Environmental Scanning and Industry Analysis [PDF]

Citation preview

BAB I PENDAHULUAN



Persaingan yang ada di berbagai bidang usaha, baik bidang usaha manufaktur maupun jasa, menuntut organisasi untuk dapat menciptakan keunggulan bersaing. Organisasi harus dapat menerapkan suatu strategi yang tepat agar persaingan organisasi dapat berhasil dengan baik, hal ini perlu agar dapat mengungguli organisasi pesaing, sehingga organisasi dapat tumbuh dan berkembang secara berkesinambungan. Prediksi saat ini adalah lingkungan untuk semua organisasi yang akan menjadi tidak pasti dalam beberapa tahun kedepan. Apa itu ketidakpastian lingkungan, Ketidakpastian lingkungan mengacu kepada gabungan antara tingkat kompleksitas dengan tingkat perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi. Pada satu sisi, ketidakpastian lingkungan adalah ancaman bagi manajemen strategik, karena ketidakpastian menghambat kemampuan organisasi untuk mengembangkan rencana jangka panjang dan untuk membuat keputusan strategis untuk menjaga perusahaan seimbang dengan lingkungan eksternal.



1



BAB II PEMBAHASAN



2.1



PENGAMAT LINGKUNGAN Sebelum sebuah organisasi dapat mulai perumusan strategi, terlebih dahulu harus memindai lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi kemungkinan peluang dan ancaman sedangkan lingkungan



internal



untuk



mengetahui



kekuatan



dan



kelemahan.



pengamatan lingkungan adalah suatu kegiatan monitoring, evaluasi, dan penyebaran informasi dari lingkungan eksternal dan internal untuk orang-orang penting dalam perusahaan itu. Sebuah perusahaan menggunakan pengmatan lingkungan untuk menghindari kejutan strategis dan untuk memastikan kesehatan jangka panjang. Penelitian telah menemukan hubungan positif antara pengamatan lingkungan dan profit Sekitar 70% dari eksekutif di seluruh negara dunia baik dalam hal sosial, lingkungan, dan tren bisnis global semakin penting untuk strategi perusahaan, menurut survei 2008 oleh McKinsey & Company. MENGIDENTIFIKASI VARIABEL LINGKUNGAN EKSTERNAL Dalam melakukan pengamatan lingkungan, pertama manajer strategis harus mengetahui dari banyak variabel dalam alam, sosial, dan lingkungan tugas korporasi (eksternal) (lihat Gambar 13). lingkungan alam meliputi sumber daya fisik, satwa liar, dan iklim yang merupakan bagian yang melekat dari keberadaan di Bumi. Faktor-faktor ini membentuk suatu sistem ekologi kehidupan yang saling terkait. Lingkungan sosial adalah sistem sosial manusia yang mencakup kekuatan umum yang tidak langsung menyentuh pada kegiatan jangka pendek dari organisasi yang dapat, dan sering, mempengaruhi keputusan jangka panjang nya. Faktor-faktor ini adalah faktor yang dapat mempengaruhi berbagai industri sebagai berikut: 1. Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran bahan, uang, energi, dan informasi. 2. Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan pemecahan masalah. 3. Kekuatan-kekuatan politik-hukum yang mengalokasikan kekuasaan dan memberikan menghambat dan melindungi hukum dan peraturan. 4. pasukan Sosiokultural yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat, dan kebiasaan masyarakat. Lingkungan tugas meliputi unsur-unsur atau kelompok yang secara langsung mempengaruhi perusahaan yaitu adalah pemerintah, masyarakat lokal, pemasok, pesaing, pelanggan, kreditur, karyawan / serikat buruh, kelompok minat khusus, dan asosiasi perdagangan. Lingkungan tugas korporasi biasanya di mana industri perusahaan beroperasi. analisis industri (dipopulerkan oleh Michael Porter) mengacu pada pemeriksaan mendalam faktor penting 2



dalam lingkungan tugas korporasi. Alam, sosial, dan lingkungan tugas harus dipantau untuk mendeteksi faktor-faktor strategis yang mungkin di masa depan memiliki dampak yang kuat pada keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Perubahan lingkungan alam biasanya mempengaruhi perusahaan bisnis pertama melalui dampaknya pada lingkungan sosial dalam hal ketersediaan sumber daya dan biaya dan kemudian pada lingkungan tugas dalam hal pertumbuhan atau penurunan



industri



tertentu.



MEMINDAI KINGKUNGAN ALAM Lingkungan alam meliputi sumber daya fisik, satwa liar, dan iklim yang merupakan bagian yang melekat dari keberadaan di Bumi. Sampai abad ke-20, lingkungan alam secara umum dirasakan oleh orang-orang bisnis untuk menjadi sesuatu yang diberikan untuk mengeksploitasi, tidak menghemat. Itu dipandang sebagai sumber bebas, sesuatu yang harus diambil atau diperebutkan, seperti tanah yang subur, tambang berlian, pelabuhan air dalam, atau air tawar. Setelah mereka dikendalikan oleh orang atau badan, sumber daya ini dianggap sebagai aset dan dengan demikian dinilai sebagai bagian dari sistem ekonomi umum, sumber daya yang akan dibeli, dijual, atau bersama kadang-kadang ada efek samping, seperti polusi, dianggap eksternalitas, biaya tidak termasuk dalam sistem akuntansi perusahaan bisnis, tetapi dirasakan oleh orang lain. Akhirnya eksternalitas ini diidentifikasi oleh pemerintah, yang melewati peraturan untuk memaksa perusahaan-perusahaan bisnis untuk berurusan dengan efek samping dari kegiatan mereka. Konsep keberlanjutan berpendapat bahwa kemampuan perusahaan untuk terus memperbarui diri untuk kesuksesan jangka panjang dan kelangsungan hidup tergantung tidak hanya pada sistem ekonomi dan sosial yang lebih besar dari yang merupakan bagian dari sistem ekonomi dan sosial, tetapi juga pada ekosistem alami di mana perusahaan tertanam . Sehingga sebuah perusahaan bisnis harus memindai lingkungan alam faktor yang sebelumnya mungkin telah diambil untuk diberikan, seperti ketersediaan air bersih dan udara bersih. Pemanasan global berarti bahwa aspek lingkungan alam, seperti permukaan laut, cuaca, dan iklim, menjadi semakin tidak pasti dan sulit diprediksi. Manajemen karena itu Manajemen harus memindai tidak hanya lingkungan alam untuk kemungkinan faktor-faktor strategis, tetapi juga termasuk di strategisnya proses pengambilan keputusan yang kegiatannya menimbulkan dampak pada lingkungan alam. Dalam dunia peduli dengan pemanasan global, perusahaan harus mengukur dan mengurangi karbon footprint- jumlah gas rumah kaca yang memancarkan ke udara. Penelitian mengungkapkan bahwa pemindaian pasar untuk isu-isu lingkungan secara positif berhubungan dengan kinerja perusahaan karena membantu manajemen mengidentifikasi peluang untuk memenuhi permintaan pasar masa depan berdasarkan produk ramah lingkungan 3



atau proses. Lihat fitur Isu Keberlanjutan Lingkungan belajar bagaimana individu juga dapat mengukur dan mengecilkan jejak karbon pribadi mereka



PENGAMATAN MASYARAKAT LINGKUNGAN : ANALISIS STEEP Jumlah kemungkinan faktor strategis dalam lingkungan sosial sangat tinggi. Jumlah tersebut menjadi besar ketika kita menyadari bahwa, secara umum, masing-masing negara di dunia dapat diwakili oleh keunikannya tersendiri dari beberapa pasukan sosial yang sangat mirip dengan negara-negara tetangga dan beberapa di antaranya sangat berbeda. Misalnya, meskipun Korea dan China berbagi wilayah Asia Pasifik dengan Thailand, Taiwan, dan Hong Kong (berbagi banyak nilai-nilai budaya yang sama), mereka memiliki pandangan yang sangat berbeda tentang peran bisnis dalam masyarakat. Hal ini umumnya dipercaya di Korea dan Cina (dan pada tingkat lebih rendah di Jepang) bahwa peran bisnis terutamanya untuk berkontribusi pada pembangunan nasional; Namun di Hong Kong, Taiwan, dan Thailand (dan pada tingkat lebih rendah di Filipina, Indonesia, Singapura, dan Malaysia), peran bisnis terutamanya untuk membuat keuntungan bagi shareholders. perbedaan tersebut dapat diterjemahkan ke dalam peraturan perdagangan yang berbeda dan berbagai kesulitan dalam repatriasi keuntungan (transfer keuntungan dari anak perusahaan asing ke markas korporasi) dari satu kelompok negara-negara Pasifik yang lain.



Analisis STEEP : Pemantauan Tren di Masyarakat dan Alam Lingkungan. Sebagai ditunjukkan pada Tabel 4-1, perusahaan besar mengkategorikan lingkungan sosial dalam satu wilayah geografis ke dalam empat bidang dan fokus pemindaian mereka di daerah masing-masing pada tren yang memiliki relevansi corporatewide. Dengan termasuk tren dari lingkungan alam, pemindaian ini bisa disebut Analisis STEEP, pemindaian sosial budaya, teknologi, ekonomi, ekologi, dan Politik-hukum forces. lingkungan (Hal ini juga dapat disebut Analisis PESTEL Politik, Ekonomi, Sosial Budaya, teknologi, ekologi, dan kekuatan hukum.). Jelas, tren dalam satu bidang mungkin sangat penting untuk perusahaan dalam satu industri tetapi menjadi kurang penting bagi perusahaan-perusahaan di industri lain. Tren di bagian ekonomi dari lingkungan sosial dapat memiliki dampak yang jelas pada aktivitas bisnis. Misalnya, kenaikan suku bunga berarti penjualan lebih sedikit dari peralatan rumah utama. Mengapa? Tingkat bunga meningkat cenderung tercermin dalam tingkat hipotek yang lebih tinggi. Karena suku bunga KPR yang lebih tinggi meningkatkan biaya membeli



4



rumah, permintaan untuk rumah baru dan bekas cenderung turun. Karena sebagian besar peralatan rumah utama yang dijual ketika orang mengubah rumah, penurunan penjualan rumah segera diterjemahkan ke dalam penurunan penjualan lemari es, kompor, dan mesin pencuci piring dan keuntungan berkurang untuk semua orang di industri alat. Perubahan harga minyak memiliki dampak yang sama pada beberapa industri, dari kemasan dan mobil untuk perhotelan dan pengiriman. Perkembangan ekonomi yang pesat dari Brasil, Rusia, India, dan China (sering disebut negara-negara BRIC) memiliki dampak besar pada seluruh dunia. Pada 2007, China telah menjadi negara ekonomi terbesar kedua di dunia menurut Bank Dunia. lulus lebih banyak ilmuwan berbahasa Inggris, insinyur, dan teknisi dari semua bangsa lainnya digabungkan dengan india, telah menjadi lokasi utama untuk



jasa outsourcing, perangkat lunak komputer, dan



telekomunikasi. 8



Eropa



Timur



telah



menjadi



manufaktur



pemasok



utama



ke



Eropa



negara-negara Uni. Menurut Dana Moneter Internasional, pasar negara berkembang membuat kurang dari sepertiga dari total produksi dunia produk domestik bruto (PDB), tetapi mencapai lebih dari setengah dari pertumbuhan GDP. Tabel 4.1. Beberapa Variabel Penting dalam Lingkungan Masyarakat Ekonomi Kecenderungan GDP



Teknologi Total



Politik Hukum



Sosiokultur



pengeluaran Undang-undang



Perubahan



pemerintah untuk R & antitrust



gaya



hidup



D Tingkat bunga Jumlah uang beredar



Total



pengeluaran Hukum perlindungan



industri untuk R & D



lingkungan



Fokus usaha teknologi



Hukum pajak



Harapan karir Aktivisme konsumen



Tingkat inflasi



Proteksi patent



Tingkat



Insentif-insentif



konsumen



khusus Tingkat pengangguran



Undang-undang



Produk-produk baru



perdagangan



Tingkat luar pertumbuhan



negeri Pengendalian



Pengembangan



baru Sikap



5



formasi



penduduk terhadap



Distribusi



umur



upah/harga Devaluasi/Revaluasi



dalam transfer teknologi



perusahaan-



dari lab ke pasar



perusahaan asing



Perbaikan produktivitas Hukum melalui otomatisasi



sewa



penduduk dan Perpindahan



promosi



Ketersediaan Energi & Tersedianya Internet



Stabilitas pemerintah



penduduk regional Harapan hidup



biaya Pendapatan disposible Telekomunikasi



Tingkat kelahiran



dan discreationary



Infrastruktur



Perubahan di bagian teknologi lingkungan sosial juga dapat memiliki dampak yang besar pada beberapa industri. Perbaikan dalam mikroprosesor komputer tidak hanya menyebabkan meluasnya penggunaan komputer pribadi tetapi juga untuk performa mesin mobil yang lebih baik. Dalam hal kekuasaan dan ekonomi bahan bakar melalui penggunaan mikroprosesor untuk memantau injeksi bahan bakar. Teknologi digital memungkinkan film dan musik akan tersedia langsung melalui Internet atau melalui layanan kabel, tetapi juga berarti jatuh nasib untuk toko penyewaan video seperti Galeri Film dan CD toko-toko seperti Tower Records. Kemajuan dalam nanoteknologi yang memungkinkan perusahaan untuk memproduksi perangkat yang sangat kecil yang sangat hemat energi. Mengembangkan bioteknologi, termasuk teknik manipulasi gen, sudah menyediakan pendekatan baru untuk menangani penyakit dan pertanian. Para peneliti di George Washington University telah mengidentifikasi sejumlah terobosan teknologi yang sudah memiliki dampak yang signifikan pada banyak industri: 1. Perangkat informasi portabel dan jaringan elektronik: Menggabungkan kekuatan komputasi dari komputer pribadi, jaringan internet, gambar dari televisi, dan kenyamanan telepon, peralatan ini akan segera digunakan oleh mayoritas penduduk negara-negara industri untuk membuat panggilan telepon, mengirim e-mail, dan mengirimkan dokumen dan data lainnya. Bahkan sekarang, rumah, mobil, dan kantor sedang terhubung (melalui kabel dan nirkabel) ke jaringan cerdas yang berinteraksi satu sama lain.



6



Tren ini didukung oleh perkembangan komputasi awan, di mana seseorang dapat memanfaatkan daya komputasi lain melalui connection.10 aWeb tradisional komputer standalone desktop mungkin segera bergabung dengan mesin ketik manual sebagai rasa ingin tahu sejarah. 2. Sumber energi alternatif: Penggunaan angin, panas bumi, tenaga air, surya, biomassa, dan sumber-sumber energi alternatif lain harus meningkat jauh. Selama dua dekade terakhir, biaya manufaktur dan menginstal sistem tenaga surya fotovoltaik mengalami penurunan sebesar 20% dengan setiap dua kali lipat dari kapasitas terpasang. Biaya pembangkitan listrik dari sumber konvensional, sebaliknya, telah meningkat seiring dengan harga minyak bumi dan gas alam. 3. Presisi pertanian: Manajemen terkomputerisasi tanaman sesuai variasi karakteristik lahan akan membuat pertanian lebih efisien dan berkelanjutan. dealer peralatan pertanian seperti Case dan John Deere menambah peralatan ini untuk traktor untuk tambahan $ 6.000 atau lebih. Hal ini memungkinkan petani untuk mengurangi biaya, meningkatkan hasil, dan mengurangi dampak lingkungan. Sistem lama pertanian kecil, berteknologi rendah menjadi kurang layak sebagai perusahaan pertanian besar meningkatkan hasil panen di lahan pertanian terbatas untuk pertumbuhan populasi. 4. Asisten pribadi virtual: program komputer yang sangat cerdas yang memonitor e-mail, faks, dan panggilan telepon akan dapat mengambil alih tugas-tugas rutin, seperti menulis surat, mengambil file, membuat panggilan telepon, atau skrining permintaan. Bertindak seperti seorang sekretaris, asisten virtual seseorang bisa menggantikan seseorang pada pertemuan atau dalam menangani tindakan rutin. 5. Organisme diubah secara genetik: Sebuah konvergensi bioteknologi dan pertanian adalah menciptakan bidang baru ilmu kehidupan. bibit tanaman dapat dimodifikasi secara genetik untuk menghasilkan vitamin lebih dibutuhkan atau menjadi kurang menarik bagi hama dan lebih mampu bertahan. Hewan (termasuk orang) dapat dimodifikasi untuk karakteristik yang diinginkan dan untuk menghilangkan cacat genetik dan penyakit. 6. Cerdas, robot mobile: pengembangan Robot telah dibatasi oleh kurangnya perangkat sensorik dan sistem kecerdasan buatan yang canggih. Perbaikan di daerah-daerah berarti bahwa robot akan dibuat untuk melakukan pekerjaan pabrik yang lebih canggih, menjalankan tugas, melakukan pekerjaan rumah tangga, dan membantu orang cacat. Tren di bagian politik-hukum dari lingkungan sosial memiliki dampak yang signifikan tidak hanya pada tingkat persaingan dalam suatu industri, tetapi juga di mana strategi mungkin berhasil. Misalnya, periode penegakan hukum secara tegas hukum antitrust AS secara langsung mempengaruhi pertumbuhan strategi perusahaan



7



Sebagai perusahaan besar merasa lebih sulit untuk membeli perusahaan lain yang sama atau industri terkait, mereka biasanya didorong untuk melakukan diversifikasi ke industri terkait. Tingginya kadar perpajakan dan membatasi hukum perburuhan di negara-negara Eropa Barat merangsang perusahaan untuk mengubah strategi kompetitif mereka atau menemukan lokasi yang lebih baik di tempat lain. Hal ini karena Jerman memiliki beberapa tenaga kerja dan biaya pajak tertinggi di Eropa bahwa perusahaan-perusahaan Jerman telah dipaksa untuk bersaing di ujung atas pasar dengan produk-produk berkualitas tinggi atau memindahkan produksi mereka ke negara-negara yang biayanya rendah. birokrasi pemerintah dapat membuat beberapa peraturan dan membuat hampir tidak mungkin untuk sebuah perusahaan bisnis untuk beroperasi secara menguntungkan di beberapa negara. Misalnya, jumlah hari yang dibutuhkan untuk mendapatkan persetujuan pemerintah yang diperlukan untuk memulai bisnis baru bervariasi dari hanya satu hari di Singapura untuk di Meksiko 14, di Arab Saudi 59, di Indonesia 87, untuk di Kongo 481. $ 66000000000000 ekonomi global beroperasi melalui seperangkat aturan yang ditetapkan oleh Organisasi Perdagangan Dunia (WTO). Terdiri dari 153 negara anggota dan 30 negara pengamat, WTO adalah forum bagi pemerintah untuk menegosiasikan perjanjian perdagangan dan menyelesaikan sengketa perdagangan. Awalnya didirikan pada tahun 1947 sebagai GATT (GATT), WTO diciptakan pada tahun 1995 untuk memperpanjang aturan dasar untuk perdagangan internasional. Tujuan sistem ini adalah untuk mendorong perdagangan bebas antara negara-negara dengan sedikit efek samping yang tidak diinginkan. Di antara prinsip-prinsip adalah perdagangan tanpa diskriminasi. Hal ini dicontohkan oleh klausul negara yang paling disukai, yang menyatakan bahwa suatu negara tidak dapat memberikan bea mitra dagang yang lebih rendah tanpa memberikan mereka untuk semua negara anggota WTO lainnya. Prinsip lain adalah bahwa menurunkan hambatan perdagangan secara bertahap meskipun negosiasi. Menerapkan prinsip ini melalui serangkaian putaran negosiasi perdagangan. Sebagai hasil dari negosiasi ini, tingkat tarif negara-negara industri 'pada barang-barang industri telah jatuh terus menjadi kurang dari 4% pada pertengahan 1990-an. WTO sedang melakukan negosiasi putaran kesembilan dari negosiasi, yang disebut Putaran Doha. WTO juga mendukung persaingan yang sehat, prediktabilitas pasar anggota, dan dorongan dari pembangunan ekonomi dan reformasi. Sebagai hasil dari banyak negosiasi, negara-negara maju sudah mulai mengizinkan bebas bea dan kuota bebas impor dari hampir semua produk dari negara-negara yang paling berkembang. Tren demografi adalah bagian dari aspek sosial budaya dari lingkungan sosial. Meskipun populasi dunia tumbuh dari 3,71 miliar orang di tahun 1970-6820000000 dan di 20108



8720000000 tahun 2040, tidak semua daerah akan tumbuh sama. Sebagian besar pertumbuhan akan berada di negara-negara berkembang. Populasi negara-negara maju akan jatuh dari 14% dari total penduduk dunia pada tahun 2000 menjadi hanya 10% pada 2.050,18 Sekitar 75% dari dunia akan tinggal di sebuah kota pada tahun 2050 dibandingkan dengan sedikit lebih dari setengah di 2.008,19 Negara-negara berkembang akan terus memiliki lebih muda daripada orang tua, tapi itu akan menjadi terbalik di negara-negara industri. Misalnya, tonjolan demografis dalam populasi AS yang disebabkan oleh ledakan bayi pada tahun 1950 terus mempengaruhi permintaan pasar di banyak industri. Kelompok ini dari 77 juta orang sekarang di usia 50-an dan 60-an mereka adalah kelompok usia terbesar di semua negara maju, terutama di Eropa. (Lihat Tabel 4-2.) Meskipun usia rata-rata di Amerika Serikat akan meningkat dari 35 di 2000-40 pada tahun 2050, akan meningkatkan 40-47 selama periode waktu yang sama di Jerman, dan itu akan meningkat hingga 50 di Italia secepat 2025, tahun 2050, satu dari tiga orang Italia akan lebih dari 65. Hampir dua kali lipat jumlah di 2005 dengan tingkat kelahiran yang rendah, penduduk Jepang diperkirakan turun dari 127.600.000 pada tahun 2004 menjadi sekitar 100 juta oleh kebijakan pengendalian kelahiran ketat 2050, China menyebabkan rasio pekerja untuk pensiunan jatuh dari angka 20 sampai1 pada awal tahun 1980-an 2,5 ke satu pada 2020 perusahaan dengan melihat ke depan dapat menemukan banyak kesempatan untuk menawarkan produk dan layanan untuk meningkatnya jumlah "woofies" (baik-off lama orang-didefinisikan sebagai orang lebih dari 50 dengan uang untuk dibelanjakan)dengan niilai 0,24 ini orang sangat mungkin untuk membeli kendaraan rekreasi (RVs), naik kapal pesiar , dan menikmati rekreasi olahraga, seperti berperahu, memancing, dan bowling, selain membutuhkan jasa keuangan dan kesehatan. Mengantisipasi kebutuhan untuk resep obat adalah salah satu alasan Perusahaan Walgreen telah membuka sudut apotek baru setiap 19 jam Untuk menarik pelanggan lebih tua, pengecer perlu menempatkan kursi di toko mereka lebih besar sehingga pembeli yang lebih tua dapat beristirahat. Sehingga Washrooms lebih mudah diakses. Tanda harus lebih besar. Restoran perlu meningkatkan tingkat pencahayaan sehingga orang dapat membaca menu mereka. Home appliances perlu lebih sederhana dan kontrol nya lebih besar. Mobil perlu bukaan pintu yang lebih besar dan kursi yang lebih nyaman. Zimmer Holdings, produsen inovatif sendi buatan, melihat ke depan untuk pasar berkembang pesat selama 20 tahun ke depan. Menurut J. Raymond Elliot, kursi dan CEO dari Zimmer, "Ini matematika sederhana. tahun terbaik masih di depan kita "26 Delapan tren sosial budaya saat ini adalah mengubah Amerika Utara dan seluruh theworld.:



9



1. Meningkatkan kesadaran lingkungan: Daur Ulang dan konservasi menjadi lebih dari slogan. Busch Gardens, misalnya, telah menghilangkan penggunaan pemakaian nampan styrofoam dan mendukung menggunakan kembali nampan plastik. 2. Tumbuh kesadaran kesehatan: Kekhawatiran tentang bahan bakar kesehatan pribadi kecenderungan menuju kebugaran fisik dan hidup sehat. Akibatnya, pertumbuhan penjualan melambat pada makanan cepat saji "Burger dan kentang goreng" pengecer seperti McDonald. Perubahan selera masyarakat jauh dari makanan olahan gula-sarat dipaksa Interstate Bakeries, pembuat Twinkies dan Wonder Bread, menyatakan kebangkrutan pada tahun 2004. Pada tahun 2008, pemerintah Prancis sedang mempertimbangkan menaikkan pajak penjualan pada ekstra-lemak, asin, atau produk gula. 27 Uni Eropa melarang impor diubah secara genetik gandum ( "Frankenfood") karena kemungkinan efek samping. Penyebaran AIDS ke lebih dari 40 juta orang di seluruh dunia menambah bahkan dorongan lebih lanjut untuk gerakan kesehatan. 3. Memperluas pasar senior: Sebagai peningkatan jumlah mereka, orang di atas usia 55 akan menjadi pasar yang lebih penting. Sudah beberapa perusahaan segmentasi penduduk senior yang menjadi Muda dewasa, tua matang, dan Lansia-masing-masing memiliki satu set yang berbeda dari sikap dan kepentingan. Kedua segmen dewasa, misalnya, adalah pasar yang baik untuk industri perawatan kesehatan dan pariwisata; sedangkan, orang tua adalah pasar kunci untuk fasilitas perawatan jangka panjang. Keinginan untuk persahabatan dengan orang-orang yang anak-anak tumbuh yang menyebabkan industri perawatan hewan peliharaan tumbuh 4,5% per tahun di Amerika Serikat. Pada tahun 2007, misalnya, 71.100.000 rumah tangga di AS menghabiskan $ 41000000000 pada hewan peliharaan-lebih dari produk domestik bruto semua tapi 16 negara di dunia mereka. 4. Dampak Generasi Y Boomlet: Lahir antara tahun 1978 dan 1994 untuk baby boom dan Xgenerations, kelompok ini hampir sama besar sebagai generasi ledakan bayi. Pada tahun 1957, tahun puncak boom pascaperang, 4,3 juta bayi lahir. Pada tahun 1990, ada 4,2 juta kelahiran di tahun puncak Generasi Y ini. Pada tahun 2000, mereka kepadatan penduduk sekolah dasar dan tinggi dan memasuki perguruan tinggi dalam jumlah tidak terlihat sejak baby boomer. Sekarang di usia remaja dan 20-an, kelompok ini diharapkan memiliki dampak yang kuat pada produk dan layanan masa depan. 5. Penurunan massa pasar: pasar Niche mendefinisikan lingkungan pemasar '. Orang ingin produk dan layanan yang disesuaikan lebih untuk kebutuhan pribadi mereka. Misalnya, Estee Lauder "Semua Skin" dan Maybelline "Shades of You" garis produk kosmetik yang khusus dibuat untuk wanita Afrika-Amerika. "Mass customization" -the pembuatan dan 10



pemasaran produk-produk yang disesuaikan dengan kebutuhan seseorang (Dell misalnya, dan komputer Gateway) -adalah menggantikan produksi massal dan pemasaran produk yang sama di beberapa pasar. Hanya 10% dari 6200 majalah dijual di Amerika Serikat pada tahun 2004 yang ditujukan untuk pasar massal, turun dari 30% pada 1970-an. 6. Mengubah kecepatan dan lokasi hidup: komunikasi Instant via e-mail, telepon seluler, dan surat semalam meningkatkan efisiensi, tetapi juga menempatkan lebih banyak tekanan pada orang-orang. Penggabungan komputer pribadi dengan industri komunikasi dan hiburan melalui saluran telepon, piring satelit, dan televisi kabel meningkatkan pilihan konsumen dan memungkinkan pekerja untuk meninggalkan daerah perkotaan padat untuk kota-kota kecil dan telecommute melalui komputer pribadi dan modem. 7. Mengubah komposisi rumah tangga: rumah tangga orang, terutama yang wanita lajang dengan anak-anak, bisa segera menjadi tipe rumah tangga yang paling umum di Amerika Serikat. dari beberapa pasangan yang menikah mereka hampir tergelincir. 80% pada tahun 1950 menjadi 50,7% dari seluruh rumah tangga pada tahun 2002. Pada tahun 2007, untuk pertama kalinya dalam sejarah AS, lebih dari setengah dari wanita lajang. Tiga puluh delapan persen dari anak-anak AS saat ini sedang lahir di luar nikah. 32 Rumah tangga keluarga khas tidak lagi sama seperti yang pernah digambarkan dalam The Brady Bunch pada 1970-an atau The Cosby Show pada 1980-an. 8. Meningkatkan keragaman tenaga kerja dan pasar: Antara sekarang dan 2050, minoritas akan mencapai hampir 90% dari pertumbuhan penduduk di Amerika Serikat. Seiring waktu, persentase kelompok dari total penduduk Amerika Serikat diperkirakan akan berubah sebagai berikut: Whites Non-Hispanik dari 90% pada 1950 menjadi 74% di tahun 1995 menjadi 53% pada tahun 2050; Whites Hispanik dari 9% pada tahun 1995 menjadi 22% pada tahun 2050; Kulit hitam dari 13% pada tahun 1995 menjadi 15% pada tahun 2050; Asia dari 4% pada tahun 1995 menjadi 9% pada tahun 2050; Indian Amerika 1%, dengan sedikit peningkatan. berat imigrasi dari pengembangan ke negara-negara maju adalah meningkatkan jumlah minoritas di semua negara maju dan memaksa penerimaan dari nilai keragaman ras, agama, dan gaya hidup. Misalnya, 24% dari populasi Swiss lahir elsewhere.34 kelompok minoritas tradisional meningkatkan jumlah mereka dalam angkatan kerja dan sedang diidentifikasi sebagai target pasar yang diinginkan. Misalnya, Sears, Roebuck berubah 97 toko pada bulan Oktober 2004 menjadi "toko multikultural" yang berisi mode untuk Hispanik, Afrika-Amerika, dan Asia pembeli. Pertimbangan internasional Societal. Setiap negara atau kelompok negara di mana Perusahaan beroperasi di lingkungan sosial yang unik dengan set yang berbeda dari, teknologi, 11



variabel politik-hukum, dan sosial budaya ekonomi bagi perusahaan untuk menghadapi hal tersebut. lingkungan masyarakat internasional bervariasi begitu luas bahwa lingkungan internal perusahaan dan proses manajemen strategis harus sangat fleksibel. tren budaya di Jerman, misalnya, telah mengakibatkan masuknya wakil pekerja dalam perencanaan strategis perusahaan. Karena hukum Islam (syariah) melarang bunga (riba), pinjaman modal di negara-negara Islam harus diatur atas dasar bagi hasil bukan suku bunga. Perbedaan dalam lingkungan sosial sangat mempengaruhi cara di mana perusahaan multinasional (MNC), perusahaan dengan aset dan kegiatan di beberapa negara yang signifikan, melakukan pemasaran, keuangan, manufaktur, dan kegiatan fungsional lainnya. Misalnya, produktivitas tenaga kerja lebih rendah di Eropa, karena kerja seminggu dan pembatasan pendek pada kemampuan untuk memberhentikan pekerja yang tidak produktif, memaksa perusahaan multinasional yang berbasis di Eropa untuk memperluas operasi di negara-negara di mana tenaga kerja lebih murah dan produktivitas yang lebih tinggi. Bergerak



manufaktur



ke



lokasi



yang



lebih



rendah-biaya,



seperti Cina, adalah strategi yang sukses pada 1990-an, tetapi biaya tenaga kerja suatu negara meningkat karena berkembang secara ekonomi. Misalnya, China diperlukan semua perusahaan pada bulan Januari 2008 untuk berkonsultasi karyawan pada isu-isu yang terkait dengan pekerjaan material, memungkinkan negara untuk mencapai tujuan lain yang memiliki serikat pekerja di seluruh perusahaan-non-negara milik China. Pada September 2008, Semua Cina Federasi Serikat Pekerja telah menandatangani kontrak dengan 80% dari perusahaan asing terbesar.



12



Tabel 4.3. Beberapa Variabel Utama dalam Linkungan Masyarakat Internasional



Ekonomi



Teknologi



Politik-Hukum



Undang-undang



Pembangunan



Sosial-Kultur



Bentuk pemerintah



transfer tehnologi



ekonomi Pendapatan perkapita



Ketersediaan/biaya



Kebiasaan,



norma



dan nilai Ideologi politik



Bahasa



Hukum pajak



Demografi



Stabilitas



Harapan hidup



energi Kecenderungan GDP



Ketersediaan sumberdaya alam



Kebijakan



moneter



Jaringan tranportasi



dan fiscal



pemerintah Tingkat



Tingkat



Sikap



pemerintah



Lembaga sosial



keterampilan tenaga terhadap



pengangguran



kerja



perusahaan asing



Convertabilitas



Proteksi



patent- Undang-undang



currency



merek dagang



asset



Simbol status



kepemilikan



asing Devaluasi/revaluasi



Infrastruktur informasi



arus Kekuatan kelompok



Gaya hidup



oposisi



Ketersediaan energi



Undang-undang



dan biaya



perdagangan



Pendapatan



Sentimen



Sikap



proteksionis



orang asing



disposible



&



Kepercayaan agama terhadap



discreationary Anggota



pada



asosiasi



lokal



Kebijakan



luar Tingkat literisasi



negeri



ekonomi Kegiatan teroris



Hak asasi manusia



Sistem hukum



Lingkungan



13



Untuk menjelaskan banyak perbedaan di antara lingkungan sosial dari satu negara ke negara lain, perhatikan Tabel 4.3. Ini termasuk daftar, teknologi, variabel politik-hukum, dan sosial budaya ekonomi untuk negara atau wilayah tertentu. Sebagai contoh, sebuah variabel ekonomi yang penting bagi setiap investasi perusahaan di negara asing adalah konvertibilitas mata uang. Tanpa konvertibilitas, sebuah perusahaan yang beroperasi di Rusia tidak dapat mengkonversi keuntungannya dari rubel ke dolar atau euro. Dalam hal variabel sosiokultural, banyak budaya Asia (terutama Cina) kurang peduli dengan nilai-nilai hak asasi manusia daripada budaya Eropa dan Amerika Utara. Beberapa orang Asia benar-benar berpendapat bahwa perusahaan-perusahaan AS berusaha untuk memaksakan persyaratan hak asasi manusia Barat pada mereka dalam upaya untuk membuat produk-produk Asia kurang kompetitif dengan meningkatkan biaya mereka. Sebelum merencanakan strategi untuk lokasi internasional tertentu, perusahaan harus memindai lingkungan negara tertentu yang bersangkutan untuk peluang dan ancaman, dan itu harus membandingkan mereka dengan kekuatan organisasi sendiri dan kelemahan. Berfokus hanya pada negara-negara maju dapat menyebabkan sebuah perusahaan kehilangan peluang pasar yang penting di negara-negara berkembang di dunia. Meskipun bangsa-bangsa mungkin tidak berkembang ke titik bahwa mereka memiliki permintaan yang signifikan untuk spektrum yang luas dari produk, mereka mungkin sangat mungkin berada di ambang pertumbuhan yang cepat dalam permintaan untuk produk tertentu seperti ponsel. Ini akan menjadi waktu yang ideal bagi perusahaan untuk memasuki pasar ini sebelum kompetisi didirikan. Kuncinya adalah untuk dapat mengidentifikasi titik pemicu ketika permintaan untuk produk atau jasa tertentu siap booming. Lihat Issue kotak sorot Global untuk penjelasan mendalam tentang teknik untuk mengidentifikasi waktu yang optimal untuk memasuki pasar tertentu di negara berkembang. Membuat Sistem Scanning. Bagaimana orang bisa memantau dan melacak semua tren dan faktor lingkungan sosial di seluruh dunia? Dengan adanya internet, sekarang mungkin untuk memindai seluruh dunia. Namun demikian, sejumlah besar data mentah membuat pemindaian untuk informasi mirip dengan minum dari selang kebakaran. Ini adalah tugas yang menakutkan bahkan untuk sebuah perusahaan besar dengan banyak sumber daya. Untuk mengatasi masalah ini, pada tahun 2002 IBM menciptakan sebuah alat yang disebut Web Fountain untuk membantu perusahaan menganalisis sejumlah besar data lingkungan yang tersedia di Internet. WebFountain adalah sistem informasi penemuan canggih yang dirancang untuk membantu tren ekstrak, mendeteksi pola, dan menemukan hubungan dalam jumlah besar data mentah. Misalnya, IBM berusaha untuk mengetahui apakah ada kecenderungan diskusi lebih positif tentang e-bisnis. 14



Dalam seminggu, perusahaan memiliki data yang ahli dalam perusahaan digunakan untuk menggantikan firasat mereka dengan kesimpulan yang valid. Perusahaan menggunakan Web Fountain untuk: 1. 2. 3. 4. 5.



Cari publisitas negatif atau ketidakpuasan investor Jalur kecenderungan umum Pelajari informasi kompetitif Mengidentifikasi muncul ancaman kompetitif sikap konsumen Mengurai



Gambar 4.1. PengamatanLingkungan External



Analisis Pasar



Analisis masyarak at



Analis is Analis is



Analisis



Memili h



Kelompok penting



Factor



Suplie Analisis Permint



strate gis 1. Peluang 2. Ancaman



Memindai Tugas Lingkungan Seperti ditunjukkan dalam Gambar 4-1, pengmatan lingkungan korporasi meliputi analisis dari semua elemen yang relevan di lingkungan tugas. Analisis ini mengambil bentuk laporan individu yang ditulis oleh berbagai orang di berbagai bagian perusahaan. Di Procter & Gamble (P & G), misalnya, orang-orang dari masing-masing tim manajemen merek bekerja dengan orang15



orang kunci dari penjualan dan riset pasar departemen untuk penelitian dan menulis "kompetitif aktivitas laporan" setiap kuartal pada masing-masing kategori produk yang P & G bersaing. Orang dalam pembelian juga menulis laporan serupa tentang perkembangan baru dalam industri yang memasok P & G. Ini dan laporan lainnya kemudian dirangkum dan ditransmisikan hierarki atas perusahaan untuk manajemen puncak untuk digunakan dalam pengambilan keputusan strategis. Jika perkembangan baru ini melaporkan mengenai kategori produk tertentu, manajemen puncak dapat kemudian mengirim memo meminta orang di seluruh organisasi untuk mengawasi dan melaporkan perkembangan di bidang produk terkait. Banyak laporan yang dihasilkan dari upaya scanning ini, ketika direbus ke penting mereka, bertindak sebagai daftar rinci faktor-faktor strategis eksternal.



MENGIDENTIFIKASI FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL Asal keunggulan kompetitif terletak pada kemampuan untuk mengidentifikasi dan menanggapi perubahan lingkungan baik sebelum kompetisi. Meskipun ini tampak jelas, mengapa beberapa perusahaan lebih mampu beradaptasi dari pada yang lain? Salah satu alasannya adalah karena perbedaan kemampuan manajer untuk mengenali dan memahami isu-isu strategis eksternal dan faktor. Misalnya, dalam survei global yang dilakukan oleh Fuld-Gilad-Herring Akademi Intelijen Kompetitif, dua-pertiga dari 140 strategi perusahaan mengakui bahwa perusahaan mereka telah terkejut oleh banyak Tiga peristiwa yang berdampak tinggi dalam lima tahun terakhir. Selain itu, baru-baru ini tahun 2003, 97% menyatakan bahwa perusahaan mereka tidak memiliki sistem peringatan dini di tempat. Tidak ada perusahaan yang dapat berhasil memantau semua faktor eksternal. Pilihan harus dibuat mengenai faktor-faktor yang penting dan mana yang tidak. Meskipun manajer setuju bahwa kepentingan strategis menentukan apa variabel dilacak secara konsisten, mereka kadangkadang kehilangan atau memilih untuk mengabaikan perkembangan baru yang penting. nilai-nilai pribadi dan pengalaman fungsional manajer sebuah perusahaan serta keberhasilan strategi saat ini cenderung bias kedua persepsi mereka tentang apa yang penting untuk memantau dalam lingkungan eksternal dan interpretasi mereka dari apa yang mereka anggap. Kesediaan untuk menolak informasi asing maupun informasi negatif disebut miopia strategis. Jika suatu perusahaan perlu mengubah strategi, tidak mungkin mengumpulkan faktor eksternal yang tepat Gambar 4.2 Matrix Isu-Isu Utama



16



Informasi untuk mengubah strategi berhasil. Misalnya, ketika Daniel Hesse menjadi CEO Sprint Nextel pada bulan Desember 2007, dia berasumsi bahwa meningkatkan layanan pelanggan akan menjadi salah satu tantangan terbesar. Dia dengan cepat menemukan bahwa tak satu pun dari eksekutif Sprint Nextel bahkan saat berpikir tentang topik. "Kami tidak berbicara tentang pelanggan ketika saya pertama kali bergabung," kata Hesse. "Sekarang ini adalah prioritas No 1 perusahaan." Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisis perkembangan lingkungan eksternal adalah dengan menggunakan matriks prioritas masalah (lihat Gambar 4-2) sebagai berikut: 1. Identifikasi sejumlah tren cenderung muncul di lingkungan alam, sosial, dan tugas. Ini adalah masalah lingkungan strategis yang penting bahwa tren , jika terjadi, menentukan seperti apa industri atau dunia akan terlihat dalam waktu deka. 2. Menilai kemungkinan tren ini benar-benar terjadi, dari rendah ke menengah ke tinggi. 3. Mencoba untuk memastikan kemungkinan dampak (dari rendah ke tinggi) dari masingmasing tren ini pada perusahaan yang diperiksa. Faktor-faktor strategis eksternal A korporasi adalah tren lingkungan utama yang dinilai memiliki kedua media untuk probabilitas tinggi terjadinya dan media untuk probabilitas tinggi berdampak pada korporasi. kemudian masalah Matriks prioritas dapat digunakan untuk membantu manajer memutuskan tren lingkungan yang harus dipindai hanya (prioritas rendah) dan yang harus dipantau sebagai faktor strategis (prioritas tinggi). tren lingkungan dinilai menjadi



17



faktor strategis korporasi kemudian dikategorikan sebagai peluang dan ancaman dan termasuk dalam perumusan strategi. 2.2



ANALISIS INDUSTRI : MENGANALISIS LINGKUNGAN TUGAS Industri merupakan sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk atau jasa yang sama, seperti minuman ringan atau jasa-jasa keuangan. Pemeriksaan dari kelompok-kelompok pihak yang berkepentingan, seperti suplier dan pelanggan dalam lingkungan tugas perusahaan tertentu merupakan bagian dari analisis industri. PENDEKATAN PORTER DALAM ANALISIS INDUSTRI Michael Porter, otoritas pada strategi bersaing, berpendapat bahwa sebuah perusahaan yang paling peduli dengan intensitas persaingan dalam industri. Tingkat intensitas ini ditentukan oleh kekuatan-kekuatan kompetitif dasar, seperti yang digambarkan dalam Gambar 4-3. "Kekuatan kolektif kekuatan ini," ia berpendapat, "menentukan potensi keuntungan tertinggi di industri, di mana potensi keuntungan diukur dari berbagai segi. jangka panjang pengembalian modal yang diinvestasikan " dalam hati-hati pemindaian industri, sebuah perusahaan harus menilai pentingnya untuk keberhasilan dari masing-masing enam kekuatan: ancaman pendatang baru, persaingan antara perusahaan-perusahaan yang ada, ancaman produk pengganti atau layanan, daya tawar pembeli, daya tawar pemasok, dan kekuatan relatif dari stakeholders. setiap kekuatan ini, perusahaan lebih terbatas dalam kemampuan mereka untuk menaikkan harga dan mendapatkan keuntungan yang lebih besar. Meskipun Porter menyebutkan hanya lima kekuatan, keenam-lain stakeholder-ditambahkan di sini untuk mencerminkan kekuatan bahwa pemerintah, masyarakat lokal, dan kelompok lain dari lingkungan tugas memegang lebih dari kegiatan industri. Menggunakan model pada Gambar 4-3, kekuatan tinggi dapat dianggap sebagai ancaman karena kemungkinan akan mengurangi keuntungan. Sebuah kekuatan rendah, sebaliknya, dapat dilihat sebagai kesempatan karena dapat memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang lebih besar. Dalam jangka pendek, kekuatan-kekuatan ini bertindak sebagai kendala pada kegiatan perusahaan. Dalam jangka panjang, bagaimanapun, dimungkinkan untuk sebuah perusahaan, melalui pilihan yang strategi, untuk mengubah kekuatan dari satu atau lebih dari kekuatan untuk keuntungan perusahaan. Misalnya, Dell menggunakan internet pertama kali untuk memasarkan komputer yang merupakan cara yang efektif untuk meniadakan daya tawar distributor di industri PC. Sebuah strategi dapat menganalisis industri apapun dengan penilaian tiap kekuatan kompetitif sebagai tinggi, sedang, atau rendah dalam kekuatan. Misalnya, industri sepatu atletik global dapat dinilai sebagai berikut:



Gambar 4.3. Kekuatan-Kekuatan yang Menggerakkan Persaingan Industri 18



Pendatang Potensial



Ancaman Pendatang Baru



Kekuatan relative Serikat, Pemerintah, dll Para Pemegang



Pesaing Industri



Saham Perusahaan lain



Kekuatan tawar menawar



Pembeli Para Pembeli



Suplier



Persaingan diantara Kekuatan tawar menawar



diantara perusahaan yang ada



supplier Ancaman produk pengganti atau jasa Substitusi



Persaingan yang tinggi (Nike, Reebok, New Balance, Converse, dan Adidas adalah pesaing kuat di seluruh dunia), ancaman pendatang potensial rendah (industri telah mencapai 19



kematangan / pertumbuhan penjualan tingkat telah melambat), ancaman pengganti rendah (sepatu lainnya tidak memberikan dukungan untuk kegiatan olahraga), daya tawar pemasok adalah media tapi naik (pemasok di negara-negara Asia meningkat dalam ukuran dan kemampuan), daya tawar pembeli adalah media tetapi meningkatkan (harga jatuh karena pasar sepatu murah telah berkembang setengah dari pasar sepatu atletik AS bermerek), dan ancaman stakeholder lainnya adalah menengah dan tinggi (peraturan pemerintah dan masalah hak asasi manusia tumbuh). Berdasarkan tren saat ini di masing-masing kekuatan kompetitif, industri tingkat intensitas kompetitif akan terus menjadi tinggi arti bahwa penjualan meningkat dan margin keuntungan harus terus menjadi sederhana untuk industri secara keseluruhan



ANCAMAN PENDATANG BARU Pendatang baru untuk industri biasanya membawa ke hal kapasitas baru, keinginan untuk mendapatkan pangsa pasar, dan sumber daya yang substansial. Mereka adalah, oleh karena itu, ancaman terhadap sebuah perusahaan yang didirikan. Ancaman masuknya tergantung pada kehadiran hambatan masuk dan reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing yang ada. Entry barrier adalah obstruksi yang membuat sulit bagi perusahaan untuk memasuki industri. Misalnya, ada perusahaan mobil domestik baru telah berhasil didirikan di Amerika Serikat sejak tahun 1930-an karena persyaratan modal yang tinggi untuk membangun fasilitas produksi dan mengembangkan jaringan distribusi agen. Beberapa hambatan yang mungkin untuk masuk adalah:  Skala ekonomis (Economics of Scale) : Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan ukuran yang besar. Sebagai contoh, skala ekonomi dalam produksi dan mikro procesor memberikan intel keunggulan signifikan dalam menghadapi pendatang baru.  Diferensiasi produk (Product Differentiation) : Identifikasi merek menciptakan penghalang masuk dengan memaksa pendatang memberikan pengeluaran yang cukup besar mengatasi loyalitas pelanggan yang sudah ada. Sebagai contoh, perusahaan protect & Gambler dan General Mills, yang memproduksi produk seperti Tide dan Cheerios, menciptakan penghalang masuk usaha periklanan dan promosi yang dilakukan.  Kebutuhan modal (Capital Requirements) : Kebutuhan untuk menginfestasikan sumber daya keuangan yang signifikan dalam jumlah besar akan menciptakan penghalang masuk, terutama jika digunakan untuk menutupi biaya-biaya seperti dalam persaingan Boing dan Airbus.  Biaya pemindahan (Switching Cost) : Biaya yang dikeluarkan satu kali oleh pembeli ketika ia berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain. Jika switching Cost tinggi, pendatang20



pendatang baru harus melakukan perbaikikan terutama dalam biaya kinerja yaitu untuk mengikat pelanggan potensial.  Akses ke saluran distribusi (Access to Distribution Channel) : Pendatang baru mungkin membutuhkan penghalang masuk untuk mengamankan distribusi produknya. Jika saluran distribusi yang tepat sudah diisi oleh perusahaan lain, pendatang baru harus membujuk saluran tersebut untuk menerima produk-produknya, melalui biaya produksi.  Independensi ukuran kerugian biaya (Cost Disadvantages Independent of Size).: Perusahaan yang sudah mapan mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru oleh pendatang baru.  Kebijakan Pemerintah (Government Policy).: pemerintah dapat menekan investor masuk ke suatu industri dengan menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses pada bahan baku.



PERSAINGAN DIANTARA PERUSAHAAN YANG ADA Kebanyakan dalam industri, perusahaan saling ketergantungan. Pergerakan persaingan oleh suatu perusahaan diharapkan mempunyai pengaruh yang nyata terhadap para pesaingnya dan kemudian dapat menimbulkan pembalasan atau perlawanan. Menurut Porter, persaingan yang kuat adalah berkaitan dengan adanya berbagai faktor sebagai berikut :  Jumlah pesaing (Number of Competitors) : Pesaing sangat beraneka ragam atau tidak sama dalam ukuran dan kekuatan. Jika pesaing sangat bervariasi, maka ada banyak ruang bagi perusahaan untuk mencoba strategi-strategi batu yang kemudian ditiru oleh perusahaan lain. Jika pesaing sama dalam hal ukuran dan kekuatan mereka akan saling mengamati secara hatihati intik memastikan bahwa mereka dapat menghadapi semua gerakan perusahaan pesaing.  Tingkat pertumbuhan industri (Rate of Industry Growth) : Pertumbuhan industri yang cepat biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi banyak perusahaan untuk tumbuh didalamnya. Walaupun demikian, ketika industri tumbuh secara perlahan, ada perausahaan yang tidak dapat melanjutkan pertumbuhannya kecuali ia mengambil alih penjualan pesaing. Missal, turunnya arus penumpang cenderung menimbulkan perang harga dalam industri penerbangan.  Karakteristik produk atau jasa (Product or Service Characteristics) : Jika produk atau jasa secara mendasar sama tanpa menghiraukan apa yang ditawarkan oleh perusahaan, maka produk atau jasa tersebut sama dengan komoditas biasanya digolongkan dalam beberapa kelas dan setiap golongan hanya bersaing pada harga dan pelayanan. Jika Switching Cost nya rendah, pelanggan akan berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain untuk mengurangi biaya mereka, 21



sehingga memperkuat persaingan antar pemasok. Misalnya, orang-orang berlangganan pada videotape tertentu karena lokasinya, pilihan yang bervariasi, dan harga.  Jumlah biaya tetapi (Amount of Fixed Costs) : Jika perusahaan tinggi, perusahaan sebaiknya memotong harga dibawah biaya total paling tidak untuk menutup biaya tetapnya. Misalnya, perusahaan penerbangan harus menerbangkan pesawatnya sesuai jadwal tanpa menghiraukan jumlah penumpangnya dalam satu kali penerbangan. Akibatnya perusahaan akan menjual murah harga tiket jika tempat duduk pesawat kosong.  Kapasitas (Capacity) : Jika satu-satunya cara yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan volume adalah dengan meningkatkan kapasitas dengan membangun pabrik baru, maka hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas penuh pabrik baru mampu menjaga supaya harga per unit tetap serendah mungkin sehingga dapat memproduksi sangat banyak produknya yang akan menurunkan harga, dengan tujuan dapat menutup biaya-biaya dari sejumlah besar penjualan.  Tingginya hambatan keluar (High of Exit Barriers) : Jika hambatan keluar menjaga supaya perusahaan tidak keluar dari industri misalnya dalam industri pembuatan bir, presentase perusahaan untuk meninggalkan industri sangat rendah karena hanya sedikit yang membuat bir.  Diversifikasi persaingan (Diversity of Rivals) : Jika pesaing sering memiliki banyak wilayah, strategi, dan budaya perusahaan. Mereka memiliki ide-ide yang sangat berbeda tentang bagaimana bersaing, dan karena itu mereka sering melakukan jalan pintas dan tidak mengetahui tantangan yang ada disetiap posisinya yang berlainan.



22



ANCAMAN PRODUK ATAU JASA SUBSITUSI Produk-produk substitusi. Produk-produk substitusi merupakan produk-produk yang kelihatannya berbeda tetapi dapat memenuhi kebutuhan yang sama seperti produk lainnya. Sebagai contoh, E-mail merupakan substitusi Fax, Nutrasweet merupakan substitusi gula, dan air kemasan merupakan substitusi cola. Menurut Porter bahwa produk atau jasa substitusi akan membatasi kembali potensi dari suatu industri dengan menempatkan batas tertinggi pada harga perusahaan dalam industri. Teh dapat dianggap sebagai pengganti kopi. Jika harga kopi naik cukup tinggi, peminum kopi perlahan-lahan akan mulai beralih ke teh. Harga teh sehingga menempatkan plafon harga pada harga kopi. Kadang-kadang tugas yang sulit, identifikasi kemungkinan produk pengganti atau layanan berarti mencari produk atau layanan yang dapat melakukan fungsi yang sama, meskipun mereka memiliki penampilan yang berbeda dan mungkin tidak muncul untuk menjadi mudah disubstitusikan.



KEKUATAN TAWAR-MENAWAR PEMBELI Para pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuannya menekan harga ke bawah, tawar menawar untuk kualitas yang lebih tinggi atau pelayanan yang lebih baik dan peranan para pesaing berlawaran satu sama lain. Pembeli atau kelompok pembeli sangat kuat jika ada beberapa faktor sebagai berikut :  Pembeli melakukan pembelian dengan jumlah yang besar dari produk atau jasa penjual (contoh, saringan minyak dibeli oleh pembuat mobil).  Pembeli mempunyai kemampuan untuk menyatukan ke belakang (intergrate backward) dengan menghasilkan produknya sendiri (contoh, rantai surat kabar dapat membuat kertasnya sendiri).  Para pemasok alternatif berlimpah sebab produk merupakan produk standard atau tidak dibedakan (contoh, para pengguna motor dapat memilih di antara berbagai stasiun bahan bakar).  Perubahan biaya suplier sangat kecil (contoh, perlengkapan kantor mudah ditemukan).  Produk yang dibeli menunjukkan persentase biaya pembeli yang tinggi, kemudian memberikan suatu insentif ke sekitar toko untuk harga yang lebih rendah (contoh, bensin dibeli untuk dijual kembali oleh toko-toko yang menyebabkan biayanya meningkat).



23



 Pembeli memperoleh profit yang rendah dan kemudian sangat sensitif terhadap perbedaan biaya dan pelayanan (contoh, toko-toko grosir mempunyai keuntungan yang sangat kecil).  Produk yang dibeli tidak penting bagi kualitas atau harga akhir dari produk-produk atau jasa-jasa pembeli kemudian dapat dengan mudah disubstitusi tanpa mempengaruhi kerugian produk akhir (contoh, kabel listerik dibeli untuk lampu).



KEKUATAN TAWAR MENAWAR SUPPLIER Suplier dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Suplier atau kelompok suplier sangat kuat jika beberapa dari faktor berikut terjadi :  Industri suplier didominasi oleh seidikit perusahaan tetapi dia menjual banyak (contoh, industri perminyakan).  Produk atau jasa yang suplai unik dan/atau dia menambah biaya pemindahan (contoh, software word processing).  Produk-produk atau jasa-jasa substitusi tidak tersedia (contoh, kelistrikan).  Suplier dapat menggabungkan ke depan (integrate forward) dan bersaing secara langsung dengan para pelanggan yang ada sekarang (contoh, produsen microprocessor seperti Intel dapat membuat Personal Computer).  Industri pembeli hanya membeli jumlah yang kecil dari barang-barang atau jasa-jasa kelompok suplier dan kemudian tidak perlu ke suplier (contoh, penjualan ban mesin potong rumput tidak perlu ke industri ban tetapi ke penjual ban mobil).



KEKUATAN RELATIF PIHAK-PIHAK YANG BERKEPENTINGAN LAINNYA Sebuah gaya keenam harus ditambahkan ke daftar Porter untuk mencakup berbagai kelompok pemangku kepentingan dari lingkungan tugas. Beberapa kelompok ini adalah pemerintah (jika tidak secara eksplisit termasuk di tempat lain), masyarakat lokal, kreditor (jika tidak termasuk dengan pemasok), asosiasi perdagangan, kelompok minat khusus, serikat (jika tidak termasuk dengan pemasok), pemegang saham, dan complementors. Menurut Andy Grove, Chairman dan CEO masa lalu Intel, complementor adalah sebuah perusahaan (misalnya, Microsoft) atau industri yang produknya bekerja dengan baik dengan (misalnya, Intel) produk perusahaan dan tanpa yang produk akan kehilangan banyak nilai. contoh industri komplementer adalah industri ban dan 24



mobil. pemangku kepentingan internasional utama yang menentukan banyak peraturan perdagangan internasional dan standar adalah Organisasi Perdagangan Dunia, Uni Eropa, NAFTA, ASEAN, dan Mercosur. Pentingnya stakeholder ini bervariasi oleh industri. Misalnya, kelompok lingkungan di Maine, Michigan, Oregon, dan Iowa berhasil berjuang untuk lulus tagihan melarang botol sekali pakai dan kaleng, dan dengan demikian deposito untuk sebagian wadah minum sekarang diperlukan. Ini efektif mengangkat biaya di seluruh papan, dengan dampak yang paling pada produsen marginal yang tidak bisa internal menyerap semua biaya tersebut. Kekuatan tradisional kuat dari serikat nasional di Amerika Serikat industri mobil dan kereta api telah efektif mengangkat biaya seluruh industri ini, tetapi tidak begitu penting dalam perangkat lunak komputer.



EVOLUSI INDUSTRI Seiring waktu, sebagian besar industri berkembang melalui serangkaian tahapan dari pertumbuhan melalui kedewasaan untuk penurunan akhirnya. Kekuatan masing-masing dari enam kekuatan yang disebutkan sebelumnya bervariasi sesuai dengan tahap evolusi industri. Siklus hidup industri berguna untuk menjelaskan dan memprediksi tren di antara enam kekuatan yang mendorong persaingan industri. Sebagai contoh, ketika sebuah industri baru, orang sering membeli produk, terlepas dari harga, karena memenuhi kebutuhan unik. Hal ini biasanya terjadi pada industri-mana terfragmentasi tidak ada perusahaan memiliki pangsa pasar yang besar, dan setiap perusahaan hanya melayani sepotong kecil dari total pasar dalam persaingan dengan orang lain (misalnya, jasa kebersihan), Sebagai pesaing baru memasuki industri, penurunan harga sebagai hasil dari kompetisi. Perusahaan menggunakan kurva pengalaman (dibahas dalam Bab 5) dan skala ekonomi untuk mengurangi biaya lebih cepat dari kompetisi. Perusahaan mengintegrasikan untuk mengurangi biaya lebih jauh dengan mengakuisisi pemasok dan distributor mereka. Pesaing mencoba untuk membedakan produk mereka dari satu sama lain untuk menghindari persaingan harga yang ketat umum untuk industri jatuh tempo. Pada saat industri memasuki jatuh tempo, produk cenderung menjadi lebih seperti komoditas. Ini sekarang menjadi industri yang didominasi konsolidasi oleh perusahaan besar beberapa, yang masing-masing berjuang untuk membedakan produknya dari orang-orang dari kompetisi. Sebagai pembeli menjadi lebih canggih dari waktu ke waktu, keputusan pembelian didasarkan pada informasi yang lebih baik. Harga menjadi perhatian dominan, mengingat tingkat minimum kualitas dan fitur, dan margin laba menurun. Mobil, minyak bumi, dan alat rumah utama industri adalah contoh matang, industri konsolidasi masing-masing dikendalikan oleh beberapa pesaing 25



besar. Dalam kasus Amerika Serikat industri alat rumah utama, industri berubah dari menjadi industri terfragmentasi (persaingan murni) terdiri dari ratusan produsen alat di tahun-tahun awal industri untuk industri konsolidasi (dewasa oligopoli) terdiri dari tiga perusahaan mengendalikan lebih dari 90 % dari penjualan alat Amerika Serikat. Sebuah konsolidasi serupa terjadi sekarang dalam peralatan rumah besar Eropa. Sebagai industri bergerak melalui kedewasaan kemungkinan penurunan, tingkat pertumbuhan produk 'dari memperlambat penjualan dan bahkan mungkin mulai menurun. Sejauh bahwa hambatan keluar rendah, perusahaan mulai mengkonversi fasilitas mereka untuk menggunakan alternatif



atau



menjualnya



kepada



perusahaan



lain.



Industri



ini



cenderung



untuk



mengkonsolidasikan sekitar lebih sedikit tetapi lebih besar pesaing. Industri tembakau adalah contoh dari sebuah industri saat ini menurun.



PENGELOMPOKAN INDUSTRI-INDUSTRI INTERNASIONAL Menurut Porter Industri-industri di dunia sangat bervariasi mulai dari industri multidomestik sampai ke industri global (Gambar 4-4). Industri-industri internasional di kelompokkan menjadi dua jenis yaitu : 1. Industri multinasional yang merupakan kumpulan beberapa industri dasar di dalam negeri biasanya bergerak di bidang perdagangan dan asuransi. Kegiatannya merupakan baagian dari perusahaan multinasional. Industri jenis ini pada dasarnya tidak terikat oleh kegiatan perusahaan multinasional di beberapa bagian negara lainnya. 2. Industri global yang beroperasi di seluruh dunia dimana perusahaan multinasional melakukan sedikit penyesuaian untuk keadaan khusus suatu negara. Industri global satu dengan yang lainnya saling berkaitan, kegiatannya di satu negara sangat berpengaruh dengan aktivitas perusahaan multinasional di beberapa negara lainnya. Perusahaan multinasional memproduksi dan menjual produk dan jasa di beberapa lokasi di seluruh dunia.



Beberapa faktor yang membedakan antara industri multidomestik dan industri global adalah : 1.



Tekanan untuk koordinasi dalam operasi perusahaan multinasional di industri tersebut. 2. Tekanan untuk memperlihatkan yang merupakan bagian pasar di negara sendiri.



26



Sampai-sampai tekanan untuk koordinasi yang kuat dan tekanan untuk tanggap lokal lemah untuk perusahaan multinasional dalam industri tertentu, industri yang akan cenderung menjadi global. Sebaliknya, bila tekanan untuk tanggap lokal yang kuat dan tekanan untuk koordinasi lemah untuk perusahaan multinasional di industri, industri yang akan cenderung multidomestic. Antara dua ekstrem berbohong sejumlah industri dengan karakteristik yang berbeda-beda dari kedua industri multidomestic dan global. Ini adalah industri regional, di mana perusahaan multinasional terutama mengkoordinasikan kegiatan mereka dalam wilayah, seperti Amerika atau Asia.54 Industri alat rumah utama adalah contoh saat industri daerah menjadi industri global. pembuat alat Jepang, misalnya, adalah pesaing utama di Asia, tapi pemain hanya kecil di Eropa atau Amerika. Ketegangan yang dinamis antara tekanan untuk koordinasi dan tekanan untuk tanggap lokal yang terkandung dalam kalimat, "Berpikir global namun bertindak secara lokal."



Gambar 4.4. Kontinum Industri Internasional Multidomestik



Global



Perusahaan industri yang menghasilkan



Perusahaan industri dimana



khusus Pakaian untuk kebutuhan para konsumen



perusahaan menjual produk



yang utama di dalam suatu negara



yang sejenis, dengan sedikit







Pengecer (Retailing)



model yang disesuaikan







Asuransi



untuk setiap negara di







Bank







Perusahaan Mobil







Perusahaan Ban







Perusahaan Televisi



seluruh dunia.



PENILAIAN RESIKO INTERNASIONAL Beberapa perusahaan mengembangkan jaringan informasi yang rumit dan sistem komputerisasi untuk mengevaluasi dan risiko investasi peringkat. perusahaan kecil dapat 27



menyewa konsultan luar sepeerti, Boston’s Arthur D. Little Inc., untuk memberikan penilaianrisiko politik. Di antara banyak sistem yang ada untuk menilai risiko politik dan ekonomi adalah the Business Environment Risk Index, the Economist Intelligence Unit, and Frost and Sullivan’s World Political Risk Forecasts. The Economist Intelligence Unit, sebagai contoh, memberikan aliran konstan analisis dan prakiraan di lebih dari 200 negara dan delapan industri kunci. Terlepas dari sumber data, perusahaan harus mengembangkan metode sendiri menilai risiko. Ini harus memutuskan faktor risiko yang paling penting dan kemudian menetapkan bobot untuk masingmasing.



KELOMPOK STRATEGIS Kelompok strategis adalah seperangkat unit usaha atau perusahaan yang “mengejar strategi yang sama dengan sumber daya yang sama.” Mengkategorikan perusahaan dalam satu industri menjadi satu set kelompok strategis ini sangat berguna sebagai cara yang lebih baik untuk memahami lingkungan yang kompetitif. Penelitian menunjukkan bahwa beberapa kelompok strategis dalam industri yang sama lebih menguntungkan dibandingkan dengan yang lain. Karena struktur dan budaya perusahaan cenderung mencerminkan jenis strategi yang diikutinya, perusahaan atau unit bisnis milik kelompok strategis tertentu dalam industri yang sama cenderung bersaing kuat dan cenderung lebih mirip antara satu dengan yang lain dibandingkan pesaing dalam kelompok strategis lainnya dalam industri yang sama. Kelompok strategis dalam suatu industri tertentu dapat dipetakan dengan membuat memplot posisi pasar dari para pesaing industri pada grafik 2 dimensi menggunakan 2 variabel strategik sebagai sumbu vertikal dan horizontalnya. 1. Pilih 2 karakteristik utama seperti harga dan menu yang membedakan perusahaan dalam suatu industri dengan yang lainnya. 2. Plot perusahaan yang menggunakan 2 karakteristik tersebut sebagai dimensinya. 3. Gambarkan lingkaran di sekitar perusahaan tersebut yang terdekat satu sama lain sebagai sebuah kelompok strategis, berbagai ukuran lingkaran proporsional pembagian kelompok terhadap penjualan total industri. Dimensi lain, seperti kualitas, pelayanan, lokasi, atau tingkat integrasi vertical, juga bisa digunakan sebagai tambahan dalam grafik industri restoran untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana berbagai perusahaan di industri bersaing.



28



Gambar 4-5. Peta Kelompok Strategi di Amerika Serikat. Rangkaian Industri Rumah Makan High



Red Lobster Olive Garden ChiChi’s



Perkins



Price



International House of Pancakes



Shoney’s Denny’s



Penderosa Bonanza



Contry Kitchen



KFC Pizza Hut Long John Silver’s



Arby’s



Wendy’s



Domino’s



Dairy Queen



Hardee’s



Taco Bell



Burger King McDonald’s



Low Limitted Menu



Full Menu 29



TIPE-TIPE STRATEGIS Di dalam menganalisis tingkat intensitas persaingan di dalam suatu kelompok strategis atau industri tertentu, hal ini bermanfaat untuk mengetahui karakteristik para pesaing yang beragam untuk tujuan-tujuan yang prediktif. Tipe strategis merupakan suatu kategori perusahaanperusahaan yang berbasis orientasi strategis yang sama dalam suatu konstribusi struktur, budaya dan proses yang konsisten dengan strategi tersebut. Menurut Miles dan Snow perusahaan yang bersaing dalam satu industri dapat dikategorikan ke dalam salah satu dari empat jenis orientasi strategis pada umumnya. Perbedaan ini membantu menjelaskan mengapa perusahaan itu menghadapi situasi yang sama namun berperilaku berbeda dan mengapa mereka terus melakukannya dalam periode waktu yang lama. Tipe-tipe tersebut memiliki karakteristik sebagai berikut: 



Defenders adalah perusahaan dengan lini produk yang terbatas yang berfokus pada peningkatan efisiensi operasi yang sudah ada. Orientasi biaya ini membuat mereka tidak







mungkin untuk berinovasi di daerah baru. Prospectors adalah perusahaan dengan jalur produk yang cukup luas yang memfokuskan pada inovasi produk dan peluang pasar. Orientasi penjualan ini membuat mereka sedikit







tidak efisien. Mereka cenderung menekankan kreativitas dibandingkan efisiensi. Analyzers adalah perusahaan yang beroperasi sedikitnya pada 2 (dua) area produk pada pasar yang berbeda, satu stabil dan satunya bervariasi. Di daerah yang stabil, efisiensi







ditekankan. Di daerah variable, inovasi ditekankan. Reactors adalah perusahaan yang kurang dalam hubungan strategis, struktur dan budaya yang konsisten. Tanggapan mereka (sering tidak efektif) terhadap tekanan lingkungan cenderung merubah strategis sedikit demi sedikit.



HIPERKOMPETISI Banyak perusahaan pada hari ini menghadapi peningkatan ketidakpastian lingkungan. Mereka menjadi kompleks dan menjadi lebih dinamis. Industri-industri yang dulunya multi domestik menjadi global. Para pesaing baru yang lebih fleksibel, agresif dan inovatif masuk ke pasar yang mapan untuk mengambil keuntungan dari perusahaan-perusahaan yang sebelumnya dominan besar. Saluran distribusi bervariasi dari satu negara ke negara yang lain dan diubah setiap harinya melalui penggunaan sistem informasi yang canggih. Hubungan yang lebih dekat dengan suplier diperuntukkan untuk mengurangi biaya-biaya, meningkatkan kualitas dan memperbesar akses ke teknologi baru. Perusahaan cepat mempelajari dalam meniru strategi 30



sukses dari pemimpin pasar, dan itu menjadi sulit untuk mempertahankan keunggulan kompetitif untuk waktu yang lama. Akibatnya, tingkat intensitas kompetitif meningkat di sebagian besar industri. Richard D’Aveni mengatakan bahwa jenis lingkungan yang tidak pasti memaksa banyak perusahaan bersaing dalam persaingan yang berlebihan. Selanjutnya, D’Aveni mengemukakan, bahwa di dalam persaingan yang berlebihan, frekuensi, keberanian dan agresifitas dari pergerakan dinamis oleh para pemain mempercepat terbentuknya sebuah kondisi ketidakseimbangan dan perubahan. Konstan stabilitas pasar diancam dengan siklus hidup yang pendek, siklus desain produk yang pendek, teknologi-teknologi baru, sering masuknya pendatang baru yang tidak diharapkan, reposisi oleh pemegang jabatan, taktis dari batas-batas pasar ketika beragam industri bergabung. Dengan kata lain, lingkungan meningkat ke arah yang lebih tinggi dan lebih tinggi tingkat ketidakpastian, dinamisme, heterogenitas pemain dan hostilitas.



MENGGUNAKAN



KEY SUCCESS



FACTORS



UNTUK



MEMBUAT MATRIKS



INDUSTRI Key success factors adalah variabel yang secara signifikan dapat mempengaruhi posisi kompetitif keseluruhan perusahaan dalam industri tertentu. Mereka biasanya bervariasi dari industri ke industri dan sangat penting untuk menentukan kemampuan perusahaan untuk berhasil dalam industri tersebut. Mereka biasanya ditentukan oleh karakteristik ekonomi dan teknologi industri dan oleh senjata kompetitif di mana perusahaan-perusahaan di industri tersebut telah membangun strateginya. Gambar 4-4 Matriks Industri Faktor-faktor



Bobo



Strategi



t 1



Total



2



1,00



Peringkat Perusahaan A



Bobot Skor Perusahaan A



3



4



====



31



Peringkat Perusahaan B



Bobot Skor Perusahaan B



5



6



====



Matriks industri memberikan gambaran tentang key success factors dari industri tertentu. Pada tabel 4-4, matriks tersebut memberikan pertimbangan untuk setiap faktor berdasarkan seberapa penting faktor itu untuk sukses di dalam industri. Matriks itu juga menunjukkan seberapa baik beberapa pesaing di dalam industri menanggapi setiap faktor tersebut. Secara umum matriks ini digunakan untuk dua pesaing industri terdekat (pesaing A dan B). Secara lengkap langkah-langkah yang dilakukan dalam analisis tersebut dapat dilihat sebagai berikut: 



Pada kolom 1 (Key Success Factors), susunlah 8 sampai 10 faktor penting yang berkaitan







dengan keberhasilan dalam industri tersebut. Pada kolom 2 (Weight), berikan pembobotan atas beberapa faktor mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan memberikan







dampak strategis bagi kesuksesan industri di masa datang. Pada kolom 3 (Company A Rating), periksa suatu perusahaan di dalam industri. Contohnya, Perusahaan A. Berikan penilaian untuk setiap faktor dari 5 (kuat) sampai 1 (lemah) berdasarkan tanggapan Perusahaan A terhadap suatu faktor tersebut. Setiap penilaian adalah penilain berdasarkan seberapa baik perusahaan tersebut berurusan dengan setiap key success factors.



5



4



Kuat



Diatas



3



2



Rata-rata



Dibawah



Rata-rata







1



Lemah



rata-rata



Pada kolom 4 (Company A Weighted Score), kalikan bobot pada kolom 2 untuk setiap faktor dari setiap penilaian di kolom 3 untuk memperoleh faktor nilai pembobotan untuk







perusahaan A. Pada kolom 5 (Company B Rating), memeriksa perusahaan kedua dalam industry, dalam hal ini adalah Perusahaan B. Memberikan peringkat untuk beberapa faktor dari 5 (baik)







sampai 1 (kurang) didasarkan jawaban langsung perusahaan B terhadap faktor tersebut. Pada kolom 6 (Company B Weighted Score), kalikan bobot pada kolom 2 untuk setiap faktor dari setiap penilaian di kolom 5 untuk memperoleh faktor nilai pembobotan untuk perusahaan B.



32







Akhirnya, tambahkan bobot nilai untuk semua faktor di kolom 4 dan 6 untuk menentukan total bobot nilai untuk perusahaan A dan B. Total bobot nilai menunjukkan seberapa baik untuk setiap perusahaan menanggapi terhadap key success factors yang ada saat ini dan diharapkan di lingkungan industri.



2.3 KECERDASAN KOMPETITIF Kebanyakan pengamatan lingkungan eksternal dilakukan secara informal dan individual. Informasi



diperoleh



dari



berbagai



sumber-pemasok,



pelanggan,



publikasi



industri,



karyawan,pakar industri, konferensi industri, dan Internet. Misalnya, ilmuwan dan insinyur yang bekerja di laboratorium R & D sebuah perusahaan dapat mempelajari produk baru dan ide-ide pesaing 'pada pertemuan profesional; seseorang dari departemen pengadaan, berbicara dengan anggota perwakilan pemasok, juga dapat mengungkap sedikit informasi berharga tentang. Dalam sebuah survei 2008 dari eksekutif global, mayoritas mengungkapkan bahwa perusahaan mereka biasanya belajar tentang perubahan harga pesaing atau signifikan inovasi terlambat merespon sebelum diperkenalkan ke pasar. Menurut hasil dari Ryall, perusahaan dapat memiliki keunggulan kompetitif hanya karena saingan mereka memiliki salah persepsi tentang mereka.Inilah sebabnya mengapa intelijen kompetitif telah menjadi bagian penting dari lingkungan scanning di sebagian besar perusahaan. Kecerdasan kompetitif adalah aplikasi formal untuk mengumpulkan informasi tentang perusahaan pesaing. Sering disebut kecerdasan berbisnis, itu adalah salah satu bidang yang paling cepat berkembang dalam manajemen strategis. SUMBER KECERDASAN KOMPETITIF Internet telah mengubah cara strategi terlibat dalam pemindaian lingkungan. Ini menyediakan cara tercepat untuk mendapatkan data pada hampir setiap subjek. Meskipun cakupan dan kualitas Internet informasi meningkat secara geometris, juga penuh dengan "noise," informasi yang salah,dan mengucapkan omong kosong. Misalnya, sejumlah situs Web perusahaan mengirim tamu yang tidak diinginkan untuk khusus dibangun palsu Web sites. Tidak seperti perpustakaan, internet tidak memiliki bibliografi ketat standar kontrol yang ada di dunia cetak. Tidak ada ISBN atau Dewey Decimal Sistem untuk mengidentifikasi, pencarian, dan mengambil dokumen. Banyak dokumen Web kekurangan nama penulis dan tanggal publikasi. Sebuah informasi yang berguna halaman Web menyediakan dapat diakses di Web satu hari dan pergi berikutnya. Unhappy mantan karyawan, jauh-out lingkungan, dan prank rawan hacker membuat "blog" situs Web untuk menyerang dan mendiskreditkan sebuah perusahaan dinyatakan terkemuka. Rumor tanpa dasar fakta yang menyebar melalui chat room dan situs Web pribadi. Ini menciptakan



33



masalah serius bagi para peneliti. Beberapa perusahaan memilih untuk menggunakan spionase industri untuk mendapatkan informasi mereka langsung dari pesaing mereka perdagangan Dengan menggunakan karyawan atau mantan pesaing dan kontraktor swasta, beberapa perusahaan mencoba untuk mencuri rahasia dagang, teknologi, rencana bisnis, dan strategi harga. Misalnya, Avon Products menyewa detektif swasta untuk mengambil dari Dokumen sampah umum (beberapa dari mereka robek) yang Mary Kay Perusahaan telah dilemparkan jauh. Oracle Corporation juga menyewa detektif untuk mendapatkan sampah dari think tank yang pernah membela praktek penetapan harga dari saingan Microsoft. Studi menunjukkan bahwa 32% dari sampah biasanya ditemukan di sebelah mesin fotokopi berisi data rahasia perusahaan, selain pribadi Data (29%) dan gosip (39%). Bahkan P & G, mempertahan kan dirinya seperti benteng agr terhindar dari rentan dan kebocoran informasi.



EVALUASI KECERDASAN KOMPETITIF Aturan dasar dalam pengumpulan intelejen adalah bahwa sebelum sepotong informasi dapat digunakan dalam setiap laporan atau pengarahan, itu pertama harus dievaluasi dalam dua cara. Pertama, sumber informasi harus benar dan handal. Sumbernya dapat dipercaya. Seberapa jujur informasinya dalam ketepatan nya? salah satu pendekatan nya adalah



peringkat keandalan



sumber pada skala dari A (sangat dapat diandalkan), B (terpercaya), C (reliabilitas diketahui), D (mungkin tidak dapat diandalkan), E (kehandalan sangat dipertanyakan). Keandalan sumber dapat dinilai atas dasar yang kredensial penulis, organisasi mensponsori informasi, dan kinerja masa lalu, dan beberapa faktor lainnya. Kedua, informasi atau data harus dinilai dalam hal dari kemungkinan yang benar. Kebenaran Data dapat diberi peringkat pada skala dari 1 (benar), 2 (mungkin benar), 3 (tidak diketahui), 4 (diragukan), untuk 5 (sangat ragu-ragu).



34



MENGEVALUASI PEMANTAUAN PESAING UNTUK PERENCANAAN STRATEGIS Kegiatan utama dari unit intelijen kompetitif adalah untuk memantau pesaing-organisasi yang menawarkan produk atau jasa yang sama, serupa, atau disubstitusikan di wilayah bisnis di mana perusahaan tertentu beroperasi. Untuk memahami pesaing sangat penting untuk mengetahui: 1. Mengapa pesaing Anda ada? Apakah mereka ada untuk membuat keuntungan atau hanya untuk mendukung unit lain? 2. Di mana mereka menambahkan nilai nya-apakah pada kualitas yang tinggi, harga yang lebih rendah, persyaratan kredit yang sangat baik, atau layanan yang lebih baik? 3. Apakah pemasok mereka lebih baik dari pada pemasok mu?



2.4



PERAMALAN Scanning lingkungan menyediakan data yang cukup keras pada situasi sekarang dan saat ini tren, tapi intuisi dan keberuntungan diperlukan untuk secara akurat memprediksi apakah tren ini akan continue. prakiraan yang dihasilkan, namun, biasanya didasarkan pada satu set asumsi yang mungkin



ataumungkin



tidak



valid.



BAHAYA ASUMSI Asumsi yang mendasari rusak adalah penyebab paling sering dari kesalahan peramalan. Neverthe- kurang, banyak manajer yang merumuskan dan melaksanakan rencana strategis jarang mempertimbangkan bahwa mereka keberhasilan didasarkan pada serangkaian asumsi dasar. TEKNIK PERAMALAN BERGUNA Berbagai teknik digunakan untuk meramalkan situasi masa depan. Mereka tidak memberitahu masa depan; mereka hanya negara apa yang bisa, tidak apa yang akan menjadi. Dengan demikian, mereka dapat digunakan untuk membentuk satu set asumsi yang wajar tions tentang masa depan. Setiap teknik memiliki pendukung dan pengkritiknya. Sebuah studi terhadap hampir 500 dari perusahaan terbesar di dunia mengungkapkan tren ekstrapolasi menjadi yang paling banyak dipraktekkan bentuk peramalan-lebih dari 70% menggunakan teknik ini baik kadang-kadang atau frequently. Cukup menyatakan, ekstrapolasi adalah ekstensi dari tren ini ke masa depan. Itu terletak pada asumsi bahwa dunia ini cukup konsisten dan berubah perlahanlahan dalam jangka pendek. Time-series meth-ods adalah pendekatan jenis ini; mereka mencoba untuk membawa serangkaian peristiwa sejarah maju kemasa depan. Masalah dasar dengan ekstrapolasi adalah bahwa tren historis didasarkan pada serangkaianpola atau hubungan antara begitu banyak variabel yang berbeda bahwa perubahan dalam satu apapun dapat drasti-Cally 35



mengubah arah masa depan tren. Sebagai aturan praktis, lebih lanjut kembali ke masa lalu Andadapat menemukan data yang relevan mendukung tren, semakin percaya diri Anda dapat memiliki di prediksi. Brainstorming, pendapat ahli, dan pemodelan statistik juga peramalan sangat populer teknik. Brainstorming adalah pendekatan non-kuantitatif yang membutuhkan hanya kehadiran orang dengan beberapa pengetahuan tentang situasi untuk diprediksi. Aturan dasar dasar adalah untuk pro-menimbulkan ide-ide tanpa terlebih dahulu mental skrining mereka. Tidak ada kritik diperbolehkan. "Wild" ide-ide yang en-couraged. Situs harus membangun ide-ide sebelumnya sampai konsensus adalah reached. operasi



yang



lebih



Ini adalah baik teknik untuk digunakan dengan manajer



percaya



pada



"insting"



dari



pada



lebih



quantum



angka-angka titative teknik. pendapat ahli adalah teknik nonquantitative di mana ahli dalam usaha daerah tertentu untuk meramalkan perkembangan kemungkinan. Jenis perkiraan adalah berdasarkan pada kemampuan orang yang berpengetahuan (s) untuk membangun perkembangan masa depan kemungkinan berdasarkan interaksi variabel kunci. Salah satu aplikasi yang dikembangkan oleh RAND-korporasition, adalah teknik Delphi, di mana para ahli dipisahkan secara independen menilai likelihood dari yang ditentukan peristiwa. Penilaian ini digabungkan dan dikirim kembali ke masing-masing ahli untuk denda tala sampai tercapai kesepakatan. Penilaian ini paling berguna jika mereka dibentuk menjadi beberapa kemungkinan skenario yang memungkinkan



pengambil



keputusan



untuk



lebih



memahami



implikasi



mereka



tion. Pemodelan statistik adalah teknik kuantitatif yang mencoba untuk menemukan sebab-akibat atau faktor penjelas setidaknya yang menghubungkan dua atau lebih time series bersama-sama. Contoh statistik pemodelan adalah analisis regresi dan metode ekonometrik lainnya. Meskipun sangat berguna dalam menggenggam tren bersejarah, pemodelan statistik, seperti tren ekstrapolasi, berdasarkan his Data torical. Sebagai pola hubungan berubah, akurasi perkiraan memburuk. prediksi pasar adalah



teknik



peramalan



baru-baru



ini



diaktifkan



oleh



akses



mudah



ke



Inter-



bersih. Seperti yang ditekankan oleh James Surowiecki di The Wisdom of Crowds, kesimpulan besar kelompok sering lebih baik daripada ahli karena kelompok-kelompok tersebut dapat agregat besar. Jumlah pasar Prediksi tersebar wisdom.86 adalah pasar elektronik skala kecil, fre quently terbuka untuk setiap karyawan, yang mengikat hadiah untuk kejadian di masa depan terukur, seperti data penjualan proyeksi dari situasi saat ini. Misalnya, beberapa orang pada tahun 2007 diharapkan harga minyak (, Minyak mentah light sweet, juga disebut West Texas menengah) untuk naik di atas $ 80 per barel dan sangat terkejut melihat pendekatan harga $ 150 dengan Juli 2008, terutama karena harga sudah sekitar $ 20 per barel pada tahun 2002. perusahaan otomotif 36



AS, khususnya, telah terus desain dan pembuatan mobil besar, truk pick-up, dan SUV di bawah asumsi gaso- line yang tersedia untuk sekitar $ 2,00 per galon. permintaan pasar untuk jenis mobil col murtad ketika harga bensin melewati $ 3,00 untuk mencapai $ 4,00 per galon pada bulan Juli 2008. Dalam contoh lain, banyak bank membuat sejumlah hipotek dipertanyakan berdasarkan as-orang sangkaan bahwa harga perumahan akan terus meningkat karena mereka telah di masa lalu. ketika perumahan harga jatuh pada tahun 2007, ini "sub-prime" hipotek hampir worthle 2.5



STRATEGI AUDIT Sebuah Daftar Periksa untuk Scanning Lingkungan : Salah satu cara untuk memindai lingkungan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman adalah dengan menggunakan Audit Strategis ditemukan di Lampiran 1.a pada akhir Bab 1. audit menyediakan daftar pertanyaan oleh bidang perhatian. Misalnya, Bagian III audit meneliti alam, sosial, dan tugas lingkungan. Ini terlihat pada lingkungan sosial dalam hal ekonomi, kekuatan teknologi, politik-hukum, dan sosial budaya. Hal ini juga mempertimbangkan lingkungan tugas (Industri) dalam hal ancaman pendatang baru, daya tawar pembeli dan pemasok, ancaman produk substitusi, persaingan antara perusahaan-perusahaan yang ada, dan kekuatan relatif dari para pemangku kepentingan lainnya. 2.6



SINTESIS FAKTOR EKSTERNAL Setelah manajer strategis telah mengamati lingkungan sosial dan tugas dan mengidentifikasi sejumlah faktor eksternal kemungkinan untuk perusahaan tertentu mereka, mereka mungkin ingin memperbaiki mereka, analisis faktor-faktor ini dengan menggunakan formulir seperti yang diberikan pada Tabel 4-5. Menggunakan EFAS (Eksternal Faktor Analisis Summary) Table adalah salah satu cara untuk mengatur faktor-faktor eksternal ke dalam umum diterima kategori peluang dan ancaman serta menganalisis seberapa baik tertentu manajemen perusahaan (rating) yang merespon faktor-faktor tertentu dalam terang dirasakan pentingnya (berat) dari faktor-faktor ini kepada perusahaan. Untuk menghasilkan Tabel EFAS untuk perusahaan yang dianalisis, lakukan langkah-langkah berikut: 1. Pada Kolom 1 (Eksternal Faktor), daftar delapan sampai sepuluh peluang yang paling penting dan ancaman yang dihadapi perusahaan. 2. Dalam Kolom 2 (Berat), menetapkan bobot untuk setiap faktor dari 1,0 (paling penting) ke 0.0 (Tidak Penting) berdasarkan pada dampak kemungkinan bahwa faktor pada posisi strategis perusahaan tertentu saat ini. Semakin tinggi berat, yang lebih penting adalah faktor ini untuk keberhasilan saat ini dan masa depan perusahaan. (Semua bobot harus berjumlah 1,0 terlepas dari sejumlah faktor.) 37



3. Dalam Kolom 3 (Rating), menetapkan rating untuk masing-masing faktor dari 5,0 (Istimewa) ke 1,0 (Poor) berdasarkan respon spesifik perusahaan tertentu untuk itu faktor tertentu. Setiap wisatawan adalah penilaian tentang seberapa baik perusahaan saat berhadapan dengan masing-masing faktor eksternal tertentu. 4. Dalam Kolom 4 (Nilai Tertimbang), kalikan berat di Kolom 2 untuk masing-masing faktor kali Peringkat di Kolom 3 untuk mendapatkan skor tertimbang faktor tersebut. 5. Dalam Kolom 5 (Komentar), perhatikan mengapa faktor tertentu dipilih dan bagaimana berat dan wisatawan yang diestimasi. 6. Terakhir, tambahkan skor tertimbang untuk semua faktor eksternal di Kolom 4 untuk menentukan total skor tertimbang untuk perusahaan tertentu. Total skor tertimbang menunjukkan seberapa baik perusahaan tertentu merespon faktor saat ini dan diharapkan dalam lingkungan eksternal. Skor tersebut dapat digunakan untuk membandingkan bahwa perusahaan ke perusahaan lain dalam industri. Periksa untuk memastikan bahwa total skor tertimbang benar-benar mencerminkan kinerja perusahaan saat ini dalam hal profitabilitas dan market share. Total skor tertimbang untuk sebuah perusahaan rata-rata dalam suatu industri selalu 3.0. Sebagai contoh prosedur ini, Tabel 4-5 mencakup sejumlah faktor eksternal untuk Korporasi Maytag dengan bobot yang sesuai, penilaian, dan skor tertimbang disediakan. Tabel ini cocok untuk tahun 1995, jauh sebelum Maytag diakuisisi oleh Whirlpool. Perhatikan bahwa berat total Maytag adalah 3,15, yang berarti bahwa korporasi adalah sedikit di atas rata-rata dalam industri alat rumah tangga pada waktu itu.



38



Tabel 4-5 Ringkasan Analisis Faktor Eksternal (EFAS Tabel): Maytag sebagai Contoh Faktor Eksternal



Bobot



Nilai



Total



Komentar



Bobot 1 Peluang Integrasi masyarakat eropa Demografi mendukung kualitas peralatan Pembangunan ekonomi Asia Pembukaan di Eropa Timur Trend untuk "Super Stores"



2



3



nilai 4



.20 .10 .05 .05 .10



4.1 5.0 1.0 2.0 1.8



.82 .50 .05 .10 .18



5 Akuisisi Hoover Kualitas Maytag Maytag berperan rendah Akan memakan waktu Maytag lemah untuk persoalan ini



Ancaman Peraturan meningkatkan pemerintah



.10



4.3



.43



Berada di posisi yang



kompetisi yang kuat AS



.10



4.0



.40



tepat Berada di posisi yang



Whirlpool dan Electrolux kuat secara



.15



3.0



.45



tepat Hoover



global Kemajuan produk baru Perusahaan peralatan Jepang



.05 .10



1.2 1.6



.06 .16



global Dipertanyakan Hanya kehadiran Asia di



Skor akhir



1.00



lemah



secara



Australia 3.15



CATATAN: 1 2



peluang Daftar dan ancaman (10/8) di Kolom 1. Berat masing-masing faktor dari 1,0 (paling penting) ke 0.0 (Tidak Penting) di Kolom 2 berdasarkan dampak kemungkinan bahwa faktor pada perusahaan posisi strategis. Total bobot



3



harus berjumlah 1,00. Tingkat setiap faktor dari 5,0 (Istimewa) ke 1,0 (Miskin) di Kolom 3 berdasarkan respon



4



perusahaan untuk faktor yang berat Multiply masing-masing faktor ini kali rating untuk mendapatkan skor tertimbang masing-



5 6



masing faktor dalam kolom 4. Gunakan Kolom 5 (komentar) untuk alasan yang digunakan untuk masing-masing faktor. Tambahkan skor tertimbang individu untuk memperoleh total skor tertimbang untuk perusahaan di Kolom 4. Ini memberitahu seberapa baik perusahaan adalah menanggapi faktor dalam lingkungan eksternal.



39



ANALISIS INDUSTRI PT. ANEKA TAMBANG (PT. ANTAM)



PT. Aneka Tambang Tbk (ANTAM) didirikan di Indonesia pada 5 Juli 1958 dan bergerak dalam bidang pertambangan bahan galian. Produk-produk yang dihasilkan oleh ANTAM yaitu nikel (89%) yang terdiri dari feronikel dan nikel, serta emas (10%). Penawaran saham perdana dilakukan pada tahun 1997 di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya. Pada tahun 1999, saham diperdagangkan di Bursa Efek Australia. Struktur kepemilikan saham ANTAM yaitu 65% dimiliki oleh pemerintah dan 35% dimiliki oleh publik, dengan kepemilikan terbesar yaitu JP Morgan Chase Bank US Resident (Norbax Inc) sebesar 8,81%. Tabel 1.1 Volume Produksi dan Volume Penjualan Masing-masing Segmen



Keterangan



2003



2004



2005



2006



2007



Volume Produksi : Feronikel (metric ton ni)



8,9



7,9



7,3



14,5



18



Nikel (wrnt)



1,3



3,2



3,4



3,5



,5 6



Emas (kg)



4,2



3,7



2,9



2,8



,7 2 ,9



Volume Penjualan : Feronikel (metric ton ni)



8,8



7,8



6,9



13,4



17



Nikel (wrnt)



1,1



2,5



3,0



3,4



,7 6,



Emas (kg)



4,8



3,8



3,6



1,4



5 5, 0



Sumber : Annual Report PT. Aneka Tambang tahun 2007 (www.antam.com) Keterangan metric ton ni : satuan berat feronikel dalam ton nikel wrnt :



satuan berat nikel



kg :



satuan berat emas dalam kilogram



40



Tabel 1.2 Pendapatan dan Laba Usaha Masing-masing Segmen (dalam miliar rupiah) Keterangan



2003



2004



2005



2006



2007



Pendapatan tiap segmen Feronikel dan Nikel



1.400



Emas



554



2.100 526



2.400



4.700



10.600



589



690



1.100



Laba usaha tiap segmen Feronikel dan Nikel



415



1.100



1.200



2.500



6.900



Emas



154



169



80



188



303



Sumber : Annual report PT. Aneka Tambang Tbk (www.antam.com)



ANALISIS VISI, MISI, TUJUAN, DAN SASARAN PT.ANEKA TAMBANG INDONESIA DENGAN MENGGUNAKAN METODE SWOT 1. Visi Menjadi perusahaan pertambangan berstandar internasional yang memiliki keunggulan kompetitif di pasar global 2. Misi  Menghasilkan produk-produk berkualitas tinggi yaitu nikel, emas dan mineral lain, dengan    



mengutamakan keselamatan dan kesehatan kerja serta memperhatikan kelestarian lingkungan Beroperasi secara efisien (berbiaya rendah) Memaksimalkan shareholders dan stakeholders value Meningkatkan kesejahteraan karyawan Berpartisipasi di dalam upaya menyejahterakan masyarakat di sekitar daerah operasi pertambangan



3. Analisis SWOT a. Kekuatan  Produk Komoditas Terdiversifikasi Kegiatan operasi Antam yang terdiversifikasi dengan komoditas nikel, emas, perak, bauksit, pasir besi, kegiatan eksplorasi dan jasa pemurnian Logam Mulia 



tersebar di pelosok Indonesia yang kaya akan mineral. Integrasi Vertikal 41



Salah satu dari keuntungan kompetitif Antam adalah kegiatan operasi yang terintegrasi secara vertikal. Hal ini menyebabkan Antam dapat mengendalikan 



biaya dan volume produksi. Orientasi Internasional dari Asia Utara, Eropa dan Australia Sebagian besar dari pelanggan Antam berjangka panjang, loyal dan perusahaan terkemuka di Asia Utara, Australia dan Eropa. Perjanjian penjualan Antam berjangka waktu satu tahun sampai dengan tiga tahun dan didasarkan pada volume dengan harga yang ditentukan oleh harga spot internasional. Antam juga memiliki dua perjanjian jangka panjang masing-masing 11 tahun dan 10 tahun dengan TKN Jerman dan Posco Korea dengan jumlah keseluruhan 15.000 ton nikel dan feronikel. Disamping mengekspor ke Asia Utara, namun sebagian pelanggan Antam berasal dari Eropa Timur. Antam mulai mengekspor bijih nikel ke FeniMak, Macedonia (untuk IMA/Alferon) dan Pobuzky, Ukraina. Pada







tahun 2004, Antam mulai mengekspor bijih nikel ke Razno Imports, Ukraina. Struktur perusahaan yang mudah Struktur perusahaan relatif mudah dengan Antam memiliki kepemilikan 100% pada dua entitas yang terkait dengan bidang pendanaan yakni Antam Finance Limited (Mauritius) dan Antam Europe B.V. (Belanda) dan satu entitas bernama PT Antam Resourcindo yang menjalankan operasi pasir besi dan tambang emas Cikotok di Jawa Barat.



b. Kelemahan  Tantangan volatilitas pasar komoditas Keunggulan kompetitif perusahaan lainnya adalah keragaman komoditas yang dihasilkan, yang menyebabkan perusahaan memiliki buffer dari volatilitas harga komoditas. Hal ini adalah sesuatu yang tidak dimiliki perusahaan pertambangan 



yang hanya memiliki satu komoditas. Produksi tergantung harga bahan bakar Risiko utama Antam terkait dengan harga bahan bakar dan komoditas serta perubahan nilai kurs Rupiah. Antam mengelolah risiko ini dengan menggunakan sumber bahan bakar termurah yang dimungkinkan dan menggunakan peralatan yang paling efisien untuk dimungkinkan. Risiko dari kenaikan harga bahan bakar dikurangi melalui kemampuan perusahaan untuk mengurangi tingkat







biaya di pos lain, seperti tenaga kerja. Risiko penambangan yang besar Pertambangan merupakan usaha yang berbahaya dengan adanya risiko terkait dengan keselamatan dan kesehatan kerja. Antam memiliki kebijakan kecelakaan nihil. Pada saat kecelakaan terjadi, Antam belum pernah kehilangan jumlah 42



produksi yang signifikan akibat kehilangan jam kerja akibat masalah keselamatan dan kesehatan kerja. Antam juga memiliki risiko perubahan teknologi yang dapat menyebabkan tingkat kompetitif operasi Antam berkurang. Untuk mengurangi kemungkinan ini, Antam telah dan sedang menjalin kerja sama strategis dengan perusahaan pertambangan yang memiliki teknologi terkini. c. Peluang  Banyak Peminat Antam Pergerakan saham Antam tahun 2005 mencatat kenaikan yang cukup signifikan sebesar 107% dari posisi awal tahun Rp. 1.730 menjadi Rp. 3.575. Posis ini merupakan pencapaian harga tertinggi sepanjang sejarah pencatatan saham Antam di BEJ seiring dengan meningkatnya keterkaitan investor terhadap Antam. Nilai rata-rata perdagangan harian Antam tercatat meningkat 35,7% menjadi Rp. 15,4 miliar sementara untuk volume perdagangan mengalami penurunan 19,6% menjadi 1,57 miliar lembar saham. Posisi kapitalisasi pasar Antam pada akhir tahun 2005 meningkat 107,2% menjadi Rp. 6,82 triliun (US$ 



694 juta). Faktor sumber daya alam yang mendukung Negara Indonesia merupakan negara yang kaya mineral di seluruh dunia. Oleh karena faktor tersebut Antam memanfaatkan sumber daya alam yang telah tersedia di negara Indonesia berupa nikel, feronikel, emas, perak, bauksit dan







pasir besi. Konsumen tetap untuk jangka panjang Salah satu dari pencapaian Antam tahun 2005 adalah pelanggan baru untuk komoditas nikel dan bauksit walaupun sebagian besar industri pengolahan dunia telah beroperasi hampir maksimal. Produk komoditas yang berkualitas sesuai dengan spesifikasi pelanggan serta pengiriman tepat waktu menyebabkan Antam memiliki pelanggan jangka panjang, loyal serta berkualitas baik internasional maupun domestik. Divisi pemasaran Antam memastikan volume penjualan







sesuai dengan kapasitas produksi. Dukungan dari Pemerintah Kepemilikan Antam sebesar 65% dipegang oleh Pemerintah Indonesia sementara 35% dari jumlah modal ditempatkan atau 667.691.950 saham diperdagangkan di Bursa Efek Jakarta (JSX: ANTAM), Bursa Efek Surabaya (SSX: ANTAM) dan Bursa Efek Australia (ASX: ATM). Saham Antam tercatat



43



secara penuh di ASX dan diperdagangkan dalam satuan CDI (Cash Depository Inerests) yang setara dengan lima saham biasa. d. Kesempatan  Peraturan Undang-undang tentang lingkungan Antam juga memiliki risiko gangguan usaha serta keputusan hukum yang memberatkan, terutama terkait dengan aspek lingkungan dan pengembangan masyarakat. Meski demikian, Antam mempertahankan hubungan dan kontak yang bagus dengan masyarakat sekitar, yang sebagian besar sudah ada di lokasi semenjak kegiatan operasi dimulai. Selain itu, perusahaan juga memiliki standar pengelolaan lingkungan yang setara atau melebihi standar nasional. Antam juga memiliki sertifikasi manajemen pengelolaan lingkungan ISO14001. Oleh karena itu, Antam berpendapat bahwa risiko kepatuhan terhadap hukum dan peraturan 



perundangan sangat kecil. Terbatasnya sumber daya alam Karena sumber daya alam berupa nikel, feronikel, emas, perak, bauksit dan pasir besi merupakan sumber daya alam yang tidak dapat di perbaharui. Oleh karena itu dengan terbatasnya sumber daya alam, Antam didalam mempergunakan sumber daya alam dengan seefisien dan sebaik mungkin. Sumber daya alam tersebut baru bisa ditambang lagi setelah berpuluh-puluh tahun.



44



BAB III PENUTUP 3.1



KESIMPULAN



45