![Ekma4476 Edisi 1 [PDF]](https://pdfs.asia/img/200x200/ekma4476-edisi-1.jpg)
21 0 4 MB
Hak Cipta
dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada
Universitas Terbuka - Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan – 15418 Banten – Indonesia Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147; Laman: www.ut.ac.id Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini dalam bentuk apa pun, tanpa izin dari penerbit Edisi Kesatu Cetakan pertama, September 2011 Cetakan kedua, September 2012 Cetakan ketiga, Mei 2013 Cetakan keempat, November 2013
Cetakan kelima, Januari 2014 Cetakan keenam, April 2014 Cetakan ketujuh, September 2014
Penulis
: 1. Dra. Miranda Q, Psy, M.Si. 2. Mone Stepanus A., S.E, M.Psi.T, MBA. Pengembang Desain Instruksional: Drs. Yun Iswanto, M.Si. Desain Cover & Ilustrator Lay-outer Copy Editor
: Suparmi : Nono Suwarno : Siti Nurhayati
658.3 MIR m
MIRANDA Q. Materi pokok audit sumber daya manusia; 1 – 6; EKMA4476/ 2 sks/ Miranda Q., Mone Stepanus A. -- Cet.7; Ed.1 --. Tangerang Selatan: Universitas Terbuka, 2014. 314 hal ; ill.; 21 cm ISBN: 978-979-011-626-9 1. pegawai - manajemen I. Judul
II. Stepanus A, Mone
iii
Daftar Isi TINJAUAN MATA KULIAH ...........................................................
vii
MODUL 1: PENGERTIAN, SISTEM DAN PROSES AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA Kegiatan Belajar 1: Pengertian Audit ................................................................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
1.3 1.23 1.24 1.25
Kegiatan Belajar 2: Audit Sumber Daya Manusia ............................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
1.27 1.44 1.45 1.45
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................
1.47 1.48
1.1
MODUL 2: RUANG LINGKUP AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA Kegiatan Belajar 1: Audit Kompatibilitas .......................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
2.5 2.11 2.11 2.12
Kegiatan Belajar 2: Audit Fungsi Perencanaan dan Pengadaan Sumber Daya Manusia Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
2.14 2.31 2.32 2.33
Kegiatan Belajar 3: Audit Fungsi Pengembangan dan Pemeliharaan Sumber Daya Manusia .............................................................................................. Latihan …………………………………………...............................
2.35 2.50
2.1
iv
Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................
2.51 2.52
Kegiatan Belajar 4: Audit Kepuasan Kerja, Ketaatan, dan Budaya Perusahaan ................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 4 ……………………………..……..............................
2.54 2.64 2.65 2.66
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................
2.68 2.69
MODUL 3: PENDEKATAN RISET DAN AUDIT FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA Kegiatan Belajar 1: Model Pendekatan dan Kunci Keberhasilan Audit SDM ................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
3.3 3.15 3.16 3.17
Kegiatan Belajar 2: Audit Fungsi Perencanaan dan Pengadaan Sumber Daya Manusia ... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
3.19 3.30 3.30 3.31
Kegiatan Belajar 3: Audit Fungsi Pengembangan dan Pemeliharaan Sumber Daya Manusia .............................................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................
3.33 3.48 3.49 3.50
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................
3.52 3.53
3.1
v
MODUL 4: PENGUKURAN DAN AUDIT ASPEK SDM Kegiatan Belajar 1: HR Metrics.......................................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
4.1 4.3 4.22 4.23 4.23
Kegiatan Belajar 2: Menilai Tingkat Lowongan Pekerjaan, Tingkat Perputaran Karyawan, dan Penyelenggaraan Pelatihan ...............……………..... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
4.25 4.36 4.36 4.37
Kegiatan Belajar 3: Menilai Tingkat Absensi, Tingkat Lembur, Tingkat Kesalahan, dan Tingkat Keluhan dan Pengaduan .............. ...............……………..... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................
4.39 4.49 4.50 4.51
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................
4.53 4.54
MODUL 5: AUDIT BIAYA UMUM DAN EFEKTIVITAS ORGANISASI Kegiatan Belajar 1: Audit Biaya Jabatan/Pekerjaan dan Audit Biaya Gaji dan Upah ....... Latihan ………………….……………...………............................... Rangkuman ……………….………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
5.4 5.19 5.20 5.20
Kegiatan Belajar 2: Audit Biaya Pelatihan dan Audit Biaya Pengembangan Organisasi .. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ……………………….………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
5.22 5.29 5.29 5.30
5.1
vi
Kegiatan Belajar 3: Audit Efektivitas SDM, Audit Kondisi Lingkungan Kerja, dan Audit Efektivitas ................................................................................ Latihan ………………….……………...………............................... Rangkuman ……………….………………….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................
5.32 5.42 5.43 5.43
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................
5.45 5.46
MODUL 6: AUDIT KEPUASAN KERJA, AUDIT KETAATAN, AUDIT BUDAYA PERUSAHAAN DAN PELAPORAN HASIL AUDIT SDM Kegiatan Belajar 1: Audit Kepuasan Kerja dan Audit Ketaatan ........................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
6.3 6.11 6.11 6.12
Kegiatan Belajar 2: Audit Budaya Perusahaan .................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
6.14 6.21 6.22 6.23
Kegiatan Belajar 3: Penyusunan Laporan Audit SDM dan Rekomendasi Hasil Audit SDM ................................................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................
6.25 6.29 6.30 6.30
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................
6.32 6.33
6.1
vii
Tinjauan Mata Kuliah
A
udit SDM merupakan salah satu mata kuliah untuk memperkuat kompetensi mahasiswa dalam bidang pengelolaan SDM. Jika Program Studi Manajemen pada suatu saat telah menerapkan kurikulum peminatan, maka bagi mahasiswa yang memilih bidang minat SDM maka wajib mengambil mata kuliah Audit SDM. Mata kuliah Audit SDM merupakan mata kuliah lanjutan dari mata kuliah Manajemen SDM. Artinya, mahasiswa yang akan mengambil mata kuliah Audit SDM maka harus telah mengambil mata kuliah Manajemen SDM. Secara umum mata kuliah Audit SDM menjelaskan sistem dan proses audit sumber daya manusia yang meliputi audit kompatibilitas, audit fungsi perencanaan dan pengadaan SDM, audit fungsi pengembangan dan pemeliharaan SDM, dan audit kepuasan kerja, ketaatan dan budaya perusahaan. Secara skematis kompetensi yang ingin dicapai dari belajar mata kuliah Audit SDM dapat dilihat pada gambar berikut ini.
viii
Peta Kompetensi Audit SDM/EKMA4476/2 sks
Modul 1
Pengertian, Sistem dan Proses Audit Sumber Daya Manusia Dra. Miranda Q., Psy. M.Si.
PEN D A HU L UA N
L
ingkungan bisnis saat ini sangat berbeda apabila dibandingkan dengan beberapa dasawarsa yang lalu. Satu hal yang sangat membedakan adalah lingkungan bisnis yang dinamis dan sangat cepat berubah. Setidaknya ada dua faktor yang mengakibatkan lingkungan bisnis saat ini sangat cepat berubah. Faktor pertama adalah globalisasi yang mengakibatkan dunia seolah-olah menyempit dan batas antarnegara menjadi tidak jelas. Dalam era globalisasi ini, bukan hanya perdagangan barang dan jasa yang bebas memasuki pasar global, tetapi juga pasar tenaga kerja. Globalisasi mengakibatkan kompetisi yang makin meningkat. Restoran ayam goreng “Fatmawati” misalnya tidak hanya bersaing dengan restoran sejenis seperti “Mbok Berek” atau “Wong Solo”, tetapi juga harus menghadapi persaingan langsung dengan “Mc Donald”, atau “KFC”. Perusahaan tidak dapat mempertahankan keunggulan bersaingnya dalam waktu yang lama. Pesaing dapat dengan cepat meniru produk yang ada di pasar, bahkan dengan kualitas yang lebih baik dan atau dengan harga yang lebih murah. Akibatnya, perusahaan dituntut untuk terus melakukan inovasi agar dapat bertahan. Faktor kedua adalah perkembangan teknologi informasi yang begitu pesat. Hal ini menyebabkan perubahan dalam proses bisnis yang sangat radikal. Jaringan ritel “Hero” misalnya tidak perlu menunggu beberapa hari untuk mengetahui tingkat penjualan harian setiap gerainya. Dengan sistem teknologi informasi yang canggih, manajemen bisa mengetahui informasi tersebut setiap harinya secara langsung, bahkan informasi produk apa saja yang laku dan apa yang tidak. Lingkungan bisnis yang sangat cepat berubah ini harus diantisipasi oleh perusahaan agar perusahaan bisa bertahan. Perusahaan harus mampu untuk
1.2
Audit Sumber Daya Manusia
terus-menerus mengikuti perubahan karena perubahan adalah keniscayaan. ”All is flux, nothing endures”, begitu kata Heraclitos, seorang filsuf Yunani Kuno yang berarti semua berubah, tidak ada yang tetap. Apabila perusahaan gagal mengantisipasi perubahan, bisa dipastikan perusahaan hanya akan menjadi sejarah tidak peduli seberapa besar perusahaan tersebut, seperti dinosaurus yang punah karena tidak bisa beradaptasi terhadap perubahan iklim dunia. Kunci keberhasilan perusahaan dalam perubahan tidak dapat disangsikan lagi terletak pada sumber daya manusia (SDM)-nya. SDM adalah objek dan sekaligus subyek dari perubahan. Perusahaan mungkin memiliki beragam jenis sumber daya: bahan baku, mesin, teknologi, SDM, dan sebagainya. Namun, di antara semua sumber daya tersebut, SDM adalah faktor kunci karena SDM lah yang membuat proses transformasi input – output menjadi mungkin. Tidak ada artinya bila perusahaan memiliki mesin dan teknologi yang canggih apabila tidak memiliki SDM yang dapat mengoperasikan mesin tersebut. Karenanya, bagaimana perusahaan mengelola dan mengembangkan SDM-nya merupakan kunci sukses keberhasilan perusahaan. Anda pasti sudah mempelajari manajemen SDM dalam BMP sebelumnya. Tujuan manajemen SDM pada dasarnya adalah untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki SDM dalam jumlah dan kualifikasi yang tepat pada waktu yang tepat. Sama halnya dengan fungsi manajemen lainnya, praktek manajemen SDM tersebut perlu dievaluasi keberhasilannya. Untuk itu, perusahaan perlu melakukan audit MSDM. Topik bahasan (Modul 1) ini akan membahas mengenai pengertian, tujuan, dan manfaat audit MSDM. Namun demikian, agar kita mendapat gambaran yang lebih lengkap, kita akan bahas terlebih dahulu mengenai pengertian audit secara umum. Setelah Anda mempelajari Modul 1 ini, secara umum Anda diharapkan dapat menjelaskan mengenai pengertian, tujuan, dan aktivitas audit terutama terkait audit MSDM. Secara khusus setelah mempelajari Modul 1 ini Anda diharapkan dapat menjelaskan 1. pengertian audit; 2. tujuan dan manfaat audit; 3. aktivitas audit; 4. norma audit; 5. pengertian audit sumber daya manusia; 6. tujuan dan manfaat audit sumber daya manusia; dan 7. sistem dan proses audit sumber daya manusia.
1.3
EKMA4476/MODUL 1
Kegiatan Belajar 1
Pengertian Audit A. PENGERTIAN, PERAN, DAN FUNGSI AUDIT 1.
Sejarah dan Pengertian Audit Sebelum kita membahas mengenai audit, khususnya mengenai audit Sumber Daya Manusia (SDM), ada baiknya bila kita menengok mengenai sejarah audit itu sendiri. Anda juga mungkin sangat ingin mengetahui, sejak kapan manusia melakukan audit. Memang bukan hal yang mudah bagi kita untuk mengetahui secara tepat kapan audit pertama kali dilakukan. Namun demikian, setidaknya The Crup Company sebuah perusahaan dari Jerman sudah memiliki manual audit sejak awal 1875. Di Amerika, suatu perusahaan yang bergerak di bidang transportasi sudah melakukan audit internal pada tahun 1919. Beberapa hal menarik yang diungkapkan dalam laporan audit tersebut antara lain adalah adanya inefisiensi, pembelanjaan yang berlebihan, dan ketidakjujuran. Terkait dengan dugaan kapan audit pertama kali dilakukan, seorang ahli pernah menyatakan bahwa audit mungkin dilakukan jauh sebelum ditemukannya sistem tata buku double-entry (Flesher dan Siewert, 1982). Hal ini disebabkan bahwa pada dasarnya audit dilakukan karena adanya akal sehat yang logis, yang merupakan bagian dari fungsi manajemen yaitu pengendalian. Kita akan membahas lebih lanjut mengenai kedudukan dan peran audit dalam manajemen. Saat ini, mari kita membahas mengenai pengertian audit. Berikut ini adalah beberapa pengertian audit: a. Auditing adalah jasa yang diberikan oleh auditor dalam memeriksa dan mengevaluasi laporan keuangan yang disajikan perusahaan klien. Pemeriksaan ini tidak dimaksudkan untuk mencari kesalahan atau menemukan kecurangan, walaupun dalam pelaksanaannya sangat memungkinkan diketemukannya kesalahan atau kecurangan. Pemeriksaan atas laporan keuangan dimaksudkan untuk menilai kewajaran laporan keuangan berdasarkan prinsip akuntansi yang berlaku umum di Indonesia (Agoes, 2004). b. Audit adalah pengujian yang independen, objektif dan mahir atas seperangkat laporan keuangan dari suatu perusahaan beserta dengan
1.4
c.
d.
Audit Sumber Daya Manusia
semua bukti penting yang mendukung. Hal ini diarahkan dengan maksud untuk menyatakan pendapat yang berguna dan dapat dipercaya dalam bentuk laporan tertulis, seperti apakah laporan keuangan menggambarkan posisi keuangan kemajuan dari suatu perusahaan secara wajar dan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum (Stamp dan Moonitz dalam Suharli, 2000). Audit adalah akumulasi dan evaluasi bukti mengenai informasi untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara informasi dengan kriteria yang telah ditentukan. Audit seharusnya dilakukan oleh orang yang kompeten dan independen (Arens dkk, 2008). Audit adalah kegiatan mengumpulkan informasi faktual dan signifikan melalui interaksi (pemeriksaan, pengukuran, dan penilaian serta penarikan kesimpulan) secara sistematis, objektif, dan terdokumentasi yang berorientasi pada asas nilai manfaat (Susilo, 2002).
Dari beberapa pengertian audit tersebut di atas, kita dapat melihat bahwa kegiatan audit tidak hanya terbatas pada laporan keuangan. Arens dan Susilo dalam definisinya lebih menekankan pada proses atau aktivitas audit itu sendiri, dan bukan pada objek auditnya. Memang masyarakat awam kebanyakan memahami bahwa audit adalah kegiatan yang terkait dengan keuangan atau akuntansi sehingga istilah audit selalu dikaitkan dengan audit laporan keuangan. Padahal, audit keuangan bukanlah satu- satunya jenis audit dan hanyalah merupakan salah satu jenis audit. Agar lebih jelas, mari kita lihat beberapa jenis audit di bawah ini. Audit sendiri dapat dibagi dalam tiga jenis, yaitu: a. Financial audit, atau audit laporan keuangan Audit keuangan merupakan evaluasi kewajaran laporan keuangan yang disajikan oleh manajemen secara keseluruhan dibandingkan dengan standar akuntansi keuangan yang berlaku dan diterima secara umum. Dengan demikian, proses audit ini berkebalikan dengan proses akuntansi keuangan. Dalam akuntansi keuangan, proses berjalan maju sejak adanya transaksi, kemudian pencatatan sampai dengan penyusunan laporan keuangan. Sementara itu, proses audit dimulai dari laporan keuangan yang kemudian berjalan mundur sampai penelusuran transaksi dengan mengevaluasi bukti atau dokumen yang relevan. Dalam bahasa lain, akuntansi keuangan merupakan kegiatan pencatatan transaksi yang hasil akhirnya adalah laporan keuangan. Laporan keuangan ini yang kemudian menjadi input dalam proses
EKMA4476/MODUL 1
1.5
audit keuangan, dan hasil akhirnya adalah opini atas laporan keuangan tersebut, misalnya wajar atau wajar tanpa syarat. b.
Compliance audit Compliance audit atau audit ketaatan merupakan pemeriksaan untuk mengetahui apakah prosedur dan aturan yang telah ditetapkan oleh pihak yang memiliki otoritas sudah dijalankan oleh pihak atau personil yang seharusnya menjalankan prosedur dan aturan tersebut. Prosedur dan aturan tersebut bisa berasal dari luar organisasi atau perusahaan, atau bisa juga merupakan prosedur dan aturan yang merupakan kebijakan internal perusahaan. c.
Operational audit Operational audit atau audit operasional adalah pemeriksaan atas semua atau sebagian prosedur dan metode operasional suatu organisasi untuk menilai efisiensi, efektivitas, dan keekonomiannya. Audit operasional biasanya dilakukan oleh pihak manajemen untuk mencari rekomendasi perbaikan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Dalam beberapa literatur, audit operasional juga sering disebut dengan audit manajemen. Audit operasional atau audit manajemen ini merupakan audit yang ruang lingkupnya sangat luas yang dapat meliputi seluruh fungsi dalam organisasi, mulai dari pemasaran, produksi atau operasi, organisasi dan SDM, dan sebagainya. Dari pembahasan mengenai jenis audit di atas, kita dapat melihat ruang lingkup atau batasan dari audit. Beberapa ahli membatasi ruang lingkup audit hanya sampai pada mengidentifikasi masalah yang terjadi, dan mendefinisikan masalah tersebut dengan jelas termasuk ruang lingkup masalah yang terjadi. Bagaimana usaha atau tindakan yang perlu diambil untuk mengatasi masalah tersebut bukanlah ruang lingkup audit, tetapi tanggung jawab manajemen atau konsultan untuk merumuskannya. Namun demikian, apabila kita memperhatikan jenis audit khususnya audit operasional, maka jelas bahwa audit dilakukan memang tidak sekedar untuk mengidentifikasi masalah yang terjadi, namun juga rekomendasi perbaikan yang dibutuhkan. Dengan demikian, proses audit khususnya audit operasional serupa dengan proses awal konsultasi manajemen. Hal ini disebabkan, konsultan manajemen ketika melakukan kegiatannya dalam memecahkan masalah pastilah melakukan pemetaan atas kondisi atau situasi
1.6
Audit Sumber Daya Manusia
yang terjadi. Pemetaan atas situasi yang terjadi tersebut dilakukan konsultan manajemen melalui audit untuk mendapatkan gambaran permasalahan yang ditanganinya. Terlepas dari perbedaan sudut pandang mengenai ruang lingkup atau batasan audit, yang jelas audit selalu melibatkan tiga komponen. Ketiga komponen audit tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
Stakeholder
Auditee
Auditor
Gambar 1.1. Pihak yang Terlibat dalam Audit
Ketiga pihak dalam audit tersebut adalah: 1) Auditor Auditor adalah orang atau pihak yang memiliki kompetensi untuk melakukan audit. Dalam melakukan audit, auditor harus objektif dan independen. 2) Auditee Auditee adalah orang atau pihak yang menjadi objek audit. Objek audit ini sangat beragam, bisa berupa laporan, proses, hasil kerja, dan sebagainya. Meskipun demikian, apa pun objek yang diaudit tentu ada pihak atau orang yang bertanggung jawab terhadap objek audit tersebut. 3) Stakeholder Stakeholder adalah pihak yang berkepentingan terhadap hasil audit. Stakeholder ini bisa berasal dari internal organisasi, misalnya manajemen puncak atau bisa juga berasal dari eksternal seperti pemegang saham atau pemerintah. Robert Elliot dalam CA Magazine (Agustus 1996) menyebutkan beberapa stakeholder yang berkepentingan
EKMA4476/MODUL 1
1.7
terhadap hasil audit terkait dengan keputusan yang diambil dalam gambar di bawah ini:
Gambar 1.2. Stakeholder Audit dan Kepentingannya
Ketiga pihak dalam audit tersebut terdapat dalam setiap jenis audit, baik audit keuangan, audit ketaatan maupun audit operasional. Kita sudah membahas mengenai sejarah dan pengertian audit. Sebelum kita membahas lebih lanjut mengenai audit, mari kita telaah terlebih dahulu bagaimana kedudukan dan peran audit dalam manajemen. 2.
Peran dan Fungsi Audit dalam Manajemen Anda pasti telah mempelajari apa itu organisasi dan manajemen dalam BMP yang lain. Berikut ini kita akan mengingat kembali beberapa hal penting mengenai manajemen sebelum kita membahas bagaimana kedudukan audit dalam manajemen. Organisasi adalah kumpulan dua orang atau lebih yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama yang sulit atau tidak dapat dicapai oleh anggota organisasi bila mereka bekerja sendiri-sendiri. Setiap organisasi, baik
1.8
Audit Sumber Daya Manusia
organisasi bisnis yang mencari laba maupun organisasi nirlaba membutuhkan manajemen untuk mencapai tujuannya. Manajemen sendiri memiliki banyak definisi. Namun demikian, secara umum manajemen adalah proses yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi dengan merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan sumber daya yang dimiliki baik sumber daya manusia maupun sumber daya lainnya. Dalam pengertian manajemen tersebut di atas, Anda pasti ingat ada istilah fungsi manajemen POLC (Robbins and Coulter, 2007) yang dikenal secara luas dan masih relevan sampai saat ini, yaitu: a. Planning atau perencanaan Perencanaan merupakan fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan tujuan dan sasaran organisasi, mengantisipasi tren dan menentukan strategi dan taktik terbaik dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi. b.
Organizing atau pengorganisasian Pengorganisasian merupakan fungsi manajemen yang mencakup pembagian pekerjaan siapa mengerjakan apa, mendesain struktur organisasi dan menciptakan kondisi dan sistem di mana setiap orang dapat bekerja sama untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. c.
Leading atau proses memimpin Leading merupakan fungsi manajemen yang mencakup mengarahkan, melatih, membina, dan memotivasi karyawan untuk bekerja secara efektif dan efisien dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Dalam beberapa literatur, fungsi manajemen ini juga sering disebut actuating atau pelaksanaan/implementasi. d.
Controlling atau pengendalian Pengendalian merupakan fungsi manajemen yang mencakup menyusun standar yang jelas untuk menentukan apakah organisasi berada dalam jalur yang benar dalam mencapai tujuan dan sasarannya, memberi penghargaan bagi karyawan atas pekerjaannya yang baik, dan melakukan langkah koreksi atas penyimpangan yang terjadi. Fungsi manajemen POLC tersebut merupakan suatu siklus yang terjadi secara terus menerus dan berulang dalam sebuah organisasi, seperti yang tampak dalam gambar di bawah ini:
1.9
EKMA4476/MODUL 1
Planning
Controlling
Organizing
Leading
Sumber: Dikembangkan oleh Penulis Gambar 1.3. Siklus Fungsi Manajemen
Agar lebih jelas mengenai fungsi manajemen POLC tersebut, mari kita lihat secara lebih rinci beberapa tindakan atau aktivitas yang dilakukan organisasi seperti di bawah ini: 1) Planning atau perencanaan: Dalam tahap perencanaan, organisasi melakukan beberapa hal, antara lain adalah: a) menentukan tujuan organisasi; b) menyusun strategi untuk mencapai tujuan; c) menentukan sumber daya yang dibutuhkan; d) menyusun standar yang jelas. 2) Organizing atau pengorganisasian: Dalam tahap pengorganisasian, organisasi dapat melakukan: a) mengalokasikan sumber daya, membagi tugas, dan mengembangkan prosedur untuk mencapai tujuan; b) menyiapkan struktur organisasi yang menunjukkan garis komando, kewenangan, dan tanggung jawab; c) merekrut, menyeleksi, melatih, dan mengembangkan SDM; d) menempatkan SDM dalam jabatan secara tepat. 3) Leading atau memimpin Dalam tahap ini, organisasi melakukan:
1.10
Audit Sumber Daya Manusia
a)
mengarahkan dan memotivasi karyawan untuk bekerja secara efektif dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi; b) memberi penugasan; c) menjelaskan dan mengklarifikasi sistem, prosedur, dan kebijakan; d) memberi umpan balik atas kinerja karyawan. 4) Controlling atau pengendalian: Dalam tahap ini, organisasi melakukan: a) mengukur hasil pencapaian kinerja; b) memonitor hasil pencapaian kinerja tersebut dan dibandingkan dengan standar; c) memberi penghargaan atas kinerja yang melebihi standar; d) melakukan tindakan korektif ketika dibutuhkan. Ada dua isu utama yang biasanya menjadi fokus atau perhatian manajemen, yaitu efektivitas dan efisiensi. Efektivitas adalah doing the right things atau mengerjakan hal yang benar, yaitu mencapai tujuan organisasi. Namun demikian, organisasi tidak hanya harus efektif, tetapi juga efisien. Efisiensi adalah doing things right atau mengerjakan sesuatu dengan benar. Dalam konsep efisiensi ini ada perbandingan input-output, di mana organisasi harus mencapai tujuan secara optimal dengan biaya serendah mungkin. Setelah kita mengetahui fungsi manajemen dalam penjelasan di atas, maka kita dapat mengetahui bahwa audit merupakan sebuah alat dalam manajemen untuk memastikan bahwa organisasi berjalan secara efektif dan efisien. Apabila kita kaitkan dengan fungsi manajemen POLC tersebut, audit secara khusus berada dalam fungsi controlling atau pengendalian. Secara sederhana, proses pengendalian dalam manajemen dijabarkan dalam beberapa langkah, yaitu: 1) menetapkan standar yang jelas yang akan menjadi dasar dalam pengendalian manajemen; 2) memonitor dan mencatat kinerja aktual; 3) membandingkan kinerja dengan standar; 4) menyampaikan hasil perbandingan kepada pihak yang bertanggung jawab; 5) mengambil tindakan korektif bila diperlukan dan memberikan umpan balik.
EKMA4476/MODUL 1
1.11
Sekarang mari kita fokuskan pembahasan kita terhadap tahap pengendalian dalam manajemen. The Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commission (COSO), sebuah lembaga yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas laporan keuangan melalui etika bisnis, pengendalian internal yang efektif, dan tata kelola perusahaan yang baik menjelaskan mengenai pengendalian internal, yaitu: 1) Pengendalian internal adalah sebuah proses. Pengendalian internal adalah sebuah sarana untuk mencapai tujuan, dan bukan tujuan itu sendiri. 2) Pengendalian internal dipengaruhi oleh orang. Pengendalian internal bukanlah sekedar manual kebijakan dan formulir, tetapi juga terkait dengan orang di setiap level organisasi. 3) Pengendalian internal diharapkan dapat memberikan jaminan yang logis, masuk akal, dan dapat diterima namun bukanlah jaminan yang mutlak. 4) Pengendalian internal dilakukan untuk mencapai satu atau lebih tujuan yang terpisah namun saling terkait. Dalam pengendalian manajemen, audit juga fokus pada dua isu utama manajemen yaitu efektivitas dan efisiensi. Audit dilakukan untuk memastikan bahwa organisasi berjalan ke arah yang benar dalam mencapai tujuannya seoptimal mungkin (efektif), dengan biaya yang seminimal mungkin (efisien). Untuk lebih jelas, mari lanjutkan pembahasan kita mengenai tujuan dan manfaat audit. B. TUJUAN, AKTIVITAS, DAN NORMA AUDIT Kita sudah membahas mengenai sejarah dan pengertian audit, dan bagaimana kedudukan audit dalam manajemen. Saat ini, kita akan membahas lebih lanjut mengenai tujuan dan manfaat audit. Setelah itu, kita akan lanjutkan dengan membahas aktivitas dan norma audit. 1.
Tujuan dan Manfaat Audit Sebagai alat dalam pengendalian manajemen, audit tidak terlepas dari tujuan pengendalian manajemen itu sendiri, yaitu untuk memastikan: a. tingkat keekonomian, efisiensi, dan efektivitas pencapaian tujuan organisasi;
1.12
b. c. d. e. f. g. h.
Audit Sumber Daya Manusia
kepatuhan terhadap berbagai peraturan perundangan yang berlaku dan kebijakan manajemen; masalah yang ada dapat diidentifikasi, dan juga penyebabnya; pengamanan aset dan informasi; peluang peningkatan pendapatan dan laba, atau penurunan biaya dalam organisasi dapat diidentifikasi; pencegahan dan deteksi kesalahan dan penipuan; kualitas pencatatan akuntansi dan penyusunan informasi keuangan dan manajemen yang dapat diandalkan secara berkala; berbagai pilihan tindakan yang tersedia bagi manajemen dapat diidentifikasi.
Setiap audit pasti memiliki tujuan yang berbeda-beda tergantung dari jenis audit yang dilakukan. Namun demikian, secara umum audit memiliki tujuan untuk mendapatkan informasi yang dapat digunakan sebagai rekomendasi pengambilan keputusan dalam mencapai tujuan organisasi. Terkait dengan tujuan audit, The Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commission (COSO) membagi tujuan audit menjadi tujuan strategis dan tujuan operasional (Kagermann et al, 2008). Tujuan strategis audit adalah tujuan audit yang langsung berhubungan dengan organisasi, yaitu untuk memastikan: a. Pertama: Kepatuhan terhadap peraturan perundangan Evaluasi kepatuhan praktek bisnis terhadap peraturan yang berlaku merupakan salah satu tujuan audit yang paling penting, dan tujuan dasar ini mempengaruhi tujuan audit lainnya. Kepatuhan ini didorong atau dipaksa oleh peraturan dan perundangan eksternal, standar profesi, kontrak dengan mitra kerja atau konsumen, dan seluruh kebijakan, panduan, instruksi, sistem dan prosedur internal. b. Kedua: Keterandalan dan konsistensi penyajian laporan keuangan Penyajian laporan keuangan terutama karena adanya keharusan dari peraturan perundangan yang berlaku. Berbagai peraturan perundangan yang ada mengharuskan perusahaan menyajikan laporan keuangan dengan cara atau metode sedemikian rupa yang telah ditentukan untuk memastikan akurasi dan konsistensi laporan keuangan tersebut. c. Ketiga: Efisiensi operasional dan kemampulabaan (profitability) Memastikan efektivitas dan efisiensi internal adalah salah satu tujuan utama organisasi. Audit dilakukan untuk memastikan bahwa semua
EKMA4476/MODUL 1
1.13
elemen dalam organisasi melakukan semua proses atau aktivitas yang esensial dengan cara yang tepat. Selain tujuan strategis tersebut di atas, audit juga memiliki tujuan operasional, antara lain adalah: a. Monitor risiko Untuk memastikan organisasi dapat mencapai tujuannya, perlu dilakukan audit terhadap exposure risiko yang dihadapi setiap unit sehingga risiko tersebut dapat ditangani secara tepat sejak dini. b.
Mengevaluasi sistem pengendalian manajemen Sistem pengendalian manajemen dapat berupa laporan, komunikasi, observasi, dan sebagainya yang fungsi utamanya adalah sebagai pengendalian atas berbagai aktivitas dalam organisasi. Audit diperlukan untuk memastikan bahwa sistem pengendalian manajemen yang ada berjalan secara efektif dan efisien. c.
Memastikan efektivitas dan efisiensi operasi perusahaan Hasil audit yang dilakukan dapat dimanfaatkan untuk berbagai keperluan. Salah satu manfaat utama dari audit, yang juga menjadi tujuan audit seperti yang dijelaskan di atas adalah sebagai dasar pengambilan keputusan dalam meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi. Hasil audit dapat dimanfaatkan oleh berbagai pihak seperti yang dijelaskan di atas dalam stakeholder audit. Secara khusus, audit memberi beberapa manfaat sebagai berikut: 1) Manfaat bagi manajemen Audit yang dilakukan baik yang dilakukan secara internal maupun oleh auditor eksternal, baik yang dilakukan secara sukarela atas inisiatif sendiri maupun yang dilakukan untuk memenuhi kewajiban memberi manfaat yang besar bagi manajemen untuk: a) Mendapat gambaran mengenai apa yang terjadi di dalam organisasinya, termasuk permasalahan yang terjadi. b) Mengambil keputusan atau tindakan perbaikan yang diperlukan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi. Langkah perbaikan ini bisa sangat beragam dan luas, seperti mengubah tata letak dan proses produksi, menyusun ulang struktur organisasi, melakukan mutasi personil, dan sebagainya.
1.14
Audit Sumber Daya Manusia
2) Manfaat bagi stakeholder Hasil audit juga dapat dimanfaatkan oleh stakeholder sesuai dengan kepentingannya masing-masing, antara lain: a) Bagi investor atau pemilik modal untuk menilai kinerja manajemen dalam menjalankan organisasi terkait dengan pencapaian sasaran organisasi khususnya terkait dengan investasi yang sudah dikeluarkan. b) Bagi kreditur untuk menentukan kelayakan pemberian kredit atau pinjaman modal kerja. c) Bagi pemerintah untuk melakukan pengawasan dan juga dalam menyusun regulasi, misalnya dalam penanganan kesehatan dan keselamatan kerja, pelaporan pajak, dan sebagainya. d) Pihak-pihak lainnya seperti perusahaan asuransi, akademisi, calon investor, dan sebagainya. 3) Manfaat bagi auditor Audit yang dilakukan ternyata juga memberi manfaat bagi auditor, antara lain: a) Pemahaman mengenai operasi dan manajemen organisasi yang diaudit, baik secara fungsional maupun komprehensif melalui pengalaman melakukan audit. b) Network atau jaringan yang luas melalui hubungan dengan banyak pihak khususnya pihak yang diaudit. 4) Manfaat bagi auditee Sebagai objek yang diaudit, auditee mendapat manfaat: a) Mengetahui permasalahan yang terjadi dalam ruang lingkup pekerjaan dan tanggung jawabnya. b) Mengetahui tingkat ketaatannya terhadap berbagai peraturan perundangan dan ketentuan atau kebijakan internal organisasi. c) Memperoleh rekomendasi perbaikan atas permasalahan atau kekurangan yang terjadi. 2.
Aktivitas Audit Banyak orang memfokuskan perhatian sebatas pada pelaksanaan audit. Padahal, seperti halnya proses manajemen yang lain audit juga tentunya memiliki tahap perencanaan sampai dengan evaluasi dari audit itu sendiri. Anda perlu memahami bahwa aktivitas audit tidak hanya terbatas pada saat pelaksanaan audit itu sendiri, tetapi juga mencakup aktivitas sebelum audit,
1.15
EKMA4476/MODUL 1
pelaksanaan audit, dan sampai pada tahap setelah audit. Tahap sebelum audit (pra audit) mencakup perencanaan audit, tahap audit adalah implementasi atau pelaksanaan audit, dan tahap setelah audit (post audit) antara lain adalah penyusunan laporan audit. Aktivitas audit dalam tiga tahapan tersebut dapat dilihat dalam gambar berikut:
Sumber: Diolah dari berbagai sumber. Gambar 1.4. Aktivitas Audit
Secara lebih lengkap, tahapan dan aktivitas audit dijelaskan sebagai berikut: a.
Tahap pra audit yaitu perencanaan audit Audit adalah suatu program atau aktivitas yang tentunya akan memakan biaya yang tidak kecil baik biaya material, energi maupun waktu. Untuk itu, audit harus direncanakan dengan baik agar hasilnya maksimal dan memberi manfaat yang diinginkan. Apabila dilihat dari analisa biaya – manfaat (cost
1.16
Audit Sumber Daya Manusia
benefit analysis), audit harus memberi manfaat yang lebih besar daripada biaya yang dikeluarkan. Dalam tahap perencanaan audit ini, aktivitas yang dilakukan tidak terbatas pada: 1) Menentukan tujuan audit Tujuan audit harus dirumuskan secara spesifik. Tujuan audit harus mengacu pada alasan atau latar belakang mengapa audit diperlukan. Beberapa di antaranya adalah adanya pemborosan atau inefisiensi dalam penggunaan sumber daya, sasaran organisasi yang tidak tercapai, penyimpangan terhadap prosedur yang berlaku, dan sebagainya. Dalam merumuskan tujuan audit, perlu dipertimbangkan dukungan sumber daya yang ada, antara lain: a) biaya yang dibutuhkan; b) SDM atau auditor yang dibutuhkan; c) waktu yang tersedia untuk audit. 2) Menentukan ruang lingkup audit Terbatasnya sumber daya, baik SDM, waktu, maupun biaya menuntut audit yang dilakukan harus dibatasi sepanjang tujuan audit dapat tercapai. Manajemen sering kali ingin adanya audit yang dalam dan luas atau menyeluruh dalam perusahaan atau organisasinya. Karena itu, auditor harus menyusun skala prioritas dengan membatasi ruang lingkup audit sesuai dengan tujuan yang ditetapkan. Apabila diperlukan, audit bisa dilakukan secara bertahap. a) Menentukan pendekatan atau metode audit yang akan digunakan Mengingat alternatif pendekatan atau metode audit yang tersedia, maka auditor dan manajemen harus memutuskan untuk menggunakan pendekatan yang paling sesuai. Pendekatan atau metode audit yang dipilih hendaknya juga memperhatikan dukungan sumber daya yang ada. Misalnya observasi atau indepth interview akan menghabiskan waktu yang lama sehingga kurang sesuai untuk jangka waktu audit yang sangat singkat. Dalam kondisi ini mungkin survei dengan menggunakan kuesioner lebih tepat. Demikian juga SDM atau jumlah auditor yang akan melakukan audit harus menjadi salah satu pertimbangan dalam memilih pendekatan audit. b) Menyusun jadwal audit Audit yang dilakukan biasanya dilakukan dengan seminimal mungkin atau tanpa mengganggu pekerjaan pihak yang diaudit.
EKMA4476/MODUL 1
c)
b.
1.17
Untuk itu, jadwal audit harus disusun untuk dapat disepakati pihak auditor, auditee dan pihak manajemen. Jadwal pelaksanaan audit ini sangat penting mengingat adanya keterbatasan waktu dalam pelaksanaan audit. Selain itu, jadwal yang telah disusun dan disepakati ini merupakan bentuk komitmen terlaksananya audit secara lancar. Audit akan menyita waktu bukan saja auditor tetapi juga auditee. Pelaksanaan audit ini biasanya akan menginterupsi auditee dalam pelaksanaan tugasnya. Karena itu, jadwal audit harus jelas dan rinci agar auditee dan atasannya dapat mengalokasikan waktu yang dibutuhkan dalam pelaksanaan audit. Kerja sama yang baik antara auditor dan auditee tentu saja dibutuhkan agar audit dapat dilakukan dengan baik sesuai dengan kerangka waktu yang telah ditetapkan. Mengumpulkan informasi awal; aktivitas ini juga sering disebut dengan preliminary audit atau audit pendahuluan antara lain dengan melakukan physical tour, mempelajari proses bisnis, observasi, dan sebagainya. Audit pendahuluan ini menjadi sangat penting terutama apabila audit dilakukan oleh pihak luar (external auditor). Karakteristik perusahaan atau industri, proses bisnis perusahaan, peraturan perundangan yang berlaku, kebijakan dan prosedur internal perusahaan yang ada harus dipahami terlebih dahulu oleh auditor untuk memudahkan pelaksanaan audit. Audit pendahuluan ini mungkin saja akan menghasilkan: (1) Perumusan tujuan audit yang lebih rinci dan atau spesifik. (2) Daftar bidang/kegiatan yang akan menjadi sasaran dalam tahap audit selanjutnya. (3) Temuan sementara terkait dengan objek audit dan kriteria yang telah ditetapkan. (4) Bukti-bukti yang perlu diperoleh atau didalami pada audit selanjutnya.
Tahap pelaksanaan audit Tahap ini merupakan tahap yang sangat krusial dan sering kali menjadi fokus dalam keseluruhan aktivitas audit. Dalam tahap ini, auditor mungkin melakukan aktivitas berikut tetapi tidak terbatas pada: 1) Analisis dokumen; auditor mempelajari dokumen yang relevan terkait dengan pihak yang diaudit dan tujuan audit. Berbeda pada tahap
1.18
Audit Sumber Daya Manusia
preliminary audit, analisa dokumen yang dilakukan dalam tahap ini akan dilakukan secara lebih mendalam. Dokumen yang dianalisis mungkin saja berasal dari luar organisasi, atau bisa juga dari laporan-laporan audit sebelumnya. 2) Membandingkan suatu aktivitas yang dilakukan dengan sistem dan prosedur yang berlaku. Dalam pelaksanaan audit, hal yang menjadi acuan ini sering disebut sebagai kriteria yang bisa bersumber pada: a) Undang-undang atau peraturan yang berlaku. b) Kebijakan yang ditetapkan baik dalam level organisasi secara keseluruhan maupun yang terbatas pada objek audit. c) Norma (standar) yang berlaku secara umum, antara lain yang berlaku pada industri sejenis. d) Kriteria khusus yang dikembangkan sesuai dengan tujuan audit, yang dikembangkan bersama antara auditor berdasar pengalamannya dan manajemen sesuai dengan tujuan audit yang telah ditetapkan. 3) Mewawancarai auditee; wawancara dilakukan untuk menanyakan hal yang tidak jelas, melakukan klarifikasi, meminta penjelasan, dan sebagainya. 4) Mencari bukti; apabila audit memiliki tujuan yang sangat spesifik misalnya setelah terjadinya kecelakaan kerja, maka auditor akan mencari bukti yang dapat menjelaskan apa penyebab terjadinya kecelakaan kerja tersebut dan siapa yang bertanggung jawab atas kejadian tersebut. Bukti adalah fakta dan informasi yang dapat digunakan sebagai dasar pembuatan kesimpulan audit. Dalam proses audit, auditor harus dapat menganalisis dan menentukan fakta dan informasi yang relevan, andal dan berkaitan dengan tujuan audit. Karena itu, untuk dapat digunakan sebagai dasar pembuatan kesimpulan audit, bukti yang diperoleh dalam audit harus memenuhi kriteria: 1) Relevan: berhubungan dengan aktivitas yang sedang diaudit. 2) Material: cukup berarti dalam mempengaruhi kesimpulan yang dibuat. 3) Valid: diperoleh dari sumber yang dapat dipercaya. 4) Cukup: memadai sebagai dasar pembuatan kesimpulan.
EKMA4476/MODUL 1
1.19
Dalam pelaksanaan audit, berbagai aktivitas yang disebutkan di atas bisa saja dilakukan secara simultan dan tidak dilakukan sendiri-sendiri. Misalnya, setelah melakukan analisis dokumen dan menemukan bukti awal, auditor mewawancara auditee untuk mencari penjelasan yang lebih mendalam. Pada prinsipnya, tahap pelaksanaan audit ini dilakukan untuk mencari dan mengembangkan temuan sesuai ruang lingkup dan tujuan audit. Proses ini dihasilkan melalui pengumpulan, analisis, dan sintesa informasi yang berkaitan dengan program atau aktivitas yang diaudit yang akan menjadi perhatian dan bermanfaat bagi pengguna laporan. Dalam pengembangan temuan ini, perlu diperhatikan beberapa pertimbangan sebagai berikut. 1) Analisis dilakukan secara kontekstual yaitu pada waktu dan kondisi di mana program/aktivitas yang diaudit terjadi, bukan konteks pada saat audit dilakukan. 2) Kompleksitas dan besarnya sumber daya yang terkait program atau aktivitas yang diaudit. 3) Analisis dan pengembangan temuan dilakukan secara independen, objektif, teliti dan cermat sesuai dengan bukti yang ada. 4) Beberapa temuan yang mungkin tidak menjadi ruang lingkup audit namun cukup penting dapat menjadi catatan untuk pelaksanaan audit selanjutnya. c.
Tahap post audit Tahap ini merupakan tahap setelah aktivitas audit dilakukan. Dalam tahap ini, aktivitas yang dilakukan antara lain tetapi tidak terbatas pada: 1) Menyusun laporan audit; laporan audit disusun dalam format yang telah ditentukan sebelumnya. Format laporan ini bisa disajikan secara kronologis sesuai dengan informasi yang diperoleh selama tahapan audit, atau disajikan sesuai dengan kepentingan pengguna laporan. Laporan audit berisi kesimpulan audit tentang elemen-elemen atas tujuan audit dan rekomendasi yang diberikan untuk memperbaiki berbagai kekurangan yang terjadi serta rencana tindak lanjut dalam mengaplikasikan rekomendasi tersebut. 2) Diskusi; laporan audit dapat menjadi bahan diskusi untuk menyusun rencana tindak lanjut atau rekomendasi atas temuan audit. Rencana tindak lanjut ini merupakan komitmen manajemen untuk meningkatkan atau memperbaiki kelemahan yang ada yang menjadi temuan audit. Dalam rencana tindak lanjut ini, auditor tidak memiliki
1.20
Audit Sumber Daya Manusia
kewenangan untuk memaksa atau menuntut manajemen untuk melakukan rekomendasi yang diberikan. Namun demikian, auditor harus memberi penjelasan yang cukup mengenai konsekuensi dari rekomendasinya berupa manfaat atau keuntungan yang akan diperoleh perusahaan bila rekomendasi tersebut dilaksanakan dan apa kerugian atau risiko yang mungkin terjadi apabila rekomendasi perbaikan tidak dilakukan. Umumnya, untuk meningkatkan komitmen terhadap pelaksanaan rekomendasi sebagai tindak lanjut atas temuan audit, penyusunan rencana tindak lanjut ini tidak hanya dilakukan oleh auditor sendiri, tetapi bersama-sama dengan manajemen dan juga objek atau pihak yang diaudit. 3.
Norma Audit Audit adalah proses yang sangat penting dalam manajemen. Namun demikian, pelaksanaan audit dapat disalahgunakan karena berbagai alasan terutama karena adanya benturan kepentingan. Karena itu, audit dibatasi oleh berbagai norma. Norma pelaksanaan audit adalah pedoman bagi akuntan publik atau auditor dalam menilai kualitas hasil pekerjaan dan mengukur tingkat tanggung jawab akuntan atau auditee. Secara baku norma yang menjadi ukuran pekerjaan auditor tersebut ditetapkan oleh organisasi akuntan atau auditor profesional, contohnya Generally Accepted Auditing Standards (GAAS). GAAS mencakup mutu profesional akuntan publik dan pertimbangan dalam pelaksanaan dan pelaporan audit (Michell Suharli). Generally Accepted Auditing Standards (GAAS) terdiri dari: a. Norma umum 1) Audit harus dilaksanakan oleh seseorang atau lebih yang memiliki keahlian dalam bidangnya dan telah menjalani latihan teknis yang cukup. 2) Dalam semua hal yang berhubungan dengan penugasan yang diberikan kepadanya, auditor harus senantiasa mempertahankan sikap mental independen. 3) Dalam pelaksanaan audit dan penyusunan laporan keuangan, auditor wajib menggunakan kemahiran profesionalnya dengan cermat dan seksama. b. Norma pelaksanaan audit 1) Audit harus direncanakan sebaik-baiknya dan jika digunakan asisten harus dipimpin dan diawasi dengan semestinya.
EKMA4476/MODUL 1
1.21
2) Sistem Pengendalian intern yang ada harus dipelajari dan dinilai dengan secukupnya untuk menentukan dapat/tidaknya sistem tersebut diandalkan sebagai dasar untuk menetapkan luasnya pengujian yang harus dilakukan serta prosedur audit yang digunakan. 3) Bukti kompeten yang cukup harus diperoleh melalui inspeksi, pengamatan, tanya jawab, dan konfirmasi sebagai dasar yang layak untuk menyatakan pendapat atas laporan yang diaudit. c. Norma pelaporan 1) Laporan audit harus menyatakan apakah laporan keuangan telah disusun dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum. 2) Laporan audit harus menyatakan apakah prinsip akuntansi dalam periode berjalan, telah dilaksanakan secara konsisten dibandingkan dengan periode sebelumnya. 3) Pengungkapan informatif dengan laporan keuangan harus dipandang memadai, kecuali dinyatakan lain dalam laporan keuangan. 4) Laporan audit harus memuat suatu pernyataan mengenai laporan keuangan secara menyeluruh atau memuat suatu penegasan bahwa pernyataan demikian tidak dapat diberikan, maka alasannya harus diberikan. Dalam hal auditor dikaitkan dengan laporan keuangan, maka laporan audit harus memuat petunjuk yang jelas mengenai sifat pekerjaan audit jika ada, dan tingkat tanggung jawab yang dipikulnya. Selain GAAS, juga ada Kode Etik Perilaku Profesional menurut AICPA yang terdiri dari empat bagian, yaitu: 1) Prinsip-prinsip etika adalah standar ideal dari perilaku etis yang dapat dicapai dalam terminologi filosofis. 2) Peraturan perilaku adalah peraturan jelas yang harus ditaati oleh semua akuntan publik yang menjalankan praktek akuntansi publik. 3) Interpretasi Peraturan Perilaku, tidak merupakan keharusan tetapi para praktisi harus memahaminya. 3) Ketetapan Etika adalah penjelasan yang dikeluarkan oleh komisi pelaksana dari divisi etika profesional mengenai beberapa situasi nyata yang khusus. Mengingat begitu pentingnya audit bagi organisasi, maka banyak norma yang mengatur pelaksanaannya. Kasus Enron yang terjadi di Amerika beberapa tahun yang lalu menunjukkan bahwa audit bisa disalahgunakan
1.22
Audit Sumber Daya Manusia
untuk kepentingan tertentu. Sejak itu pula, norma yang mengatur audit semakin banyak dan ketat. Norma audit ini dapat berasal dari: 1) Panduan etika yang berasal dari organisasi profesi. 2) Panduan etika dari perusahaan. 3) Panduan lainnya sesuai peraturan perundangan di masing-masing negara, industri atau lingkungan tertentu. Secara umum, norma audit mengatur beberapa hal. Pertama adalah mengenai kualifikasi atau karakteristik yang dibutuhkan untuk menjadi auditor. Hal ini sangat penting karena kualitas audit yang dilakukan akan sangat ditentukan oleh kualifikasi auditor yang melakukannya, tidak hanya kemampuan teknisnya tetapi juga sikap dan perilakunya. Beberapa karakteristik personal yang penting dimiliki oleh seorang auditor antara lain adalah: 1) Integritas. 2) Empati. 3) Reliabilitas atau keterandalan. 4) Bertanggung jawab. 5) Dapat dipercaya. 6) Berorientasi pada detail. Selain itu, norma audit umumnya juga mengatur mengenai prinsip pelaksanaan audit, antara lain adalah: 1) Independence; auditor harus melakukan audit secara bebas dan tidak memiliki kepentingan terhadap pihak yang diaudit. 2) Discretion and confidentiality; data dan fakta yang didapatkan dalam proses audit harus dijaga kerahasiaannya kecuali ada peraturan perundangan yang mengharuskan, misalnya dalam pengadilan. 3) Objectivity; audit harus dilakukan secara objektif berdasarkan data dan fakta yang ditemukan, tidak dipengaruhi oleh perasaan auditor terhadap pihak yang diaudit. 4) Fairness; audit dilakukan secara proporsional, data dan temuan diintegrasikan dengan baik dan dilaporkan dengan tepat. 5) Diligence; auditor harus berusaha keras untuk mencari temuan yang signifikan dalam audit yang sangat mempengaruhi kualitas audit. 6) Social acceptability; pelaksanaan audit dan implementasi dari hasil temuannya harus dapat diterima secara sosial.
EKMA4476/MODUL 1
1.23
7) Authority; auditor memiliki kewenangan yang cukup untuk melakukan berbagai aktivitas dan meminta informasi yang dibutuhkan sesuai dengan ruang lingkup dan tujuan audit. 8) Cultural awareness; auditor harus sadar akan adanya perbedaan budaya mengingat di era globalisasi ini karyawan perusahaan bisa berasal dari berbagai etnis atau bangsa dengan beragam latar belakang budaya. Perkembangan yang terjadi di dunia internasional dengan kasus Enron yang melibatkan Kantor Akuntan Publik (KAP) Arthur Andersen yang melakukan audit sampai tingkatan tertentu juga berpotensi terjadi di Indonesia. Hal ini ditambah dengan tingkat persaingan yang makin ketat di dalam industri jasa audit. Karena itu, diperlukan regulasi yang menjadi rambu-rambu bagi auditor dalam menjalankan proses audit. Regulasi yang diterapkan terhadap auditor di Indonesia saat ini terbagi menjadi dua, yaitu (http://one.indoskripsi.com): 1) Regulasi oleh pemerintah, antara lain adalah: a) Gelar Akuntan (UU No. 34 Tahun 1954). b) Penyelenggaraan pendidikan profesi (Kepmen No. 179/U/2001). c) Register Negara (Kepmen No. 331/KMK/017/1999). d) Pemberian Jasa (Kepmen No. 426/KMK.06/2002 dan No. 359/KMK.06/2003). e) Regulasi oleh otoritas lain seperti Bank Sentral, Bapepam, dan sebagainya. 2) Regulasi oleh Organisasi Profesi Akuntan, antara lain adalah: a) Standar akuntansi. b) Standar audit. c) Kode etik profesi. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Sebutkan dan jelaskan jenis-jenis audit yang telah Anda pelajari! 2) Pihak-pihak apa saja yang terlibat dalam sebuah audit? Jelaskan! 3) Jelaskan aktivitas apa saja yang dilakukan dalam audit!
1.24
Audit Sumber Daya Manusia
Petunjuk Jawaban Latihan 1) Secara umum audit dapat dibedakan menjadi tiga jenis, yaitu financial audit (audit laporan keuangan), compliance audit (audit ketaatan) dan operational audit (audit operasional). Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 4 sampai dengan 5. 2) Sebuah audit selalu melibatkan tiga pihak, yaitu pihak yang diaudit (auditee), pihak yang melakukan audit (auditor), dan pihak yang berkepentingan terhadap hasil audit (stakeholder) Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul halaman 6. 3) Aktivitas audit dapat dibagi dalam tiga tahap, mulai dari tahap pra-audit, audit, sampai dengan post-audit yang masing-masing tahap memiliki aktivitasnya sendiri-sendiri. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 15 sampai dengan 20. R A NG KU M AN Kegiatan Belajar 1 Modul 1 ini menjelaskan mengenai peran, fungsi, pengertian, dan manfaat audit. Dalam fungsi manajemen, audit secara khusus berperan dalam tahap pengendalian. Audit sendiri dapat dibagi dalam tiga jenis, yaitu audit laporan keuangan, audit ketaatan, dan audit operasional. Ada tiga pihak yang selalu terlibat dalam audit, yaitu pihak yang diaudit, pihak yang melakukan audit, dan pihak yang berkepentingan terhadap hasil audit. Audit dapat memberi manfaat bagi banyak pihak, yaitu manfaat bagi manajemen, auditor, stakeholder, dan pihak yang diaudit. Aktivitas audit sendiri dapat terbagi dalam tiga tahap, mulai dari tahap sebelum audit, tahap pelaksanaan audit, sampai tahap setelah audit. Dalam pelaksanaannya, audit memiliki berbagai norma yang mengatur. GAAS menyebutkan bahwa norma audit terdiri atas norma umum, norma pelaksanaan audit, dan norma pelaporan.
EKMA4476/MODUL 1
1.25
TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Audit memiliki fungsi dan kedudukan dalam manajemen, khususnya yang terkait fungsi …. A. planning B. organizing C. leading D. controlling 2) Audit yang bertujuan untuk menilai apakah sumber daya perusahaan sudah dimanfaatkan secara optimal atau belum termasuk dalam .... A. audit laporan keuangan B. audit operasional C. audit ketaatan D. laporan audit 3) Audit pendahuluan sebaiknya dilakukan pada tahap .... A. pra – audit B. audit C. post – audit D. internal audit 4) Manfaat yang dapat dirasakan oleh auditor dari sebuah audit terutama adalah .... A. memahami permasalahan yang terjadi dalam sebuah organisasi B. memperoleh jaringan yang luas melalui hubungan dengan banyak pihak C. mengambil tindakan perbaikan D. menyempurnakan prosedur dan kebijakan dalam organisasi 5) Norma audit yang terdapat dalam Generally Accepted Auditing Standard adalah …. A. norma khusus B. norma audit internal C. norma pra audit D. norma pelaksanaan audit
1.26
Audit Sumber Daya Manusia
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
1.27
EKMA4476/MODUL 1
Kegiatan Belajar 2
Audit Sumber Daya Manusia A. PENGERTIAN AUDIT MSDM Setelah kita memahami mengenai audit secara umum, maka saat ini kita akan membahas mengenai audit MSDM sebagai salah satu jenis audit. Perkembangan bisnis saat ini menunjukkan bahwa SDM memainkan peran yang sangat penting dan menjadi kunci sukses dari perusahaan. Hal ini membuat perusahaan menyadari bahwa pengelolaan SDM menjadi sangat krusial dan tidak lagi sekedar menjadi fungsi pendukung dalam organisasi. Karena itu, bagaimana pengelolaan SDM dijalankan dalam suatu organisasi harus selalu dimonitor dan dievaluasi sejauh mana sudah berjalan secara efektif dan efisien. Untuk itu, diperlukan audit MSDM. Audit MSDM adalah pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif, dan terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh manajemen SDM dengan tujuan memastikan dipenuhinya asas kesesuaian, efektivitas, dan efisiensi dalam pengelolaan SDM untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan jangka organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka menengah, maupun jangka panjang (Susilo, 2000). Bayangkara (2008) mengatakan bahwa audit MSDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap program-program SDM. Walaupun secara khusus audit ini dilakukan pada Departemen SDM, tetapi tidak terbatas pada aktivitas yang terjadi pada departemen ini. Audit termasuk studi terhadap fungsi manajemen SDM pada organisasi secara keseluruhan termasuk yang dilaksanakan oleh manajer dan para supervisor. Audit MSDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien, dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberi rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program atau aktivitas tersebut. Audit bisa dilakukan terhadap satu divisi atau departemen, atau mungkin juga dilakukan terhadap keseluruhan organisasi. Dari hasil audit akan diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal dalam aktivitas SDM yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya.
1.28
Audit Sumber Daya Manusia
Werther dan Davis (1996) mengatakan bahwa:
“A human resource audit evaluates the HR activities in an organization with the intent of improving those activities. The audit may include one division or an entire company. It provides feedback about the HR function to operating managers and HR specialists. It also provides feedback about how well managers are meeting their HR duties.”
Jadi audit MSDM mengevaluasi aktivitas SDM dalam sebuah organisasi dengan maksud untuk memperbaiki atau meningkatkan aktivitas-aktivitas SDM tersebut. Audit MSDM bisa mencakup salah satu divisi, atau bisa juga mencakup keseluruhan perusahaan. Audit MSDM akan memberi umpan balik mengenai fungsi manajemen SDM kepada manajer lini dan profesional SDM, dan juga sejauh mana manajer menjalankan tugas dan tanggung jawab SDM. Secara singkat, audit MSDM adalah alat untuk mengevaluasi berbagai aktivitas manajemen SDM dalam organisasi atau perusahaan. Audit MSDM dilakukan untuk menilai kualitas manajemen SDM dalam perusahaan dan bagaimana aktivitas-aktivitas tersebut mendukung strategi perusahaan. Apabila dilihat dari jenis audit, maka audit MSDM merupakan salah satu audit operasional yaitu audit untuk fungsi SDM dalam organisasi. Apabila audit MSDM dilakukan untuk lebih menilai ketaatan terhadap prosedur yang terdapat dalam ruang lingkup manajemen SDM, misalnya prosedur rekrutmen dan seleksi atau prosedur pengajuan lembur, maka audit MSDM dapat juga masuk dalam kategori audit ketaatan (compliance audit). Agar kita mendapat gambaran yang lebih jelas mengenai audit MSDM, mari kita lihat kasus berikut ini.
EKMA4476/MODUL 1
1.29
Pemberian Tunjangan Transportasi Sebuah perusahaan yang bergerak di bidang operator telepon seluler memberikan beberapa tunjangan bagi karyawannya. Salah satu tunjangan tersebut adalah tunjangan transportasi yang diberikan setiap bulannya. Tunjangan transportasi tersebut diberikan dalam bentuk uang yang menjadi salah satu komponen dalam take home pay karyawan. Untuk karyawan dengan level manajer ke atas, tunjangan transportasi diberikan dalam bentuk kendaraan melalui program car ownership program (COP). Artinya, setelah bekerja beberapa tahun, mobil tersebut menjadi milik karyawan. Dua tahun setelah aturan mengenai pemberian tunjangan transportasi tersebut ditetapkan dan diimplementasikan, manajemen bermaksud mengadakan audit atas pelaksanaannya. Hasil audit menunjukkan bahwa manajer yang sudah mendapat kendaraan dinas ternyata masih banyak yang mendapat tunjangan transportasi dalam bentuk uang. Dengan demikian, mereka menerima manfaat ganda. Padahal, dalam aturan disebutkan bahwa manajer yang sudah mendapat kendaraan dinas tidak lagi mendapatkan uang transportasi. Tunjangan transportasi dalam bentuk uang hanya diberikan bagi manajer yang belum mendapat kendaraan dinas. Kotak 1.1. Contoh Kasus Audit MSDM
Audit terhadap pemberian tunjangan transportasi di atas merupakan salah satu contoh audit MSDM. Bila dilihat dari jenis audit, maka audit tersebut dapat digolongkan ke dalam audit operasional yang menilai efisiensi organisasi, dan dapat juga dapat digolongkan ke dalam audit kepatuhan yang mengukur sejauh mana aturan mengenai pemberian tunjangan transportasi diimplementasikan dan ditaati. Audit MSDM sendiri memiliki ruang lingkup yang sangat luas yang mencakup semua aktivitas manajemen SDM mulai dari rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, penggajian dan program retensi, sampai pada program terminasi atau pemutusan hubungan kerja. Lebih luas lagi, audit MSDM juga mencakup ruang lingkup organisasi seperti efektivitas struktur organisasi, rentang kendali, pola hubungan antar jabatan, sampai pada uraian jabatan.
1.30
Audit Sumber Daya Manusia
Selaras dengan pengategorian fungsi MSDM yang berlaku umum, beberapa area utama audit fungsi MSDM antara lain adalah: Perencanaan SDM dan analisa Jabatan 1. Perencanaan SDM. 2. Analisa Jabatan. Pengadaan SDM 1. Rekrutmen. 2. Seleksi. Pengembangan SDM 1. Pelatihan dan pengembangan. 2. Karier. Pemeliharaan SDM 1. Penilaian kinerja. 2. Kompensasi/Balas Jasa. 3. Hubungan Industrial. 4. Sistem Informasi SDM Tidak semua materi dibahas dalam BMP ini, rincian ruang lingkup audit MSDM akan dibahas dalam modul dua. Terlepas dari ruang lingkupnya yang sangat luas, audit MSDM menurut Marin Costel dapat dilihat dari beberapa perspektif: perspektif teknis organisasional, perspektif sosio psikologis, dan perspektif ekonomis yang dijabarkan sebagai berikut. 1. Perspektif teknis organisasional Dalam perspektif ini, audit MSDM merupakan alat untuk memverifikasi dokumen dan menganalisis berbagai indikator yang menunjukkan tingkat efisiensi organisasi. 2.
Perspektif sosio psikologis Menurut perspektif sosio psikologis, audit MSDM merupakan sarana untuk menilai kualitas hubungan kerja di dalam sebuah perusahaan untuk melihat faktor apa yang penting bagi motivasi karyawan dan mengidentifikasi sumber daya untuk mengoptimalkan organisasi menurut sudut pandang karyawan.
EKMA4476/MODUL 1
3.
1.31
Perspektif ekonomis Dalam perspektif ekonomis, audit MSDM merupakan alat untuk: a. Membangun daya saing perusahaan dalam area SDM, yang dapat dilakukan dengan membandingkan indikator sosial dan ekonomis perusahaan dengan peraturan atau prosedur dan kebijakan yang berlaku, atau dengan perusahaan lain yang sejenis. b. Mengembangkan efektivitas fungsi departemen SDM dengan makin meningkatnya peran dan kewenangan departemen SDM. c. Mengembangkan efektivitas audit itu sendiri dengan membandingkan antara biaya audit dengan dampak atau manfaat dari audit yang dilakukan.
B. TUJUAN DAN MANFAAT AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA Banyak perusahaan sudah menyadari bahwa SDM adalah aset yang paling penting bagi keberhasilan perusahaan. Apabila dikelola dengan baik, SDM akan menjadi sumber keuntungan bersaing (competitive advantage) bagi perusahaan. Pesaing mungkin dapat meniru teknologi dan menggunakan mesin yang sama, tetapi tidak akan pernah bisa meniru SDM dengan segala karakteristiknya. Berbeda dengan aset lainnya yang nilainya menurun dengan berjalannya waktu, nilai SDM bisa makin meningkat seiring peningkatan kompetensinya. Pembinaan dan pengembangan SDM idealnya dilakukan dan menjadi tanggung jawab seluruh pihak dalam perusahaan atau organisasi. Seperti ada ungkapan “every manager is human resources manager” yang berarti setiap manajer adalah manajer SDM. Tentu saja hal ini bukan berarti mereka melepas tanggung jawab akan lini masing-masing, seperti pemasaran, keuangan, produksi dan sebagainya. Namun selain tanggung jawab lini masing-masing, mereka juga bertanggung jawab akan pembinaan dan pengembangan SDM di departemennya. Dengan demikian, tanggung jawab pembinaan dan pengembangan SDM tidak hanya terletak di Departemen SDM. Departemen SDM tentu saja bertanggung jawab akan pembinaan dan pengembangan SDM di departemen sendiri dan juga memikul tanggung jawab bersama dengan manajer lini terkait pembinaan dan pengembangan SDM di perusahaan secara keseluruhan. Hal ini disebabkan Departemen SDM memiliki functional authority dan staff authority. Departemen SDM
1.32
Audit Sumber Daya Manusia
diberi kepercayaan top management untuk menyusun dan mengembangkan sistem manajemen SDM karena memiliki keahlian yang spesifik. Selain itu, Departemen SDM memiliki kewenangan untuk memberikan saran atau masukan kepada manajer lini terkait dengan permasalahan SDM. Proses manajemen SDM secara umum dapat dibagi dalam tiga aktivitas besar, yaitu: 1.
Attraction Aktivitas attraction atau penarikan SDM terkait dengan bagaimana menarik SDM yang dimulai dari proses perencanaan SDM, analisis jabatan, sampai rekrutmen dan seleksi. 2.
Development Aktivitas development atau pengembangan SDM terkait dengan proses pengembangan karyawan agar sesuai kebutuhan organisasi antara lain melalui proses pembelajaran, pelatihan, penilaian dan pengembangan karyawan. 3.
Retention Aktivitas retention atau retensi SDM terkait dengan program pemeliharaan karyawan antara lain melalui karier, kesejahteraan, dan hubungan industrial. Seiring dengan perkembangan perusahaan dan lingkungan organisasi yang makin kompleks, peran Departemen SDM menjadi lebih luas dan tidak lagi sekedar menangani proses manajemen SDM seperti yang diuraikan di atas. Ulrich (1997) dalam bukunya Human Resource Champion menjelaskan bahwa Departemen SDM saat ini memiliki empat peran, yaitu: a. Strategic partner, yang berperan mengaitkan praktek dan strategi sumber daya manusia dengan strategi bisnis. b. Administrative expert, yang berperan membangun dan mengembangkan infrastruktur manajemen SDM. Peran ini adalah peran tradisional Departemen SDM yang masih harus dijalankan. c. Employee champion, yang terlibat dalam permasalahan sehari – hari, isu dan kebutuhan karyawan agar mereka dapat memberikan kontribusi yang maksimal. d. Change agent, yang berperan dalam proses transformasi dan perubahan yang terjadi dalam organisasi.
1.33
EKMA4476/MODUL 1
Keempat peran Departemen SDM tersebut di atas terbagi dalam empat kuadran yang fokus pada proses atau fokus pada orang, dan fokus pada masa depan (strategis) atau fokus pada operasional sehari-hari yang digambarkan sebagai berikut. FUTURE/ STRATEGIC FOCUS
Management of Strategic Human Resources
Management of Transformation and Change
PROCESSES
PEOPLE
Management of Firm Infrastructure
Management of Employee Contribution
DAY TO DAY/ OPERATIONAL FOCUS
Sumber: Dave Ulrich Gambar 1.5. Peran SDM dalam Membangun Organisasi Kompetitif
Audit MSDM dilakukan untuk mencari informasi terkait pengelolaan SDM yang bertujuan untuk menjamin ketaatan, efektivitas, dan efisiensi pengelolaan SDM demi kepentingan pengendalian organisasi. Tujuan audit MSDM adalah sebagai berikut. a. Menilai efektivitas dari Departemen SDM untuk mengetahui apakah Departemen SDM sudah menjalankan fungsinya secara efektif atau sudah mencapai tujuan. Secara umum efektivitas ini berarti apakah Departemen SDM sudah berhasil menyediakan tenaga kerja yang sesuai
1.34
b.
c.
d. e. f. g.
Audit Sumber Daya Manusia
dengan kebutuhan organisasi, baik dari sisi jumlah maupun kualifikasi pada waktu yang tepat. Menilai efisiensi dari Departemen SDM. Pencapaian tujuan atau efektivitas Departemen SDM bukan berarti dilakukan dengan biaya yang tidak terkontrol (at any cost). Sebaliknya, semua program atau aktivitas SDM harus dilakukan secara efisien dan ekonomis dengan tetap mengacu pada sasaran. Menilai ketaatan program atau aktivitas SDM. Program atau aktivitas SDM harus dievaluasi apakah sudah mengikuti berbagai peraturan perundangan dan ketentuan yang berlaku atau tidak. Membantu manajemen SDM memberikan kontribusi yang signifikan terhadap tujuan organisasi. Menciptakan nilai sehingga organisasi bertanggung jawab secara sosial, etikal dan mampu unggul dalam persaingan. Mendapatkan umpan balik dari para karyawan dan manajer operasi dalam hal yang berkaitan dengan efektivitas manajemen SDM. Memperbaiki fungsi manajemen SDM dengan menyediakan sarana untuk membuat keputusan ketika akan mengurangi atau menambah kegiatan-kegiatan SDM.
Dengan demikian, audit MSDM dilakukan untuk menjamin tujuan Departemen/unit kerja SDM dapat tercapai. Pada umumnya audit MSDM dilakukan terkait dengan peran Departemen/unit kerja SDM sebagai administrative expert sehingga banyak literatur memfokuskan audit MSDM pada berbagai aktivitas manajemen SDM mulai dari penarikan, pengembangan, dan retensi SDM seperti yang sudah dijelaskan di atas. Namun demikian, dengan semakin berkembangnya tuntutan dan peran Departemen/unit kerja SDM, audit MSDM juga diarahkan pada peran SDM sebagai strategic partner, employee champion, dan change agent. Audit MSDM untuk peran tersebut bisa saja dilakukan secara khusus, atau bisa juga dilakukan secara terintegrasi dalam audit MSDM untuk aktivitas SDM. Misalnya, dalam audit perencanaan SDM dapat dilihat apakah perencanaan SDM sudah sesuai atau dilakukan dengan mengakomodasi strategi bisnis (melihat peran Departemen SDM sebagai administrative expert dan juga strategic partner).
EKMA4476/MODUL 1
1.35
Audit MSDM yang dilakukan dapat memberi banyak manfaat, antara lain adalah sebagai berikut. a. Mengidentifikasi permasalahan kritis terkait dengan pengelolaan SDM. b. Melakukan perbaikan dalam pengelolaan SDM. c. Mengevaluasi dan menstimulasi keseragaman kebijakan dan praktek manajemen SDM. d. Menjadi dasar pengambilan keputusan terkait SDM. e. Mengomunikasikan isu SDM dengan pihak terkait, seperti manajer lini atau pemerintah. f. Mengidentifikasi kontribusi Departemen/unit kerja SDM bagi organisasi. g. Mengklarifikasi tugas dan tanggung jawab serta meningkatkan citra profesionalisme Departemen SDM. h. Memastikan kepatuhan terhadap berbagai peraturan perundangan. i. Mengurangi biaya SDM melalui prosedur personalia yang lebih efektif. j. Menciptakan penerimaan yang lebih tinggi akan perubahan yang dibutuhkan Departemen SDM. k. Mendorong kajian ulang yang mendalam dan sistematis akan sistem informasi Departemen SDM. Dari uraian mengenai manfaat audit MSDM yang dikemukakan di atas, nampak bahwa Werther dan Davis memfokuskan manfaat audit MSDM bagi Departemen/unit kerja SDM Hal ini sangat penting mengingat kinerja Departemen/unit kerja SDM merupakan salah satu aspek dalam organisasi yang paling sulit diukur. Audit MSDM adalah salah satu alat yang sangat penting untuk mengukur kinerja Departemen/unit kerja SDM. Audit MSDM dapat mengukur kinerja Departemen SDM dalam beberapa aspek seperti yang dijelaskan dalam gambar berikut.
1.36
Audit Sumber Daya Manusia
Sumber: di adaptasi dari http://www.hr-scorecard-metrics.com Gambar 1.6. Kinerja Departemen SDM
Seperti yang sudah dinyatakan pada bagian sebelumnya, audit manajemen khususnya audit MSDM akan menggali informasi terkait efektivitas dan efisiensi. Dalam hal ini adalah sejauh mana Departemen/unit kerja SDM sudah mencapai tujuannya (HR effectiveness) dan dengan biaya berapa besar (HR efficiency). Audit MSDM juga akan dapat mengungkap kemampuan atau kompetensi SDM yaitu para profesional atau spesialis di Departemen/unit kerja SDM secara individual maupun kemampuan Departemen/unit kerja SDM secara keseluruhan (HR Capability). Beberapa kompetensi atau kapabilitas yang diperlukan oleh para profesional SDM dapat dilihat dalam Gambar 1.7. Kinerja lainnya yang dapat diukur adalah HR excellence, yaitu seberapa baik Departemen SDM dalam menyusun, mengembangkan, dan mengimplementasikan sistem-sistem manajemen SDM.
1.37
EKMA4476/MODUL 1
Sumber: Majalah Swa, Oktober 2003 Gambar 1.7. Kompetensi Staf SDM
Banyak pihak dapat memanfaatkan hasil audit MSDM, antara lain adalah: a. Manajemen perusahaan Hasil audit sangat bermanfaat bagi manajemen perusahaan, khususnya bagi manajemen puncak (top management) dalam mengevaluasi keberhasilan perusahaan dalam mengelola SDM nya. Evaluasi ini dapat dimanfaatkan lebih lanjut untuk melakukan berbagai langkah perbaikan dan juga sebagai dasar pengambilan keputusan terkait pengelolaan SDM. b.
Departemen SDM Sebagai pihak yang paling bertanggung jawab akan pengelolaan SDM, hasil audit MSDM dapat dimanfaatkan untuk melakukan penyempurnaan terhadap sistem manajemen SDM yang ada, juga untuk menyusun program SDM yang diperlukan.
1.38
Audit Sumber Daya Manusia
c.
Manajer lini Hasil audit MSDM dapat menjadi masukan berharga bagi manajer lini terkait peran manajer dalam pengelolaan SDM. Misalnya dalam audit pelatihan dan pengembangan, dapat diketahui peran manajer lini dalam menjalankan program coaching atau mentoring. d.
Karyawan Hasil audit yang dimanfaatkan untuk melakukan berbagai perbaikan tentu pada akhirnya akan memberi manfaat bagi karyawan secara keseluruhan di dalam perusahaan. Pengelolaan SDM yang makin baik akan membuat karyawan makin termotivasi dan memberi kontribusi secara optimal yang akan diimbangi dengan pengembangan dan kesejahteraan yang lebih baik. e.
Auditor Auditor akan banyak mendapat pengalaman berharga dari proses melakukan audit MSDM mengingat SDM merupakan objek audit yang menarik karena tidak sekedar bersifat normatif tetapi juga humanis, sehingga perlu ada keseimbangan antara peraturan perundangan dengan hal yang bersifat manusiawi C. SISTEM DAN PROSES AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA Program audit MSDM harus dilakukan secara sistematis dan terencana agar tujuan dan manfaat audit dapat dicapai secara optimal. Perlu juga diingat bahwa audit MSDM yang dilakukan memerlukan biaya, yang mencakup biaya material dan non-material seperti waktu dan energi. Sebelum kita masuk dalam sistem dan proses audit MSDM, ada baiknya kita pahami apa yang dimaksud dengan sistem dan proses. Sistem adalah sekumpulan komponen, elemen, atau bagian yang bekerja bersama secara interdependen untuk mencapai sesuatu. Sistem memanfaatkan input tertentu melalui serangkaian proses, dan mentransformasikannya dalam bentuk output: produk, jasa, atau informasi. Karena saling tergantung, bila salah satu bagian dari sistem tidak bekerja maka akan menghambat kinerja sistem secara keseluruhan. Sebagai contoh Sistem Pengadaan SDM mencakup Sistem Rekrutmen dan Sistem Seleksi. Dalam hal ini apakah perusahaan berhasil mendapatkan SDM yang tepat dalam jumlah dan waktu yang tepat,
1.39
EKMA4476/MODUL 1
tidak terlepas dari efektivitas Rekrutmen dan Seleksi yang diterapkan. Dengan demikian bila aktivitas Rekrutmen gagal menyediakan canditate pools (jumlah dan kualitas) yang tepat sesuai kualifikasi yang telah ditetapkan, maka akan berdampak terhadap efektivitas Seleksi dalam arti kandidat yang terpilih belum tentu yang terbaik, yang memenuhi kriteria ideal yang ditetapkan sesuai kebutuhan perusahaan. Audit MSDM sebagai suatu sistem juga terdiri dari beberapa bagian atau proses yang saling tergantung dan terkait. Apabila salah satu bagian ini tidak berjalan secara optimal, maka audit MSDM secara keseluruhan juga tidak akan optimal. Proses audit MSDM dapat digambarkan sebagai berikut.
Sumber: Diolah penulis dari berbagai sumber Gambar 1.8. Proses Audit MSDM
Proses audit terdiri dari perencanaan, persiapan, pelaksanaan atau eksekusi audit, pelaporan, sampai tindak lanjut. Seperti diungkapkan di atas, semua bagian dari audit MSDM ini harus dilakukan dengan baik agar tujuan audit dapat tercapai secara optimal. Audit MSDM tidak akan berjalan dengan baik misalnya apabila tidak memiliki perencanaan yang baik. Sebaliknya, bila perencanaan audit MSDM sudah dilakukan dengan baik tapi dalam pelaksanaannya tidak optimal maka audit MSDM yang dilakukan juga tidak akan optimal. 1.
Perencanaan Audit MSDM Dalam perencanaan audit MSDM, ada beberapa hal yang harus menjadi perhatian agar audit MSDM optimal, yaitu:
1.40
Audit Sumber Daya Manusia
a.
Kebijakan audit Kebijakan audit secara keseluruhan harus menjadi dasar dalam melakukan audit MSDM dalam perusahaan. Hal ini mengingat manajemen SDM adalah bagian dari sistem manajemen yang saling terkait dengan sistem lainnya dalam perusahaan, seperti manajemen operasi atau produksi, manajemen pemasaran, manajemen keuangan, dan sebagainya. Kebijakan audit ini umumnya dibuat oleh manajemen puncak yang akan menjadi panduan dalam setiap pelaksanaan audit termasuk audit MSDM. b.
Audit roadmap Pelaksanaan audit MSDM akan lebih mudah bila perusahaan sudah memiliki audit roadmap. Audit roadmap merupakan visualisasi dari strategi dan proses audit yang berlaku secara spesifik di suatu organisasi. c.
Perencanaan audit tahunan Perusahaan umumnya memiliki rencana aktivitas dari semua departemen yang sering disebut rencana kerja dan anggaran perusahaan (RKAP), atau beberapa ada yang menyebut rencana kerja dan anggaran tahunan (RKAT). Perusahaan yang sudah memiliki bagian satuan pengawasan intern (SPI) juga akan memiliki rencana audit tahunan, yang bisa dilakukan oleh internal auditor maupun external auditor. Namun demikian, audit MSDM bisa saja dilakukan di luar rencana audit yang telah disusun apabila ada kebutuhan yang mendesak. d.
Permintaan audit Perencanaan audit tahunan yang telah disusun bisa saja berubah sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan penentuan prioritas, bahkan meskipun audit MSDM tersebut awalnya tidak direncanakan. Permintaan audit MSDM dapat berasal dari manajemen puncak perusahaan, atau bisa saja berasal dari departemen itu sendiri. e.
Penentuan ruang lingkup audit Ruang lingkup audit harus dibatasi setelah adanya permintaan audit mengingat ruang lingkup audit MSDM yang sangat luas. Ruang lingkup audit MSDM dapat mencakup seluruh proses atau aktivitas manajemen SDM atau bisa juga hanya satu atau beberapa aktivitas SDM seperti proses rekrutmen dan seleksi atau pelatihan dan pengembangan karyawan.
EKMA4476/MODUL 1
2.
1.41
Persiapan Audit MSDM Dalam persiapan audit MSDM ini dilakukan beberapa kegiatan, antara
lain: a. Perumusan tujuan Tujuan audit MSDM harus dirumuskan secara spesifik, terukur, realistis, relevan dalam koridor waktu yang jelas (smart: specific, measurable, realistic, relevant, time bound). b.
Pembatasan ruang lingkup Ruang lingkup audit yang sudah disusun dalam tahap perencanaan kembali dirumuskan dan ditegaskan. Mungkin saja ada perubahan ruang lingkup, apakah ruang lingkup audit MSDM makin luas atau dikurangi. c.
Perumusan program audit Program audit MSDM merupakan turunan dari ruang lingkup audit MSDM. Program audit MSDM akan memudahkan pelaksanaan audit MSDM secara keseluruhan. Program audit MSDM ini kemudian dituangkan dalam kertas kerja audit MSDM. d.
Penentuan metode audit Audit MSDM memiliki beberapa pilihan metode yang masing-masing memiliki kelebihan dan kelemahan. Metode audit MSDM harus dipilih sesuai dengan program audit sesuai dengan situasi atau kondisi pada saat pelaksanaan audit. e.
Penyusunan jadwal dan tim audit Audit MSDM akan menyita waktu baik auditor dan auditee atau pihak yang diaudit. Selain itu, pelaksanaan audit MSDM juga dibatasi oleh waktu. Karena itu, jadwal audit MSDM harus disusun secara cermat dan harus selesai sesuai dengan koridor waktu yang telah ditetapkan. Selain jadwal, dalam pelaksanaan audit MSDM juga harus ditentukan personil atau auditor yang akan melakukan audit, baik itu internal auditor maupun external auditor. f.
Investigasi awal Investigasi awal mungkin saja dilakukan dalam tahap perencanaan, seperti analisis awal dokumen atau wawancara awal. Investigasi awal ini
1.42
Audit Sumber Daya Manusia
penting untuk dilakukan terutama apabila tujuan dan ruang lingkup audit masih samar atau belum dirumuskan secara jelas. g.
Pengumuman audit Ketika semua perencanaan audit sudah selesai dilakukan, maka auditor akan memberi pengumuman kepada auditee atau pihak yang akan diaudit. Pengumuman ini antara lain berisi tujuan audit MSDM yang akan dilakukan, ruang lingkup audit, dan jadwal audit MSDM. Tabel 1.1. Contoh Kertas Kerja Audit MSDM
No
Kondisi masalah/ temuan
Analisis penyebab
Kriteria
Risiko
Rekomendasi
Action plan & tanggapan auditee
Penanggung jawab & target waktu
Sumber: Dikembangkan oleh penulis 3.
Pelaksanaan Audit MSDM Setelah pengumuman audit diinformasikan, maka audit MSDM akan memasuki tahap eksekusi atau pelaksanaan. Dalam tahap pelaksanaan audit MSDM ini akan dilakukan beberapa aktivitas, antara lain dengan melakukan: a. Analisis dokumen. b. Wawancara. c. Analisis historis. d. Survei. e. Eksperimen. Tahap pelaksanaan audit MSDM ini akan dibahas lebih lanjut dalam Modul 3 dalam bagian instrumen riset audit MSDM.
EKMA4476/MODUL 1
1.43
4.
Pelaporan Audit MSDM Penyusunan laporan audit, dapat dibuat dengan melakukan: a. Diskusi Hasil temuan dalam proses audit didiskusikan baik dengan sesama auditor maupun dengan pihak yang diaudit. Diskusi ini diperlukan untuk mempertajam temuan terutama yang bersifat material atau penting. b.
Klarifikasi Temuan audit dapat diklarifikasi dengan pihak yang diaudit karena bisa saja antara auditor dan auditee memiliki persepsi yang berbeda atas suatu temuan, terutama terkait dengan konteks pada saat temuan audit MSDM tersebut terjadi. c.
Closing meeting Setelah audit MSDM selesai dilakukan, maka etikanya adalah ada pertemuan penutupan atau closing meeting. Hal ini dapat bermanfaat untuk proses lebih lanjut dalam membina hubungan baik khususnya untuk rencana tindak lanjut dari audit MSDM. d.
Penyusunan laporan Laporan audit MSDM disusun sesuai dengan format yang direncanakan atau sesuai dengan format yang telah disepakati sebelumnya. 5.
Tindak Lanjut Audit MSDM Hasil audit MSDM yang dituangkan dalam laporan perlu ditindaklanjuti dengan: a. Penyusunan rekomendasi Rekomendasi ini bisa saja menjadi satu bagian dalam laporan audit yang disusun oleh auditor, atau mungkin terpisah dari laporan audit. b.
Penyusunan program aksi Rekomendasi akan ditindaklanjuti dengan penyusunan program aksi yang dibuat oleh atau setidaknya bersama dengan pihak yang diaudit. Program aksi merupakan penjabaran yang lebih detail dari rekomendasi meskipun mungkin saja tidak semua rekomendasi dilakukan, atau dilakukan secara bertahap.
1.44
Audit Sumber Daya Manusia
c.
Evaluasi Program aksi yang sudah disusun dan dilaksanakan kemudian dievaluasi kembali untuk melihat apakah sudah ada perbaikan atau belum terkait dengan temuan audit MSDM sebelumnya. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan apa yang dimaksud dengan audit MSDM, dan termasuk jenis apakah audit MSDM? 2) Jelaskan empat peran Departemen SDM menurut kerangka HR Champion dari Dave Ulrich! 3) Jelaskan mengenai sistem dan proses audit MSDM! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Audit MSDM adalah pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif, dan terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh manajemen SDM dengan tujuan memastikan dipenuhinya asas kesesuaian, efektivitas, dan efisiensi dalam pengelolaan SDM untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan jangka organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka menengah, maupun jangka panjang. Apabila dilihat dari jenis audit, maka audit MSDM bisa diklasifikasikan dalam audit operasional dan bisa juga dimasukkan dalam audit ketaatan. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 28 sampai dengan 29. 2) Dave Ulrich mengatakan bahwa Departemen SDM memiliki empat peran, yaitu sebagai strategic partner, administrative expert, employee champion, dan change agent. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 33 sampai dengan 34. 3) Sistem audit MSDM terdiri dari proses perencanaan audit, persiapan audit, eksekusi, pelaporan, sampai dengan tindak lanjut. Semua proses saling terkait, dan apabila ada yang tidak berjalan maka akan mengganggu keseluruhan proses audit MSDM. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 39 sampai dengan 43.
EKMA4476/MODUL 1
1.45
R A NG KU M AN Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan tentang pengertian dan ruang lingkup audit MSDM. Audit MSDM adalah pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif, dan terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh manajemen SDM dengan tujuan memastikan dipenuhinya asas kesesuaian, efektivitas, dan efisiensi dalam pengelolaan SDM untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan jangka organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka menengah, maupun jangka panjang. Audit MSDM sendiri memiliki ruang lingkup yang sangat luas, dan mencakup semua aktivitas manajemen SDM mulai dari attraction, development, sampai retention. Audit MSDM dilakukan untuk mencari informasi terkait pengelolaan SDM yang bertujuan untuk menjamin ketaatan, efektivitas, dan efisiensi pengelolaan SDM demi kepentingan pengendalian organisasi. Banyak pihak yang mendapat manfaat dari audit MSDM ini, mulai dari pihak manajemen, Departemen SDM, Manajer lini, karyawan, sampai auditor itu sendiri. Karena sangat penting dan membutuhkan biaya yang tidak sedikit, audit MSDM harus direncanakan dan dijalankan dengan baik. Sistem audit terdiri dari proses perencanaan, persiapan, eksekusi, pelaporan, sampai tindak lanjut TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Audit MSDM dapat dikelompokkan ke dalam jenis audit .... A. audit keuangan B. audit ketaatan C. audit operasional D. jawaban B dan C benar 2) Audit MSDM merupakan alat untuk meningkatkan efektivitas fungsi Departemen SDM. Pendapat ini sesuai dengan perspektif .... A. teknis organisasional B. sosio psikologis C. ekonomis D. manajemen
1.46
Audit Sumber Daya Manusia
3) Departemen SDM berfungsi untuk membangun dan mengembangkan infrastruktur manajemen SDM adalah peran sebagai .... A. strategic partner B. administrative expert C. employee champion D. change agent 4) Salah satu kompetensi yang harus dikuasai oleh staf bagian SDM adalah analisis pekerjaan. Kompetensi ini dapat digolongkan dalam jenis kompetensi .... A. manajemen bisnis B. profesional C. teknis SDM D. generik 5) Penentuan metode audit yang akan digunakan dalam audit MSDM merupakan aktivitas audit yang dilakukan pada proses .... A. perencanaan B. persiapan C. eksekusi audit MSDM D. pelaporan Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
100%
Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
1.47
EKMA4476/MODUL 1
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D 2) B 3) A 4) B 5) D
Tes Formatif 2 1) D 2) C 3) B 4) C 5) B
1.48
Audit Sumber Daya Manusia
Daftar Pustaka Arens, Alvin A., Beasley, Mark S., dan Elder, Randal J. (2008). Auditing and Assurance Services: An Integrated Approach. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Dessler, Gary. (2008). Human Resource Management, Eleventh Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc. Flesher, Dale L., dan Siewert, Stewart (1982). Independent Auditor’s Guide to Operational Auditing. New York: John Wiley & Sons. Herbert, Leo. (1979). Auditing the Performance of Management. California: Wadsworth, Inc. Siagian, Sondang P. (2004). Audit Manajemen. Jakarta: Bumi Aksara. Susilo, Willy. (2002). Audit MSDM. Cetakan Pertama, PT. Vorqistatama Binamega. Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press.
Modul 2
Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia Dra. Miranda Q., Psy. M.Si. Mone Stepanus A., SE, M.Psi.T. MBA.
PEN D A HU L UA N
D
alam Modul 1 telah diuraikan secara rinci mengenai pengertian, tujuan, manfaat serta sistem dan proses Audit Sumber Daya Manusia. Agar Anda dapat melakukan audit SDM dengan benar selaras dengan kerangka pemikiran yang tertuang dalam Modul 1 dan tujuan audit SDM yang telah ditetapkan dapat tercapai secara memuaskan, Anda perlu memahami ruang lingkup audit SDM. Yang dimaksud dengan ruang lingkup audit SDM adalah pembatasan objek bidang SDM yang direncanakan akan diaudit. Dalam hal ini ruang lingkup audit SDM perlu dibatasi karena bila dilihat dari pengertiannya maka ruang lingkup audit SDM sangat luas, sama luasnya dengan seluruh dimensi manajemen SDM Apabila tidak dibatasi maka auditor akan kehilangan fokus dan bisa saja upaya audit menjadi menyebar dan dangkal sifatnya. Di samping itu tentu saja pembatasan perlu dilakukan karena auditor memiliki keterbatasan waktu dan kapasitas dalam satu aktivitas/program audit. Dalam modul ini, ruang lingkup audit selain pertimbangan dari aspek keluasan dan aspek keterbatasan auditor, juga didasari kerangka berikut yaitu Pertama dengan meningkatnya peran departemen SDM di mana saat ini tidak saja sebagai administrative expert maupun sebagai employee champion tetapi dalam rangka membangun organisasi yang kompetitif juga menjalankan peran sebagai strategic partner dan agent of change. (lihat Modul 1 tujuan dan manfaat audit SDM) maka pada tataran strategik lingkup Audit SDM mencakup audit kompatibilitas yaitu audit terhadap strategi SDM apakah sudah selaras dan konsisten dengan strategi korporat Kedua pada tataran operasional lingkup Audit SDM pada dasarnya tidak terlepas dari audit terhadap fungsi SDM, apakah sudah integratif serta apakah telah
2.2
Audit Sumber Daya Manusia
diterapkan secara efisien dan efektif. Ketiga pada tataran individu lingkup Audit SDM terkait dengan output yang diharapkan dari pengelolaan SDM antara lain mengenai kepuasan pegawai dalam bekerja. Keempat sebagai alat kontrol manajemen serta memperhatikan pentingnya penerapan prinsip compliance audit, lingkup audit SDM juga mencakup audit ketaatan terhadap kebijakan, peraturan dan regulasi yang berlaku. Kelima lingkup audit SDM juga mencakup audit terhadap budaya perusahaan di mana melalui pemahaman terhadap nilai utama/inti yang ditetapkan perusahaan, Anda bisa memahami landasan dasar yang digunakan dalam perumusan kebijakan, sistem, sistem prosedur, peraturan maupun dalam penetapan kompetensi utama/inti. Apabila Anda ingin mengambil modul ini maka Anda harus sudah mengambil dan menguasai mata kuliah Manajemen SDM serta Strategik Manajemen. Bila Anda memahami dan menguasai Modul 2 ini (Ruang lingkup Audit SDM) maka Anda tidak akan mengalami kesulitan untuk menentukan lingkup audit di suatu institusi/perusahaan baik di lingkungan Pemerintah maupun Swasta, BUMN atau BUMD. Pemahaman Modul 2 juga membantu Anda untuk bisa mengetahui aspek apa saja yang perlu diperhatikan dalam rangka mewujudkan kepuasan kerja pegawai, untuk mengenal dan menjelaskan area sensitif yang berpotensi menimbulkan tindakan yang melanggar peraturan, regulasi yang berlaku, mengidentifikasi dan menjelaskan praktek-praktek kecurangan yang biasa terjadi di lingkungan suatu institusi/perusahaan serta memahami nilai inti perusahaan yang menjadi acuan manajemen dalam merumuskan kebijakan, sistem, peraturan yang berlaku. Agar Anda dapat mempelajari dan menguasai Modul 2 ini dengan baik, maka secara garis besar modul ini di bagi dalam 4 (empat) kegiatan belajar adalah sebagai berikut. Kegiatan Belajar 1 membahas audit kompatibilitas mencakup: 1. audit kompatibilitas; 2. strategi manajemen SDM; 3. filosofi manajemen SDM; 4. kebijakan SDM.
EKMA4476/MODUL 2
2.3
Kegiatan Belajar 2 membahas audit fungsi perencanaan dan pengadaan SDM mencakup: 1. audit perencanaan SDM; 2. audit analisa jabatan; 3. audit rekrutmen; 4. audit seleksi. Kegiatan Belajar 3 membahas audit fungsi pengembangan dan pemeliharaan SDM mencakup: 1. audit pelatihan dan pengembangan SDM; 2. audit karier; 3. audit penilaian kinerja; 4. audit balas jasa. Kegiatan Belajar 4 membahas audit kepuasan kerja, ketaatan dan budaya perusahaan: 1. Audit kepuasan kerja. 2. Audit ketaatan. 3. Audit budaya perusahaan. Agar proses pembelajaran modul ini berjalan lancar dan tepat sasaran, silakan Anda baca secara seksama uraian pendahuluan yang ada pada bagian awal. Kemudian baca serta pelajari keseluruhan materi dari setiap Kegiatan Belajar (KB) mencakup Kegiatan Belajar 1 – Kegiatan Belajar 2 – Kegiatan Belajar 3 dan Kegiatan Belajar 4. Cobalah cari keterkaitan antarkonsep materi yang ada yaitu antara konsep: audit strategi MSDM – audit praktek MSDM – audit kepuasan kerja – audit ketaatan serta audit budaya perusahaan. Di sisi lain apabila ditinjau dari jenis audit, Audit SDM selain merupakan audit operasional (yaitu audit untuk fungsi SDM) maka Audit SDM juga termasuk audit ketaatan (compliance audit), di mana auditor melakukan penilaian ketaatan divisi/departemen SDM terhadap kebijakan, prosedur, peraturan, dan regulasi yang berlaku di perusahaan. Sebagai contoh auditor menilai apakah program penilaian kinerja pegawai memiliki Standard Operating Procedure (SOP) yang baku. Apakah program penilaian kinerja pegawai dilaksanakan dengan mengikuti SOP baku tersebut. Secara tidak
2.4
Audit Sumber Daya Manusia
langsung auditor menilai apakah divisi/departemen SDM sudah menjalankan perannya dengan benar sesuai etika. Untuk membantu Anda mendapat pemahaman yang benar, cermati contoh-contoh yang diberikan. Anda juga bisa membuka web dan mencari pengertian maupun uraian/bahasan materi dari penulis lain sebagai pembanding sehingga Anda mendapat wawasan yang lebih luas terkait dengan materi yang sedang dibahas. Periksa kembali pemahaman Anda atas seluruh materi modul ini dengan mempelajari rangkuman modul. Lebih lanjut silakan Anda kerjakan tugas-tugas yang diwajibkan. Pada bagian akhir dari setiap kegiatan belajar, Anda bisa mengecek kebenaran jawaban dengan melihat kunci jawaban serta menilai seberapa jauh tingkat penguasaan Anda atas materi yang dibahas dengan mengikuti petunjuk perhitungan yang ada. Secara umum setelah mempelajari Modul 2 ini Anda diharapkan dapat menjelaskan pengertian dan ruang lingkup audit SDM dengan cakupan yang dibatasi pada audit kompatibilitas, audit fungsi MSDM, audit kepuasan kerja, audit ketaatan kerja, dan audit terhadap budaya perusahaan. Secara khusus, setelah mengikuti modul ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan audit: 1. kompatibilitas; 2. fungsi Perencanaan SDM; 3. fungsi Analisa Jabatan; 4. fungsi Rekrutmen; 5. fungsi Seleksi; 6. fungsi Pelatihan dan Pengembangan SDM; 7. fungsi Karier; 8. fungsi Penilaian Kinerja; 9. fungsi Balas Jasa; 10. kepuasan kerja; 11. ketaatan (compliance); 12. budaya perusahaan.
2.5
EKMA4476/MODUL 2
Kegiatan Belajar 1
Audit Kompatibilitas A. AUDIT KOMPATIBILITAS DAN STRATEGI MANAJEMEN SDM 1.
Pengertian Audit Kompatibilitas Audit kompatibilitas merupakan suatu proses yang sistematik dan formal untuk mengevaluasi keselarasan dan konsistensi strategi, kebijakan dan praktek manajemen sumber daya manusia dengan sasaran dan strategi perusahaan. Dalam hal ini dibedakan antara keselarasan eksternal di mana berbagai aktivitas praktek manajemen sumber daya manusia dievaluasi apakah konsisten dengan kebutuhan/tuntutan perubahan bisnis serta keselarasan internal di mana setiap subsistem manajemen sumber daya manusia dievaluasi apakah terintegrasi dan saling mendukung satu sama lain. Agar auditor dapat melaksanakan audit kompatibilitas dengan baik, di bawah ini akan dijabarkan keterkaitan serta keselarasan antara strategi, kebijakan, praktek manajemen SDM dengan sasaran dan strategi perusahaan. 2.
Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia Merupakan pola deployment dan aktivitas Sumber Daya Manusia yang direncanakan serta terarah yang memungkinkan perusahaan mencapai sasaran jangka panjang maupun sasaran jangka menengah dan jangka pendek yang telah ditetapkan. Dalam hal ini auditor perlu memeriksa apakah perumusan dan pilihan strategi Sumber Daya Manusia yang dibuat dan ditetapkan oleh pimpinan puncak sudah mempertimbangkan visi, misi, sasaran dan strategi korporat. Auditor juga perlu memeriksa apakah aktivitas praktek MSDM didasari analisa terhadap aspek eksternal dan konsisten dengan tuntutan perubahan bisnis serta apakah didasari pula oleh analisa terhadap aspek internal. Menurut Stone (2002), analisa eksternal mencakup analisa terhadap pengaruh aspek politik, legal, lingkungan, teknologi, budaya, demografi, sosial, aspek bisnis, ekonomi dan aspek hubungan industrial terhadap perusahaan, apakah merupakan peluang atau ancaman. Sebagai contoh faktor globalisasi, antara lain menyebabkan peningkatan jumlah perusahaan perbankan asing yang melakukan bisnisnya di Indonesia. Di satu sisi kondisi
2.6
Audit Sumber Daya Manusia
ini bisa dianggap sebagai peluang, tetapi di sisi lain juga bisa merupakan suatu ancaman. Dalam hal ini tergantung cara pandang perusahaan dan strategi bagaimana yang akan digunakan untuk memenangkan persaingan di industri di mana perusahaan berkiprah. Aspek internal mencakup analisa terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi mencakup aspek budaya organisasi, aspek struktur organisasi dan kondisi SDM yang ada. Sebagai contoh perusahaan SPU, suatu perusahaan umum yang bergerak di bidang penjaminan kredit dalam menjalankan bisnisnya saat ini di Indonesia cukup berisiko. Hasil audit MSDM memberikan eviden bahwa SDM perusahaan memiliki kemampuan analisa kredit dan manajemen risiko yang rendah. Di sisi lain, perusahaan belum memiliki Sistem Karier dan Rencana Suksesi bagi SDM nya. Sistem Rekrutmen, Sistem Seleksi, Sistem Pelatihan, Sistem Penilaian Kinerja dan Sistem Balas Jasa juga belum berbasis kompetensi. Sudah tentu hal ini merupakan suatu kelemahan. Budaya yang berlaku pun masih berorientasi pada senioritas dan reaktif. Kondisi ini juga merupakan kendala, karena kurang mendukung perusahaan untuk bereaksi dan beradaptasi secara cepat terhadap permintaan pasar. Berdasarkan pertimbangan dan analisa SWOT (strength, weakness, opportunity dan threat) pimpinan puncak dapat menetapkan visi, misi, sasaran SDM sebagai acuan dalam merumuskan strategi SDM yang tepat. Dengan ditetapkannya strategi SDM, manajemen dapat menentukan: a. Kuantitas dan kualitas SDM yang dibutuhkan baik dari sisi keterampilan, perilaku serta nilai yang seharusnya dimiliki. b. Aktivitas atau program SDM yang akan diterapkan mulai dari analisa jabatan, desain pekerjaan, perencanaan, rekrutmen dan seleksi, pelatihan & pengembangan, karier, kinerja, balas jasa, labor & employee relations ( hubungan industrial ) dan sistem informasi SDM Pada intinya strategi Sumber Daya Manusia merupakan salah satu strategi fungsi dalam organisasi sebagaimana dapat dilihat pada keterkaitan di bawah ini. Strategi Korporat (Grand Strategy) dijabarkan ke dalam Strategi Bisnis (Cost Efficiency, Differentiation, Focus Strategy) yang kemudian dijabarkan lebih lanjut ke dalam Strategi Fungsi (Functional Strategy) antara lain Strategi Pemasaran, Strategi Keuangan, Strategi Operasi, Strategi Sumber
EKMA4476/MODUL 2
2.7
Daya Manusia. Menurut Stone (2002), Strategi Korporat dikelompokkan sebagai berikut. a. Growth Strategies, strategi di mana perusahaan menekankan pertumbuhan dan pengembangan perusahaan: menekankan pada pengembangan pasar, pengembangan produk, inovasi produk antara lain melalui joint venture sehingga dibutuhkan keahlian dan keterampilan SDM baru yang unik misalnya kompetensi inovasi atau melalui Mergers and Acquitions, strategi di mana perusahaan-perusahaan dalam industri yang sama melakukan konsolidasi atau melakukan penggabungan usaha sehingga dibutuhkan Sumber Daya Manusia yang mampu menyesuaikan diri dan mewujudkan perubahan. b. Retrenchment, strategi di mana perusahaan menekankan pada peningkatan kinerja perusahaan melalui pemotongan biaya, perampingan (downsizing), re-engineering, menjual atau menutup operasi bisnisnya. Strategi ini merupakan strategi yang umum diterapkan perusahaan saat ini apabila lingkungan usaha sangat terancam. c. Stability, strategi di mana perusahaan menekan pada strategi netral sebagai usaha untuk mempertahankan status quo. Menurut Ulrich & Brockbank (2005) merumuskan Strategi Sumber Daya Manusia selaras dengan Strategi Korporat, Strategi Bisnis serta membangun praktek manajemen Sumber Daya Manusia (flow of people and performance; flow of information and work) merupakan salah satu faktor yang mutlak harus dilakukan oleh perusahaan agar mendapat nilai tambah serta mampu mengungguli pesaing. Lebih lanjut Ulrich mengingatkan bahwa upaya membangun praktek manajemen Sumber Daya Manusia tidak terlepas dari faktor berikut yaitu: a. Pengetahuan dan pemahaman akan realitas eksternal yang berdampak pada bisnis perusahaan mencakup: teknologi, ekonomik, globalisasi, dan demografi. b. Orientasi pelayanan terhadap eksternal dan internal stakeholders: pelanggan, investor, managers dan pegawai, di mana perusahaan perlu menekankan pada kesejahteraan seluruh stakeholders. c. Peningkatan profesionalisme SDM, di mana perusahaan perlu menekankan pada kompetensi yang dipersyaratkan serta mengembangkan pejabat dan staf yang menangani Sumber Daya Manusia agar mereka lebih profesional dalam menjalankan tugasnya.
2.8
Audit Sumber Daya Manusia
Agar lebih jelas, perhatikan gambar berikut mengenai hubungan antara strategi perusahaan dan strategi manajemen sumber daya manusia.
Gambar 2.1. Model Strategik Manajemen SDM
3.
Filosofi Manajemen Sumber Daya Manusia Filosofi adalah suatu keyakinan, aspirasi yang mencerminkan prioritas etik yang dijadikan acuan dalam merumuskan kebijakan, sistem, sistem prosedur dan peraturan yang akan diterapkan guna mencapai visi, misi dan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan dan disepakati bersama. Dengan demikian auditor perlu memeriksa apakah perusahaan dalam pengelolaan SDM nya memiliki filosofi yang mengutamakan etika dan ketaatan asas demi terciptanya lingkungan kerja yang adil dengan menerapkan kriteria sebagai berikut. a. Kinerja sebagai ukuran (Equity). b. Harapan pegawai dipahami dan dipenuhi (Recipocity). c. Bebas dari bias dan prasangka (Importability).
EKMA4476/MODUL 2
2.9
4.
Kebijakan Sumber Daya Manusia Kebijakan dan peraturan bidang Sumber Daya Manusia merupakan pernyataan umum yang dirumuskan secara formal dan tertulis serta menjadi acuan bagi manajemen dalam mengambil suatu keputusan. Stone (2002) dalam Human Resources Management mengemukakan bahwa perumusan kebijakan Sumber Daya Manusia bertujuan untuk: a. meyakinkan pegawai bahwa mereka akan diperlakukan secara adil dan objektif; b. membantu pimpinan unit kerja untuk mengambil keputusan secara cepat dan konsisten; c. memberi dukungan kepada pimpinan unit kerja untuk menyelesaikan permasalahan terkait dengan Sumber Daya Manusia serta mempertahankan keputusan. Sebagai contoh menurut Ulrich (2005) dalam rangka memenuhi kebutuhan Sumber Daya Manusia dengan keahlian atau kompetensi tertentu, manajemen menerapkan praktek pengelolaan sumber daya manusia dengan mengacu pada kebijakan berikut. a. Kebijakan “membeli (buying)”, dalam arti bila di dalam perusahaan tidak ada pegawai yang memiliki keahlian atau kompetensi tersebut, manajemen memilih merekrut pegawai dari luar perusahaan. b. Kebijakan “membangun (building)“, dalam arti manajemen memilih melakukan pelatihan atau mengembangkan pegawai yang memiliki talenta yang dibutuhkan. c. Kebijakan “meminjam (borrowing)”, dalam arti manajemen memilih meminjam pegawai yang memiliki keahlian atau kompetensi yang dibutuhkan tersebut dari perusahaan lain. d. Kebijakan “bouncing”, dalam arti manajemen memilih pegawai yang tepat, yang memiliki kemauan dan kemampuan untuk mencapai sasaran perusahaan serta mengurangi jumlah pegawai yang menampilkan kinerja buruk. e. Kebijakan “mengikat (binding)”, dalam arti manajemen memilih mempertahankan pegawai yang menampilkan kinerja tinggi dengan melakukan investasi dalam rangka mengembangkan keahlian mereka untuk memenuhi tuntutan keahlian/kompetensi.
2.10
f.
Audit Sumber Daya Manusia
Kebijakan “mempromosikan (boosting)“, dalam arti manajemen memberikan promosi jabatan, memberi kesempatan kepada pegawai untuk mewujudkan kapasitas mereka sesuai tuntutan kompetensi jabatan.
Terkait dengan kebijakan MSDM yang berlaku/diterapkan, auditor perlu memeriksa apakah sudah selaras dan konsisten dengan strategi dan filosofi MSDM yang ditetapkan perusahaan. B. EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Manajemen Sumber Daya Manusia di perusahaan perlu dinilai apakah sudah efisien proses penerapannya? dan apakah sudah efektif/tepat guna dalam arti sudah mencapai sasaran yang ditargetkan? Dalam hal ini efisiensi praktek MSDM diukur dari efisiensi biaya-biaya program SDM mencakup keseluruhan fungsi MSDM mulai dari biaya rekrutmen dan seleksi, biaya gaji dan upah, biaya pelatihan dan pengembangan SDM, biaya pengembangan organisasi mencakup biaya restrukturisasi organisasi, biaya penyempurnaan dan penataan Sistem dan Sistem Prosedur SDM maupun biaya penanggulangan permasalahan Hubungan Industrial. Dengan demikian audit efisiensi MSDM ditelusuri dari penilaian cost and benefit terhadap cakupan tersebut di atas. Sedangkan efektivitas praktek MSDM diukur dari peningkatan kompetensi, kinerja tinggi, absensi rendah, turn over rendah, kepuasan kerja tinggi, ketaatan asas terhadap kebijakan, sistem prosedur dan peraturan tinggi, komitmen tinggi; sehingga berdampak pada peningkatan produktivitas, peningkatan kualitas dan keunggulan produk atau pelayanan dan peningkatan keuntungan perusahaan. Dalam hal ini efektivitas praktek MSDM terkait efektivitas unit kerja dan efektivitas tim kerja yang bersumber dari kinerja setiap pegawai di lingkungan perusahaan tersebut. Dengan demikian audit efektivitas MSDM dapat ditelusuri dari sikap dan perilaku pegawai yang memiliki integritas dan komitmen tinggi, senantiasa berperilaku selaras dengan kode etik profesi, menunjukkan ketaatan terhadap norma, hukum, dan peraturan yang berlaku baik di dalam maupun di luar perusahaan serta memiliki hasrat belajar dan hasrat bersaing dalam rangka mencapai sasaran pribadi yang selaras dengan sasaran unit bisnis dan sasaran perusahaan.
EKMA4476/MODUL 2
2.11
LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan pengertian audit kompatibilitas yang telah Anda pelajari! 2) Jelaskan keterkaitan strategi korporat – strategi bisnis dan strategi SDM! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Audit Kompatibilitas merupakan suatu proses sistematik dan formal dalam rangka mengevaluasi keselarasan dan konsistensi sasaran dan strategi SDM dengan sasaran dan strategi korporat. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul halaman 5. 2) Strategi SDM merupakan functional strategy yang merupakan penjabaran dari strategi bisnis. Sedangkan strategi bisnis merupakan penjabaran dari strategi korporat. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul halaman 6. R A NG KU M AN Mengacu pada pengertian Audit SDM, maka bila Anda akan merencanakan suatu program audit, ruang lingkup audit SDM yang akan diaudit akan sangat luas, sama luasnya dengan seluruh dimensi Manajemen SDM dalam arti mencakup keseluruhan aspek manajemen SDM yang menjadi target audit, oleh karena itu perlu dibatasi. Pada Kegiatan Belajar 1 materi yang dibahas adalah audit kompatibilitas yang menekankan pada keselarasan dan konsistensi strategi, kebijakan dan prosedur MSDM dengan sasaran dan strategi korporat/perusahaan. Hal ini penting dilakukan selain menilai apakah departemen/divisi SDM telah menjalankan perannya sebagai mitra strategik, juga dikarenakan temuan atas keselarasan dan konsistensi strategi MSDM ini mencerminkan apa dan bagaimana praktek SDM akan dilakukan di perusahaan serta mutakhir tidaknya aktivitas/program aksi yang diterapkan perusahaan. Atas dasar pertimbangan tersebut audit Kompatibilitas penting untuk dipahami dan dikuasai dengan baik.
2.12
Audit Sumber Daya Manusia
TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Audit perumusan kebijakan SDM bertujuan memeriksa apakah .... A. perusahaan memperlakukan pegawai secara adil dan objektif B. pimpinan unit kerja terbantu dalam mengambil keputusan di bidang SDM C. fungsi SDM dilakukan dengan benar D. pedoman kerja telah disusun dengan benar 2) Berikut adalah aspek yang terkait dengan Audit Kompatibilitas SDM .... A. sasaran perusahaan B. tuntutan perubahan bisnis C. kebijakan dan prosedur manajemen SDM D. organisasi SDM 3) Strategi perusahaan yang menekankan peningkatan kinerja melalui pengurangan biaya dan perampingan dikenal dengan .... A. growth strategy B. retrenchment C. stability D. performance strategy 4) Memahami dan memenuhi harapan pegawai sebagai salah satu filosofi manajemen SDM disebut dengan .... A. equity B. recipocity C. importability D. clarity 5) Kebijakan perusahaan untuk merekrut karyawan dari luar dikenal dengan kebijakan .... A. buying B. building C. borrowing D. bouncing
2.13
EKMA4476/MODUL 2
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
2.14
Audit Sumber Daya Manusia
Kegiatan Belajar 2
Audit Fungsi Perencanaan dan Pengadaan Sumber Daya Manusia A. AUDIT FUNGSI MANAJEMEN SDM Mengacu pada proses bisnis pengelolaan Sumber Daya Manusia yang fokus pada tanggung jawab sosial dan praktek etis, di mana individu sebagai input diolah secara terarah dan berkelanjutan menjadi sumber daya manusia yang berkualitas (kompeten, kinerja tinggi, komitmen tinggi, taat hukum dan peraturan dengan tingkat ketidakhadiran rendah, perputaran rendah, kepuasan kerja tinggi, yang pada akhirnya akan berdampak pada peningkatan kinerja perusahaan (produktivitas tinggi, kualitas dan keunggulan bersaing produk atau pelayanan tinggi, keuntungan tinggi), maka keseluruhan audit fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia mencakup Audit Fungsi Perencanaan Sumber Daya Manusia dan Analisa Jabatan, Audit Fungsi Pengadaan Sumber Daya Manusia: Rekrutmen dan Seleksi, Audit Fungsi Pengembangan dan Pemeliharaan Sumber Daya Manusia: Audit Pelatihan dan Pengembangan SDM, Audit Karier, Audit Penilaian Kinerja, Audit Balas Jasa, Audit Hubungan Industrial serta Audit Sistem Informasi SDM sebagaimana dapat dilihat pada konsep kerangka pemikiran Audit Manajemen SDM (lihat Gambar 2.2) di mana Audit MSDM berlandaskan filosofi holistik, spritual, strategik dan integratif Audit MSDM berbasis proses bisnis dan kompetensi. Audit MSDM mencakup audit: 1. kompatibilitas; 2. ketaatan asas praktek setiap fungsi MSDM; 3. integrasi antarsetiap fungsi MSDM; 4. efisiensi dan efektivitas MSDM; 5. fungsi-fungsi MSDM; 6. budaya perusahaan. Dalam BMP Audit SDM ini, tidak termasuk Audit Hubungan Industrial dan Audit Sistem Informasi SDM karena akan dibahas dalam BMP tersendiri.
2.15
EKMA4476/MODUL 2
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Audit MSDM • Berlandaskan Filosofi Holistik Filosofi Spiritual Strategik & Integratif • Berbasis Proses Bisnis (pendekatan : input – proses – output) Kompetensi
Visi Misi Organisasi
Struktur Organisasi Seleksi Rekrutmen
Sasaran Organisasi
Anjab Perencanaan
Strategi Organisasi
Pelatihan Karier
K. General K. Inti
Penilaian Balas jasa
Hasil MSDM • Efisiensi • Efektifitas
K. Spesifik
Kinerja Perusahaan • Produktivitas tinggi • Kualitas dan keunggulan produk/ pelayanan tinggi • Keuntungan tinggi
Budaya Organisasi
1
2
4 3
5
AUDIT MSDM Sumber : Disusun oleh Penulis dari berbagai Sumber (2009)
Gambar 2.2. Kerangka Pemikiran Audit MSDM
Selaras dengan kerangka pemikiran Audit Manajemen SDM di atas, maka dalam modul ini dan modul selanjutnya pembahasan audit fungsi MSDM tidak termasuk Audit Hubungan Industrial dan Audit Sistem Informasi SDM. Kedua audit fungsi MSDM tersebut akan dibahas pada Buku Materi Pokok dan modul tersendiri.
2.16
Audit Sumber Daya Manusia
B. AUDIT FUNGSI PERENCANAAN SDM, ANALISA JABATAN DAN PENGADAAN SDM 1. Audit Fungsi Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan Sumber Daya Manusia yaitu proses sistematis yang terkait erat dengan perencanaan strategik perusahaan dan digunakan untuk memperkirakan permintaan dan ketersediaan Sumber Daya Manusia di masa yang akan datang melalui analisa eksternal (peluang dan ancaman) serta Gambardan 2.3 Model Audit Perencanaan SDM analisa internal (kekuatan kelemahan). Ketaatan Azas terhadap : • Kebijakan • SOP • Peraturan
Perencanaan Audit
Persiapan Audit
Integrasi dengan Sistim SDM lainnya Efisiensi & Efektivitas
Proses Bisnis
INPUT • Rencana strategis perusahaan, anggran • Kondisi lingkungan (faktor eksternal) Proyeksi Kebutuhan SDM • Jumlah danKualifikasi SDM saat ini Proyeksi ketersediaan SDM (Eksternal dan Internal)
Proses • Penentuan metode Peramalan • Membandingkan permintaan/kebutuhan dengan ketersediaan
OUTPUT • Rencana Aksi (Internal Staffing Eksternal Staffing)
Pelaksanaan Audit Sumber : Disusun oleh Penulis dari berbagai Sumber (2009)
Gambar 2.3. Model Audit Perencanaan SDM
Pelaporan Audit
Tindak Lanjut Audit
EKMA4476/MODUL 2
2.17
Mengacu pada gambar Model Audit Perencanaan SDM tersebut di atas, Anda dapat melihat ada empat (4) cakupan audit fungsi perencanaan SDM yaitu: a. Audit praktek Perencanaan SDM mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan, Standard Operating Procedure (SOP) dan peraturan yang terkait dengan Perencanaan SDM. b. Audit mengenai aspek integrasi Perencanaan SDM dengan sistem lainnya antara lain dengan Rekrutmen dan Seleksi. c. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Perencanaan SDM. Efisiensi terkait dengan biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan atau implementasi program perencanaan SDM. Efektivitas terkait dengan ketepatan staffing internal dan staffing eksternal baik dari sisi jumlah maupun kualifikasi yang diharapkan. d. Audit terhadap proses bisnis Perencanaan SDM. Apabila kita berbicara mengenai proses bisnis perencanaan SDM, pada intinya adalah bagaimana kita memproyeksikan kebutuhan dan ketersediaan SDM di masa depan baik untuk jangka pendek (1 tahun) maupun jangka panjang (lebih dari 1 tahun). Untuk melakukan audit perencanaan SDM khususnya mengenai proses memproyeksikan kebutuhan dan ketersediaan SDM, maka kita membutuhkan input. Sebagai contoh audit terhadap proses memproyeksikan kebutuhan SDM misalnya, membutuhkan informasi mengenai rencana strategis perusahaan, kondisi lingkungan seperti pertumbuhan ekonomi, atau berkurangnya karyawan secara alami misalnya karena pensiun. Sedangkan audit terhadap analisis ketersediaan SDM, membutuhkan data mengenai jumlah dan kualifikasi SDM saat ini. Secara lebih rinci, proses bisnis perencanaan SDM tersebut dijabarkan sebagai berikut. a. Memperkirakan kebutuhan SDM perusahaan Kebutuhan SDM perusahaan harus dihitung secara cermat agar perusahaan tidak mengalami kekurangan SDM baik dari sisi jumlah maupun kualifikasi yang dibutuhkan. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kebutuhan SDM (input) yaitu sebagai berikut. 1) Faktor eksternal (a) Pertumbuhan ekonomi (b) Kondisi sosial politik dan hukum (c) Perkembangan teknologi (d) Pesaing
2.18
Audit Sumber Daya Manusia
2) Faktor organisasi (a) Rencana strategis (b) Anggaran (c) Proyeksi tingkat produksi dan penjualan (d) Usaha baru melalui merger dan akuisisi (e) Desain pekerjaan dan organisasi 3) Faktor tenaga kerja (a) Karyawan pensiun (b) Karyawan pindah ke perusahaan lain (c) PHK oleh perusahaan (d) Karyawan meninggal (e) Karyawan absen karena melahirkan, cuti, atau sekolah Ada beberapa metode yang bisa digunakan untuk memperkirakan kebutuhan SDM, adalah sebagai berikut. 1) Expert forecast (a) Informal and instant decision (b) Formal expert survey (c) Nominal group technique (d) Delphi technique 2) Trend (a) Extrapolation (b) Indexation (c) Statistical analysis 3) Other methods (a) Budget and planning analysis (b) New venture analysis (c) Computer models b.
Memperkirakan ketersediaan SDM Ketersediaan SDM dilihat dari dua aspek di bawah ini (input). 1) Estimasi ketersediaan eksternal (a) Kebutuhan eksternal (b) Analisis pasar tenaga kerja (c) Perilaku masyarakat (d) Demografi penduduk
EKMA4476/MODUL 2
2.19
2) Estimasi ketersediaan internal (a) Audit pegawai (b) Rencana suksesi (c) Replacement chart c.
Menyusun rencana aksi (action program) merupakan output Setelah membandingkan permintaan atau kebutuhan dan ketersediaan SDM, maka audit perencanaan SDM juga mencakup audit terhadap tiga kemungkinan kondisi yang membutuhkan rencana aksi yang berbeda, yaitu: 1) Kondisi permintaan/kebutuhan sama dengan ketersediaan SDM: merupakan kondisi ideal yang tidak membutuhkan rencana aksi secara khusus dan spesifik. 2) Kondisi permintaan/kebutuhan lebih besar daripada ketersediaan SDM: kondisi ini membutuhkan program lembur, outsource bisnis, outsource tenaga kerja, penggunaan tenaga kerja kontrak atau temporer, rekrutmen karyawan baru, dan sebagainya. 3) Kondisi ketersediaan lebih besar daripada permintaan/kebutuhan SDM: kondisi ini membutuhkan program pengurangan jam kerja, pengurangan pegawai, program pensiun dini, dan sebagainya. Kita lihat bahwa setelah memproyeksikan kebutuhan dan ketersediaan SDM, maka proses selanjutnya adalah membandingkan kedua proyeksi tersebut yang kemudian menghasilkan rencana aksi pengadaan pegawai dari dalam (internal staffing process) dan pengadaan pegawai dari luar perusahaan (external staffing process) sebagai output dari perencanaan SDM. Terkait dengan rencana aksi pengadaan pegawai ini, dalam audit perencanaan SDM auditor perlu memeriksa apakah perusahaan mempunyai perencanaan jangka panjang dan perencanaan jangka pendek baik menyangkut jumlah dan kualifikasi SDM yang harus disediakan maupun jangka waktu pemenuhan kebutuhan tersebut. 2.
Audit Fungsi Analisa Jabatan Analisa Jabatan merupakan proses sistematis dalam rangka pengumpulan dan pengolahan data mengenai fungsi, tugas, tanggung jawab, hubungan kerja sama, kondisi kerja serta persyaratan jabatan, yang dapat dimanfaatkan bagi keseluruhan aktivitas pengelolaan Sumber Daya Manusia, penyempurnaan struktur organisasi, juga sistem dan prosedur pengelolaan Sumber Daya Manusia.
2.20
Audit Sumber Daya Manusia
Secara spesifik ada tiga keluaran (output) Analisa Jabatan yang perlu di audit yaitu: a. uraian Jabatan merupakan uraian yang mencerminkan fungsi, tugas, tanggung jawab, pola hubungan kerja dan kondisi/lingkungan kerja; b. persyaratan Jabatan merupakan uraian yang mencerminkan kriteria kompetensi yang sesuai dengan lingkup dan kompleksitas jabatan; c. standar Kinerja. Secara skematis Model Audit Analisa Jabatan dapat dilihat pada Gambar 2.4. di bawah ini. Gambar 2.4 Model Audit Analisa Jabatan Ketaatan Azas terhadap : • Kebijakan • SOP • Peraturan
Perencanaan Audit
Integrasi dengan Sistim SDM lainnya
Persiapan Audit
Efisiensi & Efektivitas
Proses Bisnis
•• •• •• ••
INPUT INPUT Struktur Struktur Organisasi Organisasi Jenis dan Jenjang Jenis dan Jenjang Jabatan Jabatan Proses Proses Bisnis Bisnis Unit Unit Kerja Kerja Proses Kerja Jabatan Proses Kerja Jabatan
•• •• •• ••
PROSES PROSES Penentuan Penentuan Tim Tim dan dan Analis Analis Penentuan Penentuan format format dan dan metoda metoda Pengumpulan Pengumpulan data data Pengolahan Pengolahan data data
•• ••
OUTPUT OUTPUT Uraian Uraian Jabatan Jabatan Persyaratan Persyaratan Jabatan Jabatan berbasis berbasis kompetensi kompetensi
Pelaksanaan Audit Sumber : Disusun oleh Penulis dari berbagai Sumber (2009)
Gambar 2.4. Model Audit Analisa Jabatan
Pelaporan Audit
Tindak Lanjut Audit
EKMA4476/MODUL 2
2.21
Mengacu pada Gambar 2.4. Model Audit Analisa Jabatan di atas, maka ada empat (4) cakupan audit analisa jabatan. a. Audit praktek analisa jabatan, mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan, Standard Operating Procedure (SOP) dan peraturanperaturan terkait dengan Analisa Jabatan. b. Audit mengenai integrasi Analisa Jabatan dengan sistem SDM lainnya antara lain dengan Rekrutmen dan Seleksi, Pelatihan dan Pengembangan, Karier dan Penilaian Kinerja. c. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Analisa Jabatan. Efisiensi terkait dengan biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan atau implementasi program Analisa Jabatan. Efektivitas terkait dengan ketepatan uraian dan persyaratan jabatan serta standar kerja yang dihasilkan sehingga bisa dimanfaatkan bagi penyempurnaan struktur organisasi, perumusan sistem prosedur MSDM maupun untuk hampir keseluruhan fungsi MSDM lainnya. d. Audit terhadap proses bisnis Analisa Jabatan. Berbicara mengenai proses bisnis Analisa jabatan, maka secara garis besar mencakup: 1) struktur organisasi, jenis dan jenjang jabatan, proses bisnis unit kerja dan proses kerja jabatan sebagai masukan (input) yang perlu diperhatikan; 2) proses dalam hal ini tahapan pengumpulan dan pengolahan data yang terencana dan terorganisir dengan metode yang tepat merupakan aktivitas kritikal; 3) uraian dan Persyaratan Jabatan sebagai keluaran (output) yang diinginkan. Dalam pelaksanaan audit, terkait dengan input seorang auditor perlu memeriksa struktur organisasi yang berlaku dan dijadikan acuan untuk melakukan analisa jabatan. Memeriksa jenis dan jenjang jabatan yang dianalisis agar dapat diketahui jumlah jabatan yang dijadikan patokan dalam membuat uraian dan persyaratan jabatan. Terkait dengan proses, auditor memeriksa tim dan analis yang terlibat; tujuan, format dan metode yang digunakan, serta proses pengumpulan dan pengolahan data. Terkait dengan output: uraian jabatan, cakupan audit adalah tentang tugas pokok, pelaksanaan tugas, tanggung jawab, hubungan kerja dan kondisi lingkungan kerja. Agar memudahkan pengidentifikasian maka dalam uraian
2.22
Audit Sumber Daya Manusia
jabatan biasanya disertai kode dan identifikasi jabatan, posisi dan fungsi jabatan. Terkait dengan audit persyaratan jabatan, auditor perlu memeriksa apakah persyaratan jabatan sudah berbasis kompetensi, sudah didasarkan pada tuntutan kompetensi yang seharusnya, agar pegawai mampu melaksanakan tugasnya dengan baik. Dalam hal ini kompetensi diartikan sebagai suatu karakteristik dasar yang melekat pada individu terkait dengan kinerja yang superior atau efektif. Kompetensi dari jenisnya dibedakan antara: a. kompetensi inti/utama merupakan kompetensi yang mencerminkan nilai inti/utama perusahaan dan menggambarkan karakteristik bisnis. Sebagai contoh untuk perusahaan yang bergerak di bidang properti antara lain: integritas, orientasi kualitas hasil kerja, orientasi pelayanan pelanggan, orientasi bisnis, kemandirian, adaptasi dan kapasitas untuk berubah, pengetahuan bisnis properti eksternal dan pengetahuan bisnis properti internal; b. kompetensi generik, merupakan kompetensi umum yang berlaku untuk semua jabatan selaras dengan jenis, fungsi, dan jenjang jabatan. Kompetensi generik untuk jabatan struktural antara lain, kompetensi atribut pribadi seperti berpikir strategik, berpikir konseptual, berpikir analitis, hasrat bersaing dan membangun kepercayaan; kompetensi manajerial dan kompetensi kepemimpinan; c. kompetensi spesifik/teknis merupakan kompetensi sesuai dengan bidang keahlian/ekspertis tertentu misalnya kompetensi di bidang pemasaran, keuangan, SDM, produksi, dan teknologi informasi. 3. Audit Fungsi Pengadaan SDM Pengadaan SDM mencakup rekrutmen dan seleksi pegawai yang dijelaskan sebagai berikut. a. Audit fungsi rekrutmen Rekrutmen pegawai merupakan proses pengumpulan sejumlah calon kandidat melalui berbagai metode dalam rangka mengisi jabatan yang lowong. Model Audit Rekrutmen dapat Anda lihat dalam Gambar 2.5. di bawah ini.
2.23
EKMA4476/MODUL 2
Gambar 2.5 Model Audit Rekrutmen Ketaatan Azas terhadap : • Kebijakan • SOP • Peraturan
Perencanaan Audit
Persiapan Audit
Integrasi dengan Sistim SDM lainnya Efisiensi & Efektivitas
Pelaporan Audit
Tindak Lanjut Audit
Proses Bisnis
INPUT INPUT •• Jabatan Jabatan lowong lowong •• Persyaratan Persyaratan jabatan jabatan berbasis berbasis kompetensi kompetensi •• Anggaran Anggaran
PROSES PROSES •• Penentuan Penentuan metode metode •• Jangka Jangka waktu waktu •• Penentuan Penentuan tim tim rekrutmen rekrutmen
OUTPUT OUTPUT Kandidat Kandidat Pools Pools
Pelaksanaan Audit Sumber : Disusun oleh Penulis dari berbagai Sumber (2009)
Gambar 2.5. Model Audit Rekrutmen
Dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia, audit rekrutmen seperti halnya audit seleksi merupakan aktivitas yang kritikal karena melalui proses rekrutmen perusahaan bisa mendapat calon kandidat dengan kualifikasi yang sesuai harapan. Bahkan Michaels Ed dkk (2001) dalam The War of Talent mengemukakan bahwa agar mampu memenangkan persaingan, perusahaan
2.24
Audit Sumber Daya Manusia
tidak hanya harus fokus pada upaya mendapatkan calon kandidat yang tepat, tetapi juga mendapatkan calon yang memiliki talenta sehingga perusahaan harus mengubah paradigmanya dari strategi rekrutmen pandangan lama (tradisional) menjadi strategi rekrutmen yang berorientasi pada pandangan baru. Secara prinsip terdapat perbedaan yang mendasar antara ke-2 (dua) strategi tersebut sebagaimana dapat Anda lihat pada bagan di bawah ini. Strategi Rekrutmen Berorientasi Pandangan Lama Mengembangkan talenta dari seluruh SDM yang dimiliki Mencari calon pelamar dari sumber tradisional Merekrut untuk jabatan yang kosong Berpegang pada tawaran imbalan gaji yang sesuai dengan peraturan yang berlaku saat ini Merekrut merupakan proses saringan Merekrut tidak memerlukan suatu rencana khusus
Strategi Rekrutmen Berorientasi Pandangan Baru Mendapatkan SDM yang bertalenta pada semua jenjang jabatan baik dari dalam maupun dari luar perusahaan Mencari calon pelamar dari beragam sumber Mencari SDM bertalenta kapan saja sekalipun semua jabatan sudah terisi Bila perlu untuk mendapatkan kandidat yang kita inginkan lebih fleksibel dalam memberikan tawaran gaji Merekrut tidak hanya merupakan proses menyaring tapi juga proses menjual perusahaan Perusahaan harus mengembangkan strategi rekrutmen untuk setiap jenis talenta
Sumber: Michaels Ed et al, The War For Talent (2001) Bagan 2.1. Strategi Rekrutmen
Terkait dengan calon kandidat yang pada akhirnya setelah proses seleksi merupakan calon pegawai yang tepat dan bertalenta, menurut Ulrich ( 2005) dalam proses rekrutmen perusahaan perlu memperluas candidate pools, mempekerjakan kandidat yang terbaik dan melakukan orientasi agar yang bersangkutan bisa beradaptasi secara cepat dan bisa produktif sesegera mungkin. Memperluas candidate pools dapat dilakukan dengan cara membangun relasi dengan institusi, lembaga pendidikan yang terkenal dan sudah masuk peringkat nasional, atau internasional misalnya perguruan tinggi swasta. Bisa juga melalui referensi pegawai, referensi pemasok & pelanggan atau melalui web (internet).
EKMA4476/MODUL 2
2.25
Contoh perusahaan yang menggunakan strategi rekrutmen baru untuk mencari tenaga kerja yang bertalenta dapat dilihat pada ilustrasi di bawah ini. Kotak 2.1. Contoh Kasus Rekrutmen STRATEGI REKRUTMEN CISCO Dengan dimulainya masa milenium baru, serta adanya Sistem Cisco dalam jaringan internet maka setiap 3 bulan perusahaan menerima 1000 lamaran dari para pemburu kerja yang ingin bekerja di Silicon Valley, USA yang dipromosikan sebagai tempat kerja terbaik di mana pegawai memiliki komitmen dan loyalitas yang mendalam. Kondisi di mana merupakan sesuatu yang tidak lazim terjadi di dalam lingkungan industri yang sarat teknologi dan justru terkenal dengan turnovernya yang tinggi. Bagaimana hal ini bisa terjadi di Silicon Valley? Ternyata kuncinya terletak pada Strategi Rekrutmen yang cerdas. Cisco menggunakan cara-cara yang kreatif untuk menarik pelamar yang potensial antara lain tim rekrutmen memutuskan menyelenggarakan festival Micro Brewery, festival rock dll yang pada intinya merupakan acara-acara populer yang sering didatangi dan menjadi ajang temu antarpemburu kerja yang bertalenta dengan tujuan menjual perusahaan kepada mereka. Tim rekrutmen juga memanfaatkan teknologi secara maksimal dengan menggunakan e recrutment untuk menemukan calon kandidat yang potensial. Sumber: HR in Action “Savvy Recruiting in Cisco”, www. google. com. Dari gambar Model Audit Rekrutmen tersebut di atas, maka ada empat (4) cakupan audit rekrutmen adalah sebagai berikut. 1) Audit praktek rekrutmen mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan, Standard Operating Procedure (SOP) dan peraturan-peraturan terkait rekrutmen. 2) Audit mengenai integrasi Rekrutmen dengan sistem SDM lainnya antara lain dengan Sistem Seleksi. Sebagai contoh auditor perlu memeriksa apakah persyaratan jabatan berbasis kompetensi yang digunakan dalam menarik calon kandidat untuk melamar juga digunakan untuk menyeleksi kandidat dalam arti dijadikan acuan/kriteria hingga kandidat bisa diterima sebagai calon pegawai.
2.26
Audit Sumber Daya Manusia
3) Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Rekrutmen. Efisiensi terkait dengan biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan atau implementasi program rekrutmen. Efektivitas terkait dengan ketersediaan jumlah dan kualifikasi kandidat pools yang tepat. 4) Audit terhadap proses bisnis rekrutmen. Berbicara mengenai proses bisnis rekrutmen maka secara garis besar adalah sebagai berikut. (a) Jumlah dan jenis jabatan serta persyaratan jabatan dari jabatan yang lowong dan akan diisi maupun besaran anggaran yang tersedia merupakan input yang perlu diperhatikan. (b) Proses dalam hal ini terkait dengan penentuan metode yang akan digunakan serta penentuan jangka waktu dan tim rekrutmen. (c) Jumlah dan kualifikasi kandidat pools merupakan output yang diinginkan. b.
Audit fungsi seleksi Seleksi pegawai yaitu proses sistematis yang terarah atas sejumlah kandidat/calon yang telah direkrut, dalam rangka memutuskan kandidat/calon yang dinilai memenuhi atau bisa juga melebihi persyaratan jabatan yang akan diterima sebagai calon pegawai. Model Audit Seleksi bisa dilihat pada Gambar 2.6. di bawah ini.
2.27
EKMA4476/MODUL 2
Gambar 2.6 Model Audit Seleksi Ketaatan Azas terhadap : • Kebijakan • SOP • Peraturan
Perencanaan Audit
Integrasi dengan Sistim SDM lainnya
Persiapan Audit
Efisiensi & Efektivitas
Pelaporan Audit
Tindak Lanjut Audit
Proses Bisnis
INPUT INPUT •• Daftar Daftar kandidat kandidat •• Persyaratan Persyaratan jabatan jabatan berbasis berbasis kompetensi kompetensi •• Profil Profil jabatan jabatan •• Jangka Jangka waktu waktu dan dan anggaran anggaran •• Rasio Rasio seleksi seleksi
•• •• •• •• •• ••
PROSES PROSES Seleksi Seleksi Administratif Administratif Test Test keahlian keahlian Profesi Profesi Test Test Potensi Potensi Test Kompetensi Test Kompetensi Test Test Kesehatan Kesehatan Wawancara Wawancara Pengguna Pengguna
OUTPUT OUTPUT Calon Calon Pegawai Pegawai
Pelaksanaan Audit Sumber : Disusun oleh Penulis dari berbagai Sumber (2009)
Gambar 2.6. Model Audit Seleksi
Secara garis besar, dari model audit seleksi tersebut di atas dapat dilihat bahwa ada empat (4) cakupan audit seleksi yaitu:
2.28
Audit Sumber Daya Manusia
1) Audit praktek Seleksi mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan, Standard Operating Procedure (SOP) dan peraturan-peraturan terkait dengan Seleksi. 2) Audit mengenai integrasi Seleksi dengan sistem SDM lainnya antara lain dengan Sistem Rekrutmen dan Sistem Pelatihan. 3) Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Seleksi. Efisiensi terkait dengan biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan atau implementasi program Seleksi. Efektivitas terkait dengan jumlah dan kualifikasi calon pegawai yang terpilih apakah sudah memenuhi kebutuhan perusahaan. 4) Audit terhadap proses bisnis seleksi, secara garis besar mencakup berikut ini. (a) Daftar kandidat, persyaratan jabatan berbasis kompetensi, profil jabatan, jangka waktu dan anggaran merupakan input yang harus dipertimbangkan. (b) Proses terdiri dari 6 (enam) tahap yaitu sebagai berikut. (1) Tahap I merupakan tahap seleksi administratif, di mana pelamar sudah memenuhi persyaratan administratif (misalnya persyaratan IP, persyaratan pendidikan formal, persyaratan pengalaman kerja, persyaratan kepemilikan SIM dan lain-lain). Tahap ini dilakukan dengan tujuan agar pelamar yang terpilih adalah yang terbaik dan berpeluang untuk menjalankan tugasnya kelak dengan baik sesuai tuntutan pekerjaan. Persyaratan IP di Indonesia dijadikan aspek penyaring karena sering kali standar pemberian nilai akademis yang diberlakukan pada institusi/lembaga pendidikan tidak sama. Persyaratan IP dalam online rekrutmen juga bisa menimbulkan permasalahan bila penyelenggara tidak memberi penjelasan yang rinci mengenai kuota jumlah pelamar yang akan dipanggil terkait dengan jumlah kebutuhan pegawai yang akan diterima. Sebagai contoh institusi IB membutuhkan satu (1) orang tenaga peneliti sedangkan setelah dilakukan proses administratif yang memenuhi persyaratan jabatan yang ditentukan ada 30 orang. Dalam hal ini berdasarkan benchmarking dari konsultan SDM untuk tenaga staf strata 1, selection ratio yang digunakan 1: 20. Ratio ini memberikan arti bahwa dari 20 pelamar yang secara administratif memenuhi persyaratan jabatan hanya 1 yang
EKMA4476/MODUL 2
2.29
diterima sebagai calon pegawai. Oleh karena itu, meski tersedia 30 orang pelamar yang lolos seleksi administratif, yang diproses dan dipanggil untuk mengikuti seleksi tahap II hanya 20 orang dari no. urut 1 sampai dengan no. urut 20 dengan asumsi memiliki kualifikasi terbaik. Berdasarkan best practice dari 20 orang yang mengikuti tes pengetahuan profesi biasanya jumlah yang memenuhi kriteria berkisar antara 12 sampai dengan 14 orang yaitu 60% sampai dengan 70% dari seluruh peserta tes. Dari 12–14 orang yang ikut tahap selanjutnya yaitu tahap tes potensi biasanya yang lolos juga maksimal 70% atau 10 orang. Demikian pula proses pada tahap tes kompetensi yang lolos antara 50% atau maksimal 60% yaitu 6 orang. Pada tahap tes kesehatan dengan asumsi dari seluruh kandidat yang lolos persyaratan tes kesehatan dan diwawancara oleh user maksimal 50% atau 3 orang, maka user akan memilih 2 sampai dengan 3 orang yang terbaik untuk kemudian diwawancarai oleh Direksi. Dalam hal ini Direksi dengan pertimbangan strategik akan memilih 1 orang kandidat untuk memenuhi kebutuhan dan dipekerjakan sebagai pegawai peneliti. Agar Anda mendapatkan pemahaman yang tepat, berikut akan diuraikan pengertian dan aktivitas apa saja yang dilakukan pada keseluruhan tahapan seleksi. (2) Tahap II merupakan tahap tes keahlian profesi, di mana kandidat harus menjalani tes dalam rangka menggali pengetahuan akan bidang ilmu yang dipelajari dan dipersyaratkan untuk menduduki posisi jabatan. Di samping itu untuk menjawab tantangan bisnis yang berubah cepat dan kebijakan globalisasi maka auditor perlu memeriksa apakah tes keahlian profesi ini juga disertai dengan tes pengetahuan umum dan tes Bahasa Inggris. (3) Tahap III merupakan tes potensi, tes ini bertujuan untuk mengidentifikasi kapasitas kemampuan intelektual dari kandidat. Tes ini oleh awam dikenal sebagai p’/n’/n/psikotes, pemeriksaan psikologis atau dalam lingkup pengertian yang lebih luas termasuk personal assesment. Dalam hal ini auditor perlu memeriksa apakah tes potensi ini mencakup aspek kompetensi kognitif dan kapasitas belajar? Auditor juga
2.30
Audit Sumber Daya Manusia
diharapkan memeriksa apakah standar minimum yang digunakan untuk menyaring kandidat sudah tepat, sudah sesuai dengan tuntutan jabatan. (4) Tahap IV merupakan tes kompetensi bertujuan untuk menggali kompetensi perilaku kandidat. Terkait dengan tes kompetensi ini, seorang auditor perlu memeriksa apakah tes kompetensi mencakup kompetensi utama atau kompetensi inti perusahaan yang mencerminkan karakteristik bisnis, kompetensi generik dan spesifik yang dijadikan acuan dalam berperilaku dan merupakan kompetensi kritikal yang bisa mengidentifikasi kandidat yang bertalenta dan diprediksi akan berhasil menjalankan tugasnya dengan baik sesuai tuntutan yang telah ditetapkan manajemen. Dalam praktek, tes kompetensi ini biasa diawali dengan tes inventori yang dilanjuti dengan behavior event interview (BEI). Agar seleksi bisa efektif, perusahaan perlu diaudit apakah telah memiliki kamus kompetensi dan profil jabatan (job profile) untuk setiap posisi jabatan, di mana di dalamnya tercakup jenis kompetensi dan rating dari setiap kompetensi yang dipersyaratkan. Dengan adanya profil jabatan maka dari hasil tes kandidat dapat diketahui kesesuaian kompetensi kandidat tersebut dengan tuntutan kompetensi jabatan (apakah ia job fit, motivational fit atau tidak). (5) Tahap V merupakan tes kesehatan yang bertujuan agar kandidat yang diterima sebagai calon pegawai adalah mereka yang memiliki kondisi kesehatan yang dipersyaratkan sehingga tidak akan menjadi kendala baginya kelak dalam menjalankan tugas jabatan. Tahap ini dilakukan untuk meminimalkan dampak biaya (misalnya biaya tunjangan dan fasilitas pengobatan) yang akan menjadi beban perusahaan bilamana kandidat tersebut mempunyai riwayat penyakit terlebih penyakit berat misalnya penyakit jantung, pecandu alkohol. Bahkan pada tahun terakhir ini, di era 2000 baik calon pegawai negeri maupun calon pegawai swasta di periksa apakah mengidap penyakit kolesterol, penyakit gula. Melalui audit terhadap tes kesehatan ini, maka auditor bisa memastikan
EKMA4476/MODUL 2
2.31
bahwa kandidat yang diterima sebagai calon pegawai adalah mereka yang memiliki kesehatan prima. (6) Tahap VI merupakan tahap wawancara dengan user (pengguna) dan khusus untuk calon pegawai yang dipersiapkan sebagai calon tenaga pimpinan pada akhir proses seleksi ditindaklanjuti dengan wawancara oleh Direksi. Dalam hal ini auditor perlu memeriksa apakah pengguna menggunakan tolok ukur/kriteria yang sama dalam proses wawancara sehingga bisa memastikan kandidat yang diterima sebagai calon pegawai adalah yang terbaik. 5) Ketersediaan calon pegawai sesuai kebutuhan perusahaan baik dari sisi jumlah dan kualifikasi yang telah ditetapkan merupakan output yang diinginkan. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Dalam melakukan audit analisa jabatan, seorang auditor harus memahami proses bisnis dari aktivitas analisa jabatan. Jelaskan apa yang dimaksud dengan proses bisnis analisa jabatan! 2) Jelaskan strategi rekrutmen yang paling efektif dan paling tepat diterapkan perusahaan saat ini agar mampu menarik kandidat yang potensial! 3) Jelaskan tahapan audit seleksi yang Anda ketahui! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Secara umum Proses bisnis analisa jabatan mencakup struktur organisasi, proses bisnis unit kerja, proses bisnis jabatan sebagai input, pengumpulan dan pengolahan data jabatan/ pekerjaan yang terorganisir dengan metode yang tepat sebagai proses Uraian dan persyaratan jabatan sebagai output. Jawaban secara rinci dapat Anda lihat pada modul ini halaman 20.
2.32
Audit Sumber Daya Manusia
2) Strategi rekrutmen yang paling efektif untuk mendapatkan kandidat yang bertalenta adalah strategi berpandangan baru. Jawaban secara rinci dapat Anda lihat pada modul ini halaman 25–26. 3) Dalam audit Seleksi, seorang auditor harus memahami tahapan seleksi administratif tes keahlian profesi, tes potensi, tes kompetensi, tes kesehatan dan wawancara user. Jawaban secara rinci dapat Anda lihat pada modul ini mulai halaman 26 sampai dengan halaman 31. R A NG KU M AN Terkait dengan luasnya ruang lingkup Audit SDM, maka agar memudahkan Anda untuk mempelajari dan menguasai keseluruhan materi, dalam Kegiatan Belajar 2 materi yang dibahas mencakup fungsi MSDM terkait dengan upaya menarik kandidat agar mau bergabung dengan perusahaan, diawali dengan Audit Perencanaan SDM dan Analisa Jabatan kemudian dilanjutkan dengan materi mengenai Audit Pengadaan SDM yaitu Audit Rekrutmen dan Audit Seleksi. Audit Perencanaan SDM membahas apa dan bagaimana perusahaan melakukan proses perancangan suatu rencana SDM yang strategik sifatnya dengan memperkirakan permintaan dan kebutuhan SDM melalui analisa eksternal dan internal sehingga perusahaan memiliki suatu blueprint yang bisa dijadikan landasan dasar dalam menentukan dan melakukan aktivitas /program aksi SDM lainnya. Materi Audit Analisa Jabatan mencakup pengertian dan proses bisnis analisa jabatan, di mana pada intinya output dari audit analisa jabatan yaitu uraian dan persyaratan jabatan merupakan instrumen penting yang akan digunakan dalam menilai proses rekrutmen dan seleksi. Sedangkan materi Audit Rekrutmen dan Audit Seleksi memberikan gambaran mengenai pengertian dan proses bisnis dari masing-masing fungsi, di mana bila proses dan metode yang digunakan tepat dan efektif, maka perusahaan akan mendapatkan SDM yang dinginkan yang bisa memberikan kontribusi maksimal dan berarti sesuai kapasitas yang dimiliki.
EKMA4476/MODUL 2
2.33
TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Hasil atau output dari perencanaan SDM adalah .... A. proyeksi kebutuhan SDM B. ketersediaan SDM C. strategi perusahaan D. rencana aksi perencanaan SDM 2)
Berikut merupakan aspek yang tercakup dalam proses bisnis analisa jabatan, kecuali .... A. struktur organisasi B. proses bisnis unit kerja C. metode, pengumpulan dan pengolahan data D. sistem prosedur SDM
3) Analisa Jabatan merupakan proses sistematis yang terarah dan bertujuan .... A. melakukan analisa unit kerja B. melakukan pengumpulan dan analisa data pekerjaan dalam rangka merumuskan uraian dan persyaratan jabatan C. melakukan analisa proses bisnis unit kerja D. melakukan pengumpulan dan analisa data tentang struktur organisasi 4) Yang bukan merupakan strategi rekrutmen berorientasi pandangan baru .... A. mencari calon pelamar dari berbagai sumber B. mencari SDM bertalenta kapan saja meskipun semua posisi sudah terisi C. fleksibel dalam memberikan tawaran gaji D. mengembangkan talenta dari seluruh SDM yang dimiliki 5) Berikut ini adalah persyaratan administrasi dalam sebuah proses seleksi, kecuali .... A. kepemilikan SIM B. IPK C. kompetensi D. jurusan pendidikan
2.34
Audit Sumber Daya Manusia
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2. Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
100%
Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
2.35
EKMA4476/MODUL 2
Kegiatan Belajar 3
Audit Fungsi Pengembangan dan Pemeliharaan Sumber Daya Manusia
S
ejauh ini Anda telah memperoleh pemahaman tentang audit perencanaan SDM, audit analisa jabatan, audit rekrutmen dan audit seleksi yang merupakan fondasi dasar agar mampu melakukan audit terkait pengadaan SDM. Selanjutnya anda akan dibawa untuk memperoleh pengetahuan dan pemahaman bagaimana melakukan audit dalam rangka pengembangan dan upaya mempertahankan pegawai di perusahaan. Tentunya perusahaan perlu memikirkan bahwa SDM, dalam hal ini pegawai, bekerja bukan semata mata memenuhi kebutuhan primer. Pada tingkat tertentu dengan aspirasi dan ambisi yang dimilikinya, pegawai terdorong untuk meningkatkan kompetensi diri, untuk bisa mengembangkan kariernya di perusahaan. Dalam hal ini manajemen perlu membuat Sistem Pelatihan, Sistem Karier, Sistem Penilaian Kinerja dan Sistem Balas Jasa yang bisa memotivasi pegawai untuk produktif dan tertantang memberikan kontribusi yang berarti. Terkait dengan kondisi ini, anda perlu melakukan audit apakah keempat Sistem sudah terintegrasi dan saling mendukung dan dalam prakteknya sudah efektif . A. AUDIT PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM Pelatihan merupakan proses peningkatan kompetensi pegawai dalam rangka mengisi kesenjangan antara kompetensi yang dimilikinya dengan tuntutan kompetensi jabatan saat ini. Pengembangan SDM merupakan proses peningkatan kompetensi dalam rangka mengisi kesenjangan antara kompetensi pegawai yang dimilikinya saat ini dengan tuntutan kompetensi jabatan yang akan menjadi tanggung jawabnya sesuai rencana pengembangan karier. Mengacu pada batasan tersebut maka audit pelatihan fokus pada adakah peningkatan kompetensi SDM untuk mengatasi tuntutan pekerjaan saat ini sedangkan audit pengembangan lebih fokus pada pemenuhan SDM berkompeten yang secara potensi diasumsikan akan mampu mengatasi tuntutan pekerjaan di masa depan. Pada intinya pengembangan SDM tidak terlepas dari sistem karier. Agar mendapat pemahaman yang menyeluruh, Anda perlu memahami Model Audit Pelatihan dan Pengembangan SDM sebagai berikut.
2.36
Audit Sumber Daya Manusia
Gambar 2.7 Model Audit Pelatihan dan Pengembangan SDM Ketaatan Azas terhadap : • Kebijakan • SOP • Peraturan
Perencanaan Audit
Persiapan Audit
Integrasi dengan Sistim SDM lainnya
Pelaporan Audit
Efisiensi & Efektivitas
Tindak Lanjut Audit
Proses Bisnis
INPUT Analisa kebutuhan pelatihan • Aspirasi pimpinan • Analisa organisasi, analisa tugas, analisa kesenjangan kompetensi individu • Analisa kebijakan, peraturan dan implementasi program pelatihan dan pengembangan yang berlaku • Jangka waktu dan anggaran
Proses • Penentuan sasaran pelatihan (isi program berbasis kompetensi) • Penentuan kriteria keberhasilan • Pelaksanaan pelatihan • Evaluasi pelatihan
OUTPUT • Peningkatan pengetahuan • Peningkatan keterampilan • Perubahan sikap
Pelaksanaan Audit Sumber : Disusun oleh Penulis dari berbagai Sumber (2009)
Gambar 2.7. Model Audit Pelatihan dan Pengembangan SDM
Mengacu pada Gambar 2.7. Model Audit Pelatihan dan Pengembangan SDM, maka ada empat (4) cakupan audit pelatihan dan pengembangan SDM adalah sebagai berikut.
EKMA4476/MODUL 2
1.
2.
3.
4.
2.37
Audit praktek pelatihan dan pengembangan SDM mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan, Standard Operating Procedure (SOP) dan peraturan-peraturan terkait pelatihan dan pengembangan SDM. Audit mengenai integrasi Pelatihan dan Pengembangan SDM dengan sistem SDM lainnya antara lain dengan Sistem Karier, Sistem Penilaian Kinerja dan Sistem Balas Jasa. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Pelatihan dan Pengembangan SDM. Efisiensi terkait dengan biaya-biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan atau implementasi program pelatihan dan pengembangan pegawai. Efektivitas terkait dengan peningkatan kompetensi dalam hal ini pengetahuan, keterampilan dan perubahan sikap pegawai selaras dengan tuntutan jabatan (job profile). Audit terhadap proses bisnis pelatihan dan pengembangan SDM. Berbicara mengenai proses bisnis fungsi Pelatihan dan Pengembangan SDM pada intinya adalah sebagai berikut. a. Analisa Kebutuhan Pelatihan merupakan input dan sebagai input merupakan hal yang kritikal dan harus dilakukan secara tepat. Dalam proses ini, auditor perlu memeriksa apakah aktivitas yang dilakukan sudah mencakup aspirasi pimpinan terhadap kompetensi SDM yang diharapkannya dapat memenuhi tantangan bisnis perusahaan, analisa organisasi terkait dengan visi, misi, sasaran dan strategi perusahaan; analisa tugas terkait dengan jenis dan jenjang jabatan serta analisa terhadap kesenjangan kompetensi pegawai; analisa terhadap sistem pelatihan, kebijakan, peraturan dan penerapan pelatihan dan pengembangan yang berlaku. b. Perumusan sasaran pelatihan merupakan proses, dan aktivitas yang harus dilakukan adalah merumuskan tujuan umum dan tujuan khusus yang ingin dicapai, serta menyusun materi pelatihan dengan mempertimbangkan prinsip belajar dan metode pelatihan yang akan digunakan. Pada saat yang bersamaan, juga harus disusun kriteria keberhasilan yang akan digunakan sebagai acuan untuk mengevaluasi suatu pelatihan setelah pelatihan tersebut dijalankan. Dalam hal ini selain auditor memeriksa ketepatan tujuan, isi dan metode pelatihan, ia juga perlu memeriksa apakah pelaksanaan program pelatihan sudah mempertimbangkan biaya, waktu, sarana maupun prasarana yang tersedia.
2.38
Audit Sumber Daya Manusia
c.
Peningkatan kompetensi merupakan output, dan aktivitas yang harus dilakukan adalah menilai apakah ada penambahan pengetahuan & wawasan, peningkatan keterampilan dan perubahan sikap pegawai. Untuk itu auditor perlu memeriksa apakah ada post test dan apakah ada program tindak lanjut untuk menilai apakah sikap dan kompetensi pegawai memberikan dampak yang positif di tempat kerja.
B. AUDIT KARIER Karier merupakan suatu proses pencapaian tujuan karier yang direncanakan dan disepakati bersama, selaras dengan sistem, pola dan jalur karier yang berlaku, mencakup karier jabatan struktural maupun jabatan profesional. Dalam hal ini kita dapat melakukan audit selaras pula dengan area karier yang ada. Secara umum area karier yang biasa dijumpai dalam suatu perusahaan antara lain area karier Pemasaran, Keuangan, Operasi/ Produksi, Sumber Daya Manusia dan Teknologi Informasi. Area karier yang spesifik misalnya area karier Research & Development. Model Audit Karier dapat dilihat dalam Gambar 2.8. berikut.
2.39
EKMA4476/MODUL 2
Gambar 2.8 Model Audit Karir Ketaatan Azas terhadap : • Kebijakan • SOP • Peraturan
Perencanaan Audit
Persiapan Audit
Integrasi dengan Sistim SDM lainnya Efisiensi & Efektivitas
Pelaporan Audit
Tindak Lanjut Audit
Proses Bisnis
INPUT • Perencanaan strategik SDM • Aspirasi pegawai • Minat pegawai
Proses • Tahap assesment : indv profile vs job profile, portofolio SDM dan employee inventory • Tahap perencanaan karier bersama • Tahap pengembangan karir – Dalam jabatan dan diluar jabatan
OUTPUT Penempatan didalam jalur karirer Peningkatan kinerja Optimalisasi potensi
Pelaksanaan Audit
Sumber:Sumber Disusun oleh berbagai Sumber (2009) : Disusun olehPenulis Penulis daridari berbagai Sumber (2009) Gambar 2.8. Model Audit Karier
Berdasarkan Gambar 2.8. Model Audit Karier ini, maka ada empat (4) cakupan audit karier. 1. Audit praktek Karier mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan, Standard Operating Procedure (SOP) dan peraturan-peraturan terkait Karier.
2.40
2. 3.
4.
Audit Sumber Daya Manusia
Audit integrasi Karier dengan sistem MSDM lainnya antara lain dengan Sistem Pelatihan, Sistem Penilaian Kinerja dan Sistem Balas Jasa. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Karier. Efisiensi terkait dengan biaya-biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan atau implementasi program Karier. Efektivitas terkait dengan penempatan pegawai dalam karier yang tepat, sehingga terwujud peningkatan kinerja dan optimalisasi potensi pegawai sesuai harapan. Audit terhadap proses bisnis Karier. Berbicara mengenai proses bisnis Karier, maka ada empat (4) cakupan proses bisnis Karier yaitu adalah sebagai berikut. a. Perencanaan Strategik SDM, aspirasi dan minat pegawai merupakan masukan (input) yang kritikal untuk digunakan dalam proses pengembangan diri pegawai dalam meniti kariernya di perusahaan. Auditor perlu memeriksa apakah perencanaan Strategik SDM selaras dengan rencana jangka panjang perusahaan, apakah aspirasi pegawai sudah dipertimbangkan agar pengembangan kariernya selaras dengan tujuan kariernya. b. Proses mencakup tiga tahapan yaitu: Pertama tahap assesment bertujuan menggali kompetensi pegawai dan data berupa indivual’s profile di simpan dalam bentuk Managerial Inventory, Profesional Inventory dan Staff Inventory. Dalam hal ini auditor perlu memeriksa dan mengevaluasi apakah inventory tersebut sudah dilakukan dan apakah sudah dibuat matriks dengan hasil penilaian kinerja pegawai bersangkutan serta di dokumentasikan dalam bentuk portofolio (peta kompetensi) SDM. Kedua tahap perencanaan karier merupakan tahap pengarahan di mana manajemen khususnya para manajer SDM atau bisa pula atasan langsung duduk bersama pegawai serta berbicara dan berdialog secara terbuka mengenai tujuan karier dan rencana pegawai untuk merealisasikan keinginannya tersebut. Di samping itu atasan biasanya menyelenggarakan konseling, suatu pertemuan untuk dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki pegawai. Dalam hal ini sebaiknya auditor memeriksa apakah ada kesepakatan bersama mengenai rencana tindak lanjut yang akan dilakukan pegawai.
EKMA4476/MODUL 2
c.
2.41
Ketiga tahap pengembangan karier, berupa pengembangan dalam jabatan dan pengembangan di luar jabatan. Pengembangan jabatan mencakup program transfer pengetahuan, pengembangan manajemen misalnya Exsecutive’s Development Program. Pengembangan profesional misalnya Pelatihan Services Excellence maupun program pengembangan pribadi. Sedangkan pengembangan di luar jabatan mencakup pendidikan lanjutan bagi para pimpinan dan pendidikan formal bagi staf yang dinilai memiliki potensi. Dalam hal ini auditor perlu memeriksa dan mengevaluasi apakah manajemen melakukan aktivitas monitoring serta memberikan dukungan maupun bantuan finansial yang sepadan pada pegawai. Penempatan pegawai dalam jalur karier yang tepat merupakan keluaran (output), dan mencerminkan keberhasilan proses bisnis Karier. Dalam hal ini auditor perlu memeriksa dan mengevaluasi keberhasilan dan efektivitas pelatihan dan pengembangan melalui evaluasi hasil penilaian kinerja pegawai.
C. AUDIT PENILAIAN KINERJA Penilaian Kinerja merupakan proses evaluasi penilaian kinerja pegawai serta merupakan dasar bagi penentuan imbal jasa, mutasi, promosi, demosi maupun pemberhentian dan pemutusan hubungan kerja. Pada dasarnya Penilaian Kinerja sebagai proses tidak terlepas dari Manajemen Kinerja. Model Audit Penilaian Kinerja dapat dilihat pada Gambar 2.9 di bawah ini.
2.42
Audit Sumber Daya Manusia
Gambar 2.9 Model Audit Penilaian Kinerja SDM Ketaatan Azas terhadap : • Kebijakan • SOP • Peraturan
Perencanaan Audit
Persiapan Audit
Integrasi dengan Sistim SDM lainnya Efisiensi & Efektivitas
Proses Bisnis
INPUT • KPI Organisasi KPI unit kerja KPI Individual • Perencanaan Kinerja dan penentuan standar penilaian
Proses • Pengumpulan data • Dokumentasi hasil kinerja
OUTPUT • Hasil penilaian kinerja • Pemanfaatan hasil
Pelaksanaan Audit Sumber : Disusun oleh Penulis dari berbagai Sumber (2009)
Sumber: Disusun oleh Penulis dari berbagai Sumber (2009) Gambar 2.9. Model Audit Penilaian Kinerja SDM
Pelaporan Audit
Tindak Lanjut Audit
EKMA4476/MODUL 2
2.43
Dari gambar tersebut di atas, maka ada empat (4) cakupan audit Penilaian Kinerja, yaitu: 1. Audit praktek Penilaian Kinerja, mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan, Standard Operating Procedure (SOP) dan peraturanperaturan terkait Penilaian Kinerja. 2. Audit mengenai integrasi Penilaian Kinerja dengan sistem MSDM lainnya antara lain dengan Sistem Pelatihan, Sistem Balas Jasa dan Sistem Karier. 3. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Penilaian Kinerja. Efisiensi terkait dengan biaya-biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan atau implementasi program Penilaian Kinerja. Efektivitas terkait dengan hasil penilaian kinerja pegawai, dalam arti apakah produktif dan memiliki kompetensi yang bisa mendukung pelaksanaan tugas dengan baik. 4. Audit terhadap proses bisnis Penilaian Kinerja. Berbicara mengenai proses bisnis penilaian kinerja maka Key Performance Indicators (KPI), Standar penilaian dan kinerja aktual adalah input yang dibutuhkan. Proses penilaian kinerja pada intinya adalah membandingkan kinerja individu dengan standar kinerja jabatan yang telah dirumuskan. Penilaian kinerja adalah proses di mana organisasi menilai kinerja individu. Penilaian kinerja tersebut bisa dilakukan oleh: 1. atasan langsung; 2. atasan tidak langsung; 3. rekan kerja; 4. bawahan; 5. diri sendiri; 6. pelanggan (internal dan atau eksternal). Hasil penilaian kinerja sebagai output dari proses penilaian kinerja kemudian menjadi dasar untuk pengambilan keputusan di bidang SDM, seperti keputusan promosi, pembagian bonus, pelatihan dan pengembangan, dan sebagainya. Penilaian kinerja merupakan salah satu bagian atau komponen dari manajemen kinerja. Manajemen kinerja adalah sebuah proses yang mengonsolidasikan penentuan tujuan, penilaian kinerja, dan pengembangan dalam suatu sistem yang terintegrasi yang bertujuan untuk memastikan bahwa kinerja individu mendukung tujuan strategis perusahaan.
2.44
Audit Sumber Daya Manusia
Terkait dengan Manajemen Kinerja ini, auditor perlu memeriksa apakah proses manajemen kinerja mencakup aktivitas di bawah ini. 1.
Perencanaan Kinerja Merupakan tahap awal dari manajemen kinerja di mana manajer dan karyawan bekerja sama untuk mengidentifikasi, memahami, dan menyepakati apa yang harus dikerjakan karyawan berikut standar kinerjanya. Bagi perusahaan yang menggunakan metode management by objective (MBO), standar kinerja tersebut akan diturunkan dari target unit kerja yang diturunkan dari target perusahaan. Apabila perusahaan belum mengadopsi metode MBO, biasanya perusahaan akan menggunakan input atau proses sebagai standar penilaian kinerja yang dituangkan dalam faktor penilaian kinerja, misalnya: a. komunikasi; b. kerja sama; c. kepemimpinan; d. kedisiplinan; e. integritas; f. tingkat kehadiran. 2.
Komunikasi Terus Menerus Merupakan proses dua arah yang berjalan sepanjang tahun untuk memastikan bahwa pekerjaan berjalan pada rencana atau jalur yang telah ditentukan, masalah yang terjadi bisa segera diidentifikasi, dan pencapaian kinerja selalu di update. Komunikasi ini bisa terjadi secara informal melalui diskusi antara atasan dengan bawahan, atau bisa terjadi secara formal seperti dalam rapat koordinasi, laporan berkala, dan sebagainya. 3.
Pengumpulan Data dan Dokumentasi Pengumpulan data adalah proses mencari, mengumpulkan informasi mengenai kinerja individu dan organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja. Pengumpulan data dapat dilakukan melalui observasi, pelaporan baik yang berkala atau reguler maupun yang tidak reguler, mendengarkan keluhan pelanggan, dan sebagainya. Semua informasi mengenai kinerja ini harus didokumentasikan yang nantinya akan bermanfaat dalam penilaian kinerja serta diagnosa dan bimbingan kinerja.
EKMA4476/MODUL 2
2.45
4.
Penilaian Kinerja Penilaian kinerja adalah proses evaluasi kinerja seorang karyawan pada periode tertentu. Hal yang perlu diperhatikan auditor adalah bahwa penilaian kinerja hanya bagian dari manajemen kinerja. Beberapa metode yang dapat digunakan dalam penilaian kinerja adalah: a. Graphic rating scale. b. Ranking. c. Forced distribution. d. Critical incident. e. Narrative form. f. Behaviorally anchored rating scales (BARS). g. Management by objective (MBO). 5.
Diagnosa dan Bimbingan Kinerja Merupakan proses pemecahan masalah dan komunikasi yang digunakan untuk mengidentifikasi penyebab atau akar permasalahan dalam kinerja individu dan atau organisasi. Dalam hal ini auditor perlu memeriksa penyebab dari kinerja yang bermasalah, apakah bersumber dari faktor orang atau dari faktor sistem. Faktor orang dalam masalah kinerja timbul antara lain karena karyawan kurang kompeten atau tidak memiliki motivasi yang memadai. Sedangkan faktor sistem adalah semua faktor di luar diri karyawan, seperti mesin atau teknologi yang sudah tua, kurangnya bahan baku, sistem dan prosedur yang tidak jelas, dan sebagainya. Banyak atasan menganggap ketika karyawan tidak mencapai target, masalahnya terletak pada karyawan itu sendiri, tentu saja hal ini tidak selalu tepat sehingga perlu diagnosa yang cermat agar solusi yang diberikan juga tepat. Sedangkan bimbingan kinerja adalah proses pengembangan pengetahuan dan keterampilan karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Bimbingan kinerja ini dapat dilakukan langsung oleh atasan, atau oleh karyawan lain yang lebih senior atau berpengalaman D. AUDIT KOMPENSAI ATAU BALAS JASA Kompensasi atau Balas jasa merupakan proses penentuan imbal jasa pegawai dengan mengacu pada kinerja yang ditampilkan, mempertimbangkan keadilan internal (kesesuaian dengan bobot relatif jabatan), keadilan eksternal (kesesuaian dengan imbal jasa jabatan setara pada industri sejenis) dan kondisi keuangan perusahaan.
2.46
Audit Sumber Daya Manusia
Komponen Balas Jasa dapat dilihat pada Gambar 2.10 berikut ini.
Sumber: Disusun oleh penulis dari berbagai sumber. Gambar 2.10. Komponen Balas Jasa
Hal penting yang perlu diingat dalam audit kompensasi adalah kompensasi atau Balas Jasa memiliki banyak komponen yang terbagi dalam: 1. Kompensasi Nonmoneter a. Kompensasi yang berasal dari pekerjaan itu sendiri 1) Tugas yang menarik 2) Kesempatan untuk pengembangan diri 3) Karier 4) Tantangan yang memotivasi b. Kompensasi dari lingkungan pekerjaan 1) Rasa aman 2) Suasana bekerja 3) Pujian dan pengakuan 4) Simbol status
EKMA4476/MODUL 2
2. a.
b.
2.47
Kompensasi Moneter Kompensasi langsung 1) Gaji atau upah 2) Komisi 3) Bonus 4) Insentif Kompensasi tidak langsung 1) Asuransi kesehatan 2) Jamsostek 3) Tunjangan transpor 4) Tunjangan perumahan
Beberapa perusahaan hanya fokus pada kompensasi moneter yang bersifat langsung seperti gaji atau upah. Tentu saja hal ini kurang tepat karena komponen kompensasi lainnya juga penting untuk dikelola dengan baik. Secara garis besar ada empat (4) cakupan Audit Balas Jasa (lihat Gambar 2.11. Model Audit Balas Jasa) yaitu: a. Audit praktek Balas Jasa mengenai ketaatan asas terhadap kebijakan, Standard Operating Procedure (SOP) dan peraturan-peraturan terkait Balas Jasa. b. Audit mengenai integrasi Balas Jasa dengan Sistem MSDM lainnya antara lain dengan Sistem Penilaian Kinerja, Sistem Pelatihan dan Sistem Karier. c. Audit terhadap efisiensi dan efektivitas Balas Jasa. Efisien terkait dengan biaya-biaya yang dikeluarkan dalam pelaksanaan atau implementasi Program Balas Jasa. Sebagai contoh efisiensi program evaluasi jabatan dan survei gaji. Efektivitas terkait dengan adanya nilai jabatan untuk setiap posisi, struktur dan skala gaji yang tepat dalam arti memenuhi keadilan internal, keadilan eksternal dengan pertimbangan kondisi keuangan perusahaan. d. Audit terhadap proses bisnis Balas Jasa. Berbicara mengenai proses bisnis penyusunan sistem kompensasi/balas jasa adalah sebagai berikut : 1) Uraian jabatan, spesifikasi jabatan, dan standar kinerja sebagai hasil dari proses analisis jabatan dijadikan sebagai input. 2) Input tersebut kemudian diproses dalam evaluasi jabatan. Perkembangan sistem kompensasi saat ini juga mengarah pada competency based dan performance based, sehingga dibutuhkan competency assessment dan performance appraisal.
2.48
Audit Sumber Daya Manusia
3) Evaluasi jabatan akan menghasilkan evaluasi jabatan atau job value yang akan digunakan untuk penyusunan struktur dan skala gaji. Model Audit Balas Jasa dapat dilihat dalam Gambar 2.11 di bawah ini.
Sumber: Disusun oleh Penulis dari berbagai Sumber (2009) Gambar 2.11. Model Audit Balas Jasa
EKMA4476/MODUL 2
2.49
Dalam pelaksanaan Audit Balas Jasa, maka auditor perlu memeriksa halhal berikut. a. Apakah analisa jabatan sudah dilakukan? Analisis jabatan merupakan tahap awal yang penting yang hasilnya dapat digunakan untuk melakukan evaluasi jabatan. Proses analisis jabatan sudah diuraikan dalam bagian sebelumnya. b. Apakah evaluasi jabatan sudah dilakukan dengan benar dan efektif? Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif jabatan, yang menggambarkan berat ringannya jabatan (nilai jabatan) dalam sebuah organisasi. Evaluasi jabatan harus dilakukan untuk mencapai keadilan internal (internal equity). Beberapa metode untuk melakukan evaluasi jabatan adalah: 1) job ranking; 2) job grading atau classification; 3) factor comparison; 4) point system. c. Apakah survei gaji sudah dilakukan? Apabila evaluasi jabatan dilakukan untuk mencapai keadilan internal, maka survei gaji dilakukan untuk mencapai keadilan eksternal (external equity). Hal yang perlu diperhatikan auditor, apakah dalam melakukan survei gaji, perusahaan membandingkan jabatan yang serupa atau berbeda. Sering kali nama jabatan (job title) yang sama ternyata memiliki tugas dan tanggung jawab yang berbeda dalam perusahaan yang berbeda. Di sisi lain sekalipun nama jabatan berbeda pada kenyataannya memiliki lingkup tugas dan tanggung jawab yang sama. Sementara untuk perusahaan pembanding, perusahaan tersebut harus berada dalam industri yang sama atau sejenis dengan ukuran yang relatif sama. Hal ini penting karena tiap industri memiliki tingkat kompensasi yang berbeda, demikian juga ukuran perusahaan akan mempengaruhi tingkat kompensasi. Survei gaji dapat berasal dari: 1) Departemen Tenaga Kerja. 2) Asosiasi profesional. 3) Asosiasi industri atau perusahaan. 4) Konsultan.
2.50
d.
Audit Sumber Daya Manusia
Menyusun struktur dan skala gaji Hasil evaluasi jabatan dan survei gaji kemudian diselaraskan untuk menyusun struktur dan skala gaji. Penyusunan skala gaji dilakukan untuk setiap level dengan menentukan nilai gaji minimum dan maksimum. Selain itu, penyusunan struktur dan skala gaji juga harus dilakukan dengan mempertimbangkan kemampuan keuangan perusahaan. Dalam mengaudit struktur dan skala gaji, auditor perlu memeriksa apakah perusahaan menggunakan sistem kompensasi berbasis tiga P (position, people, and performance), apakah perusahaan memasukkan komponen kompensasi atau balas jasa berdasar pada kinerja dan kompetensi selain nilai jabatan yang diperoleh dari proses evaluasi jabatan. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!
1) Apakah yang menjadi input dalam proses pelatihan dan pengembangan SDM? 2) Apa yang dimaksud dengan evaluasi jabatan, dan apa tujuannya? Jelaskan! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Analisa kebutuhan pelatihan adalah input yang sangat menentukan keberhasilan program pelatihan dan pengembangan SDM. Ini dapat dilakukan dengan menggali aspirasi pimpinan, analisa organisasi, atau analisa kesenjangan kompetensi pegawai. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 36 sampai dengan 37. 2) Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif jabatan, yang menggambarkan berat ringannya jabatan (nilai jabatan) dalam sebuah organisasi. Evaluasi jabatan harus dilakukan untuk mencapai keadilan internal (internal equity). Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul pada halaman 49 sampai dengan 50.
EKMA4476/MODUL 2
2.51
R A NG KU M AN Dalam Kegiatan Belajar 3 Modul 2 ini, materi yang dibahas adalah: Audit Pelatihan dan Pengembangan SDM, Audit Karier, Audit Penilaian Kinerja, dan Audit Balas Jasa. Audit Pelatihan dan Pengembangan mencakup pengertian dan proses bisnis di mana Anda kemudian bisa mendapatkan gambaran menyeluruh tentang apa dan bagaimana suatu program pelatihan dirancang dalam rangka meningkatkan kompetensi pegawai baik untuk jabatan saat ini maupun untuk posisi jabatan yang kelak akan menjadi tanggung jawabnya. Audit Karier diuraikan dengan pendekatan yang sama yaitu mencakup pengertian dan proses bisnis karier sehingga melalui gambaran input-proses-output, akan dapat dipahami aspek apa saja yang berpengaruh dalam praktek pengembangan karier pegawai, mulai dari perencanaan strategik SDM di mana dirumuskan kualitas SDM seperti apa yang diinginkan kemudian dilanjutkan dengan tahap assesment, tahap perencanaan karier dan tahap pengembangan karier. Tahap assesment, merupakan proses penggalian kompetensi pegawai, di mana data hasil assesment digabung dengan data hasil penilaian kinerja kemudian didokumentasikan dalam portofolio SDM. Tahap perencanaan karier merupakan proses di mana melalui program konseling, atasan bersama-sama pegawai menentukan tujuan karier yang ingin dicapai. Tahap pengembangan karier merupakan proses penentuan bentuk program pengembangan seperti apa yang akan diterapkan pada pegawai. Audit Penilaian Kinerja dan Audit Balas Jasa juga menjelaskan pengertian dan cakupan proses bisnis kedua fungsi tersebut. Penilaian kinerja adalah proses evaluasi kinerja seorang karyawan pada periode tertentu. Penilaian kinerja sangat diperlukan sebagai dasar untuk pengambilan keputusan di bidang SDM. Dalam sistem balas jasa atau kompensasi, perlu disadari bahwa kompensasi terbagi menjadi kompensasi moneter dan nonmoneter. Selain itu, kompensasi moneter dibagi lagi menjadi kompensasi langsung dan tidak langsung. Proses evaluasi jabatan sangat penting dilakukan untuk mencapai keadilan internal dalam sistem kompensasi.
2.52
Audit Sumber Daya Manusia
TES F OR M AT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Analisa kebutuhan pelatihan dapat dilakukan melalui .... A. menggali aspirasi pimpinan B. analisa organisasi C. analisa kompetensi pegawai D. analisis pasar tenaga kerja 2) Yang menjadi masukan atau input dalam sistem karier adalah .... A. perencanaan strategik SDM, aspirasi, minat dan motivasi pegawai B. asesmen kompetensi C. perencanaan karier D. pengembangan karier 3) Proses mengidentifikasi penyebab permasalahan kinerja individu atau organisasi dalam sistem manajemen kinerja dilakukan pada tahap .... A. perencanaan kinerja B. diagnosa dan bimbingan kinerja C. pengumpulan data dan komunikasi D. evaluasi kinerja 4) Tugas yang menarik dan menantang adalah bentuk dari kompensasi .... A. langsung B. tidak langsung C. moneter D. nonmoneter 5) Informasi survei gaji dapat diperoleh melalui .... A. Departemen Tenaga Kerja B. asosiasi industri C. konsultan D. analisis beban kerja Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.
2.53
EKMA4476/MODUL 2
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
100%
Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 4. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.
2.54
Audit Sumber Daya Manusia
Kegiatan Belajar 4
Audit Kepuasan Kerja, Ketaatan, dan Budaya Perusahaan A. AUDIT KEPUASAN KERJA Kepuasan kerja merupakan kondisi yang dirasakan, kepercayaan dan pemikiran individu terhadap pekerjaan, yang memotivasi dirinya untuk bekerja sebaik mungkin sehingga kinerja yang ditampilkannya bisa optimal, memenuhi bahkan melebihi target yang telah ditetapkan. Dalam hal ini motivasi pegawai sifatnya internal, dalam arti bersumber dari dalam diri sendiri. Terkait dengan pengertian di atas, menurut George & Jones (1999) kepuasan kerja pada dasarnya dipengaruhi faktor kepribadian, faktor nilai pegawai, faktor situasi/lingkungan kerja serta faktor lingkungan sosial. Dengan demikian auditor perlu memeriksa dan menilai: 1. Kesesuaian aspek kepribadian pegawai (perasaan, cara berpikir dan cara berperilaku individu) dengan karakteristik pekerjaan. Apakah dari aspek pribadi pegawai tersebut job fit? 2. Kesesuaian nilai pegawai dengan tuntutan karakteristik pekerjaan. a. Apakah pegawai dalam bekerja didasari nilai intrinsik? Di mana dilakukan evaluasi apakah pegawai termotivasi oleh tugas yang menantang, tugas yang memberi peluang baginya untuk mempelajari hal baru, tugas di mana ia dapat memberikan kontribusi yang penting dan berarti, tugas yang menuntut tanggung jawab dan kemandirian, tugas yang memberi peluang untuk berkreasi serta dilakukan pula pengukuran tingkat kepuasan kerja pegawai terkait dengan jenis tugas tersebut di atas. b. Apakah pegawai dalam bekerja didasari nilai ekstrinsik? Di mana dievaluasi apakah pegawai termotivasi semata-mata oleh imbalan gaji dan tunjangan yang diterima. Dalam hal ini auditor perlu melakukan pengukuran tingkat kepuasan kerja pegawai terkait dengan besaran gaji dan tunjangan tersebut. Apakah dari aspek tuntutan tugas, pegawai tersebut motivational fit?
EKMA4476/MODUL 2
3.
4.
2.55
Apakah situasi & lingkungan kerja antara lain aspek keamanan, kenyamanan dan fasilitas tempat kerja sudah memenuhi kebutuhan pegawai? Apakah lingkungan sosial, di mana hubungan pegawai dengan atasan, rekan kerja, tim kerja dan budaya perusahaan memberikan dampak yang positif dan mampu memotivasi pegawai untuk bekerja sebaik mungkin? Dengan demikian apakah pegawai tersebut organizational fit.
Secara teoritis pegawai yang memperoleh kepuasan kerja akan lebih produktif. Sebaliknya pegawai yang kecewa, tidak memperoleh kepuasan kerja menurut Robbins & Judge ( 2009) akan menampilkan reaksi sebagai berikut. 1. Exit: keluar dan mencari posisi dan pekerjaan di perusahaan lain. 2. Voice: melakukan reaksi protes terhadap perusahaan/manajemen namun secara aktif dan konstruktif menyuarakan saran perbaikan. 3. Loyalty: pasif menunggu dan tidak berbuat apa, namun terhadap kritik dari pihak di luar perusahaan memberikan reaksi positif, masih memiliki kepercayaan terhadap manajemen dan menyuarakan bahwa manajemen melakukan hal yang benar. 4. Neglect: pasif dan membiarkan kondisi perusahaan memburuk, sering masuk terlambat, tidak hadir dan kurang berupaya untuk bekerja dengan baik. Biasanya audit kepuasan kerja dilakukan melalui survei terhadap iklim SDM, karena iklim SDM mempengaruhi motivasi, moral dan kepuasan kerja pegawai. Menurut Stone (2002) survei kepuasan kerja mencakup antara lain penilaian turn over rate, quit rate pegawai, ketidakhadiran pegawai, kesehatan dan keamanan serta penilaian terhadap sikap pegawai. Dalam hal ini survei sikap pegawai merupakan salah satu metode yang paling tepat dan efektif untuk mengaudit iklim organisasi di mana sikap mencerminkan bagaimana perasaan pegawai terhadap organisasi, atasan, rekan kerja dan pekerjaannya. Dengan demikian hasil survei akan memberikan pemahaman kepada auditor, apa yang dipikirkan pegawai dan bagaimana perasaannya? Hasil survei ini juga bisa dimanfaatkan untuk mengidentifikasi permasalahan yang harus diatasi terkait dengan produktivitas, turnover, ketidakhadiran, kurang memiliki semangat kerja, efektivitas tim kerja dan hubungan industrial.
2.56
Audit Sumber Daya Manusia
B. AUDIT KETAATAN Audit ketaatan dilakukan untuk menilai apakah auditee menaati kebijakan, prosedur dan regulasi yang ditetapkan atasan atau pihak berwewenang. Sebagai contoh setiap tahun lembaga akuntan publik (pihak eksternal) melakukan audit terhadap bagian keuangan suatu perusahaan, untuk memeriksa apakah laporan keuangan yang dibuat dalam laporan manajemen sesuai dengan kebijakan dan regulasi yang ditetapkan pemerintah. Sebelum audit dilakukan oleh pihak eksternal, pemeriksaan laporan keuangan sudah lebih dahulu dilakukan oleh pihak internal yaitu oleh Satuan Pengawasan Internal. Mengacu pada batasan tersebut, audit ketaatan di bidang SDM merupakan suatu proses pemeriksaan dan evaluasi atas praktek MSDM apakah sudah sesuai dengan kebijakan, prosedur dan peraturan yang berlaku di perusahaan termasuk juga apakah sudah sesuai dengan regulasi yang ditetapkan pemerintah. Sebagai contoh apakah upah minimum yang diberikan kepada pegawai memenuhi regulasi? Apakah perusahaan sudah memiliki buku peraturan kepegawaian yang memuat hak dan kewajiban pegawai? Terkait dengan berbagai peraturan dan perundang-undangan yang berlaku dan ditetapkan oleh pemerintah, di negara maju (USA, Eropa) lazim dilakukan audit ketaatan terhadap EEO (Equal Employee Oppurtunity), pelecehan rasial (racial harassment), ERISA reporting dan lain-lain. Di Indonesia dua tahun terakhir ini, dalam Institusi Pemerintah, Badan Usaha Milik Negara (BUMN), atau Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) digalakkan audit terhadap pengadaan barang dan jasa untuk mengetahui apakah proses pengadaan barang dan jasa yang dilakukan melalui proses lelang sudah diterapkan sesuai dengan prosedur dan ketentuan, peraturan perundang-undangan tentang pengadaan barang dan jasa yang berlaku. Mengapa perusahaan perlu melakukan audit ketaatan? Dari sisi pegawai audit ketaatan perlu dilakukan karena pegawai membutuhkan keadilan, mendapatkan haknya dan tidak diperlakukan semena-mena oleh manajemen atau oleh pemilik perusahaan, yang berorientasi pada keuntungan yang sebesar-besarnya tanpa mengutamakan kesejahteraan pegawai. Sedangkan dari sisi perusahaan, audit ketaatan wajib dilakukan karena bila tidak dilakukan, biaya yang harus dikeluarkan justru akan menjadi lebih besar sehingga akan berdampak pada pengurangan keuntungan perusahaan yang telah diperoleh.
EKMA4476/MODUL 2
2.57
--------------------------------------------------------------------------------------------The High Cost of Non Compliance Besarnya biaya yang harus dibayarkan perusahaan terkait dengan ketidaktaatan perusahaan terhadap kebijakan, prosedur dan regulasi: 1. $ 650.000 harus dibayar perusahaan kepada pegawainya yang mendapat kecelakaan di tempat kerja. 2. $ 184.000.000 harus dibayar perusahaan karena tidak menaati peraturan upah & waktu kerja. 3. $ 1.825.000 harus dibayar perusahaan kepada pegawainya maupun yang sudah berhenti, atas tuntutan mereka yang terkena racial harassment. --------------------------------------------------------------------------------------------Sumber: Dawson Consulting Group. Kotak 1. Contoh kasus ketidaktaatan perusahaan dalam praktek MSDM Ilustrasi contoh kasus tersebut di atas, menunjukkan besaran biaya yang harus dibayarkan perusahaan kepada pegawainya yang mengajukan tuntutan melalui pengadilan karena dalam praktek MSDM, perusahaan tidak menerapkan Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3), tidak membayar upah dan lembur pegawai sesuai peraturan dan tidak menerapkan keadilan terkait dengan masalah pelecehan rasial di tempat kerja. Penegakan disiplin dalam rangka mewujudkan ketaatan Disiplin dalam lingkup pekerjaan mencerminkan upaya yang dilakukan manajemen agar para pegawainya memiliki kepatuhan, ketaatan terhadap peraturan, sistem dan sistem prosedur yang merupakan acuan/standar yang berlaku. Dari tujuan yang ingin dicapai terdapat 2 bentuk disiplin yaitu sebagai berikut. 1. Preventive Discipline, usaha untuk membuat pegawai mematuhi aturan sehingga kesalahan dapat dicegah. Tujuan utamanya adalah menumbuhkan disiplin diri pada pegawai. 2. Corrective Discipline, usaha yang dilakukan manajemen setelah kesalahan atau penyimpangan terjadi. Tujuan utamanya adalah: memperbaiki yang salah, menghindarkan pegawai lain berbuat salah dan menjaga konsistensi dari aturan-aturan yang belaku.
2.58
Audit Sumber Daya Manusia
Bagaimana perusahaan, manajemen melakukan pendekatan terhadap isu disiplin sangat ditentukan oleh filosofi yang dianut oleh pimpinan di perusahaan tersebut. Kita mengenal 2 pendekatan berikut ini. 1. Pendekatan tradisional, di mana disiplin merupakan suatu hukuman terhadap tindakan-tindakan terlarang dan bahwa beratnya hukuman harus proporsional dengan beratnya pelanggaran. Di samping itu hukuman harus mempunyai akibat membuat takut mereka yang tidak atau belum melanggar, dan harus selalu ada konsistensi dalam pemberian hukuman. 2. Pendekatan atas dasar sasaran kerja, di mana tindakan disiplin dianggap bukanlah suatu hukuman melainkan sesuatu yang membentuk perilaku individu dan bahwa disiplin kerja harus merupakan sesuatu hal yang diyakini dan diterima oleh pegawai. Di samping itu kontribusi pegawai terhadap tujuan lebih dipentingkan daripada pelanggaran peraturan. Peraturan harus selalu ditinjau apakah masih menunjang tercapainya tujuan. Kelainan atau penyimpangan dari peraturan yang berlaku, seyogianya dapat dijelaskan dari hasil kerja pegawai. Pendekatan atas sasaran kerja merupakan pendekatan paling efektif yang sebaiknya diterapkan manajemen dalam rangka menegakkan dan membangun disiplin kerja. Prosedur yang harus ditempuh dalam menegakkan disiplin kerja pertama tindakan harus dilaksanakan sesegera mungkin setelah pelanggaran terjadi. Kedua kepada pelanggar sebaiknya diajukan fakta pelanggaran disertai alasan penetapan peraturan yang terkait dengan pelanggaran. Ketiga rumusan tindakan korektif sebaiknya dalam bentuk positif. Agar terwujud ketaatan, maka auditor perlu memeriksa dan mengevaluasi apakah dalam rangka penegakan disiplin bisa membawa manfaat bagi perusahaan, pegawai mendapat kejelasan akan adanya peraturan formal tentang disiplin? Apakah perusahaan telah mewujudkan iklim di mana pihak atasan terhindar dari perilaku yang justru bisa mendorong timbulnya pelanggaran disiplin oleh pegawai? Apakah perusahaan telah menetapkan prosedur pembinaan disiplin secara konsisten dengan mempertimbangkan berat ringannya pelanggaran? Mengacu pada bahasan di atas, auditor perlu mengevaluasi apakah penegakan disiplin oleh manajemen telah menjamin tercapainya standar atau kriteria yang telah ditetapkan perusahaan, baik dalam bentuk tindakan pencegahan maupun korektif?
EKMA4476/MODUL 2
2.59
Dalam hal ini, agar penegakan disiplin efektif dan bermanfaat bagi manajemen maupun bagi pegawai, sebaiknya pegawai lebih dahulu diberi peringatan dan tindakan disiplin yang bersifat progresif serta diterapkan secara konsisten. Untuk itu sebaiknya perusahaan melakukan pendekatan melalui program konsultasi, agar pegawai terdorong aktif berpartisipasi dalam program penegakan disiplin, sehingga pada akhirnya atas kesadaran diri sendiri memiliki kesediaan dan kemauan untuk menaati kebijakan, prosedur, peraturan, dan perundang-undangan yang berlaku C. AUDIT BUDAYA PERUSAHAAN Audit budaya perusahaan perlu dilakukan karena pada dasarnya budaya perusahaan merupakan nilai yang dianut bersama oleh seluruh anggota dalam perusahaan, yang membedakannya dengan perusahaan lain. Nilai-nilai tersebut menjadi pedoman dan acuan manajemen dalam merumuskan kebijakan, peraturan, sistem, sistem prosedur maupun penerapan sistem pengelolaan Sumber Daya Manusia, serta menjadi pedoman dan acuan bagi pegawai dalam berperilaku. Menurut Robbins & Judge (2009) budaya perusahaan berfungsi antara lain: 1. Sebagai penentu batasan dalam perusahaan. 2. Memberikan rasa identitas bagi para anggota. 3. Memfasilitasi terwujudnya komitmen terhadap sesuatu melebihi kepentingan pribadi. 4. Meningkatkan stabilitas sistem sosial. 5. Sebagai pengendali yang menuntun dan membentuk sikap dan perilaku pegawai. Hofstede (1991) yang melakukan penelitian terhadap 116.000 pegawai IBM di seluruh dunia, menyimpulkan bahwa setiap negara memiliki sikap dan nilai yang berbeda-beda terhadap berbagai isu. Menurut pendapatnya budaya suatu bangsa dapat dilihat dari 5 dimensi. 1. Dimensi Jarak kekuasaan (Power Distance), mencerminkan seberapa jauh seseorang menerima pendistribusian kekuasaan yang tidak seimbang di dalam suatu organisasi. Suatu bangsa dengan jarak kekuasaan tinggi berarti menerima dan memiliki toleransi yang besar terhadap ketidakseimbangan kekuasaan dan kesejahteraan yang ada di
2.60
2.
3.
4.
5.
Audit Sumber Daya Manusia
lingkungan mereka. Dengan demikian mereka menerima adanya sistem kasta atau sistem kelas dalam masyarakat seperti misalnya yang kita jumpai di negara Malaysia. Dimensi individualistik vs collectivism mencerminkan seberapa jauh seseorang akan bertindak sebagai individu daripada sebagai anggota dari suatu kelompok. Sebagai contoh negara kita memiliki budaya kekeluargaan (collectivitism). Dimensi maskulin vs feminin mencerminkan seberapa jauh seseorang berorientasi pada peran pria daripada peran wanita. Seperti hasrat berprestasi, kekuasaan dan pengendalian dipandang sebagai karakteristik yang dimiliki oleh pria. Negara dengan dimensi maskulin yang tinggi antara lain Jepang, Austria. Dimensi uncentainty avoidance mencerminkan tingkat penerimaan terhadap situasi yang tidak terstruktur. Negara dengan uncertainty avoidance rendah akan lebih menerima ambiguitas/kekaburan, kurang berorientasi pada aturan, lebih berani berisiko dan lebih memiliki kesiapan menerima perubahan. Negara dengan uncertainty avoidance rendah antara lain Denmark, Singapura. Dimensi orientasi jangka panjang vs orientasi jangka pendek mencerminkan tingkat keteguhan masyarakat pada nilai tradisional. Negara dengan orientasi jangka pendek lebih menekankan pada waktu saat ini, lebih mudah menerima perubahan seperti misalnya di Kanada.
Terkait dengan kategori Hofstede, maka agar mampu memenangkan persaingan auditor perlu memeriksa apakah perusahaan menunjukkan uncertainty avoidance yang rendah, siap dan mau menerima perubahan? Susanto. A.B (1997) mengutarakan ada 2 jenis budaya perusahaan yaitu: 1. Budaya entrepeneur, di mana perusahaan dalam setiap aktivitas akan selalu fokus pada peluang baru. 2. Budaya administratif, di mana perusahaan dalam seluruh aktivitasnya hanya fokus pada peluang yang ada. Terkait dengan kategori ini, maka dalam rangka memenangkan persaingan dalam era di mana diwarnai persaingan ketat, maka auditor perlu memeriksa apakah perusahaan memiliki dan menerapkan budaya entrepreneur, dengan derajat kekuasaan dan uncertainty avoidance rendah.
EKMA4476/MODUL 2
2.61
Tipe budaya yang biasa digunakan dalam menilai budaya perusahaan adalah pengategorian budaya menurut tipology Deal dan Kennedy. Menurut Brown (1998) pengategorian budaya perusahaan berdasarkan tipologi tersebut didasari dua faktor utama: Pertama : Derajat risiko yang ada dalam kegiatan bisnis Kedua : Kecepatan perusahaan atau manajemen dalam mendapatkan umpan balik atas keputusan atau strategi yang diambil. Mengacu pada kedua faktor tersebut, maka menurut Brown ada empat kategori budaya perusahaan yaitu: 1. The Tough-Guy, Macho Culture Budaya ini memiliki ciri-ciri antara lain derajat risiko kegiatan bisnis tinggi, jenis umpan balik yang diperoleh cepat. Budaya berisiko tinggi dapat dijumpai pada lembaga konsultasi, industri hiburan. 2.
The Work Hard Culture Budaya ini memiliki ciri-ciri derajat risiko kegiatan bisnis rendah, jenis umpan balik yang diperoleh cepat. Budaya ini dapat dijumpai pada industri real estate, Mc Donald. The Bet – Your Company Culture Budaya ini memiliki ciri-ciri derajat risiko bisnis tinggi, jenis umpan balik yang diperoleh lambat seperti budaya pada perusahaan penerbangan Boeing, perusahaan perminyakan seperti Shell. 3.
4.
The Process Culture Budaya ini memiliki ciri-ciri derajat risiko kegiatan bisnis rendah, jenis umpan balik yang diperoleh lambat. Budaya ini banyak dijumpai pada lembaga perbankan, perusahaan asuransi, perusahaan air dan listrik. Berbeda dari pendekatan berbagai kategori di atas, Daft (2007) membuat kategori budaya dengan pertimbangan kebutuhan akan fleksibilitas dan stabilitas lingkungan yang sarat akan persaingan serta fokus strategi seperti dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
2.62
Audit Sumber Daya Manusia
Dalam hal ini yang dimaksud dengan Budaya adaptif
Budaya misi
Budaya clan
Budaya birokratik
Budaya yang fokus strategi pada eksternal dengan pendekatan fleksibilitas dan perubahan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Budaya adaptif ini mendukung nilai-nilai, norma dan keyakinan yang berorientasi kewirausahaan, berupaya menangkap, menginterpretasikan dan menerjemahkan sinyal-sinyal lingkungan dengan respons yang baru. Sebagai contoh budaya yang berlaku di 3 M, perusahaan yang amat menekankan inisiatif individu dan jiwa kewirausahaan. Budaya yang demi tujuan pelayanan terhadap pelanggan spesifik namun tanpa perlu berubah secara cepat. Budaya misi ini menekankan visi yang jelas dari keberadaan perusahaan maupun pencapaian tujuan yang ditetapkan. Budaya yang fokus pada keterlibatan dan partisipasi dari anggota organisasi dalam menghadapi tuntutan perubahan dari lingkungan. Budaya dan ini memperhatikan pemenuhan kebutuhan anggotanya agar mereka terpuaskan dan produktif dalam bekerja. Sebagai contoh budaya yang banyak kita jumpai pada perusahaan industri fashion seperti batik OBIN. Budaya yang fokus pada internal serta konsisten berorientasi pada lingkungan yang stabil. Budaya birokratik ini mendukung pendekatan metodologis dalam menjalankan bisnis. Memanfaatkan simbol-simbol, beragam upacara untuk mendukung koordinasi dan tradisi serta menaati prosedur dan praktek-praktek yang sudah mapan untuk mencapai tujuan. Sebagai contoh budaya seperti ini banyak dijumpai di lingkungan institusi pemerintah di Indonesia.
EKMA4476/MODUL 2
2.63
Terkait dengan kategori tersebut di atas, maka auditor perlu memeriksa apakah perusahaan menerapkan budaya perusahaan yang tepat dalam arti ada kesesuaian antara kategori/tipe budaya dengan jenis/tipe organisasi atau perusahaan? Lebih lanjut Anda perlu memahami konsep budaya dominan, yang menunjukkan nilai-nilai utama/inti yang dihayati bersama oleh mayoritas anggota dalam perusahaan serta subbudaya yang menunjukkan nilai-nilai dalam unit kerja berdasarkan departemen/divisi ataupun berdasarkan pemisahan geografis. Auditor perlu memperhatikan dan memeriksa apakah budaya perusahaan merupakan budaya yang kuat, di mana nilai-nilai utama/inti dipegang teguh dan dijunjung tinggi oleh para anggotanya. Namun perlu diperhatikan bahwa budaya kuat di satu sisi bisa berdampak positif dalam arti menjadi perekat individu, kelompok dalam perusahaan. Di sisi lain budaya kuat juga bisa berdampak negatif dalam arti menjadi penghambat terwujudnya perubahan dan keragaman. Agar setiap individu yang berada dalam perusahaan memiliki nilai-nilai utama/inti, maka auditor juga perlu memeriksa apakah pihak manajemen mampu menciptakan dan mempertahankan nilai-nilai tersebut. Menurut Robbins (2009) nilai-nilai dapat tercipta dan dipertahankan melalui: a. Proses seleksi, di mana kualifikasi jabatan untuk calon pegawai mencakup aspek-aspek yang terkait erat dengan nilai-nilai utama/inti. b. Pemberian teladan dari manajemen puncak, di mana manajemen puncak dalam merumuskan moto, kebijakan, peraturan, proses bisnis perusahaan serta penerapan sistem maupun sistem prosedur mengacu pada nilai-nilai utama/inti. c. Proses sosialisasi dan internalisasi nilai-nilai, di mana pihak manajemen dituntut untuk melakukan berbagai aktivitas/program misalnya pengenalan nilai-nilai utama/inti selama masa percobaan pegawai, pemantapan atau pengkristalan nilai-nilai utama/inti melalui ceriteraceritera kesuksesan pendiri perusahaan, indoktrinasi calon pegawai, brainwashing ritual, on the job coaching dengan penggunaan simbolsimbol, jargon atau bahasa tertentu yang menjadi karakteristik dari budaya perusahaan. Agar budaya perusahaan dapat efektif dalam arti dampaknya bermanfaat bagi stakeholder, maka auditor perlu memeriksa pula apakah pihak manajemen dalam merumuskan budaya perusahaan sudah mengacu pada prinsip-prinsip etika sebagai fondasi.
2.64
Audit Sumber Daya Manusia
Terkait dengan bahasan nilai-nilai perusahaan, Paine (2002) dalam bukunya yang berjudul Value Shift menguraikan konsep pemikiran tentang adanya pergeseran nilai-nilai perusahaan sebagai jawaban atasan pertanyaan yang sering mengusik para pemain bisnis di mana sering terjadi benturan “morals and profits”, Ia mengemukakan bahwa pada mulanya sebagian besar manajer mulai memikirkan aspek nilai setelah mengalami krisis, skandal atau karena proses analisa yang logis. Dan hanya sedikit yang termotivasi oleh visi yang lebih baik, lebih manusiawi dalam menjalankan bisnis. Berdasarkan pengalamannya, dua pertiga dari para manajer yang ditemuinya mengategorikan etika sebagai isu pengelolaan risiko perusahaan. Mereka umumnya cenderung memandang nilai-nilai perusahaan sebagai alat manajemen agar terhindar dari pelaksanaan tugas yang bertentangan dengan hukum, sehingga berdampak terhadap keuntungan dan citra perusahaan sesaat. Etika menjadi isu perhatian karena para manajer tersebut ingin menghindari kesalahan menentukan langkah-langkah operasional yang menyebabkan perusahaan kehilangan billion dolar seperti halnya yang dialami oleh Salomon Brothers, Bridgestone/Firestone dan Enron. Akan tetapi kemudian, Paine melihat adanya perubahan cara pandang. Para manajer mulai melihat sisi positif dari etika, menyadari bahwa nilai-nilai yang dijadikan pedoman dalam berperilaku dan memutuskan suatu tindakan, memberikan kontribusi yang positif pada fungsi pengelolaan perusahaan sehari-hari maupun pada citra dan keberadaan jangka panjang perusahaan. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan apa yang dimaksud dengan job fit, motivational fit dan organizational fit dalam audit kepuasan kerja pegawai! 2) Jelaskan 4 kategori budaya perusahaan menurut Deal dan Kennedy! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Menurut George & Jones, job fit adalah kesesuaian aspek pribadi pegawai dengan karakteristik pekerjaan yang memberi dampak pada kepuasan kerja. Motivational fit adalah kesesuaian nilai-nilai intrinsik
EKMA4476/MODUL 2
2.65
yang dimiliki pegawai dengan sifat/kondisi pekerjaan yang berdampak pada kepuasannya dalam bekerja. Sedangkan organizational fit adalah kesesuaian nilai-nilai intrinsik yang dimiliki pegawai dengan nilai-nilai utama perusahaan yang berdampak pada kepuasannya dalam bekerja. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 54 sampai dengan 55. 2) Menurut Deal dan Kennedy terdapat 4 budaya perusahaan yaitu Budaya Though-Guy, Macho Culture, The work hard Culture, The Bet your company Culture dan The Process Culture. Jawaban lebih rinci dapat Anda lihat pada modul ini halaman 61. R A NG KU M AN Kegiatan Belajar 4 Modul 2 ini menjelaskan tentang pengertian audit kepuasan kerja, ketaatan dan budaya perusahaan. Audit kepuasan kerja merupakan proses pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, obyektif, dan terdokumentasi terhadap aspek-aspek yang berpengaruh yaitu kesesuaian pegawai dengan karakteristik pekerjaan dan nilai utama perusahaan sehingga termotivasi menampilkan kinerjanya yang terbaik. Audit ketaatan merupakan proses pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif dan terdokumentasi terhadap kesesuaian praktek MSDM dengan kebijakan, peraturan dan regulasi yang berlaku dalam rangka mewujudkan keadilan dan kesejahteraan pegawai maupun citra serta kelangsungan perusahaan dalam jangka panjang. Audit budaya perusahaan merupakan proses pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif dan terdokumentasi terhadap nilainilai yang berlaku dan orientasi pendekatan yang digunakan perusahaan dalam menghadapi tantangan perubahan dalam lingkup usaha yang sarat akan persaingan. Ketiga audit tersebut merupakan aktivitas yang tak kalah pentingnya dibandingkan audit kompatibilitas dan audit fungsifungsi MSDM, karena terkait erat dengan pencapaian output MSDM khususnya yang terkait dengan kualitas SDM yang diinginkan yaitu pegawai dengan tingkat absensi rendah, tingkat turn over rendah, berkompeten, memiliki kinerja dan komitmen tinggi, memiliki kepuasan kerja tinggi dan ketaatan asas tinggi dalam arti tingkat ketaatan pegawai terhadap kebijakan, sistem prosedur, peraturan, dan regulasi yang berlaku tergolong tinggi.
2.66
Audit Sumber Daya Manusia
TES F OR M AT IF 4 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Audit kepuasan kerja pegawai merupakan proses sistematis, objektif dan terdokumentsi terhadap aspek .... A. kesesuaian pegawai dengan desain pekerjaan dan nilai-nilai utama perusahaan B. kesesuaian pegawai dengan karakteristik pekerjaan dan kondisi/ lingkungan perusahaan C. kesesuaian pegawai dengan desain pekerjaan dan nilai-nilai unit bisnis/unit kerja D. kesesuaian uraian pekerjaan dengan persyaratan pekerjaan 2) Pegawai yang kecewa terhadap praktek MSDM, bereaksi antara lain dengan cara berikut, di antaranya .... A. keluar dari perusahaan B. mengungkapkan perasaan dan pemikiran secara konstruktif C. bersikap loyal D. menjaga citra persusahaan 3) Audit ketaatan merupakan jenis audit .... A. financial audit B. compliance audit C. operational audit D. task audit 4) Salah satu bentuk disiplin yang dikenal adalah .... A. corrective discipline B. maintenance discipline C. discipline’s improvement D. blind discipline 5) Berikut merupakan aktivitas menciptakan dan mempertahankan nilainilai utama perusahaan, kecuali .... A. proses sosialisasi B. proses internalisasi C. proses pelatihan D. proses indektrinasi
2.67
EKMA4476/MODUL 2
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 4 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 4.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
100%
Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 4, terutama bagian yang belum dikuasai.
2.68
Audit Sumber Daya Manusia
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C 2) D 3) B 4) B 5) A
Tes Formatif 2 1) D 2) D 3) B 4) D 5) C
Tes Formatif 3 1) D 2) A 3) B 4) D 5) D
Tes Formatif 4 1) D 2) D 3) B 4) A 5) C
EKMA4476/MODUL 2
2.69
Daftar Pustaka Brown, Andre (1998). Organizational Culture, Second Edition, Financial Times, Prentice Hall. George, Jennifer M & Jones, Gareth R (1999). Organizational Behavior. Second Edition, Addision Wesley Publishing Company, Inc. Michaels, Ed, Jones. Helen Handfeld. Axeltrod, Beth (2001). The War For Talent. Mc Kinsey & Company, Inc. Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2000). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc. Paine, Lynn S (2002). Where Morals and Profits Meet: The Corporate Value Shift, Harvard Business School, Working Knowledge, http: //hbswk.hbs.edu/item/3179.html. Robbins, Stephen.P & Judge, Timothy A.(2009). Organizational Behavior. 13th Edition, New Jersey: Pearson Prentice Hall. Stone, Raymond, J (2002). Human Recource Management, Fourth Edition, John Wiley & Sons Australia, Ltd. Susanto, A.B (1987). Budaya Perusahaan, Elex Media Komputindo, Jakarta: Kelompok Gramedia. Susilo, Willy. (2002). Audit SDM. Cetakan Pertama, PT. Vorqistatama Binamega. Tunggal, Amin Wijaya (1995). Audit Manajemen Kontemporer. Cetakan Pertama. Jakarta: Harvarindo. Ulrich, D & Brockbank, Wayne.( 2005). The HR Value Propotition, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press.
Modul 3
Pendekatan Riset dan Audit Fungsi Sumber Daya Manusia Dra. Miranda Q., Psy. M.Si.
PEN D A HU L UA N
A
gar mampu menerapkan program audit SDM sebaiknya Anda memahami sebagai suatu proses yang bertujuan mengevaluasi dan memberikan saran perbaikan/penyempurnaan praktek MSDM di suatu institusi/organisasi/perusahaan, Audit SDM tidak berbeda dengan proses konsultasi di bidang SDM. Dan auditor dalam menjalankan perannya perlu mempunyai suatu model yang tepat, dan dalam pelaksanaan pekerjaan audit perlu didasari metode pendekatan riset tertentu. Di sisi lain dengan dukungan instrumen/peralatan yang tepat diharapkan audit yang dilakukan bisa efektif. Mengapa Audit SDM harus menggunakan model dan pendekatan riset? Model dan pendekatan riset digunakan dalam Audit SDM karena hasil audit harus objektif dan dapat dipertanggungjawabkan. Di samping itu bila Audit SDM dilihat tidak hanya sebagai audit operasional tetapi juga sebagai audit ketaatan, mau tidak mau auditor dalam pelaksanaan audit menekankan pada suatu pendekatan ilmiah yang pada intinya bersifat independen, tidak dipengaruhi tekanan-tekanan dari pihak yang memiliki kepentingan pribadi. Pada dasarnya model dan pendekatan Audit SDM yang digunakan sangat tergantung dari tujuan riset yang ditetapkan, filosofi yang dianut yang merupakan prinsip dasar dalam melaksanakan pekerjaan audit. Dalam hal ini menurut penulis model audit yang digunakan sebaiknya merupakan model berlandaskan filosofi holistik, spiritual, strategik, integratif serta berbasis proses bisnis dan kompetensi dengan tanggung jawab etika, tanggung jawab sosial dan tanggung jawab kepada stakeholder. Agar proses pembelajaran berjalan lancar, Modul 3 dikelompokkan menjadi 3 kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 : Model pendekatan dan kunci keberhasilan Audit SDM.
3.2
Audit Sumber Daya Manusia
Kegiatan Belajar 2 : Audit Fungsi Perencanaan dan Pengadaan SDM mencakup indikator kunci keberhasilan dan contohcontoh kuesioner terkait materi: 1. audit fungsi perencanaan SDM; 2. audit fungsi analisa jabatan; 3. audit fungsi rekrutmen; 4. audit fungsi seleksi. Kegiatan Belajar 3: Audit Fungsi Pengembangan dan Pemeliharaan SDM mencakup indikator kunci keberhasilan dan contohcontoh kuesioner terkait materi: 1. audit fungsi pelatihan dan pengembangan; 2. audit fungsi manajemen karier; 3. audit fungsi penilaian kinerja; 4. audit fungsi kompensasi (Balas Jasa). Dalam uraian materi selain contoh format kuesioner juga ada daftar pertanyaan agar Anda bisa menerapkannya secara benar. Di samping itu sebagaimana yang tertuang dalam modul-modul sebelumnya, untuk mendapatkan umpan balik mengenai seberapa jauh pemahaman Anda atas materi yang dibahas, pada akhir modul diberikan rangkuman, latihan, tes formatif, dan kunci jawaban agar Anda bisa memeriksa ketepatan jawaban Anda. Secara umum setelah mempelajari Modul 3 ini Anda diharapkan dapat menjelaskan pengertian model audit, metode pendekatan, instrumen riset dan faktor penentu keberhasilan Audit SDM serta bagaimana menerapkan audit fungsi SDM di perusahaan. Secara khusus, setelah mempelajari modul 3 ini diharapkan Anda mampu: 1. menjelaskan model dan pendekatan riset dalam audit SDM; 2. menjelaskan instrumen riset audit SDM; 3. menjelaskan faktor-faktor penentu keberhasilan audit SDM; 4. menerapkan audit fungsi Perencanaan SDM; 5. menerapkan audit fungsi Analisa Jabatan; 6. menerapkan audit fungsi Rekrutmen; 7. menerapkan audit fungsi Seleksi; 8. menerapkan audit fungsi Pelatihan dan Pengembangan; 9. menerapkan audit fungsi Manajemen Karier; 10. menerapkan audit fungsi Penilaian Kinerja; 11. menerapkan audit fungsi Kompensasi (Balas Jasa).
EKMA4476/MODUL 3
3.3
Kegiatan Belajar 1
Model Pendekatan dan Kunci Keberhasilan Audit SDM A. MODEL, PENDEKATAN DAN INSTRUMEN RISET AUDIT SDM 1.
Model Audit SDM Model Audit SDM yang disarankan untuk digunakan sebaiknya merupakan model yang berlandaskan filosofi holistik dan spiritual, berlandaskan aspek strategik, integratif, serta berbasis proses bisnis dan kompetensi yang dapat dijelaskan sebagai berikut. a. Berlandaskan filosofi Holistik, dalam arti Manajemen Sumber Daya Manusia dilihat sebagai suatu keseluruhan, melebihi penjumlahan dari setiap subsistem Sumber Daya Manusia yang tercakup di dalamnya. b. Berlandaskan filosofi Spiritual, dalam arti Audit Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki tanggung jawab etika, tanggung jawab sosial dan tanggung jawab kepada stakeholder (pegawai, pemakai, masyarakat dan pemerintah). Dengan demikian Audit Sumber Daya Manusia dalam melakukan praktek dan memutuskan tindakan senantiasa menekankan aspek etis dan keadilan demi kepentingan stakeholder. c. Berlandaskan aspek Strategik, dalam arti Audit Sumber Daya Manusia mengacu pada pertimbangan keselarasan dan konsistensi praktek Manajemen Sumber Daya Manusia dengan strategi Manajemen Sumber Daya Manusia yang berorientasi pada tuntutan perubahan bisnis. d. Berlandaskan aspek Integratif, dalam arti Audit Sumber Daya Manusia mengacu pada integrasi antara setiap Subsistem Sumber Daya Manusia yang saling mendukung. e. Berbasis Proses Bisnis, dalam arti Audit Sumber Daya Manusia, terkait erat dengan proses bisnis setiap Subsistem Sumber Daya Manusia, melalui audit dengan pendekatan Input-Proses-Output . f. Berbasis Kompetensi dalam arti Audit Sumber Daya Manusia tidak terlepas dari tuntutan kompetensi jabatan yang mencakup Kompetensi Utama/Inti, Kompetensi Generik dan Kompetensi Teknis serta selaras dengan area karier jabatan yang pada akhirnya akan berdampak pada kualitas Sumber Daya Manusia yang dihasilkan.
3.4
Audit Sumber Daya Manusia
Dengan Model Audit sebagaimana diuraikan di atas, diharapkan penerapan Audit SDM akan efektif dan dapat dipertanggungjawabkan, serta bisa memberikan nilai tambah bagi Auditor selaku pelaku dan penanggung jawab audit. 2.
Pendekatan Audit SDM Audit SDM menurut Werther dan Davis memiliki beberapa pendekatan, antara lain: a. Pendekatan komparatif Dalam pendekatan ini, obyek audit dibandingkan dengan suatu standar tertentu yang merupakan kondisi ideal atau kondisi yang diharapkan. Standar yang menjadi acuan ini bisa berasal dari teori yang sudah dianggap benar, atau bisa juga berasal dari benchmarking terhadap perusahaan atau organisasi lain yang dianggap sebagai best practices dalam pengelolaan SDM di industrinya. b.
Pendekatan otoritas luar Audit SDM bisa dilakukan oleh atau mengacu pada pihak luar yang berwenang seperti pemerintah atau asosiasi industri. Terkait dengan industri penerbangan misalnya, ada beberapa standar yang terkait dengan pengelolaan SDM perusahaan, misalnya rasio jumlah cabin crew dengan penumpang atau dengan ground staff. c.
Pendekatan statistik Pendekatan statistik juga dapat digunakan dalam audit SDM. Dalam pendekatan ini, tentu auditor harus memahami dan menguasai cara atau metode pengambilan sampel sampai dengan pengolahan dan analisis data. Pendekatan statistik bisa digunakan dalam audit kepuasan kerja, audit tingkat keluar masuknya (turn over) pegawai, perencanaan SDM, dan sebagainya. d.
Pendekatan ketaatan terhadap kebijakan dan peraturan Pendekatan ketaatan terhadap kebijakan dan peraturan merupakan salah satu pendekatan yang populer dalam audit SDM. Dalam pendekatan ini, obyek audit dibandingkan dengan kebijakan dan peraturan yang ada baik kebijakan dan peraturan internal perusahaan maupun eksternal. Pendekatan ini dapat digunakan untuk melihat ketaatan praktek pengelolaan SDM terhadap SOP yang ada mulai dari perencanaan SDM, rekrutmen dan seleksi,
EKMA4476/MODUL 3
3.5
pelatihan dan pengembangan karier, penilaian kinerja, sampai pada kompensasi atau balas jasa. Audit SDM juga dapat mengacu pada peraturan perundangan yang berlaku seperti upah minimum, struktur dan skala gaji, serikat pekerja, keselamatan dan kesehatan kerja, dan sebagainya. e.
Pendekatan Management by Objective (MBO) Pendekatan Management by Objective (MBO) dalam audit SDM dilakukan untuk membandingkan obyek audit dengan tujuan yang telah ditetapkan. Tujuan ini umumnya terbagi dalam efektivitas dan efisiensi pengelolaan SDM. Dalam hal efisiensi, misalnya yang umum dilakukan adalah dengan membandingkan realisasi biaya SDM dengan anggaran. Sedangkan terkait efektivitas, misalnya audit SDM dilakukan untuk menilai kecepatan pengisian suatu lowongan pekerjaan, gap kompetensi karyawan, evaluasi keberhasilan pelatihan, dan sebagainya. Pendekatan ini tentu saja hanya dapat digunakan apabila perusahaan sudah menetapkan target yang akan menjadi acuan pelaksanaan audit SDM. 3.
Instrumen Riset Audit SDM Setelah kita membahas model dan pendekatan riset dalam audit SDM, maka kini penulis akan menjelaskan beberapa instrumen dalam audit SDM. Instrumen ini biasanya digunakan pada tahap pelaksanaan audit seperti yang sudah dijelaskan dalam Modul 1. Beberapa instrumen tersebut di antaranya: a.
Analisis dokumen Analisis dokumen SDM yang dapat dilakukan antara lain dengan meneliti berbagai dokumen terkait pengelolaan SDM perusahaan seperti uraian dan spesifikasi jabatan, perhitungan kebutuhan tenaga kerja, SOP rekrutmen dan seleksi, evaluasi terhadap hasil pelatihan, formulir penilaian kinerja, dan sebagainya. Analisis dokumen bahkan sudah bisa dilakukan sejak investigasi awal. Dengan menganalisis dokumen yang ada, auditor dapat menemukan kekurangan atau potensi masalah yang mungkin terjadi dalam pengelolaan SDM. Tentu saja, hasil analisis dokumen ini masih perlu diklarifikasi oleh auditee untuk meminta penjelasan dan analisis lebih lanjut. Namun demikian, auditor bisa saja sudah menghasilkan temuan atau bahkan kesimpulan awal setelah menganalisis dokumen yang ada. Hal ini dimungkinkan apabila auditor memiliki kompetensi yang memadai dan memiliki jam terbang atau pengalaman yang cukup dalam melakukan audit.
3.6
Audit Sumber Daya Manusia
b.
Wawancara Wawancara merupakan cara yang sangat efektif untuk mendapatkan informasi atau mengklarifikasi temuan yang dihasilkan dari analisis dokumen. Wawancara bisa dilakukan terhadap manajer SDM, profesional SDM yang menangani aktivitas manajemen SDM tertentu seperti staf bagian rekrutmen dan seleksi, atau staf yang menangani pelatihan. Wawancara untuk menggali informasi bisa juga dilakukan terhadap manajer lini atau karyawan biasa. Yang harus diperhatikan oleh auditor dalam melakukan wawancara adalah mewawancara orang atau sumber informasi yang tepat, dapat memberi informasi yang dibutuhkan dalam melakukan audit. Jabatan informan yang lebih tinggi tidak menjamin bahwa informasi yang diberikan akan memadai, terutama apabila informasi yang dibutuhkan bersifat rinci atau detail. Prinsip komunikasi atau wawancara secara umum dapat diterapkan dalam proses audit SDM, seperti membangun rapport dengan interviewee, menjelaskan maksud dan tujuan wawancara, melakukan probing, dan sebagainya. Auditor disarankan untuk menginformasikan terlebih dahulu mengenai jadwal dan materi wawancara, terutama apabila auditor meminta interviewee untuk menyiapkan berbagai laporan atau dokumen yang dibutuhkan terlebih dahulu. Auditor harus merekam, setidaknya membuat catatan atas berbagai informasi yang dikemukakan dalam wawancara, dan meminta konfirmasi dari interviewee atas wawancara yang telah dilakukan. c.
Analisis historis Analisis terhadap data historis dapat dilakukan dalam audit SDM, misalnya dengan membandingkan selection ratio untuk jabatan tertentu, tingkat kehadiran karyawan, atau jumlah jam pelatihan per orang per tahun selama beberapa tahun terakhir. Berbagai data historis ini bisa didapatkan melalui data sekunder berupa laporan yang ada, atau berupa data primer melalui survei dan atau wawancara. Data historis tersebut mungkin saja tidak tersedia secara langsung namun harus diolah terlebih dahulu baru dilakukan analisis. Misalnya dalam melakukan proses rekrutmen dan seleksi, perusahaan tidak menetapkan selection ratio. Auditor bisa meminta data jumlah pelamar, berapa pelamar yang lolos setiap tahapan seleksi, sampai jumlah pelamar yang diterima. Dari berbagai data ini, auditor kemudian bisa menghitung selection ratio dari proses rekrutmen dan seleksi tersebut. Demikian juga untuk data jumlah jam pelatihan per orang per tahun, di mana auditor dapat meminta jumlah jam pelatihan selama setahun dan jumlah
EKMA4476/MODUL 3
3.7
karyawan untuk mendapatkan informasi jumlah jam pelatihan per orang per tahun. d.
Survei Auditor juga dapat melakukan survei, misalnya untuk mengetahui tingkat kepuasan kerja karyawan atau survei terhadap manajer lini terhadap efektivitas departemen SDM dalam menjalankan fungsinya terkait pengelolaan SDM. Survei dengan menggunakan kuesioner ini menawarkan beberapa keuntungan dalam audit SDM. Keuntungan utama dari kuesioner adalah auditor mendapatkan informasi yang banyak dalam waktu dan biaya yang relatif kecil. Selain itu, informasi dapat dengan mudah di tabulasi dan diolah karena bentuk pertanyaan yang seragam. Meskipun demikian, survei dengan menggunakan kuesioner juga memiliki kelemahan di mana informasi yang diperoleh mungkin tidak mendalam sehingga auditor perlu melakukan klarifikasi atau verifikasi lebih lanjut. Hal yang harus diperhatikan adalah dalam menyusun kuesioner di mana bahasa yang digunakan harus disesuaikan dan dapat dimengerti oleh responden yang ditargetkan. Selain itu, pemilihan responden dan distribusi kuesioner juga penting untuk dilakukan secara cermat. e.
Eksperimen Audit SDM dapat juga dilakukan melalui eksperimen, misalnya dengan menerima calon karyawan yang hasil psikotesnya kurang disarankan untuk menilai reliabilitas dan validitas alat tes yang digunakan. Pelatihan dengan menggunakan metode atau vendor yang berbeda dapat juga dilakukan untuk mengetahui efektivitas masing-masing metode atau vendor pelatihan tersebut. Pada prinsipnya, eksperimen dilakukan dengan melibatkan obyek atau kelompok yang mendapat treatment dengan obyek atau kelompok yang tidak mendapat treatment (control group). Dengan demikian, hasil dari treatment tadi dapat dibandingkan antara kedua kelompok tersebut. Eksperimen dalam audit SDM harus dilakukan dengan sangat hati-hati mengingat eksperimen ini dilakukan terhadap manusia. Dari lima instrumen riset yang telah diuraikan di atas, umumnya yang paling sering digunakan oleh peneliti selain analisa dokumen adalah survei dengan angket (kuesioner) yang kemudian ditindaklanjuti dengan wawancara.
3.8
Audit Sumber Daya Manusia
Menurut Willy, Susilo (2000) bentuk kuesioner yang digunakan dalam suatu survei audit ada dua, yaitu bentuk terstruktur dan bentuk tidak terstruktur. Bentuk angket terstruktur merupakan angket/kuesioner yang dirancang sedemikian rupa sehingga auditee hanya perlu memilih dan mengisi dengan simbol atau angka penilaian yang telah ditentukan auditor pada kolom jawaban yang tersedia. Sedangkan bentuk angket tidak terstruktur merupakan angket/kuesioner yang tidak dirancang secara ketat, artinya auditee dapat memberikan jawaban bebas, misalnya memberikan pendapat atau penilaian secara mendalam atas permasalahan yang ditanyakan. Dalam hal ini angket/kuesioner disebarkan secara terbatas dengan pendekatan sampling tertentu misalnya dengan random sampling, purposive sampling, stratified sampling atau bisa juga disebarkan kepada seluruh pegawai yang akan disurvei. Bila pendekatan sampling digunakan, maka auditor perlu memahami secara mendalam teknik pengumpulan data dengan metode sampling agar data yang diperoleh bisa dipertanggungjawabkan kebenaran dan akurasinya meskipun data hanya dikumpulkan dari sebagian auditee. Agar mendapat pemahaman yang tepat dan mampu menerapkannya maka di bawah ini akan diberikan contoh kuesioner yang dapat diterapkan dalam Audit SDM. CONTOH BENTUK KUESIONER TIDAK TERSTRUKTUR AUDIT KOMPATIBILITAS AUDIT REKRUTMEN DAN SELEKSI
EKMA4476/MODUL 3
3.9
AUDIT KOMPATIBILITAS 1.
2.
3.
4.
5.
Apakah strategi SDM yang dimiliki telah mampu mengembangkan multiperan departemen SDM sebagai administratif expert, employee champion, change of agent dan strategic partner? ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... Apakah strategi SDM yang dimiliki sudah selaras dengan strategi perusahaan? ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... Apakah strategi SDM yang dimiliki sudah mampu mengintegrasikan fungsi-fungsi MSDM berikut: Perencanaan SDM, Rekrutmen, Seleksi, Pelatihan dan Pengembangan SDM, Karier, Penilaian Kinerja, Balas Jasa, Hubungan Industrial, dan Sistem Informasi SDM? ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... Apakah strategi SDM yang dimiliki sudah terkait dengan karakteristik bisnis perusahaan? ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... Apakah strategi SDM sudah berbasis kompetensi? ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ...............................................................................................................
3.10
Audit Sumber Daya Manusia
AUDIT REKRUTMEN DAN SELEKSI 1.
2.
3.
4.
5.
6.
Apakah ada kebijakan yang menyatakan filosofi perusahaan dalam rekrutmen dan seleksi pegawai? Apakah kebijakan mencakup prosedur yang bisa dijadikan pedoman oleh manajer dalam melaksanakan proses rekrutmen dan seleksi pegawai? ------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Apakah ada posisi jabatan dalam perusahaan yang khusus bertanggung jawab dan melakukan koordinasi dalam melaksanakan proses rekrutmen dan seleksi pegawai ? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Apakah ada proses formal dalam mengidentifikasi dan mengisi jabatan yang kosong? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Apakah rekrutmen dilakukan secara proaktif mengacu pada metode perencanaan? Apakah proses rekrutmen terkait dengan perencanaan strategik SDM? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Apakah kualifikasi setiap posisi jabatan mengacu pada uraian jabatan? Apakah uraian jabatan mencakup target dan tanggung jawab dari setiap posisi jabatan? Apakah persyaratan jabatan sudah berbasis kompetensi? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Apakah pegawai internal diberikan pertimbangan dan prioritas kesempatan untuk mengisi jabatan yang lowong? Bila posisi jabatan mempertimbangkan untuk diberikan kepada pegawai di luar perusahaan, dasar pertimbangan apa yang digunakan manajemen? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
EKMA4476/MODUL 3
7.
3.11
Apakah ada prosedur job posting yang secara formal diberlakukan di perusahaan? Bila ada apakah dalam job posting tersebut dinyatakan target, kebutuhan dan persyaratan jabatan yang selaras dengan uraian jabatan? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8. Apakah ada strategi rekrutmen yang diterapkan manajemen? Siapa yang bertanggung jawab atas pengembangan strategi rekrutmen tersebut? Apakah strategi rekrutmen juga mencakup program aksi dan memenuhi kebutuhan SDM yang beragam? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9. Jenis sumber mana yang digunakan perusahaan untuk mencari pelamar? Melalui Surat kabar? Jurnal profesi? Kampus? Festival dan ekspos pencarian tenaga kerja? Instansi pemerintah? Lembaga masyarakat? Referensi Pegawai dalam? Asosiasi profesi? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------10. Apakah perusahaan mengevaluasi efektivitas dan biaya dari pemanfaatan sumber rekrutmen tersebut? Kepada siapa laporan hasil evaluasi tersebut dikomunikasikan? -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.12
Audit Sumber Daya Manusia
CONTOH BENTUK KUESIONER TERSTRUKTUR
B. KUNCI KEBERHASILAN AUDIT SDM Sebelum kita membahas lebih lanjut mengenai audit fungsi SDM, mari kita perhatikan beberapa faktor penting yang menentukan keberhasilan dari suatu audit SDM. Dari pembahasan sebelumnya, kita dapat menarik
EKMA4476/MODUL 3
3.13
kesimpulan bahwa keberhasilan pelaksanaan audit SDM sangat tergantung pada beberapa faktor kunci, yaitu: 1. Model audit, metode pendekatan riset dan instrumen riset yang digunakan. Penggunaan model audit, metode pendekatan riset dan instrumen riset akan sangat mempengaruhi keberhasilan pelaksanaan audit SDM. Masing-masing metode tentu punya kelebihan dan kelemahan sendiri, dan mungkin cocok dengan suatu situasi atau kondisi yang dihadapi dan tidak cocok untuk situasi lainnya. 2. Kompetensi Auditor. Seorang auditor SDM harus memiliki pengetahuan dan pengalaman mengenai aktivitas dan proses yang akan di audit antara lain: a. Memiliki kompetensi dalam hal prosedur, metode dan teknik audit 1) Mampu menerapkan prosedur audit, mampu merencanakan dan mengorganisir pekerjaan secara efektif dan tertata baik. 2) Mampu mengumpulkan informasi secara efektif melalui wawancara, mendengarkan, mengamati, mengkaji ulang catatan, dokumen dan menguraikannya secara akurat. 3) Mempertegas kelengkapan dan kesesuaian bukti-bukti audit untuk mendukung temuan dan menarik kesimpulan. 4) Mengakses risiko audit termasuk dampak penggunaan teknik sampling yang salah. 5) Mencatat aktivitas audit dengan membuat dokumen pekerjaan. 6) Menyiapkan laporan audit dengan jelas dan santun. 7) Memegang kerahasiaan informasi. 8) Mampu berkomunikasi secara efektif . b. Memiliki kompetensi dalam hal sistem manajemen dan referensi dokumen 1) Mampu menerapkan sistem manajemen khususnya manajemen SDM pada berbagai perusahaan. 2) Memahami interaksi berbagai elemen sistem manajemen dan menilai apakah sudah sesuai dengan hasil yang direncanakan. 3) Memahami standar, prosedur dan dokumen-dokumen yang digunakan sebagai dasar audit. 4) Memahami perbedaan antara beragam referensi dokumen. 5) Mampu menerapkan referensi dokumen pada berbagai pelaksanaan audit.
3.14
Audit Sumber Daya Manusia
c.
d.
1.
2.
6) Memahami sistem informasi dan teknologi manajemen, otorisasi, distribusi, dan pengendalian: dokumen, data dan catatan-catatan. Memahami situasi perusahaan 1) Memahami struktur, fungsi-fungsi dan keterkaitan fungsi dalam perusahaan. 2) Memahami proses bisnis perusahaan dan terminologi yang digunakan. 3) Memahami lokasi, budaya dan kebiasaan sosial tempat operasi perusahaan. 4) Memahami bahasa yang digunakan auditee. Memiliki kompetensi dalam hal perundang-undangan, aturan yang berlaku dan persyaratan lainnya di perusahaan 1) Memahami kontrak dan kesepakatan yang dibuat. 2) Memahami aspek hukum dan peraturan-peraturan yang berlaku baik di dalam perusahaan maupun yang berlaku normatif di masyarakat.
Secara khusus Auditor diharapkan juga memiliki kompetensi dalam hal: Sistem dan Sistem Prosedur Manajemen Sumber Daya Manusia agar dapat menilai apakah SubSistem Sumber Daya Manusia telah diterapkan secara benar dan tepat. Penguasaan proses bisnis korporat agar dapat mengenal terminologi khusus yang digunakan maupun mengidentifikasi aspek-aspek kritis dari produk, pelayanan dan proses kerja yang diterapkan pada tingkat bisnis, tingkat operasional maupun tingkat individu.
Mengacu pada bahasan di atas, dapat disimpulkan agar Auditor berhasil melaksanakan audit secara efektif, maka seyogianya ia harus memiliki ciriciri yaitu: memiliki integritas, bersikap terbuka, taktis, pengamat, perseptif, bersemangat, ulet, tegas, dan percaya diri. Di sisi lain ciri yang sebaiknya tidak dimiliki adalah sikap malas, tidak jujur, berargumentasi dengan auditee, berpegang pada pendapat sendiri dan tidak mau mendengarkan. Secara prinsip Auditor dituntut bekerja secara profesional, mempersiapkan perencanaan dan pelaksanaan Audit dengan baik, memiliki kepekaan terhadap nilai dan tradisi yang berlaku.
EKMA4476/MODUL 3
3.15
Dukungan Manajemen Puncak dan kerja sama sinergis Auditor dengan Auditee Agar pelaksanaan audit berhasil, perlu ada dukungan maksimal dari pimpinan puncak maupun seluruh jajaran pejabat di bawahnya. Dalam hal ini sebelum proses Audit dilaksanakan, pimpinan puncak perlu: 1. Memperkenalkan tim audit, menyatakan secara formal, tertulis kepada jajaran manajerial mengenai pentingnya Audit Sumber Daya Manusia. 2. Melakukan pertemuan dengan para pejabat struktural bawahan langsungnya serta meminta kesediaan mereka untuk mengomunikasikan sasaran/tujuan dan manfaat audit kepada seluruh auditee agar mereka aktif berpartisipasi serta bersedia memberi informasi yang lengkap & benar guna keberhasilan proses audit. 3. Memfasilitasi setiap kebutuhan pelaksanaan audit termasuk biaya yang akan dikeluarkan perusahaan agar dapat dicapai hasil yang optimal. 4. Bersinergi secara maksimal dengan Auditor. 5. Memiliki kesediaan untuk menerima dan menyetujui hasil audit sekalipun berisiko bagi dirinya. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan pendekatan audit SDM yang Anda ketahui disertai contoh konkret! 2) Instrumen yang paling sering digunakan dalam audit SDM mencakup analisis dokumen, survei dan wawancara. Sebutkan dokumen apa saja yang bisa dijadikan bahan analisis serta bentuk kuesioner yang digunakan dalam survei! 3) Sebagai auditor kompetensi apa saja yang perlu dimiliki agar ia mampu melakukan audit SDM dengan benar dan efektif. Jelaskan! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Pendekatan audit SDM antara lain pendekatan komparatif, otoritas luar, statistik, ketaatan terhadap kebijakan dan peraturan dan MBO. Sebagai contoh dalam mengevaluasi strategi MSDM Bank WS, auditor bisa
3.16
Audit Sumber Daya Manusia
melakukan benchmarking dengan best practices di Bank BRI yang dianggap leader di dalam industri perbankan nasional tahun 2009 ini. Dalam mengevaluasi praktek Balas Jasa di PT AK suatu perusahaan konstruksi yang membangun gedung-gedung bertingkat di Jakarta, auditor menggunakan pendekatan ketaatan terhadap kebijakan dan peraturan untuk mengevaluasi upah minimum yang diberikan kepada tenaga kerja lapangan dengan mengacu pada peraturan UMK/UMR untuk darah DKI. Jawaban lebih rinci dapat dilihat pada modul ini dari halaman 4 sampai dengan halaman 5. 2) Dokumen yang bisa dijadikan bahan analisis antara lain laporan manajemen, SOP pengadaan barang dan jasa, hasil penilaian kinerja, evaluasi hasil pelatihan dan formulir yang ada di perusahaan. Bentuk kuesioner yang digunakan tidak terstruktur dan terstruktur. Jawaban lebih rinci dapat dilihat mulai dari halaman 5 sampai dengan halaman 12. 3) Kompetensi yang harus dimiliki antara lain kompetensi dalam hal prosedur, metode dan teknik audit; sistem manajemen dan referensi dokumen SDM; perundang-undangan dan peraturan yang berlaku; sistem dan sistem prosedur SDM; pemahaman kondisi dan penguasaan proses bisnis korporat yang sedang diaudit. Jawaban secara rinci dapat dilihat mulai dari halaman 12 sampai dengan halaman 15. R A NG KU M AN Audit SDM pada dasarnya tidak berbeda dengan proses konsultasi di bidang SDM yang bertujuan mengevaluasi dan memberikan saran perbaikan praktek MSDM. Terkait dengan tujuan tersebut, Kegiatan Belajar 1 Modul 3 ini membahas mengenai model pendekatan dan instrumen riset audit SDM serta faktor penentu keberhasilan audit SDM sebagai panduan agar auditor mampu menerapkan program audit dengan benar. Dalam hal ini oleh penulis disarankan menggunakan model audit yang merupakan model berlandaskan holistik, spiritual, strategik, dan integratif, berbasis proses bisnis dan kompetensi dengan tanggung jawab etika, tanggung jawab sosial dan tanggung jawab kepada stakeholder. Pendekatan audit SDM yang digunakan antara lain pendekatan komparatif, otoritas luar, statistik, ketaatan terhadap kebijakan dan peraturan serta Management by Objectives (MBO). Pilihan pendekatan
EKMA4476/MODUL 3
3.17
biasanya mencakup sebagian atau merupakan gabungan seluruh pendekatan. Instrumen riset audit SDM mencakup analisis dokumen, analisis historis, survei, wawancara dan eksperimen. Pilihan instrumen juga sangat tergantung tujuan yang ingin dicapai, akan tetapi pada umumnya minimal mencakup gabungan analisis dokumen, survei, dan wawancara. Agar penerapan audit SDM keberhasilannya bisa optimal, auditor perlu memenuhi persyaratan kompetensi yang seharusnya antara lain kompetensi dalam hal prosedur, metode dan teknik audit, perundangundangan dan peraturan yang berlaku, sistem manajemen dan referensi dokumen SDM, sistem dan sistem prosedur SDM, pemahaman situasi dan penguasaan bisnis korporat dari perusahaan yang diaudit; mendapat dukungan dari pimpinan puncak serta mampu bersinergi dengan auditee. TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Agar program audit SDM berhasil dan terwujud kerja sama sinergis antara Auditor dan Auditee, manajemen puncak perlu memperhatikan hal berikut, kecuali .... A. memfasilitasi pelaksanaan audit B. menyetujui hasil audit sekalipun berisiko bagi perusahaan C. terlibat aktif dalam menentukan model dan pendekatan audit D. memperkenalkan tim audit 2) Berikut kompetensi yang dituntut dari seorang auditor agar mendukung keberhasilan pelaksanaan Audit SDM adalah .... A. kompetensi prosedur, metode dan teknik audit B. kompetensi perundang-undangan, peraturan dan regulasi di bidang SDM C. penguasaan proses bisnis korporat/perusahaan yang diaudit D. menguasai prosedur ISO 3) Model audit SDM yang melihat manajemen SDM sebagai suatu keseluruhan adalah filosofi .... A. holistik B. spiritual C. strategik D. normatif
3.18
Audit Sumber Daya Manusia
4) Berikut ini adalah beberapa pendekatan dalam melakukan audit SDM, kecuali pendekatan .... A. statistik B. komparatif C. ketaatan D. kompetitif 5) Instrumen riset audit SDM yang dapat mengumpulkan informasi yang banyak dalam waktu dan biaya yang relatif sedikit .... A. wawancara B. survei C. analisa dokumen D. analisa historis Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
100%
Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
3.19
EKMA4476/MODUL 3
Kegiatan Belajar 2
Audit Fungsi Perencanaan dan Pengadaan Sumber Daya Manusia A. AUDIT FUNGSI PERENCANAAN SDM Perencanaan SDM merupakan proses sistematis yang dilakukan untuk memperkirakan permintaan dan ketersediaan SDM di masa yang akan datang sesuai dengan perkembangan bisnis perusahaan. Audit fungsi perencanaan SDM akan efektif apabila auditor memahami indikator kunci keberhasilan proses perencanaan SDM, di antaranya sebagai berikut. 1. Analisa peluang dan ancaman maupun kekuatan dan kelemahan bidang Sumber Daya Manusia yang tepat. 2. Metode pengukuran dan peramalan kebutuhan yang tepat. 3. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia yang terkini dan lengkap. 4. Investasi Sumber Daya Manusia, Penerapan Pelatihan, dan Pengembangan Sumber Daya Manusia yang tepat. 5. Rencana suksesi dan bagan penempatan.
1. 2. 3.
Untuk itu, auditor perlu mencermati: Apakah perencanaan SDM terkait proyeksi kebutuhan SDM sudah mempertimbangkan rencana strategis perusahaan? Apakah metode peramalan SDM yang digunakan sudah tepat? Apakah perusahaan memiliki sistem informasi SDM?
Contoh kuesioner audit fungsi perencanaan SDM dapat dilihat pada halaman 21. B. AUDIT FUNGSI ANALISA JABATAN Analisa Jabatan merupakan proses sistematis dan terarah dalam rangka pengumpulan dan penganalisaan data mengenai fungsi, tugas, tanggung jawab, hubungan kerja, kondisi kerja. Audit fungsi Analisa Jabatan akan efektif, bilamana Auditor memahami dan mampu memeriksa, mengevaluasi kelengkapan dan keakuratan data, informasi dengan mengacu pada indikator kunci keberhasilan yaitu:
3.20
1. 2. 3. 4. 5.
Audit Sumber Daya Manusia
Ketersediaan Standard Operating Procedure (SOP) Analisa Jabatan. Ketepatan pemanfaatan sumber data. Organisasi pelaksanaan yang tertata. Ketepatan metode dan format uraian jabatan. Kompetensi analisis.
Contoh kuesioner yang digunakan dalam audit fungsi analisa jabatan dapat dilihat pada halaman 24. C. AUDIT FUNGSI REKRUTMEN Dalam rangka pengadaan Sumber Daya Manusia, sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai maka auditor perlu memeriksa apakah Sistem Rekrutmen yang berlaku di perusahaan telah didasarkan pada proses yang seharusnya, berarti juga telah memenuhi seluruh indikator kunci keberhasilan berikut. 1. Ketersediaan Standard Operating Procedure (SOP) Rekrutmen. 2. Ketepatan pelaksanaan E Rekrutmen. 3. Ketersediaan persyaratan jabatan berbasis kompetensi. 4. Ketepatan pelaksanaan rekrutmen sesuai tahapan yang seharusnya. 5. Ketepatan penggunaan metode dengan mempertimbangkan jabatan yang lowong dan dana yang tersedia. Karena itu, auditor harus mencermati beberapa hal berikut dalam melakukan audit rekrutmen. 1. Apakah perusahaan sudah memiliki SOP di bidang rekrutmen? 2. Apakah perusahaan sudah memanfaatkan teknologi informasi dalam rekrutmen? 3. Apakah persyaratan jabatan sudah dirumuskan secara tepat? Contoh kuesioner yang digunakan dalam audit fungsi rekrutmen SDM dapat dilihat pada halaman 26. D. AUDIT FUNGSI SELEKSI Agar audit fungsi seleksi bisa efektif, Auditor juga harus memahami dan mampu memeriksa kelengkapan dan ketepatan Sistem Seleksi yang ada, berlaku dalam perusahaan dengan mengacu pada indikator kunci keberhasilan yaitu:
3.21
EKMA4476/MODUL 3
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Penetapan selection ratio yang tepat. Ketersediaan Standard Operating Procedure (SOP) Seleksi. Seleksi administratif yang selaras dengan persyaratan jabatan. Ketepatan tes pengetahuan umum dan keahlian profesi. Ketepatan tes potensi dan kompetensi, dengan menggunakan metode dan peralatan tes yang tepat. Kelengkapan dan keakuratan tes kesehatan. Pertimbangan pengguna.
1. 2. 3.
Dalam melakukan audit seleksi, auditor harus memperhatikan: Apakah selection ratio yang digunakan sudah tepat? Alat tes apa saja yang digunakan, dan apakah sudah tepat? Apakah seleksi dilakukan bebas bias?
Contoh kuesioner yang digunakan dalam audit fungsi seleksi dapat dilihat pada halaman 28. Contoh Kuesioner Audit Perencanaan SDM KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN Objek Review : Perencanaan Sumber Daya Manusia Lokasi Review : Departemen Pengembangan Organisasi & Perencanaan SDM WP Ref
No.
Management Proses yang Direview
1
Apakah perusahaan sudah memiliki kebijakan SDM di bidang perencanaan SDM?
2
Apakah kebijakan perencanaan SDM sudah dituangkan dalam sistem dan prosedur yang jelas dan baku?
3
Apakah perencanaan SDM yang dilakukan terintegrasi dengan perencanaan strategik korporat?
4
Apakah perencanaan SDM yang dilakukan melalui proses analisa lingkungan eksternal dan kondisi perusahaan?
Kondisi & Penjelasan
KPM
Lampiran
3.22
Audit Sumber Daya Manusia
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN Objek Review : Perencanaan Sumber Daya Manusia Lokasi Review : Departemen Pengembangan Organisasi & Perencanaan SDM WP Ref
No.
Management Proses yang Direview
5
Apakah perencanaan SDM yang dilakukan menggunakan metode peramalan kebutuhan pegawai? Mohon jelaskan
6
Apakah peramalan kebutuhan SDM dikaitkan dengan perkembangan bisnis perusahaan di masa depan?
7
Apakah peramalan kebutuhan SDM melibatkan manajer lini?
8
Apakah peramalan kebutuhan SDM melibatkan justifikasi dari ahli (expert)? Apakah ahli tersebut berasal dari internal atau eksternal perusahaan?
9
Apakah perencanaan SDM yang dilakukan menggunakan analisa ketersediaan SDM? Mohon jelaskan prosesnya?
10
Apakah perusahaan sudah memiliki HR inventory yang berisi daftar keterampilan, pengalaman, dan pendidikan seluruh karyawan?
11
Apakah analisa ketersediaan SDM eksternal dan pasar tenaga kerja dilakukan dalam proses perencanaan SDM?
12
Apakah departemen lain telah difasilitasi dalam melakukan implementasi perencanaan SDM tersebut? Mohon jelaskan bentuk fasilitasnya seperti apa, bagaimana prosesnya?
Kondisi & Penjelasan
KPM
Lampiran
3.23
EKMA4476/MODUL 3
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN KPM
Objek Review : Perencanaan Sumber Daya Manusia Lokasi Review : Departemen Pengembangan Organisasi & Perencanaan SDM WP Ref
No.
Management Proses yang Direview
13
Apakah sudah ada rencana suksesi untuk setiap posisi jabatan? Jika sudah ada, kriteria persyaratan seperti apa dan bagaimana prosesnya? Jika belum pertimbangan apa yang akan dijadikan digunakan untuk melakukan suksesi ? Mohon jelaskan .
14
Apakah perusahaan sudah menyusun rencana aksi sebagai tindak lanjut dari proses perencanaan SDM?
15
Apakah perencanaan SDM yang sudah dilakukan direview secara berkala?
Paraf
Kondisi & Penjelasan
Lampiran
Catatan Reviewer
Auditor
(...............................)
Auditee
(..............................)
3.24
Audit Sumber Daya Manusia
Contoh Kuesioner Audit Analisa Jabatan KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN KPM
Objek Review : Analisa Jabatan Lokasi Review : Departemen Rekrutmen dan Staffing WP Ref
No
Management Proses yang Direview
1
Apakah perusahaan pernah melakukan Analisa Jabatan?
2
Apakah perusahaan memiliki Standard Operating Procedure (SOP) Analisa Jabatan? Jelaskan jawaban Anda!
3
Apakah Analisa Jabatan dilakukan oleh pihak internal perusahaan (unit SDM)? Oleh institusi/lembaga independen? Jelaskan dasar pertimbangan yang digunakan manajemen.
4
Apakah perusahaan menetapkan adanya tim untuk melaksanakan Analisa Jabatan? Jelaskan! Bila ada apakah tim juga melibatkan pimpinan unit kerja lain di luar unit SDM? Jelaskan jawaban Anda!
5
Apakah analis berasal dari staf/pegawai perusahaan? Dari luar perusahaan? Jelaskan!
6
Apakah ada persyaratan khusus bagi analis? Bila ada, jelaskan persyaratan tersebut!
7
Apakah tersedia Pelatihan Analisa Jabatan bagi para analis yang diikutsertakan dalam pelaksanaan? Bila ada jelaskan materi Pelatihan Analisa Jabatan tersebut!
8
Apakah tahap persiapan Analisa Jabatan mencakup: Organisasi pelaksanaan, penentuan metode dan penentuan bentuk format uraian jabatan?
Kondisi & Penjelasan
Lampiran
3.25
EKMA4476/MODUL 3
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN KPM
Objek Review : Analisa Jabatan Lokasi Review : Departemen Rekrutmen dan Staffing WP Ref
No
Management Proses yang Direview
9
Apakah tahap pelaksanaan Analisa Jabatan mencakup: mempelajari struktur perusahaan, penetapan informasi yang akan dianalisis, pemilihan jabatan yang akan dianalisis, pengumpulan data, perumusan uraian jabatan, perumusan persyaratan jabatan. Jelaskan jawaban Anda!
10
Apakah ada standardisasi bentuk format Uraian Jabatan berbasis kompetensi? Jelaskan jawaban Anda!
11
Apakah ada standardisasi bentuk format Uraian jabatan berbasis ISO? Jelaskan jawaban Anda!
12
Apakah informasi Analisa Jabatan dimanfaatkan bagi aktivitas Sumber Daya Manusia terkait dengan Program rekrutmen dan seleksi pegawai? Program Pelatihan dan Pengembangan pegawai? Penilaian Kinerja pegawai? Penyempurnaan struktur organisasi? Penyempurnaan Sistem Prosedur Subsistem Sumber Daya Manusia? Jelaskan jawaban Anda!
13
Apakah perusahaan melakukan up dating uraian dan persyaratan jabatan yang berlaku? Jelaskan jawaban Anda!
Paraf
Kondisi & Penjelasan
Lampiran
Catatan Reviewer
Auditor (...............................)
Auditee (..............................)
3.26
Audit Sumber Daya Manusia
Contoh Kuesioner Audit Sistem Rekrutmen KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN Objek Review : Sistem Rekrutmen Lokasi Review : Departemen Rekrutmen dan staffing WP Ref.
No. 1
Management Proses yang Direview Apakah rekrutmen dilaksanakan berdasarkan perencanaan SDM? Mohon jelaskan prosesnya
2
Apakah tersedia Standard Operating Procedure untuk rekrutmen pegawai? Mohon jelaskan!
3
Apakah proses rekrutmen dilakukan dengan sistem online? Bila ada jelaskan bagaimana prosesnya !
4
Apakah proses rekrutmen diawali dengan permintaan pegawai dari unit pengguna? Mohon jelaskan proses/prosedurnya
5
Apakah permohonan penambahan pegawai perlu mendapat persetujuan dari pimpinan unit SDM? Pimpinan puncak ? Jelaskan jawaban Anda!
6
Apakah permohonan penambahan pegawai perlu dilengkapi dengan uraian dan persyaratan jabatan? Mohon jelaskan
7
Apakah rekrutmen internal dilakukan berdasarkan metode berikut: a. Job posting mohon jelaskan prosesnya b. Dan biasanya untuk posisi apa saja? c. Referensi mohon jelaskan mekanismenya dan biasanya untuk posisi apa saja?
Kondisi & Penjelasan
KPM
Lampiran
3.27
EKMA4476/MODUL 3
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN KPM
Objek Review : Sistem Rekrutmen Lokasi Review : Departemen Rekrutmen dan staffing WP Ref.
No. 8
Management Proses yang Direview Apakah rekrutmen eksternal dilakukan berdasarkan metode berikut. a. Walk in b. Referensi pegawai c. Iklan di media d. Internet e. Institusi pendidikan/Universitas, Akademi f. Organisasi Buruh g. Institusi Militer h. Departemen Tenaga Kerja i. Headhunter j. Perusahaan swasta./Konsultan profesional k. Open House l. Pegawai yang keluar
Paraf
Kondisi & Penjelasan
Lampiran
Catatan Reviewer
Auditor (...............................)
Auditee (..............................)
3.28
Audit Sumber Daya Manusia
Contoh Kuesioner Audit Sistem Seleksi KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN
KPM
Objek Review : Sistem Seleksi Lokasi Review : Departemen Rekrutmen & Staffing WP Ref.
No
Management Proses yang Direview
1
Apakah perusahaan sudah memiliki kebijakan SDM terkait dengan seleksi pegawai yang mendukung strategi bisnis?
2
Apakah perusahaan memiliki Standard Operating Procedure (SOP) Seleksi pegawai? Jelaskan jawaban Anda!
3
Apakah seleksi pegawai yang dilakukan berbasis kompetensi? Jelaskan jawaban Anda!
4
Apakah seleksi pegawai untuk setiap posisi jabatan menggunakan selection ratio? Jelaskan jawaban Anda!
5
Apakah seleksi pegawai dilakukan oleh pihak internal perusahaan (Unit SDM)? Mohon jelaskan!
6
Apakah seleksi pegawai menggunakan pihak eksternal ( institusi profesional )? Mohon jelaskan pertimbangan yang digunakan dalam menentukan institusi profesional?
7
Apakah seleksi pegawai menggunakan tahapan berikut. a. Tahap I Seleksi administratif? b. Tahap II. Test keahlian profesi c. Tahap III. Tes potensi dan tes kompetensi d. Tahap IV Test kesehatan dan Wawancara pengguna ? e. Pelaporan? Jelaskan jawaban Anda untuk setiap tahap!
Kondisi & Penjelasan
Lampiran
3.29
EKMA4476/MODUL 3
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN
KPM
Objek Review : Sistem Seleksi Lokasi Review : Departemen Rekrutmen & Staffing WP Ref.
No
Management Proses yang Direview
8
Apakah dalam tes keahlian profesi dilakukan tes pengetahuan umum, tes bahasa Inggris dan tes bidang profesi? Jelaskan jawaban Anda!
9
Apakah tes kompetensi sudah selaras dengan profil dan tingkat penguasaan kompetensi dari posisi jabatan ? Jelaskan jawaban Anda!
10
Apakah alat tes yang digunakan sudah reliabel, valid, dan bebas bias tanpa diskriminatif?
11
Apakah wawancara pengguna menggunakan metode, pedoman dan kriteria/rating kompetensi yang sama? Jelaskan jawaban Anda!
12
Apakah proses seleksi menggunakan tools/perangkap tes yang mutakhir/ terkini? Jelaskan jawaban Anda!
13
Apakah alat seleksi yang digunakan selalu dievaluasi secara berkala?
Paraf
Kondisi & Penjelasan
Lampiran
Catatan Reviewer
Auditor
(...............................)
Auditee
(..............................)
3.30
Audit Sumber Daya Manusia
LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apa saja yang menjadi indikator kunci keberhasilan audit perencanaan SDM! 2) Apa saja yang harus diperhatikan oleh auditor dalam melakukan audit seleksi? Jelaskan! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Beberapa indikator kunci keberhasilan audit perencanaan SDM adalah analisa SWOT bidang SDM yang tepat, metode pengukuran dan peramalan kebutuhan yang tepat, dan lain-lain. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 19. 2) Auditor harus memperhatikan beberapa hal berikut: apakah selection ratio sudah tepat, apakah alat tes yang digunakan valid, apakah seleksi bebas bias, dan lain-lain. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 20 dan hal 28 – 29. R A NG KU M AN Dalam praktek manajemen SDM, perusahaan menentukan aktivitas/program yang pada intinya selaras dengan strategi, kebijakan dan peraturan yang berlaku berlandaskan sistem dan sistem prosedur baku yang ditetapkan. Sasaran audit SDM antara lain menilai apakah praktek manajemen SDM ini sudah tepat, efektif dan benar. Kegiatan Belajar 2 Modul 3 ini mencakup penjelasan bagaimana Anda bisa melakukan audit fungsi Perencanaan SDM, audit fungsi Analisa Jabatan, audit fungsi Rekrutmen dan audit fungsi Seleksi di suatu institusi/perusahaan dengan tujuan menilai ketepatan, efektivitas, kesesuaiannya dengan sistem dan ketaatannya terhadap sistem prosedur yang berlaku. Agar mempermudah Anda maka pada setiap fungsi SDM di berikan indikator keberhasilan audit serta contoh pertanyaan dengan acuan sistem dan proses bisnis dari fungsi SDM terkait, yang bisa diajukan untuk menggali dan mendapatkan informasi, data sebagai bukti
EKMA4476/MODUL 3
3.31
eviden yang dapat dipertanggungjawabkan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan mengacu pada proses bisnis (input-proses-output) dari fungsi SDM yang akan diaudit. Agar pelaksanaan audit terarah maka Anda harus mempertimbangkan hal-hal yang perlu diperhatikan dalam proses audit. Untuk itu silakan lihat uraian tentang bagian Proses Audit SDM pada Modul 1 mulai halaman 39 sampai dengan halaman 43. TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Audit Perencanaan SDM mencakup evaluasi aktivitas di bawah ini, kecuali .... A. metode peramalan dan kebutuhan yang tepat B. analisa SWOT bidang SDM yang tepat C. sistem Informasi SDM yang terkini dan lengkap D. rencana suksesi dan bagan penempatan 2) Indikator kunci keberhasilan audit analisa jabatan mencakup aspek di bawah ini, kecuali .... A. ketersediaan SOP analisa jabatan B. pengorganisasian dan tahapan pelaksanaan yang tertata C. sumber data yang tepat D. metode survei 3) Audit rekrutmen mencakup evaluasi aktivitas di bawah ini, kecuali ..... A. penentuan strategi B. penentuan metode C. perancangan instrumen tes D. perancangan sistem on line 4) Berikut merupakan indikator keberhasilan audit rekrutmen, kecuali .... A. recruitment B. tim rekrutmen C. ketersediaan SOP rekrutmen D. persyaratan jabatan berbasis kompetensi 5) Audit Seleksi mencakup evaluasi aktivitas di bawah ini, kecuali .... A. penentuan selection ratio B. perancangan tes
3.32
Audit Sumber Daya Manusia
C. tes kesehatan D. wawancara pengguna 6) Berikut merupakan indikator keberhasilan audit seleksi kecuali .... A. kelengkapan dan ketepatan tes pengetahuan dan profesi B. standard norms yang tepat C. selection ratio yang tepat D. metode dan perancangan tes potensi dan kompetensi yang tepat Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
100%
Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
3.33
EKMA4476/MODUL 3
Kegiatan Belajar 3
Audit Fungsi Pengembangan dan Pemeliharaan Sumber Daya Manusia A. AUDIT FUNGSI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Senelaras dengan audit fungsi perencanaan dan pengadaan Sumber Daya Manusia, maka dalam pelaksanaan Audit fungsi Pelatihan dan Pengembangan, agar bisa efektif para Auditor juga harus memahami dan mampu memeriksa kelengkapan dan keakuratan Sistem Pelatihan dan Pengembangan yang berlaku di perusahaan dengan mengacu pada indikator kunci keberhasilan sebagaimana tertera di bawah ini. 1. Ketersediaan Standard Operating Procedure (SOP) Pelatihan dan Pengembangan. 2. Integrasi Sistem Pelatihan dan Pengembangan dengan Sistem Karier, Sistem Penilaian Kinerja dan Sistem Balas Jasa. 3. Kesesuaian Sistem Pelatihan dan Pengembangan dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan pegawai dengan mempertimbangkan kompetensi yang dimiliki pegawai. 4. Ketersediaan Pola Induk Pelatihan dan Pengembangan dengan programprogram yang tepat. 5. Ketersediaan portofolio SDM. 6. Efektivitas biaya Pelatihan dan Pengembangan. 7. Ketersediaan sarana dan prasarana pusat pelatihan yang baik.
1. 2. 3.
Karena itu, auditor harus mencermati: Apakah perusahaan sudah memiliki SOP pelatihan dan pengembangan? Apakah dilakukan analisa kebutuhan pelatihan terlebih dahulu untuk setiap program pelatihan dan pengembangan SDM? Apakah ada keterkaitan antara sistem penilaian kinerja, karier, dan pelatihan SDM?
Contoh kuesioner yang digunakan dalam audit pelatihan dan pengembangan dapat dilihat pada halaman 36.
3.34
Audit Sumber Daya Manusia
B. AUDIT FUNGSI MANAJEMEN KARIER Agar Audit fungsi Manajemen Karier bisa efektif, Auditor dituntut untuk memahami dan mampu memeriksa kelengkapan dan keakuratan Sistem Karier mencakup Pola Karier dan Jalur Karier berbasis kompetensi Terkait dengan fungsi manajemen karier, maka pemeriksaan kelengkapan dan ketepatan Sistem Karier sebaiknya mengacu pada Model Karier dan indikator kunci keberhasilan sebagaimana diuraikan di bawah ini. 1. Ketersediaan Standard Operating Procedure (SOP) Karier. 2. Adanya Perencanaan Strategik SDM, di mana tercakup jumlah dan kualitas Sumber Daya Manusia yang dibutuhkan perusahaan dalam lima tahun ke depan. 3. Adanya Pola dan Jalur Karier yang tepat. 4. Adanya Penilaian Kinerja berbasis kompetensi. 5. Adanya Portofolio Sumber Daya Manusia. 6. Adanya rencana suksesi (High Flyer’s Program) bagi pegawai bertalenta “Star”. 7. Adanya peramalan promosi dan mutasi/perpindahan jabatan dalam rangka pengembangan pegawai. 8. Adanya perencanaan karier dengan kesepakatan bersama antara manajemen dan pegawai. 9. Adanya pengembangan karier yang tepat. 10. Efektivitas biaya Manajemen Karier.
1. 2. 3.
Dalam melakukan audit fungsi karier ini, auditor harus memeriksa: Apakah perusahaan memiliki rencana suksesi? Apakah promosi sudah dilakukan berdasar kinerja dan kompetensi? Apakah setiap karyawan memiliki rencana pengembangan karier?
Contoh kuesioner yang digunakan dalam audit sistem karier dapat dilihat pada halaman 40. C. AUDIT FUNGSI PENILAIAN KINERJA Seperti dijelaskan dalam Modul 2, audit fungsi penilaian kinerja akan efektif bila auditor memahami indikator kunci keberhasilannya sebagai berikut.
EKMA4476/MODUL 3
1. 2. 3. 4.
3.35
Adanya sasaran perusahaan, sasaran unit kerja, dan sasaran individu yang tepat, jelas, dan terukur. Aspek yang dinilai berbasis kompetensi mempertimbangkan potensi, skill, dan perilaku individu. Proses bimbingan dan konseling yang efektif. Dokumentasi hasil penilaian kinerja yang tertata dengan baik.
Dalam melakukan audit fungsi penilaian kinerja, auditor harus memperhatikan: 1. Apakah perusahaan sudah memiliki SOP penilaian kinerja? 2. Apakah faktor penilaian kinerja relevan? 3. Apakah ada keterkaitan antara penilaian kinerja dengan sistem kompensasi? Contoh kuesioner yang digunakan dalam audit sistem penilaian kinerja dapat dilihat pada halaman 43. D. AUDIT FUNGSI KOMPENSASI (BALAS JASA) Kompensasi atau balas jasa merupakan aspek yang sangat krusial dalam pengelolaan SDM perusahaan. Pada kenyataannya, banyak ketidakpuasan karyawan disebabkan karena faktor ini yang juga sering mengakibatkan aksi unjuk rasa atau demonstrasi. Karena itu, sistem kompensasi perusahaan harus didesain sedemikian rupa agar dapat mencapai tujuannya dan selaras dengan sistem manajemen SDM lainnya. Beberapa indikator kunci keberhasilan sistem kompensasi adalah sebagai berikut. 1. Kompensasi diberikan atas penilaian kinerja berbasis kompetensi yang tepat. 2. Keadilan internal yang mempertimbangkan bobot relatif jabatan (berat ringannya jabatan). 3. Keadilan eksternal yang mempertimbangkan keselarasan dengan jabatan sejenis pada perusahaan lain dalam industri yang sama. 4. Kondisi keuangan perusahaan yang sehat dan mencukupi.
3.36
1. 2. 3.
Audit Sumber Daya Manusia
Untuk itu, auditor harus mencermati: Apakah perusahaan sudah memiliki SOP di bidang kompensasi? Apakah sistem kompensasi dirancang dengan melakukan evaluasi jabatan? Apakah perusahaan melakukan survei gaji?
Contoh kuesioner yang digunakan dalam audit kompensasi dapat dilihat pada halaman 46. Contoh Kuesioner Audit Sistem Pelatihan KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN
KPM
Obyek Review : Sistem Pelatihan Lokasi Review : Departemen Pelatihan & Pengembangan WP Ref.
No 1
Management Proses yang Direview Apakah perusahaan memiliki Standard Operating Prosedure Pelatihan? a. SOP Perancangan program pelatihan b. SOP Pelaksanaan pelatihan c. SOP Evaluasi Pelatihan Jelaskan jawaban Anda!
2
Apakah perusahaan memiliki Sistem Pelatihan? Bila ada apakah Sistem Pelatihan tersebut terintegrasi. a. Dengan Sistem Karier b. Dengan Sistem Penilaian Kinerja c. Dengan Sistem Kompensasi Jelaskan jawaban Anda!
3
Apakah perusahaan melakukan Analisa kebutuhan Pelatihan yang didasarkan atas kajian organisasi? a. Kajian Strategi Pengelolaan Sumber Daya Manusia? b. Kajian perencanaan Sumber Daya Manusia? Jelaskan jawaban Anda!
4
Apakah perusahaan melakukan Analisa kebutuhan Pelatihan yang didasarkan atas
Kondisi & Penjelasan
Lampiran
3.37
EKMA4476/MODUL 3
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN
KPM
Obyek Review : Sistem Pelatihan Lokasi Review : Departemen Pelatihan & Pengembangan WP Ref.
No
Management Proses yang Direview kajian tuntutan tugas: a. Kajian sesuai dengan jenis tugas? b. Kajian sesuai dengan fungsi tugas? c. Kajian sesuai dengan jenjang jabatan? Jelaskan jawaban Anda!
5
Apakah perusahaan melakukan Analisa kebutuhan Pelatihan yang didasarkan atas kajian kondisi pegawai? a. Kajian kecerdasan umum pegawai? b. Kajian kecerdasan emosional pegawai? c. Kajian kecerdasan spiritual pegawai? Kajian minat dan motivasi pegawai? Jelaskan jawaban Anda!
6
Apakah perusahaan melakukan kajian atas kebijakan, peraturan-peraturan, sistem dan program pelatihan dan pengembangan yang berlaku? Jelaskan jawaban Anda!
7
Apakah Program-program Pelatihan Pimpinan menekankan pada: a. Pengembangan kompetensi yang sesuai dengan nilai utama/inti perusahaan? b. Pengembangan kompetensi inovasi? c. Pengembangan perilaku yang berorientasi pada upaya mewujudkan perubahan? d. Pengembangan perilaku yang berorientasi pada upaya memenangkan persaingan? e. Pengembangan perilaku yang berorientasi pada pemberian pelayanan memuaskan bagi pelanggan? f. Modul yang sesuai dengan fungsi jabatan? g. Modul yang sesuai dengan jenjang jabatan? h. Modul yang sesuai dengan profil dan
Kondisi & Penjelasan
Lampiran
3.38
Audit Sumber Daya Manusia
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN
KPM
Obyek Review : Sistem Pelatihan Lokasi Review : Departemen Pelatihan & Pengembangan WP Ref.
No
Management Proses yang Direview tingkat penguasaan kompetensi jabatan? Jelaskan jawaban Anda!
8
Apakah perusahaan menetapkan persyaratan bagi peserta yang mengikuti Program Pelatihan? Jelaskan jawaban Anda!
9
Apakah Program-program Pelatihan Spesifik/ Teknis/ Professional menekankan pada: Pengembangan kompetensi sesuai dengan nilai utama/inti perusahaan? a. Pengembangan perilaku yang berorientasi pada upaya mewujudkan perubahan? b. Modul yang sesuai dengan jenjang jabatan pegawai? c. Modul yang sesuai dengan area karier pegawai? d. Modul yang sesuai dengan profil dan tingkat penguasaan kompetensi yang seharusnya? Jelaskan jawaban Anda!
10
Apakah perusahaan menetapkan persyaratan bagi peserta yang mengikuti Program Pelatihan Professional?
11
Apakah unit SDM membuat perumusan tujuan/sasaran setiap program pelatihan secara jelas dan terukur?
12
Apakah perusahaan memiliki sarana dan fasilitas yang cukup baik? a. Training center untuk melaksanakan sendiri program-program pelatihan? b. Instruktur yang terlatih? c. Sarana ruangan yang cukup baik? d. Fasilitas pendukung yang cukup baik? Jelaskan jawaban Anda !
Kondisi & Penjelasan
Lampiran
3.39
EKMA4476/MODUL 3
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN
KPM
Obyek Review : Sistem Pelatihan Lokasi Review : Departemen Pelatihan & Pengembangan WP Ref.
No
Management Proses yang Direview
13
Apakah perusahaan melakukan evaluasi pelaksanaan pelatihan? a. Evaluasi materi pelatihan. b. Evaluasi biaya pelaksanaan. c. Evaluasi pelatih. d. Evaluasi dampak pelatihan terhadap penguasaan pegawai atas materi. e. Evaluasi dampak pelatihan terhadap kinerja pegawai. f. Evaluasi dampak pelatihan terhadap produktivitas unit kerja.
14
Apakah perusahaan memiliki Pola Induk Pelatihan yang dapat: a. Memenuhi kebutuhan organisasi. b. Memenuhi kebutuhan pegawai. Jelaskan jawaban Anda!
Paraf
Kondisi & Penjelasan
Lampiran
Catatan Reviewer
Auditor
(...............................)
Contoh Kuesioner Audit Sistem Karier
Auditee
(..............................)
3.40
Audit Sumber Daya Manusia
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN
WP Ref
Obyek Review : Sistem Karier Lokasi Review : Dep. Evaluasi dan Pengembangan SDM Kondisi & No Management Proses yang Direview Penjelasan 1 Apakah perusahaan memiliki Sistem Karier? Bila ada apakah Sistem Karier tersebut terintegrasi dengan: a. Sistem Penilaian Kinerja? b. Sistem Pelatihan dan Pengembangan? c. Sistem Balas Jasa? Jelaskan jawaban Anda! 2
Apakah perusahaan memiliki Standard Operating Procedure (SOP) Karier? a. SOP Perencanaan karier b. SOP Pengembangan karier c. SOP Perencanaan suksesi Jelaskan jawaban Anda!
3
Apakah sistem karier yang berlaku menerapkan model kompetensi? Jelaskan jawaban Anda!
4
Apakah perusahaan melakukan pemetaan SDM? Bila ada apakah mencakup: a. Pembuatan rencana asessmen kompetensi? b. Perumusan profil kompetensi jabatan struktural berdasarkan fungsi dan jenjang jabatan? c. Perumusan profil kompetensi jabatan profesional berdasarkan jenis dan jenjang jabatan d. Melakukan self assesment e. Melakukan assesment centre f. Melakukan psycology assesment
5
Apakah perusahaan memiliki Pemetaan Sumber Daya Manusia (Portofolio SDM) berupa? a. Inventori Manajemen b. Inventori tenaga profesional
KPM
Lampiran
EKMA4476/MODUL 3
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN
WP Ref
Obyek Review : Sistem Karier Lokasi Review : Dep. Evaluasi dan Pengembangan SDM Kondisi & No Management Proses yang Direview Penjelasan Jelaskan jawaban Anda! 6
Apakah perusahaan memiliki rencana suksesi bagi pegawai yang bertalenta unggul (High Flyers)? Jelaskan jawaban Anda!
7
Apakah perusahaan memiliki rencana promosi dan mutasi/perpindahan jabatan bagi pegawai dalam rangka pengembangan diri? Jelaskan jawaban Anda!
8
Apakah perusahaan melakukan perencanaan karier pegawai berdasarkan kesepakatan bersama antara atasan dan bawahan.? Bila ada apakah mencakup : a. Pemberian pendidikan karier? b. Pemberian informasi karier? c. Pemberian konseling karier? Jelaskan jawaban Anda!
9
Apakah perusahaan memberikan program pengembangan dalam jabatan bagi pegawai? Bila ada apakah mencakup: a. Program transfer pengetahuan? b. Program pengembangan pimpinan? c. Program pengembangan staf profesional? d. Program pengembangan diri pribadi? e. Program pengembangan tim proyek? Jelaskan jawaban Anda!
10
Apakah perusahaan memiliki a. Kriteria mutasi jabatan? b. Kriteria promosi jabatan? c. Kriteria demosi jabatan? Jelaskan jawaban Anda !
3.41
KPM
Lampiran
3.42
Audit Sumber Daya Manusia
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN
WP Ref
KPM
Obyek Review : Sistem Karier Lokasi Review : Dep. Evaluasi dan Pengembangan SDM Kondisi & No Management Proses yang Direview Penjelasan 11 Apakah perusahaan melakukan program pengembangan berupa: a. Pendidikan eksekutif bagi pegawai yang bertalenta/tergolong Star? b. Pendidikan formal bagi pegawai yang potensial? Jelaskan jawaban Anda! 12
Apakah perusahaan melakukan program mentoring dan coaching bagi pegawai? Bila ada jelaskan bagaimana prosesnya!
13
Apakah perusahaan memiliki penggolongan jabatan berdasarkan keluarga Jabatan? Bila ada jelaskan jawaban Anda!
14
Apakah perusahaan memiliki Pola karier yang memenuhi : a. Kebutuhan perusahaan ? b. Kebutuhan pribadi/individu ? Mohon jelaskan !
15
Apakah perusahaan memiliki jalur karier bagi Jabatan struktural ? Jabatan profesional? Mohon jelaskan !
Paraf
Lampiran
Catatan Reviewer
Auditor
(...............................)
Auditee
(..............................)
3.43
EKMA4476/MODUL 3
Contoh Kuesioner Audit Penilaian Kinerja KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN KPM Obyek Review : Penilaian Kinerja Lokasi Review : Departemen Pengembangan Organisasi & Perencanaan SDM WP Ref
No.
Management Proses yang Direview
1
Apakah perusahaan telah memiliki kebijakan SDM di bidang penilaian kinerja?
2
Apakah kebijakan penilaian kinerja disusun sesuai dengan strategi bisnis dan strategi SDM?
3
Apakah kebijakan penilaian kinerja sudah diturunkan dan dituangkan dalam suatu sistem dan prosedur yang jelas dan baku?
4
Apakah sistem dan prosedur penilaian kinerja sudah dilengkapi dengan formulir penilaian kinerja?
5
Apakah sistem dan prosedur penilaian kinerja sudah dilengkapi dengan mekanisme dan tata cara penilaian?
6
Apakah sistem dan prosedur penilaian kinerja yang disusun telah dilengkapi dengan periode dan jadwal penilaian?
7
Apakah sistem dan prosedur penilaian kinerja sudah disosialisasikan dan dipahami oleh karyawan, baik penilai maupun yang dinilai?
8
Apakah faktor penilaian kinerja yang digunakan dapat diukur dengan jelas?
9
Apakah faktor penilaian kinerja sudah berbasis pada kompetensi?
10
Apakah faktor penilaian kinerja sudah diturunkan dan mendukung tercapainya
Kondisi & Penjelasan
Lampiran
3.44
Audit Sumber Daya Manusia
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN KPM Obyek Review : Penilaian Kinerja Lokasi Review : Departemen Pengembangan Organisasi & Perencanaan SDM WP Ref
No.
Management Proses yang Direview tujuan unit kerja dan perusahaan secara keseluruhan?
11
Apakah bawahan dilibatkan (partisipatif) dalam merumuskan sasaran atau target kerja?
12
Apakah atasan melakukan monitoring atas pencapaian kinerja?
13
Apakah atasan memberikan bimbingan, teguran, dan motivasi untuk mencapai target kinerja selama periode penilaian?
14
Apakah atasan mengumpulkan informasi terkait dengan kinerja karyawan dan mendokumentasikannya dengan baik?
15
Apakah atasan melibatkan karyawan dalam memberikan penilaian kinerja?
16
Apakah penilaian kinerja sudah dilakukan secara obyektif dan bebas bias?
17
Apakah proses diagnosa kinerja dilakukan khususnya untuk kondisi di mana target tidak tercapai atau kinerja di atas target yang telah ditetapkan?
18
Apakah atasan mengomunikasikan hasil penilaian kinerja dan memberikan umpan balik kepada karyawan?
19
Apakah ada mekanisme keberatan karyawan atas hasil penilaian kinerja?
Kondisi & Penjelasan
Lampiran
3.45
EKMA4476/MODUL 3
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN KPM Obyek Review : Penilaian Kinerja Lokasi Review : Departemen Pengembangan Organisasi & Perencanaan SDM WP Ref
No.
Management Proses yang Direview
20
Apakah hasil penilaian kinerja karyawan diolah dan dianalisis lebih lanjut?
21
Apakah hasil penilaian kinerja dibandingkan dengan hasil penilaian kinerja tahuntahun sebelumnya?
22
Apakah hasil penilaian kinerja ditindaklanjuti dengan rencana pelatihan dan pengembangan karyawan?
23
Apakah hasil penilaian kinerja dilengkapi dengan rencana pengembangan karier karyawan di masa datang?
24
Apakah hasil penilaian kinerja dikaitkan dengan keputusan balas jasa?
25
Apakah hasil penilaian kinerja karyawan didokumentasikan dengan baik, dan mudah dicari ketika dibutuhkan?
Paraf
Kondisi & Penjelasan
Lampiran
Catatan Reviewer
Auditor
(...............................)
Auditee
(..............................)
3.46
Audit Sumber Daya Manusia
Contoh Kuesioner Audit Kompensasi (Balas Jasa) KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN Obyek Review : Kompensasi (Balas Jasa) Lokasi Review : Departemen Produksi/Operasi WP Ref
No.
Management Proses yang Direview
1
Apakah perusahaan telah memiliki kebijakan SDM di bidang kompensasi?
2
Apakah kebijakan kompensasi yang disusun sudah sesuai dengan strategi bisnis dan strategi SDM secara keseluruhan?
3
Apakah kebijakan kompensasi sudah dituangkan dalam suatu sistem dan prosedur yang jelas dan baku?
4
Apakah sistem dan prosedur kompensasi sudah disosialisasikan dan dipahami oleh seluruh karyawan?
5
Apakah sistem dan prosedur kompensasi sudah memenuhi ketentuan peraturan perundangan yang berlaku?
6
Apakah sistem dan prosedur kompensasi yang ada mudah untuk diadministrasikan?
7
Apakah kompensasi bagi karyawan terdiri dari gaji/upah tetap (fix pay) dan upah variabel (variable pay)?
8
Apakah kompensasi dalam bentuk gaji/ upah selalu dibayar tepat waktu?
9
Apakah besaran kompensasi sudah disesuaikan dengan biaya hidup (indeks kemahalan) masing-masing wilayah/ daerah?
10
Apakah sistem kompensasi sudah terintegrasi dengan sistem penilaian
KPM Kondisi Penjelasan
&
Lampiran
3.47
EKMA4476/MODUL 3
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN Obyek Review : Kompensasi (Balas Jasa) Lokasi Review : Departemen Produksi/Operasi kinerja? 11
Apakah sistem kompensasi terintegrasi dengan sistem karier?
sudah
12
Apakah sistem kompensasi yang ada sudah adil dan bebas bias tanpa adanya diskriminasi?
13
Apakah perusahaan sudah melakukan evaluasi jabatan?
14
Apakah proses evaluasi jabatan yang dilakukan juga melibatkan seluruh divisi yang ada?
15
Apakah evaluasi jabatan dilakukan secara sistematis dengan menggunakan compensable factors yang jelas?
16
Apakah kompensasi yang diberikan perusahaan sudah kompetitif dibandingkan perusahaan lain yang sejenis?
17
Apakah perusahaan melakukan survei gaji untuk mengetahui market rate?
18
Apakah perusahaan sudah melakukan benchmarking terkait dengan sistem kompensasi pada perusahaan sejenis?
19
Apakah perusahaan melakukan kenaikan gaji berkala setiap tahun yang disesuaikan dengan tingkat inflasi?
20
Apakah kenaikan gaji setiap karyawan dilakukan berdasarkan kinerja masing– masing?
21
Apakah pemberian kompensasi bagi karyawan sudah disesuaikan dengan tingkat penguasaan kompetensi jabatan yang disyaratkan?
KPM
3.48
Audit Sumber Daya Manusia
KUESIONER PENGENDALIAN MANAJEMEN Obyek Review : Kompensasi (Balas Jasa) Lokasi Review : Departemen Produksi/Operasi 22
Apakah karyawan mendapat upah lembur?
23
Apakah perusahaan memberikan rumah dinas atau uang sewa rumah bagi karyawan?
24
Apakah perusahaan memberikan jaminan perawatan bagi karyawan dan keluarganya?
25
Apakah perusahaan sudah memiliki program pensiun bagi karyawan?
Paraf
KPM
Catatan Reviewer
Auditor
(...............................)
Auditee
(..............................)
LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Sebutkan beberapa indikator kunci keberhasilan audit pelatihan dan pengembangan! 2) Apa saja yang harus diperiksa oleh auditor dalam melakukan audit fungsi karier?
EKMA4476/MODUL 3
3.49
Petunjuk Jawaban Latihan 1) Beberapa indikator kunci keberhasilan audit pelatihan dan pengembangan adalah: ketersediaan SOP pelatihan dan pengembangan, ketersediaan portofolio SDM, efektivitas biaya pelatihan dan pengembangan, dan lain-lain. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul pada halaman 33. 2) Dalam melakukan audit fungsi karier, auditor harus memeriksa: apakah perusahaan sudah memiliki rencana suksesi, apakah promosi berdasarkan kinerja dan kompetensi, apakah karyawan memiliki rencana pengembangan, dan lain-lain. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi Modul 3 halaman 34 dan halaman 40 – 42. R A NG KU M AN Kegiatan Belajar 3 Modul 3 ini mencakup penjelasan bagaimana Anda bisa melakukan audit fungsi Pelatihan dan Pengembangan, audit fungsi Manajemen Karier, audit fungsi Penilaian Kinerja, audit fungsi Kompensasi (Balas Jasa) di suatu institusi/perusahaan dengan tujuan menilai ketepatan, efektivitas, kesesuaiannya dengan sistem dan ketaatannya terhadap sistem prosedur yang berlaku. Agar mempermudah Anda maka pada setiap fungsi SDM tersebut diberikan indikator keberhasilan audit serta contoh pertanyaan dengan acuan sistem dan proses bisnis dari fungsi SDM terkait, yang bisa diajukan untuk menggali dan mendapatkan informasi, data sebagai bukti eviden yang dapat dipertanggungjawabkan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan mengacu pada proses bisnis (input-proses-output) dari fungsi SDM yang akan diaudit. Misalkan dalam melakukan audit fungsi Pelatihan dan Pengembangan maka pertanyaan yang diajukan sesuai dengan indikator keberhasilan Audit fungsi Pelatihan dan Pengembangan dengan mempertimbangkan proses bisnis Pelatihan dan Pengembangan yang dapat dilihat pada Modul 2 serta gambar model dari sistem Pelatihan dan Pengembangan. Agar pelaksanaan terarah maka Anda harus memperhatikan dan mempertimbangkan hal-hal yang diperhatikan dalam proses audit. Untuk itu silakan lihat uraian tentang bagian Proses Audit SDM pada Modul 1 mulai halaman 39 sampai dengan halaman 43.
3.50
Audit Sumber Daya Manusia
TES F OR M AT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Indikator keberhasilan Audit fungsi Pelatihan dan Pengembangan mencakup aspek berikut, kecuali .... A. ketersediaan SOP pelatihan dan pengembangan B. kesesuaian sistem pelatihan dan pengembangan dengan kebutuhan perusahaan dan kebutuhan pegawai C. ketersediaan institusi pelatihan yang baik D. ketersediaan pola induk pelatihan dan pengembangan 2) Audit fungsi Pelatihan dan Pengembangan mencakup evaluasi .... A. analisa kebutuhan pelatihan B perancangan program pelatihan C. evaluasi pelaksanaan program pelatihan D. struktur organisasi 3) Indikator keberhasilan Audit fungsi Manajemen Karier mencakup aspek berikut, kecuali .... A. perencanaan strategik SDM B. portofolio kompetensi SDM C. peningkatan ketaatan/disiplin SDM D. rencana suksesi pegawai bertalenta 4) Audit fungsi Manajemen Karier mencakup evaluasi berikut, kecuali .... A. assessment pegawai B. pengembangan pegawai C. perencanaan karier bersama D. program institusi/lembaga pendidikan 5) Portofolio kompetensi SDM mencakup aspek berikut kecuali .... A. job profile B. hasil penilaian kinerja pegawai C. data disiplin pegawai D. hasil assessment pegawai. Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.
3.51
EKMA4476/MODUL 3
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
100%
Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.
3.52
Audit Sumber Daya Manusia
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C 2) D 3) A 4) D 5) B
Tes Formatif 2 1) D 2) D 3) C 4) B 5) D 6) B
Tes Formatif 3 1) C 2) D 3) C 4) D 5) A
EKMA4476/MODUL 3
3.53
Daftar Pustaka Brown, Andre (1998). Organizational Culture, Second Edition, Finansial Times, Prentice Hall. Flesher, Dale L., dan Siewert, Stewart (1982). Independent Auditor’s Guide to Operational Auditing. New York: John Wiley & Sons. George, Jennifer M & Jones, Gareth R (1999). Organizational Behavior. Second Edition, Addision Wesley Publishing Company, Inc. Herbert, Leo. (1979). Auditing the Performance of Management. California: Wadsworth, Inc. Michaels, Ed, Jones. Helen Handfeld. Axeltrod, Beth (2001). The War For Talent. Mc Kinsey & Company, Inc. Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2000). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition. Boston: McGraw-Hill Companies, Inc. Paine, Lynn S (2002), Where Morals and Profits Meet: The Corporate Value Shift, Harvard Business School, Working Knowledge, http: //hbswk.hbs.edu/item/3179.html Robbins, Stephen. P & Judge, Timothy A.(2009). Organizational Behavior. 13th Edition, New Jersey: Pearson Prentice Hall. Stone, Raymond, J (2002). Human Recource Management, Fourth Edition, John Wiley& Sons Australia, Ltd. Susanto, A.B (1987). Budaya Perusahaan, Elex Media Komputindo, Kelompok Gramedia, Jakarta. Susilo, Willy. (2002). Audit SDM. Cetakan Pertama, PT. Vorqistatama Binamega.
3.54
Audit Sumber Daya Manusia
Tunggal, Amin Wijaya (1995). Audit Manajemen Kontemporer. Cetakan Pertama. Jakarta: Harvarindo. Ulrich, D & Brockbank, Wayne ( 2005). The HR Value Propotition, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press. Walker, J. W. ( 1992). Human Resource Strategy. New York: McGraw-Hill, Inc.
Modul 4
Pengukuran dan Audit Aspek SDM Mone Stepanus A., SE, M.Psi.T. MBA.
PEN D A HU L UA N
P
engelolaan SDM di organisasi, baik organisasi nirlaba maupun organisasi bisnis sudah sangat berbeda dibanding beberapa waktu yang lalu. Memang aktivitas pengelolaan SDM tidak berubah. Bicara pengelolaan SDM selalu dalam konteks bagaimana menarik (attract), mengembangkan (develop), dan mempertahankan (retain) SDM. Namun demikian, paradigma dalam pengelolaan SDM itu yang berubah. Secara sederhana, paling tidak kita bias melihat perubahan paradigma pengelolaan SDM tersebut dari bagian, departemen, atau divisi yang menangani permasalahan SDM. Misalnya, dahulu kita mengenal Bagian Personalia. Mungkin masih ada beberapa organisasi, mungkin juga organisasi dimana Anda bekerja masih menggunakan nama ini. Pengelolaan SDM dalam era ini sangat menekankan pada kontrol melalui administrasi personalia atau kepegawaian, seperti absensi, cuti, upah lembur, dan sebagainya. Selanjutnya Bagian Personalia bertransformasi menjadi bagian SDM (human resource). Dalam era ini, Bagian SDM menekankan pada layanan kepada bagian lain (user). Layanan tersebut antara lain adalah rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, dan sebagainya. Dalam era ini banyak berkembang berbagai metode dalam pengelolaan SDM. Saat ini masih banyak organisasi di Indonesia yang menggunakan nama ini. Selanjutnya Bagian SDM ini bertransformasi lagi menjadi Human Capital Department. Memang masih belum banyak organisasi di Indonesia yang sudah mengadopsi nama ini. Dalam era ini, pengelolaan SDM menjadi kian penting di mana Departemen ini menjadi tangan kanan dari top management dalam menjalankan organisasi. Ini menandai pengelolaan SDM sudah bergerak ke arah strategic human resources. Yang menjadi fokus dalam era ini adalah bagaimana Departemen SDM dapat meningkatkan kemampuan organisasi dalam mengambil keputusan.
4.2
Audit Sumber Daya Manusia
Perubahan paradigma dalam pengelolaan SDM ke arah human capital ini tentunya membawa implikasi yang luas. Salah satu implikasi yang penting adalah mengenai indikator keberhasilan pengelolaan SDM itu sendiri (HR metrics). Sama halnya dengan Departemen Pemasaran atau Produksi, Departemen SDM dituntut untuk mempertanggungjawabkan semua biaya yang dikeluarkan untuk pengelolaan SDM. Dengan kata lain, Departemen SDM harus mampu menunjukkan cost and benefit dari berbagai aktivitas pengelolaan SDM yang dilakukan. Topik bahasan (Modul 4) ini akan membahas mengenai beberapa HR metrics yang umum digunakan. Namun demikian, agar kita mendapat gambaran yang lebih lengkap, kita akan bahas terlebih dahulu mengenai perubahan paradigma dalam pengelolaan SDM, dan berbagai HR metrics yang tersedia. Setelah Anda mempelajari Modul 4 ini, secara umum Anda diharapkan dapat menjelaskan mengenai perubahan paradigma dalam pengelolaan SDM dan berbagai HR metrics yang ada. Setelah mempelajari Modul 4 ini Anda diharapkan dapat: 1. menjelaskan perubahan paradigma dalam pengelolaan SDM; 2. menjelaskan jenis HR metrics yang tersedia; 3. menilai tingkat lowongan pekerjaan; 4. menilai tingkat perputaran karyawan; 5. menilai frekuensi penyelenggaraan pelatihan; 6. menilai tingkat absensi pekerja; 7. menilai tingkat lembur karyawan; 8. menilai tingkat kesalahan; 9. menilai tingkat keluhan dan pengaduan.
EKMA4476/MODUL 4
4.3
Kegiatan Belajar 1
HR Metrics A. LATAR BELAKANG Manajemen SDM terus berkembang dan berevolusi. Dahulu kita mengenal yang namanya bagian personalia, bukan bagian SDM. Seperti namanya, bagian personalia mengurus masalah personalia yang menekankan pada administrasi personalia seperti absen, cuti, gaji, dan sebagainya. Kemudian dalam perjalanannya bagian personalia bertransformasi menjadi bagian SDM yang tidak sekedar menekankan pada urusan administrasi personalia tetapi mengarah pada bagaimana mengelola SDM sebagai salah satu sumber daya bagi perusahaan. Lebih lanjut, berkembang konsep SDM sebagai modal manusia atau human capital. Bahkan beberapa perusahaan sudah mengganti nama dari Departemen/Divisi SDM menjadi Departemen/ Divisi Human Capital. Hal ini menggambarkan pergeseran paradigma yang menganggap SDM sebagai modal yang sangat penting. Saat ini, pengelolaan SDM menjadi kian strategis bagi keberhasilan perusahaan sehingga berkembang apa yang dikenal dengan strategic human resources. Dalam perspektif ini, Departemen/Divisi SDM tidak lagi dilihat sebagai unsur penunjang dalam keberhasilan perusahaan, tetapi dianggap sebagai bagian yang sangat penting dan sering diibaratkan sebagai tangan kanan dari manajemen puncak. Hal ini sesuai dengan pemikiran Dave Ulrich yang sudah dijelaskan dalam Modul 1. Departemen SDM tidak lagi sekedar dituntut untuk ahli di bidangnya sebagai administrative expert atau membela kepentingan karyawan sebagai employee advocate. Lebih jauh, Departemen SDM dituntut untuk mampu berperan menjadi mitra manajemen sebagai strategic partner dan juga sebagai agen perubahan (change agent). Pergeseran paradigma ini setidaknya dapat kita lihat dari berapa banyak waktu yang dihabiskan oleh para profesional SDM untuk beberapa urusan menurut persepsi mereka sendiri. Berikut adalah gambarannya.
4.4
Audit Sumber Daya Manusia
Tabel 4.1. Persentase Waktu yang Dihabiskan Profesional SDM Percentage of time spent on … Maintaining records Collect, track, and maintain data on employees Auditing and controlling Ensure compliance to internal operations, regulations, and legal and union requirements Providing HR services Assit with implementation and administration of HR practices Developing HR systems and practices Design HR programs, policies, and supporting systems Serving as strategic business partner Serve as member of the management team; involved with strategic HR planning, organizational design, and strategic change
5 – 7 years ago 25.9
Current 13.2
14.8
13.3
36.4
32.0
12.6
18.1
9.6
23.5
Sumber: Boudreau dan Ramstad, 2007 Pergeseran perspektif atau paradigma tersebut tentunya juga diikuti oleh perubahan sikap dan perilaku dalam mengelola SDM. Dulu, ada lelucon yang mengatakan bahwa paling enak bekerja di bagian SDM karena tidak ada target dan kinerjanya pun sulit atau bahkan tidak bisa diukur. Berbeda halnya dengan bagian pemasaran atau produksi yang output kinerjanya sangat jelas terukur. Saat ini, hal yang sama juga berlaku untuk bagian SDM. Bagian SDM harus mampu membuktikan bahwa keberadaan Departemen SDM memberikan manfaat (benefit) yang lebih besar dibanding dengan biaya (cost) yang harus dikeluarkan perusahaan. Dalam konteks inilah diperlukan berbagai indikator atau ukuran yang mampu menilai sejauh mana efektivitas dan efisiensi Departemen SDM.
EKMA4476/MODUL 4
4.5
PT XYZ adalah perusahaan multinasional yang bergerak di bidang oil and gas industry. Sebagai salah satu perusahaan multinasional, PT XYZ merupakan salah satu penguasa pasar tidak hanya di Indonesia tetapi juga di pasar global. Dengan wilayah operasi yang tersebar di banyak Negara di seluruh dunia dan tawaran kompensasi yang menarik membuat PT XYZ merupakan salah satu tempat kerja ideal bagi pencari kerja. Suatu ketika di akhir tahun 1990-an perusahaan menyusun anggaran tahunan yang sering dikenal dengan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP). Setelah pembahasan mengenai rencana strategis perusahaan, masing-masing departemen kemudian diminta menyusun program kerja beserta dengan anggaran yang dibutuhkan selama setahun ke depan. Setelah melalui pembahasan internal, masing-masing departemen diminta untuk mempresentasikannya di depan rapat pleno beserta dengan jajaran Direksi. Tiba giliran Departemen SDM untuk mempresentasikan program kerja beserta dengan anggarannya. General Manager SDM melakukan presentasi dengan sangat percaya diri dan meyakinkan. Program kerja tersebut ada yang bersifat rutin seperti pemberian gaji dan tunjangan, pelatihan, dan sebagainya ada juga yang bersifat tidak rutin seperti penyempurnaan sistem karier dan kepangkatan. Semua peserta rapat sepertinya sepakat dengan semua program tersebut beserta dengan anggarannya. Namun setelah presentasi, sang CEO bertanya: berapa besar rupiah yang akan dihasilkan dengan mengeluarkan anggaran untuk Departemen SDM? Bagaimana kita dapat mengevaluasi efektivitas dan efisiensi Departemen SDM dalam menjalankan fungsinya? Semua peserta rapat, dan terutama GM SDM terkejut dan tidak siap mendapat pertanyaan seperti itu. Sayang sekali GM SDM tidak bisa menunjukkan ukuran keberhasilan yang diminta CEO.
Ilustrasi di atas menunjukkan kepada kita bahwa Departemen SDM harus mampu menunjukkan bahwa program kerja dan anggaran yang dihabiskan tidaklah sia-sia, namun memberi kontribusi bagi perusahaan. Sebagai perbandingan misalnya adalah Departemen Pemasaran. Ada program kerja seperti promosi melalui iklan di media cetak atau elektronik dengan biaya sekian rupiah. Dengan biaya iklan tersebut, bisa diproyeksikan berapa nilai penjualan yang akan diperoleh. Demikian juga dengan strategi promosi
4.6
Audit Sumber Daya Manusia
lainnya seperti pemberian diskon atau bonus hadiah. Tuntutan serupa saat ini juga dihadapi oleh Departemen SDM. Pergeseran paradigma dalam manajemen SDM tersebut dapat dijelaskan dalam gambar berikut.
Sumber: Boudreau dan Ramstad, 2007 Gambar 4.1. Pergeseran Paradigma HR
Semua orang mungkin tidak akan menyangkal arti dan peran SDM bagi perusahaan, yang tentunya membutuhkan biaya untuk membina dan mengembangkan SDM. Semua pasti setuju dengan program pelatihan misalnya. Masalahnya adalah, apa ukuran yang akan digunakan untuk menilai efektivitas dan atau efisiensi pelatihan tersebut? Di era ini, ukuran keberhasilan yang sering disebut dengan key performance indicator (KPI) sudah merupakan keharusan. Ini seperti pepatah: ”you can’t control if you can’t measure” yang kurang lebih berarti ”kita tidak dapat mengelola apabila kita tidak bisa mengukur”. B. JENIS HR METRICS Pada awalnya tidak mudah untuk menyusun atau mengembangkan berbagai ukuran yang dapat digunakan untuk mengevaluasi keberhasilan pengelolaan SDM di suatu perusahaan. Namun demikian, seiring dengan berjalannya waktu dan meningkatnya profesionalisme pengelolaan SDM, makin banyak ukuran tersebut yang berkembang dan dapat digunakan. Saat ini bahkan berbagai ukuran atau metrics tersebut jumlahnya banyak sekali
4.7
EKMA4476/MODUL 4
dan sangat bervariasi sehingga perusahaan harus memilih ukuran apa yang paling tepat buat perusahaan mereka. Mark A. Huselid, Brian E. Becker dan Richard W. Beatty dalam bukunya The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy menjelaskan berbagai ukuran yang tersedia untuk mengevaluasi keberhasilan pengelolaan SDM, yaitu: Tabel 4.2. Ukuran Keberhasilan SDM dalam Mencapai Tujuan Strategis Bisnis Average price premium versus competition Customer complaints as a proportion of sales Customer repurchase intent Customer repurchase volume Customer service representation ratings by secret shoppers Number and quality of customer complaints Number and quality of customer praise Number of customer complaints resolved satisfactorily Number of custome suggestions received and/or acted upon Number of new distributos Number of new products unlike anything sold by the competition Order-to-delivery time Percent customer retention Percent customer satisfaction Percent gift returns (in retail) Percent of "A" customers retained Percent of "C" customers transitioned to the competition Percent of clients extremely satisfied with service Percent of current shareholders liquidating assets per year Percent of customers order achieving "perfect order status" Percent of customers for whom we are supplier of choice Percent of customers who believe employees can reolve product/service problems Percent of customers who believe their issues/ concerns are listened and addressed Percent of customers who report that their product/service expectations have been met
Percent of new shareholders per year Percent of ordes shipped in twenty-four hours Percent of product sales resulting in return Percent of products delivered defect-free Percent of profit or cash flow generated from organic growth (versus acquisitions) Percent of proposals that result in product orders Percent of recurring customer complaints Percent of revenue from lost sales accounts Percent of revenue generated from organic growth (versus acquisitions) Percent of revenues from new customers Percent of revenue from new products Percent of sales from new distributors Percent reduction in COGS in a given year Percent reduction in SGA per year Percent returns due to product defects Product value perceptio of "C" customers Public perception of the company as a market leader Quality of brand awareness Quality of customer brand awareness Quality ofnew product intrductions Reduction in cycle time for product design to first shipping order Response time for customer inquiries Sales revenue of new versus existing customer accounts Sales volume due to customer referrals Share of all customers' wallets (market share) Share of wallet (market share) of "A" customers Share of wallet (market share) of "C" customers Shareholder evaluation of quality of firm governance
4.8
Audit Sumber Daya Manusia
Dari tabel di atas kita dapat melihat bahwa ukuran tersebut sangat erat terkait dengan bisnis perusahaan karena mengukur sejauh mana SDM dapat membantu mencapai tujuan strategis perusahaan. Dengan demikian, Departemen SDM juga ikut bertanggung jawab akan pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan, tidak lagi sekedar tanggung jawab Departemen Pemasaran atau Penjualan. Berbagai ukuran lain yang sering digunakan adalah sebagai berikut. Tabel.4.3. Ukuran Konsistensi Sikap Manajemen dan SDM dalam Mencapai Target Strategis Average change in performance-appraisal rating over time Consistency and clarity of messages from top management and from HR Effectiveness of information sharing among departments Effectiveness in dealing with poor performers Employee turnover by performance level and by controlability Extent of adherence to core values, such as cost consciousness, by the leadership team and workforce Extent of cross-functional teamwork Extent of organizational learning Extent to which employee will put forth the extra or discretionary effort when ajob really need to be completed Knowledge sharing of best practices Number of subordinate managers receiving ≥ 4.3 on 180° feedback on leadership Number of programs available to customers rcognize employee behavior/accomplishments Percent acceptance of key talent ofers Percent female and minority promotions Percent intern conversion to hires Percent of eligible employees taking certification exams Percent of employees involved in self-appraisal Percent of employees making suggestions Percent of employees who are recognized by customers for outstanding performance Percent ofemployees who are satisfied with the level of coaching feedback received on the job Percent of employees who feel they are empowered to act on the customer's behalf Percent of employees who met goals for customer satisfaction Percent of employees who report leaving the company for compensatin reason
Percent of employees who report satisfaction with current information-sharing practices Percent of employees who report satisfaction with how pay decisiona are determined Percent of employees who report they believe messages delivered through formal channels Percent of employees who report training has improved their effectiveness on the job Percent of employees with experience outside their current job respnsibilities or function Percent of execution indicating the culture helps the company adap to competitive challenges Percent of identified new skills acquired within a specific time period Percent of managers achieving blackbelt status by due date Percent oforiginal ideas that are implemented Percent of positions filled on or before agreedupon date Percent of service technicians who check out on service expansion sales training Percent of those attempting Series 7 and 9 exams who pass on the first attempt Percent of workforce that is promotable Percent repatriate retention after one year Percent retention of core competency workforce Percent retention of high-performing key employees Percentage improvement in key indicators of customers satisfaction Perception of consistent and equitable treatment of all employees Performance of newly hired applicants Planned development opportunities accomplished Request for transfer per supervisor Retention rate of critical human capital Success rate of external hires
4.9
EKMA4476/MODUL 4
Tabel 4.4. Ukuran Sejauh Mana SDM (Khususnya yang Menduduki Jabatan Kunci) Memiliki Keterampilan untuk Mengeksekusi Strategi Bench strength (at least 3:1) of highly qualified "eligibles" for all executive openings Compra-ratio status of critical human capital Degree of financial literacy among employees Depth of "excess capacity" of executives and HR to export to recent acquisitions Depth of bench strength of change agents to deploy to needed business situations Depth of workforce understanding of linkage of incentive measures to business measures Diversity of race and gender by job category Effectiveness of information sharing among departments Employee commitment survey scores Employee competency growth Employee development/advancement opportunities Employee turnover by performance level and controllability Exit rate of "C" players in "A" positions Exit rate of "C" players in "B" or "C" positions Exposures of cross-functional job experiences
Extent to which HR does a through job of preacquisition soft-asset due to diligence Extent to which HR is helping to develop necessary leadership competencies Extent to which HR leadership is involved early in selection of potential acquisition candidates Extent to which required employees competencies are reflected in recruiting, staffing and performance management Extent to which the firm has turned its strategy into specific goals and objectives that employees can act upon in the short, medium, and long run Extent to which the firm is known for having accountability - that is, you are able to define and hold people accountable for results Extent to which the firm is known for having innovation - able to create and produce new products and/or services Extent to which the firm is known for having outstanding talent - able to attract and retain the best talent
4.10
Audit Sumber Daya Manusia
Extent of automation of common HR processes Extent of cross-functional teamwork Extent ofirganizational learning
Extent to which the firm is known for having shared mind set - able to demonstrate a common or shared culture among employees and customers
Extent of understanding of the firm's competitive strategy and operational goals Extent to which employees have ready access to the information and knowledge that they need Extent to which hiring, evaluation, and compensation practices seek out and reward knowledge creation and sharing Extent to which the senior executive team is seen by the workforce as effective sources of motivation and energy for the rest of the organization Extent to which top management shows commitment and leadership around knowledge sharing issues throughout the firm Gap between current and needed capabilities in "A" positions Growth rate of human capital in "A", "B", and "C" positions Internal talent bench strength; availability ratio per vacancy
Extent to which the firm is known for having speed - able to move faster to market with ideas or products, quickly able to make change happen Extent to which the firm is known for capacity to learn - able to generate and implement ideas with impact Extent to which the firm shares large amounts of business information widely and freely with employees Extent to which the senior executive team is seen by the workforce as effective in communication mission and vision Percent of newly promoted employees performing satisfactorily after six months Percent of service technicians who check out on service expansion sales training Percent of skill availability for "A" positions Percent of skills gaps for "A" positions closed per year
4.11
EKMA4476/MODUL 4
Managerial competence in subordinate development Number of subordinate managers receiving ≥ 4.3 on 180° feedback on leadership Percent agreeing that rapid change is essential for our business's success Percent exit of "C" level technicians Percent of "C" players in "A" positions Percent of "A" players versus "B" and "C" players Percent of employees assessed to be "highly capable" Percent of employees recognizing that our costs are 2 percent greater than our competition's Percent f employees understanding that all customers guarantees must be met or exceeded Percent of employees understanding that competency growth is essential for job security Percent of employees understanding that new product offerings are the foundation of our survival Percent of internal customers that rate staffing function highly
Percent of those attempting series 7 and 9 who pass exams who pass on the first attempt Percent recognizing that our costs are 2 percent greater than our competition's Percent retention of core competency workforces Proportion of employees not meeting basic skills requirements Proportion of employees receiving a decrease in evaluation during latest performance review Proportion of employees receiving an increase in evaluation during latest performance review Proportion of local versus expatriate employees Proportion of non-entry-level job openings filled with internal candidates Proportion relevant candidates ready for international assignments Quality of employees development and advancement opportunities Retention rate of "A" players in key positions Retention rate of "A" players in noncore positions Retention rate of critical human capital during organizational transition/transformation Retention rates of critical human capital (y-o-y)
4.12
Percent of new hires performing satisfactorily within six months
Audit Sumber Daya Manusia
during strategic transition Success rate of external hires brought in to "seed" the change effort
Tabel 4.5. Ukuran Sejauh Mana SDM Memahami Strategi dan Apakah Budaya Organisasi Mendukung Eksekusi Strategi Consistency and clarity of messages from top management and from HR Degree to which a "shared mind-set" exists Depth of workforce understanding of business strategy Depth of workforce understanding of linkage of incentive measures to business measures Diversity of ideas Employee commitment survey scores Employee engagement survey scores Employee job involvement survey scores Employee knowledge of status of change efforts by measures Employee mind set readiness for strategic transition Employee mind-set/mind-set change to fit strategic direction (or strategic change) Employee satisfaction with advancement opportunies, compensation and so on
Extent to which the workforce believes there is a strong positive culture or "team spirit" among the group Extent to which employees feel that managers are helpful in problem solving on the job Extent to which employees feel that their contribution are recognized Extent to which employees feel that they have some say in their workload and timing of projects Extent to which employees perceive managers as inflexible or whether they are open to new ways of doing things Extent to which employees take pride in working for the company Extent to which employees will willingly take on extra work t meet some organizational goals Extent to which strategy is clear and widely understood Extent to which the average employee can
4.13
EKMA4476/MODUL 4
Extend to which values are clear and widely understood Extent of access to business information to facilitate decision making Extent of understanding of the firm's competitive strategy and operational goals Extent to which all employees understand how the firm's performance management and appraisal process operates Extent to which culture allows the firm to attract, develop, and retain a diverse array of "A" players Extent to which employees are clear about the firm's goals and objective Extent to which employees are clear about their own goals Extent to which employees are seen primarily by senior management as a cost to be minimized versus a source of value creation Extent to which employees can make decisions and take action, without approval, when they have the information and experience to do so Extent to which the organization's culture supports an appropriate level of risk taking Extent to which the senior management team has clearly articulated competitive strategy Extent to which the workforces believe that high
describe the firm's HR strategy Extent to which the average employee can describe the firm's strategic intent Extent to which the average employee in your firm understand how his or her job contributes to the firm's success Extent to which the culture supports differential outcome for "A" versus "C" performers and "A" versus "C" positions Extent to which the firm has executed strategy effectively Extent to which the firm has turned its strategy into specific goals and objectives that employee can act upon in the short, medium and long run Extent to which the firm shares large amounts of relevant business information widely and freely with employees Extent to which the firm's competitive strategy is broadly understood throughout the firm Extent to which the workforce is receptive to receiving feedback from multiple sources Extent to which the workforce judges the competitive strategy to be appropriate Extent to which there a broad based commitment to executing this strategy throughout the firm Extent to which there is a process for broad based discussions and decentralized decision making
4.14
Audit Sumber Daya Manusia
performers are more likely to get promotions and raises than low performers Extent to which the workforces believe that it has challenging and important work Extent to which the workforces believe that managers will willingly provide relevant performance information Extent to which the workforces believe that the firm deals effectively with low performers Extent to which the workforce believes that the senior management team is planning effectively for the future
around obstacles to executing strategy Extent to which top management shows commitment and leadership around knowledge sharing issues throughout the firm Extent to which vision is clear and widely understood Level and change in employee mind-set Percent of managers who report that the company culture creates a positive environment for decision making Strength of employment "brand"
Tabel 4.6. Ukuran Keberhasilan Investasi SDM Absenteeism rate by job category and job performance
Cost per hire (by job classification and employee performance)
Accident costs
Cost per trainee hour
Accident safety ratings
Attendance
Firm salary/competitor salary ratio FTE head-count by diversity representation in HR FTE head-count by gender in HR
Average employee tenure (by performance
HR expenses per "A" employee
Accuracy of HRIS data
level) Benefit cost per employee Benefits costs as percent of payroll or revenue Benefits as percentage of total compensation Competency development expense per employee
HR expenses per "C" employee HR expense/total expense incidence of injuries Litigation filings/litigation employee Lost time due to accidents Lost work days
costs
per
4.15
EKMA4476/MODUL 4
Compliance with federal and state fair employment practices Compliance with technical requirements of
Measure of cycle time for key HR processes by level of customer satisfaction
Compare-ratio status of critical human capacity Comprehensiveness of safe monitoring
Number of applicants per recruiting source (by quality and by ke positions) Incentive compensation deferential (low versus high performers)
Cost of HR-related litigation
Number of days lost to safety incidents
Cost of injuries Cost per grievance
Number of ires per recruiting source (by quality) Number of recruiting advertising programs in place Number of safety training and awareness activities Retention rate of critical human capital
affirmative actions
Number of stress-related illnesses Number of training days and programs per year Offer-to-acceptance ratio OSHA audits Payroll evens per employees People expense/earnings People expense/earnings before people expense People expense/revenue Percent and number of employees involved in training
Sick days per full-time equivalent per year Speed of salary action processing Time for new program design Time needed to orient new employees Time to fill an open "A" position with an "A" player Total compensation as a percentage of earnings or cash flow
Percent correct data in HR information system Percent payroll spent on training
Total compensation as a percentage of revenue Total compensation expense per employee Total HR investment/revenue
Processing cost per benefit transaction
Turnover by recruiting source
Productivity gains through use of HRIS ($ and response time)
Turnover costs Turnover rate by job category and job performance Variable labor cost as percent of variable revenue
Rate of EEO complaints
4.16
Audit Sumber Daya Manusia
Rate of employee grievances
Worker's compensation experience rating Workforce cost as percent compared to industry index Workforce cost per unit of production Workforce investment per employee (all
Ratio of offers to acceptance in critical human capital positions Recruitment to fill time in days for "A" players Requests for transfer per supervisor
relevant costs
Response time per benefit information request Response time per information request
Tabel 4.7. Ukuran Sejauh Mana Praktek Manajemen SDM Terintegrasi dengan Strategi Bisnis Extent to which customer expectations are addressed by learning programs Extent to which employees are held accountable for their own performance Extent to which employees are rewarded for desired behavior Extent to which employees believe that the performance management system largely determines promotions and raises/bonuses Extent to which employees can influence the content and degree of challenge associated with their own development plan Extent to which employee feel that performance appraisal standards are specific, challenging, and fair
the
Line managers satisfaction with executive development outcomes Extent to which HR is helping to develop necessary leadership competencies Extent to which HR leadership is involved early in selection of potential acquisition candidates Extent to which HR measurement systems are seen as credible Extent to which information is communicated effectively to employees Extent to which level of reward is appropriately matched with level of accomplishment Extent to which most employees feel that the performance appraisal process is fair Extent to which required employees competencies
EKMA4476/MODUL 4
Extent to which employees have ready access to the information and knowledge that they need Extent t which employees see a clear link between the performance appraisal process and their compensation Extent to which employees see the performance management system as clearlylinked to firm strategy Extent to which employees understand what is expected of them throughout the performance management process Extent to which hiring, evaluation, and compensation practices seek out and reward knowledge creation and sharing Extent to which HR does a thorough job of preacquisition soft-asset due diligence Extent to which the firm's organizational design effectively support your firm's strategy Extent to which the firm's training and development programs effectively support strategy execution Extent to which the performance management and appraisal process effectively support employee behaviors required to execute strategy
4.17
are reflected in recruiting, staffing, and performance management Extent to which the average employee understand how his or her job contribute to the firm's success Extent to which the average employee understand how his or her job contribute to customer satisfaction with your products or services Extent to which the average employee understand how his or her job contribute to financial Result Extent to which the average employee understand how his or her job contribute to key business processes Line manager satisfaction with performance management outcomes Line manager satisfaction with recruiting and hiring outcomes Line manager satisfaction with training outcomes Line manager feedback on HR strategy alignment with business strategy (survey scores) Line manager satisfaction with new hires Magnitude of correlation between customer satisfaction ratings and reward issuance
4.18
Audit Sumber Daya Manusia
Extent to which your firm has developed a set of behavioral competencies for hiring, developing, managing, and rewarding people External (with business strategy) alignment index Focus group findings on line executives (and line managers) perceptions of HR alignment HR workforce's perception of HR's "tool kit " integration (practice by practice) Internal (among HR practices) alignment index Internal talent strength; availability ratio per vacancy Line manager satisfaction with compensation outcomes
Management satisfaction with HR contributions to organizational transformation efforts Percent of HR leadership time spent on HR alignment issues Quality of training content delivered Satisfaction of "A" players with compensation package Satisfaction of compensation package
"C"
players
Success in implementing alignment initiatives Extent to which the firm develops leadership talent consistent with the business needs Extent to which the firm's compensation and rewards policy supports the implementation of strategy
Line managers satisfaction with culture change initiatives Tabel 4.8. Ukuran Sejauh Mana Praktek dan Kebijakan Manajemen SDM Didesain dan Diimplementasikan Average differential in merit pay awards between high-performing and low performing employees Average economic value (NPV) of employee suggestions Average merit increase granted by job classification
with
Perception of consistent and equitable treatment of all employee Performance of newly hired applicants Planned development opportunities accomplished Numbers and quality of performance appraisal discussions per year
4.19
EKMA4476/MODUL 4
and job performance Average time for managers to respond to suggestions Current percentile ranking on total compensation for "A" players Current percentile ranking on total compensation for "C" players Extent to which the workforce has access to business information to facilitate decision making Extent to which a validated competency model is used as the basis for hiing, developing, managing, and rewarding employees Interview-per-offer ratio in "A" positions (selection ratio) Customer satisfaction with hiring process Exit rate of "C" players in "A" positions Exit rate of "C" players in "B" and "C" positions Extent to which all performance appraisals contain a specific, written development plan Total compensation market percentile for "A" players Firm salary/competitor salary ratio Firm's target percentile for total compensation
Number and type of "special projects" to develop high-potential employees Number of exceptional candidates for each strategic job opening Number of hours training typically received by an experienced employee each year Number of qualified applicants per hire for our most important hires Number of suggestions for improvement made (or implemented) per employee Number of suggestions generated and/or implemented Percent of exempt and nonexempt employees eligible for annual cash or deferred incentive plans, or for profit sharing Percent of all new hires selected based primarily on validated selection methods Percent "A" players promoted per year Percent "C" players promoted per year Percent employee understanding of non financial performance drivers Percent employees whose pas is performancecontingent Percent employees with development plans
4.20
for "A" positions Firm's target percentile for total compensation for "B" positions Firm's target percentile for total compensation for "C" positions Frequency and quality of employee survey and feedback HR employees/total employment Impact of workforce development initiatives on specific needed capabilities and behaviors Incentive compensation differential (low versus high performers|) Job offers to "A" players rejected (or accepted) Number and quality of cross-functional teams Percent of non-entry-level jobs that have been filled from within in recent years Percent of positions filled by employees' referrals Percent of average employee's total compensation (wages + benefit) that is accounted for by all forms of variable pay Percent of the workforce for which "A" and "C" performance evaluations have been accurately assessed Percent of the workforce that has its merit increase
Audit Sumber Daya Manusia
Percent of "A" positions filled with "A" players Percent of all employees involved in a 360-degree feedback process Percent of communication budget spent on education of employees on strategic intent Percent of employees in "A" positions with temporary (outsourced) contracts Percent of employees in "C" positions with temporary (outsourced) contracts Percent of employees willing to recommend our firm to friends as a great place to work Percent of executive time spent on mentoring and coaching Percent of new hires selected based on the result of a validated selection test Percent of the workforce that routinely performs its job as part of self-managed, crossfunctional or project team Percent of total compensation for your exempt and nonexempt employees represented by variable pay Percent of training resources devoted to multiskling Percent of your HR budget that is spent on outsourced activities (e.g., recruiting and payroll)
4.21
EKMA4476/MODUL 4
or incentive pay determined by a performance appraisal Percent of the workforce that is eligible for annual cash or differed incentive pay plans, profitsharing plans, and/or gain-sharing plans Percent of the workforce that is include in a formal information-sharing program designed to communicate critical business and operational goals?
Percent regrettable turnover Percent retention of high-performing key employees Percent total salary at risk Percentage merit increase a highperforming employee normally could expect as result of a performance review Percentage merit increase a low performing employee normally could expect as a result of a performance review
Percent of the workforce that is regularly (i.e.)
Proportion of absenteeism
quarterly or annually) assessed via formal performance appraisal Percent of the workforce that owns shares of the company's stock
proportion of internal transfers
Percent of the workforce that receives formal feedback on job performance from multiple sources (e.g., superiors, subordinates, and customer) Percent of merit pay that is determined by a formal performance appraisal Percent employee with access to appropriate training and development opportunities Percent employee development plans completed Percent new material in training programs each year
Quality of applicants provide by recruiting channel Quality of coaching and mentoring activities Quality of employee feedback systems Range (distribution) of performance appraisal ratings Range in merit increase granted by classification Retention rate of "A" players in key positions Retention rate of "A" players in no core positions Selection ratio: number of qualified applicants per hire Senior manager and board member diversity Success rate of external hires Suggestion system and feedback process Time to competence for new hires
4.22
Audit Sumber Daya Manusia
Percent of employee making suggestions
Time to promotion far "A" players
Percent of employee with experience outside their current job responsibility or function
Time to promotion far "C" players
Percent of workforce that is promo table Percent performance appraisals completed on time
Total compensation market percentile for "C" players Turnover of high-potential minority candidates Unemployment insurance experience rating
Dari tabel di atas kita dapat melihat begitu banyak metrics yang dapat digunakan untuk mengevaluasi efektivitas dan efisiensi keberhasilan pengelolaan SDM di suatu organisasi. Tentu saja, seperti sudah dikemukakan sebelumnya, tidak semua metrics tersebut harus digunakan. Perusahaan atau organisasi hanya perlu menggunakan beberapa metrics yang paling signifikan mempengaruhi dan terkait dengan sasaran bisnisnya. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan perubahan paradigma yang terjadi dalam pengelolaan SDM! 2) Sebutkan beberapa metrics yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan SDM dalam mencapai tujuan strategis bisnis! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Paradigma dalam pengelolaan SDM mengalami evolusi, dari personalia yang menekankan pada kontrol dan administrasi kepegawaian, kemudian bergeser ke human resources yang menekankan pada layanan, dan human capital yang fokus pada peningkatan kemampuan organisasi dalam mengambil keputusan. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 3 sampai dengan 6. 2) Beberapa metrics yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan SDM dalam mencapai tujuan strategis bisnis antara lain adalah: jumlah keluhan pelanggan, indeks kepuasan konsumen, waktu pengiriman,
EKMA4476/MODUL 4
4.23
dan sebagainya. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul Tabel 4.2 pada halaman 7. R A NG KU M AN Kegiatan Belajar 1 Modul 4 ini menjelaskan mengenai pergeseran paradigma dalam pengelolaan SDM, mulai dari era personalia, human resources, sampai pada human capital. Masing-masing era memiliki penekanan sendiri, era personalia yang menekankan pada kontrol dan administrasi kepegawaian, era human resources yang menekankan pada layanan, dan era human capital fokus pada pengambilan keputusan organisasi. Dengan adanya pergeseran paradigma tersebut, dibutuhkan berbagai ukuran (metrics) yang dapat digunakan untuk mengukur sejauh mana SDM di suatu organisasi sudah dikelola secara efektif dan efisien. Meskipun pada awalnya tidak mudah untuk menyusun dan mengembangkan berbagai ukuran tersebut, saat ini sudah banyak tersedia berbagai ukuran keberhasilan yang dapat digunakan. Namun demikian, bukan berarti organisasi atau perusahaan harus menggunakan semua atau sebanyak mungkin ukuran. Mereka malah harus memilih beberapa metrics saja yang paling sesuai yang relevan dan mempengaruhi pencapaian tujuan bisnisnya. TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Era yang menekankan pengelolaan SDM pada administrasi kepegawaian adalah …. A. personalia B. human resource C. human capital D. talent management 2) Intensi konsumen untuk melakukan pembelian kembali (repeat order) adalah HR metrics yang mengukur …. A. kesesuaian budaya organisasi untuk mencapai tujuan bisnis B. konsistensi sikap manajemen dan SDM dalam mencapai target C. keberhasilan SDM dalam mencapai tujuan strategis bisnis D. konstitusi pelanggaran terhadap produk perusahaan
4.24
Audit Sumber Daya Manusia
3) Tingkat sejauh mana kebijakan kompensasi mendukung implementasi strategi adalah HR metrics yang mengukur …. A. kesesuaian budaya organisasi untuk mencapai tujuan bisnis B. konsistensi sikap manajemen dan SDM dalam mencapai target C. keberhasilan SDM dalam mencapai tujuan strategis bisnis D. sejauh mana praktek SDM terintegrasi dengan strategi bisnis 4) Manakah di antara pernyataan di bawah ini yang paling tepat? A. Perusahaan harus menggunakan semua HR metrics yang ada. B. Semakin banyak HR metrics yang digunakan maka semakin baik. C. Perusahaan harus memilih beberapa HR metrics yang paling sesuai. D. Perusahaan harus memilih setiap jenis HR metrics yang ada. 5) Era human capital (talentship) dalam pengelolaan SDM menekankan pada .... A. ketaatan B. layanan C. pengambilan keputusan D. kesejahteraan SDM Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
100%
Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
4.25
EKMA4476/MODUL 4
Kegiatan Belajar 2
Menilai Tingkat Lowongan Pekerjaan, Tingkat Perputaran Karyawan, dan Penyelenggaraan Pelatihan A. MENILAI TINGKAT LOWONGAN PEKERJAAN 1.
Latar Belakang Perusahaan mungkin masih bisa beroperasi bila tidak memiliki fasilitas yang lengkap, atau metodologi canggih selama perusahaan tersebut memiliki karyawan yang dapat diandalkan. Sebaliknya, apabila perusahaan memiliki fasilitas dan teknologi yang canggih namun tidak memiliki karyawan yang mampu menjalankannya maka tentu fasilitas tersebut tidak akan berarti. Hal ini sesuai dengan pepatah “people make it possible” atau “oranglah yang membuat segalanya mungkin”. Dengan demikian, operasi perusahaan akan terganggu apabila perusahaan tidak memiliki SDM dalam jumlah dan kualifikasi yang dibutuhkan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang konsumer goods yang sedang berkembang memprioritaskan jabatan manajerial diisi secara internal. Namun, perkembangan bisnis yang sangat cepat ternyata tidak mampu diimbangi oleh penyiapan kader internal. Akibatnya, banyak posisi manajerial yang kosong selama berbulan-bulan. Menyadari bahwa kondisi tersebut dapat mengganggu rencana bisnis perusahaan, akhirnya perusahaan mengambil kebijakan untuk juga merekrut profesional dari luar untuk mengisi jabatan manajerial dan jabatan kunci lainnya. Coba Anda bayangkan berapa kerugian perusahaan apabila ada jabatan yang kosong. Misalnya di sebuah pabrik garmen terdapat beberapa posisi operator yang kosong. Dengan asumsi seorang operator mampu menghasilkan sepuluh potong pakaian sehari, maka dalam sebulan (dua puluh hari kerja) seorang operator akan menghasilkan 200 potong pakaian. Apabila setiap potong pakaian tersebut bernilai dua puluh ribu rupiah, maka potensi kehilangan pendapatan setiap bulannya adalah empat juta rupiah. Nilai ini hanya untuk seorang operator, yang tentunya makin banyak posisi yang kosong maka makin besar potensi kehilangan pendapatan yang dihadapi.
4.26
Audit Sumber Daya Manusia
Bagaimana dengan jabatan manajerial yang tidak langsung menghasilkan output yang bisa dinilai? Memang untuk jabatan-jabatan manajerial akan lebih sulit bagi kita untuk menghitung berapa potensi pendapatan yang hilang apabila posisi tersebut kosong atau belum ada yang menjabat. Namun demikian, tentunya potensi nilai kerugian tersebut tidak lebih kecil atau bahkan jauh lebih besar dibanding dengan posisi operator. Sebuah kantor cabang di suatu bank yang belum memiliki pimpinan cabang misalnya, dapat meningkatkan risiko karyawan untuk berlaku curang (hazard) karena tidak adanya pengawasan dari pimpinan. Di perusahaan manufaktur, ini dapat mengakibatkan menurunnya produktivitas, meningkatnya jumlah kesalahan, dan sebagainya sebagai akibat tidak adanya pengawasan. 2.
Menghitung Tingkat Lowongan Pekerjaan Untuk mengukur tingkat lowongan pekerjaan, dapat dilakukan perhitungan sebagai berikut.
Tingkat Lowongan Pekerjaan = 100%
jumlah pekerja 100% jumlah formasi
Jumlah formasi adalah total seluruh posisi yang ada dalam perusahaan, bukan jabatan. Misalnya dalam sebuah outlet ritel terdapat komposisi jabatan dan posisi sebagai berikut. No 1 2 3 4 5
Jabatan Manajer Outlet Kasir Pelayan Petugas kebersihan Petugas keamanan
Posisi 1 3 7 2 2
Maka total formasi dalam outlet tersebut adalah 15 orang. Apabila saat ini outlet tersebut memiliki 12 orang karyawan, maka tingkat lowongan pekerjaan pada outlet tersebut adalah sebagai berikut:
4.27
EKMA4476/MODUL 4
Tingkat Lowongan Pekerjaan 100%
jumlah pekerja 100% jumlah formasi
12 100% 15 100% 80% 20% 100%
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa ada 20% posisi dalam outlet tersebut tidak terisi (lowong). Tentunya posisi yang kosong ini harus segera diisi agar tidak mengganggu operasi atau aktivitas dalam outlet tersebut. 3.
Kritik Terkait dengan penghitungan tingkat lowongan pekerjaan, auditor dalam melakukan audit harus mencermati beberapa hal berikut. a. Tingkat lowongan pekerjaan dalam sebuah perusahaan bisa saja tinggi yang berarti banyak posisi yang tidak terisi. Auditor perlu mencermati sejauh manakah hal ini mempengaruhi operasi perusahaan. Di beberapa organisasi, banyak sekali posisi yang kosong namun nyatanya hal ini sama sekali tidak mengganggu aktivitas. Untuk kasus seperti ini, perlu diperhatikan apakah metode yang digunakan untuk menghitung formasi sudah tepat atau belum. Yang sering terjadi adalah organisasi menghitung formasi lebih banyak daripada kebutuhan. Ada dua motif yang umumnya mendasari kejadian ini. Pertama, mereka salah dalam memproyeksikan kebutuhan SDM. Kedua, mereka sudah tahu secara tepat kebutuhan SDM nya berapa namun mengajukan formasi yang lebih besar karena mereka tahu biasanya pengajuan tersebut tidak pernah disetujui 100%. Akibatnya tentu saja tingkat lowongan pekerjaan menjadi tinggi meskipun sebenarnya jumlah formasi yang dihitung sudah dinaikkan terlebih dahulu. Namun apabila perhitungan formasi sudah tepat, maka posisi yang kosong harus segera diisi. Mungkin saat ini karyawan yang ada dapat dipaksa untuk bekerja lebih keras, termasuk dengan lembur atau bahkan rangkap jabatan. Dalam jangka panjang kondisi ini tentu tidak kondusif karena dapat menurunkan moral dan semangat kerja, bahkan
4.28
b.
Audit Sumber Daya Manusia
lebih buruk lagi dapat mengakibatkan karyawan sakit atau frustrasi karena beban kerja yang berlebihan. Tingkat lowongan pekerjaan yang rendah belum berarti bagus. Auditor perlu mencermati lebih lanjut, pada jabatan apa sajakah posisi yang kosong tersebut. Pada kasus outlet di atas, apabila jabatan yang kosong tersebut adalah pada jabatan kasir (tiga orang) maka tentu hal ini akan mengakibatkan operasi perusahaan akan terganggu bahkan tidak bisa beroperasi sama sekali meskipun tingkat lowongan pekerjaan hanya 20%. Hal ini membuat perusahaan harus mengisi posisi pada setiap jabatan khususnya jabatan-jabatan yang dianggap penting atau kritis (key jobs).
B. MENILAI TINGKAT PERPUTARAN KARYAWAN 1.
Latar Belakang Semua perusahaan pasti membutuhkan karyawan, baik yang bergerak di bidang jasa maupun di bidang manufaktur. Perusahaan dapat saja menggunakan mesin atau teknologi yang paling canggih dalam menjalankan aktivitas operasinya. Namun demikian, tentunya mereka tetap membutuhkan karyawan yang harus mengoperasikan mesin tersebut. Mesin dan teknologi yang digunakan oleh perusahaan dapat saja berganti karena mengikuti perkembangan dinamika bisnis. Demikian halnya dengan SDM dalam suatu perusahaan. Pada kenyataannya, tidak ada perusahaan yang memiliki karyawan yang sama dalam jangka panjang. Dalam menjalani masa kerjanya, semua karyawan pasti akan mengalami pensiun. Beberapa di antaranya mungkin tidak dapat meneruskan pekerjaannya karena cacat akibat kecelakaan kerja, kecelakaan lainnya, atau bahkan karena meninggal dunia. Beberapa pekerja wanita mungkin berhenti bekerja setelah menikah dan memiliki anak. Beberapa karyawan lain mungkin mengajukan pengunduran diri karena pindah bekerja di tempat lain, melanjutkan sekolah, ingin membuka usaha sendiri, dan sebagainya. Dalam konteks manajemen SDM, proses di mana karyawan meninggalkan organisasinya dan harus diganti dikenal dengan perputaran karyawan (employee turnover). Banyak perusahaan saat ini sangat peduli terhadap tingkat perputaran karyawannya yang cenderung makin tinggi. Makin derasnya arus informasi dan meningkatnya mobilitas para pekerja
EKMA4476/MODUL 4
4.29
telah mengakibatkan banyak perusahaan menghadapi tantangan tingkat perputaran karyawan yang makin tinggi. Hal ini kemudian yang membuat banyak perusahaan berusaha untuk mengendalikan tingkat perputaran karyawannya. Mengapa perusahaan sangat peduli terhadap tingkat perputaran karyawannya? Sebelum membahas lebih lanjut, saya ingin mengajak Anda berpikir sejenak. Bayangkan sebuah perusahaan multimedia yang memiliki desainer grafis? Kemungkinan besar dalam sepuluh tahun terakhir ini sering terjadi pergantian tenaga desainer grafis tersebut. Atau apakah ada yang belum pernah ganti tenaga desain grafis dalam sepuluh tahun terakhir ini? Kemungkinan tidak ada di antara Anda yang desainer grafisnya adalah orang yang sama dengan sepuluh tahun yang lalu. Berapa kali Anda sudah mengganti desainer grafis dalam sepuluh tahun terakhir ini? Sekali, dua kali, tiga kali, empat kali, atau lebih? Beberapa orang, karena alasan tertentu, tidak pernah memiliki tenaga desainer grafis yang sanggup bertahan selama setahun. Pertanyaan selanjutnya, dari manakah dan bagaimana Anda mendapatkan desainer grafis? Berapa biaya yang Anda keluarkan? Bagi mereka yang hidup di kota besar, beberapa mungkin menggunakan jasa pencari tenaga kerja. Tentu saja ini tidak gratis, atau dengan kata lain Anda harus membayar sejumlah uang atas jasa ini yang besarnya mungkin bervariasi. Anda yang memanfaatkan relasi untuk mencari desainer grafis yang diharapkan, juga mungkin harus mengeluarkan biaya, setidaknya biaya transportasi mereka terutama yang tinggal di luar kota. Selanjutnya, setelah Anda sudah mendapat seorang desainer grafis, apakah mereka sudah siap bekerja? Kebanyakan mungkin tidak. Bahkan untuk desainer grafis yang sudah berpengalaman pun tetap membutuhkan waktu untuk penyesuaian. Mereka harus mampu mengerjakan pekerjaan desain sesuai selera pelanggan. Apakah ini juga ada biayanya? Tentu saja. Mungkin Anda harus masuk kantor dan lembur beberapa hari untuk ”mengawasi” dan ”mengajari” desainer grafis baru tersebut. Atau mungkin ada biaya lain yang tidak terlihat. Terkait dengan isu tersebut perusahaan tentunya sudah banyak mengeluarkan biaya untuk melakukan rekrutmen dan menyeleksi calon karyawannya. Bayangkan, sebuah instansi misalnya mengeluarkan biaya konsultan setidaknya empat miliar rupiah pada tahun 2007 untuk menyelenggarakan tes seleksi yang tersebar di 37 kota di seluruh Indonesia.
4.30
Audit Sumber Daya Manusia
Ketika calon karyawan tersebut diterima pun, mereka masih diberikan orientasi dan berbagai pelatihan agar mereka siap bekerja. Dalam hal ini, perusahaan harus menanggung biaya ganda yang tidak sedikit yaitu biaya pelatihan, dan biaya juga biaya gaji karyawan. Karyawan belum bekerja secara produktif, namun mereka sudah mendapat gaji walaupun mungkin belum 100%. Setelah bekerja beberapa waktu dan kemudian karyawan tersebut keluar, tentunya ini akan menimbulkan masalah lain terkait dengan produktivitas, termasuk permasalahan kualitas pekerjaan karyawan baru, masalah komunikasi, dan kerja sama tim yang sudah terbangun. Setidaknya ada empat jenis biaya sebagai akibat karyawan berhenti bekerja dan harus diganti: biaya pemutusan hubungan kerja, biaya penggantian tenaga kerja, biaya karena adanya posisi yang lowong, dan biaya atas hilangnya produktivitas karena kurva belajar. Semua biaya ini kurang lebih setara dengan enam bulan gaji dan tunjangan untuk pekerjaan-pekerjaan kerah biru, dan setidaknya setara dengan satu tahun gaji dan tunjangan untuk pekerjaan profesional dan manajerial (Fitz-enz, 2000). 2.
Menghitung Tingkat Perputaran Karyawan Ada beberapa cara yang umumnya digunakan untuk menghitung tingkat perputaran karyawan (Cascio, 1992). Metode standar yang digunakan untuk menghitung perputaran karyawan adalah:
Number of separations during the month 100% Total number of employees at mid month Total resignations Resignation rate = 100% Total number of employees Total separations - unavoidable separations Avoidable turnover = 100% Total number of employees at mid month
Separation rate
Jadi, secara umum, tingkat perputaran karyawan atau dengan kata lain tingkat keluar masuknya karyawan adalah jumlah karyawan yang PHK (Pemutan Hubungan Kerja) dibagi jumlah karyawan pada pertengahan bulan di kali dengan 100. Misalnya, PT KTI, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang teknologi informasi, pada pertengahan bulan Agustus 2009 memiliki 200 karyawan. Selama bulan Agustus tersebut, ada 5 karyawan yang mengalami PHK. Maka tingkat separasi pada bulan Agustus 2009 adalah:
EKMA4476/MODUL 4
Separation rate
4.31
Number of separations during the month 100% Total number of employees at mid month 5 = 100% 200 2,5%
Dengan demikian, tingkat turnover karyawan di perusahaan tersebut pada bulan Agustus 2009 adalah sebesar 2.5%. Lebih jauh, kita perlu mencermati angka turnover tersebut. Karyawan yang mengalami PHK perlu kita teliti jenisnya. Secara umum, PHK dibedakan menjadi dua jenis alasan. Jenis PHK pertama adalah PHK yang terjadi secara alamiah. PHK jenis ini misalnya karena karyawan pensiun atau meninggal dunia. Jenis PHK yang kedua adalah PHK yang terjadi tidak secara alami, misalnya karena karyawan mengundurkan diri karena bekerja di tempat lain, atau karyawan dipecat karena tidak mencapai target kerja. PHK alami sering disebut dengan unavoidable turnover, sedangkan yang tidak alami dikenal dengan avoidable turnover. Misalnya pada kasus PT KTI di atas, dari 5 orang karyawan yang mengalami PHK, empat orang di antaranya keluar karena mengajukan resign (mengundurkan diri) karena ingin bekerja di perusahaan lain, dan satu orang karena pensiun. Maka, tingkat pengunduran diri (resign) adalah:
Resignation rate
Total resignations 100% Total number of employees 4 100% 200 2%
Perusahaan seharusnya lebih mencermati tingkat pengunduran diri karyawan, karena hal ini dapat dijadikan indikator pengukuran iklim pengelolaan SDM. Tingkat pengunduran diri karyawan yang tinggi mengindikasikan bahwa ada bagian dari sistem pengelolaan SDM yang tidak berjalan dengan baik. Untuk mengetahui alasan atau motif yang menyebabkan karyawan mengundurkan diri, perusahaan sebaiknya melakukan exit interview. Hasil dari exit interview dapat menggambarkan kelemahan yang terjadi dalam pengelolaan SDM, misalnya karena rendahnya
4.32
Audit Sumber Daya Manusia
kompensasi dibanding kompetitor, sistem pengembangan karier yang tidak jelas, dan sebagainya. 3.
Kritik Tingkat turnover pegawai merupakan salah satu indikator yang paling banyak digunakan oleh perusahaan untuk mengukur efektivitas pengelolaan SDM-nya. Namun demikian, ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penggunaan HR metric ini, antara lain adalah: a. Tingkat turnover bervariasi untuk setiap industri. Beberapa industri menghadapi tingkat turnover pegawai yang tinggi, misalnya industri teknologi informasi atau industri pertambangan. Karena itu, perusahaan harus melakukan benchmarking pada perusahaan lain yang sejenis untuk mengukur tinggi rendahnya tingkat turnover pegawai di perusahaannya. b. Tingkat turnover yang tinggi tidak selalu berarti jelek, dan sebaliknya tingkat turnover yang rendah tidak selalu berarti baik. Perusahaan yang sedang menjalankan program rasionalisasi atau pengurangan pegawai misalnya tentu akan mengalami turnover pegawai yang tinggi. Tingkat turnover yang tinggi ini akan berdampak positif apabila karyawan yang keluar adalah mereka yang tidak lagi produktif dan digantikan dengan karyawan baru yang masih produktif. Tingkat turnover yang rendah juga dapat berakibat fatal bagi perusahaan. PT KTI yang menghadapi tingkat resign sebesar 2% mungkin masih kecil apabila dibanding rata-rata industri katakanlah sebesar 4%. Namun demikian, apabila dari empat orang karyawan yang keluar tersebut tiga di antaranya adalah manajer yang memegang jabatan kunci tentunya akan sangat mempengaruhi kinerja perusahaan. Dengan demikian, kita harus sangat berhati-hati dalam menafsirkan tingkat turnover pegawai di suatu perusahaan. C. MENILAI PENYELENGGARAAN PELATIHAN 1.
Latar Belakang Manajemen SDM secara umum terkait dengan tiga aktivitas: penarikan SDM (attraction), pengembangan (development), dan retensi (retention). Ketiga aktivitas atau fungsi ini sama pentingnya, dan harus dikelola secara seimbang. Perusahaan tidak bisa sekedar melakukan rekrutmen dan seleksi
4.33
EKMA4476/MODUL 4
karyawan. Karyawan yang sudah diterima dan bekerja di perusahaan harus terus-menerus dikembangkan dan diperhatikan dengan baik agar produktif dan memberikan kontribusi yang optimal bagi perusahaan. Pengembangan SDM merupakan aspek pengelolaan SDM yang saat ini dirasakan makin penting di tengah makin meningkatnya persaingan di lingkungan bisnis. Pentingnya pengembangan ini dapat dilihat dari sisi perusahaan maupun dari sisi pekerja sebagai berikut. a. Dari sisi perusahaan, pengembangan SDM berfungsi untuk terus mempertahankan dan meningkatkan kompetensi karyawan, baik pengetahuan, keterampilan, maupun sikap atau perilaku karyawan. Karyawan yang kompeten diharapkan dapat menghasilkan kinerja yang maksimal bagi karyawan. b. Dari sisi pekerja atau karyawan, pengembangan merupakan salah satu kebutuhan yang harus dipenuhi bagi kemajuan karier karyawan di masa mendatang. Banyak karyawan yang merasakan kurangnya pengembangan diri yang diterima sehingga memutuskan untuk berhenti dan mencari pekerjaan lain yang menawarkan pengembangan yang lebih banyak atau luas. 2.
Menghitung Efektivitas dan Efisiensi Penyelenggaraan Pelatihan Anda mahasiswa. Ukuran yang umum digunakan dalam pengelolaan SDM terkait dengan penyelenggaraan pelatihan adalah jumlah jam pelatihan per orang per tahun, yang diperoleh dari: Jam Pelatihan/Orang/Tahun =
Jumlah jam pelatihan per tahun Jumlah karyawan
Jumlah jam pelatihan per tahun merupakan total jumlah jam pelatihan yang diselenggarakan selama setahun. Apabila suatu pelatihan diselenggarakan selama lima hari dan setiap hari terdiri dari delapan jam, maka jumlah jam pelatihan tersebut adalah 40 jam (5 hari 8 jam). Sedangkan untuk jumlah karyawan, umumnya yang digunakan adalah karyawan tetap atau permanen. Namun demikian, bisa juga dihitung untuk jumlah total karyawan (permanen dan temporer/outsource), kemudian baru dihitung hanya untuk karyawan tetap. Beberapa perusahaan menargetkan 24 jam pelatihan per orang per tahun. Artinya, setiap karyawan diharapkan mendapat pelatihan selama tiga hari (delapan jam pelatihan setiap harinya)
4.34
Audit Sumber Daya Manusia
dalam satu tahun. Perlu diingat bahwa angka ini hanya merupakan rata-rata. Bila perusahaan menghitung dan mendapatkan hasil 24 jam pelatihan per orang per tahun bukan berarti semua karyawan sudah mendapat pelatihan selama 24 jam dalam satu tahun. Bisa saja ada karyawan yang mendapat 40 jam pelatihan, 30 jam pelatihan, 20 jam pelatihan, 8 jam pelatihan, dan ada juga yang tidak pernah mendapat pelatihan selama satu tahun. Dalam penyelenggaraan pelatihan, harus juga diperhatikan tingkat kehadiran peserta. Hal ini terutama untuk in house training dengan memperhatikan kapasitas kelas. Penulis sering menemukan rendahnya tingkat kehadiran peserta pelatihan terutama untuk pelatihan-pelatihan yang diselenggarakan oleh Departemen atau BUMN. Ukuran ini dihitung dengan: Rasio Peserta/Kapasitas
Jumlah peserta 100% Kapasitas kelas
Misalnya suatu pelatihan dengan kapasitas 25 orang peserta hanya diikuti oleh 20 peserta. Maka rasio peserta kapasitasnya adalah:
Rasio Peserta/Kapasitas
Jumlah peserta 100% Kapasitas kelas 20 100% 25 80%
Dengan demikian, terjadi penyelenggaraan pelatihan tersebut. 3.
inefisiensi
sebesar
20%
dalam
Kritik Dalam melakukan audit pengembangan SDM, khususnya penyelenggaraan pelatihan, auditor perlu memperhatikan beberapa hal berikut. a. Pelatihan hanya merupakan salah satu bentuk program pengembangan SDM. Program pengembangan SDM lain yang bisa jadi lebih efektif antara lain adalah penugasan (assigmnments), coaching dan mentoring. Berikut adalah hasil survei efektivitas beberapa metode pengembangan SDM.
EKMA4476/MODUL 4
4.35
Sumber: Michaels, Helen & Axelrod (2001) Gambar 4.2. Efektivitas Metode Pengembangan SDM
b.
Dari gambar di atas, terlihat bahwa pemberian tugas (assignment), coaching, feedback dan mentoring ternyata dapat lebih efektif dalam pengembangan SDM. Namun demikian, bukan berarti pelatihan tidak diperlukan. Dalam situasi tertentu, apabila dilakukan secara tepat, pelatihan akan sangat efektif dalam peningkatan kompetensi karyawan terutama yang terkait dengan keterampilan teknis. Penerapan talent management yang makin luas di perusahaan menuntut paradigma yang berbeda dalam pemberian pelatihan bagi karyawan. Secara tradisional, pelatihan banyak diberikan bagi karyawan yang kinerjanya kurang memuaskan karena dianggap kurang kompeten. Pelatihan diberikan dengan harapan dapat meningkatkan kompetensi karyawan sehingga kinerjanya meningkat. Dalam talent management, paradigma ini berubah di mana perusahaan harus fokus menyediakan program pelatihan dan pengembangan SDM bagi karyawan yang kinerja dan kompetensinya tinggi. Mengapa? Karena apabila pelatihan dilihat sebagai investasi, maka kelompok karyawan ”star” tersebutlah yang akan memberikan hasil yang paling tinggi.
4.36
Audit Sumber Daya Manusia
LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan bagaimana menghitung tingkat lowongan pekerjaan! 2) Jelaskan kritik dalam audit turnover pegawai! 3) Jelaskan mengapa pelatihan penting baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Menghitung tingkat lowongan pekerjaan dapat dilakukan sebagai berikut: Jumlah pekerja Tingkat Lowongan Pekerjaan 100% 100% Jumlah formasi Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 26 sampai dengan 27. 2) Kritik dalam audit turnover pegawai: a. Tingkat turnover pegawai bervariasi untuk setiap industri. b. Tingkat turnover yang tinggi tidak selalu jelek, dan sebaliknya tingkat turnover yang rendah tidak selalu baik. Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 32. 3) Pelatihan penting bagi perusahaan untuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi karyawan sehingga kinerjanya optimal. Bagi karyawan, pelatihan penting untuk memenuhi kebutuhan pengembangan dan juga kariernya di masa datang Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul halaman 33. R A NG KU M AN Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan tentang pengukuran tingkat lowongan pekerjaan, tingkat perputaran pegawai, dan penyelenggaraan pelatihan. Perusahaan harus memonitor agar tidak banyak posisi yang kosong, khususnya pada jabatan-jabatan kunci. Apabila jabatan kunci ini lowong
4.37
EKMA4476/MODUL 4
untuk jangka waktu yang lama maka hal ini dapat merugikan perusahaan. Masalah lain yang dihadapi oleh banyak perusahaan saat ini adalah tingginya angka turnover atau keluar masuknya pegawai. Semakin tinggi angka turnover pegawai, maka berarti makin tinggi biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan untuk memperoleh dan mempersiapkan SDM yang baru. Penyelenggaraan pelatihan sebagai salah satu metode pengembangan SDM harus diperhatikan perusahaan karena akan bermanfaat baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Perusahaan harus memastikan bahwa karyawan memiliki kompetensi yang memadai untuk menyelesaikan pekerjaannya, dan pelatihan adalah salah satu cara yang dapat digunakan. TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Apabila suatu perusahaan memiliki karyawan sebanyak 900 orang, dan formasi yang ada sebesar 1000 orang, maka tingkat lowongan pekerjaan adalah sebesar .... A. 5% B. 10% C. 20% D. 15% 2) Karyawan yang mengajukan pengunduran diri karena ingin bekerja di tempat lain dikenal dengan .... A. PHK alami B. unavoidable turnover C. avoidable tunover D. ketidakpuasaan pegawai 3) Perusahaan perlu mengendalikan tingkat turnover pegawainya karena .... A. turnover menimbulkan biaya B. perusahaan harus mencari karyawan baru C. perusahaan harus mendidik karyawan baru D. karyawan biasa disiplin 4) Metode apa yang dianggap pengembangan SDM?
paling
efektif
dalam
melakukan
4.38
Audit Sumber Daya Manusia
A. B. C. D.
Pelatihan. Penugasan (assignment). Monitoring. Coaching.
5) Karyawan yang harus mendapat prioritas pelatihan dan pengembangan menurut paradigma talent management adalah karyawan .... A. yang kompetensinya rendah B. yang kinerjanya rendah C. baru D. yang kinerja dan kompetensinya tinggi Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
100%
Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
EKMA4476/MODUL 4
4.39
Kegiatan Belajar 3
Menilai Tingkat Absensi, Tingkat Lembur, Tingkat Kesalahan, dan Tingkat Keluhan dan Pengaduan A. MENILAI TINGKAT ABSENSI 1.
Latar Belakang Bayangkan Anda memiliki dua orang anak yang masih berusia tiga tahun dan satu tahun. Anda mempekerjakan seorang baby sitter untuk menjaga dan mengasuh kedua anak tersebut karena Anda dan pasangan harus bekerja. Suatu hari, baby sitter tersebut tidak dapat menjalankan tugasnya karena sakit, padahal Anda dan pasangan harus berangkat ke kantor. Dalam situasi seperti ini, apa yang Anda lakukan? Dalam situasi seperti ini, apabila tidak memiliki pilihan lain (misalnya menitipkan anak di orang tua), maka biasanya salah satu pasangan akan mengalah dan tidak masuk kerja. Jelas bahwa ini akan merugikan karena Anda harus tidak masuk kerja. Hal ini mungkin berarti Anda akan kehilangan kesempatan, atau bisa jadi ini akan mempengaruhi hasil penilaian kerja di kantor. Di sisi lain, ketika Anda tidak masuk kerja, maka tentunya hal ini juga merugikan perusahaan atau organisasi di mana Anda bekerja. Mungkin Anda tetap mendapat gaji ketika Anda tidak masuk kerja. Barangkali Anda hanya kehilangan uang transpor, atau uang makan. Ketika karyawan tidak masuk kerja, tentunya hal ini akan menimbulkan kerugian bagi perusahaan. Seberapa besar tingkat kerugian ini mungkin tergantung pada jenis pekerjaan yang ditinggalkan, dan juga industri di mana perusahaan tersebut bergerak. Sebuah perusahaan multinasional yang bergerak di bidang IT misalnya, membolehkan karyawannya beberapa hari dalam sebulan untuk tidak masuk kantor. Namun demikian, hal ini bukan berarti karyawan tersebut tidak bekerja. Mereka tetap bekerja, tetapi tidak mengerjakan tugas-tugasnya di kantor. Mereka bisa menyelesaikan tugas mereka di rumah, barangkali sambil mengasuh anak, atau di mall sekaligus bertemu dengan teman lama. Namun demikian, situasi ini bukanlah yang dimaksud dengan tingkat absensi pekerja. Dengan dukungan teknologi informasi saat ini, orang dapat bekerja kapan saja dan di mana saja. Kita
4.40
Audit Sumber Daya Manusia
patut bersyukur dengan adanya internet, teleconfrence, VOIP, dan sebagainya yang sangat memudahkan orang dalam bekerja. Namun demikian, dalam situasi lain kehadiran pekerja di kantor atau tempat kerja mutlak diperlukan. Perusahaan yang bergerak di sektor manufaktur misalnya, sangat menekankan kehadiran pekerja khususnya mereka yang ada di bagian operasi atau produksi. Mengapa? Kita tahu bahwa dalam aktivitas operasi atau produksi di perusahaan manufaktur ada yang disebut dengan proses ban berjalan. Bagian produksi di sebuah pabrik garmen misalnya, dalam menyelesaikan order dari konsumen akan membagi tugas para pekerjanya. Untuk menyelesaikan order membuat kemeja misalnya, di antara mereka mungkin ada yang bertugas membuat kerah, ada yang menyelesaikan bagian lengan, ada yang memasang kancing, dan seterusnya. Ketika tingkat penggunaan SDM sudah optimal, maka apabila ada satu pekerja yang tidak masuk pasti akan mengganggu keseluruhan proses produksi. Dalam situasi lain, barangkali Anda pernah mendengar atau mungkin memiliki pengalaman langsung. Anda hendak mengurus sesuatu di suatu instansi, dan kemudian Anda diminta untuk kembali lagi besok karena petugas yang menangani sedang tidak masuk. Bayangkan bila situasi ini terjadi dalam lingkungan bisnis dengan tingkat persaingan yang ketat, apa yang akan terjadi? Tentunya mereka akan kehilangan pelanggan. 2.
Menghitung Tingkat Absensi Metode menghitung tingkat absensi yang direkomendasikan oleh Productivity Council of Australia (Cascio, 1992) adalah sebagai berikut. Frequency rate =
Total number of separate absences Average strength of work force
Dalam menghitung tingkat frekuensi ini, karyawan yang meninggalkan jam kerja lebih dari satu jam dianggap absen apa pun alasannya. Jadi frequency rate hanya mengukur jumlah absensi saja, dan tidak mengukur lamanya absen. Misalnya, sebuah perusahaan memiliki 60 orang karyawan dan dalam bulan Agustus 2009 ada 180 kasus karyawan yang absen (meninggalkan jam kerja lebih dari satu jam). Maka tingkat frekuensi absen perusahaan pada bulan Agustus 2009 adalah sebagai berikut.
EKMA4476/MODUL 4
Frequency rate=
4.41
Total number of separate absences Average strength of work force 180 60 3
Selain frequency rate, ada juga ukuran absence rate yang mengukur berapa banyak jam kerja yang hilang karena karyawan absen dalam periode tertentu. Menghitung absence rate dilakukan dengan cara sebagai berikut: Absence rate =
Total labour hours lost through absences 100 Total labour hours rostered
Misalnya sebuah perusahaan memiliki 100 karyawan dengan total jam kerja yang dijadwalkan pada bulan tertentu sebesar 16.000 jam kerja. Apabila pada bulan tersebut terjadi 800 jam kerja yang hilang karena karyawan absen, maka absence rate pada bulan tersebut adalah:
Absence rate=
Total labour hours lost through absences 100 Total labour hours rostered 800 100 16000 5%
Untuk analisis lebih lanjut, perusahaan dapat saja menghitung tingkat frekuensi dan tingkat absensi per departemen atau divisi. Perusahaan juga dapat membuat kategori alasan mengapa karyawan absen, dengan izin atau tidak, dan sebagainya. 3.
Kritik Dalam melakukan audit tingkat absensi, auditor harus memperhatikan beberapa hal berikut ini. a. Hati-hati dalam mencari dan menggunakan data pembanding Seperti sudah dikemukakan di muka, setiap industri memiliki karakteristiknya sendiri. Apabila Anda mengaudit perusahaan manufaktur, tentu yang dijadikan benchmark juga harus perusahaan
4.42
b.
Audit Sumber Daya Manusia
manufaktur. Selain itu, perhatikan apakah proses bisnisnya serupa. Lebih jauh lagi, Anda dapat memperhatikan absensi di departemen mana saja yang perlu mendapat perhatian karena frekuensi maupun tingkat absensinya cukup tinggi. Tidak berhenti hanya sekedar menghitung tingkat absensi Auditor hendaknya tidak sekedar menghitung frekuensi dan tingkat absensi, kemudian melakukan penilaian apakah angka tersebut tinggi atau rendah. Auditor harus melakukan analisis lebih lanjut, apa yang menjadi penyebab dari frekuensi dan tingkat absensi yang tinggi misalnya. Mungkin karena buruknya kepemimpinan, kurang baiknya lingkungan fisik pekerjaan sehingga karyawan mudah jatuh sakit, atau karena alasan lainnya. Hal ini yang lebih penting untuk dilakukan sehingga perusahaan dapat mengambil langkah perbaikan.
B. MENILAI TINGKAT LEMBUR 1.
Latar Belakang Kebanyakan dari Anda tentunya sudah atau paling tidak pernah bekerja. Apakah Anda pernah kerja lembur? Kalau pernah, berapa lama harus kerja lembur, dan seberapa sering Anda harus kerja lembur? Bagi perusahaan atau organisasi, kerja lembur sering kali tidak dapat dihindari, misalnya ketika mendekati deadline atau tenggang waktu dari suatu proyek atau penyelesaian laporan. Dari sisi karyawan, sebagian mungkin menikmati kerja lembur antara lain karena mendapat penghasilan tambahan. Dalam beberapa situasi, malah ditemukan bahwa upah lembur seorang karyawan sama atau lebih tinggi daripada gaji pokoknya. Namun demikian, dalam jangka panjang kerja lembur apabila dilakukan terus-menerus dengan jam lembur yang panjang akan merugikan baik bagi organisasi maupun bagi karyawan. Bagi organisasi, mereka mungkin harus membayar lebih mahal, karena secara hukum undang-undang mengatur mengenai tarif upah lembur yang lebih tinggi dibanding jam kerja normal. Dari sisi karyawan, mereka mungkin mengalami ketidakpuasan dan tidak lagi mau bekerja lembur walau dibayar mahal sekali pun. Apalagi saat ini, ada kecenderungan bahwa dunia bergerak ke arah keseimbangan kerja dan kehidupan personal. Apabila dipaksakan, karyawan mungkin mengalami “burnout” dan akibatnya dapat meninggalkan perusahaan. Atau kalau tetap bertahan, mungkin akan menimbulkan kelelahan atau stres dan tidak lagi
EKMA4476/MODUL 4
4.43
produktif, atau bahkan membuat banyak kesalahan. Tentu, pada akhirnya hal ini juga akan merugikan perusahaan. Jadi, kerja lembur yang panjang dapat menimbulkan beberapa dampak negatif, antara lain adalah: a. menurunnya moral dan semangat kerja; b. menurunnya kepuasan kerja; c. meningkatnya keluhan karyawan; d. menurunnya kualitas dan kuantitas hasil kerja; e. meningkatnya absensi; f. meningkatnya turnover. 2.
Menghitung Tingkat Lembur Untuk menghitung tingkat lembur, auditor dapat melakukan perhitungan sebagai berikut. Tingkat Lembur =
Jumlah jam lembur Jumlah karyawan
Apabila dalam suatu bulan terdapat 400 jam lembur, dan jumlah karyawan pada bulan tersebut adalah 100 orang, maka tingkat lembur karyawan per orang per bulan adalah sebagi berikut.
Tingkat Lembur =
Jumlah jam lembur Jumlah karyawan 400 100 4
Jadi secara rata-rata, setiap karyawan bekerja lembur selama 4 jam pada bulan tersebut. Tentu saja ini tidak berarti semua karyawan bekerja lembur selama 4 jam; mungkin ada yang lebih lama, ada yang kurang, ada juga yang tidak pernah lembur. 3.
Kritik Beberapa hal perlu diperhatikan oleh auditor ketika mengaudit tingkat lembur karyawan di suatu organisasi atau perusahaan, antara lain adalah:
4.44
Audit Sumber Daya Manusia
a.
Menggunakan data benchmarking dari perusahaan lain Bila auditor menggunakan data tingkat lembur perusahaan lain sebagai acuan, maka data tersebut harus digunakan secara kritis. Tingkat lembur sangat dipengaruhi banyak variabel yang lebih bersifat internal, misalnya optimalisasi SDM perusahaan yang tergantung pada jumlah dan kualitasnya, dukungan fasilitas dan peralatan kerja, sistem dan proses kerja, dan sebagainya. b. Melakukan analisa lebih lanjut. Tingkat lembur seharusnya tidak menjadi akhir dari proses analisa dalam melakukan audit. Hal yang lebih penting adalah apakah dengan lembur tersebut perusahaan menjadi lebih produktif atau tidak. Secara sederhana, lembur yang terjadi harus dihitung biaya dan manfaatnya.
C. MENILAI TINGKAT KESALAHAN 1.
Latar Belakang Saat ini semua organisasi, terutama yang berorientasi pada keuntungan berusaha keras untuk mencapai kinerja yang unggul. Anda tentu sering mendengar berbagai istilah seperti total quality management, business process engineering, service excellence, zero defect, dan sebagainya. Ada satu kesamaan yang ingin dicapai dari semua praktek tersebut, yaitu bagaimana meminimalkan atau bahkan menghilangkan kesalahan yang dibuat oleh pekerja. Mengapa begitu banyak perusahaan atau organisasi berlomba-lomba untuk mencegah karyawannya melakukan kesalahan? Jelas bahwa karena kesalahan berarti biaya. Biaya yang timbul karena kesalahan ini sepertinya terlihat kecil. Namun kalau kita analisis lebih lanjut, biaya ini bisa jadi sangat besar. Biaya yang pasti muncul adalah waktu. Bila karyawan berbuat kesalahan, tentu mereka harus mengulang pekerjaan untuk memperbaikinya, dan ini tentu akan menurunkan tingkat produktivitasnya. Biaya lainnya adalah biaya material atau bahan baku. Ketika terjadi kesalahan dalam proses produksi misalnya, maka bahan baku tersebut akan sia-sia dan tidak dapat digunakan lagi. Demikian juga dengan peralatan dan perlengkapan kerja. Apabila seorang karyawan melakukan kesalahan dalam mencetak dokumen dua lembar per hari, maka sebulan dia menghabiskan 40 lembar kertas sia-sia dengan asumsi ada 20 hari kerja. Bila perusahaan mempekerjakan 500 orang karyawan maka ini berarti 20.000 lembar kertas per bulan terbuang secara
EKMA4476/MODUL 4
4.45
sia-sia. Perhitungkan juga biaya tinta printer yang dihabiskan, dan biaya depresiasi printer yang terjadi. Lebih fatal lagi, apabila kesalahan yang dibuat pekerja terlambat dideteksi dan sudah sampai di tangan konsumen. Sebuah pabrik garmen misalnya, mengalami kerugian yang sangat besar karena dianggap gagal memenuhi pesanan pembelinya di luar negeri. Setelah pesanan jadi, maka langsung dikirim ke negara pembeli. Namun setelah sampai dan dicek oleh pembeli, pembeli menolak karena tingkat produk yang cacat melebihi toleransi yang diperjanjikan sebelumnya. Akhirnya, produk tersebut dikembalikan dan semua biaya yang terjadi harus ditanggung oleh pabrik garmen tersebut. Pabrik garmen tersebut juga harus mengeluarkan biaya ekstra, yaitu penalti atau denda yang harus dibayarkan kepada pembeli karena dianggap wanprestasi. Hal yang sama juga terjadi di sektor jasa. Bahkan dalam industri ini, karyawan tidak boleh melakukan kesalahan karena ini dapat mempengaruhi kepuasan konsumen, dan dalam jangka panjang akan menentukan berapa banyak konsumen yang kembali. Hal ini disebabkan dalam industri jasa ada konsep yang dikenal dengan moment of truth, yaitu titik di mana terjadinya layanan bagi konsumen. Apabila Anda sedang makan di sebuah restoran, dan ternyata pelayan membawakan makanan yang salah dan bukan yang Anda pesan, apa yang Anda lakukan? Mungkin Anda akan marah karena sudah menunggu cukup lama, atau mungkin juga Anda langsung membatalkan pesanan, atau Anda tidak mau kembali lagi ke restoran tersebut. Jelas ini kerugian bagi restoran tersebut, karena biaya yang harus dikeluarkan untuk menarik pelanggan baru jauh lebih besar daripada biaya untuk mempertahankan pelanggan yang sudah ada. Dalam konteks lain, kesalahan yang dibuat karyawan dapat menimbulkan implikasi hukum yang serius, bahkan dapat mengakibatkan perusahaan bangkrut atau pailit. Apabila seorang petugas apotek salah dalam memberikan obat baik jenis maupun dosisnya, dan kesalahan ini menimbulkan akibat yang fatal bagi pasien maka pasien dan atau keluarganya mungkin akan menuntut petugas tersebut beserta dengan apotek di mana dia bekerja secara hukum. 2.
Menghitung Tingkat Kesalahan Secara sederhana, auditor dapat menghitung tingkat kesalahan dengan cara sebagai berikut.
4.46
Audit Sumber Daya Manusia
Tingkat Kesalahan =
Jumlah produk/layanan yang salah 100% Total produk/layanan
Jadi apabila sebuah pabrik garmen dalam satu bulan menghasilkan 1000 potong kemeja, dan dalam bulan tersebut terdapat 20 produk yang cacat, maka tingkat kesalahan pada bulan tersebut adalah sebagai berikut.
Tingkat Lembur =
Jumlah jam lembur Jumlah karyawan 20 100 100 2%
Perhitungan yang sama juga dapat dilakukan untuk perusahaan yang bergerak di bidang jasa. Bank misalnya, dapat menghitung tingkat kesalahan dari total transaksi yang dilakukan. 3.
Kritik Dalam melakukan audit tingkat kesalahan di suatu organisasi, auditor harus memperhatikan beberapa hal berikut ini. a.
Jangan hanya berhenti pada menghitung tingkat kesalahan Mengetahui berapa banyak tingkat kesalahan yang dilakukan oleh karyawan memang penting. Namun, yang lebih penting adalah mengetahui apa penyebab dari kesalahan yang dilakukan oleh karyawan. Secara umum, kesalahan yang dilakukan oleh karyawan disebabkan oleh dua faktor: pertama adalah faktor orang yaitu karyawan itu sendiri, dan kedua adalah faktor sistem. Faktor pertama mungkin karena kecerobohan karyawan, atau kurangnya keterampilan yang dimiliki. Sedang faktor sistem mencakup bahan baku, fasilitas peralatan dan perlengkapan kerja, teknologi, proses kerja, dan sebagainya. b.
Perhatikan saat kejadian Auditor juga perlu melakukan analisa kapan tingkat kesalahan itu terjadi, apakah ada saat – saat tertentu dimana tingkat kesalahan karyawan meningkat atau menurun. Sebuah perusahaan yang bergerak di bidang industri baja
EKMA4476/MODUL 4
4.47
misalnya menemukan bahwa tingkat kesalahan karyawan meningkat sampai dua kali lipat ketika ada momen besar sepak bola seperti piala dunia atau piala Eropa. Hal ini disebabkan karena kurangnya ketelitian karyawan akibat menonton pertandingan di televisi sampai larut malam atau dini hari sehingga mereka kurang tidur. Setelah mengetahui hal ini, maka perusahaan dapat mengambil langkah antisipasi pada saat momen tersebut berulang. D. MENILAI TINGKAT KELUHAN DAN PENGADUAN 1.
Latar Belakang Reformasi yang terjadi pada tahun 1998 juga berdampak pada kondisi ketenagakerjaan di Indonesia, khususnya dalam konteks hubungan industrial. Masyarakat merasa lebih bebas untuk berekspresi dan menyatakan pendapatnya. Dalam konteks hubungan industrial, karyawan khususnya kaum buruh lebih berani dalam menyampaikan keluhan, pengaduan, dan bahkan tuntutan kepada manajemen perusahaan. Kondisi ini mengakibatkan cara perusahaan dalam menangani hubungan dengan karyawannya dituntut untuk berubah. Seorang praktisi yang menangani hubungan industrial di perusahaannya berkata bahwa saat ini perusahaan tidak bisa lagi menggunakan pola represif untuk menangani keluhan atau tuntutan buruh. Dengan setengah bercanda, dia mengatakan kalau dulu ada buruh yang mengajukan tuntutan, mereka segera menghubungi Kantor Komando Distrik Militer (Kodim) setempat (bukannya Kantor Dinas Tenaga Kerja) dan masalah akan segera selesai. Sekarang, mendatangkan satu batalion tentara pun tidak akan sanggup menangani aksi buruh. Saat ini, perusahaan dituntut untuk mengembangkan kemitraan dengan karyawan atau buruh, dan mengutamakan komunikasi dan dialog dalam menangani keluhan dan aspirasi mereka. Bahkan banyak perusahaan yang berusaha secara proaktif mencari tahu apa saja keluhan dari karyawan. Banyak perusahaan misalnya yang sudah rutin melakukan survei kepuasan kerja atau employee opinion survey. Secara umum, survei ini mengukur iklim kerja yang terdapat dalam organisasi, dan dapat mencakup berbagai dimensi seperti kepemimpinan atasan, komunikasi, fasilitas kerja, upah dan gaji, dan sebagainya. Survei seperti ini dapat menangkap aspirasi umum para karyawan.
4.48
Audit Sumber Daya Manusia
Namun, perusahaan tidak harus melakukan survei untuk mengetahui aspirasi karyawan. Beberapa perusahaan misalnya menempatkan kotak saran di beberapa lokasi kerja. Karyawan dapat memberikan saran, menyampaikan keluhan, atau pengaduan melalui kotak tersebut. Beberapa perusahaan sudah menggunakan teknologi informasi sehingga karyawan bisa menyampaikannya melalui email atau suatu portal khusus dalam aplikasi intranet perusahaan. Beberapa perusahaan memanfaatkan forum bipartit, yaitu forum komunikasi antara perusahaan yang diwakili oleh manajemen dan karyawan yang diwakili oleh serikat buruh. Dalam forum ini, karyawan dapat menyampaikan keluhan mereka. Bagi perusahaan, mengetahui keluhan karyawan dan kemudian menindaklanjuti keluhan tersebut merupakan langkah yang penting. Sebab dengan demikian perusahaan dapat mengetahui apa aspirasi karyawan dan kemudian berusaha untuk memenuhinya selama sesuai dengan kapasitas perusahaan. Dengan demikian, perusahaan berharap karyawan puas dan dapat bekerja dengan produktif. 2.
Mengukur Tingkat Keluhan dan Pengaduan Untuk mengetahui tingkat keluhan dan pengaduan, auditor dapat melakukan pengukuran sebagai berikut. Tingkat Keluhan dan Pengaduan =
Jumlah keluhan dan pengaduan Jumlah karyawan
Apabila dalam satu bulan terdapat 20 keluhan dan pengaduan, sementara jumlah karyawan pada bulan tersebut adalah 400 orang, maka tingkat keluhan dan pengaduan adalah sebagai berikut.
Tingkat Keluhan dan Pengaduan =
Jumlah keluhan dan pengaduan Jumlah karyawan 20 400 0, 05
Dengan demikian, secara rata-rata setiap karyawan mengajukan 0,05 keluhan dan pengaduan pada bulan tersebut.
EKMA4476/MODUL 4
4.49
3.
Kritik Auditor harus memperhatikan beberapa hal berikut dalam melakukan audit tingkat keluhan dan pengaduan. a. Jangan berhenti pada menghitung tingkat keluhan dan pengaduan Auditor dapat menghasilkan informasi yang lebih tajam bila mengklasifikasikan jenis keluhan dan pengaduan, misalnya keluhan terhadap atasan, terhadap fasilitas kerja, terhadap gaji dan tunjangan, dan sebagainya. Auditor juga dapat menghitung tingkat keluhan dan pengaduan untuk setiap masing-masing departemen. Dengan melakukan hal ini, auditor dapat menghasilkan gambaran yang lebih akurat mengenai apa yang terjadi di suatu perusahaan, dibanding hanya sekedar mendapat angka tingkat keluhan dan pengaduan karyawan secara menyeluruh. b.
Analisis tindak lanjut dari keluhan dan pengaduan karyawan Mengetahui berapa besar tingkat keluhan dan pengaduan karyawan memang penting. Namun hal yang lebih penting adalah mengetahui berapa banyak keluhan dan pengaduan karyawan yang sudah ditindaklanjuti dan diselesaikan. Apabila perusahaan membuka saluran bagi karyawan untuk menyampaikan keluhan dan pengaduan namun tidak ditindaklanjuti maka hal ini akan membuat karyawan frustrasi. Kita ingat beberapa waktu lalu misalnya ada seorang guru di Tangerang yang harus berurusan dengan polisi karena dianggap mengancam Presiden. Hal ini dilakukan oleh orang tersebut karena merasa keluhan dan pengaduannya tidak pernah ditanggapi oleh Pemerintah. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Bagaimana menghitung absence rate? Jelaskan! 2) Jelaskan dua faktor yang dapat menyebabkan karyawan berbuat kesalahan dalam menyelesaikan pekerjaannya! 3) Jelaskan kritik yang ada dalam audit tingkat keluhan dan pengaduan!
4.50
Audit Sumber Daya Manusia
Petunjuk Jawaban Latihan 1) Menghitung absence rate dapat dilakukan sebagai berikut: Total labour hours lost through absences Absence rate = 100 Total labour hours rostered Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul pada halaman 41. 2) Faktor penyebab karyawan berbuat kesalahan dalam menyelesaikan pekerjaannya: a. Faktor orang (people) b. Faktor system Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul mulai halaman 46. 3) Kritik dalam audit tingkat keluhan dan pengaduan: a. Jangan berhenti pada menghitung tingkat keluhan dan pengaduan b. Analisis tindak lanjut dari keluhan dan pengaduan karyawan Jawaban lebih rinci dapat dibaca pada materi modul halaman 49. R A NG KU M AN Kegiatan Belajar 3 ini menjelaskan tentang pengukuran tingkat absensi, tingkat lembur, tingkat kesalahan, dan tingkat keluhan dan pengaduan karyawan. Perusahaan harus menekan jumlah karyawan yang absen karena dapat menimbulkan biaya yang besar. Dalam beberapa kondisi, khususnya di industri manufaktur, ketidakhadiran karyawan sangat mengganggu proses produksi. Selain itu, perusahaan juga harus memperhatikan tingkat lembur karyawan. Jam lembur yang panjang bagi karyawan dalam jangka panjang dapat merugikan karyawan dan perusahaan itu sendiri. Auditor juga harus memperhatikan apakah jam lembur meningkatkan produktivitas. Tingkat kesalahan pegawai harus ditekan serendah mungkin bahkan dihilangkan. Kesalahan pegawai dapat menimbulkan biaya yang sangat besar baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Lebih lanjut, kesalahan yang dilakukan pegawai dapat menimbulkan tuntutan hukum dari konsumen. Tingkat keluhan dan pengaduan karyawan dapat digunakan oleh perusahaan untuk mengukur iklim kerja secara keseluruhan di
EKMA4476/MODUL 4
4.51
perusahaan. Namun demikian, yang lebih penting adalah bagaimana perusahaan menindaklanjuti keluhan dan pengaduan tersebut. TES F OR M AT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Berikut adalah dampak negatif dari kerja lembur, kecuali .... A. menurunnya kepuasan kerja B. menurunnya produktivitas C. meningkatkan kesalahan D. meningkatkan pendapatan karyawan 2) Apabila dalam suatu bulan terdapat 200 jam kerja lembur, dan dalam bulan tersebut ada 50 karyawan, maka tingkat lembur pada bulan tersebut adalah .... A. 4 jam B. 0,25 jam C. 2 jam D. 3 jam 3) Yang bukan merupakan faktor sistem sebagai penyebab kesalahan pekerja .... A. buruknya kualitas bahan baku B. kurangnya kompetensi pegawai C. mesin produksi yang sudah tua D. prosedur kerja yang tidak tepat 4) Berapakah tingkat kesalahan yang terjadi apabila dari 15.000 transaksi terdapat 5 transaksi yang salah? A. 3%. B. 1%. C. 0,03%. D. 2%. 5) Cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk menampung keluhan dan pengaduan dari karyawan .... A. kotak saran B. aplikasi intranet atau email C. forum bipartit D. melalui P4D
4.52
Audit Sumber Daya Manusia
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
100%
Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.
4.53
EKMA4476/MODUL 4
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A 2) C 3) D 4) C 5) C
Tes Formatif 2 1) B 2) C 3) D 4) B 5) D
Tes Formatif 3 1) D 2) A 3) B 4) C 5) D
4.54
Audit Sumber Daya Manusia
Daftar Pustaka Boudreau, John W., dan Ramstad, Peter M.. (2007). Beyond HR: The New Science of Human Capital. Boston: Harvard Business School Press. Burkholder, Nicholas C., Golas, Scott, Shapiro, Jeremy. 2007. Ultimate Performance: Measuring Human Resources at Work. New Jersey: John Wiley & Sons. Cascio, Wayne F. (1992). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Worklife, Profits. 3rd edition. New York: McGraw Hill, Inc. Fitz-enz, Jac. (2000). The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of Employee Performance. New York: American Management Association. Huselid, Mark A., Becker, Brian E., dan Beatty, Richard W. (2005). The Workforce Scorecards: Managing Human Capital to Execute strategy. Boston: Harvard Business School Press. Michaels, Ed, Handfield-Jones, Helen & Axelrod, Beth. (2001). The War for Talent. Boston: Harvard Business School Press. Noe, Raymond A. et all. (2003). Human Resource Management: Gaining Competitive Advantage. 4th edition. Boston: McGraw Hill. Ulrich, D. dan Brockbank, Wayne (2005). The HR Value Proposition. Boston: Harvard Business School Press.
Modul 5
Audit Biaya Umum dan Efektivitas Organisasi Dra. Miranda Q., Psy. M.Si.
PEN D A HU L UA N
P
ada topik bahasan sebelumnya (Modul 2), Anda tentunya telah memahami bahwa keberhasilan pengelolaan SDM tidak hanya dilihat dari perspektif efisiensi tetapi juga dari perspektif efektivitas. Hal ini didasari pemikiran bahwa pengelolaan SDM tidak hanya semata-mata berorientasi pada efisiensi biaya-biaya yang harus dikeluarkan tetapi juga berorientasi pada aspek kontribusi SDM. Di mana SDM perusahaan yang terpenuhi kebutuhan primernya seperti gaji, keamanan dalam bekerja maupun kebutuhan sekunder seperti kebutuhan akan penghargaan dan realisasi diri akan termotivasi dan memberikan kontribusi yang maksimal dalam bekerja. Selaras dengan pandangan di atas, maka materi yang dibahas dalam Modul 5 ini tidak hanya mencakup audit terhadap biaya-biaya yang lazim berlaku di suatu perusahaan, seperti 1) audit biaya jabatan/pekerjaan 2) audit biaya gaji dan upah 3) audit biaya pelatihan dan 4) audit biaya pengembangan organisasi; tetapi juga mencakup 5) audit efektivitas SDM 6) audit kondisi lingkungan kerja 7) audit efektivitas organisasi Departemen/unit kerja SDM Bahasan materi Modul 5 ini perlu Anda ketahui dan pahami karena pada dasarnya terkait dengan efisiensi dan efektivitas MSDM. Materi efisiensi MSDM mencakup pembahasan beban perusahaan terbesar seperti misalnya biaya gaji dan upah, biaya pelatihan di samping biaya pengembangan organisasi. Terkait dengan efisiensi MSDM, pengetahuan dan wawasan tentang audit biaya-biaya umum ini, merupakan keharusan yang harus dimiliki dan sebagai auditor, Anda sebaiknya mencermati bilamana dalam melakukan audit Anda menemukan biaya berlebihan, kurang sesuai dengan standar yang berlaku ataupun biaya-biaya yang seharusnya tidak termasuk kategori biaya umum.
5.2
Audit Sumber Daya Manusia
Di sisi lain pengetahuan tentang audit efektivitas SDM memungkinkan Anda sebagai auditor mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi penyebab kurang produktifnya pegawai dan perlu diperbaiki dalam rangka meningkatkan kinerja mereka. Pengetahuan tentang audit kondisi lingkungan kerja memungkinkan Anda mengidentifikasi faktor-faktor apa saja yang perlu diperbaiki dalam rangka mewujudkan lingkungan kerja yang menjamin kesehatan, keselamatan dan keamanan kerja sehingga pegawai termotivasi, produktif serta mau, mampu menampilkan kinerja yang optimal. Dan pengetahuan audit efektivitas organisasi Departemen/unit kerja SDM memungkinkan Anda mendapatkan gambaran sejauh mana unit kerja SDM, berhasil mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. Agar mempermudah Anda untuk mempelajari dan memahami materi yang akan diberikan, maka paparan Modul 5 ini di kelompokkan dalam tiga (3) Kegiatan Belajar sebagai berikut. Kegiatan Belajar 1: 1. Audit biaya jabatan/pekerjaan. 2. Audit biaya gaji dan upah. Kegiatan Belajar 2: 1. Audit biaya pelatihan. 2. Audit biaya pengembangan organisasi. Kegiatan Belajar 3: 1. Audit efektivitas SDM. 2. Audit kondisi lingkungan kerja. 3. Audit efektivitas organisasi Departemen/unit kerja SDM. Di samping itu dalam rangka menilai efektivitas pembelajaran Anda, maka pada setiap aktivitas Kegiatan Belajar (KB), diberikan rangkuman dan Anda ditugaskan mengerjakan latihan serta tes formatif. Apabila skor Anda kurang memuaskan, Anda diharapkan mempelajari kembali materi yang diberikan. Dan bila skor Anda memuaskan, Anda bisa mempelajari modul berikutnya (Modul 6). Setelah mempelajari Modul 5 ini, secara umum Anda diharapkan dapat menerapkan: 1. audit biaya-biaya umum yang lazim berlaku di perusahaan sehingga dapat menilai efisiensi pengelolaan SDM dengan tepat;
EKMA4476/MODUL 5
2.
5.3
audit efektivitas SDM, audit kondisi lingkungan kerja, dan efektivitas organisasi departemen/unit kerja SDM agar dapat menilai sejauh mana unit SDM mampu menciptakan, merancang dan meningkatkan fungsi SDM dalam rangka memberikan pelayanan yang tepat dan berarti bagi perusahaan.
Secara khusus, setelah mempelajari Modul 5 ini Anda diharapkan mampu menerapkan: 1. Audit biaya jabatan/pekerjaan. 2. Audit biaya gaji dan upah. 3. Audit biaya pelatihan. 4. Audit biaya pengembangan organisasi. 5. Audit efektivitas SDM. 6. Audit kondisi lingkungan kerja. 7. Audit efektivitas organisasi departemen/unit kerja SDM.
5.4
Audit Sumber Daya Manusia
Kegiatan Belajar 1
Audit Biaya Jabatan/Pekerjaan dan Audit Biaya Gaji dan Upah A. LANDASAN PEMIKIRAN Biaya pengelolaan SDM sangat banyak, sama banyaknya dengan fungsifungsi pengelolaan SDM itu sendiri. Salah satu komponen biaya MSDM adalah biaya gaji dan upah pegawai yang merupakan biaya tetap perusahaan yang terbesar sehingga perusahaan perlu berhati hati dan mempertimbangkan tidak saja dari sisi pegawai akan tetapi juga dari sisi kemampuan keuangan agar biaya-biaya pengelolaan dan investasi SDM yang dianggarkan, tidak merugikan perusahaan bahkan sebaliknya justru memberikan manfaat/ keuntungan yang berarti bagi perusahaan. Sebelum membahas tentang penilaian biaya-biaya umum tersebut, di bawah ini Anda bisa melihat gambaran matrik HR efisiensi. Tabel 5.1. HR Efficiency Measures (Doables)
Absenteeism rate by job category and job performance Accident costs Accident safety ratings Average time for dispute resolution Average employee tenure (by performance level) Benefits costs as percent of payroll or revenue Benefits costs/competitors’ benefits costs ratio Compliance with federal and state fair employment practices Compliance with technical requirements of affirmative actions Comprehensiveness of safety monitoring Cost of HR-related litigation
HR department budget as percentage of sales HR expense per employee HR expense/total expense Incidence of injuries Interviews per offer ratio (selection ratio) Lost time due to accidents Measure of cycle time for key HR processes by level of customer’s satisfaction Number of applicants per recruiting source by quality) Number of courses taught by subject Number of days lost to safety incidents
EKMA4476/MODUL 5
5.5
Cost of injuries Cost per grievance Cost per hire Cost per trainee hour Number of stress-related illnesses Number of training days and programs per year Offer-to-acceptance ratio OSHA audits Percentage of employee development plans completed Percentage and number of employees involved in training Percent correct data in HR information system Percentage of new material in training programs each year Percentage of payroll spent on training Percentage of performance appraisals completed on time
Number of hires per recruiting source (by quality) Number of recruiting advertising programs in place Number of safety training and awareness activities Response time per information request Sick days per full-time equivalent per year Speed of salary action processing Time needed to orient new employees Time to fill an open position Total compensation expense per employee Total HR investment/earnings Total HR investment/revenue Turnover by recruiting source Turnover costs Turnover rate by job category and job performance Variable labor cost as percent of variable revenue Worker's compensation cost Workers’ compentation experience rating Sumber: Becker Brian E, Huselid Mark.A, Ulrich Dave,” Creating an HR Scorecard”, The HR Scorecard, Harvard Business School Press, 2001, hal 66 – 67. Dari tabel di atas, maka menurut Brian et al. (2001) efisiensi MSDM dapat dinilai dari efisiensi aspek kunci MSDM yaitu: 1. Core efficiency (Efisiensi utama) mengukur biaya-biaya gaji dan tunjangan serta biaya administrasi lainnya. 2. Strategic efficiency (Efisiensi strategik) mengukur biaya-biaya pegawai yang terkait langsung dengan strategi perusahaan dan dapat dipandang sebagai suatu investasi yang berdampak pada kinerja perusahaan seperti biaya pengadaan SDM, biaya pelatihan dan biaya pengembangan SDM.
5.6
Audit Sumber Daya Manusia
1. 2. 3.
Pengukuran efisiensi utama antara lain mencakup audit atas: Benefit cost as percentage of payroll. Worker’s compentation cost peremployee. Percentage of correct entries on HR information system.
1. 2. 3.
Sedangkan pengukuran efisiensi strategik mencakup penilaian atas: Cost per hire. Cost per trainee hour. HR expenses per employee.
Berbicara tentang efisiensi MSDM tidak terlepas dari penilaian akan biaya – manfaat (cost benefit) investasi perusahaan dalam kebijakan khusus SDM misalnya pemanfaatan outsourcing tenaga profesional dari luar perusahaan dengan biaya imbal jasa yang lebih besar, program golden shake hand bagi SDM yang tergolong “dead wood” yang biayanya tidak sedikit maupun dalam berbagai praktek MSDM seperti: 1. Biaya pengadaan SDM (cost per hire) dalam arti seberapa besar perusahaan bersedia mengeluarkan biaya untuk pengadaan pegawai baru. 2. Biaya pelatihan SDM (cost per trainee hour) dalam arti seberapa besar perusahaan bersedia mengeluarkan biaya pelatihan dalam rangka peningkatan kompetensi pegawai per jam. Sebagai contoh Instansi NA bertujuan meningkatkan kemampuan supervisornya dalam memberi bimbingan dan konseling, memperkirakan biaya pelatihan Coaching & Counseling sebesar Rp 225.000 per peserta/jam atau berkisar Rp 1.775.000 per peserta/hari dengan durasi pelatihan 7 jam per hari. Dalam hal ini untuk mendapatkan manfaat yang lebih besar daripada biaya investasi yang akan dikeluarkan, departemen/unit kerja SDM harus melakukan strategic cost benefit analysis lebih dahulu sebelum mengambil keputusan untuk melaksanakan program pengadaan SDM baru ataupun program pelatihan coaching & counseling tersebut sehingga kemudian dapat menetapkan besarnya anggaran yang harus disediakan. B. PENILAIAN ROI (RETURN ON INVESTMENT) SDM Secara teoritis, menghitung ROI suatu program dilakukan dengan menggunakan proses sederhana sebagai berikut.
EKMA4476/MODUL 5
1. 2. 3.
5.7
Identifikasi potencial cost. Identifikasi potencial benefits. Hitung ROI program dengan menggunakan indeks yang tepat.
Dalam hal ini perhitungan ROI sangat ditentukan oleh kelengkapan dan keakuratan pengumpulan dan perkiraan data sehingga diperlukan suatu metode yang tepat antara lain bisa melalui teman, para ahli, focus group dan archival data. Diperlukan pengategorian cost dan benefit yang tepat sebelum mengembangkan perkiraan biaya dan manfaat. Pengategorian atau penggolongan cost yang lazim digunakan adalah: 1. Biaya tetap (fixed costs): biaya yang tidak terpengaruh oleh tingkat produksi atau output seperti biaya bangunan, biaya utilities dan staf overhead/SDM. 2. Biaya variabel (variabel costs): biaya yang berubah ubah sesuai dengan perubahan tingkat produksi atau output. Biaya variabel ini tergantung jenis industri seperti biaya ban dalam industri otomotif di mana biaya ban akan berubah dengan bertambahnya mobil yang diproduksi. Pemahaman cost benefit ini diperlukan bagi para ahli SDM yang ingin melakukan suatu analisa yang efektif . Hal ini terutama disebabkan ahli SDM perlu memperhatikan apakah praktek SDM dinilai dari perspektif non ekonomik ataukah dari perspektif keuangan. Sebagai contoh perhitungan depresiasi asset yang bersifat fisik (bangunan,peralatan, mesin) dalam laporan keuangan merupakan pengurang pendapatan (net income) perusahaan meski kenyataannya tidak ada yang membayar depresiasi tersebut. Setelah dipilih dan ditentukan pengategorian dan jenis biaya yang akan dinilai dari suatu program SDM, maka tahap selanjutnya kita dapat menilai manfaat bersih (net benefit) suatu program dengan membandingkan jumlah biaya dan manfaat yang diperoleh, Dalam hal ini bila penilaian seluruh biaya dan manfaat program SDM hanya dihitung untuk jangka waktu satu tahun, maka perhitungan ROI dari program tersebut tidak sulit sebagaimana contoh berikut. Lembaga SW memperoleh benefit dari kebijakan outsourcing tenaga ahli IT sebesar 1.5 M sedangkan biaya konsultasi yang harus dibayarkan bila kebijakan tersebut tidak diterapkan Rp900 juta, biaya transaction cost Rp100 juta, maka ROI dari kebijakan outsourcing tersebut 50%, perhitungannya adalah sebagai berikut: 1.5 M – (900 juta + 100 juta)/900 juta + 100 juta = 50%
5.8
Audit Sumber Daya Manusia
Selain itu dalam memutuskan apakah perusahaan akan menerapkan investasi pada suatu program SDM, perlu juga dihitung lebih dahulu breakeven cost dari program tersebut. Contoh: Lembaga konsultasi NT yang merencanakan akan menyelenggarakan Seminar sehari Risk Managament bagi para eksekutif, telah menghitung biaya investasi yang harus dikeluarkan untuk iklan, staf, imbalan presenter, ruangan dan peralatannya adalah Rp210 juta. Biaya-biaya tersebut merupakan biaya tetap berapa pun peserta yang ikut dalam seminar. Biaya administrasi dan biaya seminar ditentukan Rp4 juta. per peserta sudah termasuk biaya variabel seperti biaya makan, biaya insentif presenter, biaya material seminar yang besarnya Rp1 juta per peserta. Dengan demikian breakeven cost dari seminar adalah 210 juta/4 juta – 1 juta = 70 orang Bapak FA sebagai Manager Training akan menggunakan perkiraan tersebut sebagai acuan untuk menentukan apakah seminar akan diselenggarakan atau tidak. Dalam arti ia akan berpikir apakah Lembaga NT bisa menarik minimal 70 orang peserta. Apabila hal tersebut tidak memungkinkan maka Lembaga NT mau tidak mau harus membatalkan rencana Seminar tersebut. Ilustrasi ini terlihat mudah, pada kenyataannya investasi SDM tidak hanya program yang dampak manfaatnya dapat dicapai pada tahun berjalan tetapi juga di bidang pengembangan SDM termasuk pengembangan tenaga pimpinan yang termasuk “STAR“ dan memakan biaya yang tidak sedikit sehingga perusahaan harus hati-hati agar ROI program pengembangan tersebut tidak negatif. Untuk itu perlu dilakukan suatu penilaian analisa biaya manfaat (cost benefit analysis) yang cermat antara lain dengan menggunakan metode NPV (Net Present Value Analysis) sebagaimana ilustrasi berikut ini. Sebagai contoh pimpinan PT.PN dalam rangka peningkatan kinerja pegawainya sedang mempertimbangkan apakah akan menerapkan program pengembangan dan implementasi manajemen kinerja yang terintegrasi serta program pemberian insentif bagi pegawai. Di mana biaya keseluruhan program Rp250 juta dan perkiraan akan keuntungan yang didapat Rp270 juta per tahun selama 5 tahun ke depan. Di sisi lain program insentif menimbulkan kenaikan biaya gaji Rp130 juta per tahun selama periode 5 tahun ke depan. Dengan asumsi marginal cost 14% apakah pimpinan PT.PN
5.9
EKMA4476/MODUL 5
akan memutuskan melaksanakan atau membatalkan program pengembangan manajemen kinerja tersebut? Dengan menerapkan metode NPV analysis didapat temuan sebagai berikut: Tahun 1. 2. 3.
Biaya pengembangan Program Kenaikan gaji Kenaikan cash flow Operasi
Jumlah –250juta –130juta +270juta
Faktor
Present value
1 3.433 3.433
–250juta –446juta290ribu +926juta910ribu
Net Present Value
280juta620ribu
Dengan NPV Rp280,620.000 PT. PN memutuskan untuk mengembangkan & menerapkan Program Pengembangan Manajemen Kinerja C. AUDIT BIAYA JABATAN/PEKERJAAN Latar Belakang Secara umum, jabatan/pekerjaan di suatu perusahaan dibedakan antara pimpinan dan pelaksana. Pimpinan adalah pegawai yang menduduki posisi struktural sedangkan pelaksana adalah pegawai yang menduduki jabatan nonstruktural. Pegawai non-struktural juga dibedakan antara pelaksana dengan tenaga profesional yang berperan sebagai tenaga ahli dan mendukung pekerjaan pimpinan misalkan Akuntan, Analis Kredit atau Web Designer. Berdasarkan penggolongan tersebut maka kita mengenal: 1. Tingkat jabatan pimpinan: direksi (pimpinan puncak), general manajer/ kepala divisi (pimpinan atas/utama), manajer (pimpinan menengah/ madya) dan supervisor (pimpinan bawah/muda). 2. Tingkat jabatan pelaksana/pekerja (pelaksana senior, pelaksana yunior, pelaksana).
1. 2. 3. 4.
Untuk jabatan profesional juga dibedakan antara: Tingkat jabatan Profesional Utama. Tingkat jabatan Profesional Madya. Tingkat jabatan Profesional Muda. Tingkat jabatan staf.
5.10
Audit Sumber Daya Manusia
Penilaian besaran gaji berdasarkan tingkat/jenjang jabatan merupakan kelaziman yang berlaku di perusahaan. Penilaian ini dapat dilakukan melalui penilaian bobot jabatan (nilai relatif jabatan) yang diukur melalui evaluasi jabatan di mana berat ringannya suatu jabatan dinilai dari compensable factors, yaitu karakteristik pekerjaan yang dihargai perusahaan untuk dibayar antara lain kompleksitas tugas, kondisi pekerjaan, pendidikan dan pengalaman yang dipersyaratkan dan tanggung jawab pekerjaan. Sebagai contoh dari program evaluasi jabatan yang dilakukan oleh perusahaan A, nilai jabatan terendah adalah 90 dan nilai jabatan tertinggi 1025. Maka berdasarkan nilai tersebut ditetapkan 15 golongan gaji yang merupakan gaji dasar dan bersifat tetap dengan rentang nilai jabatan tertentu sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 5.2 berikut. Tabel 5.2. Golongan Gaji Berdasarkan Nilai Jabatan Gol Gaji
Rentang nilai jabatan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
876 – 025 746 – 875 636 – 745 526 – 635 446 – 525 386 – 445 326 – 385 276 – 325 236 – 275 206 – 235 176 – 205 146 – 175 126 – 145 106 – 125 90 – 05
Selanjutnya perancangan golongan gaji tersebut diselaraskan dengan tingkat/jenjang jabatan, maupun dengan tingkat golongan pangkat seperti contoh di bawah ini.
5.11
EKMA4476/MODUL 5
Tabel 5.3. Golongan Gaji, Golongan Pangkat dan Tingkat/jenjang Jabatan Golongan Gaji 1 2 3 4 5-6 7-8 9 10 - 12 13 - 15
Golongan Pangkat IV E sd IV F IV D IV B sd IV C IV A III D sd III F III C III A sd III B II D sd II F II C
Tingkat/ Jenjang Jabatan Managerial Profesional Manajemen Strategis
Profesional Utama
Manajemen Madya
Profesional Madya
Manajemen Muda Pelaksana Senior Pelaksana
Profesional Muda
Dalam sistem remunerasi/sistem penggajian di instansi/lembaga pemerintah biasanya golongan pangkat mengacu pada kualifikasi tingkat pendidikan formal pegawai yang dipersyaratkan seperti dapat Anda lihat pada tabel di bawah ini. Tabel 5.4. Golongan Pangkat dan Tingkat Pendidikan Golongan IV A keatas Golongan III A keatas Golongan II D keatas Golongan II A sd II C
Strata 2 dan Strata 3 Strata 1 Diploma 3 SLTA
Dengan gambaran demikian pegawai dengan pendidikan minimal Strata 1 dan golongan pangkat III A serta menduduki jabatan Manajemen Muda atau Profesional Muda dalam sistem remunerasi yang berlaku di perusahaan A termasuk golongan gaji 9 (lihat Tabel 5.3). Sebagai auditor dalam memeriksa biaya sektor jabatan/pekerjaan, maka Anda harus waspada. 1. Cost benefit analysis dengan menggunakan NPV sangat dipengaruhi perhitungan biaya manfaat yang tepat dan cermat dengan demikian sangat tergantung pada pengumpulan data dan analisa yang mendalam. Menurut Becker cs dalam The HR Scorecard (2001), Anda dapat menggunakan metode yang lebih canggih, dengan mengembangkan
5.12
2.
3.
4.
5.
Audit Sumber Daya Manusia
perkiraan yang lebih rinci dan lebih akurat yaitu metode activity based costing. Tidak semua kebijakan dan program SDM harus didasari analisa NPV mendalam namun tergantung pentingnya pengambilan keputusan yang akan diambil. Sebagai contoh bila pimpinan suatu lembaga memutuskan akan mendirikan Assesment Center sekalipun perkiraan keuntungan kurang lebih sama dengan biaya yang akan dikeluarkan, dalam arti NPV = 0 maka tidak perlu dilakukan ketepatan analisa. Sebab pada intinya ROI assement center ini penting dan bernilai positif bagi lembaga. Tidak semua organisasi/perusahaan melakukan evaluasi jabatan karena biaya yang mahal untuk melakukan program tersebut. Untuk itu sebagai auditor, Anda perlu memeriksa dasar apa yang digunakan perusahaan dalam menentukan nilai suatu jabatan. Perusahaan yang melakukan program evaluasi jabatan tidak semua menggunakan metode pendekatan yang sama dan compensable factors yang diukur pun berbeda sehingga bisa saja suatu jabatan/pekerjaan dengan posisi yang sama pada perusahaan sejenis memiliki nilai yang berbeda dan penggolongan gaji yang ditetapkan pun berbeda. Sebagai contoh bobot (nilai relatif) jabatan Manajer SDM pada perusahaan X = 520 sedangkan pada perusahaan Y = 550 sehingga bila menggunakan Tabel 5.2. Manajer SDM X termasuk golongan gaji 5 sedangkan Manajer SDM Y termasuk golongan gaji 4. Dengan demikian Anda perlu membandingkannya dengan nilai pasar untuk jabatan Manajer SDM. Perusahaan sering kali pula berbeda dalam menentukan kesetaraan golongan pangkat dan tingkat/jenjang jabatan sehingga berdampak pada penentuan golongan gaji. Dalam hal ini auditor perlu mengkaji lebih dalam, prinsip kesetaraan yang digunakan perusahaan agar bisa menilai keadilan dan dampaknya terhadap biaya gaji Perusahaan dalam menentukan besaran gaji dasar/pokok yang berlaku tetap, juga berbeda tergantung kondisi dan kemampuan keuangan perusahaan sehingga auditor perlu waspada mencermati biaya jabatan/pekerjaan yang berbeda yang ditemui selama pelaksanaan auditing di lapangan khususnya biaya jabatan/pekerjaan profesional. Karena ada kalanya untuk bisa menarik dan mempertahankan tenaga profesional yang dibutuhkannya, suatu perusahaan menentukan gaji dasar di atas harga pasar agar dapat mengungguli perusahaan
5.13
EKMA4476/MODUL 5
pesaingnya. Sebagai contoh dengan kualifikasi yang sama Auditor di Bank MN menerima gaji dasar 3 juta Rp sedangkan di Bank VW yang saat ini menetapkan strategi GCG dan sistem pengendalian yang ketat, menawarkan gaji dasar 4,5 juta Rp kepada calon Auditor. Perbedaan tersebut akan berdampak langsung pada biaya gaji dan upah yang harus dikeluarkan perusahaan dan akan mempengaruhi pula penilaian efisiensi biaya pengelolaan SDM. Untuk mendapat pemahaman yang lebih mendalam, penilaian biaya sektor gaji dan upah akan dibahas lebih lanjut di bawah ini. D. AUDIT BIAYA GAJI DAN UPAH Latar Belakang Gaji dan upah merupakan imbalan yang dibayarkan perusahaan kepada SDM atas jasa yang mereka konstribusikan. Isu gaji juga merupakan isu kritis yang harus diperhatikan perusahaan apabila ingin dapat menarik dan mempertahankan SDM yang berkompeten dan yang akan menampilkan kinerja superior, komit dan loyal pada perusahaan. Sebagai auditor sebaiknya Anda memahami lebih dahulu perubahan paradigma yang mendasari sistem remunerasi/sistem penggajian. Perubahan mana dipengaruhi oleh situasi persaingan yang ketat. Paradigma lama Imbalan berdasarkan pekerjaan Imbalan berdasarkan lingkup tugas dan senioritas Keadilan internal Mengacu pada range gaji yang berlaku
Paradigma lama Baru Imbalan berdasarkan kinerja individu Imbalan berdasarkan “nilai individu”, kontribusi berarti yang diberikannya Keadilan pasar Fleksibel dalam arti tidak ketat mengacu pada aturan imbal jasa yang berlaku.
Dengan memperhatikan perubahan paradigma di atas, maka suatu sistem remunerasi/sistem penggajian idealnya: 1. Berbasis keadilan eksternal, berbasis pasar dalam arti berdasarkan nilai posisi jabatan dapat dibandingkan dengan pasar. 2. Berbasis kinerja dan kontribusi berarti yang diberikan pegawai. 3. Berbasis kelangkaan kompetensi, dalam arti kompetensi spesifik/tertentu dalam jabatan mendapat penghargaan. 4. Berbasis keadilan internal, dalam arti mengacu pada bobot/nilai jabatan. 5. Fleksibel dan mempertimbangkan kemudahan pengelolaan administrasi.
5.14
Audit Sumber Daya Manusia
Di sisi lain suatu sistem remunerasi/sistem penggajian idealnya tidak hanya menerapkan prinsip paradigma baru tersebut, tetapi juga tidak merugikan perusahaan dalam arti mempertimbangkan kondisi kesehatan keuangan perusahaan. Dalam merancang dan menetapkan sistem remunerasi/sistem penggajian, perusahaan biasanya berpedoman bahwa gaji pegawai mencakup antara lain: gaji tetap dan tunjangan-tunjangan yang menunjang kesejahteraan mereka. Pada sistem penggajian lama, setiap perusahaan menentukan jenis dan besaran tunjangan berbeda beda tergantung kebijakan perusahaan biasanya mencakup tunjangan jabatan bagi pimpinan unit kerja dan tunjangan umum (tunjangan anak, tunjangan transpor, tunjangan makan dan lain-lain). Namun pada era sekarang dengan sistem penggajian baru atau lebih dikenal dengan “clean wages system“ tunjangan-tunjangan ditiadakan dan besarannya digabung dengan gaji pokok sebagai suatu gaji dasar yang bersifat tetap. Kondisi ini diterapkan untuk tujuan mempermudah administrasi dengan tetap mempertimbangkan keadilan dan kondisi keuangan perusahaan. Di samping itu perusahaan dalam rangka memelihara dan mempertahankan SDM, perlu menekankan tunjangan kesejahteraan seperti: angsuran Jamsostek, tunjangan pengobatan, tunjangan pendidikan dan lain-lain. Dengan kondisi demikian pada sistem remunerasi/sistem penggajian baru, auditor perlu memeriksa jenis dan besaran komponen minimal yang harus dibayarkan perusahaan antara lain: 1. Gaji Dasar. 2. Gaji variabel seperti insentif prestasi. 3. Penghargaan masa kerja/tunjangan akhir masa bakti. 4. Iuran Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek). 5. Tunjangan Hari Raya (THR) per tahun. 6. Bonus per tahun (bila kemampuan keuangan perusahaan pada tahun berjalan mencukupi). 7. Tunjangan pengobatan. Besaran gaji (take home pay) pegawai yang dibayarkan perusahaan lazimnya: Gaji dasar/pokok + Gaji variabel – (Potongan Pajak Penghasilan (PPh) + Iuran Jamsostek)
EKMA4476/MODUL 5
5.15
Secara rinci penilaian atas komponen di atas akan diuraikan di bawah ini. a. Gaji dasar Besaran Gaji Dasar ditetapkan oleh perusahaan dengan mempertimbangkan keadilan eksternal, keadilan internal (nilai/bobot jabatan) dan kondisi keuangan perusahaan sebagaimana sudah diuraikan pada butir Kegiatan Belajar 1 mengenai audit biaya jabatan/pekerjaan. b.
Gaji variabel Besaran gaji variabel khususnya besaran insentif prestasi dibayarkan perusahaan dengan tujuan agar pegawai termotivasi untuk menampilkan prestasi kinerja yang optimal dan mendapat kepuasan dalam bekerja. Besaran insentif prestasi ditentukan secara sistematis dengan mempertimbangkan tidak hanya rating penilaian kinerja pegawai (performance index) tetapi mempertimbangkan juga posisi pegawai dalam range gaji (compa ratio atau salary index). Dengan demikian semakin memuaskan rating kinerja pegawai dalam arti semakin tinggi performance index dan semakin gaji yang diterima pegawai saat ini ada pada posisi paling rendah dalam range gaji, dalam arti semakin rendah salary index pegawai maka persentase kenaikan gaji yang diterimanya semakin besar. Sebaliknya semakin buruk rating kinerja pegawai dalam arti semakin rendah performance index dan semakin gaji yang diterima pegawai saat ini ada pada posisi paling tinggi dalam range gaji, dalam arti semakin tinggi salary index pegawai maka percentage kenaikan gaji yang diterimanya semakin kecil. Bahkan untuk kondisi tertentu/kritis misalkan kinerja pegawai tidak memuaskan, sedangkan gaji yang diterima bersangkutan saat ini sudah ada pada posisi range gaji yang tinggi dalam arti pegawai sudah overpay maka perusahaan perlu mempertimbangkan penundaan insentif. Agar Anda mendapat pemahaman yang lebih mendalam di bawah ini akan di ilustrasikan bagaimana manajemen bisa menentukan atau percentage kenaikan gaji yang akan dibayarkan kepada pegawainya. Contoh: perhitungan besaran % kenaikan gaji berdasarkan kinerja dan posisi dalam range gaji.
5.16
Audit Sumber Daya Manusia
Tabel 5.5. Posisi dalam Range Gaji Rating penilaian kinerja Sangat baik Baik Memenuhi Kurang Buruk
Kuartil 1 80- 89 % kenaikan 13 – 14 11 – 12 9 – 10 6–8 0
Kuartil 2 90- 99 % kenaikan 11 – 12 9 – 10 7–8 6 atau
