berbagai isu bisnis yang terkait dengan SDM memiliki pengaruh kuat pada manajer sumber daya manusia dan manajer fungsional dalam organisasi. Su mber daya manusia memerlukan pengelolaan yang efektif agar dapat menciptakan ko mpetensi bagi perusahaan. Dengan demikian daya saing organisasi dalam menghadapi globalisasi akan



2.40



Manajemen Sumber Daya Manusia 



men ingkat. Selain itu maraknya fenomena d iversitas SDM diharapkan dapat men jadi su mber keunggulan bersaing bagi perusahaan. D. MANAJ EMEN S UMB ER DAYA MANUS IA STRATEJ IK Untuk menghadapi berbagai tantangan sebagaimana telah disampaikan pada bab sebelumnya dan untuk mencapai keunggulan kompetit if, organisasi perlu menggunakan perencanaan sumber daya manusia stratejik. Strategi berasal dari bahasa Yunani strategos, yang memiliki akar di dalam bahasa militer dan mengacu pada desain besar umu m di balik suatu pertempuran (Noe, et al., 2000). Secara u mu m strategi didefinisikan sebagai penyelenggaraan dan koordinasi taktik dengan penuh kelihaian serta perencanaan dan manajemen penuh seni. Selanjutnya, Noe, et al. menyatakan bahwa manajemen stratejik adalah sebuah proses, suatu pendekatan untuk mengatasi tantangan kompetitif yang dihadapi organisasi. Kita dapat membayangkan manajemen stratejik itu sebagai mengelola “pola atau rencana yang mengintegrasikan sasaran utama organisasi, kebijakan, dan sikuensi tindakan-tindakan menjad i terpadu secara keseluruhannya”. Strategi-strategi tersebut dapat berupa pendekatan umu m untuk bersaing atau penyesuaian-penyesuaian khusus serta tindakan-tindakan yang diamb il untuk mengatasi situasi tertentu. Manajemen stratejik leb ih dari sekedar ku mpulan dari t ipe-tipe stratejik. Ia adalah proses untuk menganalisis situasi ko mpetit if perusahaan, mengembangkan sasaran stratejik perusahaan, dan memikirkan rencana tindakan serta alokasi sumber daya (orang, organisasional, dan fisik) yang me mungkinkan tercapainya sasaran organisasi. Jenis pendekatan stratejik ini harus ditekankan ke dalam manajemen sumber daya manusia. Dengan demikian, manajer sumber daya manusia harus dilatih mengidentifikasi isu-isu kompetitif yang dihadapi perusahaan dengan memperhitungkan sumber daya manusia serta berpikir secara strategis tentang cara-cara untuk meresponnya. Dengan demikian, manajemen sumber daya manusia stratejik dapat digambarkan sebagai “pola penyebaran sumber daya manusia dan aktivitas aktivitasnya secara terencana yang ditujukan untuk memungkinkan organisasi mencapai sasarannya”. Sebagai contoh, banyak perusahaan telah mengembangkan sistem manufaktur/pabrikan secara terintegrasi, seperti penerapan teknologi pabrikan tingkat lanjut, pengendalian persed iaan dengan just in time, dan manajemen kualitas total dalam usahanya untuk







EKMA4214/MODUL 2



2.41



men ingkatkan posisi ko mpetit ifnya. Tetapi semua sistem tadi harus dijalankan oleh manusia. Nah, dalam kasus ini manajemen sumber daya manusia stratejik menjalankan penilaian terhad ap persyaratan keterampilan karyawan untuk men jalan kan sistem tersebut serta menggunakan praktekpraktek sumber daya manusia, seperti seleksi dan pelatihan untuk mengembangkan keteramp ilan karyawan tersebut. Saudara mahasiswa, untuk dapat menggunakan sebu ah pendekatan stratejik dalam manajemen sumber daya manusia, pertama-tama kita perlu memahami peran manajemen sumber daya manusia dalam proses manajemen stratejik. 1.



Proses Manajemen Stratejik Proses manajemen stratejik memiliki dua tahapan berbeda tetap i saling bergantung satu sama lain, yaitu formulasi strategi dan implementasi strategi. Selama formu lasi strategi kelo mpok perencanaan stratejik mengambil keputusan pada arah stratejik melalu i pendefinisian misi dan sasaran organisasi, peluang dan tantangan di sisi eksternal, dan kekuatan serta kelemahan di sisi internal. Selan jutnya, dimunculkan berbagai macam alternatif stratejik, kemud ian dibandingkan kemampuan dari berbagai macam alterantif tersebut dalam kaitannya mencapai misi dan sasaran perusahaan. Sedangkan, selama imp lementasi strategi perusahaan mengikuti arah dari strategi yang telah dipilih. Tahap in i meliputi penstrukturan organisasi, pengalokasian sumber daya, memastikan bahwa perusahaan memiliki karyawan teramp il dan tersedia, mengembangkan sistem penghargaan (reward system) yang menyingkronkan perilaku karyawan dengan sasaran stratejik organisasi. Kedua tahapan di atas harus dilaksanakan secara efektif. Keberhasilan proses manajemen stratejik tersebut sangat ditentukan oleh sejauhmana fungsi-fungsi sumber daya manusia diikutsertakan dalam proses. 2.



Peran Sumber Daya Manusia dalam Formulasi Strategi Sebuah pertanyaan “dengan apa kita akan berko mpetisi” menggambarkan cara ideal bagi sumber daya manusia untuk mempengaruhi proses manajemen stratejik perusahaan. Cara tersebut mungkin melalu i pilihan stratejik terbatas atau memaksakan perhatian para anggota eksekutif berkaitan dengan bagaimana dan pada level biaya berapa perusahaan kemungkinan mencapai keuntungan atau kemungkinan lain harus mengembangkan sumber daya manusia yang diperlukan agar strategi yang



2.42



Manajemen Sumber Daya Manusia 



dipilih dapat berhasil. Sebagai contoh, para eksekutif su mber daya manusia di PepsiCo telah mengetahui bahwa perusahaan tidak mempunyai keahlian dalam mengelo la sebuah gugus tugas (work force) pada restoran cepat saji. Oleh karena itu, mereka memiliki peranan terbatas ketika melawan rencana akuisisi karena kurangnya sumber daya tersebut. Di sisi lain mereka dapat mempengaruhi keputusan eksekutif puncak melalui pendid ikan sesuai dengan biaya yang dikaitkan dengan pemero lehan orang -orang yang memiliki keahlian yang cocok untuk mengelola gugus tugas semacam itu. Proses pengambilan keputusan manajemen stratejik perusahaan pada umu mnya berada di level puncaknya. Di situ terdapat kelompok perencana stratejik yang meliputi CEO, CFO, presiden, dan wakil presiden, dan masing masing ko mponen proses melibatkan isu-isu bisnis berkaitan dengan orang. Oleh karena itu, fungsi-fungsi SDM perlu dilibatkan pada setiap komponen tersebut. Suatu studi menunjukkan, dari 115 un it bisnis stratejik di korporasi dalam Fo rtune 500 d itemukan antara 49 dan 69 persen perusahaan memiliki semacam hubungan antara manajemen sumber daya manusia dengan proses perencanaan stratejik, meskipun level keterkaitannya bervariasi. Oleh karena itu penting mengetahui perbedaan level keterkaitan tersebut. Menurut Noe, et al. (2000), ada empat level keterkaitan/integrasi antara fungsi sumber daya manusia dengan fungsi manajemen stratejik. Keempat level keterkaitan tersebut digambarkan sebagai berikut (Gambar 2.3). Keterkaitan Administratif



Keterkaitan one-way



Keterkaitan two-way



Perencanaan Stratejik



Perencanaan Stratejik



Perencanaan Stratejik



Fungsi Sumber Daya Manusia



Fungsi Sumber Daya Manusia



Fungsi Sumber Daya Manusia



Keterkaitan integratif Perencanaan Stratejik



Fungsi Sumber Daya Manusia



Sumber: Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M . (2000). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc . p.46 Gambar 2.3 Pertalian Perencanaan Stratejik dengan M anajemen Sumber Daya M anusia







EKMA4214/MODUL 2



2.43



a.



Keterkaitan Administratif Ini merupakan level integrasi yang paling rendah. Pada level in i perhatian fungsi sumber daya manusia difokuskan pada aktivitas sehari-hari. Eksekutif sumber daya manusia tidak memiliki waktu atau kesempatan mengambil strategi isu-isu sumber daya manusia keluar. Di sin i ada fungsi perencanaan bisnis stratejik perusahaan, tetapi tanpa masukan apapun dari departemen sumber daya manusia. Dengan demikian, pada level integrasi ini, departemen sumber daya manusia terpisah secara sempurna dari ko mponen proses manajemen stratejik apa pun baik pada formulasi stratejik maupun pada implementasi stratejik. Departemen su mber daya manusia hanya melakukan pekerjaan-pekerjaan adminsitratif yang tidak ada kaitannya dengan kebutuhan bisnis inti perusahaan. b.



Keterkaitan Satu Arah (One-Way) Pada pertalian level ini, fungsi perencanaan bisnis stratejik perusahaan mengembangkan rencana stratejik dan kemudian mereka informasikan mengenai rencana ters ebut kepada fungsi sumber daya manusia. Banyak yang percaya bahwa pada level ini ada yang melaksanakan manajemen sumber daya manusia stratejik, yaitu peran fungsi sumber daya manusia mendesain sistem dan/atau program yang mengimplementasikan rencana strat ejik. Walaupun pada keterkaitan satu arah ini mengakui pentingnya sumber daya manusia dalam mengimp lementasikan rencana stratejik, namun integrasi ini menghindarkan perusahaan untuk mempertimbangkan isu-isu sumber daya manusia ketika menyusun formulasi rencana stratejik. Pada level integrasi ini sering menghasilkan rencana stratejik yang perusahaan tidak bisa mengimp lementasikan secara berhasil. c.



Keterkaitan Dua Arah (Two-Way) Pada keterkaitan dua arah ini mengijin kan adanya pertimbangan isu-isu sumber daya manusia selama proses formulasi strategi. Integrasi ini terjad i dalam tiga langkah berurutan. Pertama, tim perencana stratejik menginfo rmasikan kepada fungsi sumber daya manusia mengenai berbagai macam strategi yang sedang dipertimbangkan oleh perusahaan. Kemudian eksekutif sumber daya manusia menganalisis implikasi sumber daya manusia dari berbagai macam strategi ters ebut dan mengemukakan hasil analisis tersebut kepada tim perencana stratejik. Akhirnya, setelah keputusan stratejik diambil perencana stratejik mengirimkannya kepada eksekutif sumber daya



2.44



Manajemen Sumber Daya Manusia 



manusia yang akan mengembangkan programnya untuk mengimp lementasikan putusan stratejik tersebut. Fungsi perencana stratejik dan fungsi sumber daya manusia saling ketergantungan dalam keterkaitan dua arah ini. d.



Keterkaitan Integratif Keterkaitan integratif adalah pertalian yang dinamis dan banyak segi dan berbasis pada kontinyuitas daripada interaksi sekuensial. Dalam banyak kasus, eksekutif sumber daya manusia merupakan anggota integral dari tim manaje men senior. Perusahaan dengan keterkaitan integratif memiliki fungsi sumber daya manusia yang telah menyatu dengan proses formulasi dan implementasi strategi. Dengan demikian dalam manajemen su mber daya manusia stratejik, fungsi sumber daya manusia terlibat baik dalam proses formulasi maupun implemetasi strategi. Eksekutif sumber daya manusia memberi informasi mengenai kapabilitas sumber daya manusia perusahaan kepada perencana stratejik dan kapabilitas tersebut biasanya merupakan fungsi langsung dari praktik-praktik sumber daya manusia. Informasi tentang kapabilitas sumber daya manusia tersebut membantu manajer puncak dalam memilih strategi terbaik, karena mereka dapat mempertimbangkan mengenai seberapa baik masing-masing alternatif stratejik akan dapat diimp lementasikan. Sekali pilihan stratejik ditentukan, maka peran sumber daya manusia berubah ke pengembangan dan penyelarasan praktek-praktek sumber daya manusia yang akan memberi perusahaan karyawan-karyawan yang memiliki keahlian yang diperlukan untuk mengimp lementasikan strategi. E. FORMULAS I STRATEGI Menurut Noe, et al. (2000), ada lima ko mponen proses manajemen stratejik yang relevan dengan formulasi strategi. Gambar 2.4 menunjukkan ko mponen-komponen tersebut. Komponen pertama adalah misi organisa si. Misi adalah pernyataan tentang alasan mengapa perusahaan ada. Biasanya misi menentukan layanan kepada pelanggan, pemuasan kebutuhan dan/atau penerimaan nilai oleh pelanggan, dan penggunaan teknologi. Pernyataan tentang misi sering ditemani oleh pernyataan tentang visi dan/atau nilai perusahaan.







EKMA4214/MODUL 2



2.45



Ko mponen kedua adalah sasaran organisasi, yaitu apa yang diharapkan untuk dicapai dalam jangka menengah atau jangka panjang mendatang yang menggambarkan bagaimana misi akan dioperasionalisasikan. Sasaran yang sangat penting bagi sebagian besar perusahaan yang meraih untung di Amerika Serikat adalah memaksimu mkan kesejahteraan pemegang saham. Untuk ini perusahaan harus dapat merancang sasaran jangka panjang. Contoh sasaran jangka panjang adalah “diantara sasaran p erusahaan peralatan digital adalah men jadi satu-satunya yang unggul sebagai pembuat komputer personal”. Ko mponen berikutnya adalah analisis eksternal berisi kajian tentang lingkungan operasi perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan tantangan stratejik. Contoh peluang adalah, pasar pelanggan yang belum dilayani, kemajuan teknologi yang dapat membantu perusahaan, dan pool tenaga kerja yang belum dimanfaatkan. Termasuk dalam tantangan adalah kurangnya pasokan tenaga kerja potensial, masuknya pesaing baru ke pasar, menantikan undang-undang yang mungkin berdampak merugikan perusahaan, dan inovasi teknologi oleh pihak pesaing. Terakhir, ko mponen analisis internal berusaha untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi. Tekanannya pada ketersediaan sumber daya (finansial, kapital, teknologi, dan sumber daya manusia) untuk organisasi baik secara kuantitatif maupun secara kualitatif. Organisasi harus jujur dan menilai secara akurat masing-masing sumber daya untuk menentukan apakah itu merupakan kekuatan atau kelemahan. Ko mbinasi analisis eksternal dan internal disebut sebagai analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Setelah melalui analisis SWOT tersebut, tim perencanaan stratejik memiliki seluruh informasi yang dibutuhkan untuk menghasilkan seju mlah alternatif stratejik. Kemud ian, manajer stratejik membandingkan kemampuan alternatif -alternatif tersebut untuk memperoleh sasaran stratejik organisasi, dan dibuatlah pilihan stratejik mereka. Jadi pilihan stratejik merupakan strategi organisasi yang menguraikan cara organisasi berusaha mencapai misinya dan sasaran jangka panjangnya. Menurut Noe, et al., banyak peluang dan tantangan lingkungan eksternal berkaitan dengan orang. Dengan semakin sedikitnya indiv idu berkualitas tinggi yang masuk ke pasaran tenaga kerja, organisasi-organisasi mulai berko mpetisi tidak saja untuk mendapatkan pelanggan tetapi juga untuk mendapatkan karyawan.



2.46



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Analisis kekuatan dan kelemahan internal o rganisasi juga mensaratkan masukan dari fungsi sumber daya manusia. Saat ini perusahaan-perusahaan mu lai menyadari bahwa sumber daya manusia adalah salah satu aset terpenting mereka. Kegagalan dalam mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan angkatan kerja perusahaan akan menghasilkan pilihan strateginya tidak kapabel untuk dikejar. Dalam keterkaitan integratif, perencana stratejik mempertimbangkan semua isu-isu bisnis yang berkaitan dengan orang sebelum membuat pilihan stratejik. Isu-isu tersebut diidentifikasi dengan memperhatikan pada misi, sasaran, peluang, tantangan, kekuatan, dan kelemahan agar dapat dibuat pilihan stratejik yang lebih cerdas. Analisis Eksternal Peluang Tantangan



Misi



Pilihan Stratejik



Sasaran



Analisis Internal Kekuatan Kelemahan



Sumber: Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M . (2000). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc . p.47 Gambar 2.4 Formulasi Strategi



F.



IMPLEMENTAS I S TRATEGI



Saudara mahasiswa, begitu organisasi selesai menjalan kan proses formulasi strategi dan membuat pilihan strateginya, maka harus segera melaksanakan strategi tersebut. Strategi yang akan dijalankan oleh perusahaan tersebut akan menentukan kebutuhan sumber daya manusia tertentu. Menurut Noe, et al., bagi perusahaan yang memiliki fondasi strategi







EKMA4214/MODUL 2



2.47



bagus, tugas-tugas tertentu harus di kerjakan dalam rangka pencapaian sasaran organisasi, setiap individu harus memiliki keterampilan-keterampilan tertentu untuk melakukan tugas -tugas tersebut, dan masing-masing individu tersebut harus dimot ivasi untuk berkinerja secara efektif. Selanjutnya Noe, et al., menyatakan ada lima variabel penting yang menentukan keberhasilan implemetasi strategi, yaitu struktur organisasional; rancangan tugas; proses seleksi, pelatihan dan pengembangan staf; sistem penghargaan; tipe -tipe informasi dan sistem informasi (lihat Gambar 2.5).



Sumber: Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2000). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition. Boston: McGraw -Hill Companies, Inc. p.52



Gambar 2.5 Lima Variabel Penting untuk Implementasi Strategi



Manajemen sumber daya manusia me miliki tanggung jawab pokok tiga dari lima variabel implementasi, yaitu tugas, orang, dan sistem penghargaan. Disamping itu, manajemen sumber daya manusia juga memiliki pengaruh langsung terhadap dua variabel sisanya, yaitu struktur dan informasi serta proses keputusan. Agar strategi dapat diimp lementasikan dengan baik, maka tugas-tugas harus dirancang dan



2.48



Manajemen Sumber Daya Manusia 



dikelo mpokkan ke dalam jabatan-jabatan dengan cara efektif dan efisien. Fungsi sumber daya manusia harus yakin bahwa organisasi mengangkat staf yang memiliki kemampuan, keteramp ilan, dan pengetahuan sesuai dengan yang diperlukan untuk melaksanakan bagiannya masing -masing dalam pengimplementasian strategi. Sasaran ini dicapai khususnya melalui perekrutan, seleksi dan penempatan, pelatihan dan pengembangan, dan pengelolaan karier. Disamping itu, fungsi sumber daya manusia harus mengembangkan manajemen kinerja dan sistem penghargaan yang mengarahkan karyawan bekerja untuk dan mendukung rencana stratejik. Dengan kata lain, peranan fungsi sumber daya manusia menjadi salah satu diantara: (1) memastikan bahwa perusahaan memiliki ju mlah karyawan yang layak dengan level dan tipe keahlian sesuai yang dipersyaratkan oleh rencana stratejik, (2) mengembangkan sistem kontrol yang memastikan bahwa karyawan bertindak dengan cara-cara yang dapat men ingkatkan pencapaian sasaran khususnya dalam rencana stratejik. LA TI H A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakan lah lat ihan berikut! 1) 2) 3)



Jelaskan apa yang dimaksud dengan proses manajemen stratejik. Jelaskan perbedaan antara level keterkaitan satu arah dengan dua arah. Jelaskan tiga pokok tanggung jawab manajemen sumber daya manusia dalam implementasi strategi.



Petunjuk Jawaban Latihan 1)



Proses manajemen stratejik terd iri atas dua kegiatan utama, yaitu formulasi strategi dan implementasi strategi. Formu lasi strategi adalah pengambilan keputusan tentang arah stratejik yang diperoleh melalu i pendefinisian misi dan sasaran organisasi, peluang dan tantangan, serta kekuatan dan kelemahan di sisi internal. Proses pengambilan keputusan dimulai dari pemunculan berbagai macam alternatif stratejik, kemudian membandingkan kemampuan dari berbagai alterantif stratejik tersebut dalam mencapai misi dan sasaran perusahaan. Akhir dari proses tersebut







2)



3)



EKMA4214/MODUL 2



2.49



diperoleh pilihan stratejik. Sedangkan implementasi strategi adalah upaya untuk mengikuti arah dari strategi yang telah dipilih. Tahap ini meliputi penstrukturan organisasi, pengalokasian sumber daya, penjaminan bahwa perusahaan memiliki karyawan teramp il dan tersedia, serta mengembangkan sistem penghargaan (reward system) yang menyingkronkan perilaku karyawan dengan sasaran stratejik organisasi. Pada keterkaitan satu arah diakui pentingnya sumber daya manusia dalam pengimp lementasian rencana stratejik, namun integrasi ini menghindarkan perusahaan untuk mempert imbangkan isu -isu sumber daya manusia ketika menyusun formu lasi rencana stratejik. Sedangkan pada keterkaitan dua arah diijinkan adanya pertimbangan isu-isu sumber daya manusia selama proses formulasi strategi. Fungsi perencana stratejik dan fungsi sumber daya manusia saling ketergantungan dalam keterkaitan dua arah in i. Tiga pokok tanggung jawab manajemen sumber daya manusia dalam implementasi strategi, yaitu tugas, orang, dan sistem penghargaan. Agar strategi dapat diimplementasikan dengan baik, maka tugas -tugas harus dirancang dan dikelo mpokkan ke dalam jabatan-jabatan dengan cara efektif dan efisien. Fungsi sumber daya manusia harus yakin bahwa organisasi mengangkat staf yang memiliki kemampuan, keterampilan, dan pengetahuan sesuai dengan yang diperlukan untuk melaksanakan bagiannya masing-masing dalam pengimplementasian strategi. Sasaran ini dicapai khususnya melalui perekrutan, seleksi dan penempatan, pelatihan dan pengembangan, dan pengelolaan karier. Disamp ing itu, fungsi sumber daya manusia harus mengembangkan manajemen kinerja dan sistem penghargaan yang mengarahkan karyawan bekerja untuk dan mendukung rencana stratejik. R A NG K U MA N Kegiatan Belajar 2 men jelaskan tentang keunggulan kompetitif, keunggulan kompetitif dalam kaitannya dengan manajemen sumber daya manusia, dan manajemen su mber daya man usia stratejik. Ada dua prinsip utama yang men jelaskan sejauh mana suatu organisasi memiliki keunggulan kompetitif, yaitu berfokus pada nilai pelanggan dan memelihara keunikan. Manajemen su mberdaya manusia memainkan peranan penting yang menentukan keberhas ilan perusahaan dalam menciptakan keunggulan kompetitif. Praktek-praktek manajemen



2.50



Manajemen Sumber Daya Manusia 



sumberdaya manusia seperti ko mpensasi, pengangkatan staf, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja, dan praktek-praktek lainnya merupakan investasi yang langsung berdampak pada motivasi dan kemampuan karyawan dalam memberikan produk/jasa yang bernilai bagi pelanggan. Untuk menghadapi berbagai tantangan dan untuk mencapai keunggulan kompetit if, organisasi perlu menggunakan perencanaan sumber daya manusia stratejik. Manajemen sumber daya manusia stratejik dapat digambarkan sebagai “pola penyebaran sumber daya manusia dan aktivitas -aktivitasnya secara terencana yang ditujukan untuk memungkinkan organisasi mencapai sasarannya”. Untuk dapat menggunakan pendekatan stratejik dalam manajemen sumber daya manusia, maka perlu memahami peran manajemen sumber daya manusia dalam proses manajemen stratejik, yang meliputi proses formu lasi strategi dan imp lementasi strategi. TES F O R MA TI F 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1)



Salah satu prinsip utama yang menjelaskan sejauh man a suatu organisasi memiliki keunggulan ko mpetitif adalah .... A. nilai saham B. nilai pelanggan C. memelihara keko mpakan D. memelihara keharmonisan



2)



Sumber keunikan perusahaan yang hakiki terletak pada .... A. sumber daya manusia perusahaan B. sumber daya finansial C. penggunaan teknologi yang canggih D. sistem informasi yang canggih



3)



Prakt ik-praktik manajemen sumber daya manusia yang dapat membantu perusahaan dalam menciptakan keunggulan kompetit if dapat dikelo mpokkan ke dalam empat dimensi diantaranya yaitu .... A. lingkungan internal B. lingkungan eksternal C. lingkungan sumber daya manusia D. memberikan pelat ihan keahlian kepemimp inan







2.51



EKMA4214/MODUL 2



4)



Proses manajemen stratejik memiliki dua tahapan berbeda, yaitu .... A. monitoring dan evaluasi strategi B. analisis dan implementasi strategi C. pemilihan dan penetapan strategi D. formulasi dan imp lementasi strategi



5)



Tiga pokok tanggung jawab manajemen sumber daya manusia dalam implementasi strategi meliputi .... A. tugas, orang, dan sistem penghargaan B. pekerjaan, orang, dan struktur C. seleksi, pelat ihan, dan pengembangan karir D. motivasi, sistem nilai, dan penghargaan



Cocokkan lah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bag us! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Keg iatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



2.52



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Kunci Jawaban Tes F ormat if Tes Formatif 1 1) A 2) A 3) D 4) C 5) A



Tes Formatif 2 1) B 2) A 3) C 4) D 5) A







EKMA4214/MODUL 2



2.53



Daftar Pustaka Anthony, W. P., Kackmar, K. M., dan Perrewe, P. L. (2002). Human Resource Management: A Strategic Approach. Fourth Edition. Ohio : South-Western Thomson Learning. Bernard in, H.J. dan Russel. J.E.A. (1998). Human Resource Management: An Experiential Approach, 2nd Edition. Boston: McGraw-Hill Co mpanies, Inc. Byars, L.L. dan Rue, L. W. 1997, Human Resource Management. Fifth Ed ition. Chicago: IRWIN. Cascio, W. F. (2003). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits. Sixth Ed ition. Boston: McGraw-Hill Irwin. Losey, M. 2004. Bibliography for “HR Co mes of Age History of Human Resource Management. Gale Group. Mondy, R. W., Noe, R. M., dan Premeau x, Sh. R. (1996). Human Resource Management. Sixth Edit ion. New York: Prentice Hall. Inc Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2000). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition. Boston: McGraw-Hill Co mpanies, Inc. Schuller, R.S. (1990). Repositioning The Human Resources Function: Transforming or Demise. Academy Management Executive. Vol. 4, No. 3: 49-59. Schuller, R.S., dan S.E. Jackson. (1988). Customerizing the Hu man Resources Department. Personnel. June: 36-44. Simamo ra, H. (1993). Manajemen Su mber Daya Manusia. Edisi I. Yogyakarta, Bagian Penerb itan STIE YKPN.



2.54



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press. Walker, J. W. (1992). Human Resource Strategy. New York: McGraw-Hill, Inc. Walker, J.W. (1988). Human Resources’ Role for the 1990’s. Human Resources Planning. Vo l. 9:55-60. Walker, J.W. (1990). Managing Human Resources in a Flat, Lean, and Flexible Organization: Trends for The 1990’s. Hu man Resource Planning. Vo l. 11: 125-132. Wortzel, H.V., dan L.H. Wortzel. 1997. Strategic Management In the Global Economy. New Yo rk: John Wiley & Sons, Inc.



Modul 3



Aspek Legal dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Drs. Yun Iswanto, M.Si.



PE N D AHUL U AN



S



audara mahasiswa, pada Modul 1 kita telah belajar sejarah singkat manajemen sumber daya manusia, pengertian, fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia. Pada Modul 2 dilanjutkan dengan pembahasan mengenai tantangan manajemen sumber daya manusia dan keunggulan kompetitif melalui sumber daya manusia yang didasarkan pada analisis lingkungan, baik internal maupun eksternal serta pemahaman tentang manajemen sumber daya manusia strategik. Selanjutnya, pada Modul 3 ini kita akan membahas lebih rinci mengenai berbagai peraturan dan ketentuan yang berhubungan dengan pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi antara lain peraturan perundangan tentang ketenagakerjaan, hubungan kerja/perburuhan, keselamatan dan kesehatan kerja, dan seterusnya termasuk berbagai peraturan dan ketentuan yang menyangkut tentang pegawai negeri sipil (PNS). Meningkatnya kesadaran dan pemahaman masyarakat tentang hukum perlu mendapatkan perhatian yang seksama dari manajemen. Semakin tinggi kesadaran dan pemahaman masyarakat tentang hukum, maka semakin tinggi keinginan masyarakat untuk selalu dilindungi oleh hukum. Dalam masyarakat semacam itu, setiap orang menginginkan setiap aktivitas dan/atau permasalahan yang mereka hadapi harus mendapatkan perlindungan hukum. Oleh karena itu, perusahaan tidak dapat semena-mena memperlakukan orang, baik dia sebagai konsumen produk/jasa perusahaan ataupun sebagai pekerja perusahaan. Sebagai konsumen produk, seseorang dapat menuntut perusahaan jika produk yang dikonsumsinya merugikan konsumen atau kalau sebagai karyawan, mereka dapat menuntut manajemen perusahaan jika diperlakukan tidak adil/diskriminatif.



3.2



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Sebagai gambaran, sekitar tahun 1970 masyarakat Amerika mulai menginginkan adanya perlindungan hukum dari setiap permasalahan yang mereka hadapi. Oleh karena itu, banyak tuntutan-tuntutan yang diajukan oleh masyarakat kepada para profesional dan pengusaha, seperti pasien menuntut dokter karena malpraktek; konsumen menuntut pengusaha karena kerusakan produk, dan seterusnya sehingga terjadi lonjakan gugatan pengadilan yang sangat besar di Amerika antara tahun 1960-an hingga 1990, yaitu dari sekitar 59.000 gugatan perdata pada tahun 1960 menjadi 211.000 pada tahun 1990 atau naik sekitar 250 persen (Ivancevich, 1992). Dinyatakan pula bahwa, meskipun gugatan konsumen terhadap perusahaan tentang kerusakan produk merupakan proporsi terbesar, gugatan karyawan atau calon karyawan terhadap pengusaha meningkat sangat tajam. Oleh karena itu, untuk menghindari munculnya gugatan-gugatan yang dilakukan oleh karyawan atau calon karyawan yang tentu saja akan mengganggu kelancaran operasional perusahaan, hal terbaik yang perlu dilakukan oleh organisasi khususnya manajer sumber daya manusia, adalah dalam hal membuat kebijakan dan/atau peraturan perusahaan harus menjunjung tinggi hak asasi pekerja atau calon pekerja. Hak asasi merupakan hak dasar pekerja sebagai manusia yang meliputi cipta, rasa, dan karsa yang harus diakui dan dihargai oleh pengusaha. Menurut Siagian (1993), pekerja sebagai manusia tidak mungkin diperlakukan sama dengan alat produksi lainnya, melainkan harus diperlakukan sesuai dengan harkat dan martabatnya. Prinsip ini sesuai dengan Undang-Undang Dasar 1945 yang menyatakan bahwa setiap warga negara memiliki kedudukan dan kewajiban yang sama di muka hukum (Pasal 27 ayat (1). Ini mengandung pengertian bahwa setiap pekerja akan mendapatkan perlindungan hukum yang sama. Oleh karena itu, para pengusaha perlu menyadari hal ini dan memperlakukan para pekerja ataupun calon pekerja secara adil dan bijaksana. Pelanggaran terhadap hak-hak pekerja atau calon pekerja oleh pengusaha akan dapat diproses secara hukum. Dengan demikian ketundukan terhadap ketentuan dari peraturan perundangan yang ada merupakan keniscayaan. Organisasi/perusahaan harus selalu merujuk kepada peraturan perundang-undangan yang ada dalam setiap pembuatan kebijakan dan penyelenggaraan kepegawaian/ketenagakerjaannya, baik menyangkut hal-hal sebelum pengangkatan, pada masa bekerja, serta pasca bekerja/pemensiunan. Berbagai peraturan perundang-undangan tentang kepegawaian/ ketenagakerjaan di Indonesia telah dikeluarkan oleh pemerintah Indonesia



 EKMA4214/MODUL 3



3.3



untuk digunakan oleh para pengambil keputusan terhadap penyelenggaraan kepegawaian atau hubungan ketenagakerjaan. Beberapa diantaranya secara operasional hukum ketenagakerjaan dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu yang mengatur masa sebelum bekerja (pre employment), masa selama bekerja (during employment), dan masa setelah bekerja (post employment) (Oesman dalam Khakim, 2007). Secara lebih rinci beberapa peraturan perundang-undangan kepegawaian dan ketenagakerjaan adalah sebagai berikut: 1. Undang-Undang R.I Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan 2. Undang-Undang R.I Nomor 21 Tahun 2000 tentang Serikat Pekerja/Serikat Buruh 3. Undang-Undang R.I Nomor 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja 4. Undang-Undang R.I Nomor 3 Tahun 1992 tentang Jaminan Sosial Tenaga Kerja 5. Undang-Undang R.I Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional 6. Undang-Undang R.I Nomor 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial 7. Undang-Undang R.I Nomor 11 Tahun 1992 tentang Dana Pensiun 8. Keputusan Presiden R.I Nomor 4 Tahun 1980 tentang Wajib Lapor Lowongan Kerja. 9. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi R.I Nomor 48 Tahun 2004 tentang Tata Cara Pembuatan dan Pengesahan Peraturan Perusahaan serta Pembuatan dan Pendaftaran Perjanjian Kerja Bersama. 10. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi R.I Nomor 235 Tahun 2003 tentang Jenis-Jenis Pekerjaan yang Membahayakan Kesehatan, Keselamatan, atau Moral Anak. 11. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi R.I Nomor 49 Tahun 2004 tentang Ketentuan Struktur dan Skala Upah. 12. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi R.I Nomor 157 Tahun 2003 tentang Asuransi Tenaga Kerja Indonesia. Sedangkan berkaitan dengan pegawai negeri sipil, beberapa peraturan perundang-undangan yang perlu dirujuk adalah: 1. Undang-Undang RI Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah.



3.4



2.



3. 4.



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Undang-Undang RI Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas Undang-Undang RI Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Peraturan Pemerintah RI tentang formasi, pengadaan, dan pengangkatan PNS. Peraturan Presiden tentang gaji pokok dan tunjangan.



Setelah menyelesaikan Modul 3 ini secara umum Anda diharapkan dapat menjelaskan mengenai aspek legal menyangkut manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi bisnis dan organisasi pemerintah. Secara khusus setelah menyelesaikan Modul 3 ini Anda diharapkan dapat menjelaskan berbagai peraturan dan/atau ketentuan-ketentuan pokok ketenagakerjaan yang mengatur tentang: 1. masa sebelum memasuki hubungan kerja; 2. masa selama karyawan bekerja; 3. masa pasca karyawan bekerja; dan 4. ketentuan pokok kepegawaian negeri sipil (PNS).



3.5



 EKMA4214/MODUL 3



Kegiatan Belajar 1



Ketentuan -Ketentuan Pokok Ketenagakerjaan Masa Sebelum Bekerja (Pre Employment)



S



audara mahasiswa, ada dua kegiatan pokok yang harus dilakukan oleh organisasi/perusahaan sebelum mempekerjakan karyawan, yaitu menyelenggarakan proses perekrutan dan proses pengangkatan karyawan. Oleh karena itu, penting bagi organisasi/perusahaan mempelajari berbagai peraturan dan ketentuan yang berkaitan dengan kedua kegiatan tersebut agar tidak terjadi penyimpangan atau pelanggaran terhadap peraturan perundangan yang berlaku sehingga dapat menghindarkan diri dari perselisihan dengan atau penuntutan oleh karyawan atau calon karyawan. Sebagaimana telah dikemukakan pada bagian sebelumnya banyak peraturan perundangan yang mengatur soal ketenagakerjaan yang menyangkut masa sebelum bekerja (pre employment), tetapi secara sistematika operasional peraturan perundangundangan tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu yang mengatur tentang kewajiban melaporkan lowongan pekerjaan, perekrutan calon karyawan, dan penempatan tenaga kerja. A. KEWAJIBAN MELAPORKAN LOWONGAN Ketika pengusaha akan membuka lowongan pekerjaan, mereka tentu berpikir bahwa setiap orang memiliki kesempatan yang sama untuk melamar pekerjaan tersebut, sehingga informasi lowongan akan didistribusikan secara merata kepada setiap calon karyawan. Pengusaha tidak boleh melakukan diskriminasi terhadap peluang kerja ini. Pasal 5 dan Pasal 6 Undang-Undang nomor 13 Tahun 2003 mengatur tentang kesempatan dan perlakuan yang sama. Pasal 5 menyatakan bahwa setiap tenaga kerja memiliki kesempatan yang sama tanpa diskriminasi untuk memperoleh pekerjaan. Kemudian Pasal 6 menyatakan, setiap pekerja/buruh berhak memperoleh perlakukan yang sama tanpa diskriminasi dari pengusaha. Oleh karena itu, berkaitan dengan informasi lowongan pekerjaan ini pemerintah mewajibkan pengusaha untuk melaporkan adanya lowongan pekerjaan tersebut kepada menteri terkait. Keputusan Presiden Nomor 4 Tahun 1980 mengatur tentang kewajiban lapor



3.6



Manajemen Sumber Daya Manusia 



lowongan pekerjaan tersebut, yaitu setiap pengusaha atau pengurus perusahaan wajib segera melaporkan secara tertulis setiap ada atau akan ada lowongan pekerjaan kepada Menteri/Pejabat yang ditunjuk yang memuat: 1. Jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan. 2. Jenis pekerjaan dan syarat-syarat jabatan yang digolongkan. 3. Jenis Kelamin. 4. Usia. 5. Pendidikan, ketrampilan/keahlian dan pengalaman. 6. Syarat-syarat lain yang dipandang perlu. B. PEREKRUTAN CALON KARYAWAN Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 mengatur tentang tata cara perekrutan, penggunaan tenaga kerja anak dan perempuan, serta tenaga kerja asing. 1.



Ketentuan Perekrutan Dalam perekrutan calon karyawan, organisasi/perusahaan diberi kebebasan untuk memilih apakah melakukan perekrutan sendiri ataukah menggunakan jasa penempatan tenaga kerja. Pasal 35 ayat (1) UndangUndang Nomor 13 Tahun 2003 menyatakan bahwa pemberi kerja yang memerlukan tenaga kerja dapat merekrut sendiri tenaga kerja yang dibutuhkan atau melalui pelaksana penempatan tenaga kerja. Pelaksana penempatan tenaga kerja ini bisa instansi pemerintah yang bertanggung jawab bidang ketenagakerjaan atau lembaga swasta berbadan hukum yang telah memiliki ijin usaha dari menteri terkait. Jika organisasi/perusahaan menyerahkan proses perekrutan tersebut kepada pelaksana penempatan tenaga kerja, maka pelaksana penempatan tenaga kerja ini wajib memberikan perlindungan kepada calon tenaga kerja tersebut sejak mulai perekrutan sampai penempatan. Oleh karena tanggungjawabnya inilah maka pelaksana penempatan tenaga kerja swasta boleh memungut biaya penempatan tenaga kerja dari pengusaha atau dari calon tenaga kerja. 2.



Ketentuan Penggunaan Tenaga Kerja Anak dan Perempuan Pada dasarnya organisasi/perusahaan tidak boleh mempekerjakan anak di bawah umur apalagi dipekerjakan pada pekerjaan yang buruk, sangat dilarang. Pasal 68 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 menyatakan



 EKMA4214/MODUL 3



3.7



bahwa pengusaha dilarang mempekerjakan anak. Kemudian Pasal 74 ayat (1) undang-undang yang sama menyatakan bahwa siapa pun dilarang mempekerjakan dan melibatkan anak pada pekerjaan-pekerjaan yang buruk. Hatihati dengan istilah mempekerjakan ini, karena pengertian mempekerjakan tersebut tidak selalu legal formal. Sesuai Pasal 73 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, anak sudah dianggap bekerja jika yang bersangkutan berada di tempat kerja, kecuali pengusaha dapat membuktikan sebaliknya. Dalam kaitan dengan pekerja anak ini, pada dasarnya tidak tertutup sama sekali organisasi/perusahaan untuk menggunakan tenaga kerja anak. Sesuai Pasal 69 ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 menyatakan bahwa pengusaha dapat mempekerjakan anak berusia antara 13 hingga 15 tahun untuk melakukan pekerjaan ringan yang tidak mengganggu perkembangan dan kesehatan fisik, mental, dan sosial anak. Jika pengusaha terpaksa mempekerjakan anak usia antara 13 hingga 15 tahun ini maka mereka harus menempatkannya di tempat kerja yang terpisah dari tempat kerja orang dewasa. Syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh pengusaha yang ingin mempekerjakan anak adalah sebagai berikut. a. Harus ada izin tertulis dari orang tua atau wali. b. Perjanjian kerja dilakukan antara pengusaha dengan orang tua atau wali. c. Waktu kerja maksimum 3 jam. d. Pekerjaan dilakukan pada siang hari dan tidak mengganggu waktu sekolah. e. Harus ada perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja. f. Harus ada hubungan kerja yang jelas. g. Harus diberi upah sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Untuk tenaga kerja perempuan, Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 memberikan perlindungan terhadap perempuan yang berumur kurang dari 18 tahun dan perempuan hamil. Sesuai undang-undang tersebut, pengusaha dilarang mempekerjakan perempuan di bawah usia 18 tahun bekerja antara pukul 23.00 hingga pukul 07.00 pagi. Demikian juga perempuan hamil dilarang dipekerjakan antara pukul 23.00 hingga pukul 07.00 pagi, jika menurut keterangan dokter bekerja antara waktu kerja tersebut akan membahayakan kandungan maupun diri perempuan yang bersangkutan.



3.8



Manajemen Sumber Daya Manusia 



3.



Ketentuan Penggunaan Tenaga Kerja Asing Diluar organisasi/perusahaan dilarang menggunakan tenaga kerja asing. Organisasi/perusahaan yang ingin menggunakan tenaga asing harus memperoleh izin terlebih dahulu dari menteri/pejabat terkait dan juga harus membuat perencanaan penggunaan tenaga asing tersebut yang disahkan oleh menteri/pejabat terkait. Rencana penggunaan tenaga asing tersebut harus memuat antara lain: a. Alasan penggunaan tenaga kerja asing. b. Jabatan dan/atau kedudukan tenaga kerja asing dalam struktur organisasi. c. Jangka waktu penggunaan tenaga kerja asing. d. Penunjukan tenaga kerja warga Indonesia sebagai pendamping tenaga kerja asing yang dipekerjakan. 4.



Ketentuan Penggunaan Penyedia Jasa Pekerja/Buruh Organisasi /perusahaan dapat menggunakan jasa dari penyedia jasa pekerja/buruh (outsourcing) untuk melaksanakan pekerjaan yang bukan kegiatan pokok organisasi/perusahaan yang bersangkutan. Pekerjaan yang bukan kegiatan pokok organisasi/perusahaan adalah kegiatan penunjang yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi usaha pokok (core business) suatu organisasi/perusahaan, seperti pelayanan kebersihan (cleaning service), penyediaan makanan bagi pekerja/buruh (catering), atau jasa pengamanan (security). Penyedia jasa pekerja/buruh yang akan digunakan oleh perusahaan harus berbadan hukum dan memiliki izin usaha dari instansi terkait dengan bidang ketenagakerjaan. Hubungan kerja antara perusahaan dengan penyedia jasa pekerja/buruh dilakukan melalui perjanjian kerja yang dibuat secara tertulis dan merupakan perjanjian kerja untuk waktu tertentu. C. PENEMPATAN TENAGA KERJA Penempatan tenaga kerja merupakan implementasi dari adanya hubungan kerja. Sedangkan hubungan kerja baru ada setelah ada perjanjian kerja antara pengusaha dengan pekerja/buruh. Dengan kata lain, penempatan tenaga kerja baru dapat dilaksanakan setelah adanya perjanjian kerja antara pengusaha dengan pekerja/buruh. Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 secara rinci mengatur pelaksanaan perjanjian kerja dan penempatan tenaga kerja. Beberapa hal dijelaskan sebagai berikut.



 EKMA4214/MODUL 3



3.9



1.



Ketentuan Perjanjian Kerja Perjanjian kerja adalah perjanjian antara pekerja/buruh dengan pengusaha atau pemberi kerja yang memuat syarat-syarat kerja, hak, dan kewajiban para pihak. Perjanjian kerja dibuat atas dasar: a. Kesepakatan kedua belah pihak. b. Kemampuan atau kecakapan melakukan perbuatan hukum. c. Adanya pekerjaan yang diperjanjikan. d. Pekerjaan yang diperjanjikan tidak bertentangan dengan ketertiban umum, kesusilaan, dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Perjanjian kerja dapat dibuat secara tertulis atau secara lisan. Perjanjian kerja yang dibuat secara tertulis harus memuat sekurang-kurangnya tentang: a. Nama, alamat perusahaan, dan jenis usaha. b. Nama, jenis kelamin, umur, dan alamat pekerja/buruh. c. Jabatan atau jenis pekerjaan. d. Tempat pekerjaan. e. Besarnya upah dan cara pembayarannya. f. Syarat-syarat kerja yang memuat hak dan kewajiban pengusaha dan pekerja/buruh. g. Mulai dan jangka waktu berlakunya perjanjian kerja. h. Tempat dan tanggal perjanjian kerja dibuat. i. Tanda tangan para pihak dalam perjanjian kerja. Perjanjian kerja yang dipersyaratkan secara tertulis harus dilaksanakan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Perjanjian kerja yang telah ditandatangani oleh pihak-pihak yang terkait dalam perjanjian kerja tidak dapat ditarik kembali dan/atau diubah, kecuali atas persetujuan para pihak terkait. Dan segala hal dan/atau biaya yang diperlukan bagi pelaksanaan pembuatan perjanjian kerja menjadi tanggungjawab pengusaha. 2.



Penempatan Tenaga Kerja Tahap terakhir dari proses rekrutmen calon karyawan adalah mengangkat dan menempatkan calon tersebut pada jabatan/posisi yang telah ditentukan/diperjanjikan. Penempatan karyawan/calon karyawan tersebut harus memperhatikan prinsip bahwa setiap karyawan/calon karyawan memiliki hak dan peluang yang sama untuk memilih, mendapatkan, atau pindah pekerjaan sesuai dengan bakat, minat, dan kompetensinya. Hal ini



3.10



Manajemen Sumber Daya Manusia 



mengingat bahwa tujuan dari penempatan tenaga kerja adalah menempatkan calon karyawan pada jabatan/posisi yang tepat, yaitu sesuai dengan keahlian, keterampilan, bakat, minat, dan kemampuannya tanpa melanggar harkat, martabat, dan hak asasi. Dalam kaitan penempatan tenaga kerja ini, Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 telah menetapkan asas penempatan tenaga kerja, yaitu bahwa penempatan tenaga kerja harus dilaksanakan berdasarkan asas terbuka, bebas, objektif, adil, dan tanpa diskriminasi. Sesuai Penjelasan atas Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, asas penempatan tenaga kerja tersebut diterangkan sebagai berikut. a. Terbuka, artinya informasi disampaikan kepada pencari kerja secara jelas, seperti jenis pekerjaannya, besarnya upah, dan jam kerjanya. Hal itu dimaksudkan untuk melindungi pekerja/buruh dan untuk menghindari terjadinya perselisihan setelah karyawan ditempatkan. b. Bebas, artinya masing-masing pihak bebas memilih tanpa adanya paksaan. Calon karyawan bebas memilih jenis pekerjaan yang diingini dan pengusaha juga bebas memilih calon karyawan yang diingini pula. Calon karyawan dan pengusaha tidak boleh memaksakan keinginannya masing-masing kepada pihak lain. c. Objektif, artinya organisasi/perusahaan agar menawarkan pekerjaan yang cocok kepada calon karyawan sesuai dengan kemampuan dan persyaratan jabatan yang dibutuhkan serta memperhatikan kepentingan umum dengan tidak memihak kepada kepentingan pihak tertentu. d. Adil, artinya penempatan tenaga kerja dilakukan berdasarkan kemampuan tenaga kerja yang bersangkutan, tidak didasarkan pada ras, jenis kelamin, warna kulit, agama, atau aliran politik. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan peraturan (pemerintah) yang melindungi tenaga kerja dari diskriminasi terhadap peluang kerja yang adil! 2) Pada dasarnya tidak tertutup kemungkinan organisasi/perusahaan untuk menggunakan tenaga kerja anak. Jelaskan ketentuan yang mengatur



 EKMA4214/MODUL 3



3.11



kemungkinan penggunaan tenaga kerja anak tersebut dan apa persyaratannya! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Dalam Undang-Undang nomor 13 Tahun 2003 Pasal 5 dan Pasal 6 mengatur tentang kesempatan dan perlakuan yang sama bagi calon tenaga kerja. Pasal 5 menyatakan bahwa setiap tenaga kerja memiliki kesempatan yang sama tanpa diskriminasi untuk memperoleh pekerjaan. Kemudian Pasal 6 menyatakan, setiap pekerja/buruh berhak memperoleh perlakukan yang sama tanpa diskriminasi dari pengusaha. Selanjutnya, Keputusan Presiden Nomor 4 Tahun 1980 mengatur tentang kewajiban lapor lowongan pekerjaan tersebut, yaitu setiap pengusaha atau pengurus perusahaan wajib segera melaporkan secara tertulis setiap ada atau akan ada lowongan pekerjaan kepada Menteri/Pejabat yang ditunjuk. Dengan adanya ketentuan wajib lapor lowongan pekerjaan ini calon tenaga kerja terlindungi dari diskriminasi informasi dan peluang kerja secara adil. 2) Dalam Pasal 69 ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 menyatakan bahwa pengusaha dapat mempekerjakan anak berusia antara 13 hingga 15 tahun untuk melakukan pekerjaan ringan yang tidak mengganggu perkembangan dan kesehatan fisik, mental, dan sosial anak. Tenaga kerja anak usia antara 13 hingga 15 tahun ini harus ditempatkan secara terpisah dari tempat kerja orang dewasa. Disamping itu, pengusaha yang ingin mempekerjakan tenaga kerja anak harus: a) Mendapatkan izin tertulis dari orang tua atau wali b) Melakukan perjanjian kerja dengan orang tua atau wali. c) Mempekerjakan anak tersebut dalam waktu kerja maksimum 3 jam. d) Mempekerjakan anak tersebut pada siang hari yang tidak mengganggu waktu sekolah. e) Memberikan perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja. f) Menyelenggarakan hubungan kerja secara jelas. g) Memberi upah sesuai dengan ketentuan yang berlaku.



3.12



Manajemen Sumber Daya Manusia 



R AN GKUMAN Kegiatan Belajar 1 membahas mengenai ketentuan-ketentuan pokok ketenagakerjaan masa sebelum bekerja (pre employment). Ada dua kegiatan pokok yang harus dilakukan oleh organisasi/perusahaan sebelum mempekerjakan karyawan, yaitu menyelenggarakan proses perekrutan dan proses pengangkatan karyawan. Hal penting yang harus diperhatikan oleh pengusaha pada waktu melakukan proses perekrutan adalah adanya kewajiban lapor lowongan pekerjaan. Sesuai dengan Keputusan Presiden Nomor 4 Tahun 1980 setiap pengusaha atau pengurus perusahaan wajib segera melaporkan secara tertulis setiap ada atau akan ada lowongan pekerjaan kepada Menteri/Pejabat yang ditunjuk yang memuat paling sedikit tentang: 1. Jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan. 2. Jenis pekerjaan dan syarat-syarat jabatan yang digolongkan. 3. Jenis Kelamin. 4. Usia. 5. Pendidikan, keterampilan/keahlian dan pengalaman. 6. Syarat-syarat lain yang dipandang perlu. Selanjutnya, dalam perekrutan calon karyawan perusahaan juga harus memperhatikan bahwa mereka tidak boleh merekrut tenaga kerja anak, kecuali yang usianya antara 13 hingga 15 tahun dimungkinkan untuk dipekerjakan oleh perusahaan dengan syarat-syarat tertentu seperti, hanya untuk melakukan pekerjaan ringan yang tidak mengganggu perkembangan dan kesehatan fisik, mental, dan sosial anak. Perusahaan juga dilarang mempekerjakan pekerja/buruh perempuan di bawah usia 18 tahun dan wanita hamil antara jam 23.00 malam hingga jam 07.00 pagi. Pemerintah juga mengatur tentang penggunaan tenaga kerja asing. Organisasi/perusahaan dilarang menggunakan tenaga kerja asing. Organisasi/perusahaan yang ingin menggunakan tenaga asing harus memperoleh izin terlebih dahulu dari menteri/pejabat terkait dan juga harus membuat perencanaan penggunaan tenaga asing tersebut yang disahkan oleh menteri/pejabat terkait. Berkaitan dengan outsourcing, organisasi/perusahaan dapat menggunakan jasa dari penyedia jasa pekerja/buruh (outsourcing) untuk melaksanakan pekerjaan yang bukan kegiatan pokok organisasi/ perusahaan yang bersangkutan, seperti pelayanan kebersihan (cleaning service), penyediaan makanan bagi pekerja/buruh (catering), atau jasa pengamanan (security). Penyedia jasa pekerja/buruh yang akan digunakan oleh perusahaan harus berbadan hukum dan memiliki izin usaha dari instansi terkait dengan bidang ketenagakerjaan.



 EKMA4214/MODUL 3



3.13



Berkaitan dengan penempatan tenaga kerja terdapat dua aspek yang perlu diperhatikan, yaitu aspek perjanjian kerja dan penempatan tenaga kerja. Perjanjian kerja adalah perjanjian antara pekerja/buruh dengan pengusaha atau pemberi kerja yang memuat syarat-syarat kerja, hak, dan kewajiban para pihak. Perjanjian kerja dibuat atas dasar: 1. Kesepakatan kedua belah pihak. 2. Kemampuan atau kecakapan melakukan perbuatan hukum. 3. Adanya pekerjaan yang diperjanjikan. 4. Pekerjaan yang diperjanjikan tidak bertentangan dengan ketertiban umum, kesusilaan, dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Selanjutnya, berkaitan dengan penempatan tenaga kerja, UndangUndang Nomor 13 Tahun 2003 telah menetapkan asas penempatan tenaga kerja, yaitu bahwa penempatan tenaga kerja harus dilaksanakan berdasarkan asas terbuka, bebas, objektif, adil, dan tanpa diskriminasi. TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Adanya ketentuan tentang kewajiban lapor lowongan pekerjaan akan melindungi calon tenaga kerja terhadap .... A. informasi yang salah B. diskriminasi peluang kerja C. eksploitasi pengusaha D. penipuan lowongan pekerjaan 2) Salah satu syarat yang harus dipenuhi oleh pengusaha yang ingin mempekerjakan anak adalah .... A. memberikan perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja B. memberikan upah yang menarik C. mendapatkan ijin dari serikat pekerja/buruh D. tidak melanggar kebijaksanaan pemerintah 3) Sesuai Pasal 35 ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, lembaga swasta dapat melaksanakan penempatan tenaga kerja perusahaan asal memenuhi syarat .... A. berbentuk perseroan terbatas dan mendapat ijin instansi terkait B. berbadan hukum dan bergerak di bidang ketenagakerjaan



3.14



Manajemen Sumber Daya Manusia 



C. mendapat ijin dari instansi terkait di bidang ketenagakerjaan D. berbadan hukum dan mendapat ijin dari instansi terkait di bidang ketenagakerjaan 4) Jika informasi penempatan tenaga kerja disampaikan kepada pencari kerja secara jelas, seperti jenis pekerjaannya, besarnya upah, dan jam kerjanya, maka proses penempatan tenaga kerja tersebut telah memenuhi asas .... A. terbuka B. bebas dan adil C. objektif D. transparan 5) Perjanjian kerja yang telah ditandatangani oleh pihak-pihak terkait dalam perjanjian kerja dapat ditarik kembali asalkan .... A. disetujui oleh instansi terkait di bidang ketenagakerjaan B. atas persetujuan para pihak terkait dalam perjanjian C. atas persetujuan pengadilan hubungan industrial D. memenuhi ketentuan yang berlaku Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



 EKMA4214/MODUL 3



3.15



Kegiatan Belajar 2



Ketentuan -Ketentuan Pokok Ketenagakerjaan Masa Selama Bekerja (During employment)



M



enurut Khakim (2007), masa selama bekerja (during employment) adalah substansi dari hukum ketenagakerjaan. Oleh karena itu, pemerintah perlu campur tangan dan mengatur selama hubungan kerja berlangsung, sehingga semua pihak dapat terlindungi secara adil agar tercapai ketenangan kerja dan kelangsungan berusaha. Pada dasarnya, banyak peraturan perundang-undangan pemerintah yang mengatur ketenagakerjaan masa selama bekerja, namun demikian dalam pembahasan pada Kegiatan Belajar 2 ini kita akan menjelaskan beberapa ketentuan pokok saja yang tercantum dalam Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Peraturan Pemerintah RI Nomor 8 Tahun 1981, dan Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor Per-01/Men/1999. Beberapa ketentuan pokok tersebut meliputi waktu kerja, pelatihan kerja, pengupahan, keselamatan dan kesehatan kerja, kesejahteraan, serikat pekerja/serikat buruh, dan perselisihan hubungan industrial. A. KETENTUAN POKOK WAKTU KERJA, ISTIRAHAT DAN CUTI 1.



Ketentuan Pokok Waktu Kerja Pada dasarnya pengusaha wajib melaksanakan ketentuan waktu kerja, yaitu 7 jam dalam satu hari dan 40 jam dalam satu minggu (1 minggu 6 hari kerja) atau 8 jam dalam satu hari dan 40 jam dalam satu minggu (1 minggu 5 hari kerja). Pengusaha harus berusaha sedapat mungkin menghindari kerja lembur, karena pekerja/buruh harus mempunyai waktu yang cukup untuk istirahat dan memulihkan kebugarannya. Namun demikian, untuk hal-hal tertentu yang sifatnya mendesak untuk diselesaikan maka pengusaha dimungkinkan untuk mempekerjakan pekerja/buruh melebihi waktu kerja dengan persyaratan tertentu. Persyaratan tersebut meliputi: (a) harus ada persetujuan dari pekerja/buruh yang bersangkutan; (b) waktu kerja lembur tersebut maksimum 3 jam dalam satu hari dan 14 jam dalam satu minggu.



3.16



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Pengusaha yang mempekerjakan pekerja/buruh melebihi waktu kerja wajib membayar upah kerja lembur. 2.



Ketentuan Pokok Istirahat dan Cuti Pengusaha wajib memberi waktu istirahat dan cuti kepada pekerja/buruh. Pengusaha juga wajib memberikan kesempatan secukupnya kepada pekerja/buruh untuk melaksanakan ibadah yang diwajibkan oleh agamanya. Pekerja/buruh yang telah bekerja selama 4 jam secara terus-menerus wajib diberi waktu istirahat minimal setengah jam. Pekerja juga diberi waktu istirahat mingguan selama 1 hari untuk 6 hari kerja dalam 1 minggu atau selama 2 hari untuk 5 hari kerja dalam 1 minggu. Selanjutnya, pekerja/buruh yang telah bekerja selama 6 tahun secara terus-menerus diberikan waktu istirahat panjang minimal 2 bulan yang dilaksanakan pada tahun ketujuh dan kedelapan masing-masing selama 1 bulan. Pekerja/buruh perempuan yang mengalami sakit pada setiap kali haid diberi kesempatan tidak bekerja pada hari pertama dan kedua haidnya, jika yang bersangkutan memberitahukan hal itu kepada pengusaha. Demikian juga, pekerja/buruh perempuan yang masih menyusui anaknya diberi kesempatan sepantasnya untuk menyusui anaknya tersebut jika itu dilakukan pada saat jam kerja. Selanjutnya, pekerja/buruh perempuan yang melahirkan anaknya diberikan hak istirahat selama 1,5 bulan sebelum dan 1,5 bulan setelah melahirkan menurut perhitungan dokter kandungan atau bidan. Terakhir, pekerja/buruh diberi hak cuti tahunan minimal 12 hari kerja setelah yang bersangkutan bekerja selama 12 bulan secara terus-menerus. Namun demikian, hak cuti ini akan gugur berlakunya pada tahun ketujuh dan kedelapan bagi pekerja/buruh yang sedang mengambil istirahat panjang 2 bulan setelah bekerja 6 tahun secara terus-menerus. B. KETENTUAN POKOK PELATIHAN KERJA Pasal 12 Ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, menyatakan bahwa pengusaha bertanggung jawab atas peningkatan dan/atau pengembangan kompetensi pekerja melalui pelatihan kerja. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan. Pelatihan kerja



 EKMA4214/MODUL 3



3.17



diselenggarakan dan diarahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas, dan kesejahteraan. Pelatihan kerja juga diarahkan untuk menyiapkan tenaga kerja agar siap mengisi peluang/lowongan pekerjaan/ jabatan. Disamping itu, beberapa ketentuan pokok penyelenggaraan pelatihan kerja sesuai Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 adalah sebagai berikut. 1. Bahwa setiap tenaga kerja berhak untuk memperoleh dan/atau meningkatkan dan/atau mengembangkan kompetensi kerja sesuai dengan bakat, minat, dan kemampuannya melalui pelatihan kerja. 2. Pelatihan kerja dapat diselenggarakan oleh lembaga pelatihan kerja pemerintah atau lembaga pelatihan kerja swasta baik yang berbadan hukum ataupun perorangan yang telah mendapatkan izin dari instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan kabupaten/kota. 3. Pelatihan kerja dapat diselenggarakan di tempat kerja, atau tempat pelatihan. 4. Pelatihan kerja juga dapat diselenggarakan dengan sistem pemagangan. Pelatihan kerja dengan sistem pemagangan dilaksanakan atas dasar perjanjian pemagangan secara tertulis antara peserta dengan pengusaha. Perjanjian pemagangan sekurang-kurangnya memuat ketentuan hak dan kewajiban peserta dan pengusaha serta jangka waktu pemagangan. Pemagangan yang diselenggarakan tidak melalui perjanjian pemagangan maka dianggap tidak sah dan status peserta berubah menjadi pekerja/buruh perusahaan yang bersangkutan. C. KETENTUAN POKOK PENGUPAHAN Sesuai Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 upah adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha atau pemberi kerja kepada pekerja/buruh yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan, atau peraturan perundang-undangan, termasuk tunjangan bagi pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan dilakukan. Sedangkan menurut Peraturan Pemerintah RI Nomor 8 Tahun 1981 (Khakim, 2007), upah adalah suatu penerimaan sebagai imbalan dari pengusaha kepada buruh untuk sesuatu pekerjaan atau jasa yang telah dilakukan atau akan dilakukan, dinyatakan atau dinilai dalam bentuk uang



3.18



Manajemen Sumber Daya Manusia 



yang ditetapkan menurut suatu persetujuan atau peraturan perundangundangan dan dibayarkan atas dasar suatu perjanjian kerja antara pengusaha dengan buruh, termasuk tunjangan, baik untuk buruh sendiri maupun keluarganya. Meskipun dalam penjelasan di atas dinyatakan bahwa upah diberikan dalam bentuk uang, namun dalam prakteknya (secara normatif) upah juga dapat diberikan dalam bentuk non moneter berdasarkan perjanjian atau perundang-undangan dengan batasan nilainya tidak melebihi 25 persen dari nilai upah yang seharusnya diterima (Khakim, 2007). Upah merupakan salah satu aspek penting dalam memberikan perlindungan terhadap kesejahteraan pekerja/buruh. Oleh karena itu, pemerintah menetapkan berbagai peraturan perundangan tentang penyelenggaraan pengupahan karyawan. Berikut adalah pokok-pokok ketentuan penyelenggaraan pengupahan. 1. a.



b.



Prinsip dan Kebijakan Pengupahan Pada dasarnya setiap pekerja/buruh berhak memperoleh penghasilan yang memenuhi penghidupan yang layak bagi kemanusiaan. Menurut Khakim (2007), penghidupan yang layak adalah jumlah pendapatan pekerja/buruh dari hasil bekerjanya mampu untuk memenuhi kebutuhan hidup pekerja/buruh yang bersangkutan dan keluarganya secara wajar yang meliputi kebutuhan makan-minum, sandang, perumahan, pendidikan, kesehatan, rekreasi, dan jaminan hari tua. Untuk mewujudkan penghasilan yang memenuhi penghidupan yang layak bagi kemanusiaan tersebut pemerintah menetapkan kebijakan pengupahan yang melindungi pekerja/buruh meliputi: 1) upah minimum; 2) upah kerja lembur; 3) upah tidak masuk kerja karena berhalangan; 4) upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan lain di luar pekerjaan; 5) upah karena menjalankan hak waktu istirahat kerja; 6) bentuk dan cara pembayaran upah; 7) hal-hal yang dapat diperhitungkan dengan upah; 8) struktur dan skala pengupahan yang proporsional; 9) upah untuk pembayaran pesangon; dan 10) upah untuk perhitungan pajak penghasilan.



 EKMA4214/MODUL 3



3.19



2.



Asas Pengupahan Asas pengupahan menurut Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 dan Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 1981, adalah sebagai berikut (Khakim, 2007): a. Hak menerima upah timbul sebagai akibat adanya hubungan kerja dan hak menerima upah akan berakhir pada saat putusnya hubungan kerja. b. Upah tidak dibayar apabila pekerja/buruh tidak bekerja. c. Pengusaha tidak boleh mengadakan diskriminasi upah bagi pekerja/buruh laki-laki dan wanita untuk jenis pekerjaan yang sama. d. Pengusaha dilarang membayar upah lebih rendah dari ketentuan upah minimum. e. Komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap, dengan formulasi upah pokok minimal 75% dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap. Tunjangan tetap adalah pembayaran kepada pekerja/buruh yang dilakukan secara teratur dan tidak dikaitkan dengan kehadiran atau pencapaian prestasi kerja tertentu. f. Pelanggaran yang dilakukan oleh pekerja/buruh karena kesengajaan atau kelalaian dapat dikenakan denda. g. Pengusaha yang karena kesengajaannya atau kelalaiannya mengakibatkan keterlambatan pembayaran upah, dikenakan denda sesuai dengan persentase tertentu dari upah pekerja/buruh. h. Dalam hal perusahaan dinyatakan pailit atau dilikuidasi berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku, maka upah dan hak-hak lainnya dari pekerja/buruh merupakan hutang yang didahulukan pembayarannya. i. Tuntutan pembayaran upah pekerja/buruh dan segala pembayaran yang timbul dari hubungan kerja menjadi kedaluarsa setelah melampaui jangka waktu dua tahun sejak timbulnya hak. 3.



Upah Minimum Berdasarkan Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor Per-01/Men/1999 (Khakim,2007), upah minimum adalah upah bulanan terendah yang terdiri atas upah pokok termasuk tunjangan tetap. Beberapa ketentuan pokok menyangkut upah minimum sesuai dengan Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 dan Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor Per-01/Men/1999 jo. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor Kep226/Men/2000 sebagai berikut (Khakim, 2007).



3.20



a.



b.



c.



d.



e. f. g. h.



i. j.



4.



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Upah minimum ditetapkan oleh pemerintah berdasarkan kebutuhan hidup layak dan dengan memperhatikan produktivitas dan pertumbuhan ekonomi. Upah minimum mencakup: 1) Upah minimum berdasarkan wilayah provinsi atau kabupaten/kota yang ditetapkan oleh Gubernur dengan memperhatikan rekomendasi dari Dewan Pengupahan Provinsi dan/atau Bupati/Walikota. 2) Upah minimum berdasarkan sektor pada wilayah provinsi atau kabupaten/kota. Pengusaha dilarang membayar upah lebih rendah dari upah minimum. Pengusaha yang tidak mampu membayar upah minimum maka dapat dilakukan penangguhan, dimana tata cara penangguhan diatur dengan keputusan Menteri. Penetapan upah minimum dilakukan dengan mempertimbangkan: 1) Kebutuhan hidup minimum (KHM); 2) Indeks harga konsumen (IHK); 3) Kemampuan, perkembangan, dan kelangsungan perusahaan; 4) Upah pada umumnya berlaku di daerah tertentu dan antar daerah; 5) Kondisi pasar kerja; dan 6) Tingkat perkembangan perekonomian dan pendapatan per kapita. Upah minimum berlaku untuk semua status pekerja baik tetap, tidak tetap, maupun percobaan. Upah minimum hanya berlaku bagi pekerja yang memiliki masa kerja kurang dari satu tahun. Peninjauan besarnya upah bagi pekerja di atas masa kerja satu tahun dilakukan atas kesepakatan tertulis antara pekerja dan pengusaha. Bagi pekerja borongan atau berdasarkan satuan hasil yang dilaksanakan satu bulan atau lebih, upah rata-rata sebulan minimal upah minimum di perusahaan yang bersangkutan. Pengusaha dilarang mengurangi atau menurunkan upah yang telah diberikan lebih tinggi dari upah minimum yang berlaku. Pengusaha yang melanggar ketentuan upah minimum dapat dikenai sanksi pidana kurungan atau denda.



Upah Kerja Lembur Sebagaimana telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, pengusaha diharapkan sedapat mungkin menghindarkan pekerja/buruhnya dari bekerja



 EKMA4214/MODUL 3



3.21



lembur agar yang bersangkutan mempunyai waktu yang cukup untuk istirahat dan memulihkan kebugarannya. Namun demikian, jika memang ada kebutuhan-kebutuhan yang sifatnya mendesak untuk segera diselesaikan maka pengusaha dapat meminta pekerja/buruhnya untuk bekerja melebihi waktu kerjanya atau disebut sebagai bekerja lembur. Sesuai dengan Pasal 78 ayat (2) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, pengusaha yang mempekerjakan pekerja/buruhnya melebihi waktu kerja wajib membayar upah kerja lembur. Upah kerja lembur adalah upah yang diberikan oleh pengusaha sebagai imbalan kepada pekerja karena telah melakukan pekerjaan atas permintaan pengusaha yang melebihi jam dan/atau hari kerja (tujuh/delapan jam sehari dan 40 jam seminggu) atau pada hari istirahat mingguan, atau hari-hari besar yang ditetapkan oleh pemerintah (Khakim, 2007). Ketentuan upah lembur tersebut tidak berlaku untuk golongan jabatan tertentu yang telah mendapatkan upah lebih tinggi yang sifat pekerjaannya tidak dapat dibatasi menurut waktu kerja sesuai peraturan perundangundangan. Mereka itu adalah yang memiliki tanggung jawab sebagai pemikir, perencana, pelaksana dan pengendali jalannya organisasi/ perusahaan. Secara lebih rinci pekerja yang tidak berhak upah lembur sebagai berikut (Khakim, 2007). a. Menduduki jabatan struktural dalam organisasi/perusahaan. b. Memiliki kewajiban, tanggung jawab dan wewenang terhadap kebijakan perusahaan. c. Mendapatkan upah yang lebih besar daripada pekerja lainnya. d. Mendapatkan fasilitas yang lebih baik daripada pekerja lainnya. Selanjutnya untuk menentukan besarnya upah lembur perlu diperhatikan beberapa ketentuan pokok dalam pedoman dan cara penghitungan upah lembur berikut ini. a.



Pedoman Penghitungan Upah Lembur Menurut Khakim (2007), pedoman perhitungan upah lembur adalah sebagai berikut. 1) Penghitungan upah lembur didasarkan pada upah bulanan. 2) Upah sejam adalah 1/173 kali upah sebulan. 3) Upah sebulan pekerja/buruh adalah sebagai berikut.



3.22



Manajemen Sumber Daya Manusia 



(a) Pekerja/buruh yang dibayar secara harian, maka upah sebulannya adalah sehari dikalikan 25 bagi yang bekerja 6 hari dalam seminggu, atau dikalikan 21 bagi yang bekerja 5 hari dalam seminggu. (b) Pekerja/buruh yang dibayar berdasarkan satuan hasil, maka upah sebulannya adalah upah rata-rata dua belas bulan terakhir. Dalam hal pekerja/buruh bekerja kurang dari dua belas bulan, maka upah sebulannya adalah rata-rata selama bekerja, dengan ketentuan tidak boleh lebih rendah dari upah minimum setempat. 4) Upah yang digunakan untuk dasar penghitungan upah lembur adalah keseluruhan upah pokok ditambah tunjangan tetap. Jika upah keseluruhan terdiri atas upah pokok, tunjangan tetap, dan tunjangan tidak tetap, maka upah pokok dan tunjangan tetap yang digunakan sebagai dasar penghitungan upah lembur harus berjumlah 75% dari jumlah keseluruhan upah. b.



Cara Pengehitungan Upah Lembur Menurut Khakim (2007), upah lembur dihitung dengan cara sebagai berikut. 1) Apabila kerja lembur dilakukan pada hari kerja, maka untuk jam kerja lembur yang pertama harus dibayar upah sebesar 150% kali upah sejam, selanjutnya untuk setiap jam kerja lembur berikutnya dibayar upah sebesar 200% kali upah sejam. 2) Apabila kerja lembur dilakukan pada hari istirahat mingguan dan/atau hari libur resmi, maka upah lemburnya dihitung: (a) Untuk waktu kerja enam hari kerja dan empat puluh jam dalam seminggu, maka perhitungan upah lemburnya adalah: untuk tujuh jam kerja lembur yang pertama dibayar upah sebesar 200% kali upah sejam, selanjutnya untuk jam kedelapan dibayar sebesar 300% kali upah sejam, dan jam kesembilan serta jam kesepuluh dibayar sebesar 400% upah sejam. Sedangkan jika hari libur resmi jatuh pada hari kerja terpendek, maka perhitungan upah lemburnya adalah: untuk lima jam kerja lembur yang pertama dibayar sebesar 200% kali upah sejam, selanjutnya untuk jam keenam dibayar sebesar 300% kali upah sejam, dan jam ketujuh serta kedelapan dibayar sebesar 400% kali upah sejam. (b) Untuk waktu kerja lima hari kerja dan empat puluh jam dalam seminggu, maka perhitungan upah lemburnya adalah: untuk delapan



 EKMA4214/MODUL 3



3.23



jam kerja lembur yang pertama dibayar upah sebesar 200% kali upah sejam, selanjutnya untuk jam kesembilan dibayar sebesar 300% kali upah sejam, dan jam kesepuluh dibayar sebesar 400% upah sejam. 5.



Beberapa Kondisi Pekerja Tetap Menerima Upah Meskipun Tidak Bekerja Meskipun telah dinyatakan pada Pasal 93 ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 bahwa upah hanya dibayarkan kepada pekerja/buruh yang bekerja, namun terdapat beberapa kondisi dimana pekerja/buruh tidak bekerja tetapi pengusaha tetap wajib membayar upah. Beberapa kondisi tersebut sebagai berikut. a. Pekerja/buruh sedang sakit sehingga yang bersangkutan tidak dapat melakukan pekerjaan. Besarnya upah yang harus dibayarkan adalah: 100% dari upah untuk 4 bulan pertama; 75% dari upah untuk 4 bulan kedua; 50% dari upah untuk 4 bulan ketiga; dan 25% dari upah untuk bulan-bulan berikutnya sebelum dilakukan pemutusan hubungan kerja oleh pengusaha. b. Pekerja/buruh perempuan sedang sakit pada hari pertama dan kedua masa haid sehingga yang bersangkutan tidak dapat melakukan pekerjaan. c. Pekerja/buruh melangsungkan pernikahan, atau menikahkan, mengkhitankan, atau membaptiskan anaknya, atau istrinya sedang melahirkan atau keguguran kandungan, atau anggota keluarganya (suami/istri/anak/orang tua/menantu/mertua/anggota keluarga satu rumah) meninggal dunia. Besarnya upah adalah dibayar selama: 3 hari kerja untuk acara pernikahan yang bersangkutan; 2 hari kerja untuk acara menikahkan, mengkhitankan, atau membaptiskan anaknya, atau istrinya melahirkan atau keguguran kandungan, atau anggota keluarganya (suami/istri/anak/orang tua/menantu/mertua) meninggal dunia; dan 1 hari kerja untuk acara pemakaman anggota keluarga satu rumahnya meninggal dunia. d. Pekerja/buruh sedang menjalankan kewajiban terhadap negara. Besarnya upah adalah maksimal satu tahun. e. Pekerja/buruh sedang menjalankan ibadah yang diperintahkan oleh agamanya. Besarnya upah adalah maksimal tiga bulan.



3.24



f.



g. h. i.



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Pekerja/buruh masih bersedia bekerja tetapi pengusaha tidak mempekerjakannya, baik karena kesalahan pekerja/buruh ataupun halangan lainnya yang seharusnya dapat dihindari oleh pengusaha. Pekerja/buruh sedang melaksanakan hak istirahat. Pekerja/buruh sedang melaksanakan tugas serikat pekerja/buruh atas persetujuan pengusaha. Pekerja/buruh sedang melaksanakan tugas pendidikan dari perusahaan.



D. KETENTUAN POKOK KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA Keselamatan dan kesehatan kerja merupakan salah satu hak dasar pekerja/buruh. Dalam Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 Pasal 86 ayat (1) huruf a menyatakan bahwa setiap pekerja/buruh mempunyai hak untuk memperoleh perlindungan atas keselamatan dan kesehatan kerja. Pengertian keselamatan kerja adalah keselamatan yang berhubungan dengan penggunaan mesin, pesawat, alat kerja, bahan dan proses pengelolaannya, landasan tempat kerja dan lingkungannya, serta cara-cara melakukan pekerjaan. Obyek keselamatan kerja adalah segala tempat kerja, baik di darat, di dalam tanah, di udara, di permukaan maupun di dalam air. Sedangkan kesehatan kerja adalah bagian dari ilmu kesehatan yang bertujuan agar karyawan memperoleh keadaan kesehatan yang sempurna, baik fisik, mental, maupun sosial sehingga memungkinkan dapat bekerja secara optimal (Khakim, 2007). Dalam Undang-Undang Nomor 23 Tahun 1992 dinyatakan bahwa kesehatan kerja meliputi pelayanan kesehatan kerja, pencegahan penyakit akibat kerja, dan syarat kesehatan kerja. Untuk mewujudkan produktivitas kerja yang optimal, organisasi/ perusahaan perlu menyelenggarakan upaya keselamatan dan kesehatan kerja. Upaya keselamatan dan kesehatan kerja tersebut dimaksudkan untuk memberikan jaminan keselamatan dan meningkatkan derajat kesehatan para pekerja/buruh dengan cara pencegahan kecelakaan dan penyakit akibat kerja, pengendalian bahaya di tempat kerja, promosi kesehatan, pengobatan, dan rehabilitasi. Oleh karena itu, Pasal 87 ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 menyatakan bahwa setiap perusahaan wajib menerapkan sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja (K3) yang terintegrasi dengan sistem manajemen perusahaan.



 EKMA4214/MODUL 3



3.25



Yang dimaksud dengan sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja adalah bagian dari sistem manajemen perusahaan secara keseluruhan yang meliputi struktur organisasi, perencanaan, pelaksanaan, tanggungjawab, prosedur, proses, dan sumber daya yang dibutuhkan bagi pengembangan, penerapan, pencapaian, pengkajian, dan pemeliharaan kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja dalam rangka pengendalian risiko yang berkaitan dengan kegiatan kerja guna terciptanya tempat kerja yang aman, efisien, dan produktif. Tentang ketentuan manajemen K3 tersebut diatur dalam Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor Per-05/Men/1996 tentang Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja yang menyatakan bahwa setiap perusahaan yang mempekerjakan tenaga kerja sebanyak seratus orang atau lebih dan/atau mengandung potensi bahaya yang ditimbulkan oleh karakteristik proses atau bahan produksi yang dapat mengakibatkan kecelakaan kerja seperti peledakan, kebakaran, pencemaran dan penyakit akibat kerja wajib menerapkan sistem manajemen K3. E. KETENTUAN POKOK SERIKAT PEKERJA/SERIKAT BURUH Dalam pasal 103 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 dinyatakan bahwa serikat pekerja/serikat buruh merupakan salah satu sarana pelaksanaan hubungan industrial diantara sarana yang lain, seperti organisasi pengusaha, lembaga kerja sama bipartit, lembaga kerja sama tripartit, peraturan perusahaan, perjanjian kerja bersama, dan lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial. Serikat pekerja/serikat buruh adalah organisasi yang dibentuk dari, oleh, dan untuk pekerja/buruh baik di perusahaan maupun di luar perusahaan yang bersifat bebas, terbuka, mandiri, demokratis, dan bertanggung jawab guna memperjuangkan, membela, serta melindungi hak dan kepentingan pekerja/buruh serta untuk meningkatkan kesejahteraan pekerja/buruh dan keluarganya (Khakim, 2007). Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 melindungi hak pekerja/buruh untuk membentuk dan menjadi anggota serikat pekerja/serikat buruh termasuk hak menghimpun, mengelola, dan mempertanggungjawabkan keuangan organisasi.



3.26



Manajemen Sumber Daya Manusia 



F. KETENTUAN POKOK PERSELISIHAN HUBUNGAN INDUSTRIAL Menurut Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial, yang dimaksud dengan perselisihan hubungan industrial adalah perbedaan pendapat yang mengakibatkan pertentangan antara pengusaha atau gabungan pengusaha dengan pekerja/ buruh atau serikat pekerja/serikat buruh karena adanya perselisihan mengenai hak, perselisihan kepentingan, perselisihan pemutusan hubungan kerja, dan perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh dalam satu perusahaan. Berdasarkan pengertian menurut Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004 di atas maka ada 4 jenis perselisihan hubungan industrial sebagai berikut: 1. Perselisihan hak, yaitu perselisihan yang timbul karena tidak dipenuhinya hak, akibat adanya perbedaan pelaksanaan atau penafsiran terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan, perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama. 2. Perselisihan kepentingan, yaitu perselisihan yang timbul dalam hubungan kerja karena tidak adanya kesesuaian pendapat mengenai pembuatan dan/atau perubahan syarat-syarat kerja yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, atau peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama. 3. Perselisihan pemutusan hubungan kerja, yaitu perselisihan yang timbul karena tidak adanya kesesuaian pendapat mengenai pengakhiran hubungan kerja yang dilakukan oleh salah satu pihak. 4. Perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh, yaitu perselisihan antara serikat pekerja/serikat buruh dengan serikat pekerja/serikat buruh lain hanya dalam satu perusahaan, karena tidak adanya persesuaian paham mengenai keanggotaan, pelaksanaan hak, dan kewajiban keserikat pekerjaan. Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan hanya mengatur dua ketentuan pokok perselisihan hubungan industrial, yaitu pada Pasal 136 ayat (1) dan ayat (2), sedangkan secara rinci pengaturan perselisihan hubungan industrial diatur dalam Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial.



 EKMA4214/MODUL 3



3.27



Pasal 136 ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 menyatakan bahwa penyelesaian perselisihan hubungan industrial wajib dilaksanakan oleh pengusaha dan pekerja/buruh atau serikat pekerja/serikat buruh secara musyawarah untuk mufakat. Selanjutnya, ayat (2) menyatakan: dalam hal penyelesaian secara musyawarah untuk mufakat tidak tercapai, maka pengusaha dan pekerja/buruh atau serikat pekerja/serikat buruh menyelesaikan perselisihan hubungan industrial melalui prosedur penyelesaian perselisihan hubungan industrial yang diatur dengan undangundang (dalam hal ini Undang-Undang Nomor 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial). L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Pada dasarnya, pengusaha harus berusaha sedapat mungkin menghindari kerja lembur. Namun demikian, kerja lembur tetap dimungkinkan untuk hal-hal tertentu yang sifatnya mendesak untuk diselesaikan. Jelaskan persyaratan untuk dapat dilakukan kerja lembur dan konsekuensi bagi pengusaha! 2) Jelaskan tentang ketentuan umum manajemen K3 di perusahaan. Petunjuk Jawaban Latihan 1) Untuk mempekerjakan pekerja/buruh melebihi waktu kerja (kerja lembur) maka harus memenuhi persyaratan: (a) harus ada persetujuan dari pekerja/buruh yang bersangkutan; (b) waktu kerja lembur tersebut maksimum 3 jam dalam satu hari dan 14 jam dalam satu minggu. Sebagai konsekuensi kerja lembur adalah pengusaha yang mempekerjakan pekerja/buruh melebihi waktu kerja wajib membayar upah kerja lembur. 2) Setiap perusahaan yang mempekerjakan tenaga kerja sebanyak seratus orang atau lebih dan/atau mengandung potensi bahaya yang ditimbulkan oleh karakteristik proses atau bahan produksi yang dapat mengakibatkan kecelakaan kerja seperti peledakan, kebakaran, pencemaran dan penyakit akibat kerja, wajib menerapkan sistem manajemen K3. Dalam Pasal 87



3.28



Manajemen Sumber Daya Manusia 



ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 menyatakan bahwa setiap perusahaan wajib menerapkan sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja (K3) yang terintegrasi dengan sistem manajemen perusahaan. R AN GKUMAN Kegiatan Belajar 2 membahas mengenai ketentuan-ketentuan pokok ketenagakerjaan masa selama bekerja (during employment). Dalam Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, Peraturan Pemerintah RI Nomor 8 Tahun 1981, dan Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor Per-01/Men/1999, mengatur beberapa ketentuan pokok masa selama bekerja yang meliputi waktu kerja, pelatihan kerja, pengupahan, keselamatan dan kesehatan kerja, kesejahteraan, serikat pekerja/serikat buruh, dan perselisihan hubungan industrial. Pada dasarnya pengusaha wajib melaksanakan ketentuan waktu kerja, yaitu 7 jam dalam satu hari dan 40 jam dalam satu minggu (1 minggu 6 hari kerja) atau 8 jam dalam satu hari dan 40 jam dalam satu minggu (1 minggu 5 hari kerja). Pengusaha yang mempekerjakan pekerja/buruh melebihi waktu kerja tersebut wajib membayar upah kerja lembur. Pengusaha juga wajib memberi waktu istirahat dan cuti kepada pekerja/buruh secara memadai. Pengusaha juga wajib memberikan kesempatan secukupnya kepada pekerja/buruh untuk melaksanakan ibadah yang diwajibkan oleh agamanya. Pengusaha bertanggung jawab atas peningkatan dan/atau pengembangan kompetensi pekerja melalui pelatihan kerja. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan. Pelatihan kerja diselenggarakan dan diarahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas, dan kesejahteraan. Pelatihan kerja juga diarahkan untuk menyiapkan tenaga kerja agar siap mengisi peluang/lowongan pekerjaan/jabatan. Setiap pekerja/buruh berhak memperoleh penghasilan yang memenuhi penghidupan yang layak bagi kemanusiaan. Penghidupan yang layak adalah jumlah pendapatan pekerja/buruh dari hasil bekerjanya mampu untuk memenuhi kebutuhan hidup pekerja/buruh yang bersangkutan dan keluarganya secara wajar yang meliputi kebutuhan makan-minum, sandang, perumahan, pendidikan, kesehatan,



 EKMA4214/MODUL 3



3.29



rekreasi, dan jaminan hari tua. Untuk mewujudkan penghasilan yang memenuhi penghidupan yang layak bagi kemanusiaan tersebut pemerintah menetapkan kebijakan pengupahan yang melindungi pekerja/buruh meliputi: 1. upah minimum; 2. upah kerja lembur; 3. upah tidak masuk kerja karena berhalangan; 4. upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan lain di luar pekerjaan; 5. upah karena menjalankan hak waktu istirahat kerja; 6. bentuk dan cara pembayaran upah; 7. hal-hal yang dapat diperhitungkan dengan upah; 8. struktur dan skala pengupahan yang proporsional; 9. upah untuk pembayaran pesangon; dan 10. upah untuk perhitungan pajak penghasilan. Setiap pekerja/buruh mempunyai hak untuk memperoleh perlindungan atas keselamatan dan kesehatan kerja. Oleh karena itu, setiap perusahaan wajib menerapkan sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja (K3) yang terintegrasi dengan sistem manajemen perusahaan. Pekerja/buruh berhak untuk membentuk dan menjadi anggota serikat pekerja/serikat buruh termasuk hak menghimpun, mengelola, dan mempertanggungjawabkan keuangan organisasi. Organisasi pekerja/buruh adalah organisasi yang dibentuk dari, oleh, dan untuk pekerja/buruh baik di perusahaan maupun di luar perusahaan yang bersifat bebas, terbuka, mandiri, demokratis, dan bertanggung jawab guna memperjuangkan, membela, serta melindungi hak dan kepentingan pekerja/buruh serta untuk meningkatkan kesejahteraan pekerja/buruh dan keluarganya. Pengusaha dan pekerja/buruh atau serikat pekerja/serikat buruh wajib mengusahakan penyelesaian perselisihan hubungan industrial secara musyawarah untuk mufakat. Dalam hal penyelesaian secara musyawarah untuk mufakat tidak tercapai, maka pengusaha dan pekerja/buruh atau serikat pekerja/serikat buruh menyelesaikan perselisihan hubungan industrial tersebut melalui prosedur penyelesaian perselisihan hubungan industrial.



3.30



Manajemen Sumber Daya Manusia 



TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Perselisihan yang timbul karena tidak dipenuhinya hak yaitu akibat adanya perbedaan pelaksanaan atau penafsiran terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan termasuk dalam jenis perselisihan .... A. hak B. kewajiban C. kepentingan D. wan prestasi 2) Salah satu sarana pelaksanaan hubungan industrial adalah .... A. hubungan kerja B. organisasi pekerja C. organisasi pemerintah D. kebijaksanaan pemerintah 3) Sistem manajemen keselamatan dan kesehatan perusahaan terutama untuk .... A. memenuhi perjanjian kerja B. menaati peraturan perusahaan C. mewujudkan produktivitas kerja yang optimal D. memenuhi kebijaksanaan pemerintah



kerja



dibangun



4) Pekerja/buruh perempuan yang tidak masuk bekerja selama dua hari karena sedang sakit pada hari pertama dan kedua masa haid perlu diberikan .... A. teguran lisan B. teguran tertulis C. hak-hak upahnya seperti biasa D. cuti mingguan 5) Lembaga pelatihan kerja yang menyelenggarakan pelatihan kerja perusahaan harus memenuhi syarat .... A. harus berbadan hukum B. harus lembaga pemerintah C. harus terakreditasi oleh badan akreditasi resmi D. memiliki ijin dari instansi yang berwenang di bidang ketenagakerjaan



3.31



 EKMA4214/MODUL 3



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



3.32



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Kegiatan Belajar 3



Ketentuan -ketentuan Pokok Ketenagakerjaan Masa Setelah Bekerja (Post employment)



H



ubungan kerja berakhir karena terjadinya pemutusan hubungan kerja. Dengan berakhirnya hubungan kerja, maka berakhir pula hak dan kewajiban antara pekerja/buruh dan pengusaha. Berbagai macam penyebab terjadinya pemutusan hubungan kerja, diantaranya adalah karena pekerja/buruh sakit berkepanjangan, karena telah masuk dalam masa pensiun, karena meninggal dunia, karena diberhentikan, dan karena mengundurkan diri. Meskipun hubungan kerja telah berakhir, organisasi/perusahaan tidak boleh menelantarkan mantan pekerja/buruhnya. Perusahaan yang mengakhiri hubungan kerja dengan tidak baik dan tidak memperhatikan mantan karyawannya, maka akan mengalami kesulitan pada waktu melakukan proses rekrutmen karyawan. Untuk itu, penting bagi organisasi/perusahaan memperhatikan berbagai ketentuan berkaitan dengan masa setelah purna kerja karyawan. Pemerintah telah mengeluarkan berbagai peraturan perundangan menyangkut perlindungan terhadap karyawan yang berhenti, diberhentikan, pensiun, atau meninggal dunia, yang dalam Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan masuk dalam Bab Pemutusan Hubungan Kerja. Secara lebih rinci beberapa ketentuan pokok berkaitan dengan pemutusan hubungan kerja disampaikan berikut ini. A. JENIS PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA Pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja/buruh dan pengusaha. Menurut Khakim (2007) secara teoritis ada empat jenis pemutusan hubungan kerja, yaitu pemutusan hubungan kerja demi hukum, pemutusan hubungan kerja oleh pengadilan, pemutusan hubungan kerja oleh pekerja/buruh, dan pemutusan hubungan kerja oleh pengusaha.



 EKMA4214/MODUL 3



3.33



1.



Pemutusan Hubungan Kerja Demi Hukum Pemutusan hubungan kerja demi hukum adalah pemutusan hubungan kerja yang terjadi dengan sendirinya secara hukum. Artinya, hubungan kerja berakhir jika habis masa waktu yang ditetapkan dalam perjanjian atau dalam peraturan undang-undangan atau menurut adat kebiasaan (Khakim, 2007). Menurut pasal 154 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 yang termasuk dalam pemutusan hubungan kerja (PHK) demi hukum adalah: a. PHK terhadap pekerja/buruh yang masih dalam masa percobaan kerja jika telah dipersyaratkan secara tertulis sebelumnya. b. Berakhirnya hubungan kerja sesuai dengan perjanjian kerja waktu tertentu untuk pertama kali. c. Pekerja/buruh mencapai usia pensiun sesuai dengan ketetapan dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan, perjanjian kerja bersama, atau peraturan perundang-undangan. d. Pekerja/buruh meninggal dunia. 2.



Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pengadilan Pemutusan hubungan kerja (PHK) oleh pengadilan adalah tindakan PHK karena adanya putusan hakim pengadilan. Sesuai Pasal 1 angka 17 UndangUndang Nomor 2 Tahun 2004, hakim pengadilan di sini adalah hakim pengadilan hubungan industrial. Dalam hal ini baik pengusaha ataupun pekerja/buruh dapat mengajukan pembatalan perjanjian. Contoh, pengusaha mempekerjakan pekerja/buruh anak umur 14 tahun dengan waktu kerja lebih dari 3 jam sehari. Jika walinya mengajukan pembatalan perjanjian kerja tersebut kepada pengadilan hubungan industrial, kemudian hakim pengadilan menerima pengaduan wali dari anak yang bersangkutan dan kemudian membatalkan perjanjian, maka pemutusan hubungan kerja tersebut termasuk PHK oleh pengadilan. 3.



Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pekerja/Buruh Menurut Khakim (2007), pemutusan hubungan kerja (PHK) oleh pekerja/buruh meliputi PHK karena permintaan pengunduran diri dan PHK karena permohonan kepada pengadilan hubungan industrial. PHK karena permintaan pengunduran diri pekerja/buruh adalah PHK yang timbul karena kehendak murni dari pekerja/buruh tanpa rekayasa pihak lain. Tetapi jika terdapat indikasi adanya tekanan/intimidasi dari pengusaha, maka statusnya berubah menjadi PHK oleh pengusaha dan konsekuensinya



3.34



Manajemen Sumber Daya Manusia 



pun berubah, yaitu pekerja/buruh berhak atas hak-haknya sebagaimana diatur dalam Pasal 156 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003. Pekerja/buruh yang melakukan PHK karena mengundurkan diri harus memenuhi syarat: a. Mengajukan permohonan pengunduran diri secara tertulis selambatlambatnya 30 hari sebelum tanggal mulai pengunduran diri. b. Tidak terikat dalam ikatan dinas. c. Tetap melaksanakan kewajibannya sampai tanggal mulai pengunduran diri. PHK karena permintaan pengunduran diri yang diajukan sesuai dengan persyaratan di atas tidak memerlukan penetapan dari pengadilan hubungan industrial. Bentuk kedua PHK oleh pekerja adalah PHK karena permohonan kepada pengadilan hubungan industrial. Pekerja/buruh dapat mengajukan permohonan pemutusan hubungan kerja kepada lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial dalam hal pengusaha melakukan perbuatan: a. Menganiaya, menghina secara kasar atau mengancam pekerja/buruh. b. Membujuk dan/atau menyuruh pekerja/buruh untuk melakukan perbuatan yang bertentangan dengan peraturan perundang-undangan. c. Tidak membayar upah tepat pada waktu yang telah ditentukan selama 3 bulan berturut-turut. d. Tidak melakukan kewajiban yang telah dijanjikan kepada pekerja/buruh. e. Memerintahkan pekerja/buruh untuk melaksanakan pekerjaan di luar yang diperjanjikan. f. Memberikan pekerjaan yang membahayakan jiwa, keselamatan, kesehatan, dan kesusilaan pekerja/buruh sedangkan pekerjaan tersebut tidak dicantumkan dalam perjanjian kerja. PHK karena sebab-sebab di atas maka pekerja berhak mendapatkan uang pesangon, uang penghargaan, dan uang penggantian hak sesuai dengan ketentuan yang berlaku. 4.



Pemutusan Hubungan Kerja oleh Pekerja/Buruh Pemutusan hubungan kerja oleh pengusaha adalah PHK yang prakarsanya berasal dari pengusaha yang disebabkan adanya pelanggaran atau kesalahan yang dilakukan oleh pekerja/buruh atau faktor-faktor lain seperti pengurangan tenaga kerja, perusahaan tutup karena merugi, atau



 EKMA4214/MODUL 3



3.35



perubahan status (Khakim, 2007). PHK oleh pengusaha terlebih dahulu harus memperoleh penetapan dari lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial. Artinya, pengusaha tidak boleh semena-mena mem-PHK karyawannya. B. KETENTUAN UMUM PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA Menurut Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, secara umum prosedur pemutusan hubungan kerja diatur sebagai berikut (Khakim, 2007). 1. Sebelum melakukan PHK semua pihak harus mengupayakan untuk menghindari terjadinya PHK. 2. Jika keinginan melakukan PHK tidak dapat dihindari, maka pengusaha dan serikat pekerja/serikat buruh atau pekerja/buruh mengadakan perundingan. Jika perundingan berhasil maka dibuatlah persetujuan bersama, tapi jika perundingan gagal maka pengusaha harus mengajukan permohonan penetapan secara tertulis disertai dasar dan alasan-alasan kepada pengadilan hubungan industrial. 3. Selama belum ada penetapan/putusan dari lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial, kedua pihak tetap melaksanakan segala kewajiban masing-masing, yaitu pekerja/buruh tetap menjalankan tugas pekerjaannya dan pengusaha tetap wajib membayar upah. Namun demikian, terhadap pekerja/buruh yang masih dalam proses pengadilan hubungan industrial tersebut pengusaha dapat melakukan tindakan skorsing dengan tetap membayar upah beserta hak-hak lainnya yang biasa diterima pekerja/buruh. C. HAK-HAK PEKERJA/BURUH YANG MENGALAMI PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA Sesuai Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, dalam hal terjadi pemutusan hubungan kerja, pengusaha wajib membayar uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang pengganti hak yang seharusnya diterima.



3.36



1.



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Perhitungan Uang Pesangon, Uang Penghargaan, dan Uang Pengganti Hak a. Uang Pesangon Uang pesangon adalah pembayaran berupa uang dari pengusaha kepada pekerja sebagai akibat adanya pemutusan hubungan kerja (Khakim, 2007). Menurut Pasal 156 ayat (2) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, perhitungan uang pesangon sebagai berikut: Tabel 3.1 Perhitungan Uang Pesangon No 1 2 3 4 5 6 7 8 9



b.



Masa Kerja Kurang dari satu tahun Satu tahun atau lebih tetapi kurang dari dua tahun Dua tahun atau lebih tetapi kurang dari tiga tahun Tiga tahun atau lebih tetapi kurang dari empat tahun Empat tahun atau lebih tetapi kurang dari lima tahun Lima tahun atau lebih tetapi kurang dari enam tahun Enam tahun atau lebih tetapi kurang dari tujuh tahun Tujuh tahun atau lebih tetapi kurang dari delapan tahun Delapan tahun atau lebih



Besarnya Pesangon 1 bulan upah 2 bulan upah 3 bulan upah 4 bulan upah 5 bulan upah 6 bulan upah 7 bulan upah 8 bulan upah 9 bulan upah



Uang Penghargaan Masa Kerja Uang penghargaan masa kerja adalah penghargaan pengusaha kepada pekerja/buruh yang dikaitkan dengan lamanya masa kerja pekerja/buruh yang bersangkutan. Menurut Pasal 156 ayat (3) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, perhitungan uang penghargaan masa kerja sebagai berikut: Tabel 3.2 Perhitungan Uang Penghargaan Masa Kerja



No



Masa Kerja



1 2 3 4 5 6



Tiga tahun atau lebih tetapi kurang dari enam tahun Enam tahun atau lebih tetapi kurang dari sembilan tahun Sembilan tahun atau lebih tetapi kurang dari dua belas tahun Dua belas tahun atau lebih tetapi kurang dari lima belas tahun Lima belas tahun atau lebih tetapi kurang dari delapan belas tahun Delapan belas tahun atau lebih tetapi kurang dari dua puluh satu tahun



Besarnya Penghargaan 2 bulan upah 3 bulan upah 4 bulan upah 5 bulan upah 6 bulan upah 7 bulan upah



3.37



 EKMA4214/MODUL 3



No



Masa Kerja



7



Dua puluh satu tahun atau lebih tetapi kurang dari dua puluh empat tahun Dua puluh empat tahun atau lebih



8



c.



d. e. f.



g.



2.



Besarnya Penghargaan 8 bulan upah 10 bulan upah



Uang Pengganti Hak Uang penggantian hak adalah uang ganti kerugian dari pengusaha kepada pekerja sebagai penggantian istirahat tahunan, istirahat panjang, biaya perjalanan ke tempat dimana pekerja diterima bekerja, fasilitas pengobatan, fasilitas perumahan, dan lain-lain yang ditetapkan P4D/P4P (pengadilan hubungan industrial) sebagai akibat adanya pengakhiran hubungan kerja (Khakim, 2007). Menurut Pasal 156 ayat (4) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, uang penggantian hak meliputi: Cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur; Biaya atau ongkos pulang untuk pekerja/buruh dan keluarganya ke tempat dimana pekerja/buruh diterima; Penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan 15% dari uang pesangon dan/atau uang penghargaan masa kerja bagi yang memenuhi syarat; Hal-hal lain yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama.



Besarnya Uang Pesangon, Uang Penghargaan, dan Uang Pengganti Hak Pada dasarnya pekerja/buruh berhak atas uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang pengganti kerugian jika terjadi pemutusan hubungan kerja. Namun demikian, besarnya uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang pengganti kerugian tergantung pada jenis dan penyebab PHK. Berikut beberapa ketentuan pokok yang tercantum dalam Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 menyangkut besarnya pemberian uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang pengganti kerugian jika terjadi PHK. a. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat terjadi perubahan status, penggabungan, peleburan, atau perubahan kepemilikan perusahaan maka ada dua kemungkinan skema pembayaran uang pesangon, uang penghargaan, dan uang pengganti hak.



3.38



b.



c.



d.



Manajemen Sumber Daya Manusia 



1) Jika pekerja/buruh tidak bersedia melanjutkan hubungan kerja, maka pekerja/buruh berhak atas uang pesangon sebesar satu kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (2) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; uang penghargaan masa kerja sebesar satu kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (3) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; dan uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (4) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003. 2) Jika pengusaha tidak bersedia menerima pekerja/buruh di perusahaannya, maka pekerja/buruh berhak atas uang pesangon sebesar dua kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (2); UndangUndang Nomor 13 Tahun 2003 uang penghargaan masa kerja sebesar satu kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (3) UndangUndang Nomor 13 Tahun 2003; dan uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (4) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat dari penutupan perusahaan yang disebabkan oleh perusahaan mengalami kerugian selama dua tahun secara terus-menerus, atau keadaan memaksa (force majeur), maka pekerja/buruh berhak atas uang pesangon sebesar satu kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (2) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; uang penghargaan masa kerja sebesar satu kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (3) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; dan uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (4) UndangUndang Nomor 13 Tahun 2003. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat dari penutupan perusahaan yang disebabkan oleh perusahaan melakukan efisiensi, maka pekerja/buruh berhak atas uang pesangon sebesar dua kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (2) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; uang penghargaan masa kerja sebesar satu kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (3) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; dan uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (4) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat dari perusahaan pailit, maka pekerja/buruh berhak atas uang pesangon sebesar satu kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (2) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; uang penghargaan masa kerja sebesar satu kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (3) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; dan uang



 EKMA4214/MODUL 3



e.



f.



3.39



penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (4) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat dari pekerja/buruh meninggal dunia, maka ahli waris pekerja/buruh yang bersangkutan diberikan sejumlah uang sebesar dua kali uang pesangon sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (2) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; uang penghargaan masa kerja sebesar satu kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (3) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; dan uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (4) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat dari pekerja/buruh memasuki usia pensiun dan pengusaha telah mengikutkan pekerja/buruh pada program pensiun yang iurannya dibayar penuh oleh pengusaha, maka pekerja/buruh yang bersangkutan tidak ber hak mendapatkan uang pesangon sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (2) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 dan uang penghargaan masa kerja sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (3) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; tetapi tetap ber hak uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (4) UndangUndang Nomor 13 Tahun 2003. Jika terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK) akibat dari pekerja/buruh memasuki usia pensiun dan pengusaha tidak mengikutkan pekerja/buruh pada program pensiun, maka pengusaha wajib membayar uang pesangon sebesar dua kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (2) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; uang penghargaan masa kerja sebesar satu kali sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (3) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; dan uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (4) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!



1) Jelaskan bagaimana hak dan kewajiban pekerja/buruh yang dikenai skorsing oleh pengusaha dimana kasusnya masih menunggu penetapan/ putusan dari lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial?



3.40



Manajemen Sumber Daya Manusia 



2) Jelaskan bagaimana hak pekerja/buruh yang pensiun sedangkan yang bersangkutan telah diikutkan pada program pensiun yang iurannya dibayar penuh oleh pengusaha? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Pekerja/buruh tetap harus menjalankan tugas pekerjaannya seperti biasanya dan yang bersangkutan tetap menerima upah beserta hak-hak lainnya yang biasa diterimanya, sambil menunggu proses penetapan/pengambilan keputusan oleh pengadilan hubungan industrial. 2) PHK akibat dari pekerja/buruh memasuki usia pensiun dan pengusaha telah mengikutkan pekerja/buruh yang bersangkutan pada program pensiun yang iurannya dibayar penuh oleh pengusaha, maka pekerja/buruh yang bersangkutan tidak berhak mendapatkan uang pesangon sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (2) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 dan uang penghargaan masa kerja sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (3) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003; tetapi tetap berhak uang penggantian hak sesuai ketentuan Pasal 156 Ayat (4) UndangUndang Nomor 13 Tahun 2003. R AN GKUMAN Kegiatan Belajar 3 membahas mengenai ketentuan-ketentuan pokok ketenagakerjaan masa setelah bekerja (post employment). Pemerintah telah mengeluarkan berbagai ketentuan menyangkut perlindungan terhadap karyawan yang telah mengakhiri masa kerjanya baik karena berhenti, diberhentikan, pensiun, atau meninggal dunia. Dalam UndangUndang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, beberapa hal tersebut diatur dalam Bab Pemutusan Hubungan Kerja (PHK). Ada empat jenis pemutusan hubungan kerja, yaitu pemutusan hubungan kerja demi hukum, pemutusan hubungan kerja oleh pengadilan, pemutusan hubungan kerja oleh pekerja/buruh, dan pemutusan hubungan kerja oleh pengusaha. Pada dasarnya semua pihak (pengusaha dan pekerja/buruh) harus berupaya untuk menghindari terjadinya PHK. Namun jika tetap tidak dapat dihindari, maka pengusaha dan serikat pekerja/serikat buruh atau pekerja/buruh harus mengadakan perundingan. Jika perundingan berhasil maka dibuatlah persetujuan bersama, tapi jika gagal maka pengusaha



 EKMA4214/MODUL 3



3.41



harus mengajukan permohonan penetapan secara tertulis disertai dasar dan alasan-alasan kepada pengadilan hubungan industrial. Setiap melakukan pemutusan hubungan kerja, pengusaha wajib memberikan uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang pengganti kerugian kepada pekerja/buruh yang di PHK. Besarnya uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang pengganti kerugian tergantung pada jenis dan penyebab PHK. TE S FOR MATIF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Hubungan kerja berakhir jika habis masa waktu yang ditetapkan dalam perjanjian termasuk dalam jenis pemutusan hubungan kerja .... A. bersyarat B. demi hukum C. oleh pengadilan D. jatuh tempo 2) Yang dimaksud pemutusan hubungan kerja (PHK) oleh pengadilan adalah PHK yang diputuskan oleh .... A. hakim pengadilan negeri B. hakim pengadilan tinggi C. Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan D. hakim pengadilan hubungan industrial 3) Pekerja/buruh yang mengundurkan diri karena adanya tekanan dari pengusaha, maka status PHK-nya adalah .... A. PHK oleh pekerja/buruh B. karena putusan hakim C. PHK oleh pengusaha D. oleh keadaan terpaksa 4) Tindakan skorsing kepada pekerja/buruh yang masih dalam proses pengadilan hubungan industrial oleh pengusaha merupakan tindakan yang .... A. dimungkinkan oleh undang-undang B. melanggar undang-undang C. wajib dihindari oleh pengusaha D. diancam hukuman denda oleh pengadilan hubungan industrial



3.42



Manajemen Sumber Daya Manusia 



5) Pekerja/buruh yang telah bekerja selama 5 tahun 6 bulan dan di PHK oleh perusahaan akibat dari penutupan perusahaan yang disebabkan oleh perusahaan mengalami kerugian selama dua tahun secara terus-menerus, maka berhak atas uang pesangon sebesar .... A. enam bulan upah B. lima setengah bulan upah C. lima bulan upah D. satu tahun upah Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.



3.43



 EKMA4214/MODUL 3



Kegiatan Belajar 4



Ketentuan -ketentuan Pokok Kepegawaian Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Indonesia



P



egawai negeri sipil Indonesia merupakan aparat negara yang melaksanakan semua kebijakan pemerintah sesuai dengan bidang tugasnya masing-masing dalam rangka untuk mengabdi dan melayani kepentingan masyarakat luas sehingga terwujud masyarakat adil, makmur, dan sejahtera berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945. Meski sebagai abdi negara, pegawai negeri sipil harus tetap bekerja secara profesional dan bertanggung jawab dalam melayani kepentingan bersama masyarakat umum terbebas dari tindakan korupsi, kolusi, nepotisme, dan diskriminatif. Oleh karena itu, proses kegiatan dan manajemen kepegawaian sipil di Indonesia tidak jauh berbeda dengan proses manajemen kepegawaian pada umumnya, yakni dimulai dari proses kegiatan rekrutmen pegawai, pengembangan, peningkatan karier, pemberian kompensasi (remunerasi), penegakan disiplin, dan pemberhentian/pemensiunan (Thoha, 2007). Pada Kegiatan Belajar 4 Modul 3 ini, kita akan membahas beberapa ketentuan pokok tentang kepegawaian pegawai negeri sipil (PNS) yang diatur dalam Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Namun sebelum itu, kita akan menjelaskan terlebih dahulu tentang lembagalembaga pemerintah yang bertanggung jawab dalam manajemen PNS di Indonesia dan sistem kepangkatan dan eselonisasi PNS di Indonesia. A. LEMBAGA-LEMBAGA YANG BERTANGGUNG JAWAB DALAM MANAJEMEN PNS Menurut Thoha (2007), lembaga-lembaga yang dianggap bertanggung jawab dalam pengelolaan PNS adalah Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara (MENPAN), Badan Kepegawaian Negara (BKN), Lembaga Administrasi Negara (LAN), dan Badan Kepegawaian Daerah (BKD). Secara singkat fungsi keempat lembaga tersebut dijelaskan sebagai berikut.



3.44



Manajemen Sumber Daya Manusia 



1.



Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara (MENPAN) Keberadaan kementerian ini diatur dalam Keppres Nomor 101 Tahun 2001 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi, dan Tata Kerja Menteri Negara (Thoha, 2007). Sesuai Keppres tersebut, lembaga ini bertugas membantu presiden dalam merumuskan kebijakan dan koordinasi di bidang pendayagunaan aparatur negara. Untuk melaksanakan tugas tersebut lembaga ini memiliki fungsi: a. Perumusan kebijakan pemerintah di bidang pendayagunaan aparatur negara. b. Pengkoordinasian dan peningkatan keterpaduan penyusunan rencana dan program, pemantauan, analisis, dan evaluasi di bidang pendayagunaan aparatur negara. c. Penyampaian laporan hasil evaluasi, saran, dan pertimbangan di bidang tugas dan fungsi kepada Presiden. 2.



Badan Kepegawaian Negara (BKN) Badan Kepegawaian Negara (BKN) ini merupakan perubahan dari Badan Administrasi Kepegawaian Negara (BAKN). Perubahan nama ini dimaksudkan untuk mengubah fungsi lembaga ini yang tidak hanya berfungsi mendata secara administratif, tetapi juga mampu mengembangkan kompetensi PNS secara lebih memadai untuk mendukung tugas-tugas pembangunan, penyelenggaraan pemerintahan, dan pelayanan publik (Thoha, 2007). Di dalam Pasal 34 ayat (1) Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 dijelaskan bahwa untuk menjamin kelancaran penyelenggaraan kebijakan manajemen PNS, maka dibentuklah Badan Kepegawaian Negara. Selanjutnya dalam ayat (2) dijelaskan bahwa badan ini bertugas menyelenggarakan manajemen PNS yang mencakup perencanaan, pengembangan kualitas sumber daya PNS dan administrasi kepegawaian, pengawasan dan pengendalian, penyelenggaraan dan pemeliharaan informasi kepegawaian, mendukung perumusan kebijakan kesejahteraan PNS, serta memberikan bimbingan teknis kepada unit organisasi yang menangani kepegawaian pada instansi pemerintah pusat dan daerah. Menurut Keppres Nomor 103 Tahun 2001 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Pemerintah non-Departemen BKN bertugas melaksanakan tugas pemerintah di bidang manajemen kepegawaian Negara sesuai dengan ketentuan



 EKMA4214/MODUL 3



3.45



perundang-undangan yang berlaku. Untuk melaksanakan tugas tersebut BKN memiliki fungsi: a. pengkajian dan penyusunan kebijakan nasional di bidang kepegawaian; b. penyelenggaraan koordinasi identifikasi kebutuhan pendidikan dan pelatihan, pengawasan dan pengendalian pemanfaatan pendidikan, dan pelatihan SDM PNS; c. penyelenggaraan administrasi kepegawaian pejabat Negara dan mantan pejabat Negara; d. penyelenggaraan administrasi dan sistem informasi kepegawaian Negara dan mutasi kepegawaian antarprovinsi; e. penyelenggaraan koordinasi penyusunan norma, standar dan prosedur mengenai mutasi, gaji, tunjangan, kesejahteraan, hak dan kewajiban, kedudukan hukum PNS Pusat dan PNS Daerah dan bidang kepegawaian lainnya; f. penyelenggaraan bimbingan teknis pelaksanaan peraturan perundangundangan di bidang kepegawaian kepada instansi pemerintah; g. koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas BKN; h. fasilitasi kegiatan instansi pemerintah di bidang administrasi kepegawaian; i. penyelenggaraan pembinaan dan pelayanan administrasi umum di bidang perencanaan umum, ketatausahaan, organisasi dan tatalaksana, kepegawaian, keuangan, kearsipan, persandian, perlengkapan, dan rumah tangga. 3.



Lembaga Administrasi Negara (LAN) Menurut Keppres Nomor 103 Tahun 2001 Lembaga Administrasi Negara (LAN) bertugas melaksanakan tugas pemerintah di bidang administrasi negara tertentu sesuai dengan ketentuan peraturan perundangundangan yang berlaku. Fungsi LAN adalah: a. pengkajian dan penyusunan kebijakan nasional tertentu di bidang administrasi negara; b. pengkajian kinerja kelembagaan dan sumber daya aparatur dalam rangka pembangunan administrasi negara dan peningkatan kualitas sumber daya aparatur; c. pengkajian dan pengembangan manajemen kebijakan dan pelayanan di bidang pembangunan administrasi negara;



3.46



d. e. f. g. h.



Manajemen Sumber Daya Manusia 



penelitian dan pengembangan administrasi pembangunan dan otomatisasi administrasi negara; pembinaan dan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan aparatur negara; koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas LAN; Fasilitasi dan pembinaan terhadap kegiatan instansi pemerintah di bidang administrasi negara; penyelenggaraan pembinaan dan pelayanan administrasi umum di bidang perencanaan umum, ketatausahaan, organisasi dan tatalaksana, kepegawaian, keuangan, kearsipan, persandian, perlengkapan, dan rumah tangga.



4.



Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Menurut Thoha (2007), badan ini dibentuk setelah pelaksanaan otonomi daerah Tahun 1999. Badan ini mengurusi administrasi kepegawaian pemerintah daerah baik di pemerintah daerah kabupaten/kota maupun pemerintah daerah provinsi. Sesuai dengan Undang-Undang tentang Pemerintah Daerah, kewenangan mengatur kepegawaian mulai dari rekrutmen sampai dengan pensiun berada di kabupaten/kota. A. SISTEM KEPANGKATAN DAN ESELONISASI PNS Menurut Thoha (2007), sistem kepangkatan dan penggolongan PNS di Indonesia dibedakan atas empat golongan kepangkatan dan masing-masing golongan tersebut dibagi ke dalam beberapa ruang. Keempat golongan kepangkatan dan ruang tersebut secara berturut-turut dari yang paling rendah adalah sebagai berikut: Tabel 3.4.1 Golongan Kepangkatan dan Ruang No. 1 2



Golongan I II



Ruang a, b, c, dan d a, b, c, dan d



3 4



III IV



a, b, c, dan d a, b, c, d, dan e



 EKMA4214/MODUL 3



3.47



Di samping itu, jabatan struktural digolongkan melalui sistem eselonisasi. Pada saat ini ada empat eselon dalam jabatan struktural yang klasifikasinya merupakan kebalikan dari golongan kepangkatan sebagai berikut (Thoha, 2007): 1. Eselon I merupakan eselon tertinggi dalam jabatan struktural kepegawaian sipil. Contoh, Sekretaris Jenderal, Direktorat Jenderal, Inspektorat Jenderal suatu departemen pemerintah. 2. Eselon II merupakan jabatan struktural di bawah Eselon I. Contoh, Kepala Biro, Direktur, Kepala Pusat. 3. Eselon III merupakan jabatan struktural di bawah Eselon II. Contoh, Kepala Bagian, Kepala Bidang, Kepala Sub Direktorat. 4. Eselon IV merupakan jabatan struktural terendah di bawah Eselon III. Contoh, Kepala Sub Bagian, Kepala Sub Bidang, Kepala Seksi. B. KETENTUAN POKOK TENTANG KEPEGAWAIAN PEGAWAI NEGERI SIPIL (PNS) Manajemen kepegawaian sipil di Indonesia diantaranya diatur dalam Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas UndangUndang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian dan beberapa Peraturan Pemerintah pelaksana undang-undang. Berikut akan dijelaskan beberapa ketentuan pokok kepegawaian dalam Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 dan Peraturan Pemerintah RI sebagai pelaksanaan undang-undang tersebut. C. MANAJEMEN KEPEGAWAIAN MENURUT UNDANGUNDANG NOMOR 43 TAHUN 1999 Menurut Thoha (2007), manajemen kepegawaian sipil menurut UndangUndang Nomor 43 Tahun 1999 tidak menggunakan sistem sentralisasi tetapi menganut sistem otonomi daerah, yaitu pelaksanaan manajemen PNS di daerah menjadi wewenang daerah masing-masing. Secara lebih rinci proses manajemen PNS adalah sebagai berikut. 1.



Pengadaan Pegawai Sebelum pengangkatan pegawai, dilakukan tahapan penyusunan formasi yang didasarkan pada pemetaan jabatan dan analisis kebutuhan internal



3.48



Manajemen Sumber Daya Manusia 



instansi (Thoha, 2007). Pemetaan jabatan itu meliputi jumlah personel beserta tugas-tugasnya. Dalam prosesnya, formasi pegawai diusulkan oleh instansi pemerintah baik Pusat maupun Daerah kepada Badan Kepegawaian Negara (BKN) dan Kantor Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara (Menpan) untuk dimintakan persetujuan. Menurut Thoha, kecenderungan yang terjadi adalah usulan yang diajukan ke BKN tidak mengalami kendala persetujuan tetapi setelah di Menpan prosesnya lebih ketat dan biasanya yang disetujui adalah berdasarkan kuota yang ada, tidak berdasarkan kebutuhan instansi yang mengusulkan. Pengadaan PNS secara lebih rinci diatur dalam Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 98 Tahun 2000 tentang Pengadaan Pegawai Negeri Sipil (PNS). Menurut PP tersebut pengadaan pegawai dilakukan mulai dari perencaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan, pengangkatan calon PNS (CPNS), hingga pengangkatan CPNS menjadi PNS. Menurut Thoha, pengadaan pegawai sipil di Indonesia menggunakan pendekatan zero growth, yaitu pengadaan pegawai digunakan untuk mengganti pegawai yang pensiun. Artinya, pengadaan pegawai tidak mesti dilakukan setiap tahun. Proses pengadaan pegawai sipil pada dasarnya meliputi kegiatan-kegiatan: a. pengidentifikasian kebutuhan untuk melakukan pengadaan; b. mengidentifikasi persyaratan kerja; c. menetapkan sumber-sumber calon pegawai; d. menyeleksi calon pegawai; e. mengumumkan hasil seleksi kepada calon pegawai; f. menetapkan calon pegawai yang lolos seleksi. Sebelum diangkat sebagai pegawai tetap, pegawai baru yang berstatus CPNS diharuskan mengikuti Diklat Prajabatan. Secara nasional pembinaan Diklat Prajabatan dilakukan oleh Lembaga Administrasi Negara, sedangkan pelaksanaannya dilakukan oleh daerah masing-masing (Thoha, 2007). 2. a.



Pengembangan dan Promosi Pegawai Pengembangan Pegawai Pengembangan merupakan peningkatan keterampilan melalui pelatihan yang perlu untuk prestasi kerja yang tepat (Flippo, 1991). Pendidikan dan pelatihan PNS diatur dalam Pasal 31 Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 yang menyatakan bahwa untuk mencapai daya guna dan hasil guna yang



 EKMA4214/MODUL 3



3.49



sebesar-besarnya diadakan pengaturan dan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan jabatan PNS yang bertujuan untuk meningkatkan pengabdian, mutu, keahlian, kemampuan, dan keterampilan. Ketentuan lebih rinci tentang pendidikan dan pelatihan PNS diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan PNS. Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tersebut jenis Diklat pegawai sipil terdiri atas: 1) Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Prajabatan dan 2) Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) dalam jabatan. Diklat Prajabatan merupakan syarat pengangkatan calon PNS menjadi PNS dengan tujuan agar PNS dapat terampil melaksanakan tugas yang dipercayakan kepadanya sebaik-baiknya. Diklat Prajabatan terdiri atas: 1) Diklat Prajabatan Golongan I, yaitu Diklat bagi mereka yang akan diangkat untuk menjadi PNS Golongan I; 2) Diklat Prajabatan Golongan II, yaitu Diklat bagi mereka yang akan diangkat untuk menjadi PNS Golongan II; 3) Diklat Prajabatan Golongan III, yaitu Diklat bagi mereka yang akan diangkat untuk menjadi PNS Golongan III; Diklat dalam jabatan bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, keahlian, kemampuan, keterampilan, dan sikap. Diklat dalam jabatan terdiri atas: Diklat Kepemimpinan, Diklat Fungsional, dan Diklat Teknis. Diklat Kepemimpinan (Diklatpim) dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi kepemimpinan aparatur pemerintah yang sesuai dengan jenjang. Diklatpim terdiri atas: 1) Diklatpim Tingkat IV adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon IV; 2) Diklatpim Tingkat III adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon III; 3) Diklatpim Tingkat II adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon II; 4) Diklatpim Tingkat I adalah Diklatpim untuk jabatan struktural Eselon I; Diklat Fungsional dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi yang sesuai dengan jenis dan jenjang jabatan fungsional. Jenis dan jenjang Diklat Fungsional untuk masing-masing jabatan fungsional ditetapkan oleh instansi Pembina Jabatan Fungsional yang bersangkutan.



3.50



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Diklat Teknis dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi teknis yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas PNS. Secara lebih rinci Diklat Teknis dilaksanakan untuk memberikan keterampilan dan/atau penguasaan pengetahuan teknis yang berhubungan secara langsung dengan pelaksanaan tugas pokok instansi yang bersangkutan dan pengetahuan yang berkenaan dengan bidang pelayanan teknis yang bersifat umum, administratif, dan manajemen yang keberadaannya menunjang pelaksanaan tugas pokok instansi yang bersangkutan (Thoha, 2007). b.



Promosi Pegawai Promosi PNS didasarkan antara lain pada prestasi kerja, disiplin, loyalitas, daftar urutan kepangkatan (DUK) yang dikategorikan baik, mempunyai perilaku yang tidak tercela, dan lulus Diklat penjenjangan. Disamping itu diperlukan rekomendasi dari Badan Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan (Baperjakat). Menurut Thoha (2007), pada umumnya pegawai yang akan dipromosikan harus memenuhi persyaratan pendidikan dan prestasi kerja yang baik, sehingga setelah dipromosikan akan terjadi peningkatan kinerja. Secara lebih spesifik promosi harus memenuhi persyaratan yang ditentukan dalam peraturan-peraturan kepegawaian, antara lain: 1) Pangkat/golongan telah memenuhi syarat; 2) Disiplin ilmu/latar belakang pendidikan formal; 3) Mempunyai kinerja/prestasi kerja yang lebih baik; 4) Telah mengikuti Diklat Struktural/fungsional; 5) Memerhatikan DUK; 6) DP-3 paling tidak bernilai baik; 7) Usia; 8) Usulan unit kerja ke Baperjakat; dan 9) Disetujui oleh pimpinan instansi. c.



Remunerasi dan Kesejahteraan Pegawai 1) Remunerasi Ketentuan pokok Remunerasi pegawai negeri diatur dalam Pasal 7 Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 yang menyatakan, bahwa setiap Pegawai Negeri berhak memperoleh gaji yang adil dan layak sesuai dengan beban pekerjaan dan tanggung jawabnya (Ayat 1). Selanjutnya dinyatakan, gaji yang diterima oleh Pegawai Negeri



 EKMA4214/MODUL 3



3.51



harus mampu memacu produktivitas dan menjamin kesejahteraannya (Ayat 2). Terakhir Ayat (3) menyatakan bahwa gaji yang adil dan layak ditetapkan dengan Peraturan Pemerintah. Dalam penjelasan Undang-Undang yang sama Pasal 7 Ayat (1) diterangkan bahwa yang dimaksud gaji yang adil dan layak adalah gaji Pegawai Negeri harus mampu memenuhi kebutuhan hidup keluarganya, sehingga pegawai negeri yang bersangkutan dapat memusatkan perhatian, pikiran, dan tenaganya hanya untuk melaksanakan tugas yang dipercayakan kepadanya. Selanjutnya, pada penjelasan Pasal 7 Ayat (3) diterangkan bahwa pengaturan gaji Pegawai Negeri yang adil dimaksudkan untuk mencegah kesenjangan kesejahteraan, baik antar pegawai negeri maupun antara Pegawai Negeri dengan pegawai swasta. Sedangkan gaji yang layak dimaksudkan untuk menjamin terpenuhinya kebutuhan pokok dan dapat mendorong produktivitas dan kreativitas pegawai negeri. 2) Selain gaji, pegawai negeri juga mendapatkan tunjangan-tunjangan. Tunjangan merupakan bagian dari kompensasi finansial langsung yang diberikan kepada PNS (Thoha, 2007). Dalam Bab IV Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 7 Tahun 1977 dijelaskan bahwa disamping gaji pokok kepada PNS diberikan tunjangan keluarga, tunjangan jabatan, dan tunjangan lain-lain. d.



Kesejahteraan Pegawai Kesejahteraan PNS diatur dalam Pasal 32 Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 mulai Ayat (1) hingga Ayat (6) yang menyatakan bahwa untuk meningkatkan kegairahan bekerja, diselenggarakan usaha kesejahteraan PNS yang meliputi program pensiun dan tabungan hari tua, asuransi kesehatan, tabungan perumahan, dan asuransi pendidikan bagi putra-putri PNS. Selanjutnya, untuk penyelenggaraan usaha kesejahteraan, PNS wajib membayar iuran setiap bulan dari penghasilan PNS yang bersangkutan. Sedangkan untuk penyelenggaraan program pensiun dan asuransi kesehatan, pemerintah menanggung subsidi dan iuran. Besarnya subsidi dan iuran ditetapkan dengan Peraturan Pemerintah.



3.52



e.



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Pemberhentian dan Disiplin Pegawai 1) Pemensiunan Pegawai Pada umumnya, PNS memasuki masa pensiun pada umur 56 tahun. Namun demikian terdapat pengecualian yaitu bagi pejabat struktural eselon II ke atas, mereka dapat diperpanjang 2 kali 2 tahun jika memenuhi persyaratan yang ditentukan dalam PP No. 32 Tahun 1979 jo. PP No. 13 Tahun 2002 (Thoha, 2007). 2) Pengaturan pensiun bagi PNS diatur dalam UU Nomor 11 Tahun 1969 tentang Pensiun Pegawai dan Janda/Duda Pegawai dan PP Nomor 34 Tahun 2003 tentang Penetapan Pensiun Pokok Pensiunan PNS dan Janda/Duda (Thoha, 2007). Selanjutnya, menurut Thoha bahwa PNS yang mendapat hak pensiun adalah sebagai berikut. (a) Pegawai Negeri yang diberhentikan dengan hormat berhak menerima pensiun jika pada saat pemberhentiannya: (1) telah mencapai usia sekurang-kurangnya 50 tahun dan mempunyai masa kerja untuk pensiun sekurang-kurangnya 20 tahun; (2) oleh badan/pejabat yang ditunjuk oleh Depkes berdasarkan peraturan tentang pengujian kesehatan Pegawai Negeri, dinyatakan tidak dapat bekerja lagi dalam jabatan apa pun juga karena keadaan jasmani atau rohani yang disebabkan oleh dan karena ia menjalankan kewajiban jabatannya; atau (3) mempunyai masa kerja sekurang-kurangnya 4 tahun dan oleh badan/pejabat yang ditunjuk oleh Depkes berdasarkan peraturan tentang pengujian kesehatan Pegawai Negeri, dinyatakan tidak dapat bekerja lagi dalam jabatan apa pun juga karena keadaan jasmani atau rohani yang tidak disebabkan oleh dan karena ia menjalankan kewajiban jabatannya. (b) Pegawai Negeri yang diberhentikan atau dibebaskan dari pekerjaannya karena penghapusan jabatan, perubahan dalam susunan pegawai, penertiban aparatur negara atau karena alasan-alasan dinas lainnya dan kemudian tidak dipekerjakan kembali sebagai Pegawai Negeri, berhak menerima pensiun pegawai apabila ia diberhentikan dengan hormat sebagai Pegawai Negeri dan pada saat pemberhentiannya sebagai Pegawai Negeri itu telah berusia sekurang-kurangnya 50 tahun dan memiliki masa kerja untuk pensiun sekurang-kurangnya 10 tahun.



 EKMA4214/MODUL 3



3.53



(c) Pegawai Negeri yang setelah menjalankan suatu tugas negara tidak dipekerjakan kembali sebagai Pegawai Negeri, berhak menerima pensiun pegawai apabila ia diberhentikan dengan hormat sebagai Pegawai Negeri dan pada saat pemberhentiannya sebagai Pegawai Negeri ia telah mencapai usia sekurang-kurangnya 50 tahun dan memiliki masa kerja untuk pensiun sekurang-kurangnya 10 tahun. Jika Pegawai Negeri pada butir b) dan c) yang saat pemberhentiannya belum mencapai usia 50 tahun, maka pemberian pensiun ditetapkan pada saatyang bersangkutan mencapai usia 50 tahun. f.



Pemberhentian Pegawai Sesuai dengan Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999, pemberhentian PNS dilakukan oleh Presiden yang dalam pelaksanaannya didelegasikan kepada pejabat pembina kepegawaian pusat atau pejabat pembina kepegawaian daerah. Ada dua jenis pemberhentian PNS, yaitu pemberhentian dengan hormat dan pemberhentian tidak dengan hormat. PNS dapat diberhentikan dengan hormat karena: 1) Atas permintaan sediri; 2) Mencapai batas usia pensiun; 3) Perampingan organisasi pemerintah; atau 4) Tidak cakap jasmani atau rohani sehingga tidak dapat menjalankan kewajiban sebagai PNS. Sebaliknya, PNS diberhentikan tidak dengan hormat karena: a) Melanggar sumpah/janji PNS dan sumpah/janji jabatan; b) Melakukan penyelewengan terhadap ideologi Negara atau terlibat dalam kegiatan yang menentang Negara dan pemerintah; c) Dihukum penjara atau kurungan berdasarkan putusan pengadilan yang telah mempunyai kekuatan hukum yang tetap karena melakukan tindak pidana kejahatan jabatan atau tindak pidana kejahatan yang ada hubungannya dengan jabatan. g.



Disiplin Pegawai Ketentuan tentang disiplin PNS diatur dalam PP Nomor 30 Tahun 1980 dan ketentuan pelaksanaannya ditetapkan dengan Surat Edaran Kepala Badan Administrasi Kepegawaian Negara Nomor 23/SE/1980 Tahun 1980 (Thoha,



3.54



Manajemen Sumber Daya Manusia 



2007). Selanjutnya dinyatakan oleh Thoha, bahwa terhadap setiap ucapan, tulisan atau perbuatan PNS yang melanggar ketentuan dalam kewajiban dan larangan yang dilakukan di dalam maupun di luar jam kerja adalah merupakan pelanggaran disiplin. Setiap PNS yang melakukan pelanggaran disiplin dijatuhi hukuman disiplin oleh pejabat yang berwenang menghukum. h.



Tingkat dan Jenis Hukuman Tingkat hukuman disiplin terdiri atas: hukuman disiplin ringan; hukuman disiplin sedang; dan hukuman disiplin berat. Sedangkan jenis hukuman juga terdiri atas: jenis hukuman disiplin ringan; jenis hukuman disiplin sedang; dan jenis hukuman disiplin berat. Contoh jenis hukuman disiplin ringan: teguran lisan; teguran tertulis; dan pernyataan tidak puas secara tertulis. Contoh jenis hukuman disiplin sedang: penundaan kenaikan gaji berkala untuk paling lama 1 (satu) tahun; penurunan gaji sebesar 1 kali kenaikan gaji berkala untuk paling lama 1 (satu) tahun; dan penundaan kenaikan pangkat untuk paling lama 1 (satu) tahun. Contoh jenis hukuman disiplin berat: penurunan pangkat pada pangkat yang setingkat lebih rendah untuk paling lama 1 (satu) tahun; pembebasan dari jabatan; pemberhentian dengan hormat tidak atas permintaan sendiri sebagai PNS; dan pemberhentian tidak dengan hormat sebagai PNS. i.



Pejabat yang Berwenang Menjatuhkan Hukuman Disiplin Menurut Thoha (2007), pejabat yang berwenang menjatuhkan hukuman disiplin terhadap PNS yang melanggar peraturan disiplin adalah: 1) Presiden, terhadap PNS yang berpangkat Pembina Utama Muda golongan ruang IV/c ke atas, atau PNS yang memangku jabatan struktural eselon I atau jabatan lain yang wewenang pengangkatan dan pemberhentian berada di tangan Presiden 2) Pejabat Pembina Kepegawaian Pusat, terhadap PNS di lingkungannya kecuali jenis hukuman disiplin: Pemberhentian dengan hormat tidak atas permintaan sendiri dan pemberhentian tidak dengan hormat sebagai PNS, yang berpangkat Pembina Utama Muda golongan ruang IV/c ke atas. Pembebasan dari jabatan bagi PNS yang memangku jabatan struktural eselon I atau jabatan lain yang wewenang pengangkatan dan pemberhentiannya berada di tangan Presiden. 3) Pejabat Pembina Kepegawaian Daerah, terhadap PNS Daerah di lingkungannya.



 EKMA4214/MODUL 3



3.55



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan perbedaan utama sistem manajemen kepegawaian sipil menurut Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 dibanding Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974! 2) Jelaskan pengertian gaji yang adil dan layak bagi Pegawai Negeri! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Berbeda dengan sistem manajemen pada Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 yang bersifat sentralistik, maka manajemen kepegawaian sipil menurut Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tidak menggunakan sistem sentralisasi tetapi menganut sistem otonomi daerah, yaitu pelaksanaan manajemen PNS di daerah menjadi wewenang daerah masing-masing. 2) Dalam penjelasan Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 Pasal 7 Ayat (1) diterangkan bahwa yang dimaksud gaji yang adil dan layak adalah gaji Pegawai Negeri harus mampu memenuhi kebutuhan hidup keluarganya, sehingga pegawai negeri yang bersangkutan dapat memusatkan perhatian, pikiran, dan tenaganya hanya untuk melaksanakan tugas yang dipercayakan kepadanya. R AN GKUMAN Kegiatan Belajar 4 membahas mengenai ketentuan-ketentuan pokok kepegawaian PNS di Indonesia terutama yang diatur dalam Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas Undang-Undangan Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Pembahasan dimulai dengan menjelaskan tentang lembaga-lembaga yang bertanggungjawab dalam manajemen PNS, yang meliputi Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara (Menpan), Badan Kepegawaian Negara (BKN), Lembaga Administrasi Negara (LAN), dan Badan Kepegawaian Daerah (BKD). Pembahasan berikutnya adalah tentang sistem kepangkatan dan eselonisasi PNS. Sistem kepangkatan dan penggolongan PNS di Indonesia dibedakan



3.56



Manajemen Sumber Daya Manusia 



atas empat golongan kepangkatan dan masing-masing golongan dibagi ke dalam beberapa ruang. Sedangkan sistem eselonisasi digunakan untuk menggolong-golongkan jabatan struktural ke dalam empat golongan eselon dimana eselon I merupakan kelompok jabatan struktural tertinggi dan eselon IV merupakan kelompok jabatan struktural terendah. Terakhir, merupakan topik utama dari Kegiatan Belajar 4 yaitu membahas tentang ketentuan pokok kepegawaian pegawai negeri sipil (PNS). Sebagaimana telah disebutkan pada bagian sebelumnya, bahwa proses kegiatan dan manajemen kepegawaian sipil di Indonesia tidak berbeda jauh dengan proses manajemen kepegawaian pada umumnya. Oleh karena ketentuan pokok kepegawaian Pegawai Negeri meliputi ketentuan-ketentuan pada proses kegiatan rekrutmen pegawai, pengembangan, peningkatan karier, pemberian kompensasi (remunerasi), penegakan disiplin, dan pemberhentian/ pemensiunan. TE S FOR MATIF 4 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Perubahan nama BAKN menjadi BKN dimaksudkan untuk mengubah fungsi lembaga tersebut agar tidak hanya berfungsi mendata secara administratif, tetapi juga mampu untuk .... A. meningkatkan pelayanan publik B. menyelenggarakan pemerintahan secara profesional C. mendukung tugas-tugas pembangunan D. mengembangkan kompetensi PNS secara lebih memadai 2) Melakukan pengkajian kinerja kelembagaan dan sumber daya aparatur dalam rangka pembangunan administrasi negara dan peningkatan kualitas sumber daya aparatur merupakan fungsi dari lembaga .... A. Badan Administrasi Kepegawaian Negara B. Badan Kepegawaian Negara C. Lembaga Administrasi Negara D. Lembaga Administrasi Kepegawaian Negara 3) Manajemen kepegawaian sipil menurut Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 menganut sistem .... A. otonomi daerah B. dekonsentrasi



3.57



 EKMA4214/MODUL 3



C. sentralisasi D. keterwakilan daerah 4) Penyusunan formasi pegawai pada suatu instansi didasarkan pada .... A. kuota dari Menpan B. Kuota dari BKN C. pemetaan jabatan dan analisis kebutuhan internal D. kebutuhan pegawai baru dari instansi yang bersangkutan 5) Perbuatan PNS yang melanggar ketentuan dalam kewajiban dan larangan yang dilakukan di luar jam kerja dikategorikan sebagai .... A. pelanggaran disiplin Pegawai Negeri B. bukan pelanggaran disiplin Pegawai Negeri C. pelanggaran kode etik pegawai D. pelanggaran tatakrama Pegawai Negeri Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 4 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 4.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 4, terutama bagian yang belum dikuasai.



3.58



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) B 2) A 3) D 4) A 5) B Tes Formatif 4 1) D 2) C 3) A 4) C 5) A



Tes Formatif 2 1) A 2) B 3) C 4) C 5) D



Tes Formatif 3 1) B 2) D 3) C 4) A 5) A



3.59



 EKMA4214/MODUL 3



Daftar Pustaka Ivancevich, J. M. (1992). Human Resource Management: Foundations of Personnel. Fifth Edition. Boston: Richard D. Irwin. Khakim, A. 2007. Pengantar Hukum Ketenagakerjaan Indonesia. Edisi Revisi. Bandung: PT Citra Aditya Bakti. Siagian, S. P. (1993). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Thoha, M. 2007. Manajemen Kepegawaian Sipil di Indonesia. Edisi Pertama. Cetakan Ke-2. Jakarta: Predana Media Group. Undang-Undang Dasar 1945. Undang-Undang RI Nomor 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial Undang-Undang RI Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Jakarta: Sinar Grafika. Undang-Undang RI Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas UU RI No. 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Bandung: Citra Umbara. Peraturan Pemerintah RI Nomor 8 Tahun 1981. Peraturan Menteri Tenaga Kerja RI Nomor Per-01/Men/1999. Keputusan Menteri Tenaga 226/Men/2000.



Kerja



dan Transmigrasi Nomor



Kep-



Modul 4



Analisis Jabatan dan Desain Dr. Adie E. Yusuf, M.A.



PE N D AHUL U AN



P



erencanaan Sumber Daya Manusia merupakan proses memperoleh karyawan yang tepat baik jumlah maupun kualitas pada jabatan dan waktu yang tepat. Untuk bisa menerapkan moto "The Right Man on the Right Place at the Right Time" manajer dan spesialis Sumber Daya Manusia dapat mendesain ulang pekerjaan untuk menghilangkan tugas –tugas yang tidak perlu dan menggabungkan tanggung jawab bilamana dikehendaki. Analisis jabatan memberikan informasi yang diperlukan manajemen dalam mendesain pekerjaan dan merupakan langkah awal dari fungsi perencanaan SDM. Departemen Tenaga Kerja memberikan penjelasan singkat mengenai arti dari beberapa istilah yang berkaitan dengan jabatan, sebagai berikut. 1. Unsur pekerjaan ialah komponen yang paling kecil dari pekerjaan. Misalnya memutar, menggosok, menarik, mengangkat, menekan dan sebagainya. 2. Tugas ialah sekumpulan dari beberapa unsur pekerjaan. Tugas merupakan kegiatan fisik atau mental yang membentuk langkah-langkah wajar yang diperlukan dalam pelaksanaan kerja. 3. Kedudukan/posisi ialah sekumpulan tugas yang diberikan kepada seorang pegawai atau pekerja, yakni seluruh kewajiban dan tanggung jawab yang dibebankan kepada seorang karyawan atau pekerja. Jumlah kedudukan di dalam suatu perusahaan atau instansi adalah sama dengan jumlah pegawai atau pekerjanya. 4. Pekerjaan ialah sekumpulan kedudukan/posisi yang memiliki persamaan kewajiban atau tugas-tugas pokoknya. Dalam kegiatan analisis jabatan, satu pekerjaan dapat diduduki oleh satu orang, atau beberapa orang yang tersebar di berbagai tempat.



4.2



5.



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Jabatan ialah sekumpulan pekerjaan yang berisi tugas-tugas yang sama atau berhubungan satu dengan yang lain. Dalam pelaksanaannya jabatan memerlukan kecakapan, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang sama meskipun tersebar di berbagai tempat.



Pada Modul 4 ini kita akan membahas tentang analisis jabatan dan bagian-bagiannya yang berkaitan dengan perencanaan Sumber Daya Manusia. Setelah mempelajari modul 4 mahasiswa secara umum diharapkan dapat menjelaskan hakikat Perencanaan Sumber Daya Manusia dan secara khusus dapat: 1. menjelaskan pengertian, jenis dan metode analisis jabatan; 2. menjelaskan proses analisis jabatan; 3. menjelaskan deskripsi jabatan; 4. menjelaskan spesifikasi jabatan; 5. menjelaskan desain jabatan; 6. menjelaskan hubungan analisis jabatan dengan desain jabatan.



 EKMA4214/MODUL 4



4.3



Kegiatan Belajar 1



Analisis Jabatan A. PENGERTIAN Saudara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini topik bahasan kita adalah Analisis Jabatan. Analisis jabatan merupakan unsur paling dasar dalam perencanaan sumber daya manusia, khususnya pelaksanaan tugas dan pekerjaan yang dilakukan individu-individu dalam suatu organisasi. Dengan adanya perubahan organisasi, maka diperlukan penyesuaian-penyesuaian dalam tugas dan pekerjaan. Namun demikian, sebelum kita berbicara lebih jauh tentang bagaimana proses analisis jabatan itu dilaksanakan, mari kita pahami terlebih dahulu pengertian analisis jabatan. 1.



Pengertian Analisis Jabatan Saudara mahasiswa, pernahkah Anda mendengar tentang Analisis Jabatan? Pengertian analisis jabatan menurut Gomez-Mejia, Balkin dan Cardy (1995) adalah suatu cara sistematis untuk mengumpulkan dan mengorganisasikan informasi mengenai tugas, pekerjaan dan tanggung jawab dari suatu jabatan tertentu. Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2001) analisis jabatan adalah suatu cara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang isi pekerjaan dan kebutuhan tenaga manusia, serta konteks pelaksanaan pekerjaan. Informasi pekerjaan tersebut dapat membedakan aktivitas dan perilaku pekerjaan, interaksi, standar kinerja, rencana anggaran, peralatan dan teknologi yang digunakan, kondisi pekerjaan, supervisi yang diberikan dan diterima, serta pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan. Noe, Hollenbeck, Gerhart dan Wright (2003) menyatakan bahwa analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi secara rinci terhadap pekerjaan. Informasi yang diperoleh melalui analisis jabatan menjadi sangat penting dan memiliki nilai terbesar bagi para manajer dan sumber daya manusia. Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam aktivitas manajemen sumber daya manusia. Tanpa data yang akurat dan rinci tentang profil dari masing-masing jabatan, jenis-jenis kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan, serta pengalaman, pendidikan dan pelatihan yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut, maka perencanaan sumber daya manusia akan menjadi sulit. Selain itu, rekrutmen, seleksi dan penempatan akan timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat,



4.4



Manajemen Sumber Daya Manusia 



pengembangan dan pelatihan mungkin tidak dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan penilaian kinerja dan manajemen kinerja serta pengembangan karier. Saudara mahasiswa, berdasarkan pengertian tentang analisis jabatan yang telah dibahas tadi maka analisis jabatan adalah kegiatan yang mengkaji, mengumpulkan dan mencatat informasi yang berhubungan dengan suatu jabatan. Dengan kata lain, analisis jabatan merupakan proses yang sistematis untuk mengumpulkan, menganalisis dan mengelola informasi mengenai tugas dan pekerjaan, menentukan keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan pekerjaan serta mengidentifikasi tugas dan pekerjaan yang dibutuhkan dalam suatu jabatan dan konteks lingkungan baik fisik maupun sosial di mana tugas dan pekerjaan dilaksanakan. Selanjutnya analisis jabatan yang dilakukan dengan baik akan menghasilkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan yang akan dibahas pada Kegiatan Belajar berikutnya. 2.



Kegunaan Informasi Analisis Jabatan Suatu informasi yang eksplisit dan terinci mengenai setiap jabatan sangat diperlukan dalam aktivitas manajemen sumber daya manusia. Noe, dkk. (2003), menyatakan informasi yang diperoleh dari analisis jabatan sangat penting untuk desain ulang pekerjaan, perencanaan sumber daya manusia, seleksi, pelatihan, penilaian kinerja, perencanaan karier dan evaluasi pekerjaan. Mathis dan Jackson (2001) lebih rinci menguraikan kegunaan analisis jabatan dalam aktivitas sumber daya manusia yang meliputi perencanaan sumber daya manusia, perekrutan dan seleksi, kompensasi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, kesehatan dan keselamatan kerja, serta hubungan industrial. Selanjutnya mari ini kita bahas kegunaan informasi yang diperoleh dari proses analisis jabatan berikut ini. a.



Perencanaan sumber daya manusia Perencanaan sumber daya manusia membutuhkan audit yang mendalam dari pekerjaan saat ini yang meliputi jenis pekerjaan yang tersedia, jumlah pekerjaan dan posisi yang ada, serta hubungan pelaporan dalam pekerjaan. Dengan mengidentifikasi pekerjaan saat ini dan menghitung waktu yang dibutuhkan dalam pelaksanaan pekerjaan, maka kita dapat merancang ulang dan merencanakan pekerjaan dengan cara menghilangkan pekerjaan yang



 EKMA4214/MODUL 4



4.5



tidak perlu atau menambah tanggung jawab. Bobot pada pekerjaan dengan tanggung jawab yang sulit akan lebih besar dibandingkan dengan bobot pada pekerjaan dengan tanggung jawab yang ringan. b.



Perekrutan dan seleksi Analisis jabatan yang rinci dan komprehensif diperlukan untuk perekrutan dan seleksi secara efektif. Agar dapat menentukan calon karyawan seperti apa yang dibutuhkan, dan di mana mencari calon karyawan, apakah calon karyawan diperoleh dari dalam atau dari luar organisasi. c.



Kompensasi Informasi analisis jabatan penting untuk mengidentifikasi kompensasi yang sesuai bagi karyawan karena informasi yang terdapat dalam analisis jabatan digunakan untuk menentukan isi pekerjaan, tanggung jawab jabatan serta tanggung jawab pekerjaan di dalam dan di luar organisasi. d.



Pelatihan dan pengembangan Analisis jabatan membantu manajer merancang aktivitas dalam pekerjaan bagi karyawan baru. Informasi dari analisis jabatan dapat menunjukkan bidang tugas mana yang dibutuhkan untuk pelatihan dan pengembangan. e.



Penilaian kinerja Proses penilaian kinerja harus dikaitkan dengan deskripsi jabatan dan standar kinerja yang dikembangkan secara obyektif dan realistis dari analisis jabatan. Dengan membandingkan standar kinerja dengan pencapaian tugas yang sebenarnya, maka manajer dapat menentukan tingkat kinerja yang dicapai oleh karyawan. f.



Kesehatan dan keselamatan kerja Informasi analisis jabatan digunakan untuk mengidentifikasi kemungkinan bahaya kerja dan kondisi kesehatan kerja. Manajer dapat memanfaatkan informasi analisis jabatan untuk menentukan fasilitas dan alat yang diperlukan, merinci metode kerja dan melatih karyawan dalam kesehatan dan keselamatan kerja.



4.6



Manajemen Sumber Daya Manusia 



g.



Hubungan industrial Informasi analisis jabatan dapat digunakan untuk menentukan apakah pekerjaan termasuk dalam perjanjian serikat pekerja, menentukan secara rinci batas-batas tugas yang termasuk dalam suatu pekerjaan serta dapat mengurangi tuntutan karyawan. Selain memberikan manfaat bagi organisasi, analisa jabatan juga bermanfaat bagi pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan pribadinya. Dengan ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan kualifikasi yang dimiliki, maka berarti para pegawai tersebut telah diberikan kesempatan untuk mengembangkan diri dan merealisasikan potensinya seoptimal mungkin. B. JENIS-JENIS ANALISIS JABATAN Walau banyak mendapat kritikan, analisa jabatan telah digunakan di berbagai organisasi baik besar maupun kecil. Pada organisasi skala kecil, analisis jabatan dilakukan secara informal dan tidak terstruktur. Sedangkan pada perusahaan skala besar yang memiliki jenis dan jumlah pekerjaan yang banyak dan kompleks, maka untuk melakukan analisis jabatan diperlukan waktu dan tenaga yang relatif besar serta metode analisis jabatan yang khusus. Hal ini sangat mudah dipahami karena keluasan dan kedalaman struktur pekerjaan yang ada dalam organisasi tersebut. Mathis dan Jackson (2001) membagi analisis jabatan menjadi 2 (dua) jenis yaitu analisis jabatan berbasis tugas dan analisis jabatan berbasis kompetensi. 1.



Analisis Jabatan Berbasis Tugas Seperti telah diuraikan sebelumnya bahwa tugas merupakan kegiatan fisik atau mental yang membentuk langkah-langkah wajar yang diperlukan dalam pelaksanaan pekerjaan. Sementara itu, pengertian tugas menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah aktivitas pekerjaan yang khusus dan dapat diidentifikasi yang mencakup gerakan-gerakan yang dapat diamati. Untuk pekerjaan yang tetap berdasarkan tugas, maka proses analisis jabatan dapat dilakukan sesuai standar yang telah ditetapkan. Analisis jabatan yang berdasarkan pada tugas akan lebih memperjelas apa yang dilakukan secara spesifik pada suatu pekerjaan. Selanjutnya dalam pengembangan deskripsi jabatan, tugas digunakan untuk mengidentifikasi apa yang harus dikerjakan dan membuat daftar fungsi pekerjaan.



 EKMA4214/MODUL 4



4.7



Proses analisis jabatan berdasarkan pendekatan tugas dikemukakan oleh Dessles dalam Iswanto (2007) dengan langkah-langkah sebagai berikut. a. Langkah 1: Mengidentifikasi untuk apa informasi yang akan disampaikan dalam suatu jabatan dan menentukan apa dan bagaimana data akan dikumpulkan. Beberapa metode pengumpulan data seperti wawancara, kuesioner dan penilaian jabatan akan bermanfaat untuk menyusun data jabatan baik secara kuantitatif maupun secara kualitatif. b. Langkah 2: Mengkaji informasi dasar yang relevan seperti bagan organisasi, bagan proses dan deskripsi jabatan. Bagan organisasi menunjukkan pembagian tugas secara umum, hubungan antara satu tugas dengan tugas yang lain serta kesesuaian suatu tugas dalam struktur organisasi secara keseluruhan. Bagan tersebut mengidentifikasi judul dari setiap posisi, garis hubungan kerja, pelaporan serta komunikasi dalam organisasi. Bagan proses memberikan gambaran lebih rinci tentang alur kerja dibandingkan dengan bagan organisasi secara umum serta menunjukkan arus masukan dan keluaran dari jabatan yang sedang dianalisis. c. Langkah 3: Memilih tugas-tugas yang mewakili jabatan dalam organisasi untuk dianalisis. Hal ini dilakukan apabila terdapat banyak jabatan yang serupa untuk dianalisis dan tentu membutuhkan waktu yang relatif lebih lama. d. Langkah 4: Menganalisis jabatan yang sebenarnya melalui pengumpulan data pada tugas-tugas tertentu, persyaratan perilaku, kondisi kerja, sifat manusia dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan tugas. e. Langkah 5: Mengkaji informasi dengan pemegang jabatan. Informasi analisis jabatan perlu diverifikasi dengan pelaksana tugas termasuk supervisinya. Hal ini akan membantu memperjelas kebenaran dan kelengkapan informasi. f. Langkah 6: Mengembangkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan sebagai tindak lanjut dari proses analisis jabatan. Informasi yang diperoleh dari hasil analisis jabatan, selanjutnya dimanfaatkan sebagai dasar aktivitas manajemen sumber daya manusia yang meliputi rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, pengembangan jalur karier dan kompensasi. Informasi dari analisis jabatan juga dapat digunakan untuk mendesain ulang jabatan dan evaluasi produktivitas organisasi serta kepuasan kerja karyawan.



4.8



2.



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Analisis Jabatan Berbasis Kompetensi Kompetensi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah karakteristik dasar yang dapat dihubungkan dengan peningkatan kinerja individu atau tim. Beberapa alasan yang digunakan organisasi menggunakan pendekatan kompetensi untuk analisis jabatan adalah 1) mengkomunikasikan perilaku yang utama dan dihargai ke seluruh organisasi, 2) meningkatkan tingkat kompetensi organisasi, dan 3) memfokuskan kemampuan individu untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dari organisasi. Dengan menggunakan pendekatan kompetensi, maka kompetensi-kompetensi yang diperlukan individu untuk melaksanakan pekerjaan sebagai tim dapat diidentifikasi. Selain itu, kriteria seleksi aktivitas sumber daya manusia perlu direvisi untuk memfokuskan pada kebutuhan kompetensi yang berbeda untuk setiap pekerjaan. Proses analisis jabatan dengan menggunakan pendekatan kompetensi khusus dengan ”Behavior Event Interview (BEI)” yang dikemukakan oleh Mathis dan Jackson (2001) terdiri atas tahap-tahap sebagai berikut. a. Tahap 1. Tim manajemen mengidentifikasi bidang-bidang hasil kinerja yang penting untuk rencana strategik bisnis dari organisasi pada masa yang akan datang. Bidang kinerja tersebut dapat lebih luas dari kinerja yang digunakan membina pada masa yang lalu. b. Tahap 2. Membentuk kelompok panel yang terdiri dari orang-orang yang berpengetahuan luas tentang jabatan-jabatan dalam organisasi. Kelompok ini memiliki anggota yaitu manajer dan supervisor serta karyawan baik yang berkinerja tinggi maupun berkinerja rata-rata. c. Tahap 3. Seorang fasilitator atau konsultan melakukan wawancara terhadap anggota kelompok panel untuk mendapatkan contoh-contoh perilaku yang spesifik dalam melakukan suatu jabatan. Dalam wawancara akan ditanya secara komprehensif tentang pikiran dan perasaan dari kelompok panel mengenai kejadian yang dialaminya. d. Tahap 4. Berdasarkan kejadian-kejadian yang digambarkan tersebut, fasilitator membuat uraian secara rinci dari setiap kompetensi yang ada. Hasil tahap ini harus jelas dan spesifik agar manajer, supervisor dan karyawan memiliki pemahaman yang lebih jelas mengenai kompetensi yang berhubungan dengan jabatan dalam organisasi. e. Tahap 5. Kompetensi-kompetensi yang diperoleh tersebut disusun secara sistematis dan perlu mengidentifikasi level-level yang dibutuhkan untuk mencapainya.



 EKMA4214/MODUL 4



f.



4.9



Tahap 6. Akhirnya, mengidentifikasi standar kinerja dan dihubungkan dengan jabatan. Proses seleksi, pelatihan dan kompensasi yang memadai difokuskan pada kompetensi yang telah disusun dan digunakan. Contoh kompetensi yang digunakan dalam organisasi berbeda antara satu dan yang lain, namun kompetensi yang umum (generik) dalam organisasi antara lain fokus terhadap pelanggan, orientasi kelompok, pengalaman teknis, orientasi hasil, kepemimpinan, inovasi dan kemampuan adaptasi.



C. METODE ANALISIS JABATAN Job analisis juga digunakan sebagai dasar perekrutan dan juga penunjukan seseorang untuk menduduki jabatan tertentu. Ringkasnya analisis jabatan digunakan untuk penyusunan: 1. deskripsi jabatan (job description); 2. klasifikasi jabatan (job classification); 3. evaluasi jabatan (job evaluation); 4. desain jabatan (job design); 5. personnel requirements; 6. penilaian prestasi kerja (performance appraisal); 7. pelatihan karyawan (worker training); 8. perencanaan Sumber Daya Manusia (HR Planning). Saudara Mahasiswa, dari beberapa definisi sebelumnya dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi tepercaya dan sahih dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan. Termasuk di dalamnya: 1. semua tugas, kegiatan dan tanggung jawab; 2. pengetahuan, kemampuan, keterampilan dan karakter-karakter lain yang dibutuhkan oleh si pemegang jabatan agar dapat bekerja dengan efektif; 3. alasan adanya suatu jabatan tertentu dan apa yang membuatnya berbeda dari jabatan yang lain; 4. standar kerja atau target yang dapat dijadikan dasar untuk mengukur kinerja. Satu konsep yang penting dalam analisis jabatan adalah bahwa analisis dilakukan terhadap jabatan (the job), bukan terhadap orang (person).



4.10



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Meskipun data diperoleh dari si pemegang jabatan (incumbent) melalui pengamatan, wawancara atau pun kuesioner/angket, produk yang menjadi hasil analisis jabatan adalah berupa uraian jabatan (job description) atau spesifikasi jabatan (specifications of the job), bukan uraian mengenai orang (description of the person). 1.



Metode Analisis Jabatan Analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mempelajari dan mengumpulkan berbagai informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi dan kewajiban suatu jabatan. Dengan demikian analisa jabatan akan mencoba mengupas suatu jabatan, dengan memberi jawaban atas suatu pertanyaan mengenai apa yang harus dilakukan, bagaimana menjalankannya, dan mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan. Hasil dari analisa jabatan adalah deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Proses analisa jabatan sendiri sebenarnya merupakan suatu pengumpulan data. Berbagai pendekatan dapat dipergunakan untuk melakukan studi terhadap suatu jabatan. Metode yang bisa digunakan adalah: a. kuesioner; b. menuliskan cerita singkat (written narrative); c. pengamatan (observasi); d. wawancara (interview). Salah satu yang menjadi pertimbangan dalam metode analisis adalah siapa yang melakukan analisis pekerjaan, contoh staf sumber daya manusia (yang paling sering), manajer, supervisor, atau karyawan. Pertimbangan lain adalah metode yang akan digunakan. Metode yang umum dipakai adalah observasi, wawancara, angket dan metode analisis yang spesialisasi serta kombinasi dari metode tersebut. a.



Observasi Dalam metode ini yang diamati adalah individu yang melakukan pekerjaan, kemudian mencatat semua kegiatannya untuk menguraikan tugas dan kewajiban yang dilakukannya. Observasi bersifat kontinu atau berdasarkan sampling intermiten. Pemakai metode observasi terbatas karena banyak pekerjaan yang tidak memiliki kewajiban pekerjaan yang lengkap dan mudah diamati atau siklus pekerjaan yang lengkap.



 EKMA4214/MODUL 4



4.11



Sampling pekerjaan (Work Sampling) berguna untuk pekerjaan rutin dan berulang karena tidak memerlukan perhatian kepada setiap aksi mendetail sepanjang merupakan siklus pekerjaan secara keseluruhan. Catatan Harian/log Karyawan menuntut karyawan untuk ’mengamati’ kinerja mereka sendiri dengan cara membuat suatu catatan harian/log tentang tugas mereka. b.



Wawancara Metode ini mengharuskan untuk mengunjungi setiap tempat pekerjaan dan berbicara dengan karyawan yang melakukan setiap pekerjaan. Metode ini sangat memakan waktu, oleh karena itu menggabungkan wawancara dengan salah satu metode lainnya sangat dianjurkan. c.



Angket Suatu alat survei yang dibuat dan diberikan kepada karyawan untuk diisi. Keuntungan utama dari metode ini adalah informasi atas sejumlah besar pekerjaan dapat dikumpulkan secara murah dalam waktu relatif singkat. Metode angket biasanya dikombinasi dengan wawancara dan observasi untuk mengklarifikasikan dan memverifikasikan informasi dari angket. Jenis angket yang biasa dipakai adalah checklist yang menyuguhkan cara sederhana bagi karyawan untuk memberikan informasi. Wawancara biasanya digunakan untuk pekerja harian maupun bulanan, sedangkan observasi terutama untuk pekerja-pekerja harian. Walaupun demikian harus disadari bahwa masing-masing teknik mempunyai kelemahan dan kebaikan sendiri-sendiri. Kelemahan teknik kuesioner dan written narrative terletak pada data yang diperoleh sering kali tidak lengkap, tidak teratur dan tidak kompak. Tetapi kebaikannya adalah bisa digunakan sebagai latar belakang pengetahuan untuk melakukan interview terhadap pemangku-pemangku jabatan. Sedangkan metode lainnya terutama memberikan data yang lebih lengkap, lebih teliti dan penggunaan waktu yang lebih baik. Jika pelaksanaan tugas merupakan pekerjaan yang sederhana dan berulang-ulang maka teknik observasilah yang paling tepat digunakan. Banyak para analisis jabatan yang menggunakan teknik wawancara sebagai metode pengumpulan data. Untuk itu, perlu diperhatikan beberapa sikap dasar dan teknik yang bisa digunakan untuk memperoleh informasi yang lengkap dan akurat. Sikap-sikap dan teknik-teknik tersebut bisa



4.12



Manajemen Sumber Daya Manusia 



membantu para analis jabatan untuk mengurangi kecurigaan baik dari karyawan maupun pengawas yang sedang dianalisa jabatannya. 2.



Metode Analisis Pekerjaan Spesialisasi Angket Analisis Posisi (Position Analysis Questionnaire-PAQ) adalah metode angket khusus yang memakai checklist. Setiap pekerjaan dianalisis pada 27 dimensi yang terdiri atas 187 unsur. PAQ terdiri atas enam divisi dengan setiap divisi berisi banyak unsur pekerjaan. Divisi itu mencangkup: a. Input informasi: Di mana dan bagaimana tenaga kerja mendapatkan informasi untuk melakukan pekerjaan? b. Output mental: Tingkat pendalihan apakah yang dibutuhkan pekerjaan itu? c. Hubungan dengan yang lain: Hubungan apakah yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu? d. Konteks pekerjaan: Kondisi bekerja dan konteks sosial apakah yang terlibat? e. Lainnya: Hal apakah yang terkait dengan pekerjaan itu? Adapun analisis pekerjaan spesialisasi dapat dijelaskan kedalam kelompok analisis pekerjaan yang bersifat manajerial dan analisis pekerjaan yang menggunakan komputer. a.



Analisis Pekerjaan Manajerial Untuk menganalisis pekerjaan manajerial, terdapat suatu metode yang paling dikenal dan banyak digunakan yaitu Management Position Description Questionnaire (MPDQ). MPDQ terdiri atas satu daftar lebih dari 200 pernyataan, MQDP memeriksa berbagai dimensi manajerial, termasuk pengambilan keputusan dan supervisi. b.



Analisis Pekerjaan Komputerisasi 1) Analisis membuat pernyataan tugas yang terkait dengan semua pekerjaan. 2) Lalu didistribusikan sebagai angket yang mencantumkan pernyataan-pernyataan tugas. 3) Jawaban dari karyawan pada dokumen yang dapat ditarik dengan komputer yang dapat merekam, menganalisis dan melaporkan ribuan keping informasi tentang segala pekerjaan.



 EKMA4214/MODUL 4



4.13



Ciri penting analisis ini adalah spesifitas data yang dapat dikumpulkan. Semua data spesifik ini disusun ke dalam satu database analisis pekerjaan. 3.



Metode Kombinasi Metode kombinasi merupakan perpaduan antara berbagai metode yang digunakan dalam menganalisis jabatan. Setiap metode tersebut memiliki kekuatan dan kelemahan, dan metode kombinasi biasanya lebih disukai karena dapat meminimalkan kelemahan metode yang satu dengan kelebihan metode yang lain. Dalam hal memilih metode analisis pekerjaan yang paling sesuai dengan kondisi dan karakteristik organisasi, spesialis sumber daya manusia dan pelaku analisis pekerjaan harus hati-hati untuk mencatat semua langkah yang diambil. D. TAHAP-TAHAP PROSES ANALISIS JABATAN Mathis dan Jackson (2001) menyatakan bahwa proses analisis jabatan harus dilakukan secara logis dan sistematis dengan mengikuti praktek manajemen dan psikometrik profesional yang tepat. Suatu proses analisis jabatan akan dikemukakan secara umum dan dapat digunakan secara bervariasi sesuai dengan metode yang digunakan dan jumlah jabatan yang dicakup. Berikut ini tahap-tahap dasar dari proses analisis jabatan. Gambar 4.1 Tahap-tahap Proses Analisis Jabatan



4.14



Manajemen Sumber Daya Manusia 



1.



Merencanakan Analisis Jabatan Perencanaan penting dilakukan dalam proses analisis jabatan sebelum melakukan identifikasi jabatan. Beberapa pertimbangan yang penting dalam merencanakan analisis jabatan adalah mengidentifikasi sasaran dari analisis pekerjaan, mungkin hanya untuk memutakhirkan deskripsi jabatan yang ada, merevisi program kompensasi dalam organisasi, merancang ulang jabatan dalam suatu departemen atau divisi dalam organisasi atau mengubah struktur pada divisi atau bagian tertentu dalam organisasi. Dalam perencanaan analisis jabatan perlu mendapatkan dukungan manajemen puncak dan manajer senior khususnya yang berhubungan dengan masalah perubahan pada struktur jabatan dalam organisasi. Dukungan manajemen tersebut sangat membantu apabila timbul resistensi dan keresahan dari para manajer dan karyawan. 2.



Mempersiapkan dan Memperkenalkan Analisis Jabatan Persiapan dimulai dengan mengidentifikasi jabatan yang sedang dikaji, misalnya apakah jabatan yang akan dianalisis termasuk jabatan operasional, jabatan divisi atau semua jabatan dalam organisasi. Dalam tahap ini semua pihak yang akan dilibatkan dalam melakukan analisis jabatan dan metode yang akan digunakan perlu diidentifikasi. Dalam tahap ini juga perlu mengkaji dokumentasi yang telah ada, deskripsi jabatan yang ada, bagan organisasi, informasi analisis jabatan yang lalu serta sumber daya terkait yang dapat digunakan dalam analisis jabatan. Selanjutnya, mengomunikasikan dan menjelaskan proses itu kepada para manajer, karyawan yang terkena, dan pihak lain yang terkait, seperti supervisor dan serikat pekerja. Penjelasan tersebut hendaknya mencakup maksud dan tujuan analisis jabatan, langkahlangkah, jadwal waktu, peran serta manajer dan karyawan, siapa yang bertanggung jawab dan siapa yang dapat dihubungi apabila ada pertanyaan mengenai analisis jabatan. Penjelasan tentang analisis jabatan kepada semua pihak yang terkait sangat penting untuk mengantisipasi kemungkinan timbul konflik di masa mendatang. 3.



Melakukan Analisis Pekerjaan Dengan perencanaan analisis jabatan yang baik, maka dapat dilakukan analisis jabatan sesuai metode yang ditetapkan. Metode yang ditetapkan akan menentukan waktu untuk menyelesaikan analisis jabatan. Biasanya diperlukan waktu yang cukup lama untuk mendapatkan informasi dari para manajer dan karyawan. Apabila menggunakan kuesioner, harus disertai



 EKMA4214/MODUL 4



4.15



dengan surat yang menjelaskan proses dan petunjuk cara pengisian dan pengembalian kuesioner terisi tersebut. Informasi yang diperoleh dari analisis jabatan dapat dikumpulkan, kemudian disusun dan diklasifikasi sesuai dengan jenis jabatan dan unit organisasi. Data yang dikumpulkan harus ditinjau ulang kelengkapannya dan ditindaklanjuti dengan wawancara atau pertanyaan yang lebih mendalam kepada manajer dan karyawan. 4.



Mengembangkan Deskripsi Jabatan dan Spesifikasi Jabatan Pada tahap analisis jabatan ini akan dikembangkan konsep deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Konsep tersebut harus relatif lengkap dan dapat mengidentifikasi bidang-bidang jabatan yang memerlukan klarifikasi tambahan. Setelah konsep selesai diklarifikasi, maka perlu ditinjau ulang oleh para manajer dan karyawan. Selanjutnya hasil deskripsi jabatan akan didistribusikan oleh Divisi Sumber Daya Manusia kepada para manajer, supervisor, dan karyawan untuk ditinjau ulang agar mendapatkan pemahaman dan persetujuan mengenai isi analisis jabatan yang dikaitkan dengan aktivitas sumber daya manusia yang lain. 5.



Mempertahankan dan Memutakhirkan Uraian Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan Setelah deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan diselesaikan dan ditinjau oleh semua pihak yang terkait maka suatu sistem harus dikembangkan untuk menjaga kemutakhiran deskripsi dan spesifikasi jabatan tersebut. Salah satu cara yang efektif untuk menjamin terjadinya tinjauan ulang yang sesuai adalah menggunakan deskripsi dan spesifikasi jabatan dalam aktivitas sumber daya manusia lain. Para manajer dan karyawan perlu melakukan tinjauan ulang secara berkala untuk menjamin deskripsi dan spesifikasi jabatan tetap mutakhir. Tinjauan yang komprehensif dan sistematik perlu dilakukan selama perencanaan sumber daya manusia, sedangkan tinjauan lengkap perlu dilakukan setiap tiga tahun atau apabila terjadi perkembangan teknologi atau restrukturisasi organisasi. Sifat Analisis Jabatan Elemen paling dasar dari manajemen Sumber Daya Manusia, adalah analisis jabatan. Analisis jabatan merupakan suatu cara sistematis untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang isi pekerjaan dan kebutuhan tenaga manusia, dan konteks di mana pekerjaan dilaksanakan.



4.16



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Analisis pekerjaan biasanya melibatkan pengumpulan informasi akan karakteristik suatu pekerjaan yang membedakannya dengan pekerjaan lain. Informasi yang dapat menolong dalam membedakan antara lain sebagai berikut. a. Aktivitas dan tingkah laku pekerjaan. b. Interaksi dengan lainnya. c. Standar kinerja. d. Pengaruh terhadap keuangan dan pengangguran. e. Mesin dan peralatan yang digunakan. f. Kondisi pekerjaan. Contoh Analisis Jabatan Petunjuk: Jawablah pertanyaan berikut sesuai dengan pengalaman Saudara selama ini dalam melaksanakan tugas dalam jabatan Saudara!



4.17



 EKMA4214/MODUL 4



1. 2. 3. 4. 5.



Nama Jabatan Bagian/Departemen Unit/Seksi Bertanggung jawab kepada Membawahi/mengawasi



: : : : :



Apa tujuan dari jabatan Saudara secara umum?



Apa tugas/kegiatan yang Saudara lakukan sendiri setiap hari ? No. Kegiatan Diterima dari Diserahkan kepada



Frekuensi kegiatan setiap hari/ minggu/ bulan



Jenis pengetahuan (knowledge) yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas Saudara



Jenis keterampilan (skill) yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas Saudara



Sikap/perilaku yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas Saudara



Jenis sarana/mesin/peralatan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas pekerjaan Saudara?



4.18



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Kondisi Pekerjaan yang dibutuhkan: Penerangan : Suhu : Sifat kerja : Shift atau yang lainnya : Lain-lain :



Persyaratan orang untuk mengerjakan pekerjaan Saudara Jelaskan atau beri tanda silang X pada jawaban yang sesuai) Minimal ....... tahun s/d. Maksimal ....... tahun  Umur Pria/Wanita  Jenis Kelamin  Jenjang Pendidikan Minimal  Lain-lain



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Jelaskan tahap-tahap proses dalam analisis jabatan! Petunjuk Jawaban Latihan 1.



Merencanakan Analisis Jabatan Merencanakan analisis jabatan dilakukan sebelum identifikasi jabatan dilakukan. Dalam perencanaan analisis jabatan perlu mendapatkan dukungan manajemen puncak dan manajer senior karena biasanya berhubungan dengan perubahan struktur jabatan dalam organisasi. Hal penting yang harus dipertimbangkan dalam merencanakan analisis jabatan adalah mengidentifikasi sasaran dari analisis pekerjaan, seperti memutakhirkan deskripsi jabatan yang ada dan merancang ulang suatu jabatan. 2.



Mempersiapkan dan Memperkenalkan Analisis Jabatan Diawali dengan mengidentifikasi jabatan. Dalam tahap ini semua pihak yang akan dilibatkan dalam melakukan analisis jabatan dan metode yang akan digunakan perlu diidentifikasi, termasuk juga dokumen-dokumen, deskripsi jabatan saat ini, bagan organisasi, dan informasi lain untuk kemudian mengkomunikasikannya kepada pihak-pihak terkait.



 EKMA4214/MODUL 4



4.19



3.



Melakukan Analisis Pekerjaan Analisis pekerjaan diawali dengan mengumpulkan informasi dari para manajer dan karyawan. Informasi yang diperoleh baik melalui wawancara ataupun angket kemudian disusun dan diklasifikasi sesuai dengan jenis jabatan dan unit organisasi. Data yang dikumpulkan harus ditinjau ulang kelengkapannya dan ditindaklanjuti dengan wawancara atau pertanyaan yang lebih mendalam kepada manajer dan karyawan. 4.



Mengembangkan Deskripsi Jabatan dan Spesifikasi Jabatan Pada tahap ini dilakukan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Konsep harus lengkap dan dapat mengidentifikasi bidang-bidang jabatan terutama yang memerlukan klarifikasi tambahan. Selanjutnya hasil deskripsi jabatan akan didistribusikan oleh Divisi Sumber Daya Manusia kepada para manajer, supervisor, dan karyawan untuk ditinjau ulang agar mendapatkan pemahaman dan persetujuan mengenai isi analisis jabatan yang dikaitkan dengan aktivitas sumber daya manusia yang lain. 5.



Mempertahankan dan Memutakhirkan Uraian Pekerjaan dan Spesifikasi Pekerjaan Setelah deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan diselesaikan dan ditinjau oleh semua pihak yang terkait maka suatu sistem harus dikembangkan untuk menjaga kemutakhiran deskripsi dan spesifikasi jabatan tersebut. Para manajer dan karyawan perlu melakukan tinjauan ulang secara berkala untuk menjamin deskripsi dan spesifikasi jabatan tetap mutakhir. R AN GKUMAN Kegiatan Belajar 1 menjelaskan mengenai pengertian, peranan, tujuan dan sifat-sifat analisis jabatan. Pengertian analisis jabatan pada intinya mengidentifikasi suatu jabatan, sedangkan peranan dari analisis jabatan ini adalah untuk mencapai tujuan perusahaan. Ada tiga tahapan penting yang dilalui oleh analisis jabatan, yaitu: mengumpulkan informasi, menganalisis dan mengelola informasi kemudian menyusun format informasi tersebut. Kegiatan Belajar 1 ini juga menjelaskan bagaimana caranya menganalisis jabatan dan fungsi menganalisis jabatan yang merupakan elemen paling dasar dari manajemen sumber daya manusia.



4.20



Manajemen Sumber Daya Manusia 



TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Menurut Bernardin & Russel (1993), analisis jabatan merupakan proses pengumpulan .... A. kerangka jabatan B. karyawan C. informasi jabatan D. kondisi pekerjaan 2) Pada hakikatnya proses analisis jabatan dilakukan untuk .... A. proses manajerial B. memahami apa tanggung jawab setiap jabatan dan kontribusi hasil jabatan tersebut terhadap pencapaian hasil atau tujuan organisasi C. menuliskan atau membuat tugas-tugas yang harus dilaksanakan untuk jabatan tersebut D. mencocokkan seseorang dengan posisi atau jabatan tertentu. 3) Analisis jabatan pada bisnis kecil dilakukan secara informal dan tidak terstruktur, sedangkan pada perusahaan besar untuk mampu menganalisis jabatan harus diperlukan .... A. konsentrasi khusus B. pelatihan khusus C. informasi yang sesuai D. layanan khusus 4) Hasil dari analisis jabatan adalah .... A. deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan B. sifat-sifat jabatan dan tujuan jabatan C. deskripsi jabatan dan sifat-sifat jabatan D. kinerja perusahaan 5) Data yang diperoleh sering kali tidak lengkap, tidak teratur dan tidak kompak, merupakan kelemahan dari salah satu teknik menganalisis jabatan, yaitu .... A. wawancara dan written narative B. kuesioner dan wawancara C. observasi dan wawancara D. kuesioner dan written narative



4.21



 EKMA4214/MODUL 4



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



4.22



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Kegiatan Belajar 2



Deskripsi Jabatan A. PENGERTIAN DESKRIPSI JABATAN Hasil pertama yang segera diperoleh dari analisa jabatan adalah deskripsi jabatan. Deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan tertulis yang berisi uraian atau gambaran tentang apa saja yang harus dilakukan oleh si pemegang jabatan (jobholder/incumbent), bagaimana suatu pekerjaan dilakukan dan alasan-alasan mengapa pekerjaan tersebut dilakukan. Uraian tersebut berisi tentang hubungan antara suatu posisi tertentu dengan posisi lainnya di dalam dan di luar organisasi dan ruang lingkup pekerjaan di mana si pemegang jabatan diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh divisi/unit kerja atau tujuan organisasi secara keseluruhan. Jadi Saudara Mahasiswa, deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan tertulis tentang apa yang senyatanya dilakukan oleh pemegang jabatan, bagaimana melakukannya, dan dalam kondisi seperti apa jabatan tersebut dilaksanakan. Informasi ini pada gilirannya akan digunakan untuk menulis spesifikasi jabatan, yaitu daftar pengetahuan, kemampuan, dan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan secara memuaskan. B. KOMPONEN-KOMPONEN DESKRIPSI JABATAN Pada dasarnya tidak ada format baku yang harus digunakan dalam menulis deskripsi jabatan. Namun menurut Dessler (2000), deskripsi jabatan pada umumnya berisikan komponen-komponen sebagai berikut. 1. Identifikasi jabatan. 2. Ringkasan jabatan. 3. Tanggung jawab dan kewajiban. 4. Wewenang pemegang jabatan. 5. Standar kinerja. 6. Kondisi kerja. 7. Spesifikasi jabatan.



 EKMA4214/MODUL 4



4.23



1.



Identifikasi Jabatan (Job Identification) Identifikasi jabatan merupakan bagian pertama dari deskripsi jabatan berisikan informasi, di antaranya: Nama (title) jabatan atau sebutan pekerjaan, status jabatan, departemen, lokasi dan tanggal. Nama (title) jabatan, merupakan tipe informasi yang menyebutkan secara spesifik judul jabatan. Sebutan jabatan ini harus menguraikan (mendeskripsikan) fungsi pekerjaan yang dikerjakan. Misal, suatu perusahaan mengumpulkan semua pekerjaan klerek ke dalam empat kategori yakni sekretariat, bagian keuangan, pemasaran, dan resepsionis. Ketika perusahaan itu meninjau ulang uraiannnya, setiap pekerjaan diberi sebutan yang terkait dengan fungsinya. Akan tetapi, karena pengelompokkan pekerjaan dimaksudkan untuk mengaitkannya dengan upah dan gaji, maka sebutan pekerjaan harus mencerminkan tanggung jawab relatif dalam organisasi seperti supervisor operasi pemrosesan data, manajer pemasaran. Status jabatan berisi informasi untuk mengidentifikasikan secara tepat misalnya apakah jabatan membutuhkan peraturan lembur atau persyaratan upah minimum. Informasi tentang tanggal menunjukkan tanggal kapan deskripsi jabatan sesungguhnya ditulis dan siapa orang yang menulisnya. Di samping itu ada juga ruang/bagian yang menunjukkan pihak yang memberikan persetujuan terhadap deskripsi tersebut. 2.



Ringkasan Jabatan (Job Summary) Ringkasan jabatan harus menguraikan sifat dasar jabatan secara umum dan hanya memaparkan fungsi dan aktivitas utamanya saja. Dengan demikian, ringkasan jabatan manajer pemasaran, misalnya merencanakan, mengarahkan, dan mengkoordinasikan produk dan/atau jasa organisasi. Untuk manajer material adalah melakukan pembelian secara ekonomis, mengatur penyampaian dari gudang dan mendistribusikan seluruh material yang diperlukan bagian produksi. Sedangkan untuk jabatan adalah, supervisor persuratan menerima, menyortir, dan menyampaikan semua surat yang datang dengan layak dan menangani semua surat keluar termaksud keakuratan dan ketepatan waktu pengeposan surat tersebut. 3.



Tanggung Jawab dan Kewajiban (Responsibility and Duties) Bagian ini mengemukakan semua tanggung jawab dan kewajiban utama jabatan yang menunjukkan kepada siapa pemegang jabatan bertanggung jawab (atasan) dan kepada siapa harus melimpahkan wewenang (bawahan).



4.24



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Setiap kewajiban utama jabatan harus didaftar secara terpisah dan dijelaskan dalam beberapa kalimat. Kewajiban tersebut misalnya “mengokohkan sasaran pemasaran untuk menjamin adanya segmen pasar tertentu”, “mengembangkan dan melaksanakan perencanaan dan program pemasaran”, “berkomunikasi dengan agen advertensi di luar”, “mengembangkan dan merekomendasikan strategi harga”. Contoh tipikal kewajiban untuk jabatanjabatan lainnya adalah memelihara persediaan yang seimbang dan terkontrol, membuat pembukuan rekening yang harus dibayar secara akurat, memelihara variasi harga pembelian yang menguntungkan, dan sebagainya. Kita dapat menggunakan kamus nama-nama pekerja yang diterbitkan oleh pemerintah untuk membuat butir-butir kewajiban dan tanggung jawab jabatan tersebut. Bagian ini juga harus mendefinisikan batasan wewenang pemegang jabatan seperti wewenang pengambilan keputusan, pensupervisian langsung dari personel yang lain, dan batasan anggaran. Sebagai contoh, pemegang jabatan dapat memiliki kewenangan untuk menyetujui permintaan pembelian hingga Rp.50.000.000, memberi izin untuk tidak masuk kantor, pemberian sanksi kepada karyawan, merekomendasikan kenaikan upah, menyeleksi dan mengangkat karyawan baru. 4.



Standar Kinerja (Standards of Performance) Standar kinerja merupakan bagian dari deskripsi jabatan. Standar kinerja berisi mengenai standar yang diharapkan dapat dicapai karyawan menurut masing-masing kewajiban dan tanggung jawab utama deskripsi jabatan. Sebagai contoh adalah sebagai berikut. Tugas: Membukukan perkiraan utang secara akurat. Standar kinerjanya antara lain: a. semua faktur yang telah diterima dibukukan pada hari kerja yang sama, b. semua faktur dikirimkan kepada manajer departemen yang sesuai untuk diminta persetujuan kurang dari satu hari, c. rata-rata kurang dari tiga kali terjadi kesalahan pembukuan dalam sebulan. Tugas: Memenuhi skedul produksi harian. Standar kinerjanya antara lain: a. kelompok kerja menghasilkan tidak kurang dari 500 unit per hari kerja, b. rata-rata tidak boleh lebih dari 2% unit yang ditolak oleh unit kerja berikutnya, c. pekerjaan diselesaikan tidak lebih dari 3% dengan kerja lembur.



 EKMA4214/MODUL 4



4.25



5.



Kondisi Kerja dan Lingkungan Fisik Deskripsi jabatan dapat juga menggambarkan kondisi kerja umum yang terlibat dalam jabatan tersebut, seperti tingkat dalam jabatan tersebut, kondisi yang membahayakan, atau derajat suhu udara dalam ruangan tempat kerja. 6. a.



b.



c.



d.



e.



f. g.



Petunjuk Deskripsi Jabatan Berikut adalah petunjuk final untuk menulis deskripsi jabatan: Buatlah sesuatu secara jelas. Deskripsi jabatan harus berisi secara lengkap posisi kerja sedemikian rupa sehingga kewajiban akan kelihatan jelas tanpa harus mengacu pada deskripsi jabatan lain. Lingkup (scope) yang menunjukkan kewenangan. Di dalam mendefinisikan posisi, tunjukan secara pasti mengenai lingkup dan sifat dasar pekerjaan dengan menggunakan frase (bagian kalimat), seperti “ untuk departemen” atau “sebagaimana ditentukan oleh manajer”, termaksud di dalamnya adalah hubungan-hubungan yang penting. Buatlah spesifik. Pilihlah kata-kata yang paling spesifik untuk menunjukkan: 1) jenis pekerjaan, 2) tingkat kerumitan, 3) tingkat keahlian yang dipersyaratkan, 4) sejauh mana masalah telah distandarisasikan, 5) seberapa luas tanggung jawab pekerja untuk masing-masing fase pekerjaan, dan 6) tingkat dan tipe akuntabilitas. Gunakan kata kerja, seperti menganalisis, mengumpulkan, merakit, merencanakan, memikirkan, menyimpulkan, menyampaikan, memelihara, mensupervisi, dan merekomendasi. Posisi pada level yang lebih rendah umumnya memiliki kewenangan dan tugas yang paling detail, sedangkan level posisi yang lebih tinggi berhubungan dengan aspek yang lebih luas. Buatlah secara singkat. Pernyataan yang pendek dan akurat umumnya menghasilkan tujuan yang terbagus. Periksalah kembali apakah deskripsi telah dipenuhi dengan persyaratan dasar dengan menggunakan pernyataan seperti, “Akankah pegawai baru memahami jabatan jika dia membaca deskripsi jabatan”.



Bagian terakhir deskripsi jabatan berisi pernyataan dan tanda tangan persetujuan oleh manajer. Hal ini memungkinkan pemberi pekerjaan mengubah kewajiban pekerjaan karyawan atau meminta karyawan melakukan kewajiban yang tidak terdaftar, maka deskripsi jabatan tidak dipandang sebagai suatu “kontrak” antara pemberi pekerjaan dan karyawan. Untuk memberikan gambaran yang lebih jelas tentang deskripsi jabatan, cobalah untuk mencermati contoh formulir deskripsi jabatan berikut ini. Setelah itu cobalah untuk mengisi formulir tersebut. Gambaran apa yang anda peroleh?



4.26



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Contoh Deskripsi Jabatan Kode Jabatan : …………………. Nama Jabatan



Bagian/ Divisi Seksi / Unit Kerja



Bertanggung jawab (melapor) Kepada: Bertanggung jawab atas :



Fungsi jabatan :



Ruang lingkup tanggung jawab :



Uraian tugas :



Diajukan oleh :



………………………………



Diketahui oleh :



……………………………



Disetujui oleh :



…………………………………



 EKMA4214/MODUL 4



4.27



C. DESKRIPSI JABATAN BERBASIS KOMPETENSI Zwell (2000) menyatakan bahwa deskripsi jabatan merupakan alat yang dapat membentuk kerangka dasar seluruh sistem dalam organisasi sekaligus alat yang dapat membuang waktu dan biaya. Namun apabila digunakan dengan baik, deskripsi jabatan dapat mengkomunikasikan tujuan jabatan dan hubungan antar jabatan dengan sasaran organisasi. Lebih jauh Zwell mengemukakan tentang deskripsi jabatan berbasis kompetensi yang dapat dipenuhi oleh sepuluh komponen deskripsi jabatan berbasis kompetensi yaitu tujuan jabatan, sasaran jabatan, pelaporan, tugas dan tanggung jawab, pengetahuan dan keterampilan utama, faktor keberhasilan utama, pengukuran kinerja, budaya kerja, model kompetensi, dan preferensi. 1.



Tujuan Jabatan Menggambarkan fokus dan rasional dari suatu jabatan dan bagaimana kontribusinya pada organisasinya dan terdiri dari satu kalimat. Contoh: Tujuan Manajer Pembelian. Membeli kebutuhan perusahaan atas barang dan jasa dengan biaya rendah, bermutu dan memadai, sehingga perusahaan dapat mencapai tujuan penjualan, mutu dan laba. 2.



Sasaran Jabatan Menjelaskan kriteria kunci untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan yang bersifat umum dan terdiri dari beberapa hal. Contoh: Sasaran Manajer Pembelian a. Menjamin semua produk barang dan jasa yang dibeli memenuhi standar mutu perusahaan. b. Menjamin kelangsungan barang dan jasa untuk produksi. c. Menjamin bahwa perusahaan mengeluarkan biaya yang efisien tanpa mengabaikan mutu. 3.



Pelaporan Menjelaskan hubungan pelaporan ke atas, ke bawah atau ke samping. Contoh: Melapor kepada manajer umum



4.28



Manajemen Sumber Daya Manusia 



4.



Tugas dan Tanggung Jawab Meliputi daftar tugas dan tanggung jawab jabatan yang meliputi ruang lingkup pekerjaan yang memadai. Contoh: Tugas dan tanggung jawab manajer pembelian: a. menyusun harga pasar; b. mengevaluasi berbagai macam disain produk; c. memberikan alternatif pendekatan yang efisien; d. mencari kebutuhan atas produksi yang efisien. 5.



Pengetahuan dan Keterampilan Utama Merupakan pengetahuan dan keterampilan teknis penting yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Contoh: a. validasi harga pasar; b. evaluasi disain produk yang efisien; c. mengelola vendor; d. memahami proses produksi. 6.



Faktor Keberhasilan Utama Deskripsi singkat tentang kemampuan dan perilaku yang kritikal dalam mencapai misi dan tujuan jabatan. Contoh: a. Mampu bekerja sama dengan manajer lain untuk menjamin efisiensi produk. b. Mampu meminimalkan biaya material, menjaga suplai yang memadai dan mengelola vendor yang efektif. 7.



Pengukuran Kinerja Suatu pengukuran untuk pemangku jabatan yang akuntabel, dan melakukan performasi jabatan dengan baik. Contoh: a. Biaya total tidak melampaui tingkat inflasi 10%; b. Terpelihara mutu material; c. Laporan menunjukkan nilai efektif dan efisien.



 EKMA4214/MODUL 4



4.29



8.



Budaya Kerja Asumsi-asumsi, nilai-nilai dan kebiasaan-kebiasaan yang harus dimiliki manajer dan karyawan dalam melakukan pekerjaan. Contoh: a. Mutu tinggi. b. Akuntabilitas. c. Fleksibel. d. Kompetitif. 9.



Preferensi Kerja Menyesuaikan sifat jabatan dengan karakteristik kepribadian, dan sifat. Contoh: a. Kemandirian. b. Aktivitas tinggi. c. Lingkungan kerja yang bervariasi. 10. Model Kompetensi Meliputi kompetensi-kompetensi perilaku yang menunjukkan kinerja unggul dalam suatu jabatan. Contoh: a. Kerja tim. b. Inisiatif. c. Inovasi. d. Mengelola kinerja. e. Berorientasi hasil. f. Kepemimpinan. g. Asertif. h. Berpikir analitis. i. Keputusan bermutu. j. Berorientasi pelayanan mutu.



4.30



Manajemen Sumber Daya Manusia 



FORM DESKRIPSI JABATAN BERBASIS KOMPETENSI VISI ORGANISASI:



MISI ORGANISASI :



NAMA JABATAN : (TITLE)



TUJUAN JABATAN : (JOB PURPOSE/MISSION)



SASARAN JABATAN : (GOAL AND OBJECTIVIES)    HUBUNGAN PELAPORAN: (REPORTING RELATIONSHIP)  



 EKMA4214/MODUL 4



TUGAS DAN TANGGUNG JAWAB: (DUTIES AND RESPONSIBILITIES)      



PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN KUNCI: (KEY TECHNICAL SKILLS AND KNOWLEDGE)     FAKTOR KEBERHASILAN KUNCI : (KEY SUCCESS FACTORS)   



PENGUKURAN KINERJA : (PERFORMANCE MEASURES)   



4.31



4.32



BUDAYA KERJA: (CULTURE) ● ●



PREFERENSI KERJA: (PREFERENCES) ● ●



MODEL KOMPETENSI: (COMPETENCY MODEL) ● ● ● ● ● ● ● ●



Manajemen Sumber Daya Manusia 



 EKMA4214/MODUL 4



4.33



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Jelaskan apa yang dimaksud dengan deskripsi jabatan dan komponen apa saja yang tercakup dalam sebuah deskripsi jabatan? Petunjuk Jawaban Latihan Deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan tertulis tentang uraian pekerjaan yang dilakukan oleh pemegang jabatan, bagaimana melakukannya, dan dalam kondisi seperti apa jabatan tersebut dilaksanakan. Untuk dapat memberikan gambaran yang lebih jelas, Anda dapat mengambil satu contoh pekerjaan yang sedang Anda lakukan atau yang Anda rencanakan, dan menyebutkan komponen yang tercakup dalam deskripsi jabatan untuk pekerjaan tersebut. Misalnya untuk jabatan sales atau tenaga penjual. Mulailah dengan mengidentifikasi jabatan sales dan diakhiri dengan spesifikasi jabatan sales dengan mengikuti contoh formulir deskripsi jabatan diatas. R AN GKUMAN Deskripsi jabatan merupakan hasil pertama yang diperoleh dari analisis jabatan yang intinya merupakan penjelasan tentang deskripsi pekerjaan yang harus dilakukan oleh seorang pemangku jabatan dan bagaimana pekerjaan dilakukan. Komponen yang terkait dalam deskripsi jabatan terdiri dari identifikasi jabatan, ringkasan jabatan, tanggung jawab dan kewajiban,wewenang pemegang jabatan, standar kinerja,kondisi kerja dan spesfikasi jabatan. Adapun komponen deskripsi jabatan berbasis kompetensi terdiri dari tujuan jabatan, sasaran jabatan, pelaporan, ugas dan tanggung jawab, pengetahuan dan keterampilan utama, faktor keberhasilan utama, pengukuran kinerja, model kompetensi dan preferensi.



4.34



Manajemen Sumber Daya Manusia 



TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Bagian terpenting dalam pembuatan deskripsi jabatan adalah .... A. penulisan tugas-tugas yang harus dilaksanakan untuk jabatan tersebut B. mengumpulkan informasi-informasi mengenai suatu jabatan C. menspesifikasi jabatan-jabatan tersebut D. memahami apa tanggung jawab setiap jabatan dan kontribusi hasil jabatan tersebut terhadap pencapaian hasil atau tujuan organisasi 2) Pada hakikatnya deskripsi jabatan merupakan .... A. proses manajerial B. suatu statement yang teratur, dari berbagai tugas dan kewajiban suatu jabatan tertentu C. menuliskan atau membuat tugas-tugas yang harus dilaksanakan untuk jabatan tersebut D. proses memahami apa tanggung jawab setiap jabatan dan kontribusi hasil jabatan tersebut terhadap pencapaian hasil atau tujuan organisasi. 3) Informasi yang berisi tentang judul atau sebutan jabatan terdapat dalam... A. spesifikasi jabatan B. indentifikasi jabatan C. tanggung jawab dan kewajiban D. ringkasan Jabatan 4) Standar kinerja berisi tentang ... A. standar yang diharapkan akan dicapai karyawan menurut tugas dan tanggung jawabnya B. standar minimum mengenai kondisi kerja yang harus terpenuhi C. standar minimum mengenai tugas dan tanggung jawab suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan sejenis di perusahaan lain D. standar untuk menulis deskripsi jabatan 5) Komponen deskripsi jabatan yang membedakan deskripsi jabatan berbasis kompetensi diantaranya adalah... A. tujuan dan sasaran jabatan B. pengetahuan dan ketrampilan utama



4.35



 EKMA4214/MODUL 4



C. faktor keberhasilan utama D. semua benar Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan ke Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



4.36



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Kegiatan Belajar 3



Spesifikasi Jabatan dan Desain Jabatan



S



audara mahasiswa, Sesudah membaca deskripsi jabatan yang kita buat, maka akan timbul pertanyaan selanjutnya. Misalnya, siapa yang memangku jabatan tersebut, karyawan yang bagaimana yang akan memenuhi persyaratan bagi jabatan tersebut. Sebagaimana telah disinggung pada bagian sebelumnya, spesifikasi jabatan merupakan hasil dari deskripsi jabatan. Spesifikasi jabatan menjawab pertanyaan “sifat dan pengalaman yang harus dimiliki oleh seseorang untuk dapat melakukan jabatan ini dengan baik?”. Hal ini menunjukkan orang seperti apa yang harus direkrut dan kualitas orang yang seperti apa yang harus dites. Apakah mereka harus memiliki kualifikasi pendidikan, misalnya S1 bidang tertentu atau mereka harus memiliki sertifikat bahasa asing, sertifikat profesi seperti akuntan, atau surat-surat keterangan lain yang menunjukkan kualitas seseorang. A. SPESIFIKASI JABATAN Spesifikasi jabatan merupakan suatu pernyataan tentang yang diperlukan yang harus dimiliki karyawan untuk dapat suatu jabatan dengan baik. Spesifikasi jabatan dapat menjadi terpisah dari deskripsi jabatan atau bahkan terpisah dari dokumen. Pada umumnya isi dari suatu spesifikasi jabatan terdiri dari: 1.



Identifikasi Jabatan a. Nama. b. Bagian.



2.



Persyaratan Kerja a. Pendidikan. b. Tingkat kecerdasan minimum yang diperlukan. c. Pengalaman. d. Pengetahuan dan Keterampilan. e. Persyaratan Fisik. f. Status Perkawinan.



syarat-syarat menjalankan bagian yang keseluruhan



 EKMA4214/MODUL 4



g. h. i. j. k.



4.37



Jenis Kelamin. Usia. Kewarganegaraan. Kualifikasi Emosi. Kemampuan Khusus.



1.



Tujuan Spesifikasi Jabatan Spesifikasi jabatan adalah suatu pernyataan tentang kemampuan, keterampilan, pengetahuan dan sikap-sikap yang dibutuhkan agar dapat bekerja secara efektif, lengkap dengan kualifikasi khusus, pengalaman atau hal-hal lain yang berhubungan dengan pekerjaan yang harus dimiliki oleh seseorang sebelum menduduki jabatan tertentu. Oleh karena itu spesifikasi jabatan bertujuan untuk mencocokkan seseorang dengan posisi atau jabatan tertentu, dan mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan. 2. a. b. c. d. e. f. g.



Kegunaan Spesifikasi Jabatan Spesifikasi Jabatan, mempunyai banyak manfaat, antara lain: sebagai dasar untuk melakukan evaluasi jabatan; sebagai dasar untuk menentukan standar hasil kerja seseorang; sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai baru; sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan; sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi; untuk merencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan penyederhanaan kerja; sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan kerja.



Dessler (2000), membedakan antara spesifikasi untuk karyawan yang terlatih dan tidak terlatih. Menurut Dessler (2000), menulis spesifikasi jabatan untuk karyawan terlatih (trained people) relatif terbuka. Sebagai contoh, misalnya kita ingin mengisi suatu posisi pemegang buku yang terlatih. Dalam kasus ini, maka spesifikasi jabatan yang akan kita susun sebagian besar berfokus pada sifat, seperti beberapa lama pengalaman jabatan sebelumnya, kualitas pelatihan yang relevan, dan kinerja jabatan sebelumnya. Dengan demikian, kita tidak terlalu sulit untuk menentukan persyaratan dalam penempatan orang yang telah terlatih pada suatu jabatan.



4.38



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Persoalan akan menjadi lebih rumit, jika kita ingin mengisi jabatan dengan orang yang tidak terlatih (untrained people). Di sini kita harus menentukan kualitas seseorang, seperti sifat fisik, kepribadian, kesukaan, atau keahlian yang berkaitan dengan panca indra lainnya, yang mengisyaratkan suatu potensi untuk melaksanakan jabatan atau potensi untuk dilatih pada jabatan yang bersangkutan. Sebagai contoh, suatu jabatan memerlukan kemampuan detail dalam merakit komponen-komponen radio pada circuit board. Maka yang diperlukan adalah seseorang yang memiliki skor tinggi pada keterampilan tangan. Untuk melakukan identifikasi orang yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut dapat dilakukan melalui suatu pendekatan judgemental subjective atau melalui analisis statistik. a.



Spesifikasi Jabatan Berdasarkan pada Judgment Pendekatan judgement didasarkan pada estimasi terhadap latar belakang pendidikan seseorang, contohnya seperti supervisor dan manajer sumber daya manusia. Prosedur dasarnya adalah dengan bertanya tentang “apa yang akan diperoleh dari latar belakang seseorang berkaitan dengan pendidikan, kecerdasan, pelatihan, dan seterusnya untuk melaksanakan dengan baik?” Contoh seperti di Amerika Serikat, (Dessler, 2000) dalam menentukan suatu jabatan, perusahaan memanfaatkan kamus nama-nama pekerjaan. Untuk jabatan-jabatan yang ada dalam kamus tersebut, para analis jabatan telah membuat judgment (keputusan/pertimbangan) berkenaan dengan masing-masing persyaratan jabatan seseorang. Masing-masing persyaratan atau sifat seseorang tersebut telah dinilai dan ditetapkan hurufnya sebagai berikut. G (intelegence), V (verbal), N (numerical), S (spatial), P (perception), Q (clerical perception), K (motor coordinator), F (finger dexterity), M (manual dexterity), E (eye-hand-foot coordinator), dan C (colour discrimination). Penilaian (rating) mencerminkan jumlah masingmasing sifat atau kemampuan yang dimiliki oleh karyawan pada level kinerja berbeda yang pada saat ini bekerja pada jabatan tersebut, berdasarkan keputusan dan pertimbangan para ahli. Masing-masing jabatan tersebut juga telah dinilai sejauh mana jabatan tersebut menyangkut data, orang dan benda. Dengan demikian, seorang akuntan akan dinilai tinggi pada data, dan seorang mekanik dinilai tinggi pada benda.



 EKMA4214/MODUL 4



4.39



b.



Spesifikasi Jabatan berdasarkan Analisis Statistik Suatu spesifikasi jabatan yang didasari pada analisis secara statistik merupakan pendekatan yang lebih dapat dipertanggungjawabkan meskipun lebih sulit dalam pelaksanaannya. Pada dasarnya analisis statistik bertujuan untuk menentukan hubungan antara 1) sejumlah preditor atau sifat manusia 2) sejumlah indikator atau kriteria keefektifan jabatan, seperti bagaimana kinerja karyawan harus dinilai oleh atasannya. Ada lima tahap dalam analisis statistik yaitu: a) menganalisa jabatan dan memutuskan bagaimana mengukur kinerja jabatan, b) memilih sifat-sifat personalia yang diyakini dapat memprediksi keberhasilan kinerja, c) mengetes calon karyawan berkaitan dengan sifat-sifat tersebut, d) mengukur kinerja jabatan calon karyawan pada waktu berikutnya, dan e) menganalisa secara statistik hubungan antara sifat manusia dan kinerja jabatan. B. DESAIN JABATAN Saudara mahasiswa, setelah dilaksanakan deskripsi jabatan secara baik dan tersedianya spesifikasi jabatan, langkah selanjutnya adalah melakukan desain jabatan. Informasi yang diperoleh dari deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan sangat bermanfaat untuk penstrukturan elemen-elemen jabatan, kewajiban, dan tugas dalam suatu cara yang akan membantu untuk mencapai kinerja dan kepuasan yang optimal. Desain jabatan adalah proses penstrukturan pekerjaan dan perancangan aktivitas pekerjaan yang spesifik dari seorang individu atau sekelompok individu untuk mencapai tujuan organisasional tertentu. Pendesainan jabatan meliputi pembuatan keputusan, seperti untuk siapa, apa, di mana, kapan, mengapa, dan bagaimana jabatan akan dilaksanakan. Menurut Byars dan Rue (1997), desain jabatan adalah proses penstrukturan pekerjaan dan pendesainan aktivitas pekerjaan yang spesifik dari seorang individu atau sekelompok individu untuk mencapai tujuan organisasional tertentu. Pendesainan suatu jabatan meliputi pembuatan keputusan, seperti untuk siapa, apa, di mana, kapan, mengapa, dan bagaimana jabatan akan dilaksanakan. Selanjutnya Byars dan Rue (1997), menyatakan bahwa proses desain jabatan secara umum dibagi dalam tiga tahap: Pertama, spesifikasi tugas individu. Mengapa tugas yang berbeda harus dilaksanakan?



4.40



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Kedua, spesifikasi metode pelaksanaan masing-masing tugas khusus. Bagaimana masing-masing tugas akan dilaksanakan? Ketiga, kombinasi tugas-tugas dalam jabatan khusus. Bagaimana tugas-tugas yang berbeda akan dikelompokkan untuk membentuk jabatan? Tahap 1 dan 3 menentukan isi jabatan, sedangkan tahap 2 mengidentifikasikan mengenai, bagaimana jabatan tersebut dilaksanakan secara tepat dan akurat. Secara keseluruhan desain jabatan bertujuan untuk mengembangkan pembagian kerja yang sesuai dengan tuntutan organisasi dan teknologi, serta memberikan kepuasan terhadap kebutuhan personel dan individu pemegang jabatan. Dengan kata lain, keberhasilan desain jabatan adalah untuk menyeimbangkan tuntutan organisasi dan kebutuhan individu pemegang jabatan. Menurut Ivancevich (1992), perspektif pada desain pekerjaan dapat diklasifikasikan dalam empat kategori utama, yaitu pendekatan motorik/perseptual, biologis, mekanistik dan pendekatan motivasional. Baik pendekatan motorik/perseptual maupun pendekatan biologis memiliki akar pada rekayasa faktor-faktor manusia. Fokus utamanya pada integrasi sistem mesin-manusia, seperti menekankan pada desain peralatan dan kesesuaian yang layak antara mesin dan operatornya. Sedangkan pendekatan mekanistik dan pendekatan motivasional lebih jelas menyoroti keseimbangan yang potensial yang selalu harus dibuat oleh organisasi ketika membuat keputusan desain jabatan. Pendekatan mekanistik telah dicontohkan dengan sangat baik oleh Taylor melalui manajemen saintifik dan pendekatan motivasional dengan pengayaan jabatan. a.



Pendekatan Mekanistik Desain jabatan telah menjadi isu sentral dalam model manajemen saintifik Taylor. Desain jabatan Taylor menunjukkan bagaimana perspektif desain jabatan tertentu lebih berfokus pada produktivitas daripada kepuasan. Karya Taylor dan prinsip manajemen ilmiah telah memberikan perhatian yang besar dalam studi struktur jabatan secara sistematis. Penekanannya pada penstrukturan jabatan, dimaksudkan agar pekerjaan terbagi ke dalam tugastugas yang lebih sederhana dan berulang. Sehingga dengan sekali belajar maka tugas-tugas tersebut dapat dikerjakan dengan cepat dan efisien. Sampai saat ini prinsip-prinsip manajemen ilmiah Taylor masih sangat relevan, di antaranya merekomendasi mengenai:



 EKMA4214/MODUL 4



4.41



1) pekerjaan harus dikaji secara ilmiah 2) pekerjaan harus diatur sedemikian rupa, sehingga pekerja dapat bekerja dengan efisien 3) pekerja yang dipilih untuk bekerja harus cocok dengan tuntutan jabatan 4) karyawan harus dilatih untuk melaksanakan jabatan 5) kompensasi finansial yang diberikan harus berkaitan langsung dengan kinerja Meskipun pendekatan manajemen ilmiah telah dianggap dapat meningkatkan kinerja organisasional, namun riset akhir-akhir ini menunjukkan bahwa pengulangan dalam bekerja (spesialisasi pekerjaan) dapat mengakibatkan ketidakpuasan karyawan. Dengan demikian, keuntungan yang ditawarkan oleh manajemen ilmiah yakni efisiensi kerja diimbangi oleh kelemahannya berupa ketidakpuasan kerja dan tingkat absensi serta tingkat perputaran karyawan yang lebih tinggi. Suatu strategi untuk mengatasi beberapa masalah yang berkaitan dengan desain jabatan yang didasarkan pada manajemen ilmiah difokuskan pada perluasan jabatan (job enlargement). Perluasan jabatan berusaha untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dengan memberi variasi yang lebih besar terhadap hal-hal yang harus dikerjakan. Ekstensi pekerjaan, misalnya, disarankan untuk horizontal karena dengan demikian, karyawan tidak menerima tambahan tanggung jawab dan wewenang dalam pengambilan keputusan. Mereka hanya diberi tugas untuk tidak mengerjakan tugas yang lebih banyak atau (jumlah tugas yang lebih besar variasinya). b.



Pendekatan Motivasional Gagasan tentang peningkatan kepuasan kebutuhan karyawan sebagai cara pendesainan jabatan berasal dari teori motivasi kerja dua faktor Frederick Herzberg. Ide dasarnya adalah karyawan akan termotivasi oleh jabatan yang meningkatkan rasa harga diri mereka. Usaha peningkatan kepuasan kebutuhan harga diri mereka dalam kaitannya dengan pendesainan jabatan dapat dilakukan melalui pengayaan jabatan (job enrichment) dan perluasan jabatan (job enlargement). Pengayaan jabatan, adalah usaha untuk mendesain jabatan dalam rangka membantu pemegang jabatan memuaskan kebutuhan mereka untuk tumbuh, dikenal, dan memperoleh tanggung jawab. Pada pengayaan jabatan, jabatan diperluas secara vertikal dimana karyawan diberi tanggung jawab lebih oleh atasan. Sedangkan perluasan jabatan adalah



4.42



Manajemen Sumber Daya Manusia 



secara horizontal. Karyawan mendapatkan tanggung jawab untuk segmen yang lebih luas, melaksanakan tugas tambahan yang sebelumnya dilakukan pekerja lain yang esensinya pada level yang sama. Hubungan antara Desain Jabatan dengan Analisis Jabatan Kaitan antara desain jabatan dan analisa jabatan amat erat. Aplikasi langsung dari analisis jabatan adalah untuk menyusun desain jabatan, atau mendesain ulang sebuah jabatan. Seperti yang telah kita ketahui bersama hasil dari analisis jabatan adalah informasi mengenai tugas, pekerjaan dan tanggungjawab dari suatu jabatan. Informasi ini yang nantinya digunakan untuk mendesain suatu jabatan agar pekerjaan yang dilaksanakan oleh pemegang jabatan bisa berjalan dengan efektif dan efisien. Hal ini semakin mengemuka seiring dengan makin santernya konsep untuk memperoleh kualitas yang tinggi dari sebuah pekerjaan. Di masa lalu, orang bekerja semata-mata didorong untuk memenuhi kebutuhan hidup. Dengan semakin beratnya tuntutan pekerjaan, karyawan menginginkan adanya sesuatu yang lebih bermakna dalam bekerja. Orang menganggap bekerja sebagai ibadah, kerja sebagai darma bakti kepada kemanusiaan, atau kerja sebagai ekspresi pribadi mereka yang unik sebagai 'imbalan' atas hadirnya mereka di pentas dunia ini. Kondisi ini disadari oleh perusahaan-perusahaan yang maju. Mereka ingin mendesain pekerjaan yang bisa memperkaya kehidupan karyawan. Pekerjaan itu akan makin memberi makna yang lebih tinggi, makin naiknya rasa tanggung jawab, makin besarnya pemberdayaan, dan makin tingginya kebebasan dalam bekerja. Pengayaan pekerjaan ini dinamakan dengan job enrichment. Salah satu model pengayaan yang paling banyak diriset dan valid adalah model spesifikasi jabatan. Model ini telah melalui lebih dari 200 pengujian dan membuktikan kebermanfaatan model itu dalam aplikasi di perusahaan. Model Spesifikasi Jabatan ini menekankan pentingnya aspek intrinsik dan interaksi antara karyawan dan pekerjaan itu sendiri. Model ini menyatakan bahwa dengan karyawan yang lebih termotivasi dan lebih puas, akan menghasilkan kerja yang lebih baik kualitasnya, absen yang lebih rendah, serta angka keluar masuknya karyawan yang rendah. Hal ini dilandasi oleh tiga keyakinan yang ada pada karyawan yaitu: 1. mereka merasa pekerjaan mereka memiliki makna; 2. mereka bertanggung jawab pada hasil kerja mereka (mereka merasa memiliki kontrol terhadap hasil kerja mereka); 3. mereka memperoleh umpan balik dari hasil kerja mereka.



 EKMA4214/MODUL 4



4.43



Demikianlah Saudara Mahasiswa, mengingat analisis jabatan jabatan merupakan bagian terpenting dalam perencanaan sumber daya manusia, maka analisis jabatan harus dilakukan dengan cermat. Hasil dari analisis jabatan digunakan untuk membuat deskripsi jabatan, selanjutnya ditentukan spesifikasi jabatan dan akhirnya aktivitas merancang pekerjaan dapat dilakukan melalui desain jabatan sehingga dapat dicapai kinerja individu dan kinerja organisasi yang lebih baik. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Bagaimana mengidentifikasi calon karyawan yang dibutuhkan? 2) Bagaimana mendesain suatu pekerjaan? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Untuk melakukan identifikasi orang yang dibutuhkan untuk suatu jabatan dapat dilakukan melalui suatu pendekatan judgemental subjective atau melalui analisis statistik. Pendekatan judgement didasarkan pada estimasi terhadap latar belakang pendidikan seseorang. Penilaiannya menggambarkan kemampuan yang dimiliki oleh karyawan pada level kinerja berbeda pada suatu jabatan tertentu. Sedangkan spesifikasi jabatan yang didasari pada analisis secara statistik merupakan pendekatan yang menggunakan alat statistik untuk menentukan hubungan antara karakteristik manusia dan pekerjaan. 2) Byars dan Rue (1997), menyatakan proses merancang suatu pekerjaan ke dalam tiga tahap yakni, 1) menentukan spesikasi tugas untuk masingmasing individu, 2) menentukan metode pelaksanaan masing-masing tugas tersebut, 3) mengelompokkan tugas-tugas yang berbeda membentuk suatu jabatan. R AN GKUMAN Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan, agar ia dapat melaksanakan



4.44



Manajemen Sumber Daya Manusia 



tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat disusun secara bersama-sama dengan Uraian Jabatan, tetapi dapat juga di susun secara terpisah. Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam spesifikasi jabatan adalah sebagai berikut. 1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja. 2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan. 3. Persyaratan fisik dan mental. 4. Persyaratan umur dan jenis kelamin. Sedangkan desain jabatan dilakukan setelah dilaksanakan deskripsi jabatan secara baik dan tersedianya spesifikasi jabatan. Desain jabatan adalah proses penstrukturan pekerjaan dan pendesainan aktivitas pekerjaan yang spesifik dari seorang individu atau sekelompok individu untuk mencapai tujuan organisasional tertentu. Pendesainan jabatan meliputi pembuatan keputusan, seperti untuk siapa, apa, di mana, kapan, mengapa, dan bagaimana jabatan akan dilaksanakan. TE S FOR MATIF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Salah satu fungsi spesifikasi jabatan adalah .... A. mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan B. mengumpulkan informasi-informasi mengenai suatu jabatan C. membuat tugas-tugas yang harus dilaksanakan untuk jabatan tersebut D. mengatur keterwakilan pegawai dalam manajemen perusahaan 2) Isi dari spesifikasi jabatan merupakan .... A. identifikasi jabatan dan persyaratan kerja B. memberikan penghargaan kepada karyawan C. menuliskan atau membuat tugas-tugas yang harus dilaksanakan untuk jabatan tersebut D. proses memahami apa tanggung jawab setiap jabatan dan kontribusi hasil jabatan tersebut terhadap pencapaian hasil atau tujuan organisasi.



 EKMA4214/MODUL 4



4.45



3) Inti dari spesifikasi jabatan adalah .... A. konsentrasi khusus B. pernyataan mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan yang harus dimiliki oleh seseorang sebelum menduduki jabatan tertentu C. penulisan atau pembuatan tugas-tugas yang harus dilaksanakan untuk jabatan tersebut D. layanan khusus 4) Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam spesifikasi jabatan adalah .... A. deskripsi jabatan dan persyaratan fisik B. sifat-sifat jabatan dan tujuan jabatan C. deskripsi jabatan dan sifat – sifat jabatan D. persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja 5) Salah satu manfaat spesifikasi jabatan adalah .... A. untuk menentukan kualitas kerja B. sebagai dasar pembuatan tugas-tugas yang harus dilaksanakan C. sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi D. mengumpulkan informasi-informasi mengenai suatu jabatan 6) Desain jabatan baru dapat dibuat setelah .... A. mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan B. mengumpulkan informasi-informasi mengenai suatu jabatan C. dilaksanakan deskripsi jabatan dan tersedianya spesifikasi jabatan D. memberikan penghargaan kepada karyawan 7) Desain Jabatan meliputi .... A. pembuatan keputusan mengenai jabatan yang akan dilaksanakan B. memberikan penghargaan kepada karyawan C. menuliskan atau membuat tugas-tugas yang harus dilaksanakan untuk jabatan tersebut D. identifikasi jabatan dan persyaratan kerja 8) Desain jabatan merupakan .... A. konsentrasi khusus B. penulisan atau pembuatan tugas-tugas yang harus dilaksanakan untuk jabatan tersebut C. pernyataan mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan yang harus dimiliki oleh seseorang sebelum menduduki jabatan tertentu



4.46



Manajemen Sumber Daya Manusia 



D. proses pembuatan aktivitas spesifik dari seorang individu atau sekelompok individu untuk mencapai tujuan organisasional tertentu 9) Dalam desain jabatan dikenal istilah job enrichment yang artinya .... A. pengayaan suatu pekerjaan B. pemanfaatan suatu pekerjaan C. penilaian suatu pekerjaan D. penyusunan suatu pekerjaan 10) Kaitan antara desain jabatan dan analisa jabatan amat erat, maka hubungan antara analisa jabatan dengan desain jabatan adalah …. A. aplikasi langsung dari analisis jabatan digunakan untuk mendesain ulang suatu jabatan B. analisa jabatan merupakan sebagai langkah-langkah yang digunakan dalam mendesain sebuah jabatan C. desain jabatan adalah sebagai dasar untuk menyusun jalur analisa jabatan D. analisa jabatan dan desain jabatan sama-sama untuk mengumpulkan informasi-informasi mengenai suatu jabatan Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan ke modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.



4.47



 EKMA4214/MODUL 4



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C 2) A 3) D 4) A 5) A



Tes Formatif 2 1) A 2) B 3) B 4) A 5) D



Test Formatif 3 1) A 2) A 3) B 4) D 5) C 6) C 7) A 8) D 9) A 10) A



4.48



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Daftar Pustaka Gomez-Mejia, L.R, Balkin, D.B. dan Cardy, R.L. (1995). Managing Human Resource. London: Prentice Hall International. Iswanto, Yun. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Universitas Terbuka. Mathis, Robert L dan Jackson, John H. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: Salemba Empat. Noe, R.A., Hollenbec, J.R. Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2003). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. Fourth Edition. New York: McGraw-Hill-Irwin. Schank, Roger C. (2002). Designing World-Class E-Learning. New York: McGraw-Hill. Siagian, Sondang P. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Kelima belas. Jakarta: Bumi Aksara.



Modul 5



Perencanaan, Pengangkatan, dan Pemutusan Hubungan Kerja Drs. Yun Iswanto, M.Si.



PE N D AHUL U AN



P



ada Modul 5 ini kita akan membahas tentang perencanaan sumber daya manusia (SDM). Perencanaan sumber daya manusia menghasilkan informasi tentang kebutuhan karyawan di masa mendatang dan programprogram untuk menjamin tersedianya karyawan secara tepat, baik jumlah maupun jenis dan pada saat diperlukan, atau dengan kata lain perencanaan SDM menghasilkan informasi tentang jumlah dan tipe karyawan untuk direkrut ke dalam organisasi. Untuk dapat mengetahui jumlah karyawan yang dibutuhkan, perusahaan perlu mengadakan proses peramalan tenaga kerja. Dalam proses peramalan tenaga kerja tersebut berbagai metode dapat digunakan, seperti analisis beban kerja (work load analysis) dan analisis angkatan kerja (work force analysis). Sedangkan untuk mengetahui tipe karyawan yang akan dibutuhkan oleh perusahaan/organisasi perlu dilakukan serangkaian kegiatan yang dimulai dari kegiatan analisis jabatan. Kegiatan analisis jabatan akan menghasilkan informasi mengenai deskripsi jabatan (job description), yaitu suatu daftar mengenai apa yang harus dilakukan oleh suatu jabatan. Selanjutnya, berdasarkan deskripsi jabatan tersebut akan disusun apa yang disebut dengan spesifikasi jabatan (job specification), yaitu tipe orang seperti apa yang dapat memegang jabatan yang akan diisi. Mengenai analisis jabatan ini telah diuraikan pada Modul 4. Pada Modul 5 ini kita akan membahas lebih jauh tentang perencanaan SDM khususnya yang menyangkut penentuan jumlah karyawan yang akan dibutuhkan oleh perusahaan/organisasi. Selanjutnya akan dibahas pula tentang proses rekrutmen. Dan Modul 5 ini akan ditutup dengan penjelasan mengenai pemberhentian dan pemensiunan karyawan.



5.2



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Setelah menyelesaikan Modul 5 ini secara umum Anda diharapkan dapat menjelaskan mengenai perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi calon karyawan, serta pemberhentian karyawan. Secara khusus setelah menyelesaikan Modul 5 ini Anda diharapkan dapat menjelaskan: 1. perencanaan strategis; 2. perencanaan sumber daya manusia strategis; 3. perencanaan sumber daya manusia; 4. peramalan sumber daya manusia; 5. perekrutan calon karyawan; 6. seleksi calon karyawan; 7. wawancara sebagai salah satu metode seleksi calon karyawan; 8. orientasi dan penempatan karyawan baru; 9. pemberhentian dan pemensiunan karyawan.



5.3



 EKMA4214/MODUL 5



Kegiatan Belajar 1



Perencanaan Sumber Daya Manusia



S



audara mahasiswa, Bernardin dan Russell (1998) berpendapat bahwa ada dua aspek penting dalam pengisian jabatan suatu organisasi, yaitu perencanaan sumber daya manusia dan rekrutmen. Perencanaan merupakan peramalan kebutuhan SDM dalam konteks perencanaan bisnis strategik. Rekrutmen merupakan proses menarik pelamar untuk posisi yang diperlukan. Kedua proses tersebut harus tereintegrasi penuh dengan proses perencanaan SDM dan aktivitas-aktivitas manajemen SDM lain, khususnya proses seleksi, karena keberhasilan rekrutmen akan mempengaruhi keberhasilan seleksi, dan penggunaan prosedur seleksi yang baik dapat mempengaruhi keberhasilan rekrutmen. Secara skematis, hubungan antara analisis jabatan, perencanaan SDM, rekrutmen, dan seleksi nampak pada gambar berikut. Pada Gambar 5.1 nampak bahwa analisis jabatan menghasilkan sifat dan persyaratan dari suatu jabatan. Perencanaan sumber daya manusia menentukan jumlah jabatan tertentu yang akan diisi, sedangkan rekrutmen memusatkan perhatiannya pada penyediaan sumber tenaga kerja yang berkualitas untuk mengisi lowongan tersebut.



Sumber: Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th Edition. Chicago: The McGraw-Hill Companies, Inc. p. 141.



Gambar 5.1 Hubungan antara Analisis Jabatan, Perencanaan Sumber Daya Manusia, Rekrutmen, dan Seleksi



5.4



Manajemen Sumber Daya Manusia 



A. PILIHAN-PILIHAN STRATEGIK PERENCANAAN SDM Saudara mahasiswa, pada umumnya organisasi atau perusahaan tidak menyukai tingkat ketidakpastian yang tinggi, oleh karenanya mereka berusaha untuk mengurangi ketidakpastian yang tinggi tersebut. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian yang tinggi adalah melalui perencanaan. Ada beberapa istilah yang berkaitan dengan perencanaan ini, yaitu ada istilah perencanaan strategik, perencanaan sumber daya manusia (SDM), dan perencanaan SDM strategik. Perencanaan strategik mencakup seperangkat prosedur untuk membuat keputusan tentang sasaran jangka panjang dan strategi-strategi organisasi. Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses antisipasi dan pembuatan persyaratan-persyaratan bagi kepindahan karyawan dari, ke, dan di dalam organisasi. Tujuan secara keseluruhan perencanaan SDM adalah membantu para manajer dalam mempekerjakan SDM seefektif mungkin kapan dan di mana saja mereka perlukan dalam rangka mencapai sasaran organisasi. Sedangkan perencanaan SDM strategik adalah kombinasi dari pengertian perencanaan strategik dan perencanaan SDM, yaitu pola pemerkerjaan dan aktivitas sumber daya manusia yang memungkinkan organisasi dapat mencapai sasaran strategiknya (Snell dan Bohlander, 2007). Saudara mahasiswa, ada beberapa pilihan strategik yang dapat dipertimbangkan oleh perusahaan dalam konteks perencanaan sumber daya manusia. Pilihan-pilihan kunci tersebut dapat dikategorisasikan sepanjang beberapa dimensi kunci yang merefleksikan tingkat keterlibatan organisasi dalam perencanaan itu sendiri. Beberapa pilihan strategik tersebut mencakup perencanaan SDM reaktif atau proaktif; sempit atau luas; informal atau formal; tidak terikat kuat dengan rencana strategik atau terikat kuat dengan rencana strategik; dan tidak fleksibel atau fleksibel (Anthony, Kacmar, dan Perrewe, 2002). Untuk lebih jelasnya beberapa pilihan strategik tersebut dapat dilihat pada gambar berikut.



 EKMA4214/MODUL 5



5.5



Sumber: Anthony, Kacmar, dan Perrewe. 2002. Human Resource Management: A Strategic Approach. Fourth Edition. Ohio: South-Western Thomson Learning. p.117



Gambar 5.2 Pilihan-pilihan Strategik Secara Kontinu



Pada Gambar 5.2 pertama, perusahaan atau organisasi dapat menjadi proaktif atau reaktif dalam perencanaan SDM-nya, yaitu dia dapat memutuskan apakah akan melakukan antisipasi terhadap kebutuhan secara hati-hati dan melakukan perencanaan secara sistematis dalam memenuhi kebutuhannya lebih lanjut atau sebaliknya secara sederhana dia hanya akan bereaksi terhadap kebutuhan-kebutuhan mereka yang muncul. Kedua, perusahaan atau organisasi dapat memilih fokus perencanaan SDM yang lebih sempit atau lebih luas. Jika perusahaan/organisasi memilih fokus perencanaan yang lebih sempit maka dia hanya melakukan perencanaan pada satu atau dua bidang/area SDM tertentu, seperti pada rekrutmen atau seleksi saja. Sebaliknya, jika memilih pada fokus yang lebih luas maka dapat melakukan perencanaan pada seluruh area SDM termasuk bidang pelatihan, pemberian penghargaan, dan seterusnya sebagaimana terlihat pada Gambar 5.3. Ketiga, pilihan strategi perencanaan SDM menyangkut formalitas perencanaan. Perusahaan atau organisasi misalnya, dapat memilih perencanaan yang lebih informal di dalam perencanaan sebagian besar kepala manajer dan staf bagian SDM atau sebaliknya, dapat pula memilih perencanaan formal yang dinyatakan secara jelas tertulis dan didukung oleh



5.6



Manajemen Sumber Daya Manusia 



dokumen dan data. Komputerisasi dalam sistem informasi SDM misalnya, merupakan salah satu cara membantu formalisasi proses perencanaan. Pilihan keempat melibatkan tingkat keterikatan perencanaan SDM dengan perencanaan strategik organisasi. Perencanaan dapat tidak terikat erat dengan rencana strategik perusahaan, atau dapat pula tereintegrasi penuh dengan rencana strategik perusahaan. Integrasi rencana strategik dengan manajemen SDM strategik dapat berlangsung dengan baik melalui integrasi secara penuh keduanya tersebut melalui perencanaan SDM strategik. Akhirnya, pilihan kelima strategi perencanaan SDM melibatkan fleksibilitas, yaitu kemampuan perencanaan dalam mengantisipasi dan menghadapi kontingensi. Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya, organisasi tidak menyukai tingkat ketidakpastian yang tinggi. Mereka berusaha mengurangi tingkat ketidakpastian tersebut melalui perencanaan yang mencakup peramalan (forecasting) dan prediksi terhadap kemungkinan kondisi dan kejadian di masa mendatang. Untuk itulah perlu adanya fleksibilitas dan adaptabilitas.



Sumber:



Anthony, Kacmar, dan Perrewe. 2002. Human Resource Management: A Strategic Approach. Fourth Edition. Ohio: South-Western Thomson Learning. p.117



Gambar 5.3 Keluasan Fokus dalam Perencanaan SDM



B. PERENCANAAN STRATEGIK Saudara mahasiswa, perencanaan strategik merupakan proses dimana manajemen puncak organisasi/perusahaan menentukan keseluruhan sasaran dan tujuan organisasional serta bagaimana mencapai sasaran dan tujuan organisasional tersebut. Proses tersebut bersifat dinamis dan tidak pernah berakhir (selalu berubah). Suatu saat tertentu mungkin perusahaan melihat perlunya diversifikasi dan meningkatkan variasi produk yang dibuat dan



 EKMA4214/MODUL 5



5.7



dijual, sebaliknya di saat yang lain perusahaan justru perlu melakukan perampingan produk demi memenuhi tuntutan lingkungan eksternal atau dapat pula perencanaan strategik dilihat sebagai integrasi, yaitu kesatuan pengendalian terhadap sejumlah operasi yang berurutan dan mirip, seperti yang dilakukan oleh Mercedes-Benz dan Chrysler. Singkat kata, perencanaan strategik berusaha memosisikan perusahaan dalam konteks lingkungan eksternal. Menurut Mondy (2008), perencanaan strategik pada semua level organisasi dapat dibagi ke dalam 4 tahap: yaitu (1) menetapkan misi organisasional, (2) menilai organisasi dan lingkungannya, (3) menetapkan sasaran dan arah secara spesifik, dan (4) menetapkan strategi-strategi untuk mencapai sasaran tersebut. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 5.4.



Sumber:



Mondy, R.W. 2008. Human Resource Management. Pearson International Edition. Tenth Edition. New Jersey: Prentice Hall Pearson Education International. p.60



Gambar 5.4 Formulasi dan Implementasi Strategi



5.8



Manajemen Sumber Daya Manusia 



1.



Menentukan Misi Saudara mahasiswa, pada Gambar 5.4 dapat kita lihat bahwa langkah pertama dalam rangka formulasi dan implementasi strategi adalah menentukan misi organisasi. Misi merupakan tujuan kontinu unit atau alasan keberadaan organisasi/perusahaan. Misi korporat merupakan penjumlahan total dari tujuan organisasi yang sedang berjalan. Untuk sampai pada pernyataan tentang misi organisasi maka perlu menjawab pertanyaanpertanyaan berikut: Apa yang akan dilakukan oleh manajemen dan untuk siapa? Haruskah memaksimalkan keuntungan sehingga para pemegang saham akan menerima dividen yang lebih tinggi atau harga per lembar saham menjadi lebih tinggi? Atau apakah perlu menekankan pada stabilitas pendapatan sehingga para karyawan akan tetap aman? Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut cenderung akan terpendam di dalam budaya perusahaan dan akan membantu dalam penetapan misi organisasi. Pimpinan puncak organisasi berharap aktivitas-aktivitas SDM berjalan erat dengan misi tersebut dan memberikan nilai tambah ke arah pencapaian sasaran organisasi. 2.



Menilai Lingkungan Saudara mahasiswa, langkah berikutnya setelah misi organisasi ditetapkan adalah organisasi perlu melakukan penilaian terhadap kekuatan dan kelemahannya pada lingkungan internal dan juga ancaman dan peluangnya pada lingkungan eksternal. Penyusunan perencanaan strategis organisasi melibatkan informasi yang mengalir baik dari lingkungan internal dan eksternal. Singkat kata, tugas pada fase perencanaan adalah mengembangkan strategi-strategi untuk mengambil keuntungan dari kekuatan perusahaan dan meminimalkan kelemahan dalam kaitannya untuk merebut peluang dan menghindarkan ancaman. Para professional SDM berada pada posisi terbaiknya dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan angkatan kerjanya. Dengan menggunakan basis data maka data demografi dari angkatan kerja yang ada pada saat ini segera dapat ditentukan. Oleh karena itu jika perusahaan mempertimbangkan, misalnya, apakah akan merger atau akuisisi, maka professional SDM dapat segera bekerja dengan manajemen puncak menentukan seberapa banyak angkatan kerja yang ada pada saat ini dapat secara efektif berintegrasi dengan angkatan kerja perusahaan yang dimerger.



 EKMA4214/MODUL 5



5.9



3.



Menetapkan Sasaran Saudara mahasiswa, sasaran merupakan hasil akhir yang diharapkan dari setiap aktivitas organisasi. Menurut Mondy (2008), sasaran harus memiliki empat karakteristik dasar: (1) Harus dinyatakan secara tertulis, (2) Harus dapat diukur, (3) Harus spesifik terhadap waktu, dan (4) Harus menantang, tapi ada kemungkinan untuk dapat dicapai. Sasaran dikembangkan hanya setelah analisis biaya-manfaat dari setiap alternatif dipertimbangkan. 4.



Menetapkan Strategi Langkah formulasi dan implementasi strategi berikutnya adalah menetapkan strategi. Strategi dikembangkan untuk mencapai sasaran organisasi. Strategi dikembangkan untuk mengambil keuntungan dari kekuatan organisasi dan untuk meminimalkan kelemahan-kelemahannya dalam rangka merebut peluang dan menghindari ancaman. Adalah tugas para penentu strategi organisasional untuk mengkomunikasikan secara jelas bagaimana organisasi akan mencapai tujuannya. Para professional SDM harus sangat terlibat dalam aktivitas-aktivitas ini karena komposisi angkatan kerja akan pasti berpengaruh terhadap strategi yang dipilih. 5.



Implementasi Strategi Saudara mahasiswa, begitu proses perencanaan strategi sudah lengkap dilakukan maka strategi harus segera diimplementasikan. Implementasi strategi merupakan bagian yang tersulit dan terpenting dari manajemen strategik, karena sebaik dan sekreatif apapun rencana strategi diformulasikan jika diimplementasikan secara keliru, maka organisasi tidak akan memperoleh keuntungan apa-apa. Implementasi strategi membutuhkan perubahan dalam perilaku organisasional yang dapat dibawa melalui perubahan satu atau lebih dimensi organisasional, termasuk kemampuan kepemimpinan manajemen, struktur organisasional, sistem informasi dan kontrol, teknologi produksi, dan SDM. C. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK Saudara mahasiswa, Miner dan Crane (1995) menunjukkan suatu model perencanaan sumber daya manusia (SDM) strategik secara komprehensif sebagaimana pada Gambar 5.5. Model perencanaan tersebut mencakup sejumlah elemen dari perencanaan SDM. Dalam perusahaan tertentu,



5.10



Manajemen Sumber Daya Manusia 



perencanaan SDM-nya mungkin meliputi keseluruhan elemen dari model tersebut, sedangkan pada perusahaan yang lain mungkin hanya mencakup sebagian elemen tertentu saja. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa semakin banyak komponen dari model yang direpresentasikan dalam proses perencanaan SDM perusahaan, maka semakin efektif proses perencanaan dilaksanakan. Secara lebih rinci masing-masing elemen dari model dijelaskan sebagai berikut. Pertama, proses perencanaan strategik fungsi sumber daya manusia. Tiga level perencanaan strategik (level korporat, unit bisnis, dan fungsional) digambarkan dalam kotak paling atas dan pada sisi sebelah kanan. Pertimbangan-pertimbangan dan masukan-masukan sumber daya manusia merupakan hal penting pada semua level tersebut, namun demikian proses perencanaan strategik fungsi SDM bergerak paling mendekati ke arah implementasi. Proses tersebut mengalir langsung dari perencanaan pada level korporat dan unit bisnis dan perlu diintegrasikan secara penuh dengan apa yang terjadi di proses implementasi tersebut. Contoh tentang bagaimana suatu tipe perencanaan beroperasi, dapat dijelaskan yaitu (Miner dan Crane, 1995), katakan manajer pemasaran dalam suatu unit bisnis strategik tertentu telah mengidentifikasi adanya peluang substansial selama proses perencanaan. Di sana, misalnya ada empat strategi potensial yang nampak menjanjikan sebagai suatu alat untuk membangun peluang tersebut. Manajer fungsional rekayasa, produksi, keuangan, dan sumber daya manusia kemudian mengevaluasi keempat strategi tersebut untuk menentukan sejauhmana masing-masing fungsi dapat mendukungnya. Sumber daya apa yang diperlukan, dan berapa beban biaya yang harus ditanggung. Masukan sumber daya manusia datang agak belakangan karena harus diprediksi terlebih dahulu kebutuhan staf pada fungsi yang lain. Keuangan datang paling akhir dalam kaitannya untuk mengevaluasi biaya masing-masing strategi. Selanjutnya, keputusan yang diambil adalah bertindak menyeimbangkan antara biaya dan manfaat dari strategi yang bersangkutan. Dalam situasi semacam ini pertimbangan sumber daya manusia merepresentasikan suatu input langsung terhadap formulasi strategi. Apabila suatu strategi telah dipilih, maka semua aktivitas sumber daya manusia yang berkaitan dengan itu menjadi rencana sumber daya manusia. Kedua, analisis penawaran dan permintaan sumber daya manusia. Pendekatan terhadap perencanaan SDM sebagaimana tertera pada Gambar 5.5 bagian sisi kiri memiliki sejarah cukup panjang di bidang ilmu sumber



 EKMA4214/MODUL 5



5.11



daya manusia dan bertahun-tahun dianggap sebagai esensi dari perencanaan SDM. Hingga kini perencanaan SDM diartikan hanya dalam pengertian prosedur yang membandingkan antara pasokan personel yang ada dengan antisipasi permintaan di masa mendatang. Pendekatan ini dapat diintegrasikan secara erat dengan proses-proses perencanaan strategik termasuk pada level fungsi SDM tersebut. Analisis penawaran dan permintaan SDM mencakup: a. Pengamatan Terhadap Lingkungan. Pengamatan terhadap lingkungan mencakup usaha pencarian untuk menemukan kecenderungan di dalam lingkungan yang mempengaruhi ketersediaan dan motivasi orang yang memiliki keahlian yang sesuai dengan yang dibutuhkan organisasi. Pada saat ini nampaknya ada kecenderungan menggunakan konsultan eksternal untuk membantu dalam pengumpulan data. Pengamatan terhadap lingkungan harus difokuskan pada lingkungan perusahaan yang spesifik. Dari titik pandang strategik adalah penting bahwa hasil dari proses mengamati lingkungan ini bergerak naik menuju ke atas ke level manajemen puncak dan tidak hanya dalam bentuk tertulis tetapi juga dipresentasikan sehingga dapat digunakan sebagai dasar diskusi dan pengambilan keputusan strategik. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pengamatan terhadap lingkungan diperlukan untuk menjadi masukan penting bagi pengambilan keputusan strategik dan perencanaan sumber daya manusia. b. Peramalan. Kegiatan ini menekankan penggunaan peramalan untuk mengadakan pasokan berbagai tipe SDM yang akan disediakan dalam organisasi pada suatu titik tertentu di masa mendatang dan pada saat yang bersamaan memenuhi permintaan terhadap sumber daya manusia tersebut. Kemudian, kedua bentuk peramalan (pasokan dan permintaan) tersebut dibandingkan untuk menentukan celah dan kebutuhan SDM dari hasil peramalan.



5.12



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Sumber : Miner, J.B. dan Crane, D. P.1995. Human Resource Management: The Strategic Perspective. New York: Harper Collins College Publisher



Gambar 5.5 Kerangka bagi Perencanaan Sumber Daya Manusia Strategik



c.



Perencanaan Suksesi. Ini merupakan prosedur yang diterapkan untuk semua level lebih atas dan posisi kunci dalam suatu organisasi. Prosedur ini bertindak mengidentifikasi, mengalokasikan di antara prioritas, dan mengembangkan pengganti. Gambar 5.6 menjelaskan hal-hal apa saja yang terlibat dalam perencanaan suksesi. Hal penting dalam prosedur ini adalah, prosedur tersebut terikat pada rencana strategik. Karena hanya dengan cara begitu memungkinkan untuk mengetahui posisi apa yang dapat diharapkan ada di masa mendatang. Persiapan sidang peninjauan pada Gambar 5.6 seringkali dilaksanakan oleh staf departemen SDM yang bekerja penuh waktu di area ini. Sidang peninjauan itu sendiri melibatkan manajer level atas dari semua bagian bisnis yang relevan terhadap posisi yang sedang dipertimbangkan. Di sana ada calon yang dinominasikan untuk suatu posisi. Rencana pengembangan mereka



 EKMA4214/MODUL 5



5.13



ditelaah, penugasan mereka berikutnya didiskusikan, pengganti mereka ditelaah, dan rencana tindakan dikembangkan. Salah satu output dari proses perencanaan suksesi adalah sebuah tabel, dimana dalam tabel tersebut poin-poin posisi dialokasikan dengan menggunakan sistem skoring yang mempertimbangkan sejumlah aspek atau dimensi perilaku manajerial. Dari sejumlah studi menunjukkan bahwa perusahaan yang melaksanakan sistem perencanaan suksesi, maka kinerja keuangannya akan lebih baik dibanding perusahaan yang tidak melaksanakannya (Greer, 1995). Perusahaan yang mengembangkan sistem secara penuh akan bekerja lebih baik dibanding dengan perusahaan yang mengembangkan sistem tidak sepenuhnya.



Sumber :



Miner, J.B. Dan Crane. D.P. 1995. Human Resource Management: The Strategic Perspective. New York: Harper Collins College Publisher



Gambar 5.6 Tinjauan Proses Perencanaan Suksesi dalam Konteks Strategik



5.14



Manajemen Sumber Daya Manusia 



D. IMPLEMENTASI PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM) Saudara mahasiswa, sebagaimana telah dikemukakan pada uraian sebelumnya bahwa organisasi harus melaksanakan perencanaan SDM sehingga dapat memenuhi tujuan bisnis dan memperoleh keuntungan dari keunggulan atas para pesaingnya. Perencanaan SDM merupakan proses sistematis untuk menyelaraskan antara pasokan SDM internal dan eksternal untuk mengisi lowongan jabatan yang telah diantisipasi sebelumnya pada suatu organisasi sepanjang periode waktu tertentu (Mondy, 2008). Untuk melakukan proses tersebut organisasi membutuhkan kejelasan pemahaman tentang kekuatan dan kelemahan angkatan kerja internal yang ada. Di samping itu, organisasi juga perlu kejelasan tentang apa yang akan dilakukan di masa mendatang, seberapa besar ukuran yang diinginkan organisasi, produk dan jasa apa yang ingin diproduksi, dan seterusnya. Ini semua akan membantu organisasi dalam mendefinisikan jumlah dan jenis karyawan yang akan dibutuhkan (Noe, et al., 2007). Perencanaan SDM membandingkan kondisi organisasi pada saat ini dengan tujuannya di masa mendatang, kemudian mengidentifikasi perubahan-perubahan apa yang perlu dibuat pada SDM-nya untuk memenuhi tujuan organisasi tersebut. Perubahan-perubahan tersebut dapat berupa perampingan organisasi, pelatihan karyawan yang ada dalam keterampilan baru, atau mengangkat karyawan baru. Singkat kata, keputusan penyusunan dan pengisian staf dimulai dari perencanaan SDM. Proses perencanaan SDM dijelaskan melalui gambar sebagai berikut (Mondy, 2008). Pada Gambar 5.7 nampak bahwa perencanaan strategik mendahului perencanaan SDM. Perencanaan SDM memiliki dua komponen, yaitu kebutuhan dan ketersediaan. Peramalan kebutuhan ikut serta dalam menentukan jumlah, keahlian, dan lokasi karyawan yang akan dibutuhkan di masa mendatang dalam kaitannya untuk memenuhi tujuan organisasi, sedangkan peramalan ketersediaan menentukan apakah perusahaan akan aman terhadap karyawan dengan keahlian yang dibutuhkan dan menentukan pula dari mana sumbernya. Proyeksi-proyeksi tersebut di atas akan menggambarkan berbagai faktor, seperti rencana produksi dan perubahan dalam produktivitas.



 EKMA4214/MODUL 5



5.15



Sumber: Mondy, R.W. 2008. Human Resource Management. Pearson International Edition. Tenth Edition. New Jersey: Prentice Hall Pearson Education International. p.63.



Gambar 5.7 Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia



5.16



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Saudara mahasiswa, berkaitan dengan peramalan ketersediaan karyawan maka para manajer SDM perlu melihat sumber baik dari internal (karyawan yang saat ini dipekerjakan) dan sumber dari luar (pasar tenaga kerja). Apabila telah dilakukan analisis kebutuhan dan ketersediaan maka perusahaan akan mengetahui apakah akan ada kelebihan atau kekurangan karyawan. Jika diperkirakan akan terjadi surplus karyawan maka perusahaan harus segera menemukan cara untuk mengurangi surplus tersebut, sebaliknya jika diperkirakan akan terjadi kekurangan karyawan maka perusahaan juga harus dapat menemukan karyawan dengan jumlah dan kualitas yang memadai dari luar perusahaan. Dalam konteks ini maka diperlukan rekrutmen dan seleksi dari luar. Oleh karena kondisi lingkungan baik internal maupun eksternal dapat berubah dengan cepat, maka proses perencanaan SDM harus berlangsung secara terus-menerus dan oleh karena perubahan kondisi dapat mempengaruhi keseluruhan organisasi maka diperlukan modifikasi peramalan secara ekstensif (Mondy, 2008). Saudara mahasiswa, berikut secara berturut-turut akan dijelaskan lebih jauh tentang peramalan kebutuhan dan peramalan ketersediaan. 1.



Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM) Saudara mahasiswa, sebelum dilakukan perkiraan kebutuhan karyawan maka perlu dilakukan terlebih dahulu peramalan permintaan akan barang dan/atau jasa perusahaan. Hasil peramalan tersebut kemudian dikonversikan dengan kebutuhan orang yang akan melakukan aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk memenuhi permintaan barang/jasa tersebut. Untuk perusahaan yang memproduksi sepeda motor, misalnya, aktivitas tersebut dapat dinyatakan dalam jumlah unit yang diproduksi, jumlah unit yang dipesan, dan seterusnya. Contoh, pembuatan 1.500 sepeda motor di mana setiap minggu membutuhkan 20.000 jam kerja tenaga perakit selama 40 jam per minggu. Dengan membagi 20.000 dibagi 40 jam kerja per minggu pekerja perakit diperoleh 500 pekerja perakit yang dibutuhkan. Beberapa teknik peramalan kebutuhan SDM saat ini diperlukan oleh para professional SDM. Sebagian teknik bersifat kualitatif dan sebagian yang lain bersifat kuantitatif. Diantaranya dijelaskan berikut ini (Mondy, 2008).



 EKMA4214/MODUL 5



5.17



a.



Peramalan Basis Nol (Zero-Base Forecasting) Metode ini menggunakan level karyawan organisasi yang ada pada kondisi saat ini sebagai titik tolak untuk menentukan kebutuhan staf di masa mendatang. Pada dasarnya prosedur yang digunakan untuk perencanaan SDM sama dengan untuk Penganggaran Basis Nol, di mana setiap anggaran harus disesuaikan setiap tahun. Jika ada karyawan berhenti, diberhentikan, atau meninggalkan perusahaan dengan berbagai alasan maka posisinya tidak secara otomatis diisi. Sebaliknya, suatu analisis dilakukan untuk menentukan apakah perusahaan dapat membenarkan pengisian tersebut. Karena sering kali perusahaan tidak mengisi posisi yang lowong tersebut dan pekerjaannya dibagi-bagi merata di antara karyawan sisanya. Kegiatan analisis tersebut berlaku pula bagi penciptaan posisi-posisi baru ketika itu diperlukan. Kunci dari peramalan Basis Nol adalah suatu analisis keseluruhan kebutuhan SDM. Termasuk dalam kegiatan perencanaan di sini adalah kegiatan outsourcing atau pendekatan yang lain sebagai alternatif pengangkatan karyawan. b.



Pendekatan Bawah-Atas (Bottom-Up Approach) Dalam pendekatan ini masing-masing level secara berurutan, dimulai dari level yang paling bawah, meramalkan kebutuhannya yang pada akhirnya akan menghasilkan peramalan kebutuhan karyawan secara keseluruhan. Dasar pemikiran dari metode ini adalah bahwa manajer di masingmasing unit paling mengetahui tentang karyawan yang dibutuhkan. Dimulai dengan unit kerja level terbawah, setiap manajer unit membuat estimasi kebutuhan personal untuk periode waktu tertentu yang dicakup dalam siklus perencanaan. Sejalan dengan proses bergerak ke atas, setiap level manajemen yang lebih tinggi secara berurutan bergiliran membuat estimasi kebutuhannya sendiri dengan menggabungkan input yang berasal dari setiap level di bawahnya. Hasil akhirnya adalah suatu peramalan kebutuhan yang menyeluruh untuk keseluruhan organisasi. Dalam proses ini sering kali terjadi interaksi yang tinggi di mana pada saat melakukan estimasi kebutuhan di level sebelumnya dilakukan diskusi, negosiasi, dan estimasi ulang dengan manajemen level berikutnya sejalan dengan bergeraknya kegiatan peramalan menuju ke atas di dalam organisasi. Aspek interaktif ini merupakan hal yang menguntungkan dari metode ini karena hal ini akan memaksa para manajer untuk memberikan alasan-alasan terhadap kebutuhan staf yang mereka estimasikan.



5.18



Manajemen Sumber Daya Manusia 



c.



Menghubungkan Volume Penjualan dengan Kebutuhan Karyawan Saudara mahasiswa, salah satu prediktor untuk memprediksi tingkat kebutuhan karyawan adalah volume penjualan. Hubungan antara permintaan produk perusahaan dengan kebutuhan karyawan adalah arahnya positif. Jika digambarkan dalam suatu diagram maka volume penjualan terletak pada sumbu horizontal, sedangkan sumbu vertikal adalah jumlah aktual kebutuhan karyawan. Oleh karena arah hubungannya positif maka jika digambarkan terdapat penurunan penjualan, jumlah kebutuhan karyawan pun juga akan menurun. Dengan menggunakan metode seperti ini para manajer dapat memperkirakan jumlah kebutuhan karyawan pada setiap level permintaan yang berbeda. d.



Model-model Simulasi Saudara mahasiswa, ini merupakan teknik peramalan untuk eksperimen dengan situasi dunia nyata menggunakan model matematika. Model ini merupakan abstraksi dari dunia nyata. Dengan demikian, model simulasi mencoba menggambarkan situasi dunia nyata melalui logika matematika untuk memperkirakan apa yang akan terjadi. Simulasi membantu para manajer untuk banyak bertanya dengan menggunakan kata tanya “apa-jika” tanpa harus mempunyai konsekuensi tertentu pada dunia nyata. Dalam manajemen SDM model simulasi dapat dikembangkan untuk menggambarkan kesalingterhubungan antara level pekerja dengan banyak variable yang lain. Contoh, manajer dapat bertanya seperti: Apa yang akan terjadi jika kami menempatkan 15 persen angkatan kerja untuk bekerja lembur?; Apa yang akan terjadi jika pabrik menggunakan dua shift?; dan seterusnya. Tujuan dari model ini adalah memberikan kesempatan kepada para manajer untuk mendapatkan banyak pemikiran/ide untuk permasalahan tertentu sebelum membuat keputusan secara nyata. 2.



Peramalan Ketersediaan Sumber Daya Manusia (SDM) Peramalan ini akan membantu mengetahui apakah karyawan yang dibutuhkan dapat ditemukan dari dalam perusahaan, dari luar perusahaan, atau kombinasi dari keduanya, atau kemungkinan lainnya adalah keahlian yang dibutuhkan tidak segera tersedia dari sumber-sumber yang layak. Bagi perusahaan kecil, barangkali manajemen tahu semua karyawan dengan cukup bagus sehingga mudah untuk mengakurkan antara keahlian dan cita-cita karyawan dengan kebutuhan perusahaan. Sebaliknya, bagi perusahaan besar



 EKMA4214/MODUL 5



5.19



proses mengakurkan antara keahlian dan cita-cita karyawan dengan kebutuhan perusahaan tidaklah mudah. Saat ini banyak perusahaan menggunakan basis data (Databases) untuk mengakurkan antara orang dan posisi. Pengembangan teknologi informasi telah menciptakan cara mengelola dan menganalisis informasi, termasuk di dalamnya informasi tentang seluruh karyawan baik manajerial maupun non manajerial. Informasi lain yang dapat ditampilkan melalui basis data antara lain: a. Riwayat dan pengalaman kerja; b. Keahlian dan pengetahuan tertentu; c. Lisensi dan sertifikat yang dipegang; d. Pelatihan organisasional yang telah diselesaikan; e. Latar belakang pendidikan; f. Evaluasi penilaian kinerja sebelumnya; g. Penilaian kekuatan dan kelemahan; h. Kebutuhan pengembangan; i. Potensi promosi saat ini dan pengembangan lebih lanjut; j. Perkiraan waktu pensiun. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan teknik peramalan kebutuhan SDM bawah-atas, dan apa dasar pemikirannya! 2) Gambar dan jelaskan model perencanaan sumber daya manusia strategik yang dikemukakan oleh Miner dan Crane! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Dalam pendekatan bawah-atas masing-masing level secara berurutan, dimulai dari level yang paling bawah meramalkan kebutuhannya yang pada akhirnya akan menghasilkan peramalan kebutuhan karyawan secara keseluruhan. Dasar pemikiran dari metode ini adalah bahwa manajer di masing-masing unit paling mengetahui tentang karyawan yang dibutuhkan. Secara lebih rinci silakan dibaca pada materi modul.



5.20



Manajemen Sumber Daya Manusia 



2) Miner dan Crane (1995) menunjukkan suatu model perencanaan sumber daya manusia (SDM) strategik secara komprehensif sebagaimana pada gambar berikut.



Model perencanaan tersebut mencakup sejumlah elemen dari perencanaan SDM. Dalam perusahaan tertentu, perencanaan SDM-nya mungkin meliputi keseluruhan elemen dari model tersebut, sedangkan pada perusahaan yang lain mungkin hanya mencakup sebagian elemen tertentu saja. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa semakin banyak komponen dari model yang direpresentasikan dalam proses perencanaan SDM perusahaan, maka semakin efektif proses perencanaan dilaksanakan. Secara lebih rinci dapat dibaca pada materi modul. R AN GKUMAN Kegiatan Belajar 1 menjelaskan mengenai perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu merupakan peramalan kebutuhan SDM



 EKMA4214/MODUL 5



5.21



dalam konteks perencanaan bisnis strategik. Dalam perencanaan SDM ada pilihan-pilihan strategis yang dapat digunakan oleh perusahaan yang meliputi perencanaan SDM reaktif atau proaktif; sempit atau luas; informal atau formal; tidak terikat kuat dengan rencana strategik atau terikat kuat dengan rencana strategik; dan tidak fleksibel atau fleksibel. Selanjutnya dalam Kegiatan Belajar 1 dibahas pula perencanaan strategik, yaitu suatu proses dengan mana manajemen puncak organisasi/perusahaan menentukan keseluruhan sasaran dan tujuan organisasional serta bagaimana mencapai sasaran dan tujuan organisasional tersebut. Dalam perencanaan strategik perusahaan dengan demikian akan tercakup pula perencanaan SDM strategik yang meliputi tiga level perencanaan strategik, yaitu level korporat, unit bisnis, dan level fungsional. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa perencanaan strategik mendahului perencanaan SDM. Perencanaan SDM memiliki dua komponen, yaitu kebutuhan dan ketersediaan. Peramalan kebutuhan ikut serta dalam menentukan jumlah, keahlian, dan lokasi karyawan yang akan dibutuhkan di masa mendatang dalam kaitannya untuk memenuhi tujuan organisasi, sedangkan peramalan ketersediaan menentukan apakah perusahaan akan aman terhadap karyawan dengan keahlian yang dibutuhkan dan menentukan pula dari mana sumbernya. Proyeksi-proyeksi tersebut di atas akan menggambarkan berbagai faktor, seperti rencana produksi dan perubahan dalam produktivitas. TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Agar organisasi berhasil menjaga keunggulan kompetitifnya dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi, maka kebijaksanaan manajemen sumber daya manusianya harus .... A. melengkapi rencana strategik organisasi B. menggantikan rencana strategik organisasi C. mengikuti perkembangan pasokan sumber daya manusia D. searah dengan permintaan sumber daya manusia 2) Secara formal, alasan utama yang ingin dicapai perencanaan sumber daya manusia adalah lebih .... A. sesuai dengan perkembangan zaman B. memuaskan pihak manajemen perusahaan C. baik dalam mengembangkan karyawan D. menjamin pelaksanaan operasi organisasi



5.22



Manajemen Sumber Daya Manusia 



3) Proses perencanaan strategik fungsi sumber daya manusia mencakup tiga level perencanaan. Proses perencanaan strategik yang bergerak paling mendekati implementasi adalah level .... A. korporat B. unit bisnis C. fungsional D. divisional 4) Proses sistematis untuk menyelaraskan antara pasokan SDM internal dan eksternal untuk mengisi lowongan jabatan yang telah diantisipasi sebelumnya pada periode waktu tertentu, disebut .... A. peramalan SDM B. perencanaan SDM C. rencana perekrutan D. penstafan 5) Pada peramalan berbasis nol, jika ada karyawan berhenti, diberhentikan, atau meninggalkan perusahaan dengan berbagai alasan maka posisinya .... A. tidak secara otomatis diisi oleh pejabat lain B. secara otomatis diisi orang lain C. diisi oleh staf bagian SDM D. ditangani oleh atasannya. Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang



 EKMA4214/MODUL 5



5.23



Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



5.24



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Kegiatan Belajar 2



Perekrutan Karyawan



S



audara mahasiswa, setelah kita membahas berbagai topik berkaitan dengan perencanaan sumber daya manusia (SDM) tiba gilirannya kita akan membahas suatu topik penting dalam manajemen SDM, yaitu perekrutan. Aktivitas perekrutan ini dilakukan baik oleh organisasi pemerintah maupun organisasi bisnis. Dari sudut pandang pelamar, perekrutan sering kali dilihat sebagai suatu hal yang menakutkan dan kadang sulit dipahami yang akhirnya dapat membuat perubahan dalam hidup mereka seiring dengan pengalaman mereka menghadapi berbagai prosedur yang membingungkan dalam perekrutan tersebut. Sedangkan dari sudut pandang organisasi, perekrutan adalah proses untuk mendapatkan pelamar jabatan yang paling baik dan berbakat. Karena hanya dengan staf yang berkeahlian tinggi organisasi memiliki peluang untuk berjuang/berusaha dengan baik. Pada Kegiatan Belajar 2 ini akan dibahas lebih lanjut tentang proses perekrutan pada organisasi bisnis. A. PEREKRUTAN PADA ORGANISASI BISNIS 1.



Pengertian Perekrutan Saudara mahasiswa, peran utama perekrutan sumber daya manusia (SDM) adalah membangun sebuah pasokan calon karyawan baru yang potensial yang sewaktu-waktu organisasi dapat menariknya jika membutuhkannya. Perekrutan berisi praktek atau aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dengan tujuan utama mengidentifikasi dan menarik karyawan potensial (Noe, et al., 2007). Bowin dan Harvey (2001) mendefinisikan rekrutmen sebagai proses untuk menemukan, menarik, dan mengidentifikasi pool calon karyawan yang berkualitas dalam jumlah yang memadai untuk mengisi angkatan kerja yang dibutuhkan pada saat ini dan di masa mendatang. Senada dengan definisi rekrutmen di atas, Mondy (2008) mendefinisikan rekrutmen sebagai proses menarik individu-individu dengan batas waktu tertentu, dalam jumlah yang cukup, dan dengan kualifikasi yang memadai, untuk melamar jabatan kepada sebuah organisasi/perusahaan.



5.25



 EKMA4214/MODUL 5



Meskipun pada Kegiatan Belajar 1 telah dijelaskan berbagai metode dan pendekatan tentang peramalan kebutuhan karyawan yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk meramalkan dan menentukan kebutuhan karyawan sesuai jumlah dan kualifikasinya, namun dalam prakteknya perusahaan sering mengalami kesulitan untuk senantiasa memenuhi dengan tepat jumlah (jika ada) karyawan baru yang harus diangkat perusahaan pada tahun dan dengan kategori jabatan yang telah ditentukan. Para manajer SDM sering kali kecewa ketika mereka mereviu begitu banyak lamaran tetapi hanya sedikit sekali yang memenuhi kualifikasi yang diharapkan. Oleh karena itu, menemukan cara yang tepat untuk mendorong calon karyawan yang berkualitas agar bersedia melamar pekerjaan merupakan hal yang sangat penting pada saat perusahaan membutuhkan karyawan baru. Selain itu juga sangat penting memiliki sebuah proses perekrutan yang terprogram dengan bagus jika ingin proses seleksi berfungsi dengan layak. 2.



Tiga Area Perekrutan Saudara mahasiswa, oleh karena strategi perusahaan berbeda-beda, maka mereka dapat menetapkan tingkat pentingnya perekrutan secara berbeda pula. Meskipun demikian, secara umum semua perusahaan harus membuat keputusan dalam tiga area perekrutan, yaitu kebijakan-kebijakan personalia, sumber perekrutan, serta karakteristik dan perilaku perekrut (Noe, et al., 2007). Secara lebih rinci ketiga aspek tersebut dapat dilihat pada gambar berikut.



Sumber: Noe, R.A, et al. 2007. Fundamentals of Human Resource Management. Second Edition. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. p.153.



Gambar 5.8 Tiga Aspek Perekrutan



5.26



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Saudara mahasiswa, aspek-aspek pada Gambar 5.8 memiliki dampak yang berbeda terhadap organisasi yang melakukan pengangkatan. Pada gambar tersebut dapat dilihat bahwa kebijakan-kebijakan personalia berpengaruh kepada karakteristik posisi yang akan diisi. Sumber perekrutan mempengaruhi terhadap jenis pelamar pekerjaan yang akan dijangkau oleh perusahaan. Sedangkan sifat dan perilaku perekrut akan berpengaruh terhadap karakteristik baik posisi jabatan maupun pelamar. Dan akhirnya, keputusan pelamar untuk menerima jabatan yang ditawarkan atau keputusan organisasi membuat penawaran tergantung pada kecocokan antara karakteristik lowongan dengan karakteristik pelamar. Saudara mahasiswa, berikut akan dijelaskan lebih rinci tentang ketiga aspek perekrutan tersebut. a.



Kebijakan-kebijakan personalia Kebijakan-kebijakan personalia organisasi merupakan keputusankeputusan dari organisasi yang bersangkutan tentang bagaimana dia akan menjalankan manajemen SDM-nya termasuk bagaimana dia akan mengisi lowongan pekerjaannya. Kebijakan-kebijakan tersebut mempengaruhi sifat dari posisi yang lowong. Beberapa kebijakan personalia khususnya yang relevan dengan perekrutan adalah (Noe, et al., 2007): 1) merekrut karyawan yang sudah ada untuk mengisi lowongan atau mengangkat dari luar organisasi; 2) memenuhi atau melampaui tingkat pasaran upah karyawan; 3) menekankan pada keamanan pekerjaan atau melakukan pemberhentian karyawan secara benar; 4) imej organisasi yang dibawa dalam advertensinya. 1) Merekrut secara internal atau eksternal Perusahaan/organisasi yang memiliki kebijakan “promosi dari dalam” berusaha untuk mengisi lowongan jabatan yang lebih tinggi melalui perekrutan calon secara internal, yaitu menemukan calon mereka yang telah bekerja dengan perusahaan/organisasi. Pada hasil survei terhadap mahasiswa MBA tahun 2001 di Amerika Serikat, kebijakan promosi dari dalam merupakan pertimbangan utama ketika mereka melakukan evaluasi jabatan di perusahaan mereka (Noe, et al., 2007).



 EKMA4214/MODUL 5



5.27



Sebagaimana dinyatakan sebelumnya bahwa sebagai kebijakan personalia, keputusan tentang perekrutan secara internal atau secara eksternal mempengaruhi sifat jabatan dan juga mempengaruhi sumber perekrutan serta sifat pelamar. Kebijakan promosi dari dalam dapat memberikan sinyal kepada pelamar jabatan bahwa perusahaan telah memberikan kesempatan untuk maju kepada para karyawan. Di samping menyediakan jalur karier, perekrutan secara internal dapat membantu melindungi pemberhentian karyawan selama terjadi surplus tenaga kerja. Ini menandakan suatu kebijakan mempertahankan nilai karyawan kapan saja perusahaan mampu melakukan. 2) Strategi-strategi mengungguli pasaran upah Upah merupakan karakteristik penting suatu jabatan bagi hampir seluruh pelamar. Menurut Noe, et al., (2007), organisasi memperoleh keuntungan dalam perekrutan jika kebijakan mereka adalah menggunakan pendekatan “mengungguli pasaran upah”, yaitu membayar upah lebih tinggi untuk suatu jabatan tertentu daripada upah pasaran pada saat ini. Pembayaran upah lebih tinggi dapat memperbaiki segi-segi kekurangberhasratan/minat terhadap jabatan/pekerjaan tertentu. Contoh, banyak organisasi yang membayar lebih tinggi kepada kelompok kerja yang bekerja tengah malam daripada kelompok kerja siang hari (praktek ini disebut pembayaran “a shift differential”). 3) “Kebijakan sewaktu-waktu pekerjaan dapat dihentikan” lawan “kebijakan memberikan perlindungan” Sesuai dengan peraturan perundangan yang ada, pengusaha memiliki kebebasan membuat kebijakan tentang hak-hak mereka dalam suatu hubungan kerja. Kebijakan Sewaktu-waktu Pekerjaan Dapat Dihentikan mengikuti suatu prinsip bahwa jika tidak ada kontrak pekerjaan menyatakan lain, pengusaha atau pekerja dapat mengakhiri sebuah hubungan kerja kapan saja tanpa menghiraukan penyebabnya. Alternatif lain dari kebijakan Sewaktu-waktu Pekerjaan Dapat Dihentikan adalah Kebijakan Memberikan Perlindungan, yaitu pengaturan secara formal langkah-langkah seorang karyawan untuk mengajukan banding terhadap keputusan pengusaha memberhentikan karyawan. Dalam konteks ini, jika karyawan menuntut terhadap alasan-alasan pengusaha memberhentikan mereka tanpa alasan yang sah maka keputusan pengadilan dapat mengikis semua hak-hak pengusaha dalam memberhentikan karyawan tanpa ampun. Oleh karena itu, untuk



5.28



Manajemen Sumber Daya Manusia 



melindungi pengusaha dari tuntutan terhadap alasan-alasan pemberhentian karyawan yang tidak sah kadang-kadang pengusaha direkomendasi oleh para pengacaranya untuk memastikan bahwa seluruh dokumen-dokumen perekrutan menyatakan “sewaktu-waktu”. Pengusaha disarankan menghindari kata “mendapatkan perlindungan” baik pada brosur perekrutan maupun buku-buku manual personalianya. Namun demikian, dalam mengambil keputusan berkaitan dengan hal di atas pengusaha harus mempertimbangkan bukan hanya aspek keuntungan legalnya saja tetapi juga dampak kebijakan pada proses perekrutan secara keseluruhan. Bagi sebagian besar pelamar, keamanan kerja adalah sangat penting. Jika bahan-bahan perekrutan menekankan pada karyawan mendapatkan perlindungan, mendapatkan hak banding, dan mekanisme penyampaian keluhan maka pesannya adalah perusahaan perhatian terhadap perlindungan karyawan dan keamanan kerja adalah tinggi. Sebaliknya, jika bahan-bahan perekrutan menekankan kata sewaktu-waktu dapat dihentikan, maka pesan yang disampaikan adalah keamanan kerja adalah minimal. Pelamar pekerjaan akan lebih tertarik kepada organisasi dengan kebijakan pada perlindungan karyawan daripada kebijakan yang sewaktu-waktu dapat dihentikan. 4) Imej Advertensi Di samping mengiklankan pembukaan lowongan pekerjaan tertentu, pada umumnya perusahaan juga mengiklankan dirinya sebagai tempat yang bagus untuk bekerja. Desain advertensi untuk menciptakan kesan umum organisasi yang bagus adalah imej advertensi. Imej advertensi penting khususnya bagi organisasi-organisasi dalam pasar tenaga kerja yang berkompetisi tinggi yang memiliki persepsi bahwa dirinya mempunyai imej yang tidak baik. Riset menunjukkan (Noe, et al., 2007) bahwa citra organisasi yang inovatif, dinamis, dan menyenangkan berpengaruh terhadap tingkat di mana orang merasa tertarik terhadap organisasi. Ketertarikan juga terjadi terutama jika sifat yang dimiliki seseorang nampak cocok dengan organisasi. Di samping itu, para pelamar juga sering kali sensitif terhadap isu keberagaman dan eksklusivisme. Oleh karena itu perusahaan harus memastikan bahwa imej advertensinya menggambarkan sifat pasar tenaga kerja yang luas tempat di mana mereka akan direkrut.



 EKMA4214/MODUL 5



5.29



b.



Sumber perekrutan Aspek kritis lain dari strategi perekrutan organisasi adalah keputusan tentang di mana tempat mendapatkan pelamar. Pada dasarnya pasar tenaga kerja total adalah terbentang luas di seluruh permukaan bumi. Namun untuk kepentingan praktis sebuah perusahaan hanya akan mengambil sebagian saja dari pasar tenaga kerja total. Metode yang dipilih organisasi untuk mengkomunikasikan kebutuhan tenaga kerjanya dan memilih audien sasarannya akan menentukan ukuran dan sifat pasar tenaga kerja, tempat di mana organisasi akan mengisi lowongan pekerjaannya. Contoh, orang yang merespons iklan pekerjaan melalui internet mungkin akan berbeda dengan orang yang merespons pengumuman yang tergantung di luar pabrik. Sumber utama tempat organisasi melakukan perekrutan meliputi sumber internal dan eksternal. 1) Sumber perekrutan internal Sumber internal adalah karyawan yang saat ini sedang memegang jabatan lain di dalam organisasi. Perusahaan dapat merekrut karyawan yang ada pada saat ini melalui job posting (Noe, et al., 2007), yaitu proses mengkomunikasikan informasi tentang lowongan jabatan pada papan buletin perusahaan, publikasi karyawan, intranet korporat, atau tempat lain di mana organisasi biasa berkomunikasi dengan karyawan. Para manajer juga dapat mengidentifikasi para calon untuk direkomendasikan mengisi lowongan. Kebijakan yang menekankan pada promosi dan bahkan perpindahan secara lateral untuk memperoleh pengalaman karier yang lebih luas dapat memberikan kepada pelamar suatu impresi yang bagus bagi jabatan-jabatan di perusahaan. Ada beberapa keuntungan bagi perusahaan menggantungkan diri pada sumber internal. Pertama, menghasilkan pelamar yang telah dikenal baik oleh perusahaan. Sebaliknya, para pelamar juga relatif tahu tentang lowongan-lowongan di perusahaan sehingga meminimalkan harapanharapan yang tidak realistik tentang jabatan. Akhirnya, mengisi lowongan dari dalam dapat menghemat biaya dan waktu. 2) Sumber perekrutan eksternal Meskipun perekrutan secara internal memiliki keuntungan, namun jika hanya menggunakan perekrutan secara internal maka akan sampai suatu keadaan di mana semua anggota perusahaan memiliki pikiran yang mirip/sama sehingga kurang mendukung tujuan inovasi. Oleh karena itu



5.30



Manajemen Sumber Daya Manusia 



organisasi perlu membawa orang dari luar untuk mendapatkan ide atau cara-cara baru menjalankan bisnis. Perekrutan eksternal ini biasanya untuk posisi entry level atau posisi-posisi spesialis di level yang lebih tinggi. Beberapa metode perekrutan secara eksternal meliputi: pelamar langsung dan referrals, advertensi, agen-agen kerja, sekolah, dan web sites. c.



Pelamar langsung dan referrals Pelamar langsung adalah orang yang melamar lowongan tanpa dorongan dari organisasi, sedangkan referrals adalah orang yang melamar lowongan karena didorong/dianjurkan oleh seseorang yang telah bekerja di perusahaan yang bersangkutan. Menurut hasil survei (Noe, et al., 2007), sebagian besar (kira-kira sepertiga) karyawan baru yang diangkat melalui referrals. Kemudian 30 persen melalui lamaran online, di mana setengahnya menggunakan lamaran langsung lewat websites perusahaan. Salah satu keuntungan dari lamaran langsung adalah pada derajat tertentu pelamar siap untuk “dijual” di perusahaan. Ini terjadi karena adanya cukup kecocokan antara pelamar dengan posisi lowongan sehingga meyakinkan pelamar untuk menyampaikan lamaran kepada perusahaan. Proses ini disebut dengan self selection, yang dapat meredam tekanan pada proses perekrutan dan sistem seleksi. Bentuk bantuan dari self selection terjadi bersama-sama dengan referrals. Banyak pencari kerja meminta kepada teman, saudara, dan/atau kenalan untuk membantu mencarikan pekerjaan. Penggunaan jaringan sosial ini tidak saja membantu kepada pencari kerja, tetapi juga mempermudah proses perekrutan bagi pengusaha. Karyawan yang telah bekerja di perusahaan pada saat ini melihat adanya kecocokan antara seseorang (teman, saudara, atau kenalan) dengan lowongan yang ada di perusahaan tersebut sehingga dia meyakinkan kepada seorang tersebut untuk melamarnya. Keuntungan lain dari pelamar langsung dan referrals ini adalah biayanya lebih murah dibanding usaha perekrutan formal. Beberapa perusahaan menawarkan insentif finansial kepada para karyawannya yang berhasil menyerahkan pelamar untuk diangkat dan berkinerja dengan baik di pekerjaannya (misal, mereka telah bertahan bekerja selama 180 hari). Kelemahan utama dari referrals adalah keterbatasannya menampilkan aspek kesegaran organisasi. Hal ini karena karyawan cenderung memberikan referensi orang lain yang mirip seperti diri mereka sendiri. Di samping itu,



 EKMA4214/MODUL 5



5.31



referrals sering kali mempunyai kontribusi terhadap praktek-praktek yang menampilkan ketidakadilan (unfair), seperti nepotisme. d.



Iklan di surat kabar atau majalah Iklan ini umumnya menghasilkan kelompok pelamar yang kurang diinginkan dibanding dengan pelamar langsung dan referrals dan juga membutuhkan biaya yang lebih besar. Namun oleh karena hanya sedikit perusahaan yang dapat mengisi lowongan pekerjaannya murni dengan pelamar langsung dan referrals, maka mereka perlu menggunakan iklan. Perusahaan dapat mengambil banyak tahapan untuk menciptakan keefektifan perekrutan melalui iklan. Orang yang mendesain iklan lowongan pekerjaan perlu menjawab dua pertanyaan (Noe, et al., 2007). Apa yang perlu kami katakan? Dan kepada siapa kami perlu mengatakan itu? Berkaitan dengan pertanyaan pertama, sebuah iklan lowongan pekerjaan harus memberi pembaca cukup informasi untuk mengevaluasi jabatan dan persyaratannya sehingga mereka dapat membuat keputusan tentang kualifikasi mereka berdasarkan informasi yang memadai. Menyediakan informasi yang memadai membutuhkan iklan yang panjang, berarti tambahan biaya. Oleh karena itu, perusahaan harus melakukan evaluasi mengenai tambahan biaya lawan biaya penyediaan informasi yang terlalu sedikit. Menentukan pihak yang ingin dicapai melalui pesan iklan dapat membantu pemasang iklan memutuskan di mana tempat untuk beriklan. Media advertensi lowongan pekerjaan yang paling umum digunakan adalah di bagian khusus iklan pada koran lokal (Noe, et al., 2007). Hal ini karena relatif tidak mahal, menjangkau banyak orang di area geografi tertentu yang saat ini sedang mencari pekerjaan (atau paling tidak cukup tertarik membaca iklan). Kelemahan pada media ini adalah hanya mampu menawarkan kepada sedikit target sasaran, karena pada umumnya pembaca iklan adalah mereka yang cocok untuk mengisi posisi di atasnya atau di bawahnya, sedangkan orang yang tidak sedang mencari pekerjaan jarang membaca iklan lowongan di koran. Orang-orang seperti itulah termasuk dalam calon yang dapat dibujuk oleh perusahaan melalui karyawannya yang ada pada saat ini. Selanjutnya menurut Noe, et al., untuk dapat menjangkau bagian tertentu pasar tenaga kerja, termasuk level keahlian tertentu dan lebih-lebih mereka yang telah bekerja, perusahaan dapat memasang iklan di jurnal profesional atau jurnal industri. Atau beberapa perusahaan pasang iklan melalui TV kabel.



5.32



e.



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Perekrutan elektronik Internet telah membuka nuansa baru bagi perusahaan dalam usahanya merekrut calon karyawan yang berbakat. Semakin lama perusahaan juga semakin selektif dalam penggunaan media untuk perekrutan calon karyawan. Berdasarkan hasil survei tahun 2001 di Amerika Serikat (Noe, et al., 2007) menunjukkan bahwa electronic job boards merupakan sumber perekrutan calon karyawan yang paling efektif. Ada berbagai cara menggunakan Internet untuk perekrutan. Salah satu cara termudah masuk dalam “e-cruiting” adalah memanfaatkan secara sederhana Website perusahaan untuk mengumpulkan lamaran. Meskipun banyak perusahaan (besar) memiliki kemampuan untuk itu, tetapi belum banyak yang belajar tentang perekrutan secara efektif. Beberapa perusahaan hanya menyediakan informasi tentang karier di perusahaan secara umum saja. Pada saat ini pencari kerja berharap banyak untuk mendapatkan uraian posisi lowongan secara terbuka dan secara gampang menyampaikan lamaran. Di samping itu, pencari kerja juga harus dapat akses ke informasi tentang perusahaan untuk melakukan penilaian apakah perusahaan tersebut cukup pas dengan interes dan kekuatan/kapabilitas calon pelamar. Para pelamar akan sangat senang jika perusahaan bersedia memberikan jawaban melalui e-mail tentang lamaran yang telah diterimanya, lebih-lebih jawaban yang berkaitan dengan jadwal kelanjutan dari lamaran tersebut. Penggunaan Internet untuk menarik pelamar ini ternyata tidak cukup berhasil bagi perusahaan-perusahaan kecil atau belum dikenal, karena hanya sedikit orang yang mengunjungi website-nya (Noe, et al., 2007). Untuk itu bagi perusahaan-perusahaan tersebut disarankan untuk menggunakan Website yang memang telah dirancang untuk menarik para pencari kerja, seperti Monster, HotJobs, atau CareerBuilder. Pada situs-situs tersebut pencari kerja menyampaikan lamaran/resume yang terstandar dan perusahaan dapat mencari database situs untuk resume-resume tersebut termasuk kata-kata kunci tertentu. Perusahaan juga dapat menyampaikan informasi tentang lowongan pekerjaan mereka sehingga pencari kerja dapat mencari informasi lowongan pekerjaan tersebut dengan menggunakan kata-kata kuncinya. Dengan saling menyampaikan informasi dan saling melakukan pencarian antara pengusaha dan pencari kerja maka situs ini menawarkan cara yang paling efisien untuk menemukan kecocokan antara pencari kerja dengan lowongan pekerjaan. Namun demikian, kelemahan dari situs ini adalah website jabatan yang begitu besar dapat memberikan begitu banyak kualitas



 EKMA4214/MODUL 5



5.33



inferior karena melayani terlalu banyak pencari kerja dan pengusaha, bukan merupakan segmen yang selektif. Untuk itu, dapat digunakan Website yang lebih kecil (disebut niche boards) karena lebih mudah disesuaikan dengan kebutuhan, fokus pada industri, pekerjaan, atau area geografi tertentu. Contoh, Telecommcareers.net merupakan situs yang berfokus pada industri telekomunikasi; CIO.com merupakan situs pendamping majalah CIO yang khusus disediakan bagi kepala kantor informasi (Noe, et al., 2007). Di samping itu, sejumlah blogs meliput jabatan-jabatan dalam industri tertentu. Ditulis secara informal, blogs menarik pencari kerja yang ingin membaca komentar dan berita dari tangan pertama mengenai jabatan-jabatan dalam spesialisasi mereka. Beberapa perekrut pada Microsoft, misalnya, menulis blogs mengenai karier pada perusahaan tersebut. Sedangkan blogs lainnya berkaitan dengan industri daripada perusahaan tertentu. Dari sisi perusahaan blogs dapat menjangkau orang-orang yang serius mencari pekerjaan. Kelemahan dari blogs adalah perusahaan hanya memiliki sedikit kontrol mengenai informasi dalam blogs itu sendiri atau sumber di mana blogs tersebut dihubungkan. Dengan banyaknya sumber informasi yang siap tersedia secara online, perusahaan harus memperoleh pengalaman sumber informasi mana yang cocok dan efektif untuk organisasi tertentu dan tipe posisi yang akan diisi. Perusahaan mungkin akan mengunjungi situs yang berbeda untuk mengisi tipe posisi yang berbeda. f.



Kantor pemerintah Perusahaan dapat menyampaikan informasi lowongan pekerjaan ke kantor tenaga kerja pemerintah yang tugas fungsionalnya mengurus ketenagakerjaan baik secara nasional maupun lokal. Menurut Siagian (1993), salah satu aktivitas kantor pemerintah adalah membina kerja sama dengan berbagai instansi baik di lingkungan pemerintah maupun dunia usaha. Bentuk kerja sama tersebut antara lain kantor tenaga kerja pemerintah menerima berbagai informasi tentang lowongan pekerjaan dari berbagai perusahaan, kemudian menyalurkan berbagai informasi lowongan pekerjaan tersebut kepada para pencari kerja yang telah terdaftar pada kantor pemerintah tersebut. Perusahaan dapat melakukan interviu dan/ atau tes kepada para calon untuk melihat sejauh mana mereka cocok dengan lowongan yang telah ditawarkan perusahaan.



5.34



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Di samping memberikan akses kepada calon tenaga kerja dengan biaya murah, kantor pemerintah ini (terutama di negara maju) dapat menjadi sumber penting untuk memenuhi misi khusus, seperti keberagaman dan membantu orang-orang cacat fisik. g.



Kantor penempatan tenaga kerja swasta Kantor penyedia tenaga kerja swasta ini memberikan layanan yang tidak jauh berbeda dengan layanan yang diberikan oleh kantor pemerintah. Umumnya kantor swasta ini melayani kebutuhan tenaga kerja kerah putih (Noe, et al., 2007). Para pencari kerja yang ingin memperoleh pekerjaan dapat menandatangani kontrak dengan kantor swasta ini, baik yang masih menganggur ataupun yang sudah bekerja. Berbeda dengan kantor pemerintah yang tidak menarik biaya untuk pemberian layanannya, kantor swasta menarik biaya untuk penyediaan layanannya. Oleh karena motifnya mencari keuntungan, maka kantor swasta ini umumnya memberikan layanan lebih profesional, yaitu begitu memperoleh permintaan dari pelanggan, segera mengambil langkah-langkah perekrutan dengan berbagai teknik. Di samping itu, mereka berusaha mencari pelamar yang paling memenuhi persyaratan yang ditentukan oleh pelanggan. Dengan demikian, perusahaan dapat segera mengisi lowongan yang tersedia dengan pegawai baru yang betul-betul memenuhi persyaratan (Siagian, 1993). Untuk kebutuhan level manajer atau profesional, perusahaan dapat menggunakan jasa pelayanan yang bernama perusahaan pencari eksekutif (executive search firm) atau sering juga disebut dengan head hunters (Noe, et al., 2007), karena mereka menemukan jabatan-jabatan baru untuk orangorang yang secara eksklusif telah dipekerjakan. Para eksekutif tidak ingin mengiklankan ketersediaan dirinya karena dapat memantik reaksi negatif dari perusahaan tempat bekerjanya saat ini. Perusahaan pencari eksekutif bertindak sebagai penyangga (bemper), yaitu menjaga kerahasiaan antara perusahaan dengan calon eksekutif. h.



Institut dan universitas Umumnya institut atau universitas memiliki layanan penempatan tenaga kerja untuk membantu alumninya dalam memperoleh pekerjaan. Interviu on campus merupakan sumber terpenting merekrut profesional entry level dan lowongan manajerial (Noe, et al., 2007). Perusahaan cenderung memusatkan perhatiannya pada institut atau universitas yang memiliki reputasi yang bagus



 EKMA4214/MODUL 5



5.35



di area di mana mereka butuhkan. Berbagai cara dapat dilakukan oleh perusahaan untuk memperkuat kehadirannya di kampus, salah satunya adalah dengan program internship. Contoh, perusahaan Dun & Bradstreet mendanai program internship untuk mahasiswa MBA kelompok minoritas. Perusahaan D & B tersebut sering kali mengangkat peserta program internship menjadi karyawan penuh waktu pada saat mereka lulus (Noe, et al., 2007) . Program internship memberi perusahaan untuk akses lebih awal kepada pelamar yang potensial dan akses secara langsung kepada kapabilitas mereka. Cara lain meningkatkan kehadiran perusahaan di kampus adalah melalui partisipasi dalam pameran kerja universitas. Pameran kerja adalah peristiwa di mana banyak pengusaha berkumpul dalam waktu yang pendek untuk bertemu dengan sejumlah besar pelamar pekerjaan potensial. Meskipun pameran kerja dapat dilangsungkan di mana saja, tetapi kampus dianggap sebagai tempat yang paling ideal karena di situ berkumpul orang-orang terpelajar yang belum bekerja. Pameran kerja merupakan cara termurah untuk hadir di kampus. Bahkan dalam acara tersebut dapat dilakukan dialog satu lawan dengan calon potensial. Dialog tersebut tidak akan mungkin dapat dilakukan melalui media yang tidak interaktif seperti iklan di surat kabar. i.



Evaluasi kualitas sumber perekrutan Pada dasarnya tidak banyak rumus untuk menyatakan bahwa suatu sumber perekrutan merupakan sumber terbaik untuk lowongan jabatan yang telah ditetapkan. Untuk itu akan bijaksana bila perusahaan memonitor seluruh sumber perekrutan mereka. Salah satu caranya adalah dengan membuat dan membandingkan rasio hasil untuk masing-masing sumber (Noe, et al., 2007). Rasio hasil menunjukkan persentase pelamar yang secara berhasil berpindah dari tahapan-tahapan proses perekrutan dan seleksi ke tahapan berikutnya. Contoh, perusahaan dapat menghitung jumlah calon yang diinterviu sebagai persentase dari jumlah total lamaran yang dihasilkan oleh sumber tertentu, yaitu jumlah yang diinterviu dengan jumlah lamaran. Rasio hasil yang tinggi (persentase yang tinggi) menunjukkan bahwa suatu sumber tertentu efektif dalam menghasilkan calon untuk diinterviu. Selain itu, dengan membandingkan rasio hasil dari sumber rekrutmen berbeda, dapat ditentukan sumber mana yang terbaik atau paling efisien untuk suatu tipe lowongan tertentu. Cara lain mengukur keberhasilan perekrutan adalah dengan menghitung biaya per pengangkatan, yaitu biaya dari penggunaan sumber perekrutan



5.36



Manajemen Sumber Daya Manusia 



tertentu untuk jenis lowongan yang sudah ditentukan dibagi dengan jumlah orang yang diangkat untuk mengisi jenis lowongan tersebut. Biaya per pengangkatan rendah berarti bahwa sumber perekrutan tersebut efisien, yaitu menghasilkan calon yang berkualitas dengan biaya minimum. Contoh perhitungan dapat dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 5.1 Contoh Perhitungan Hipotetis Rasio Hasil Usaha Perekrutan Sumber Perekrutan Universitas Terkenal



Lamaran yang dihasilkan



200



400



50



500



7000



20



Tawaran interviu yang diterima



175



100



45



400



500



20



Rasio Hasil (%)



87,5



25



90



80



7,14



100



Pelamar yang dinyatakan diterima



100



95



40



50



350



19



Rasio hasil (%)



57,14



95,00



88,89



12,50



70,00



95,00



Tawaran pekerjaan yang diterima



90



10



35



25



200



15



Rasio hasil (%)



90



10,53



87,5



50



57,14



78,95



Rasio hasil kumulatif(%)



45



2,5



70



5



2,86



75



30.000



50.000



15.000



20.000



5.000



90.000



333



5.000



429



800



25



6.000



Biaya ($) Biaya per pengangkatan ($)



Referrals



Iklan Surat Kabar



Iklan Online



Perusahaan Pencari Eksekutif



Universitas Lokal



Sumber: Noe, R.A, et al. 2007. Fundamentals of Human Resource Management. Second Edition. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc. p.164.



Tabel 5.1 menunjukkan hasil dari organisasi yang secara hipotetis menggunakan enam macam sumber perekrutan untuk mengisi sejumlah lowongan. Untuk setiap sumber perekrutan diukur dengan empat rasio hasil dan biaya per pengangkatan. Dilihat dari rasio hasil kumulatif ada tiga



 EKMA4214/MODUL 5



5.37



sumber yang nilai kumulatifnya tinggi, yaitu Perusahaan Pencari Eksekutif, Referrals, dan Universitas Lokal dengan nilai kumulatif secara berturut-turut 75 persen, 70 persen, dan 45 persen. Sedangkan kalau dilihat dari segi biaya, maka dari ketiga sumber tersebut hanya sumber Universitas Lokal dan Referrals saja yang biayanya relatif rendah. Biaya per pengangkatan dengan menggunakan sumber Universitas Lokal dan Referrals hanya $333 dan $429, sedangkan biaya per pengangkatan Perusahaan Pencari Eksekutif sebesar $6,000, yaitu untuk menghasilkan 15 orang eksekutif dibutuhkan biaya sebesar $90,000. Dengan demikian, untuk mengisi lowongan jabatan-jabatan tersebut maka sumber perekrutan terbaik adalah universitas lokal dan program referrals. 3.



Sifat dan Perilaku Perekrut Saudara mahasiswa, sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 5.1 bahwa aspek ketiga yang mempengaruhi program perekrutan adalah perekrut itu sendiri, termasuk karakteristik person dan cara yang bersangkutan berperilaku. Menurut Noe, et al. (2007), perekrut mempengaruhi sifat dari lowongan jabatan maupun pelamar yang dihasilkan. Seringkali perekrut baru terlibat pada akhir dari proses perekrutan, di mana oleh karena perjalanan waktu sejumlah pelamar telah berubah pikirannya tentang apa yang mereka inginkan dari suatu jabatan, lowongan jabatan apa yang harus ditawarkan, atau kemungkinan mereka menerima jabatan yang ditawarkan. Ini sering kali akibat dari pengaruh berbagai sumber, seperti teman, artikel majalah/koran, atau dosen-dosen mereka, bahwa kegiatan perekrutan hanya sekedar tugas dari para perekrut untuk “menjual” mereka pada lowongan jabatan tertentu. Oleh karena itu, mereka menjadi skeptis terhadap para perekrut dan pada gilirannya sejumlah pelamar mengabaikan apa yang dikatakan/diperintahkan oleh perekrut. Berdasarkan penjelasan di atas maka karakteristik dan perilaku para perekrut memiliki dampak tertentu pada pilihan jabatan para pelamar. a.



Karakteristik perekrut Saudara mahasiswa, oleh karena karakteristik perekrut pada derajat tertentu dapat berpengaruh terhadap pilihan-pilihan jabatan para pelamar maka perusahaan perlu menentukan apakah pelaksana perekrutan di perusahaannya adalah spesialis SDM atau pakar pada jabatan tertentu (yaitu, mereka yang pada saat ini memegang jenis jabatan yang sama, atau supervisi



5.38



Manajemen Sumber Daya Manusia 



orang-orang yang memegang jabatan). Menurut salah satu hasil studi di Amerika Serikat (Noe, et al., 2007), para pelamar memiliki persepsi bahwa spesialis SDM kurang kredibel sehingga mereka kurang tertarik kepada jabatan di mana para perekrutnya adalah spesialis SDM. Oleh karena itu, para spesialis SDM perlu mengambil langkah-langkah ekstra untuk meyakinkan bahwa para pelamar melihat diri mereka sebagai pakar dalam perekrutan dan dapat dipercaya. Hasil studi tersebut juga menemukan bahwa para pelamar memberikan respons positif terhadap perekrut yang mereka anggap hangat dan informatif. Hangat artinya para perekrut kelihatan menaruh perhatian yang besar kepada para pelamar dan antusias terhadap potensi pelamar untuk dapat berkontribusi terhadap perusahaan. Sedangkan informatif artinya para perekrut memberikan berbagai macam informasi yang dicari para pelamar. b.



Perilaku perekrut Hasil dari suatu proses perekrutan tidak hanya dipengaruhi oleh cukup banyaknya informasi yang diberikan kepada calon, tetapi juga kebenaran dari informasi yang diberikan/disediakan. Oleh karena tugas dari para perekrut adalah bagaimana dapat menarik para calon pelamar untuk bersedia melamar lowongan pekerjaan yang ditawarkan maka sering kali mereka bertindak dengan melebih-lebihkan segi positif dari lowongan yang ditawarkan dan menutupi segi negatif/kelemahannya. Hal ini karena pada umumnya para pelamar sangat sensitif dengan informasi yang negatif. Lebih-lebih pelamar yang sangat berkualitas, mereka tidak akan bersedia mengejar jabatan jika mengetahui segi negatif dari jabatan tersebut. Namun demikian, jika perekrut terlalu menonjol-nonjolkan segi positifnya saja maka pelamar dapat terkecoh dan terpikat untuk menerima jabatan yang telah salah dipersepsikan tersebut. Hal ini nantinya akan menimbulkan ketidakpuasan terhadap karyawan karena kenyataannya tidak sesuai dengan harapan dan pada gilirannya akan meningkatkan angka perputaran karyawan. Dengan demikian dapat dikatakan jika perekrut menjelaskan jabatan yang ditawarkan secara tidak realistik, maka akhirnya akan menimbul ketidakpercayaan orang-orang yang telah menerima tawaran jabatan tersebut dan menganggap perusahaan telah membuat kebohongan.



 EKMA4214/MODUL 5



5.39



c.



Meningkatkan efektivitas perekrut Saudara mahasiswa, meskipun diakui bahwa perekrut bukanlah pihak yang paling berpengaruh terhadap pilihan jabatan pelamar kerja, tetapi bukan berarti bahwa mereka tidak memiliki dampak sama sekali. Oleh karena itu, berbagai saran disampaikan agar perusahaan mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan dampak positif perekrut terhadap pilihan jabatan para pelamar kerja. Beberapa langkah tersebut sebagai berikut (Noe, et al., 2007). 1) Perekrut harus memberikan umpan balik kepada pelamar secara tepat waktu. Pelamar tidak senang terhadap penundaan umpan balik. Mereka akan mengambil kesimpulan negatif terhadap organisasi yang memberikan umpan balik tidak tepat waktu (organisasi dianggap tidak peduli). 2) Perekrut harus menghindari perilaku ofensif. Mereka harus menghindarkan berperilaku yang akan membawa kepada kesan yang salah tentang organisasi/perusahaan. 3) Organisasi dapat melakukan kegiatan perekrutan dengan menggunakan tim daripada perekrut individual. Tim perekrutan dapat terdiri atas pakar jabatan dan spesialis SDM, karena dari sisi pelamar pakar jabatan lebih kredibel dibanding spesialis SDM, sedangkan spesialis SDM ini tetap diperlukan untuk menyediakan pengetahuan tentang kebijakan perusahaan dan prosedur-prosedur. 4.



Alternatif-alternatif untuk Perekrutan Perusahaan dapat memutuskan untuk tidak menambah jumlah angkatan kerjanya meskipun penambahan atau penggantian tenaga kerja tersebut telah direncanakan sebelumnya. Hal ini menyangkut masalah pertimbangan biaya. Sebagaimana kita ketahui, bila kita memperhatikan semua biaya yang terkait kegiatan pengangkatan tenaga kerja maka biaya perekrutan dan seleksi sangat signifikan untuk dipertimbangkan. Berbagai biaya yang terkait dengan perekrutan dan seleksi meliputi antara lain: proses pencarian, interviu, fee agen tenaga kerja, relokasi, dan pemrosesan karyawan baru. Menurut Mondy (2008), biaya penempatan kembali tenaga penuh waktu perusahaan swasta paling sedikit 25 persen dari kompensasi tahunan total karyawan hingga mencapai 150 persen tergantung sifat dari posisi yang akan diisi dan pasokan calon yang berkualitasnya. Selanjutnya menurut Mondy, rata-rata biaya per pengangkatan adalah sebesar $7,123 dan akan meningkat terus secara eksponensial ketika merekrut mengangkat pekerja berpengetahuan. Oleh



5.40



Manajemen Sumber Daya Manusia 



karena itu, perusahaan perlu mempertimbangkan berbagai alternatif perekrutan, seperti outsourcing, menggunakan pekerja kontingensi, organisasi pengusaha profesional, dan kerja lembur secara seksama sebelum melakukan perekrutan. a.



Outsourcing Outsourcing merupakan proses mengupah penyedia tenaga kerja eksternal untuk melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan secara internal (Mondy, 2008). Mensubkontrakkan berbagai fungsi kepada perusahaan lain telah menjadi praktek umum beberapa dekade terakhir ini. Keputusan outsourcing tersebut cukup masuk akal jika kontraktor dapat menjalankan fungsi yang telah ditentukan, seperti pemeliharaan, yang (bahkan) mungkin dapat lebih efektif dan efisien dibanding jika dikerjakan secara internal oleh perusahaan yang bersangkutan. Menurut Mondy, Outsourcing ini beberapa tahun yang lalu telah meluas digunakan dan semakin menjadi alternatif perekrutan populer bahkan melibatkan setiap area bisnis secara virtual. Selanjutnya, Mondy menyatakan bahwa di Amerika Serikat perusahaan korporasi dalam segala ukuran telah melakukan outsourcing kepada para penyedia jasa di India, China, dan Eropa Timur untuk memuaskan kebutuhan pelanggannya. Dalam kenyataannya tidak semua usaha outsourcing mengalami sukses. Dell Computer, contohnya, banyak menuai complain mengenai aksen yang kental dan pelayanan yang buruk ketika meng-outsource-kan pusat pendukung tekniknya di India. b.



Tenaga kerja temporer Kecenderungan penggunaan tenaga kerja temporer ini tumbuh berkembang berkaitan dengan semakin meluasnya perampingan perusahaan dan kekurangan tenaga kerja khusus/tertentu. Menurut Bowin dan Harvey (2001), pada tahun 1980-an agen-agen pekerja temporer memusatkan perhatiannya pada penyediaan tenaga klerek untuk membantu selama waktu/musim sibuk. Sejalan dengan perubahan waktu, agen-agen pekerja temporer tersebut akhirnya melayani juga kebutuhan tenaga profesional. Agen-agen pekerja temporer ini dapat menjadi salah satu solusi potensial terhadap kekurangan tenaga dengan keahlian khusus. Diperkirakan sekitar 80 persen perusahaan di Amerika Serikat menggunakan tenaga kerja temporer (Bowin dan Harvey, 2001).



 EKMA4214/MODUL 5



5.41



Tenaga kerja temporer menyediakan tenaga dengan biaya relatif tidak mahal dan dapat disediakan dalam waktu relatif cepat. Tenaga kerja temporer umumnya tenaga kerja yang berpengalaman dan lebih fleksibel. Keuntungan lain adalah perusahaan tidak terikat dengan biaya-biaya, seperti tunjangan, pelatihan, dan pensiun. Meskipun begitu, ada kelemahan penggunaan tenaga kerja temporer, yaitu mereka tidak tahu dan mungkin tidak mau tahu tentang kultur perusahaan. Bagaimanapun mereka juga butuh pelatihan, baik tentang pekerjaan maupun organisasi. Terakhir, karena mereka bekerja dalam kondisi keamanan kerja minimal mereka cenderung bekerja tidak optimal. c.



Kerja lembur Apabila perusahaan sedang menghadapi tekanan untuk memenuhi target produksi, maka dapat menjadi pertanda bahwa karyawan perlu melakukan kerja lembur. Dengan memiliki karyawan yang bersedia melakukan kerja lembur, maka organisasi dapat menghindari biaya perekrutan dan sekaligus memiliki tambahan karyawan. Kerja lembur dapat memberikan pendapatan tambahan bagi karyawan. Namun demikian, terdapat beberapa masalah potensial yang berkaitan dengan kerja lembur, yaitu timbulnya masalah kelelahan, meningkatnya kecelakaan, dan meningkatnya tingkat absensi karyawan. Oleh karena itu, kerja lembur dianggap sebagai alternatif rekrutmen hanya dalam pengertian bahwa karena terpaksa dilakukan dan dalam waktu yang relatif pendek. Kerja lembur yang berlangsung terus-menerus sering kali mengakibatkan biaya tenaga kerja lebih tinggi dan mengurangi produktivitas. d.



Leasing karyawan Praktek leasing karyawan banyak terjadi di Amerika Serikat. Praktek ini berkembang pesat setelah diterimanya Undang-Undang tentang Pajak Kekayaan dan Tanggung jawab Fiskal di Amerika Serikat tahun 1982 (Snell dan Bohlander, 2007). Leasing karyawan dilakukan oleh organisasi pengusaha profesional (PEOs). Pada dasarnya PEO mengambil alih manajemen dari tugas-tugas SDM perusahaan yang lebih kecil dan menjadi pendamping pengusaha dalam urusan karyawannya. Perusahaan yang menggunakan jasa leasing ini membayar fee kepada perusahaan leasing yang melaksanakan keseluruhan aktivitas perekrutan, penempatan, pelatihan, pengompensasian, dan pengevaluasian. Karyawan perusahaan leasing digaji



5.42



Manajemen Sumber Daya Manusia 



untuk menyediakan pool tenaga kerja yang telah siap bekerja. Perusahaanperusahaan kecil-menengah menemukan keuntungan dalam manajemen leasing karyawan, karena mereka tidak perlu terlibat dalam aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya manusia dan administrasi lainnya. Leasing karyawan mirip dengan bantuan dalam pengaturan karyawan sementara, meskipun di bawah perusahaan leasing itu sendiri karyawan menjadi karyawan tetap, tidak sementara. 5.



Pihak yang Melakukan Perekrutan Peranan manajer operasi dan sumber daya manusia di dalam perekrutan nampak pada Tabel 5.2. Perencanaan sumber daya manusia memberi data yang diperlukan untuk menyusun kuota perekrutan kepada manajer operasi. Proses ini kadang-kadang diformalkan melalui wewenang, yaitu anggaran yang dapat menunjukkan jumlah maksimal orang yang akan direkrut dan maksimal upah yang dapat dibayarkan. Pada organisasi besar, departemen sumber daya manusia memiliki peran dalam melakukan perekrutan calon karyawan organisasi. Departemen/kantor cabang yang memiliki wewenang seperti itu disebut kantor atau departemen penempatan tenaga kerja. Kelompok ini juga melakukan seleksi pendahuluan. Kantor-kantor penempatan tenaga kerja merupakan unit khusus yang menyediakan tempat di mana para pelamar dapat memasukkan lamarannya. Mereka menyelenggarakan perekrutan baik di dalam maupun di luar kantor/unit. Apabila pelamar datang ke tempat kerja (unit penempatan tenaga kerja), kantor penempatan tenaga harus melayani secara memadai. Pada perjamuan awal atau disebut tahap sambutan hangat dari kantor penempatan tenaga kerja, pelamar diberi ucapan salam dan diberi blangko aplikasi. Di samping itu mereka juga diberi beberapa informasi tentang kondisi pengangkatan karyawan saat ini serta organisasi sebagai tempat kerja. Kantor penempatan tenaga kerja harus memperlakukan pelamar secara layak. Jika pelamar diperlakukan tidak fair atau bersifat kasar pada tahap ini, maka akan dapat membentuk kesan buruk terhadap tempat kerja dan dapat berlangsung lama. Tahap sambutan hangat ini sangat mirip dengan kontak awal seorang sales person yang dapat menjadikan pelanggan prospektif. Sebagaimana kita menganggap bahwa semua pelanggan adalah potensial untuk jasa dan produk organisasi, maka departemen penempatan tenaga kerja harus pula beranggapan bahwa semua pelamar adalah calon karyawan yang



5.43



 EKMA4214/MODUL 5



potensial. Oleh karena itu, penting bagi mereka yang menyambut dan memproses pelamar (baik yang datang langsung maupun lewat telepon) terlatih baik dalam teknik-teknik berkomunikasi dan keahlian interpersonal. Mereka harus merasa senang berjumpa dan melayani publik serta membantu pihak lain yang penuh stres karena mencari pekerjaan agar dengan begitu dapat menjadikan kesan tersendiri yang sulit dilupakan oleh calon pelamar. Dalam organisasi yang lebih kecil, orang-orang sumber daya manusia melakukan fungsi multiguna, yaitu melakukan tugas perekrutan bersamaan dengan pelaksanaan tugas mereka lainnya. Kadang-kadang organisasi menempatkan secara bersama-sama suatu komite perekrutan yang berasal dari manajer operasi dan sumber daya manusia. Tabel 5.2 Peran Manajer Operasi (MO) dan Sumber Daya Manusia (SDM) dalam Perekrutan Fungsi Perekrutan



Manajer Operasi







Menyusun sasaran perekrutan











Memutuskan kebijakan sumber calon dan proses perekrutan











Memutuskan metode perekrutan











Perekrutan kampus











Kajian cost-benefit perekrutan







Menyusun sasaran dengan saran manajer SDM Pengambil keputusan calon dan penyusun proses dengan saran manajer SDM Memberikan saran kepada manajer SDM metode perekrutan Sesekali merekrut di kampus Melakukan evaluasi hasil kajian costbenefit dan memutuskan akurasinya



 



  



Manajer Sumber Daya Manusia Memberikan saran kepada MO keadaan pasar pekerja Memberikan saran kepada MO kemungkinan merekrut dari dalam Memutuskan metode perekrutan atas saran MO Umumnya merekrut di kampus Melaksanakan kajian cost benefit



Sumber: Ivancevich, J.M. 1992. Human Resurce Management: Foundation of Personnel. Fifth Edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc. p.220



5.44



Manajemen Sumber Daya Manusia 



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan pengertian dan cakupan rekrutmen! 2) Bagaimana prinsip kerja lembur sebagai alternatif perekrutan? 3) Apa peran manajemen sumber daya manusia dalam perekrutan? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Menurut Ivancevich perekrutan dapat diartikan sebagai seperangkat aktivitas suatu organisasi yang digunakan untuk menarik calon pemegang jabatan, yang memiliki kemampuan dan sikap yang diperlukan untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Sedangkan menurut Noe et al. rekrutmen merupakan suatu praktik atau aktivitas yang dilaksanakan oleh organisasi dengan tujuan utama mengidentifikasi dan menarik karyawan yang potensial. Secara lebih rinci, rekrutmen merupakan bagian dari proses pengadaan karyawan yang meliputi: menetapkan, memilih, mendapatkan, dan menempatkan orang yang diperlukan untuk memenuhi rencana organisasional. Hasil akhir dari proses pengadaan karyawan adalah, penempatan karyawan yang bermutu dalam posisi organisasional di semua tingkatan. Sedangkan cakupan kegiatan rekrutmen meliputi tugas-tugas mengidentifikasi dan menarik calon karyawan baik untuk jabatan yang ada pada saat ini maupun untuk masa yang akan datang, serta mengembangkan sumber karyawan yang memadai untuk mengisi jabatan-jabatan tersebut. 2) Meskipun kerja lembur dapat menghindari biaya perekrutan dan dapat memberikan pendapatan tambahan bagi karyawan. Namun demikian, kerja lembur hanya dianggap sebagai alternatif rekrutmen jika terpaksa, dan dilaksanakan dalam waktu relatif pendek. Kerja lembur yang berlangsung terus-menerus dapat mengakibatkan biaya tenaga kerja yang lebih tinggi dan dapat mengurangi produktivitas. Hal ini berkaitan dengan adanya beberapa masalah potensial akibat kerja lembur, yaitu masalah kelelahan, meningkatnya kecelakaan, dan meningkatnya absensi karyawan. 3) Peran manajer sumber daya manusia dalam perekrutan adalah: 1) memberikan saran kepada manajer operasi tentang keadaan pasar tenaga kerja dalam rangka penyusunan sasaran perekrutan;



 EKMA4214/MODUL 5



5.45



2) memberikan saran kepada manajer operasi berkaitan dengan kebijakan sumber karyawan, yaitu mengenai kemungkinan merekrut dari dalam; 3) memutuskan metode perekrutan dengan memperhatikan saran dari manajer operasi; 4) melakukan perekrutan di kampus, dan 5) melaksanakan kajian cost-benefit kegiatan perekrutan. R AN GKUMAN Pada Kegiatan Belajar 2 dibahas lebih lanjut tentang proses perekrutan pada organisasi bisnis. Menurut Bernardin dan Russell (1998), terdapat dua aspek yang paling penting dalam pengisian jabatan suatu organisasi, yaitu perencanaan sumber daya manusia dan rekrutmen. Perencanaan merupakan peramalan kebutuhan SDM dalam konteks perencanaan bisnis strategik, sedangkan rekrutmen merupakan proses menarik pelamar untuk posisi yang diperlukan. Proses ini harus terintegrasi penuh dengan proses perencanaan SDM dan aktivitasaktivitas manajemen SDM lain, khususnya proses seleksi, karena keberhasilan rekrutmen mempengaruhi keberhasilan seleksi dan penggunaan prosedur seleksi yang baik dapat mempengaruhi keberhasilan rekrutmen. Terdapat berbagai sumber karyawan. yang umumnya dapat digunakan organisasi/perusahaan untuk melakukan perekrutan. Suatu organisasi dapat mengisi jabatan tertentu baik dengan orang yang ada di dalam organisasi yang telah siap untuk dipekerjakan (sumber internal) ataupun orang yang berasal dari luar organisasi (sumber eksternal). Pada dasarnya, sumber karyawan internal dapat diperoleh melalui tiga cara dasar, yaitu 1) melalui transfer (seorang karyawan dari satu jabatan ke jabatan lain yang serupa dalam satu perusahaan); 2) melalui promosi (yaitu dari suatu jabatan yang lebih rendah ke jabatan yang lebih tinggi tingkatannya); dan 3) melalui peningkatan (up grading), yaitu meningkatkan level pendidikan atau keahlian seorang karyawan yang sedang memegang jabatan pada saat ini. Ivancevich (1992) mengemukakan ada beberapa sumber perekrutan eksternal, di antaranya, yaitu media advertensi, agen penempatan tenaga kerja dan perusahaan pencari eksekutif, serta acara-acara khusus untuk perekrutan (special events recruiting). Di samping sumber internal dan eksternal, terdapat sumber alternatif perekrutan yang perlu dipertimbangkan, yaitu bekerja lembur, leasing karyawan dan penempatan tenaga kerja temporer.



5.46



Manajemen Sumber Daya Manusia 



TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Pada saat ini, agen-agen pekerja temporer berfokus usahanya pada penyediaan .... A. secara terbatas tenaga klerek B. secara terbatas tenaga supervisor C. staf eksekutif D. tenaga klerek dan profesional 2) Dengan memiliki karyawan yang bersedia melakukan kerja lembur, maka perusahaan dapat menghindari .... A. biaya overhead pabrik B. biaya perekrutan C. tingkat absensi karyawan D. tingkat kerusakan produk 3) Untuk meningkatkan dampak positif perekrut terhadap pilihan jabatan para pelamar kerja, perusahaan perlu mengambil beberapa langkah diantaranya .... A. Lebih banyak menggunakan perekrut individual B. Perekrut perlu berperilaku defensif C. Perekrut perlu berperilaku ofensif D. Lebih menekankan pada penggunaan perekrut secara tim 4) Menurut salah satu hasil studi di Amerika Serikat, para pelamar memiliki persepsi tertentu terhadap spesialis SDM dan pakar jabatan tertentu, yaitu .... A. spesialis SDM adalah orang-orang tepercaya B. spesialis SDM adalah orang-orang yang kurang tepercaya C. pakar jabatan tertentu adalah orang-orang yang kurang tepercaya D. pelamar lebih menghargai spesialis SDM dibanding pakar jabatan 5) Manajer sumber daya manusia memiliki peran dalam perekrutan karyawan, terutama dalam hal .... A. menyusun sasaran perekrutan B. mengambil keputusan tentang sumber karyawan C. menetapkan cost-benefit perekrutan karyawan D. sesekali melakukan perekrutan di kampus



5.47



 EKMA4214/MODUL 5



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



5.48



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Kegiatan Belajar 3



Seleksi dan Penempatan Karyawan



S



audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 2 secara panjang lebar kita telah membahas beberapa hal yang berkaitan dengan perekrutan, yaitu proses menarik pelamar untuk posisi yang diperlukan organisasi. Proses ini harus terintegrasi sepenuhnya dengan proses perencanaan SDM dan aktivitasaktivitas manajemen SDM lain khususnya proses seleksi, karena keberhasilan perekrutan mempengaruhi keberhasilan seleksi dan penggunaan prosedur seleksi yang baik dapat mempengaruhi keberhasilan perekrutan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa, analisis jabatan, perencanaan sumber daya manusia, dan perekrutan merupakan prasyarat yang diperlukan dalam proses seleksi. Kegagalan salah satu dari kegiatan-kegiatan di atas dapat menyebabkan tidak tercapainya efektivitas seleksi. Sesuai dengan waktu yang telah ditentukan, seluruh calon karyawan harus mengikuti seleksi yang diselenggarakan oleh perusahaan. Setelah seluruh rangkaian proses seleksi selesai diikuti dan dinyatakan lulus maka calon karyawan tersebut akan menerima penawaran dari perusahaan untuk bekerja pada jabatan yang telah ditentukan. Untuk dapat melaksanakan tugas jabatan secara efektif, karyawan yang baru diangkat tersebut diberikan orientasi, yaitu karyawan diorientasikan pada organisasi dan pekerjaannya. Pada Kegiatan Belajar 3 Modul 5 ini kita akan membahas lebih rinci tentang seleksi dan penempatan karyawan baru. A. SELEKSI 1.



Pengertian Seleksi Saudara mahasiswa, menurut Ivancevich (1992) seleksi adalah suatu proses di mana suatu organisasi memilih orang atau orang-orang yang terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi untuk posisi-posisi yang tersedia untuk diisi. Definisi ini mengandung pengertian bahwa semua program seleksi pada dasarnya berusaha mengidentifikasi pelamar yang diperkirakan akan dapat memenuhi (atau bahkan melampaui) standar kinerja organisasi yang telah dinyatakan dalam uraian setiap jabatan yang akan diisi. Senada dengan definisi Ivancevich, Mondy (2008) mendefinisikan seleksi sebagai proses memilih dari kelompok pelamar, yaitu individu yang paling



 EKMA4214/MODUL 5



5.49



cocok dengan posisi tertentu dan dengan organisasi. Dalam definisi ini dinyatakan bahwa kecocokan secara tepat/pas antara orang dengan jabatan dan organisasi merupakan tujuan dari proses seleksi. Adanya ketidakcocokan antara individu dengan jabatan atau budaya organisasi, karena calon terlalu berkualitas, atau kurang berkualitas, atau sebab lainnya, akan menyebabkan mereka tidak efektif bekerja dan ada kemungkinan besar mereka akan meninggalkan perusahaan baik secara sukarela atau sebab lainnya. Proses seleksi yang efektif dapat menghasilkan keuntungan yang berulang-ulang setiap tahun, sebaliknya keputusan seleksi yang jelek dapat menimbulkan kerusakan yang sulit diperbaiki. Pengangkatan karyawan yang jelek dapat mempengaruhi moral keseluruhan pegawai, terutama pada posisi-posisi di mana dituntut adanya kerja tim. 2.



Lingkungan yang Mempengaruhi Proses Seleksi Proses seleksi yang telah terstandar jika diikuti dengan baik akan memudahkan pelaksanaan proses seleksi. Namun demikian, berbagai faktor lingkungan dapat menyebabkan proses seleksi tidak berjalan seperti yang diharapkan. Berbagai faktor, baik internal maupun eksternal dapat mempengaruhi proses seleksi yang sedang dilaksanakan oleh perusahaan. Berbagai faktor yang dapat mempengaruhi proses seleksi tersebut adalah: a.



Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia yang lain Proses seleksi mempengaruhi dan dipengaruhi oleh setiap fungsi manajemen sumber daya manusia yang lain secara virtual (Mondy, 2008). Jika paket kompensasi inferior terhadap paket kompensasi dari perusahaan pesaing, misalnya, maka proses perekrutan dan pengangkatan pelamar yang berkualitas akan sulit dilakukan. Hal yang sama akan terjadi jika catatancatatan keselamatan dan kesehatan kerja perusahaan buruk. Sebaliknya, jika proses seleksi hanya menghasilkan calon karyawan berkualitas marjinal, maka perusahaan harus berusaha secara intensif melatih karyawan yang bersangkutan. b.



Lingkungan internal Lingkungan internal merupakan lingkungan yang dapat mempengaruhi proses seleksi suatu organisasi. Biasanya sektor swasta, baik sektor manufaktur maupun jasa menggunakan metode yang sama, sedangkan sektor publik menggunakan metode berbeda. Secara tradisional seleksi pada sektor



5.50



Manajemen Sumber Daya Manusia 



publik dibuat dengan dasar bersifat politik patronage atau merit. Sistem patronage memberi jabatan kepada mereka yang telah bekerja kepada pejabat publik yang terpandang. Sistem yang ideal dalam memilih karyawan secara sistematik adalah pemilihan dengan sistem merit murni, yaitu pemilihan yang didasarkan pada kemampuan dan pengalaman karyawan. Selain metode seleksi, ada aspek organisasi lain yang dapat mempengaruhi seleksi yaitu ukuran organisasi, kekompleksitas, dan teknik seleksi yang canggih. Teknik-teknik seleksi yang valid, reliabel dan sistematik pada umumnya mahal, sehingga hanya organisasi yang besar saja yang mampu menggunakan teknik semacam itu. Demikian pula, jika organisasi kompleks yang memiliki banyak jabatan dengan hanya sedikit karyawan, maka dengan menggunakan teknik seleksi yang canggih akan menghemat biaya. c.



Sifat dasar pasar tenaga kerja Kondisi lingkungan kedua yang mempengaruhi proses seleksi adalah pasar tenaga kerja. Suatu pasokan pelamar yang sangat besar dapat menyulitkan dalam pengambilan keputusan berkaitan dengan seleksi, karena organisasi harus memilih calon karyawan dari banyak calon yang masuk. Sebaliknya, memilih karyawan dari jumlah yang relatif sedikit biasanya lebih agak sederhana, tetapi dapat juga menjadi tidak efektif karena pasokan pelamar yang terbatas. Pasar tenaga kerja suatu organisasi dipengaruhi oleh pasar tenaga kerja pada negara yang bersangkutan, kondisi pekerjaan yang ditawarkan, sifat dasar dari jabatan itu sendiri, dan citra publik organisasi yang bersangkutan. d.



Tuntutan serikat buruh Jika organisasi membentuk serikat buruh, maka anggota serikat buruh lama maupun yang baru saja diangkat merupakan faktor yang mempengaruhi proses seleksi organisasi. Sebagai contoh, serikat buruh mensyaratkan senioritas menjadi kriteria di dalam proses seleksi. e.



Tuntutan pemerintah Kondisi lingkungan selanjutnya yang dapat mempengaruhi seleksi adalah pemerintah. Contoh, pemerintah mensyaratkan organisasi untuk mempekerjakan para invalid (orang cacat fisik) dalam proporsi tertentu.



 EKMA4214/MODUL 5



5.51



Memberi peluang kerja yang adil (equal) bagi semua penduduk. Tidak mempekerjakan buruh, anak dan lain sebagainya. f.



Komposisi angkatan kerja Organisasi sering kali berusaha mengangkat angkatan kerja yang mencerminkan komposisi dari klien ataupun pelanggan mereka. Contoh, perusahaan yang memiliki pelanggan yang sebagian besar menggunakan bahasa Jawa, maka perusahaan tersebut berusaha mengangkat sebagian besar karyawannya dapat berbicara dengan menggunakan bahasa Jawa. g.



Lokasi organisasi Lokasi organisasi juga mempengaruhi proses seleksi. Banyak perusahaan yang menempatkan lokasi pabriknya di daerah tertentu karena memberi banyak pasokan karyawan. Contoh, perusahaan tekstil yang banyak memerlukan tenaga tidak ahli (unskill labor) ditempatkan di daerah yang padat penduduknya, misal di pulau Jawa. 3.



Reliabilitas dan Validitas Kriteria Seleksi Setelah organisasi menentukan kriteria-kriteria proses seleksi, kegiatan selanjutnya adalah menentukan teknik pengujian untuk masing-masing kriteria tersebut. Banyak alternatif yang dapat digunakan dalam kriteria seleksi, seperti blangko lamaran dan formulir biodata, wawancara, tes psikologis, tes contoh pekerjaan, tes fisik dan kesehatan, serta pemeriksaan pengalaman kerja sebelumnya melalui referensi. Dengan mengabaikan metode yang dipilih untuk mengumpulkan informasi tentang pelamar, organisasi harus memastikan bahwa informasi tersebut reliabel (dapat dipercaya) dan valid (sahih). Sebagaimana kita ketahui, bahwa tujuan utama seleksi adalah untuk mencapai keakurasian prediksi mengenai siapa yang tepat menjadi karyawan di organisasi yang bersangkutan. Karena dengan cara tersebut, organisasi dapat menghindari mengangkat orang yang salah untuk menduduki suatu jabatan. Tujuan itu semua hanya akan tercapai jika teknik yang digunakan menghasilkan informasi yang dapat dipercaya (reliabel). a.



Reliabilitas Reliabilitas mengacu pada seberapa stabil suatu pengukuran yang dilakukan berulang-ulang atas berbagai situasi dan kondisi tes. Contoh



5.52



Manajemen Sumber Daya Manusia 



sederhana, bayangkan bahwa Anda berusaha menggunakan seutas tali untuk mengukur tinggi badan seseorang dalam satuan meter dan sentimeter. Jika dalam hal yang sama Anda mengukur sebanyak tiga kali menghasilkan hasil yang berbeda, katakan hitungan pertama 1 meter 30 senti, sedangkan hitungan kedua 2 meter dan yang ketiga 1 meter 70 senti, maka Anda tidak akan tahu berapa tinggi sebenarnya orang tersebut. Hal sama akan terjadi juga dalam teknik pengukuran yang digunakan dalam seleksi personel. Jika Si A dinilai 60 dalam suatu tes penempatan pada hari Senin, kemudian dites lagi dengan tes yang sama mendapat nilai 80 pada hari Selasa, dan tes yang sama dilakukan pada hari Rabu Si A mendapat nilai 95, maka dalam hal ini tidak mungkin dapat ditentukan seberapa kemampuan Si A sebenarnya. Tes tersebut sangat tidak reliabel untuk digunakan secara efektif. Berbeda halnya jika nilai Si A tersebut berturut-turut, misalnya 81; 81,2 dan 81,1. Meskipun kita tidak tahu secara tepat nilai yang sesungguhnya, namun secara logika kita dapat memperkirakan berapa nilai Si A tersebut. Artinya, jika instrumen pengukur hanya sesuatu yang tidak reliabel masih ada manfaatnya, tetapi jika sangat tidak reliabel maka menjadi tidak bernilai untuk digunakan. Reliabilitas alat seleksi dapat ditentukan dalam berbagai cara. Di dalam praktik, suatu cara yang umum untuk mengukur reliabilitas adalah mengorelasikan skor pelamar tertentu untuk tes yang sama pada kesempatan yang berbeda. Ini disebut dengan test-retest reliability. Jika alat ukur tergantung pertimbangan seseorang (seperti wawancara penempatan), maka reliabilitas sering kali ditentukan dengan menggunakan interrater reliability (reliabilitas antarpenilai). Ini mengacu pada seberapa jauh pengukuran dua atau lebih pewawancara konsisten antara yang satu dengan lainnya. b.



Validitas Validitas mengacu pada seberapa akurat suatu prediktor benar-benar memprediksi kriteria dari keberhasilan jabatan. Contoh, seorang pelamar melamar pekerjaan untuk posisi pengetik yang akan mengetik rata-rata 120 kata per menit. Pelamar tersebut harus dapat melaksanakan dengan baik pekerjaan itu jika kecepatan mengetik merupakan suatu kriteria yang valid untuk keberhasilan pekerjaan. Suatu prediktor yang akan digunakan dalam keputusan seleksi maka harus valid. Gambar 5.9 menunjukkan hubungan antara analisis jabatan dan validitas. Suatu kriteria seperti penilaian kinerja dapat digunakan baik sebagai prediktor maupun sebagai kriteria keberhasilan



 EKMA4214/MODUL 5



5.53



pekerjaan. Contoh, jika penilaian kinerja yang lalu digunakan untuk meramalkan sejauh mana berhasilnya seorang individu yang akan melaksanakan suatu pekerjaan yang berbeda, maka penilaian kinerja merupakan prediktor. Jadi, sejauh mana kriteria digunakan akan ditentukan oleh apakah kriteria itu digunakan sebagai prediktor atau sebagai kriteria keberhasilan pekerjaan. Validitas merupakan suatu konsep yang sangat penting dalam manajemen sumber daya manusia. Validitas dalam keputusan seleksi dapat ditunjukkan dengan menggunakan validitas isi berhubungan dengan kriteria (criterion-related content), validitas isi (content validity) dan validitas konstruk (construct validity). Validitas isi berhubungan dengan kriteria (criterion-related content) dibuat dengan mengumpulkan data dan menggunakan analisis korelasi (metode statistik digunakan untuk mengukur hubungan antara dua set data) untuk menentukan hubungan antara prediktor dan kriteria keberhasilan pekerjaan. Tingkat validitas untuk suatu prediktor tertentu ditunjukkan oleh besarnya koefisien korelasi (r), yang terbentang dari +1 ke -1. Baik +1 dan -1,merepresentasikan hubungan/korelasi yang sempurna. Nol merepresentasikan tidak memiliki hubungan secara sempurna. Tanda positif (+) pada koefisien korelasi, artinya dua set data bergerak ke suatu arah yang sama, sedangkan tanda negatif (-) artinya dua set data bergerak ke suatu arah yang berlawanan. Prediktor tidak pernah berkorelasi sempurna dengan kriteria keberhasilan pekerjaan. Dengan demikian, isu yang signifikan di dalam validitas ini adalah mengenai tingkat korelasi yang dipersyaratkan antara prediktor dan kriteria keberhasilan pekerjaan dalam kaitannya untuk mencapai validitas. The American Psychological Association Division of Organizational and Industrial Prsychology memberikan petunjuk, bahwa jarang korelasi di atas 0,50. Suatu korelasi 0,40 biasanya dianggap sangat baik dan kebanyakan para peneliti personel biasanya sudah cukup senang dengan suatu korelasi 0,30. Oleh karena itu, untuk lebih amannya, prediktor yang memiliki koefisien korelasi di bawah 0,30 dianggap tidak valid. Validitas Isi (Content Validity). Metode validitas kedua adalah validitas isi yang mengacu kepada apakah isi dari suatu prosedur seleksi atau instrumen seleksi, seperti tes telah mewakili aspek penting dari kinerja jabatan. Dengan demikian, suatu tes mengetik adalah valid untuk pengangkatan sekretaris, walaupun tidak mencakup seluruh keahlian yang



5.54



Manajemen Sumber Daya Manusia 



dituntut untuk menjadi sekretaris yang bagus. Validitas isi tidak layak untuk perilaku pekerjaan yang lebih abstrak seperti, potensi kepemimpinan, gaya kepemimpinan, atau etika kerja. Jika prosedur seleksi mencakup penggunaan tes untuk mengukur karakteristik kepemimpinan dan atau kepribadian, maka validitas konstruk lebih memadai dibanding validitas isi. Validitas konstruk (Construct Validity). Suatu tes dikatakan valid secara konstruk, jika tes itu mengukur sifat yang penting untuk suatu jabatan. Validitas konstruk didefinisikan sebagai yang memperlihatkan hubungan antara yang mendasari sifat atau “konstruk hipotetis” yang disimpulkan dari perilaku dan satu set tes yang mengukur hubungannya dengan konstruk. Contoh, jika kepemimpinan adalah penting untuk melaksanakan pekerjaan manajer proyek, maka suatu tes yang mengukur kepemimpinan dikatakan memiliki validitas konstruk. Untuk membuktikan validitas konstruk, manajer harus membuktikan bahwa tes benar-benar mengukur sifat (kepemimpinan) dan sifat kepemimpinan benar-benar diperlukan untuk pekerjaan yang bersangkutan.



Sumber: Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th Edition. Chicago: The McGraw-Hill Companies, Inc.



Gambar 5.9 Hubungan antara Analisis Jabatan dan Validitas



 EKMA4214/MODUL 5



5.55



4.



Analisis Biaya-Manfaat untuk Keputusan Seleksi Suatu program seleksi memerlukan estimasi biaya langsung dan tidak langsung berkaitan dengan sistem seleksi yang digunakan perusahaan dengan tidak mengabaikan analisis biaya-manfaat (cost-benefit analysis). Biaya langsung adalah segala sesuatu, seperti biaya tes, honor pewawancara, atau peralatan yang digunakan untuk pelaksanaan tes contoh pekerjaan. Biaya tidak langsung mencakup perubahan di dalam citra publik berkaitan dengan implementasi prosedur, seperti tes obat-obat terlarang. Organisasi juga harus mengestimasi berapa banyak uang yang dapat dihemat dengan mengangkat karyawan yang berkualitas melalui sistem seleksi. Penghematan ini dapat berasal dari peningkatan hasil, seperti tingkat kuantitas maupun kualitas output yang lebih tinggi, berkurangnya tingkat absensi, menurunnya tingkat kecelakaan, atau berkurangnya perputaran karyawan. Evaluasi pada dasarnya tidak hanya pada sistem seleksi secara keseluruhan melainkan pada masing-masing komponen, seperti pada 6 (enam) langkah seleksi: 1. penyaringan pelamar pendahuluan; 2. pemeriksaan surat lamaran pelamar; 3. pelaksanaan tes; 4. pemeriksaan referensi; 5. pelaksanaan wawancara dan 6. pelaksanaan tes kesehatan juga dapat dilakukan analisis biaya-manfaat. 5.



Proses Seleksi Sebagaimana telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, bahwa sasaran proses seleksi adalah terpilihnya individu pelamar yang dapat melaksanakan pekerjaan dengan sukses. Dalam program seleksi secara lengkap, proses seleksi didasarkan atas analisis jabatan, perencanaan sumber daya manusia secara komprehensif, dan proses perekrutan yang efektif. Hubungan antara seleksi, analisis jabatan, perencanaan sumber daya manusia, dan program perekrutan nampak pada Gambar 5.10.



5.56



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Sumber: Flippo, E. B. (1991). Manajemen Personalia. Terjemahan. Edisi Keenam. Jilid 1. Jakarta: Penerbit Erlangga.



Gambar 5.10 Hubungan antara Seleksi, Analisis Jabatan, Perencanaan Sumber daya Manusia, dan Program Perekrutan



Pada Gambar 5.10 nampak bahwa untuk memulai prosedur pengangkatan karyawan terdapat tiga kegiatan pendahuluan yang perlu dilakukan. Pertama, adanya otoritas untuk mengangkat yang berasal dari daftar permintaan karyawan yang diturunkan dari analisis beban kerja dan analisis tenaga kerja. Analisis beban kerja dan analisis tenaga kerja dilakukan atas dasar estimasi penjualan yang diperkirakan akan terjadi di masa mendatang. Kedua, harus ada standar kepegawaian untuk diperbandingkan dengan pelamar. Standar kepegawaian tersebut tercermin dalam spesifikasi jabatan yang diturunkan dari deskripsi jabatan dan dikembangkan melalui analisis jabatan. Ketiga, harus ada pelamar pekerjaan yang dapat dipilih untuk diangkat melalui proses seleksi. Dalam prosedur seleksi karyawan, berbagai macam metode dan alat seleksi dapat digunakan untuk menemukan individu yang paling sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Walaupun tidak ada prosedur baku yang dapat



 EKMA4214/MODUL 5



5.57



dipakai untuk memilih karyawan, namun ada tahapan-tahapan yang paling umum digunakan dalam proses seleksi sebagai berikut (Schuster, 1985). a. Penyaringan pelamar pendahuluan. b. Memeriksa berkas lamaran pelamar. c. Melaksanakan tes. d. Memeriksa referensi. e. Melaksanakan wawancara. f. Melaksanakan tes kesehatan. Urut-urutan dari keenam tahapan tersebut diterapkan secara berbedabeda dalam setiap organisasi. a.



Penyaringan pendahuluan Penyaringan awal ditujukan untuk mengurangi pelamar yang jelas-jelas tidak sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Hal ini akan mengurangi waktu dan biaya seleksi yang dikeluarkan. Contoh, seluruh pelamar diberi wawancara penyaringan selama 10 menit untuk menentukan apakah mereka memiliki pendidikan, pelatihan, minat, dan pengalaman yang diperlukan untuk jabatan yang bersangkutan. Pewawancara dapat juga memberikan informasi kepada pelamar tentang sifat dasar dan persyaratan minimal dari jabatan yang sedang ditawarkan. Jika tuntutan dari organisasi nampak sesuai dengan kualifikasi dan minat pelamar dalam penyaringan awal tersebut, maka pelamar diminta untuk melengkapi formulir lamarannya dan selanjutnya mengikuti proses seleksi tahap berikutnya. Adakalanya seorang pelamar tidak berkualifikasi untuk suatu jabatan tertentu, tetapi berkualifikasi untuk yang lainnya. Jika individu yang sedang menjalankan proses penyaringan tersebut diberi informasi seluruh kebutuhan sumber daya manusia organisasi, maka mereka akan dapat menyesuaikan dengan jabatan yang cocok untuk kualifikasi mereka. b.



Pemeriksaan formulir lamaran Di samping wawancara, blangko lamaran adalah yang paling umum digunakan sebagai alat seleksi. Formulir lamaran pada umumnya untuk mengumpulkan informasi tentang pendidikan, pengalaman, dan karakteristik personal pelamar. Formulir berbeda dapat digunakan untuk jenis jabatan yang berbeda pula. Butir-butir pertanyaan dalam formulir lamaran tidak boleh



5.58



Manajemen Sumber Daya Manusia 



memperlihatkan informasi-informasi yang bersifat rasial, seperti suku bangsa, agama, pribumi dan nonpribumi, dan sebagainya. c.



Melaksanakan tes Tes untuk pelamar biasanya diselenggarakan setelah wawancara pendahuluan dilaksanakan dan blangko lamaran telah diperiksa. Tes dikembangkan dalam usaha untuk menemukan cara pengukuran kualifikasi pelamar yang lebih objektif. Suatu pengembangan dan pengadministrasian program tes yang memadai dapat memberikan cara penilaian pelamar pekerjaan yang lebih obyektif dan meningkatkan akurasi proses seleksi. Beberapa tes yang umum digunakan adalah sebagai berikut. 1) Tes pengetahuan pekerjaan dan kecakapan Tes pengetahuan pekerjaan mengukur pengetahuan yang dimiliki oleh pelamar berkaitan dengan pekerjaan yang dilamar. Tes ini dapat berbentuk tertulis atau oral (lisan). Pelamar harus menjawab pertanyaan yang membedakan pekerja berpengalaman dan ahli dengan pekerja yang kurang berpengalaman dan kurang ahli. Sedangkan tes kecakapan mengukur seberapa baik pelamar dapat melaksanakan suatu contoh pekerjaan. 2) Tes kemampuan umum atau kecerdasan Tes kemampuan umum atau kecerdasan berusaha mengukur kapasitas individu atau kemampuan belajar menyeluruh. Meskipun tes ini telah terbukti valid bagi jabatan level tertentu, namun sering kali disalahgunakan dalam menyaring pelamar untuk suatu jabatan yang harus diukur dengan tes kinerja atau tes bakat. Walaupun tes kecerdasan sering kali bermanfaat dalam pemilihan individu yang dapat dilatih dengan baik, namun kecerdasan itu sendiri belum terbukti secara valid sebagai prediktor keberhasilan jabatan. Bahkan ditemukan orang-orang yang tidak memiliki skor tinggi pada tes kecerdasan dalam kenyataannya menjalankan berbagai jabatan dengan rentang level keahlian yang luas. 3) Tes bakat Tes bakat berusaha mengukur kemampuan belajar tentang pekerjaan tertentu atau mengukur kapasitas seseorang, yaitu kemampuan potensial untuk belajar dan melaksanakan pekerjaan. Tes ini dapat berupa multibakat atau bakat tertentu. Beberapa tes yang lebih sering digunakan mengukur kemampuan verbal, numerik, kecepatan persepsi, kemampuan spasial, dan kemampuan rasional. Tes kemampuan verbal mengukur



 EKMA4214/MODUL 5



5.59



kemampuan seseorang menggunakan kata-kata dalam berpikir perencanaan dan berkomunikasi. Tes numerik mengukur kemampuan menambah, mengurang, mengalikan, dan membagi. Tes kecepatan persepsi mengukur kemampuan menemukan hal yang sama maupun yang berbeda. Tes spasial mengukur kemampuan memvisualisasi objek di ruang angkasa dan menentukan hubungan di antara mereka. Tes rasional mengukur kemampuan menganalisis fakta tertulis ataupun tidak tertulis dan membuat pertimbangan yang benar berkaitan dengan faktafakta tersebut pada basis implikasi logis. 4) Tes Kepribadian Tes kepribadian berusaha mengukur karakteristik kepribadian seperti orientasi penyelesaian pekerjaan, kekuasaan, dan kemampuan bersosialisasi. Oleh karena terdapat kesulitan dalam memvalidasi (memiliki masalah validitas dan reliabilitas yang rendah) dari hasil tes ini, maka tes kepribadian tidak berkembang dalam penggunaannya. Dua tes kepribadian yang telah dikenal baik, yaitu Rorschach inkblot test dan Thematic Apperception Test (TAT). Dalam Rorschach inkblot test, pelamar ditunjukkan serangkaian kartu yang berisi inkblot dalam berbagai ukuran dan bentuk. Pelamar, kemudian diminta untuk mengemukakan pendapatnya tentang inkblot tersebut menurut persepsinya. Sedangkan dalam TAT pelamar diperlihatkan gambar situasi kehidupan nyata untuk diinterpretasi. Melalui kedua metode tersebut individu didorong untuk melaporkan apa pun yang muncul dalam pikiran. Interpretasi dari respons tersebut menuntut adanya keputusan yang bersifat subjektif dan jasa ahli psikologi yang berkualitas. Di samping itu, respons terhadap tes kepribadian dapat juga dengan mudah dipalsukan (dikarang-karang). Oleh karena itu, tes kepribadian pada saat ini digunakan sangat terbatas dalam keputusan seleksi. 5) Tes psikomotor Tes psikomotor mengukur kekuatan, keterampilan, dan koordinasi seseorang. Keterampilan jari-jemari, keterampilan manual, dan kecepatan pergerakan tangan adalah beberapa kemampuan psikomotor yang dapat dites. Kemampuan tes semacam itu dapat digunakan untuk mengangkat karyawan bagian perakitan.



5.60



Manajemen Sumber Daya Manusia 



6) Tes minat Tes minat didesain untuk menentukan seberapa tinggi minat seseorang dibanding dengan minat keberhasilan seseorang dalam jabatan tertentu. Tes ini menunjukkan pekerjaan atau area pekerjaan mana yang paling diminati pelamar. Dasar asumsi dalam penggunaan tes minat adalah, bahwa orang akan lebih memiliki kemungkinan untuk sukses dalam pekerjaan yang mereka sukai. Problem utama penggunaan tes minat untuk tujuan seleksi adalah bahwa respons terhadap pertanyaan tidak selalu jujur. 7) Tes polygraph Terkenal sebagai detektor kebohongan (lie detector), yaitu suatu alat yang merekam perubahan secara fisik pada tubuh di saat subjek tes menjawab serangkaian pertanyaan. Catatan polygraph berfluktuasi sesuai tekanan darah, pernafasan, dan keringat pada sebuah pergerakan gulungan kertas grafik. Penggunaan polygraph tergantung pada serangkaian asumsi sebab-akibat; seperti stres menyebabkan perubahan psikologis tertentu dalam badan; takut dan merasa bersalah menyebabkan stres; bohong menyebabkan rasa takut dan bersalah. Teori yang berada di balik penggunaan tes polygraph adalah ada anggapan suatu hubungan langsung antara respons subjek terhadap pertanyaan dan respons psikologis dicatat pada polygraph. Bagaimanapun juga, mesin polygraph itu sendiri tidak mendeteksi kebohongan, tetapi hanya mendeteksi perubahan secara psikologis. Operator harus menginterpretasikan data yang dicatat oleh mesin. Dengan demikian, detektor kebohongan yang sebenarnya adalah operator, bukan mesin. 8) Tes obat terlarang dan AIDS Tes obat terlarang semakin banyak digunakan oleh organisasi. Banyak organisasi tidak akan mengangkat calon karyawan potensial yang hasil tesnya menunjukkan positif dalam penyalahgunaan obat terlarang. Banyak organisasi pada saat ini juga melakukan pemeriksaan AIDS bagi calon karyawannya. Di Amerika Serikat, misalnya, calon karyawan yang terkena AIDS dan calon karyawan yang hasil tesnya positif terjangkit HIV mendapat proteksi oleh Vocational Rehabilitation Act dan American with Disahilities Act. AIDS di tempat kerja telah menyebabkan ketakutan di antara karyawan dan kolega.



 EKMA4214/MODUL 5



5.61



9) Memeriksa referensi Banyak organisasi menyadari pentingnya pemeriksaan referensi dan menyediakan ruang pada formulir aplikasi untuk menuliskan referensi. Sebagai bagian dari proses seleksi, pelamar diminta untuk menyerahkan referensi atau surat rekomendasi dari individu, sekolah, atau karyawan organisasi. Referensi tersebut menunjukkan perilaku masa lalu dan seberapa baik pelamar telah menjalankan pekerjaannya. Agar surat rekomendasi bermanfaat, maka harus memenuhi kondisi tertentu sebagai berikut. a) Penulis rekomendasi harus mengetahui tingkat kinerja pelamar dan memiliki kompetensi untuk menilainya. b) Penulis rekomendasi harus mengkomunikasikan evaluasi secara efektif kepada majikan yang potensial. c) Penulis rekomendasi harus penuh kejujuran. 10) Melaksanakan Wawancara. Mewawancarai calon karyawan masih merupakan alat yang paling penting dan paling banyak digunakan dalam proses seleksi. Wawancara yang efektif memungkinkan pewawancara belajar lebih banyak tentang latar belakang pelamar pekerjaan serta minat. Nilai wawancara hanya suatu cara untuk mendapatkan informasi tertentu tentang pelamar, seperti kemampuan berkomunikasi, sikap, dan klarifikasi informasi yang telah dituliskan oleh pelamar pada blangko lamaran. Wawancara juga memungkinkan pewawancara memberikan informasi kepada pelamar lebih lengkap tentang pekerjaan yang sedang ditawarkan organisasi. 11) Melaksanakan tes kesehatan Tahapan terakhir dalam proses seleksi adalah pengujian secara fisik. Pengujian semacam ini akan mengidentifikasi pelamar mana yang memiliki kualifikasi fisik yang layak untuk memenuhi tuntutan jabatan yang sedang dipertimbangkan. Oleh karena biaya tes kesehatan ini cukup mahal banyak perusahaan meminta pelamar melengkapi surat lamarannya dengan surat keterangan kesehatan. Jika tidak menunjukkan problem kesehatan yang serius pada surat keterangan kesehatan tersebut pada umumnya pelamar tidak diminta mengikuti tes kesehatan. 6.



Pembuat Keputusan dalam Proses Seleksi Pada organisasi kecil yang tidak memiliki unit manajemen sumber daya manusia, manajer operasi merupakan pihak pembuat keputusan berkaitan



5.62



Manajemen Sumber Daya Manusia 



dengan seleksi, sedangkan pada organisasi menengah dan besar, baik manajer operasi maupun manajer sumber daya manusia terlibat keputusan berkaitan dengan program seleksi. Pada beberapa organisasi, karyawan dilibatkan dalam proses seleksi. Pelamar diwawancara oleh karyawan, yang kemudian karyawan tersebut diminta untuk mengemukakan preferensi mereka. Secara umum dapat dikatakan bahwa keputusan berkaitan dengan seleksi akan lebih efektif jika pertama, melibatkan banyak orang, seperti tim kerja atau panel. Kedua, informasi yang memadai diberikan kepada calon yang diseleksi. 7.



Keputusan seleksi Setelah mereviu lamaran, menilai hasil tes, melaksanakan wawancara, dan memeriksa referensi, perusahaan perlu membuat keputusan tentang calon yang akan ditempatkan dalam jabatan yang telah ditentukan. Pada prakteknya, perusahaan umumnya menemukan lebih dari satu orang calon untuk mengisi lowongan pekerjaan yang tersedia. Untuk itu perlu dipilih calon sesuai dengan kebutuhan dan kriteria yang telah ditentukan. a.



Cara Perusahaan Memilih Karyawan Dalam memilih calon karyawan perusahaan harus berdasarkan pada orang yang paling cocok dengan posisi yang akan diisi (the best fit between candidate and position). Pada umumnya kinerja seseorang akan dihasilkan dari kombinasi antara kemampuan dan motivasi (Noe, et al., 2007). Seringkali dalam pemilihan calon karyawan adalah memilih dari sedikit calon yang telah memiliki kualifikasi dasar yang dibutuhkan. Untuk itu maka pemilih harus memilih orang yang memiliki kombinasi kemampuan dan motivasi terbaik yang cocok dengan posisi yang akan diisi atau dengan organisasi secara keseluruhan. Untuk sampai pada keputusan tersebut perusahaan dapat menggunakan salah satu dari dua pendekatan: The Multiple-Hurdle Model atau A Compensatory Model. The Multiple-Hurdle Model adalah suatu proses seleksi calon karyawan di mana setiap tahapan calon yang bersangkutan menghadapi rintangan, dan hanya calon yang dapat mengatasi setiap rintangan tersebut yang akan melanjutkan pada tahapan proses berikutnya. Sebaliknya adalah A Compensatory Model, yaitu mengharuskan semua peserta mengikuti seluruh tahapan proses seleksi



 EKMA4214/MODUL 5



5.63



setelah itu dilakukan reviu terhadap seluruh nilai peserta untuk menemukan calon yang paling diinginkan. b.



Menyampaikan hasil keputusan Pada umumnya departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk menyampaikan hasil keputusan proses seleksi kepada para pelamar. Apabila calon sudah ditentukan (dipilih), maka perusahaan harus segera menyampaikan tawaran kerja tersebut kepada calon karyawan. Tawaran kerja tersebut harus mencakup tanggung jawab jabatan, skedul kerja, tarif upah/gaji, tanggal mulai kerja, dan hal-hal lain yang relevan. Jika penempatan dalam jabatan mensyaratkan calon harus lulus ujian jasmani, misalnya maka pada penawaran kerja tersebut harus menyatakan persyaratan tersebut. Calon yang ditawari tersebut juga harus dikasih tahu tentang kapan batas waktu yang bersangkutan harus memberikan tanggapan (menerima atau menolak) terhadap tawaran tersebut. Untuk jabatan-jabatan tertentu, seperti posisi manajer atau profesional, calon dan perusahaan biasanya akan membuat negosiasi tentang upah/gaji, tunjangan, dan pengaturan kerja sebelum mereka sampai pada perjanjian kerja final. Pihak perusahaan yang menyampaikan keputusan tentang hasil seleksi tersebut harus menjaga keakuratan data tentang siapa yang melakukan kontrak, kapan, dan pada posisi apa. Demikian juga tentang jawaban-jawaban dari para calon. Akhirnya, apabila calon menerima tawaran pekerjaan, maka departemen SDM harus memberi tahu kepada supervisor agar mereka dapat menyiapkan segala sesuatu untuk calon karyawan baru tersebut. B. ORIENTASI Setelah karyawan baru menerima jabatan yang ditawarkan oleh perusahaan dan telah ditempatkan pada posisi yang telah ditentukan, langkah selanjutnya adalah diberikan orientasi, yaitu karyawan baru diorientasikan kepada organisasi dan pekerjaannya. Orientasi adalah suatu usaha untuk mengenalkan karyawan baru tentang seluk-beluk organisasi, seperti pekerjaan yang menjadi tugas/kewajibannya, lingkungan kerja, atasan dan teman koleganya, produk organisasi dan kontribusi tugas pekerjaan (yang menjadi tanggung jawabnya) terhadap produk organisasi. Secara definitif orientasi merupakan aktivitas manajemen sumber daya manusia dalam rangka memperkenalkan karyawan baru kepada organisasi, tugas karyawan,



5.64



Manajemen Sumber Daya Manusia 



dan manajer serta kelompok kerjanya (Ivancevich, 1992). Senada dengan Ivancevich, Byars dan Rue (1997) memberikan definisi orientasi, yaitu memperkenalkan karyawan baru terhadap organisasi, unit kerja, dan pekerjaannya. Sedangkan Dessler (2000) memberikan definisi orientasi relatif lebih umum, yaitu suatu prosedur memberi informasi kepada karyawan baru mengenai latar belakang perusahaan yang bersifat mendasar. Seorang karyawan yang baru pertama kali masuk ke dalam suatu pekerjaan, sering kali mengalami peristiwa yang membingungkan dan merasa sendirian. Karyawan baru tersebut biasanya belum tahu apa yang harus dilakukan, atau kepada siapa harus mengadu, atau bahkan belum tahu tempat di mana dia harus berada. Untuk memulai suatu pekerjaan merupakan hal yang sulit bagi karyawan baru, karena “masih baru” maka berarti belum tahu apa yang diharapkan oleh organisasi, tidak tahu apa yang harus dilakukan dalam menghadapi perubahan situasi dan kondisi (perubahan kehidupan), dan menghadapi ketidakpastian di masa mendatang. Berbagai hal tersebut, membuat karyawan baru menjadi khawatir mengenai masa depannya. Untuk itu, perlu waktu untuk belajar mengatasi masalah-masalah tersebut. Program orientasilah yang dapat membantu kondisi karyawan baru tersebut ke arah pengalaman yang lebih positif. Program orientasi harus direncanakan secara baik. Umumnya, orientasi yang diberikan oleh teman kerja adalah tidak terencana dan tidak resmi, sehingga sering kali memberikan informasi kepada karyawan baru suatu informasi yang menyesatkan dan tidak akurat. Oleh karena itu, orientasi harus secara resmi diberikan oleh organisasi. Suatu program orientasi yang efektif akan memiliki dampak yang segar, dan akan terus membekas dalam benak karyawan baru. Akan terlihat perbedaan bagi mereka yang tidak mengikuti dan yang mengikuti orientasi. Orientasi pada umumnya dilaksanakan pada dua level berbeda sebagai berikut (Byars dan Rue, 1997). 1. Orientasi organisasional, meliputi topik-topik relevan dan menarik bagi semua karyawan organisasi. 2. Orientasi pekerjaan dan departemen, menjelaskan topik-topik yang unik/spesifik tentang departemen dan pekerjaan tertentu kepada karyawan baru.



 EKMA4214/MODUL 5



5.65



1.



Level Orientasi Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya, orientasi dilaksanakan baik pada level organisasional maupun level departemen dan pekerjaan. a.



Orientasi organisasional Topik yang dikemukakan dalam orientasi organisasional harus didasarkan pada kebutuhan, baik kebutuhan organisasi maupun karyawan. Pada umumnya, organisasi sangat interes pada penciptaan keuntungan, pemberian pelayanan yang baik kepada pelanggan, memuaskan kebutuhan dan kesejahteraan karyawan, dan memiliki tanggung jawab sosial. Di sisi lain, karyawan baru pada umumnya lebih tertarik pada gaji dan upah, tunjangan, dan syarat serta kondisi khusus pekerjaan. Untuk itu, suatu keseimbangan yang baik antara kebutuhan organisasi dan karyawan baru perlu diusahakan agar program orientasi menghasilkan hasil yang positif. b.



Orientasi departemen dan pekerjaan Isi dari orientasi departemen dan pekerjaan tergantung pada kebutuhan spesifik departemen dan keahlian serta pengalaman karyawan baru. Karyawan yang sudah berpengalaman akan kurang perlu terhadap kebutuhan orientasi pekerjaan. Namun demikian, suatu orientasi dasar tertentu ada kemungkinan diperlukan, baik oleh karyawan yang telah berpengalaman maupun yang belum berpengalaman, mereka perlu orientasi secara menyeluruh berkaitan dengan masalah-masalah departemen dan pekerjaan. 2.



Tujuan dan Program Orientasi Menurut lvancevieh (1992), istilah orientasi mirip dengan sosialisasi. Orientasi terjadi ketika karyawan baru belajar mengenai norma, nilai, dan prosedur kerja, serta pola perilaku yang diharapkan di dalam organisasi. Oleh karena itu, jika dilaksanakan secara efektif maka orientasi dapat melayani berbagai tujuan pokok sebagai berikut. a.



Mengurangi kegelisahan Yang dimaksud dengan kegelisahan adalah perasaan takut gagal dalam pekerjaan. Ini merupakan ketakutan normal dari ketidaktahuan dalam mengkonsentrasikan kemampuan untuk melakukan pekerjaan. Kegelisahan ini dapat menjadi fatal jika karyawan senior melakukan perploncoan terhadap karyawan baru tersebut.



5.66



Manajemen Sumber Daya Manusia 



b.



Mengurangi perputaran Orientasi yang efektif dapat mengurangi keinginan karyawan baru untuk berhenti dan pindah ke tempat lain pada periode awal mereka bekerja. Jika karyawan baru pada masa awal bekerjanya sudah memiliki persepsi bahwa dia tidak efektif bekerja; atau tidak diinginkan/diperlukan organisasi maka dia dapat bereaksi untuk mundur dari organisasi. Berdasarkan pengalaman, tingkat perputaran karyawan pada periode awal ini cukup tinggi. Oleh karena itu, suatu orientasi yang efektif diharapkan dapat mengurangi reaksi yang merugikan perusahaan tersebut. c.



Dapat menghemat waktu supervisor dan teman kerjanya Suatu program orientasi yang tidak efektif menyebabkan karyawan baru memiliki pengetahuan tentang pekerjaan secara tidak memadai. Hal ini menyebabkan karyawan baru tersebut masih memerlukan bantuan dalam menjalankan pekerjaannya. Orang yang paling mungkin untuk dimintai bantuan adalah teman kerjanya atau supervisor. Mereka harus menyediakan waktu untuk membantu karyawan baru yang belum terampil tersebut. Melalui program orientasi yang baik, akan menghemat waktu baik bagi supervisor maupun teman kerja karyawan baru yang bersangkutan. 3.



Program Orientasi Program orientasi karyawan baru cukup bervariasi, yaitu dari yang bersifat sangat formal sampai yang kurang formal. Orientasi formal pada umumnya mencakup kegiatan-kegiatan seperti meninjau ke fasilitas-fasilitas organisasi, penggunaan slide, grafik dan gambar-gambar. Dalam istilah Byars dan Rue (1997), setiap karyawan baru menerima sebuah kit orientasi atau paket informasi yang merupakan pelengkap dari program orientasi verbal. KIT orientasi antara lain berupa: 1) bagan organisasi, 2) peta fasilitas organisasi, 3) buku tentang kebijaksanaan organisasi dan prosedur, 4) daftar hari libur dan tunjangan, 5) formulir penilaian kinerja dan prosedur, 6) formulir-formulir lain yang diperlukan, dan 7) nomor telepon orang-orang penting organisasi. Kegiatan orientasi ini biasanya melibatkan sejumlah besar karyawan baru yang diorientasikan. Orientasi pertama yang didapat masih bersifat informasi umum tentang organisasi, kemudian mereka diberi orientasi departemen dari pekerjaan yang bersifat lebih khusus. Dalam organisasi yang lebih kecil, orientasi dilakukan oleh manajer operasi. Bagi organisasi-



 EKMA4214/MODUL 5



5.67



organisasi yang ada serikat pekerjanya, kegiatan orientasi sering kali melibatkan pengurus serikat pekerja dari organisasi yang bersangkutan. Agar pelaksanaan kegiatan orientasi efektif, sering kali manajer sumber daya manusia membantu melakukan pelatihan terhadap manajer operasi. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apa sasaran seleksi dan faktor-faktor apa yang mempengaruhi organisasi dalam memilih metode seleksi? 2) Gambarkan tahapan-tahapan di dalam proses seleksi! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Semua program seleksi pada dasarnya adalah berusaha mengidentifikasi pelamar yang memiliki peluang tertinggi untuk memenuhi atau bahkan melampaui standar kinerja organisasi. Kinerja di sini tidak hanya mengacu pada keluaran secara kuantitatif saja, tetapi mencakup pula sasaran keluaran kualitatif seperti, menurunnya tingkat absensi, meningkatkan kepuasan karyawan dan memperlancar pengembangan karier. Oleh karena itu, tugas awal yang tercakup dalam pengembangan dan implementasi suatu proses seleksi yang efektif adalah mengidentifikasi sasaran keluaran paling penting yang sesuai dengan kondisi lingkungannya. Sedangkan kondisi lingkungan yang mempengaruhi pemilihan metode seleksi antara lain: lingkungan internal, sifat pasar tenaga kerja, tuntutan serikat buruh, tuntutan pemerintah, komposisi angkatan kerja dan lokasi organisasi.



5.68



Manajemen Sumber Daya Manusia 



2) Tahapan-tahapan di dalam proses seleksi:



R AN GKUMAN Kegiatan Belajar 3 dimaksudkan untuk membekali mahasiswa mengenai berbagai pengetahuan yang berkaitan dengan proses seleksi yang meliputi pengertian dan sasaran seleksi, berbagai faktor yang terlibat dalam pembuatan keputusan seleksi yang efektif, proses seleksi, pihak-pihak yang terlibat dalam kegiatan seleksi, reliabilitas dan validitas kriteria seleksi dan analisis biaya-manfaat bagi keputusan seleksi. Tujuan yang paling dasar dari seleksi adalah menemukan karyawan yang paling mungkin memenuhi standar kinerja organisasi dan yang akan dapat merasa puas serta dapat berkembang dalam jabatan yang dipangkunya. Seleksi dipengaruhi oleh beberapa faktor baik lingkungan internal maupun eksternal perusahaan. Proses seleksi dapat mencakup enam tahapan, yaitu wawancara penyaringan pendahuluan, melengkapi blangko lamaran/biodata, wawancara penempatan, tes penempatan, pemeriksaan referensi dan surat rekomendasi, serta pengujian secara fisik. Agar keputusan pemilihan lebih efektif perlu melibatkan baik manajer operasional, manajer sumber daya manusia, dan supervisor di dalam pengambilan keputusan seleksi. Untuk mencapai keakurasian prediksi tentang calon karyawan yang akan ditempatkan, perlu juga informasi dari calon karyawan tersebut secara akurat. Untuk itu, diperlukan uji informasi yang memenuhi aspek reliabilitas dan validitas.



5.69



 EKMA4214/MODUL 5



TE S FOR MATIF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Penggunaan prosedur keberhasilan .... A. perekrutan B. perencanaan SDM C. spesifikasi jabatan D. deskripsi jabatan



seleksi



yang



baik



dapat



mempengaruhi



2) Dalam sistem patronage proses pemilihan dan pengangkatan karyawan lebih dipengaruhi oleh faktor .... A. pertemanan dengan manajer B. kemampuan calon karyawan C. pengabdian kepada pejabat organisasi D. pengalaman kerja calon karyawan 3) Pada hakikatnya, penyaringan awal lebih ditujukan pada usaha .... A. pengurangan biaya seleksi B. peningkatan efektivitas seleksi C. pembatasan calon karyawan D. mengurangi jumlah pelamar 4) Tes kecerdasan sangat bermanfaat dalam hal .... A. menjadi prediktor keberhasilan pekerjaan B. memilih individu yang dapat dilatih dengan baik C. memilih individu yang akan sukses dalam jabatannya D. memilih individu yang ahli di bidangnya 5) Manajer operasi sangat berperan dalam fungsi .... A. validitas kriteria seleksi B. wawancara penyaringan C. pengujian secara fisik D. mengambil keputusan seleksi Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.



5.70



Manajemen Sumber Daya Manusia 



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 4. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.



5.71



 EKMA4214/MODUL 5



Kegiatan Belajar 4



Pemutusan Hubungan Kerja dan Pemberhentian Karyawan



H



ubungan antara pengusaha dengan karyawan secara konstan akan mengikuti pola perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis. Globalisasi bisnis dan persaingan serta munculnya teknologi baru telah mengubah pola kompetisi dan tekanan terhadap banyak perusahaan di dunia sehingga menjadi lebih produktif dengan angkatan kerja yang lebih sedikit. Ditambah lagi dengan adanya berbagai krisis pada dua dekade terakhir ini semakin banyak perusahaan mengurangi karyawannya. Di samping karena diberhentikan oleh perusahaan karena alasan krisis atau alasan ekonomi, banyak pula karyawan yang mengundurkan diri secara sukarela dari pekerjaannya untuk mencari dan menemukan peluang kerja yang lebih baik. Untuk itu para manajer jangan hanya mengembangkan keahlian karyawan yang akan meninggalkan perusahaan secara sukarela saja, tetapi juga perlu membantu karyawan yang terpaksa harus diberhentikan perusahaan oleh karena alasan ekonomi atau alasan lainnya. Menurut Mejia, Balkin, dan Cardy (2007), perusahaan yang mengelola berakhirnya hubungan kerja secara jelek dapat merusak reputasi perusahaan di lingkungan komunitasnya dan akan mengurangi kemampuannya untuk menarik calon karyawan berkualitas yang akan dibutuhkan di masa mendatang. Pada Kegiatan Belajar 4 Modul 5 ini kita akan bahas lebih lanjut tentang pemutusan hubungan kerja dan pemberhentian karyawan. A. PENGERTIAN PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA DAN PEMBERHENTIAN KARYAWAN Pada umumnya, karyawan berpisah dengan pengusaha terjadi karena karyawan yang bersangkutan berhenti menjadi anggota suatu organisasi/ perusahaan. Menurut Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan Pasal 1 angka 25, pemutusan hubungan kerja (PHK) adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja/buruh dan pengusaha. Ketentuan pemutusan hubungan kerja dalam undang-undang tersebut



5.72



Manajemen Sumber Daya Manusia 



meliputi PHK yang terjadi di badan usaha yang berbadan hukum atau tidak, milik orang perseorangan, milik persekutuan atau milik badan hukum, baik milik swasta ataupun milik negara, maupun usaha-usaha sosial dan usahausaha lain yang mempunyai pengurus dan mempekerjakan orang lain dengan membayar upah atau imbalan dalam bentuk lain. Sedangkan pemberhentian karyawan adalah pemutusan hubungan kerja yang dilakukan oleh pengusaha yang pada umumnya disebabkan adanya pelanggaran disiplin oleh karyawan atau karena karyawan berkinerja buruk. Apapun namanya, apakah itu pemutusan hubungan kerja ataukah pemberhentian kedua-duanya mempunyai dampak meningkatkan tingkat perputaran karyawan. Tingkat perputaran karyawan adalah ukuran seberapa besar karyawan meninggalkan perusahaan (Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007). Perusahaan yang dikelola dengan baik akan selalu memantau tingkat perputaran karyawannya dan mengidentifikasi serta mengelola penyebab perputaran karyawan agar dapat meminimalkan tingkat perputaran karyawan sehingga menghemat biaya penggantian karyawan. Jadi, perusahaan/organisasi harus mengendalikan pemutusan hubungan kerja. B. JENIS-JENIS PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA Ada beberapa macam/jenis pemutusan hubungan kerja. Menurut Mejia, Balkin, dan Cardy (2007) pemutusan hubungan kerja dapat dibagi menjadi dua kategori, yaitu secara sukarela yang diinisiasi oleh karyawan dan tidak secara sukarela yang diinisiasi oleh pengusaha. Sedangkan menurut Khakim (2007) pemutusan hubungan kerja (PHK) terbagi dalam empat macam, yaitu PHK demi hukum, PHK oleh pengadilan, PHK oleh pekerja/buruh, dan PHK oleh pengusaha. 1.



Pemutusan Hubungan Kerja Secara Sukarela (Voluntary Separation) Pemutusan hubungan kerja secara sukarela terjadi ketika seorang karyawan memutuskan, baik karena alasan personal atau profesional mengakhiri hubungan kerja dengan pengusaha (Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007). Keputusan karyawan tersebut mungkin didasarkan karena telah mendapatkan pekerjaan yang lebih baik, atau ingin berubah karier, atau bahkan hanya sekedar ingin istirahat atau lebih mencurahkan perhatian kepada keluarga. Kemungkinan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih



 EKMA4214/MODUL 5



5.73



baik disebabkan oleh mungkin pekerjaan yang ada sekarang tidak menarik lagi. Kondisi kerja jelek, gaji dan tunjangan rendah, hubungan dengan atasan tidak bagus, dan sebagainya. Dalam banyak kasus PHK, keputusan untuk meninggalkan perusahaan adalah akibat dari kombinasi adanya tawaran yang lebih menarik dari luar dan aspek tidak bahagia di tempat kerja yang sekarang. Menurut Mejia, Balkin, dan Cardy (2007) pemutusan hubungan kerja secara sukarela dapat berbentuk dapat dihindarkan atau tidak terhindarkan. PHK secara sukarela yang tidak terhindarkan merupakan hasil dari keputusan kehidupan karyawan di luar kontrol karyawan yang bersangkutan, seperti karena keputusan pasangan hidupnya untuk pindah ke tempat lain yang jauh dari tempat kerjanya yang sekarang. Berdasarkan hasil studi sekitar 80 persen PHK secara sukarela terjadi dalam bentuk yang dapat dihindarkan dan banyak diantaranya karena kesalahan dalam pengangkatan. Oleh karena itu, melalui investasi pada perekrutan, seleksi, pelatihan, dan program pengembangan perusahaan dapat menghindari ketidakserasian antara karyawan dan jabatannya. Ada dua tipe PHK secara sukarela, yaitu berhenti dan mengundurkan diri (Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007). Berhenti. Keputusan untuk berhenti tergantung pada (a) tingkat ketidakpuasan karyawan dengan pekerjaannya, (b) jumlah alternatif menarik yang dimiliki karyawan di luar perusahaan. Karyawan dapat merasa tidak puas dengan pekerjaan itu sendiri, dengan lingkungannya, atau keduaduanya. Pada akhir-akhir ini sejumlah perusahaan menggunakan upah insentif untuk mendorong karyawannya berhenti secara sukarela. Pengusaha menggunakan program tersebut untuk mengurangi besarnya angkatan kerja dengan menghindarkan diri dari faktor-faktor negatif yang dikaitkan dengan pengurangan karyawan. Mengundurkan diri. Mengundurkan diri berbeda dengan berhenti dalam beberapa hal. Pertama, mengundurkan diri biasanya terjadi pada akhir karier seseorang, sedangkan berhenti dapat terjadi kapan saja dan umumnya terjadi pada tahap awal karier seseorang di mana pada saat itu dia sangat mungkin untuk berubah pekerjaan. Kedua, mengundurkan diri biasanya menghasilkan penerimaan individu berupa tunjangan pengunduran diri dari perusahaan. Penerimaan tersebut termasuk pendapatan tambahan dari dana tabungan pegawai dan tunjangan keamanan sosial. Sedangkan mereka yang berhenti, tidak mendapatkan tunjangan semacam itu. Terakhir, pada umumnya perusahaan membuat perencanaan pengunduran diri terlebih dahulu. Staf



5.74



Manajemen Sumber Daya Manusia 



bagian SDM dapat membantu karyawan merencanakan pengunduran diri mereka, dan para manajer dapat merencanakan terlebih dulu penggantinya dengan menyiapkan karyawan yang ada saat ini atau merekrut yang baru. 2.



Pemutusan Hubungan Kerja Tidak Secara Sukarela (Involuntary Separation) Pemutusan hubungan kerja (PHK) tidak secara sukarela terjadi ketika manajemen memutuskan memberhentikan hubungan kerja dengan seorang karyawan karena keperluan ekonomi atau adanya ketidakserasian antara karyawan dengan organisasi. PHK tidak secara sukarela merupakan hasil dari keputusan organisasi yang sangat serius dan menyakitkan, berdampak sangat dalam pada keseluruhan organisasi, terutama pada karyawan yang kehilangan pekerjaan. Walaupun manajer telah mengimplementasikan keputusan memberhentikan karyawan, staf bagian SDM memastikan bahwa karyawan yang diberhentikan menerima hak-haknya dan pemberhentian tersebut dilakukan sesuai dengan prosedur dan spirit kebijakan tenaga kerja perusahaan. Kerja sama dan kerja tim antara para manajer dan staf bagian SDM penting demi keefektifan manajemen proses pemberhentian. Staf bagian SDM dapat bertindak sebagai penasihat yang berarti bagi manajemen pada arena ini dengan membantunya menghindari kesalahan yang dapat membawa kepada klaim kesalahan dalam penetapan. Mereka juga dapat membantu melindungi karyawan dari pelanggaran hak-haknya oleh manajer. PHK tidak secara sukarela juga ada dua tipe, yaitu dipecat/pemecatan dan pemberhentian. Pemecatan terjadi ketika manajemen memutuskan bahwa ada ketidakcocokan antara pekerja dengan perusahaan. Pemecatan dapat merupakan hasil dari kinerja yang buruk atau dapat pula karena kegagalan karyawan mengubah perilaku yang tidak diterima oleh manajemen meskipun manajemen telah berusaha berkali-kali membetulkannya. Manajer yang memutuskan untuk memecat seorang karyawan harus memastikan bahwa dia telah mengikuti prosedur pendisiplinan yang telah diadakan oleh perusahaan. Banyak perusahaan (baik yang non serikat pekerja maupun yang memiliki serikat pekerja), khususnya di Amerika Serikat, telah memiliki prosedur pendisiplinan progresif yang memberikan kesempatan kepada karyawan untuk memperbaiki perilaku mereka sebelum menerima hukuman yang lebih serius. Contoh, seorang karyawan yang melanggar peraturan keselamatan kerja pada awalnya akan diberi peringatan secara



 EKMA4214/MODUL 5



5.75



lisan, selanjutnya akan diberi peringatan secara tertulis dalam periode waktu tertentu. Jika karyawan tersebut masih belum berhenti melanggar maka pengusaha dapat melakukan pemecatan karyawan yang bersangkutan. Para manajer harus mencatat kejadian pelanggaran yang dilakukan karyawan dan menyediakan bukti bahwa karyawan tahu tentang peraturan-peraturan tersebut dan telah diperingatkan bahwa pelanggarannya dapat mengantarkan pada pemecatan. Pemberhentian. Pemberhentian merupakan alat perusahaan untuk memangkas biaya. Contoh, pemberhentian massal 25.000 karyawan bluecollar oleh General Motor diperkirakan dapat dialihkan ke dalam tabungan tahunan sebesar $2,5 miliar. Pemberhentian berbeda dengan pemecatan dalam beberapa hal. Pertama, dalam pemberhentian karyawan kehilangan pekerjaannya karena adanya perubahan dalam lingkungan atau strategi perusahaan yang memaksa perusahaan mengurangi angkatan kerjanya. Kompetisi global, menurunnya permintaan terhadap produk perusahaan, perubahan teknologi yang menyebabkan menurunnya kebutuhan karyawan, dan merger serta akuisisi merupakan faktor utama di balik sebagian besar pemberhentian (Mejia, Balkin, dan Cardy, 2007). Kedua, pemberhentian memiliki efek kuat pada organisasi. Mereka dapat mempengaruhi moral karyawan yang masih tinggal di perusahaan karena takut kehilangan jabatannya di masa mendatang. 3.



Pemutusan Hubungan Kerja Sesuai dengan Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan



a.



Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) demi hukum Ini merupakan pemutusan hubungan kerja (PHK) yang terjadi dengan sendirinya secara hukum akibat dari telah habisnya waktu yang ditetapkan dalam perjanjian dan dalam peraturan perundang-undangan atau menurut adat kebiasaan (Khakim, 2007). b.



Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) oleh pengadilan PHK ini merupakan akibat dari adanya putusan hakim pengadilan. Dalam Pasal 160 Ayat (1) dan Ayat (5) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan dinyatakan bahwa pekerja/buruh yang diputus bersalah dalam perkara pidana oleh pengadilan, sedangkan perkara pidana



5.76



Manajemen Sumber Daya Manusia 



tersebut bukan atas pengaduan pengusaha, maka pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan kerja kepada pekerja/buruh yang bersangkutan. c.



Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) oleh pekerja/buruh PHK oleh pekerja/buruh ini merupakan akibat dari pengunduran diri secara murni dari pekerja/buruh yang bersangkutan atau karena dikualifikasikan mengundurkan diri. Dalam Pasal 154 huruf b UndangUndang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan dinyatakan bahwa pemutusan hubungan kerja bagi pekerja/buruh yang mengajukan permintaan pengunduran diri secara tertulis atas kemauan sendiri dan tanpa ada indikasi adanya tekanan/intimidasi dari pengusaha dapat dilakukan tanpa harus memperoleh penetapan dari lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial. Sedangkan Pasal 168 huruf Ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 menyatakan bahwa pekerja/buruh dapat dikualifikasikan mengundurkan diri jika yang bersangkutan mangkir selama lima hari kerja atau lebih berturut-turut tanpa keterangan tertulis dan telah dipanggil oleh pengusaha sebanyak dua kali secara patut. Menurut Budiono, dalam Khakim (2007), agar tindakan PHK oleh pekerja/buruh tidak melawan hukum, maka pekerja/buruh yang bersangkutan wajib memenuhi dua syarat, yaitu harus ada persetujuan pengusaha dan memperhatikan tenggang waktu pengakhiran hubungan kerja. d.



Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) oleh pengusaha Menurut Khakim (2007), pemutusan hubungan kerja oleh pengusaha adalah PHK yang prakarsanya berasal dari pengusaha akibat, misal adanya pelanggaran atau melakukan tindak pidana yang dilakukan oleh pekerja/buruh, atau adanya perubahan status, penggabungan, dan peleburan, atau adanya penutupan perusahaan, atau terjadinya pailit, atau pekerja/buruh memasuki usia pensiun. 4.



Larangan Pemutusan Hubungan Kerja Sesuai dengan UndangUndang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan Sesuai pasal 153 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, pengusaha dilarang melakukan pemutusan hubungan kerja dengan alasan sebagai berikut. a. Pekerja/buruh berhalangan masuk kerja karena sakit dengan ada keterangan dokter selama tidak lebih dari 12 hari secara terus menerus.



 EKMA4214/MODUL 5



b. c. d. e. f.



g. h.



i.



j. k.



5.77



Pekerja/buruh berhalangan menjalankan pekerjaan karena memenuhi kewajiban terhadap Negara sesuai undang-undang. Pekerja/buruh menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya. Pekerja/buruh menikah. Pekerja/buruh perempuan hamil, melahirkan, gugur kandungan, menyusui bayi. Pekerja/buruh mempunyai pertalian darah dan atau ikatan perkawinan dengan pekerja/buruh lain dalam perusahaan yang sama yang belum diatur sebelumnya dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama. Pekerja/buruh mendirikan, menjadi anggota dan/atau pengurus serikat pekerja/buruh. Pekerja/buruh melakukan kegiatan serikat pekerja/buruh di luar jam kerja, atau di dalam jam kerja atas kesepakatan pengusaha atau berdasarkan ketentuan yang diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama. Pekerja/buruh yang mengadukan pengusaha kepada yang berwajib mengenai perbuatan pengusaha yang melakukan tindak pidana kejahatan. Pekerja/buruh berbeda paham, agama, aliran politik, suku, dan perbedaan fisik lainnya dengan pengusaha. Pekerja/buruh dalam keadaan cacat tetap, sakit akibat kecelakaan kerja, atau sakit karena hubungan kerja yang menurut surat keterangan dokter yang jangka waktu penyembuhannya belum dapat dipastikan.



B. PROSEDUR PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA DAN TATA CARA PENGUNDURAN DIRI PEKERJA/BURUH 1.



Prosedur Pemutusan Hubungan Kerja Sesuai dengan Pasal 151, 152, dan 155 Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, prosedur pemutusan hubungan kerja (PHK) secara umum diatur sebagai berikut. 1. Pertama-tama, pengusaha, pekerja/buruh, serikat pekerja/serikat buruh, dan pemerintah harus mengusahakan agar tidak terjadi PHK. 2. Kedua, jika usaha menghindari PHK tidak berhasil maka keinginan untuk melakukan PHK tersebut harus dirundingkan antara pengusaha dengan pihak pekerja/buruh atau dengan serikat pekerja/serikat buruh



5.78



3.



Manajemen Sumber Daya Manusia 



jika pekerja/buruh yang bersangkutan menjadi anggota serikat pekerja/serikat buruh. Ketiga, jika benar-benar akan dilakukan PHK maka penetapan PHK tersebut harus diajukan secara tertulis kepada lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial dengan disertai alasan-alasan yang melandasinya. Selama lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial belum memberikan penetapan terhadap PHK tersebut, masingmasing pihak harus tetap melaksanakan segala kewajiban masingmasing. Namun demikian, jika dikehendaki pengusaha dapat memberikan skorsing kepada pekerja/buruh dengan tetap wajib membayar upah beserta hak-hak lain yang biasa diterima oleh pekerja/buruh.



2.



Tata Cara Pengunduran Diri Sesuai Pasal 162 Ayat (4) Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003, pekerja/buruh dapat melakukan PHK dengan cara pengunduran diri atas kemauan sendiri tanpa paksaan dari pihak manapun juga. PHK dengan cara pengunduran diri pekerja/buruh ini tidak perlu penetapan dari lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial. Untuk dapat melakukan pengunduran diri secara legal, pekerja/buruh harus mengikuti persyaratan dan tata cara sebagai berikut. a. Pekerja/buruh yang akan melakukan pengunduran diri harus tidak terikat dalam ikatan dinas. b. Permohonan pengunduran diri harus disampaikan secara tertulis kepada perusahaan tempat bekerja selambat-lambatnya 30 hari sebelum tanggal pengunduran diri. c. Pekerja/buruh harus tetap melaksanakan kewajiban sampai tanggal mulai pengunduran diri. C. KEWAJIBAN PENGUSAHA JIKA TERJADI PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA Jika terjadi pemutusan hubungan kerja, maka pengusaha wajib membayar uang pesangon, dan/atau uang penghargaan masa kerja, serta uang penggantian hak dengan ketentuan masing-masing sebagai berikut.



5.79



 EKMA4214/MODUL 5



1.



Uang Pesangon Masa Kerja < 1 tahun 1 tahun -