![Final Paper Management Strategic - Lion Superindo [PDF]](https://pdfs.asia/img/200x200/final-paper-management-strategic-lion-superindo.jpg)
12 0 859 KB
ANALISIS STRATEGI BISNIS PT LION SUPERINDO GROUP PROJECT PAPER DIAGNOSIS ORGANISASI DAN MANAJEMEN STRATEGIK
Disusun oleh: (KELOMPOK 6) Edu Marupa Simanjuntak Khoirul Umam Antonius Kurnia Alif Perdan Endah Wulansari
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN EKSEKUTIF MUDA 13 SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN PPM JAKARTA 2018
DAFTAR ISI DAFTAR ISI.................................................................................................................................................... ii DAFTAR TABEL............................................................................................................................................ v DAFTAR GAMBAR.....................................................................................................................................vi BAB I LATAR BELAKANG STUDI..........................................................................................................1 1.2 Rumusan Masalah..........................................................................................................................2 1.3 Tujuan Penelitian............................................................................................................................2 1.4 Ruang Lingkup Penulisan............................................................................................................2 1.5 Sistematika Penulisan...................................................................................................................2 BAB II KAJIAN TEORI.................................................................................................................................4 2.1 Manajemen Strategi......................................................................................................................4 2.2 Visi dan Misi..................................................................................................................................... 5 2.3 Proses Manajemen Strategi.......................................................................................................6 2.3.1 Analisis External dan Internal Factors Evaluation.......................................................8 2.3.2 Faktor Internal.......................................................................................................................17 2.3.3 Matriks Internal Eksternal (IE)..........................................................................................25 2.3.4 TOWS Matrix..........................................................................................................................27 2.3.5 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).......................................................28 2.3.6 Strategi Blue Ocean.............................................................................................................29 2.3.7 Strategy Map..........................................................................................................................30 BAB III METODOLOGI PENELITIAN...................................................................................................36 3.1 Metode Penelitian.......................................................................................................................36 3.2 Jenis Data........................................................................................................................................36 3.3 Theoretical Framework (Kerangka Analisis).......................................................................36 3.3.1 Analisis Eksternal..................................................................................................................37 3.3.2 Analisis Internal.....................................................................................................................37 3.4 Peta Alur Penyusunan Strategi...............................................................................................38 BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN..................................................................................40 4.1 Riwayat Singkat Perseroan.......................................................................................................40 ii
4.2 Visi, Motto, Budaya dan Esensi Perusahaan......................................................................41 4.3 Struktur Perusahaan...................................................................................................................42 4.4 Struktur Organisasi......................................................................................................................45 BAB V ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL................................................................................46 5.1 Analisis PESTEL..............................................................................................................................46 5.1.1 Politik........................................................................................................................................ 46 5.1.2 Ekonomi................................................................................................................................... 48 5.1.3 Sosial Budaya.........................................................................................................................48 5.1.4 Teknologi.................................................................................................................................51 5.1.5 Hukum...................................................................................................................................... 52 5.1.6 Tabel PESTEL..........................................................................................................................54 5.2 Analisis Porter's Five Forces.....................................................................................................56 5.2.1 Tekanan Pesaing...................................................................................................................56 5.2.2 Tekanan Pendatang Baru..................................................................................................56 5.2.3 Tekanan Pelanggan.............................................................................................................57 5.2.4 Tekanan Produk Pengganti..............................................................................................58 5.2.5 Tekanan Pemasok................................................................................................................60 5.2.6 Tabel Porter's Five Forces.................................................................................................61 5.3 EFE Matrix.......................................................................................................................................61 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL..................................................................................63 6.1 Key Success Factor......................................................................................................................63 6.2 Analisis Fungsional......................................................................................................................63 6.3 Value Chain Analysis (VCA)......................................................................................................65 6.4 Competitive Profile Matrix (CPM)..........................................................................................68 6.5 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE Matrix)...................................................................69 BAB VII PENETAPAN SASARAN, PENGEMBANGAN STRATEGI, DAN FORMULASI STRATEGI USAHA....................................................................................................................................70 7.1 Penetapan Sasaran Strategi.....................................................................................................70 7.2 Pengembangan dan Formulasi Strategi.............................................................................70 7.3 Formulasi Strategi........................................................................................................................75 iii
7.3.1 Strategi QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix).......................................75 BAB VIII PETA STRATEGI DAN INISIATIF STRATEGI....................................................................79 8.1 Peta Strategi...................................................................................................................................79 8.2 Balance Score Card.....................................................................................................................81 BAB IX PEMBELAJARAN YANG DAPAT DITARIK..........................................................................85 LAMPIRAN..................................................................................................................................................87 DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................................................88
iv
DAFTAR TABEL Tabel 2. 1 Strategi Red Ocean vs Blue Ocean..............................................................................30 Tabel 5. 2 Tabel Indeks Program Variety Show Tabel 5. 3 Tabel PESTEL.......................................................................................................................55 Tabel 5. 4 Tabel Porter’s Five Forces................................................................................................61 Tabel 5. 5 Tabel EFE Matrix..................................................................................................................62 Tabel 6. 1 Analisis fungsional SCTV dibandingkan dengan RCTI dan Trans TV Tabel 6. 2 Value chain analysis SCTV dibandingkan dengan RCTI dan Trans TV...........67 Tabel 6. 3 Competitive profile matrix...............................................................................................68 Tabel 6. 4 Internal Factor Evaluation Matrix.................................................................................69 Y Tabel 7. 1 Tabel Analisis TOWS........................................................................................................72 Tabel 7. 2 Tabel Alternatif Strategi Grow and Build.................................................................74 Tabel 7. 3 Tabel QSPM SCTV..............................................................................................................76 Tabel 8. 1 Detil balanced scorecard SCTV......................................................................................84
v
DAFTAR GAMBAR Gambar 2. 1 The Five Forces Model of Competition.................................................................10 Gambar 2. 2 Internal External Matrix...............................................................................................26 Gambar 2. 3 Contoh Tabel QSPM.....................................................................................................29 Gambar 2. 4 Contoh kerangka lengkap balanced scorecard................................................31
Gambar 7. 1 Gambar IE Matrix SCTV...............................................................................................70 Gambar 7. 2 Grafik Blue Ocean Strategi SCTV.............................................................................77 Gambar 8.1 Peta Strategi SCTV.......................................................................................................81
vi
BAB I LATAR BELAKANG STUDI Industri media di Indonesia mulai berkembang pada akhir tahun 1980an. Namun setelah era reformasi (1998), bisnis media mengalami kebebasan demokrasi dan berkembang pesat. Perkembangan tersebut terus terjadi hingga saat ini, terutama media elektronik televisi. Pada era globalisasi, informasi pada media elektronik televisi menyebar ke seluruh dunia dengan sangat mudah dan cepat. Efek globalisasi informasi tersebut dapat melahirkan efek sosial berupa pergeseran nilai-nilai sosial dan budaya pada masyarakat. Arus globalisasi menyebabkan peningkatan kebutuhan masyarakat akan informasi dan mereka pun dapat dengan mudah mengakses bermacam informasi dari berbagai media. Menyadari kebutuhan masyarakat akan informasi dan kebebasan memperolehnya, industri televisi mulai memperluas pasar. Para pemain industri media televisi menyadari bahwa media massa sangat mendukung
aktivitas
masyarakat
urban
saat
ini.
Selain
globalisasi,
perkembangan teknologi serta kreativitas cara untuk memperluas platform siaran mempengaruhi perkembangan media televisi yang beredar di masyarakat Indonesia. Terbukanya berbagai platform media penayangan dan persaingan sehat dalam industri menjadi faktor pendorong meningkatkan penerimaan oleh masyarakat. Tidak heran jika kondisi ini akhirnya mendorong para pelaku industri media televisi berlomba-lomba untuk menangkap potensi pasar yang ada. Mereka saling berlomba dalam menyuguhkan program terbaik untuk menarik hati masyarakat. Ketatnya persaingan antar industri media televisi ditandai dengan jumlah stasiun televisi yang bertambah dalam kurun waktu satu hingga dua dekade terakhir. Agus Sudibyo (2004) menyatakan, dengan bertambahnya televisi swasta baru, tingkat persaingan antar stasiun televisi juga jauh lebih keras baik dalam memperebutkan iklan, pemirsa, dan tayangan impor atau lokal terbaik. Hal tersebut akhirnya mendorong pelaku industri media televisi untuk lebih kreatif dalam mengembangkan produknya. Selain itu, hal juga memaksa mereka untuk mencari dan memilih strategi yang tepat guna mengungguli kompetitornya. 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang masalah, maka dirumuskan permasalahan sebagai berikut: "Bagaimana kondisi internal dan eksternal industri pertelevisian 1
di Indonesia mempengaruhi penerapan manajemen strategi yang sesuai di SCTV?" 1.3 Tujuan Penelitian 1. Menganalisis strategi yang diterapkan pada industri televisi SCTV berdasar faktor internal dan eksternal. 2. Membuat perhitungan nilai industri televisi SCTV berdasar faktor internal dan eksternal. 3. Menentukan strategi yang tepat sesuai perhitungan skor tertinggi industri televisi SCTV berdasar faktor internal dan eksternal. 1.4 Ruang Lingkup Penulisan Untuk mempermudah penulisan agar lebih terarah, maka perlu dibuat suatu ruang lingkup atau batasan penulisan. Adapun ruang lingkup penulisan adalah sebagai berikut: 1. Menganalisis Industri Pertelevisian di Indonesia secara eksternal. 2. Membandingkan antara perusahaan-perusahaan dalam industri televisi terestrial nasional yang memiliki segmentasi penayangan non-news dan menyasar masyarakat menengah ke atas. 3. Menganalisis dan membuat keputusan berdasarkan data hanya untuk 5 tahun ke depan. 1.5 Sistematika Penulisan BAB I Pendahuluan Bab ini membahas tentang latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, ruang lingkup penulisan serta sistematika penulisan. BAB II Kajian Teori Bab ini membahas landasan teori umum tentang manajemen strategi, visi dan misi dalam perusahaan, proses manajemen strategi beserta teori yang tergabung di dalamnya (analisis eksternal dan internal) BAB III Metodologi Penelitian Bab ini menjelaskan bagaimana data dalam paper ini didapatkan. BAB IV Gambaran Umum Perusahaan
2
Bab ini membahas tentang riwayat singkat perusahaan, visi dan misi, struktur perusahaan, dan struktur organisasi. BAB V Analisis Lingkungan Eksternal Bab ini menjelaskan mengenai kondisi lingkungan eksternal di dalam industri pertelevisian dengan menganalisis opportunity dan threat yang ada. BAB VI Analisis Lingkungan Internal Di dalam bab ini dijelaskan mengenai kondisi lingkungan SCTV secara khusus dengan menganalisis Strength dan weakness yang dimiliki. BAB VII Penetapan Sasaran, Pengembangan Strategi dan Formulasi Strategi Usaha Setelah dilakukan analisis internal dan eksternal, maka di bab ini akan diformulasikan pilihan strategi yang dianggap sesuai untuk diterapkan di SCTV. BAB VIII Peta Strategi dan Inisiatif Strategi Bab ini akan menggambarkan secara lebih jelas dan sederhana mengenai strategistrategi yang dapat dipilih. BAB IX Pembelajaran yang Dapat ditarik Setelah melakukan analisis dan memformulasikan strategi, maka akan ditarik pembelajaran dari hasil analisis berdasarkan teori yang telah dipelajari.
3
BAB II KAJIAN TEORI 2.1 Manajemen Strategi Ada beberapa pengertian manajemen strategi menurut beberapa ahli, di antaranya: 1. Menurut Fred R. David manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan. 2. Menurut Lawrence R. Jauch dan Wiliam F. Gluech (Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, 1998) : Manajemen Strategis adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. 3. Pengertian manajemen strategi menurut H. Igor Ansoff Manajemen strategi adalah analisis yang logis tentang bagaimana perusahaan dapat beradaptasi terhadap lingkungan baik yang berupa ancaman maupun kesempatan dalam berbagai aktivitasnya. Berdasarkan teori diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi merupakan serangkaian proses yang dilakukan untuk membantu suatu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai dan bagaimana cara mencapainya. Sehingga perusahaan dapat meningkatkan kompetisinya dengan memperhatikan beberapa aspek (internal dan eksternal), untuk menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi. Dalam prosesnya terdapat tiga langkah penting yang harus diperhatikan yaitu: 1.
Pembuatan Strategi (Planning)
Meliputi pengembangan misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifiksikan peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan organisasi, pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi. 2.
Penerapan Strategi (Implementing)
Meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan organisasi, memotivasi anggota dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan. 3.
Evaluasi (Evaluating)
Mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan organisasi serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan. 4
2.2 Visi dan Misi Menurut para ahli terdapat beberapa pengertian visi, diantaranya: 1. Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi yang ingin dicapai di masa depan. 2.
Menurut Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan. Sedangkan menurut beberapa ahli, misi dapat diartikan sebagai berikut:
1. Menurut Drucker (2000:87), misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. 2. Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47). Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. Jadi dapat disimpulkan: •
Visi adalah merupakan pernyataan want to be atau cita-cita dari organisasi. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
•
Misi adalah menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan dalam rangka mencapai cita-cita organisasi tersebut.
2.3 Proses Manajemen Strategi Pada prinsipnya, manajemen strategik terdiri atas tiga tahapan, yaitu: 1. Tahap Formulasi Meliputi pembuatan visi dan misi, pengidentifikasian peluang dan tantangan eksternal organisasi, penentuan kekuatan dan kelemahan internal, pembuatan sasaran jangka panjang, pembuatan pilihan-pilihan strategi, serta pengambilan keputusan strategi yang dipilih untuk diterapkan. Dalam hal penyusunan strategi, Fred R. David membagi proses ke dalam tiga tahapan aktivitas, yaitu: input stage, matching stage, dan decision stage. 5
Termasuk di dalam formulasi strategi adalah pembahasan tentang bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis yang dihentikan, alokasi sumber-sumber yang dimiliki, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha, apakah akan memasuki
pasar
membentuk
internasional,
joint-venture,
apakah
serta
akan
melakukan
bagaimana
untuk
merger
atau
menghindari
pengambilalihan secara paksa (hostile takeover). Karena keterbatasan sumber daya dalam organisasi, maka harus diputuskan strategi mana yang memberikan benefit yang lebih. Keputusan tahap formulasi mengomitmenkan sebuah organisasi untuk spesifik terhadap produk, pasar, berbagai sumber daya, dan teknologi dalam waktu yang lama. Strategi menentukan keunggulan kompetisi jangka panjang. Untuk baik atau buruknya, keputusan strategi memiliki konsekuensi multifungsi dan efek yang abadi dalam sebuah organisasi. Manajer teratas harus memiliki perspektif terbaik untuk memahami sepenuhnya akibat dari keputusan tahap formulasi dan mereka memiliki kekuasaan untuk komit sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasi. 2. Tahap Implementasi Meliputi penentuan sasaran tahunan, pengelolaan kebijakan, pemberian motivasi pegawai, pengalokasian sumber-sumber agar strategi yang diformulasikan dapat dilaksanakan. Termasuk di dalamnya adalah pengembangan kultur yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan usaha-usaha
pemasaran,
penyiapan
anggaran,
pengembangan
dan
pemanfaatan sistem informasi, serta mengkaitkan kompensasi pegawai dengan kinerja organisasi. Strategi implementasi sering disebut action stage dari manajemen strategi. Implementasi strategi bermaksud memobilisasikan para karyawan dan manajer untuk menempatkan rumus-rumus strategi ke dalam tindakan. Sering dianggap sebagai tahapan yang paling sulit di manajemen strategi, strategi implementasi memerlukan pribadi yang disiplin, komitmen, dan pengorbanan. Keberhasilan strategi implementasi bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi para karyawan, yang mana lebih memerlukan seni ketimbang pengetahuan. Strategi dirumuskan tetapi tidak diimplementasikan melayani keperluan yang tidak berguna. Kemampuan antarpribadi yang kritikal khususnya untuk keberhasilan strategi implementasi. Aktivitas-aktivitas strategi implementasi mempengaruhi semua karyawan dan manajer dalam organisasi. Setiap divisi dan departemen harus menentukan jawaban untuk setiap pertanyaan seperti “Apa yang harus kita 6
lakukan untuk implementasi bagian dari strategi organisasi kita?” dan “Cara terbaik kita menyelesaikan pekerjaan?” Tantangan implementasi ini untuk menstimulasi manajer dan karyawan di seluruh organisasi untuk bekerja dengan bangga dan antusias terhadap pencapaian sasaran. 3. Tahap Evaluasi Merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategis. Tahap ini adalah waktu untuk mencermati apakah strategi berjalan dengan baik atau tidak. Hal ini dibutuhkan sebagai cara dasar untuk memperoleh informasi dan untuk memenuhi prinsip bahwa strategi perusahaan haruslah secara terus-menerus disesuaikan dengan perubahan-perubahan yang selalu terjadi di lingkungan eksternal maupun internal. Tiga kegiatan utama pada tahap ini adalah: a. Menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal sebagai dasar terhadap strategi yang sedang berjalan. b. Pengukuran kinerja. c. Pengambilan tindakan perbaikan. Strategi evaluasi diperlukan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan hari esok. Kesuksesan selalu menciptakan masalah yang baru dan berbeda Formulasi, implementasi, dan evaluasi dari aktivitas strategi terjadi pada 3 tingkatan hierarki dalam organisasi yang besar, perusahaan, divisi atau unit bisnis strategi, dan fungsional. Dengan mendorong komunikasi dan interaksi antar manajer dan karyawan yang berseberangan tingkat hierarkinya, manajemen strategis membantu fungsi-fungsi perusahaan sebagai kompetitif tim. Kebanyakan bisnis-bisnis kecil dan beberapa bisnis besar tidak memiliki divisi atau unit bisnis strategis. Mereka hanya memiliki perusahaan dan fungsi level. Namun, manajer dan karyawannya pada 2 tingkatan ini sebaiknya secara aktif dilibatkan dalam aktivitas manajemen strategis. Peter Drucker mengatakan tugas pertama dari manajemen strategis adalah memikirkan semua misi dari bisnis ini seperti “Apa bisnis kita?” yang memimpin untuk menentukan tujuan, pengembangan strategi, dan membuat keputusan hari ini untuk hasil di esok hari. Ini jelas harus diselesaikan oleh bagian organisasi yang dapat melihat seluruh bisnis, dapat menyeimbangkan tujuan dan
kebutuhan
hari
ini
melawan
kebutuhan
hari
esok,
dan
dapat
mengalokasikan sumber daya manusia dan uang untuk kunci hasil.
7
2.3.1 Analisis External dan Internal Factors Evaluation 2.3.1.1 Analisis External Factor Evaluation (EFE) Terdapat dua lingkungan besar dalam sebuah perusahaan, yaitu lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan eksternal itu sendiri kemudian dibagi lagi menjadi lingkungan makro dan lingkungan industri. Lingkungan makro terdiri dari faktor-faktor yang berada di luar industri namun berdampak langsung terhadap kondisi industri. Faktor-faktor tersebut terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi, hukum dan lingkungan. Analisis makro biasanya memprediksi dampak yang akan terjadi kedepan, dan bukan saat ini. Analisis ini digunakan untuk memprediksi ancaman dan kesempatan. Analisis industri berdasarkan lima kekuatan yang dikemukakan oleh Michael Porter. Analisis ini terdiri dari faktor-faktor ancaman dan peluang yang berasal dari analisis pesaing, pendatang baru, substitusi, pembeli, serta supplier. Semakin
besar
pengaruh
kemampulabaan
faktor-faktor
perusahaan,
apakah
tersebut,
akan
menguntungkan
mempengaruhi atau
tidak
menguntungkan. Berbeda dengan analisis makro yang berfokus pada masa yang akan datang, five forces berlaku saat itu. Analisis five forces akan mempengaruhi kunci kesuksesan sebuah perusahaan untuk dapat bersaing dalam industri. 2.3.1.2 Analisis PESTEL Analisis PESTEL adalah alat yang digunakan oleh perusahaan dalam industri tertentu yang dapat menggambarkan lingkungan eksternal industri dan sebagai salah satu penentuan strategi bisnis perusahaan. Dengan menganalisis kondisi Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi, Lingkungan, dan Hukum, diharapkan perusahaan memperoleh pandangan secara utuh tentang tren peluang ataupun ancaman bagi industri di masa mendatang. Dalam analisis eksternal PESTEL, harus dicantumkan data dan fakta mengenai tren yang terkait dengan industri tanpa mengedepankan unsur opini.
Politics Mencakup segala kebijakan pemerintah yang akan mempengaruhi perekonomian dan cara industri melakukan bisnis. Contohnya adalah kebijakan pemerintah, stabilitas politik, kebijakan perdagangan internasional, pajak, upah buruh, dan sebagainya. Industri harus memperkirakan kebijakan pemerintah serta dampaknya agar dapat segera menyusun langkah-langkah antisipasi. Economy Faktor-faktor ekonomi makro seperti pertumbuhan ekonomi, nilai suku bunga, nilai tukar mata uang, inflasi, dan lainnya sangat mempengaruhi cara industri 8
bermanuver dalam bisnis karena terkait dengan posisi industri. Sementara pendapatan dan faktor ekonomi mikro lainnya akan mempengaruhi industri, terutama yang berfokus pada bisnis pada konsumen.
Social Faktor-faktor sosial (atau sosio-kultural) seperti pertumbuhan penduduk, sebaran usia penduduk, kesadaran akan kesehatan, perkembangan karier, dan lainnya wajib menjadi perhatian industri (dan perusahaan di dalamnya) untuk memperoleh gambaran mengenai kepercayaan dan perilaku populasi, serta menganalisis latar belakang terjadinya perilaku tersebut. Technology Teknologi dapat menjadi pedang bermata dua bagi industri. Mengikuti perkembangan teknologi berarti investasi lebih, namun mendapatkan produk yang lebih inovatif dan efisien dalam pembuatannya. Dengan teknologi pula, informasi dapat disampaikan kepada masyarakat dengan lebih luas. Maka dari itu, industri sebaiknya memperhatikan sejauh mana teknologi berkembang dan dampaknya bagi industri. Environment Dalam industri, faktor lingkungan dapat dikerucutkan menjadi dua kelompok besar, yaitu kelangkaan dan berkelanjutan. Kedua faktor ini yang menjadi perhatian selama satu atau dua dekade terakhir. Semakin langkanya sumber daya alam, semakin tingginya polusi, dan perhatian akan jejak karbon dalam produk membuat industri berlomba-lomba semakin sustainable (berkelanjutan) dan memperhatikan etika dalam berbisnis, seiring dengan permintaan dari konsumen. Legal Setiap industri memiliki peraturan masing-masing yang pada akhirnya menghasilkan produk yang aman dan bermanfaat bagi konsumen. Kepatuhan pada peraturan ini merupakan hal yang tidak dapat ditawar untuk memastikan kesuksesan dalam pemasaran produk. 2.3.1.3 Porter’s Five Forces Porter’s Five Forces adalah suatu kerangka kerja untuk analisis industri dan pengembangan strategi
bisnis yang
dikembangkan
oleh Michael
Porter dari Sekolah Bisnis Universitas Harvard pada tahun 1979. Menurutnya ada lima kekuatan yang menentukan intensitas persaingan dalam suatu industri, yaitu (1) Rivalry among competing firm, (2) Potential entry of new competitors, (3) Potential development of[ CITATION Por13 \l 1033 ] substitute products, (4) 9
Bargaining power of suppliers, serta (5) Bargaining power of consumers. Analisis ini biasanya dilakukan dengan kombinasi dengan analisis SWOT.
Gambar 2. 1 The Five Forces Model of Competition
Rivalry among competing firm
Persaingan antar perusahaan biasanya menjadi yang paling kuat dari lima kekuatan kompetisi. Strategi dapat dijalankan dengan sukses hanya dengan bagaimana mereka meningkatkan keuntungan yang diberikan melebihi stategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi pada satu perusahaan mungkin akan menemui halangan/perlawanan seperti penurunan harga, peningkatan
kualitas,
penambahan
fitur-fitur,
menyediakan
layanan,
memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Intensitas persaingan antar perusahaan cenderung meningkat sejalan dengan bertambahnya pesaing-pesaing, pesaing menjadi setara atau lebih dalam ukuran dan kapabilitas, permintaan yang menurun, dan pemotongan harga yang menjadi hal yang wajar. Persaingan juga meningkat ketika konsumen dapat dengan mudah mengganti brand lain, pembatas untuk meninggalkan pasar tinggi, fixed costs tinggi, produk tidak bertahan lama, permintaan konsumen bertumbuh lambat atau menurun, produk menjadi barang komoditas yang tidak memiliki perbedaan, pesaing berbeda dalam strategi, asal usul dan budaya, dan ketika merger dan akuisisi menjadi hal yang umum dalam industry. Sebagai akibatnya profit dalam industri tersebut menurun, dalam beberapa kasus industri tersebut tidak menarik lagi dan perusahaan akan menaikan marketing dan produksi untuk memanfaatkan peluang.
Potential Entry of New Competitors Kapanpun perusahaan-perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industry tertentu, intensitas dari daya saing antar perusahaan meningkat. Hambatan untuk masuk, bagaimanapun, dapat termasuk kebutuhan untuk memperoleh skala ekonomi secara cepat, kebutuhan memperoleh teknologi dan spesialisasi, 10
kekurangan informasi, kuatnya konsumen yang loyal, pilihan-pilihan brand yang kuat, kebutuhan modal yang besar, kekurangan saluran distribusi yang memadai, regulasi pemerintah, kekurangan akses mendapatkan bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak diharapkan, perlawanan dari pemain lama, potensi pasar yang mulai jenuh. Meskipun banyak hambatan, terkadang perusahaan baru memasuki industri dengan kualitas yang tinggi, harga yang lebih rendah, dan sumber daya marketing yang banyak. Maka dari strateginya adalah identifikasi potensi perusahaan baru memasuki pasar, memantau strategi-strategi baru pihak lawan, lakukan perlawanan bila perlu, mempergunakan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman dari perusahaan baru di pasar adalah kuat, maka perusahaan berkewajiban secara umum membentengi posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghalangi pendatang baru, seperti menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur-fitur, atau menawarkan pembiayaan khusus.
Potential Development of Substitute Products Dibeberapa industri, perusahaan berada pada kompetisi yang dekat dengan produsen-produsen dengan produk-produk substitusi dari industri yang berbeda. Kehadiran produk substitusi memberikan plafon harga yang dapat diisi sebelum konsumen beralih ke produk substitusi tersebut. Plafon harga menyamai plafon profit dan kompetisi yang lebih intens diantara pesaing. Besarnya tekanan kompetisi berasal dari pengembangan produk substitusi yang pada umumnya dibuktikan melalui rencana-rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, serta dengan penjualan mereka dan angka pertumbuhan profit. Tekanan kompetisi timbul dari peningkatan produk substitusi dengan relatif harga menurun dan biaya perpindahan konsumen berkurang. Kekuatan kompetisi produk substitusi terbaik diukur melalui terobosan-terobosan yang menghasilkan produk-produk yang masuk ke dalam pangsa pasar, seperti rencana perusahaan meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. Bargaining Power of Suppliers Daya tawar pemasok (Bargaining Power of Suppliers) mempengaruhi intensitas kompetisi dalam industry, terutama ketika hanya sedikit supplier, ketika hanya ada sedikit bahan baku substitusi, atau ketika cost of switching bahan baku sangat tinggi. Hal itu sering dalam kepentingan terbaik antara suppliers dan producers untuk membantu satu sama lain dengan harga yang lebih masuk akal, meningkatkan kualitas, mengembangkan layanan baru, pengiriman yang
11
tepat
waktu,
dan
menurunkan
biaya
inventaris,
serta
meningkatkan
profitabilitas jangka panjang untuk semua hal. Perusahaan-perusahaan mungkin mengejar strategi backward integration untuk mengatur keuntungan atau kepemilikan suppliers. Strategi ini akan efektif ketika suppliers tidak terpercaya, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Perusahaan pada umumnya dapat bernegosiasi lebih menguntungkan dengan para supplier ketika backward integration merupakan strategi yang sudah umum digunakan antar perusahaan pesaing dalam industry. Bagaimanapun, di berbagai industry akan lebih ekonomis bila menggunakan supplier dari luar ketimbang membuat sendiri.
Bargaining Power of Consumers Ketika konsumen terkonsentrasi atau berjumlah besar atau membeli dalam volume, mereka memiliki kekuatan bargaining power yang mempengaruhi intensitas dari kompetisi dalam industry. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau layanan special untuk mendapatkan loyalitas konsumen, kapanpun bargaining power konsumen adalah penting. Bargaining power konsumen tinggi ketika produk yang dipesan adalah standard atau tidak berbeda. Ketika kasus ini, konsumen lebih sering dapat bernegosiasi harga jual, garansi, dan paket aksesoris yang lebih. Bargaining power konsumen dapat menjadi tekanan yang paling penting dalam mempengaruhi keunggulan kompetisi. Konsumen dapat meningkatkan bargaining power dalam keadaan: o Ketika beralih ke brands kompetitor atau substitusi tidak mahal. o Ketika mereka sangat penting bagi penjual. o Ketika penjual berjuang menghadapi penurunan permintaan konsumen. o Ketika mereka diberitahu tentang produk, harga dan biaya penjual. o Ketika mereka dapat menentukan kapan mereka membeli produk tersebut. 2.3.1.4
Analisis kemampulabaan Profitabilitas adalah hasil bersih dari serangkaian kebijakan dan
keputusan (Brigham, 2001:89). Untuk dapat menjaga kelangsungannya, suatu perusahaan
harus
berada
dalam
keadaan
menguntungkan
(Profitable).
Profitabilitas suatu perusahaan akan mempengaruhi kebijakan para investor atas investasi yang dilakukan. Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba akan dapat menarik para investor untuk menanamkan dananya guna memperluas usahanya, sebaliknya tingkat profitabilitas yang rendah akan menyebabkan para investor menarik dananya. Sehingga diperlukan adanya analisis mengenai profitabilitas (kamampulabaan) suatu perusahaan, karena bagi 12
perusahaan, profitabilitas dapat digunakan sebagai evaluasi atas efektivitas pengelolaan badan usaha tersebut. Analisis kemampulabaan (profitabilitas) merupakan hasil akhir bersih dari berbagai kebijakan dan keputusan manajemen. Rasio kemampulabaan akan memberikan jawaban akhir tentang tingkat efektifitas pengelolaan perusahaan. Secara garis besar, analisis ini menghitung:
Margin laba kotor (gross profit margin). Rasio ini mengukur efisiensi pengendalian
harga pokok
atau
biaya produksinya,
mengindikasikan
kemampuan perusahaan untuk berproduksi secara efisien
Marjin laba bersih (net profit margin). Rasio ini mengukur laba bersih setelah pajak terhadap penjualan
Daya laba dasar (basic earning power). Rasio ini mencoba mengukur efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya.
Hasil pengembalian atas total aktiva atau ROA (return on assets). Rasio ini memberikan ukuran produktivitas aktiva dalam memberikan pengembalian
Hasil pengembalian atas ekuitas atau ROE (return on equity). Rasio ini memperlihatkan sejauh manakah perusahaan mengelola modal sendiri (net worth) secara efektif, mengukur tingkat keuntungan dari investasi yang telah dilakukan pemilik modal sendiri atau pemegang saham perusahaan.
Sedangkan beberapa tujuan dari melakukan analisis kemampulabaan, adalah: 1. Untuk mengukur atau menghitung laba yang diperoleh perusahaan dalam satu periode tertentu 2. Untuk menilai posisi laba perusahaan tahun sebelumnya dengan tahun sekarang 3. Untuk menilai perkembangan laba dari waktu ke waktu 4. Untuk mengukur produktifitas dari seluruh dana perusahaan yang digunakan baik modal sendiri 5. Mengukur produktivitas seluruh dana perusahaan yang digunakan, baik modal pinjaman maupun modal sendiri. 6. Untuk mengukur produktifitas dari seluruh dana perusahaan yang digunakan. 2.3.1.5 External Factors Evaluation Matrix (EFE Matrix) Merupakan salah satu aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep Fred R. David melalui pemakaian matriks. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, 13
persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks sebagai berikut: a.
Buat
daftar critical
success
factors (CSF)
untuk
aspek
eksternal
yang
mencakup opportunities (Peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan. b.
Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0.
c.
Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana:
1 = Kelemahan utama; 2 = Kelemahan kecil; 3 = Kekuatan kecil; 4 = Kekuatan utama. Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua CSF. d.
Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4.0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara, skor total sebesar 1.0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks EFE, total rata – rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata – rata 2,5. Total rata – rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan strategi perusahaan saat ini tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari
ancaman
eksternal,
sementara
total
nilai
di
atas
2,5
mengindikasikan bahwa perusahaan merespon sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dalam kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. 2.3.1.6 Key Success Factors (KSF) Key success factors (KSF) merupakan implikasi dari proses mencocokan perusahaan terhadap lingkungannya yang digunakan untuk mengidentifikasi faktor internal perusahaan. KSF adalah area atau aspek-aspek yang merupakan 14
potensi untuk memperoleh competitive advantage dalam suatu industri tertentu, terutama dalam hal-hal yang penting bagi kemampuan perusahaan untuk bertahan dan berhasil dengan sepenuhnya memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari tantangan yang dihadapi perusahaan. Mengidentifikasi KSF dapat dimulai dari: 1. Analisis konsumen dan permintaan. Siapakah konsumen perusahaan dan apakah yang mereka inginkan? Bagaimana cara konsumen tersebut memilih diantara perusahaan yang saling bersaing? 2. Analisis persaingan dalam industri, apakah faktor struktural utama yang memicu persaingan? Apakah dimensi yang utama dari persaingan? Sampai seberapa ketat persaingan yang terjadi? Bagaimana cara perusahaan memperoleh posisi persaingan yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing? Informasi dari kedua hasil analisis tersebut kemudian diklasifikasikan dalam tiga aspek sebagai KSF perusahaan, yaitu: 1. Leverage of Phenomena yaitu kemampuan perusahaan untuk menterjemahkan pemahamannya terhadap fenomena perusahaan ke dalam strategi pemasaran. 2. Marketing Variable berhubungan dengan efektivitas elemen bauran pemasaran. 3. Decision
Making
seperangkat
faktor
yang
mencerminkan
kemampuan
pengambilan keputusan dan menekankan informasi dan dukungan analitis sebagai keunggulan kompetitif. KSF dapat ditelusuri dari enam (6) faktor yaitu; Quality, Cost, Delivery, Speed, Flexibility, dan Innovation (QCD-SFI). Keenam faktor tersebut dapat dinyatakan dalam berbagai bentuk. 2.3.1.7 Critical Success Factors (CSF) Seringkali KSF ini dapat dipahami secara umum, namun menjadi sulit ketika diterjemahkan oleh perusahaan yang memiliki bahasa internal sendiri. Untuk itu diperlukan bahasa penghubung yang disebut Critical Success Factor (CSF). CSF adalah bahasa internal yang merupakan jawaban atau padanan dari KSF. CSF juga merupakan faktor-faktor internal yang menentukan keberhasilan dalam memenuhi KSF. Critical Success Factors juga merupakan salah satu komponen Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM). Critical Success Factors merupakan
faktor-faktor
terpenting
yang
mempengaruhi
keberhasilan
organisasi. Faktor-faktor tersebut digambarkan secara luas dan diambil dari analisis yang telah dilakukan untuk mengetahui kondisi eksternal dan internal perusahaan. Semakin tinggi nilai suatu CSF pada suatu perusahaan, maka 15
semakin
baik
strategi
perusahaan
untuk
mencapai
keberhasilan
dan
pencapaiannya. 2.3.2 Faktor Internal Analisis internal adalah proses dimana perencana strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan produksi dan operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan di mana letak kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) perusahaan. David Hunger. J & Thomas L. Wheelen (1996) dalam bukunya membagi beberapa faktor kekuatan atau kelemahan internal kunci yang nantinya mempengaruhi dasar analisis internal: 1.
Visi, misi, strategi dan kebijakan perusahaan
2.
Budaya Perusahaan (harapan, nilai-nilai organisasi)
3.
Orientasi perusahaan saat ini
4.
Struktur organisasi (komunikasi, wewenang dan arus kerja)
5.
Pengalaman
6.
SDM manajemen puncak dan karyawan
7.
Hubungan karyawan
8.
Penelitian dan pengembangan (aplikasi dan pemanfaatan teknologi)
9.
Posisi finansial (modal, pembiayaan dan hutang)
10. Fasilitas pemanufakturan 11. Saluran distribusi 2.3.2.1 Analisis Fungsional Analisis fungsional (functional analysis) adalah pendekatan pengambilan keputusan di mana masalah diuraikan menjadi fungsi-fungsi komponennya (akuntansi, pemasaran, produksi, dll). Fungsi-fungsi ini kemudian diuraikan lagi ke sub-fungsi dan sub-sub fungsi sampai ke tingkat yang sesuai untuk menyelesaikan masalah. Beberapa fungsi yang berkaitan dengan analisis fungsional adalah sebagai berikut: 1. Sumber daya manusia Fungsi dari manajemen sumber daya manusia terdiri atas 2 bagian, yaitu: 16
a. Fungsi manajerial i.
Perencanaan
Mengatur karyawan di dalam organisasi dengan penugasan yang sesuai dengan kualifikasi dan kompetensi masing-masing sehingga dapat mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. ii.
Pengorganisasian
Melakukan pembagian tugas dan tanggung jawab kepada para karyawan yang ditunjuk melakukan pekerjaan tertentu demi mencapai tujuan organisasi. iii.
Pengarahan
Melakukan pengarahan kepada para karyawan agar setiap pekerjaan yang telah didelegasikan dapat dikerjakan dengan efektif. iv.
Pengendalian
Mengatur setiap pekerjaan yang telah didelegasikan agar dapat dikerjakan sesuai dengan rencana. b. Fungsi Operasional i.
Pengadaan Tenaga kerja atau Pengadaan sumber daya manusia
Memperoleh karyawan dalam jumlah dan jenis yang dibutuhkan oleh unitunit kerja di dalam perusahaan. Penentuan sumber daya manusia diperlukan agar yang dipilih pada saat rekrutmen merupakan orangorang yang dibutuhkan oleh perusahaan. ii.
Kompensasi
Penentuan pemberian balas jasa yang memadai dan layak kepada seluruh karyawan. Contoh: Gaji bulanan iii.
Pengintegrasian
Dalam kegiatan di organisasi seringkali terjadi benturan kepentingankepentingan karyawan. Fungsi integrasi sangat penting agar setiap benturan kepentingan dapat mencapai kesepakatan bersama. iv.
Pemeliharaan
Keahlian (skill) dari sumber daya yang ada di perusahaan harus dipelihara. Keahlian tersebut merupakan aset perusahaan yang bermanfaat bagi terlaksananya tugas dan tercapainya tujuan organisasi. v.
Pemutusan Hubungan Tenaga Kerja
Seorang karyawan pada ketentuan yang diatur oleh undang-undang ketenagakerjaan akan ada saat mereka harus pensiun. Perusahaan harus bertanggung jawab terhadap karyawan tersebut dengan ketentuan dan kesepakatan bersama di perusahaan.
17
2. Produksi Tanggung jawab utama dari fungsi produksi adalah untuk menghasilkan produk yang bernilai secara ekonomis dengan standar kualitas yang dibutuhkan. Kegiatan-kegiatan berikut berada di bawah lingkup petugas kepala produksi.
Menentukan teknik produksi yang terbaik dan metode yang diperlukan untuk pembuatan produk. Keputusan utama yang akan dibuat termasuk trade-off antara: Sebuah padat modal versus proses manufaktur padat karya tingkat keterampilan yang diperlukan tenaga kerja penyelia, membuat versus keputusan membeli; dan jenis dan jumlah teknologi yang akan digunakan di area manufaktur.
Desain, produksi dan mempertahankan rekayasa (sustaining engineering).
Kontrol kualitas dan filosofi yang mendasari praktek kontrol kualitas yang dianut.
Penjadwalan produksi
Standar kualitas vendor dan hubungan kerja.
Penjadwalan produksi.
Anggaran operasional dan prosedur pengendalian biaya produksi.
Teknologi bahan baku.
Perkembangan anggaran modal untuk area manufaktur.
Penelitian dan pengembangan program produk dan proses.
3. Pemasaran Tanggung jawab utama dari fungsi pemasaran adalah untuk mengembangkan dan memasarkan produk yang ada dengan permintaan yang cukup dan harga yang cukup tinggi untuk menjamin pengembalian investasi perusahaan. Kegiatankegiatan berikut berada di bawah lingkup kepala pemasaran:
Definisi produk dan pengembangan dan kegiatan pemasaran terkait.
Harga, promosi, dan strategi dan praktik distribusi.
Manajemen tenaga penjualan.
Hubungan pelanggan.
Kontrol kualitas di tingkat produk.
Kontrol kualitas pada tingkat penjualan.
Analisis produk pesaing dan strategi pemasaran.
Analisis produk pengganti dan efek potensial mereka pada perusahaan operasi saat ini dan masa depan.
Strategi persediaan dan praktek.
Kebijakan dan strategi penjualan secara kredit.
Penyusunan anggaran modal untuk daerah pemasaran. 18
4. Keuangan Tanggung jawab utama dari fungsi keuangan adalah untuk menyediakan dana yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk mendukung perusahaan saat ini dan memperkirakan kegiatan operasi perusahaan di masa yang akan datang. Kegiatan-kegiatan berikut di bawah lingkup dari kepala keuangan:
Menyediakan akses ke utang dan pendanaan ekuitas dalam jumlah dan dengan biaya yang kompatibel dengan tujuan perusahaan.
Pengelolaan modal kerja.
Pemantauan penggunaan dana dalam perusahaan.
Menetapkan tujuan keuangan untuk program penganggaran modal.
Program manajemen risiko operasional dan keuangan eksposur yang normal diasuransikan.
Program manajemen risiko valuta asing dan risiko serupa.
Hubungan Investor.
Memberi nasihat tentang dividen dan kebijakan keuangan lainnya.
Kebutuhan sumber daya keuangan.
Penilaian sumber daya keuangan.
Analisis pesaing.
5. Kontrol Fungsi utama dari daerah kontrol adalah pengembangan dan manajemen berkelanjutan dari sistem akuntansi keuangan dan manajemen internal perusahaan, termasuk persiapan dan pemeliharaan anggaran operasi, program pengendalian biaya terkait, audit internal, prosedur akuntansi keuangan dan manajemen serupa lainnya. Di perusahaan-perusahaan yang tidak ada petugas senior sistem informasi, fungsi ini sering ditugaskan ke controller dan atau kepada stafnya. Kegiatan berikut biasanya di bawah lingkup controller: Pengeluaran kas untuk vendor dan pemasok. Manajerial dan akuntansi biaya sistem. Persiapan dan pengawasan kegiatan anggaran. Pengembangan dan pengawasan prosedur pengumpulan biaya dan alokasi. Mempersiapkan dan menyalurkan gaji. 6. Manajemen Umum Semua kegiatan yang tercantum di atas perlu dikoordinasikan konsisten dengan kebijakan perusahaan, tujuan, dan prosedur. Fungsi koordinasi ini adalah 19
tanggung jawab manajer umum dan stafnya. Penanggung jawab dapat merupakan seseorang dengan CEO, direktur operasional, atau wakil presiden divisi. Mereka adalah orang-orang yang bertanggung jawab untuk memastikan tujuan bisnis yang korporasi terpenuhi. 7. Teknologi Sampai saat ini, proses penelitian dan pengembangan dianggap sebagai fungsi staf, tidak dilihat sebagai tingkat yang memerlukan perhatian yang sama dalam manajemen dan sumber daya sebagai bidang fungsional tradisional. Sebagian besar perusahaan tidak bisa lagi menganggap teknologi sebagai fungsi staf tapi harus mengintegrasikan langsung ke dalam persamaan manajemen strategis. Pertama, sebagian besar perusahaan skala menengah-ke-besar adalah pengguna berat teknologi. Counter check-out di supermarket adalah bagian lebih terlihat dari sistem manajemen berbasis komputer yang komprehensif. Kedua, komputer dan produk yang bersekutu belum cukup diubah pandangan tradisional pada proses produksi. Mereka juga telah membantu menciptakan revolusi manajemen dalam industri yang berbeda sebagai ritel dan sektor perbankan. 2.3.2.2 Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis) Konsep value chain dipopulerkan oleh Michael E. Porter pada tahun 1985. Dalam bukunya yang berjudul ‘Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance’, Porter memberikan pemahaman value chain sebagai sebuah kombinasi dari sembilan aktivitas operasi penambahan nilai umum dalam suatu perusahaan. Value chain adalah pola yang digunakan perusahaan untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi cara-cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari strategi tingkat bisnisnya. Value chain menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari tahap bahan baku hingga pada pelanggan akhir (Hitt, Ireland, Hoskisson, 2001:125). Value chain analysis memperlihatkan organisasi sebagai sebuah proses yang berkelanjutan dalam kegiatan penciptaan nilai. Analisis dilakukan dengan cara mempelajari potensi penciptaan nilai (Dess, Lumpkin, Taylor, 2004:67). Menurut Porter, dalam value chain analysis terdapat dua aktivitas yang berpengaruh yaitu: 1. Aktivitas primer
20
Merupakan aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan fisik produk, penjualan dan distribusinya ke para pembeli, dan layanan setelah penjualan. Aktivitas ini terdiri dari:
inbound logistics (logistik ke dalam)
operations (kegiatan operasi)
outbound logistics (logistik ke luar)
marketing and sales (pemasaran dan penjualan)
service (pelayanan).
2. Aktivitas sekunder Merupakan aktivitas yang menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitas primer. Aktivitas ini terdiri dari:
procurement (pembelian/pengadaan)
technology development (pengembangan teknologi)
human resource management (manajemen sumber daya manusia)
firm infrastructure (infrastruktur perusahaan)
Michael E. Porter (1998:43-44) menjelaskan mengenai tipe aktivitas. Dalam setiap kategori aktivitas primer dan pendukung, terdapat tiga tipe aktivitas yang memainkan peranan yang berbeda dalam keunggulan kompetitif: 1. Langsung: aktivitas yang secara langsung terlibat dalam menciptakan nilai kepada pembeli, seperti perakitan, bagian mesin, operasi tenaga penjualan, periklanan, desain produk, rekrutmen, dll. 2. Tidak Langsung: aktivitas yang memungkinkan untuk melakukan aktivitas langsung
secara
terus
menerus,
seperti
pemeliharaan,
penjadwalan
pengoperasian fasilitas, tenaga administrasi penjualan, administrasi penelitian, catatan vendor. 3. Jaminan Kualitas: aktivitas yang menjamin kualitas kegiatan lain, seperti pemantauan, inspeksi, pengujian, meninjau, memeriksa, menyesuaikan dan pengerjaan ulang. Jamina kualitas tidak identik dengan manajemen mutu, karena banyak aktivitas nilai memberikan kontribusi terhadap kualitas. 2.3.2.3 Benchmarking Benchmarking adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan apakah analisis value chain sebuah perusahaan kompetitif terhadap pesaingnya dan konduktif memenangkan marketplace. Benchmarking memerlukan biaya 21
pengukuran atas aktivitas value chain lintas industry untuk menentukan “best practice” antar kompetisi perusahaan yang bertujuan untuk duplikasi atau peningkatan dalam best practice-nya. Benchmarking memungkinkan perusahaan untuk melakukan peningkatan kompetitif dengan identifikasi aktivitas value chain ketika pesaing memiliki keunggulan komparatif dalam biaya atau service. Bagian tersulit dari benchmarking adalah mendapatkan akses ke analisis value chain perusahaan lain beserta biaya-biaya yang terkait. Tipikal sumber dari informasi benchmarking, bagaimanapun, termasuk laporan yang diterbitkan, trade publications, supplier, distributor, konsumen, mitra, kreditur, pemegang saham, pelobi, dan pesaing. 2.3.2.4 Competitive Profile Matrix (CPM) Competitive Profile Matrix (CPM) adalah alat untuk membandingkan perusahaan dan para pesaingnya serta mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif. Dalam rangka untuk lebih memahami lingkungan eksternal dan persaingan dalam industri tertentu, perusahaan sering menggunakan CPM. Matriks ini dapat mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan membuat perbandingan dengan menggunakan faktor penentu keberhasilan di industri. Analisis juga mengungkapkan kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap pesaing sehingga perusahaan akan tahu faktor internal perusahaan yang butuh dikembangkan dan yang faktor yang perlu dihindari. Setiap faktor penentu keberhasilan harus diberi bobot mulai dari 0,0 (kepentingan rendah) menjadi 1,0 (kepentingan tinggi). Jumlah tersebut menunjukkan betapa pentingnya faktor ini dalam berhasil dalam industri. Jika tidak ada beban ditetapkan, semua faktor akan sama-sama penting, yang mungkin merupakan skenario di dunia nyata. Peringkat di CPM melihat seberapa baik perusahaan melakukan di industri. Peringkat berkisar dari 4 ke 1, di mana 4 berarti kekuatan utama, 3 berarti kekuatan minor, 2 berarti kelemahan minor dan 1 berarti kelemahan utama. Peringkat dan bobot, dinilai secara subyektif untuk masing-masing perusahaan, namun proses dapat dilakukan lebih mudah melalui benchmarking. Benchmarking mengungkapkan seberapa baik perusahaan dibandingkan satu sama lain atau rata-rata industri. Untuk faktor yang sama, perusahaan juga dapat diberikan peringkat yang sama.
22
2.3.2.5 Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks Hasil akhir dari evaluasi faktor-faktor internal diatas dirumuskan dalam sebuah matriks yang disebut IFE Matriks. IFE matriks menyediakan informasi penting bagi perumusan strategi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut. IFE Matriks dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yakni: 1. Membuat daftar faktor-faktor internal yang mengindikasi kekuatan maupun kelemahan organisasi secara spesifik 2. Memberi bobot pada setiap faktor berkisar dari 0.0 hingga 1.0 tergantung dari tingkat kepentingan faktor tersebut untuk bisa berhasil dalam industri. Faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional diberi bobot tertinggi, namun jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1. 3. Memberi peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengindikasi faktor tersebut sangat lemah, lemah kuat, kuat atau sangat kuat. Kelemahan (weakness) pada perusahaan diberi peringkat 1 atau 2, sedangkan kekuatan (strength) perusahaan diberi peringkat 3 atau 4. 4. Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot masing-masing variable. 5. Menjumlahkan skor bobot masing-masing variable untuk menentukan skor bobot total organisasi. Hasil akhir akan berupa bobot 1.0 paling kecil dan 4.0 paling besar dengan nilai rata-rata adalah 2.5. Hasil akhir bobot yang memiliki nilai dibawah 2.5 menunjukkan kemampuan internal suatu perusahaan lemah. Sebaliknya, jika hasil akhir bobot berada diatas 2.5, perusahaan dikatakan memiliki kemampuan internal yang baik dan masih ada ruang untuk meningkat lagi. 2.3.3 Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks internal eksternal meliputi bobot dari kekuatan internal dan eksternal dan digunakan untuk melihat strategi yang tepat dilakukan berdasarkan diagram matriksnya. IE terbagi ke dalam 9 diagram, dan masingmasing diagram memiliki pilihan strategi yang berbeda.
23
Gambar 2. 2 Internal External Matrix
Perusahaan yang masuk dalam diagram I, II, dan IV sebaiknya menerapkan strategi Grow and Build. Strategi Grow and Build memiliki dua strategi, yaitu strategi intensif, dan strategi integratif. Strategi intensif berupa penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Sedangkan strategi integratif berupa integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal. Perusahaan yang berada di kuadran III, V, dan VII sebaiknya menggunakan strategi Hold and Maintain yang terdiri dari Market Penetration dan Product Development. Perusahaan yang berada di kuadran XI, VIII, dan IX merupakan perusahaan yang memiliki IFE dan EFE yang rendah, dan strategi yang diterapkan lebih mengarah kepada Harvest or Divest, yaitu retrenchment atau divestiture. Nilai EFE/IFE yang tinggi menandakan bahwa perusahaan mampu menangkap dan memanfaatkan kondisi eksternal/ nternal dengan baik (maksimal). Sedangkan nilai EFE dan IFE yang rendah mencerminkan perusahaan belum mampu memanfaatkan kondisi ekternal/ internal dengan baik (maksimal).
24
2.3.4 TOWS Matrix Analisis TOWS merupakan rumusan strategi yang berasal dari analisis SWOT. Analisis TOWS adalah metode yang digunakan untuk mengevaluasi hubungan
antar
kekuatan
(Strengths),
kelemahan
(Weakness),
Peluang
(Opportunities), dan Ancaman (Threats). Rumusan strategi yang didapat diharapkan dapat memaksimalkan pengaruh Strengths untuk mendapatkan Opportunities, serta sekaligus dapat meminimalkan pengaruh dari Weaknesses dan Threats. Ada 4 hubungan yang terbentuk dari analisis TOWS;
Strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan/internal yang ada untuk menciptakan/memanfaatkan kesempatan yang muncul dari faktor eksternal. Strategi SO ini biasa disebut dengan strategi agresif.
Strategi ST (Strengths-Threats), strategi yang menggunakan kekuatan internal yang ada dalam menghadapi ancaman dari ekternal. Strategi ST ini biasa disebut dengan strategi diversifikasi.
Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), strategi dengan meminimalisir atau bahkan
menghilangkan
kelemahan
yang
ada
pada
internal
dengan
memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO ini biasa disebut dengan strategi berbalik arah (turn around strategy).
Strategi WT (Weaknesses-Threats), strategi untuk meminimalisir kelemahan internal yang ada dalam mengatasi ancaman eksternal yang muncul. Strategi WT ini biasa disebut dengan strategi bertahan.
Hubungan dari strategi ini dapat dilihat pada tabel. Opportunity
Threat
Strength Menggunakan kekuatan
Weakness Memanfaatkan peluang
untuk mendapatkan
untuk menghadapi
opportunity Menggunakan kekuatan
kelemahan internal Memanfaatkan
untuk meminimalisir
kelemahan untuk
threat
mengatasi ancaman eksternal
Table 2.1 Tabel TOWS Strategi 2.3.5 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan salah satu analisis yang digunakan untuk menentukan strategi mana yang paling menarik dari berbagai pilihan strategi yang ada. Penilaian strategi alternatif dilakukan 25
berdasarkan dari faktor-faktor yang telah dirumuskan pada analisis internal (IFE) dan eksternal (EFE). QSPM memerlukan intuisi keputusan yang baik. Kolom pada QSPM menggambarkan faktor internal dan eksternal, sedangkan baris atas menggambarkan pilihan strategi. Secara konsep, QSPM akan dapat menentukan strategi mana yang paling menarik berdasarkan kunci sukses internal dan eksternal yang telah dijabarkan sebelumnya. Berikut merupakan langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM: 1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal dari perusahaan pada kolom sebelah kiri tabel. Data ini langsung diambil dari tabel EFE dan IFE 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal tersebut. Bobot pada QSPM sama dengan bobot yang ada pada analisis IFE dan EFE. 3. Menganalisis pilihan strategi yang dapat diambil oleh perusahaan dan menempatkannya pada baris di atas 4. Menetapkan nilai daya tarik (AS), nilai ini menggambarkan daya tarik setiap faktor internal dan eksternal dengan strategi alternatif yang ada. Nilai daya tarik ini didefinisikan dengan nilai seperti berikut: 1 = tidak menarik 2 = agak menarik 3 = cukup menarik 4 = sangat menarik 5. Menghitung total nilai daya tarik (TAS), total nilai daya tarik ditetapkan dari hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik disetiap baris. Semakin tinggi total daya tarik, maka semakin menarik strategi tersebut untuk diterapkan
QSPM dapat digambarkan menggunakan tabel sebagai berikut:
26
Gambar 2. 3 Contoh Tabel QSPM
2.3.6 Strategi Blue Ocean Ada dua strategi umum, yaitu Red Ocean Strategy dan Blue Ocean Strategy. Strategi Red Ocean mengacu pada strategi umum ketika perusahaan bersaing secara face to face menggunakan strategi yang kurang lebih sejenis untuk merebut pasar yang ada. Pada akhirnya pasar akan semakin berkurang karena market share yang sangat terbagi-bagi. Hal ini kemudian akan menimbulkan persaingan yang sangat ketat yang mempengaruhi profit perusahaan. Strategi Blue Ocean disisi lain berusaha menjadi pembeda. Melalui strategi ini, perusahaan mencoba mencari pasar lain yang belum terjamah. Perusahaan mencoba mencari pasar baru menggunakan strategi yang berbeda dengan para pesaingnya. Diharapkan hal ini akan memperkecil persaingan di dalam industri. Dengan hal ini, perusahaan tidak perlu membuang terlalu banyak sumber daya untuk memenangkan kompetisi. Strategi Blue Ocean biasanya tetap merupakan perkembangan dari strategi red ocean dengan mencoba menembus batasanbatasan yang umum dalam industri. Beberapa perbedaan mendasar antara Strategi Blue Ocean dan Red Ocean ditampilkan pada Tabel 2.1. Dalam strategi Blue Ocean, ada empat faktor yang harus diperhatikan:
Mengeliminasi faktor yang sudah umum di dalam industri
Mengurangi faktor hingga di bawah rata-rata industri
Meningkatkan faktor hingga berada di atas rata-rata industri
Menciptakan faktor baru yang sebelumnya tidak ada di industri Red Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah Menciptakan ruang pasar yang belum ada
ada pesaingnya
Memenangkan kompetisi
Menjadikan kompetisi tidak relevan
Menangkap permintaan yang ada
Menciptakan permintaan baru
Ada trade-off
Mencoba menghilangkan trade-off Tabel 2. 1 Strategi Red Ocean vs Blue Ocean
27
2.3.7 Strategy Map Pemetaan strategi (strategy mapping) berbasis Balanced Scorecard merupakan cara yang efektif untuk menggambarkan hubungan logis sebabakibat dari strategi yang telah ditentukan. Visualisasi strategi dalam bentuk peta strategi akan memastikan fokus dan keterpaduan dari berbagai aktivitas strategis yang telah ditentukan. Peta strategi juga akan mempermudah komunikasi
dan
pemahaman
strategi
sehingga
meningkatkan
tingkat
keberhasilan implementasi strategi. Pemetaan strategi berbasis Balanced Scorecard memiliki sejumlah komponen sebagai berikut: 1. Implementasi strategi ditujukan untuk mendongkrak kinerja organisasi. Jadi, kita perlu menetapkan area kinerja yang memberikan gambaran yang utuh tentang keadaan strategi. Dalam kerangka kerja Balanced Scorecard, area kinerja dikenal dengan istilah perspektif. Secara garis besar, perspektif dipilah menjadi dua kelompok: hasil (result) dan pendorong hasil (driver). Perspektif hasil, yaitu finansial atau keuangan dan pelanggan, mencerminkan hasil yang diperoleh oleh suatu perusahaan atas sukses mereka menjalankan strategi. Perspektif pendorong hasil, yaitu proses bisnis internal dan pembelajaranpertumbuhan berisikan segala sesuatu yang menjadi pendorong munculnya hasil. 2. Di dalam setiap perspektif, strategi dijabarkan lebih lanjut ke dalam sejumlah sasaran strategis. Sasaran strategis menjabarkan apa yang perlu dicapai untuk memastikan strategi berjalan sesuai dengan arah yang diinginkan. Rangkaian sasaran strategis dalam keempat perspektif dalam bentuk hubungan sebabakibat disebut peta strategi. 3. Pencapaian sasaran strategis ekuivalen dengan peningkatan kinerja strategis organisasi. Untuk mengetahui apakah suatu organisasi telah mencapai sasaran strategis yang telah ditetapkan maka diperlukan sejumlah indikator kinerja utama untuk mengukur pencapaian masing - masing sasaran strategis. Setiap indikator kinerja utama perlu memiliki target. 4. Untuk memastikan target yang ditetapkan untuk suatu indikator kinerja utama dapat dicapai, suatu organisasi perlu mengevaluasi kondisinya saat ini. Jika target tersebut memiliki gap yang relatif jauh dengan kondisi saat ini, maka organisasi perlu menetapkan sejumlah inisiatif strategis untuk memastikan pencapaian target dalam kurun waktu tertentu. Inisiatif strategis pada hakikatnya merupakan suatu proyek, sehingga memiliki durasi pelaksanaan yang tertentu.
28
Berikut ini adalah contoh peta kerangka lengkap Balanced Scorecard.
Gambar 2. 4 Contoh kerangka lengkap balanced scorecard Selanjutnya,
bagaimana
Balanced
Scorecard
ditinjau
dari
sistem
manajemen strategis perusahaan saat ini? Di dalam sistem manajemen strategis ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi Balanced Scorecard awalnya berada pada tahap implementasi saja, yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif dan memberikan umpan balik tentang kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan Balanced Scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan Balanced Scorecard pada tahapan yang lebih tinggi, yaitu perencanaan strategis. Mulai saat itu, Balanced Scorecard tidak hanya digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi sistem manajemen strategis. 2.3.8 Balanced Scorecard Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang menterjemahkan visi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional (Hansen dan Mowen 2003). Ukuran balanced scorecard adalah penjabaran dari visi dan strategi perusahaan. Balanced Scorecard yang baik mengombinasikan ukuran finansial dari kinerja masa lalu dengan ukuran dari kinerja perusahaan di masa yang akan datang. Berikut ini akan dibahas masing-masing perspektif pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard. 1. Perspektif Keuangan 29
Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan dan ukuran finansial memiliki 2 peran, yaitu: menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif lainnya. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda. 2. Perspektif Pelanggan Penilaian kinerja pelanggan ini sangat penting, karena peningkatan kinerja perusahaan sangat ditentukan oleh keberadaan pelanggan. Perusahaan harus bersaing
dengan
kompetitor
untuk
mencari
pelanggan
baru
dan
mempertahankan pelanggan lama. Dalam perspektif ini perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Perspektif pelanggan memiliki
dua
kelompok
pengukuran,
yaitu:
customer
core
measurement group dan customer value prepositions. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif ini, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Untuk bisa
menggunakan
tolok
ukur
kinerja
ini,
maka
perusahaan
harus
mengidentifikasi proses bisnis internal yang terjadi pada perusahaan. Secara umum proses tersebut terdiri dari inovasi, operasi, dan layanan purna jual (after sales service). 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang paling maksimal. Kaplan dan Norton mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Terdapat enam alasan yang menyebabkan organisasi lokal dan kelas dunia memilih untuk menggunakan balanced scorecard sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen mereka. Beberapa alasannya sebagai berikut ini: a) Balance scorecard mampu mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kesempatan-kesempatan untuk perbaikan dari berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan: 30
i.
Kepemimpinan, visi, nilai-nilai, dan strategi
ii.
Fokus pada aspek finansial
iii.
Fokus pada pelanggan
iv.
Fokus pada proses bisnis internal
v.
Fokus pada sumber daya manusia
vi.
Keunggulan kinerja yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan, peningkatan pasar, dan finansial, peningkatan proses bisnis berkesinambungan, peningkatan kompetensi dan pembelajaran sumber daya manusia.
b) Balanced scorecard memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju keunggulan
kinerja
dengan
cara
memberikan
kebebasan
kepada
manajemen untuk melaksanakan strategi-strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan kinerja. c) Balanced scorecard merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses-proses operasional, dan hasil-hasil kinerja yang jelas dan terukur. d) Balanced scorecard berfokus kepada syarat-syarat untuk mencapai keunggulan kinerja. e) Balanced scorecard mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat diterapkan pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak negara. f) Balance scorecard telah terbukti merupakan praktik-praktik manajemen global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi. Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain: 1. Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan. Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa yang akan datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard. 31
Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik. 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis. Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur prioritas pekerjaan yang, akan menggerakkan ke arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis Proses keempat ini akan memberikan strategi pembelajaran kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan pemantauan terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.
32
BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Metode Penelitian Metode penelitian yang akan dipergunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif. Metode deskriptif adalah sebuah metode yang digunakan untuk mendeskripsikan, menginterpretasikan suatu fenomena atau suatu kondisi tertentu, hubungan yang ada dan pendapat yang berkembang dengan menggunakan prosedur ilmiah agar dapat memberikan solusi dan juga saran secara aktual. Metode deskriptif sesuai dengan penelitian yang akan dilakukan dengan cara pengumpulan data eksternal dan internal SCTV yang pada akhirnya akan dihasilkan peta strategi yang tepat dan secara logis dapat dilaksanakan. 3.2 Jenis Data Berdasarkan sumber penelitian, jenis data dibagi menjadi 2, yaitu: 1. Data Primer Data primer merupakan data yang didapatkan oleh peneliti dengan cara langsung dari sumbernya. Data primer biasanya disebut dengan data otentik terbaru. Peneliti melakukan pengumpulan data dengan cara wawancara langsung dengan beberapa responden mengenai tayangan-tayangan program televisi yang disajikan oleh SCTV. 2. Data Sekunder Data sekunder merupakan data yang didapatkan peneliti dari semua sumber yang sudah ada. Data dapat diperoleh dari studi kepustakaan dan literatur seperti jurnal ilmiah dari perguruan tinggi yang sah secara hukum dan dipublikasikan khalayak umum. Data sekunder yang dipergunakan oleh peneliti adalah laporan tahunan perusahaan SCTV, laporan keuangan tahunan yang telah diaudit, situs internet, serta riset lainnya yang terkait dengan penelitian. 3.3 Theoretical Framework (Kerangka Analisis) Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis adalah pembuatan kerangka analisis. Tujuannya adalah untuk mempermudah peneliti melakukan tahapan-tahapan analisis yang dibutuhkan. Kerangka anailsis yang dibuat terdiri dari analisis eksternal dan internal perusahaan.
33
3.3.1 Analisis Eksternal Analisis eksternal mencakup pemahaman mengenai berbagai faktor di luar perusahaan yang mengarah pada peluang dan ancaman terhadap kegiatan bisnis. Analisis eksternal dibagi menjadi 2, yaitu: 1. Analisis lingkungan umum Analisis ini merupakan analisis yang bersifat makro dan memiliki lingkup yang luas. Analisis ini dipengaruhi oleh 5 faktor yang dapat disingkat PESTEL, yaitu: • Faktor politik • Faktor ekonomi • Faktor sosial • Faktor budaya • Faktor teknologi • Faktor lingkungan 2. Analisis Lingkungan industri Analisis ini adalah merupakan analisis eksternal perusahaan yang akan menghasilkan implikasi yang lebih spesifik dan berpengaruh langsung terhadap kegiatan operasional perusahaan. Analisis ini berdasarkan atas 5 faktor yang disebut Porter's Five Forces, terdiri atas: • Intensitas persaingan antar perusahaan di dalam industri saat ini • Ancaman masuk perusahaan pendatang • Kekuatan tawar menawar pemasaok • Kekuatan tawar menawar pembeli • Ancaman poruduk subtitusi 3.3.2 Analisis Internal Analisis internal dilakukan untuk dapat memahami lingkungan dalam perusahaan supaya manajemen dapat melakukan tindakan secara tepat terhadap setiap perubahan yang terjadi, selain itu perusahaan dapat merespon berbagai isu terkini mengenai lingkungan yang memiliki pengaruh terhadap perusahaan. Analisis internal yang dilakukan antara lain: • Analisis visi dan misi perusahaan • Analisis fungsional dan value chain analysis perusahaan • Analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan
34
Setelah melakukan analisis eksternal dan internal perusahaan, akan dilanjutkan dengan pembuatan analisis dan rancangan strategis yang dapat dilakukan oleh SCTV. 3.4 Peta Alur Penyusunan Strategi Penyusunan strategi dapat digambarkan sebagai berikut ini:
Gambar 3. 1 Peta strategi
Pertama, melakukan analisis eksternal untuk mendapatkan gambaran secara umum mengenai kondisi politik, ekonomi, sosial, teknologi dan lingkungan yang mempengaruhi industri media pertelevisian dan selanjutnya menyususun EFE Matrix. Kedua, melakukan analisis eksternal dengan model Porter’s five forces dengan 5 faktor yang telah disebutkan sebelumnya dan menyusun faktor kunci sukses (key success factor) yang harus dimiliki oleh SCTV untuk dapat bersaing di dalam industri media pertelevisian. Setelah melakukan analisis eksternal, yang ketiga adalah melakukan analisis internal dengan metode analisis fungsional dan value chain analysis, analisis ini akan menghasilkan gambaran mengenai kekuatan dan kelemahan perusahaan, tahap analisis internal juga menggunakan CPM (competitive profile matrix) untuk dapat melihat faktor kunci sukses yang akan mempengaruhi perusahaan Keempat, mengevaluasi hasil dari analisis peluang dan ancaman akan digunakan EFE (external factor evaluation) dan untuk mengevaluasi hasil dari analisis internal menggunakan IFE (internal factor evaluation), setelah itu akan dianalisis dengan menggunakan IE matrix dan SWOT yang pada nantinya akan di lanjutkan dengan menggunakan QSPM untuk menentukan sasaran strategi, alternative strategi, dan strategi terpilih. Setelah itu akan dilanjutkan dengan rencana implementasi melalui pembuatan Balance Scorecard dan penentuan KPI untuk menentukan sasaran kinerja yang wajib dipenuhi. 35
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4.1 Riwayat Singkat Perseroan SCTV (Surabaya Central Televisi) pertama kali mengudara di Surabaya pada tanggal 24 Agustus 1990 dengan jangkauan wilayah Surabaya dan sekitarnya. Siaran SCTV diterima secara terbatas untuk wilayah Gerbang Kertosusila (Gresik, Bangkalan, Mojokerto, Surabaya, Sidoardjo dan Lamongan) yang mengacu pada izin Departemen Penerangan No. 1415/RTF/K/IX/1989 dan SK No. 150/SP/DIR/TV/1990. Pada tahun 1991 SCTV mendirikan stasiun SCTV Bali di Denpasar dan SCTV Surakarta, sejak itu kepanjangan SCTV menjadi Surya Citra Televisi. Setelah itu pada tahun 1993 dengan berbekal SK Menteri Penerangan No 111/1992, SCTV melakukan siaran nasional ke seluruh Indonesia. Setelah usahanya melakukan siaran nasional ke seluruh Indonesia, pada tahun yang sama (1993-1998), SCTV secara bertahap memindahkan basis operasi siaran nasionalnya dari Surabaya ke Jakarta. Hal ini dilakukan sebagai antisipasi terhadap perkembangan industri televisi dengan mempertimbangkan Jakarta sebagai pusat kekuasaan dan ekonomi. Mulai pada tahun 1999 SCTV mulai melakukan siarannya secara nasional dari Jakarta. Melalui induk perusahaan PT. Surya Citra Media, Tbk (SCM), SCTV mengembangkan potensi usahanya hingga mancanegara dan menembus batasan konsep siaran tradisional menuju konsep industri media baru. Sementara itu melihat teknologi yang semakin meningkat, dalam upaya mengantisipasi perkembangan teknologi informasi yang mengarah kepada konvergensi media, SCTV mengembangkan potensi multimedianya dengan meluncurkan situs www.liputan6.com, www.liputanbola.com. Melalui situs tersebut, SCTV tidak lagi hanya bersentuhan dengan masyarakat di wilayah Indonesia melainkan juga berharap dapat menggapai seluruh dunia. Selain itu, SCTV menyadari bahwa eksistensi industri televisi tidak dapat dipisahkan dari dinamika
masyarakat
sehingga
SCTV
berupaya
menangkap
dan
mengekspresikannya melalui berbagai program berita dan feature produksi Divisi Pemberitaan seperti Liputan 6, Buser, Topik Minggu Ini, Sigi, dan sebagainya. SCTV juga memberikan arahan kepada pemirsa untuk memilih tayangan yang sesuai menurut usia. Untuk itu dalam setiap tayangannya terdapat kode pada pojok kiri atas, yang terdiri dari: BO (Bimbingan Orangtua), D (Dewasa) dan SU (Semua Umur). Jauh sebelum ketentuan ini diberlakukan, 36
SCTV telah secara selektif menentukan jam tayang programnya sesuai dengan karakter program sesuai dengan ketentuan UU Penyiaran No: 32/2002. Usaha SCTV dalam industri televisi patut diapresiasi. Terbukti dalam kurun waktu perjalanannya, berbagai prestasi telah diraih dari dalam dan luar negeri antara lain:
Asian Television Awards (2004 untuk program kemanusian Titian Kasih (Pijar)
Program berita anak-anak (Krucil) pada tahun 1996
Majalah Far Eastern Economic Review (3 kali berturut-turut sebagai satu dari 200 perusahaan terkemuka di Asia Pasifik)
Panasonic Awards (untuk program berita, pembaca berita dan program current affair pilihan pemirsa), dan sebagainya. Melihat pencapaiannya yang kian membuat SCTV semakin matang dan dewasa, pihak manajemen SCTV memandang perlu menegaskan kembali identitas dirinya sebagai stasiun televisi keluarga. Maka sejak Januari 2005, SCTV mengubah logo dan slogannya menjadi “Satu Untuk Semua”. SCTV telah melakukan transisi ke platform siaran dan produksi digital, yang merupakan bagian dari kebijakan untuk secara konsisten mengadopsi kemajuan teknologi dalam meningkatkan kinerja dan efisiensi operasional. Dalam semangat yang sama, kebijakan itu telah meletakkan penekanan yang kokoh pada pembinaan kompetensi individu di seluruh aspek untuk mempertajam basis pengetahuan seraya memupuk talenta, kreativitas, dan inisiatif. Inilah kunci untuk memperkuat posisi SCTV sebagai satu dari sejumlah stasiun penyiaran terkemuka di Indonesia. Hingga kini melalui 72 stasiun transmisi, SCTV mampu menjangkau 240 kota dan menggapai sekitar lebih dari 175 juta potensial pemirsa. Dinamika ini terus mendorong SCTV untuk selalu mengembangkan profesionalisme sumber daya manusia agar dapat senantiasa menyajikan
layanan
terbaik
bagi
pemirsa
dan
mitra
bisnisnya.
4.2 Visi, Motto, Budaya dan Esensi Perusahaan
Visi SCTV
Menjadi stasiun televisi unggulan yang memberikan kontribusi terhadap terhadap pembangunan dan pencerdasan kehidupan bangsa.
Misi SCTV
Membangun SCTV sebagai jaringan stasiun televisi swasta terkemuka di Indonesia dengan: 37
1. Menyediakan beragam program yang kreatif, inovatif dan berkualitas yang membangun bangsa. 2. Melaksanakan tata kelola perusahan yang baik (good corporate governance). 3. Memberikan nilai tambah kepada seluruh stakeholder. 4.3 Struktur Perusahaan PT Surya Citra Media, Tbk semula didirikan dengan nama PT Cipta Aneka Selaras berdasarkan Akta pendirian Perseroan Terbatas Nomor 3 tanggal 29 Januari 1999, yang telah memperoleh pengesahan dari Menteri Kehakiman Republik Indonesia berdasarkan Surat Keputusan Nomor C-18033 H.T. 01.01 Th. 99 tanggal 25 Oktober 1999, dan didaftarkan pada Kantor Pendaftaran Perusahaan Kodya Jakarta Barat dibawah Nomor 1024/BH.09-02/IX/2000 pada tanggal 26 September 2000 dan diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia Nomor 9 tanggal 29 Januari 2002, Tambahan Nomor 997. Perseroan mengubah namanya menjadi PT Surya Citra Media, Tbk. (SCM). Hingga kini, Anggaran Dasar Perseroan mengalami perubahan akhir melalui Akta No. 178 tanggal 5 April 2013 Pernyataan Keputusan Rapat Perseroan Terbatas PT Surya Citra Media, Tbk. yang juga memuat keputusan Perseroan untuk melakukan penggabungan dengan PT Indosiar Karya Mandiri, Tbk. (IKM) yang merupakan perusahaan induk PT Indosiar Visual Mandiri (Indosiar), dengan SCM sebagai “surviving company”. Tindakan penggabungan perusahaan tersebut secara khusus dituangkan dalam Akta Penggabungan No. 177 tanggal 5 April 2013. Selanjutnya, Perubahan Anggaran Dasar SCM tersebut telah mendapatkan pengesahan dari Menteri Hukum dan Hak Azasi Manusia Republik Indonesia berdasarkan Keputusan Menteri Hukum dan Hak Azasi Manusia Republik Indonesia No.AHU-21349. AH.01.02.Tahun 2013 tanggal 19 April 2013. PT Surya Citra Media, Tbk memiliki beberapa bidang usaha, diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Usaha utama
Bidang jasa; kegiatan usaha Perseroan meliputi bisnis multimedia, konsultasi media massa, manajemen dan konsultasi administrasi, mendirikan bisnis manajemen rumah produksi, animasi, media online, hiburan, film dan musik.
38
Bidang jual-beli; kegiatan ekspor dan impor, usaha ritel, franchise, pasokan dan distribusi, dan perwakilan dari entitas bisnis lainnya.
2. Usaha pendukung Usaha jasa pendukung terdiri dari kegiatan-kegiatan kreatif seperti penulisan skenario, fotografi dan sinematografi, perekaman audio visual untuk iklan, musik, dokumenter, sinetron/drama dan film, usaha hiburan, dan pengelolaan. Selain memiliki beberapa bidang usaha, PT Surya Citra Media Tbk memiliki beberapa entitas anak perseroan, yaitu sebagai berikut: 3. PT Surya Citra Televisi (SCTV) SCTV lahir pada tanggal 24 Agustus 1990 di Surabaya dan hijrah ke Jakarta pada tahun ketiga setelah didirikan. Hingga kini, SCTV merupakan penyedia tayangan hiburan bagi pemirsa. Bahkan, saat ini SCTV semakin memperkuat posisinya menjadi stasiun televisi nomor 1 di Indonesia. 4. PT Surya Citra Pesona Perseroan secara resmi melakukan pembelian saham PT Surya Citra Pesona (SCP) pada tanggal 26 Juli 2010. Bergerak dibidang jasa penyiaran televisi, dengan jangkauan wilayah Gorontalo. 5. PT Bangka Tele Vision PT Bangka Tele Vision bergerak di bidang penyiaran televisi untuk wilayah Bangka Belitung dengan kepemilikan langsung perusahaan di PT Bangka Tele Vision sebesar 99% 6. PT Indosiar Visual Mandiri (Indosiar) Indosiar didirikan pada tanggal 19 Juli 1991. Sehubungan dengan penggabungan usaha antara Perseroan dengan PT Indosiar Karya Media (IKM), maka Indosiar Visual Mandiri menjadi entitas anak Perseroan. Indosiar menjadi stasiun televisi kedua yang dimiliki oleh Perseroan, dengan segmen yang berbeda dengan SCTV. 7. PT Screenplay Produksi (Screenplay) Adanya rumah produksi Screenplay pada tanggal 28 Mei 2013, kebutuhan content stasiun televisi untuk SCTV dan Indosiar dapat dipenuhi. 8. PT Surya Trioptima Multikreasi Perusahaan ini menjalankan usaha dibidang entertainment hiburan dan manajemen artis serta bidang usaha lainnya. Pembentukan perusahaan ini didasari oleh pengelolaan artis yang merupakan hasil dari ajang pencarian bakat. 9. PT Surya Citra Gelora PT Surya Citra Gelora (SCG) bergerak dalam bidang jasa manajemen sepakbola, hiburan dan juga jasa periklanan.
39
Gambar 4. 1 Struktur Perusahaan 4.4 Struktur Organisasi Berikut adalah struktur organisasi dari PT Surya Citra Media Tbk:
40
BAB V ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL 5.1 Analisis PESTEL 5.1.1 Politik Terdapat beberapa faktor politik yang dapat mempengaruhi strategi bisnis sebuah industri pertelevisian, yaitu: 1. Demokrasi berbicara Demokratisasi yang bergulir deras lebih dari sewindu terakhir telah membuat masyarakat Indonesia pada umumnya sangat menikmati kebebasan. Di tataran budaya, nilai utama dari demokrasi adalah kebebasan, yang bebas dari (tekanan,
paksaan,
ancaman)
dan
bebas
untuk
(bicara,
berpikir,
berekspresi). Kebebasan dalam berdemokrasi tersebut tentu ada batasannya yang diatur oleh hukum, harus sejalan dengan hak asasi manusia sesuai dengan moralitas, rasionalitas, beretika, dan bertanggung jawab. Melalui berbagai media yang dapat menjadi wadah bagi masyarakat yang telah dewasa dan telah mengerti makna dari demokrasi sehingga sangat membutuhkan informasi-informasi secara transparansi dan terpercaya terhadap kejadian-kejadian yang berlangsung dalam ataupun luar negeri. Selain itu juga masyarakat membutuhkan suatu perantara yang memungkinkan dapat menyampaikan aspirasi-aspirasinya kepada sebuah instansi. 2. Informasi mengenai pesta demokrasi Di negara demokratis mana pun, televisi senantiasa diatur oleh hukum lebih ketat daripada media lainnya karena televisi memiliki kekuatan konstruksi sosial yang lebih besar dari media lainnya. Karenanya jurnalistik televisi terkait berita pemilu presiden termasuk di dalamnya memasukkan regulasi terkait dengan pengawasan kegiatan jurnalistik televisi, termasuk pengaturan tentang pemberian peringatan dan sanksi. Peraturan ini perlu diatur lebih ketat lagi, baik dalam undang-undang yang mengatur tentang pelaksanaan Pemilu maupun dalam UU Penyiaran. Selain itu Komisi I DPR RI perlu mengagas pentingnya mengembalikan peran media sebagai pengawas atau watchdog dalam proses kehidupan bernegara dalam pembahasan RUU Penyiaran. Menurut Anggota KPI Pusat, Idy Muzayyad, menyampaikan presentasinya di acara IJTI di Hotel Arya Duta, Rabu, 26 Juni 2013. Media penyiaran khususnya televisi diharapkan ikut menyukseskan pekerjaan besar atau pesta demokrasi, yakni Pemilihan Umum (Pemilu). Salah satu bentuk tanggungjawab media televisi 41
untuk menyukseskan kegiatan tersebut adalah dengan menjadi media yang memberikan informasi dan pendidikan politik secara berimbang, adil, dan obyektif kepada masyarakat. 3. Regulasi TV digital Indonesia sudah mulai memasuki era TV digital. Pasalnya, sistem penyiaran televisi digital ini mampu memancarkan sinyal gambar dan suara yang berkualitas lebih tajam dan jernih dibandingkan siaran analog. Hal ini memang bukan termasuk kabar baru. Sudah sejak akhir 2012, infrastruktur pendukung TV digital mulai dibangun. Proses ini dimulai dari Pulau Jawa, Sumatra, dan Kalimantan. Bahkan, Kepala Pusat Informasi dan Humas Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kominfo), Ismail Cawidu, mengatakan, sekarang melalui Kominfo, proses migrasi teknologi ini telah menjangkau ke 11 provinsi. Tadinya Indonesia sempat menetapkan Analog Switch Off (ASO) pada 2018. Namun, keputusan ini banyak menuai protes hingga akhirnya diputuskan untuk menetapkan switch off by natural. Artinya, TV analog akan ditiadakan dengan sendirinya sampai semua masyarakat secara alami beralih ke TV digital. Sementara di masa transisi ini, sinyal analog dan digital dipancarkan secara bersamaan yang dikenal dengan simulcast, kata Ismail kepada Republika. Menurut Daniel P. Hutabarat, dampak sistem penyiaran digital bagi pemirsa (masyarakat) adalah masyarakat harus mengadakan sendiri perangkat penerima digital untuk menggantikan perangkat analog atau paling tidak menggunakan set-top box yang dapat mengkonversi siaran televisi digital ke analog. Perangkat penerima dan peralatan yang mahal akan menjadi halangan tersendiri. Hal ini akan menjadi pengaruh negatif bagi suksesnya penyelenggaraan penyiaran televisi digital khususnya untuk masyarakat kalangan ekonomi bawah. Sehingga jumlah audiens menurun akibat adanya kemungkinan masyarakat yang tidak mampu mengakses siaran televisi digital. 5.1.2 Ekonomi 1. Pertumbuhan ekonomi Indonesia tahun 2015 sebesar 4,7 % Pada tahun 2016, Bank Indonesia (BI) memprediksi pertumbuhan ekonomi akan mengalami perbaikan, yaitu sekitar 5,2-5,6% selanjutnya dalam kurun waktu 2017-2019 akan bertumbuh sekitar 6,0-6,5%. Karena dengan prediksi pertumbuhan ekonomi yang terus meningkat, maka belanja akan barang dan jasa juga akan meningkat juga, khususnya belanja iklan. Hal ini didukung dengan data riset yang dilakukan oleh Nielsen Advertising Information Services Indonesia yang menunjukkan pertumbuhan belanja iklan tahun 2015 sebesar 7%
untuk
total
TV
dan
media
cetak
mencapai
angka 42
Rp 118 triliun. Pertumbuhan belanja iklan di tahun 2015 lebih didorong oleh pergerakan yang positif di TV dengan total peningkatan sebesar 12%. Riset yang dilakukan oleh Nielsen Indonesia, mencakup 15 Stasiun TV, 101 surat kabar dan 133 majalah dan tabloid. 2. Nilai tukar Rupiah terhadap Dolar Amerika (AS) ada di kisaran 13.300-13.800 Berdasarkan data yang ada di dalam Buku II Nota Keuangan Beserta Rancangan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara Tahun Anggaran 2016, pergerakan rata-rata nilai tukar Rupiah terhadap Dolar AS berada di kisaran 13.400 Rupiah. Selanjutnya diprediksikan untuk tahun 2016-2019 ada di kisaran 13.300-13.800 per Dolar AS. Dalam kaitannya dengan industri televisi, dapat berdampak terhadap belanja film Box Office dari luar negeri, terutama dari Box Office AS. 5.1.3 Sosial Budaya 1. Konten siaran televisi Salah satu tugas Komisi Penyiaran Indonesia (KPI) adalah melakukan pengawasan agar program televisi makin baik dan berkualitas. Oleh karenanya, KPI memerlukan data mengenai kualitas program acara televisi. Data itu dipakai sebagai bahan dalam memperbaiki mutu program siaran TV. Data kualitas program acara ini mencakup banyak aspek sehingga bisa menjadi bahan evaluasi bagi KPI dan stasiun televisi untuk memperbaiki kualitas siaran televisi. Data kualitas program acara ini tidak hanya dimaksudkan untuk mengukur kuantitas (berapa jumlah penonton) tetapi bagaimana kualitas program siaran. Data ini diharapkan tidak hanya berguna bagi KPI, tetapi juga bisa dimanfaatkan oleh stasiun televisi, dan stakeholder lain (biro iklan, perusahaan, LSM, perguruan tinggi dsb) untuk peningkatan kualitas program acara televisi. KPI menerima pengaduan dari masyarakat mengenai program-program acara TV yang dianggap tidak sesuai dengan norma, tidak mendidik, merendahkan orang, mistis, dan sebagainya. Oleh karena itu, KPI perlu melakukan survei terkait dengan isu-isu tertentu atau pelanggaran yang terjadi. Beberapa program acara yang pada bulan JanuariMaret yang melanggar. Maka dari itu KPI memilih 3 kategori program acara yaitu Berita, Sinetron dan Variety Show. Ternyata untuk Sinetron dan Variety Show lebih banyak mendapatkan pengaduan dari masyarakat karena dianggap tidak mendidik, merendahkan orang atau kelompok, perilaku yang tidak sesuai dengan norma dan jati diri bangsa, dan sebagainya. Dapat ditampilkan hasil penelitian dari KPI bahwa indeks dari beberapa Sinetron dan Variety Show masih di bawah standar kualitas yang ditetapkan KPI. 43
Indikator Penilaian
Mak Ijah
7 Manusia
Sinema
Pengen ke
Harimau
Pintu Tobat
Mekah
Relevansi cerita
2,65
2,02
2,89
Membentuk watak, identitas
2,71
1,85
2,62
Menghormati Keberagaman
3,06
2,33
2,82
Menghormati nilai dan norma
3,04
2,35
2,79
Tidak bermuatan Kekerasan
2,97
1,92
2,85
Tidak bermuatan Seksual
3,62
2,97
3,22
Tidak bermuatan mistik, horor,
2,79
1,82
3,16
2,91
2,36
2,85
2,97
2,20
2,90
dan Jati diri bangsa Indonesia yang bertakwa dan beriman
sosial di masyarakat
dan supranatural Menghormati orang dan kelompok tertentu Indeks
Tabel 5. 1 Tabel Indeks Program Sinetron
44
Indikator Penilaian
Late Night
Duo
Pesbuker
Show
Pedang
Relevansi cerita
2,26
2,09
2,29
Membentuk watak, identitas
1,75
1,77
1,92
Menghormati Keberagaman
2,35
2,34
2,41
Mengormati nilai dan norma
2,05
2,19
2,33
Tidak bermuatan Kekerasan
3,04
3,00
2,61
Tidak bermuatan Seksual
1,85
2,19
2,73
Tidak bermuatan mistik, horor,
2,85
3,14
3,05
2,48
2,51
2,40
2,33
2,40
2,47
dan jatidiri bangsa Indonesia yang bertakwa dan beriman
sosial di masyarakat
dan supranatural Menghormati orang dan kelompok tertentu Indeks
Tabel 5. 2 Tabel Indeks Program Variety Show
2. Tren CSR Kepedulian
perusahaan
terhadap
pengaruh
Corporate
Social
Responsibility
(CSR) terhadap image perusahaannya di tengah-tengah masyarakat sudah mulai disadari dari dahulu hingga saat ini. Sehingga perusahaan-perusahaan (terutama yang sudah memiliki nama besar) aktif melakukan kegiatan CSR yang salah satu tujuannya adalah untuk meningkatkan brand awareness. Seperti contoh yang dilakukan PT. Unilever melalui beberapa produknya yang bertajuk “Unilever Project Sunlight”, “Lifebuoy berbagi sehat", PT. Danone Aqua dengan program WASH (Water, Access, Sanitation, Hygiene Program), PT. Industri Jamu dan Farmasi Sido Muncul Tbk. dengan “Promo Wisata MelaluiIiklan Kuku Bima Energi”, dan lain-lain. Sebagai bentuk usaha penyampaian kepedulian mereka terhadap CSR, salah satunya adalah melalui media iklan, di sanalah mereka memperlihatkan upaya-upaya mereka yang menunjukkan kepedulian mereka terhadap lingkungan dan masyarakat di dalamnya. Adanya aktivitas seperti ini
45
memberikan peluang yang cukup potensial bagi industri televisi memperoleh keuntungan dalam sektor penjualan iklan. 5.1.4 Teknologi 1. Transformasi TV analog ke digital Menteri
Komunikasi
dan
Informatika
mengatakan
program
pemerintah
mentransformasikan teknologi televisi analog ke televisi digital harus berjalan demi dua rencana besar, Internet cepat (broadband) dan menyediakan frekuensi untuk komunikasi di tengah bencana. Teknologi televisi analog yang ada saat ini, yang digunakan oleh sebagian stasiun televisi nasional, menggunakan sumber daya yang besar pada spektrum 700 MHz. Pemerintah ingin mengalihkan ke televisi digital agar lebih efisien. Jika digitalisasi televisi dilakukan, pemerintah berharap terdapat frekuensi kosong seluas 112 MHz yang sering disebut digital dividend. Frekuensi kosong hasil efisiensi ini akan digunakan untuk dua rencana besar. Pertama, spektrum 700 MHz bakal dipakai untuk komunikasi saat terjadi bencana. Kedua, pita tersebut juga bakal dimanfaatkan untuk penyelenggaraan internet nirkabel berkecepatan tinggi 4G LTE. Jika sudah terjadi digitalisasi televisi, blok frekuensi pada spektrum ini direncanakan
untuk
dilelang
ke
perusahaan
telekomunikasi.
Adanya
transformasi ini memberikan dampak yang cukup besar dalam sistem penyiaran digital bagi penyelenggara (operator) karena memerlukan penggantian perangkat analog. Modal investasi yang mahal untuk penyediaan perangkat digital akan menjadi beban keuangan bagi lembaga penyiaran yang ada. Selain itu, dalam masa transisi siaran simulcast sistem analog dan digital, penyelenggara televisi harus mengeluarkan biaya operasional ganda karena harus membiayai pemancar analog dan digital sekaligus. 2. Transformasi TV analog ke digital dengan metode multiplexing Dalam bahasa telekomunikasi, multipleks sendiri adalah teknik mengirimkan lebih dari satu data (gambar sekaligus suara) melalui satu saluran. Tujuannya adalah menghemat jumlah saluran fisik seperti kabel, pemancar, dan penerima (transceiver) atau kabel optik. Teknik ini akan digunakan dalam merealisasikan televisi digital. Misalnya, satu helai kabel optik dari Jakarta-Bandung, bisa digunakan untuk 12 program televisi berbeda tanpa bercampur satu dengan yang lainnya. Yang menjadi masalah adalah realitas bahwa meskipun multiplexer dengan 1 saluran dapat membawa 12 siaran, tetapi tidak semua stasiun
televisi
memilikinya.
Sehingga
lembaga
penyiaran
yang
tidak
mempunyai multiplexer tersebut harus menyewa, sementara aturan sewanya belum jelas. Maka dari itu peraturan ini sekiranya hanya menguntungkan 46
pemain besar yang ditunjuk menjadi lembaga multiplexing. Penyewaan frekuensi oleh lembaga multiplexing juga melanggar keadilan dalam berbisnis. Seharusnya lembaga tersebut dipegang oleh pemerintah. Sebab lembaga multiplexing dapat menolak pembayaran sewa frekuensi dari televisi lokal lantaran
dianggap
sebagai
pesaing
bisnis.
5.1.5 Hukum 1. Kepatuhan terhadap regulasi KPI Perizinan adalah simpul utama dari pengaturan mengenai penyiaran. Dalam rangkaian daur proses pengaturan penyiaran, perizinan menjadi tahapan keputusan dari negara (melalui KPI) untuk memberikan penilaian (evaluasi) apakah sebuah lembaga penyiaran layak untuk diberikan atau layak meneruskan hak sewa atas frekuensi. Dengan kata lain, perizinan juga menjadi instrumen pengendalian tanggungjawab secara berkelanjutan dan berkala agar setiap lembaga penyiaran tidak melenceng dari misi pelayanan informasi kepada publik. Dari sisi proses dan tahapan, pemberian dan perpanjangan izin penyelenggaraan penyiaran akan diberikan oleh negara setelah memperoleh: a. Masukan dan hasil evaluasi dengar pendapat antara pemohon dan KPI. b. Rekomendasi kelayakan penyelenggaraan penyiaran dari KPI. c. Hasil kesepakatan dalam forum rapat bersama yang diadakan khusus untuk perizinan antara KPI dan Pemerintah. d. Izin alokasi dan penggunaan spektrum frekuensi radio oleh Pemerintah atas usul KPI. Pemberian izin dilakukan secara bertahap, yakni izin sementara dan izin tetap. Sebelum memperoleh izin tetap penyelenggaraan penyiaran, lembaga penyiaran televisi wajib melalui masa uji coba siaran paling lama 1 (satu) tahun. Perlu
dicatat,
bahwa
izin
penyiaran
yang
sudah
diberikan
dilarang
dipindahtangankan (diberikan, dijual, atau dialihkan) kepada pihak lain (badan hukum lain atau perseorangan lain). Jangka waktu penggunaan izin penyelenggaraan penyiaran dibatasi dalam batas waktu tertentu, yakni untuk penyelenggaraan penyiaran televisi adalah 10 (sepuluh) tahun. Izin ini bisa diperpanjang melalui pengajuan kembali untuk kemudian dilakukan evaluasi dan verifikasi ulang terhadap berbagai persyaratan pemberian izin. Izin penyelenggaraan penyiaran yang sudah diberikan dan masih berlaku dimungkinkan untuk dicabut kembali oleh negara jika sewaktuwaktu lembaga penyiaran tersebut: 47
a. Tidak lulus masa uji coba siaran yang telah ditetapkan (ini berlaku bagi lembaga penyiaran yang belum memiliki izin tetap, yakni untuk lembaga penyiaran televisi wajib melalui masa uji coba siaran paling lama 1 tahun). b. Melanggar penggunaan spektrum frekuensi radio dan/atau wilayah jangkauan siaran yang ditetapkan. c. Tidak melakukan kegiatan siaran lebih dari 3 (tiga) bulan tanpa pemberitahuan kepada KPI. d. Dipindahtangankan kepada pihak lain. e. Melanggar ketentuan rencana dasar teknik penyiaran dan persyaratan teknis perangkat penyiaran. f. Melanggar ketentuan mengenai standar program siaran setelah adanya putusan pengadilan yang memperoleh kekuatan hukum tetap. 2. Aturan TV digital Pengadilan Tata Usaha Negara (PTUN) pada Maret 2015 mengabulkan gugatan Asosiasi Televisi Jaringan Indonesia (ATVJI) untuk membatalkan Peraturan Menteri Komunikasi dan Informatika (Kominfo) No. 22/2011 tentang Migrasi TV Digital. Alhasil, kewajiban perpindahan jaringan televisi analog ke digital terancam mundur dari rencana awal, bahkan bukan mustahil batal. Sedangkan persiapan migrasi dari TV analog ke TV digital sudah dilakukan oleh beberapa perusahaan media raksasa, salah satunya PT Surya Citra Media Tbk. (SCMA). SCMA sudah mengeluarkan investasi yang cukup besar untuk mengalihkan siarannya ke digital.
48
5.1.6 Tabel PESTEL Faktor
Kondisi saat ini
Tren
Dampak Terhadap Industri
Kesimpulan
Politik
Demokrasi berbicara
Setiap warga negara semakin bebas
Tidak ada pemberangusan media
Opportunity
berdemokrasi mengutarakan
lagi.
Informasi mengenai pesta
pendapatnya. Masyarakat menginginkan informasi
Meningkatnya permintaan akan
demokrasi
lebih mengenai pesta demokrasi di
program acara yang mengulas pesta
Indonesia.
demokrasi secara lebih informatif
Pada tahun 2018 direncanakan
dan edukatif. jumlah audiens menurun akibat ada
penerapan siaran televisi secara digital
masyarakat yang tidak mampu
Nilai tukar rupiah terhadap
Berdasarkan data yang ada di dalam
mengakses siaran televisi digital. Belanja film Box Office luar negeri
dolar Amerika (AS) ada di
Buku II Nota Keuangan Beserta
berkurang
kisaran 13.700-13.800
Rancangan Anggaran Pendapatan dan
Politik
Politik
Ekonomi
Regulasi TV digital
Opportunity
Threat
Threat
Belanja Negara Tahun Anggaran 2016, pergerakan rata-rata nilai tukar rupiah terhadap dolar AS berada dikisaran 13.400 Rupiah. Selanjutnya diprediksikan untuk tahun 2016-2019 ada di kisaran 13.300-13.800 per dolar Ekonomi
Pertumbuhan ekonomi
AS Pada tahun 2016, Bank Indonesia (BI)
Pertumbuhan belanja iklan tahun
Indonesia tahun 2015
memprediksi pertumbuhan ekonomi
2015 sebesar 7% untuk total TV dan
sebesar 4,7 %
akan mengalami perbaikan, yaitu sekitar
media cetak mencapai angka 118
Opportunity
49
5,2-5,6 % selanjutnya dalam kurun
Triliun. Pertumbuhan belanja iklan di
waktu 2017-2019 akan bertumbuh
tahun 2015 lebih didorong oleh
sekitar 6,0-6,5 %
pergerakan yang positif di TV dengan total peningkatan sebesar 12%. Riset yang dilakukan oleh Nielsen Indonesia, mencakup 15 Stasiun TV, 101 surat kabar dan 133
Sosial
Konten siaran televisi
Masyarakat menginginkan acara televisi
majalah dan tabloid. Rendahnya mutu program siaran
yang bermutu.
membuat pemirsa enggan
Threat
menonton televisi, terutama pemirsa Sosial
Tren CSR
Kegiatan CSR adalah program yang
usia produktif. Perusahaan semakin menggandeng
semakin banyak dibuat oleh
televisi untuk kerjasama sebagai publikasi Penyelenggara televisi harus berinvestasi hingga milliaran rupiah.
Teknolog
Transformasi TV analog ke
perusahaan. Efisiensi spektrum dan membebaskan
i
digital
spektrum di 700 MHz, menghilangkan
Opportunity
Threat
audiovisual yang "bersemut" karena Teknolog
Transformasi TV analog ke
gangguan sinyal Efisiensi frekuensi yang dapat
i
digital dengan metode
menambah hampir dua kali lipat
sebagai penyelenggara penyiaran
multiplexing
program siaran, peluang
multiplexing harus menyewa
penyelenggaraan penyiaran
infrastrukur
multiplexing Pada tahun 2018 akan diadakan evaluasi
Stasiun televisi yang tidak memenuhi
Hukum
Kepatuhan terhadap
Stasiun TV yang tidak terpilih
Threat
Threat 50
Hukum
regulasi KPI
izin penyiaran televisi yang mulai
regulasi KPI berpotensi untuk tidak
Aturan TV digital
berlaku sejak 2008. Adanya ketidakpastian regulasi TV
diberikan perpanjangan izin siar. Industri televisi berpotensi
digital antara Menkominfo dengan
mengalami kerugian akibat investasi
ATVJI
perangkat televisi digital.
Threat
Tabel 5. 3 Tabel PESTEL
51
5.2 Analisis Porter's Five Forces 5.2.1 Tekanan Pesaing 1. Jumlah kompetitor Industri pertelevisian nasional diwarnai oleh banyak pemain. Jumlah stasiun televisi nasional di Indonesia mencapai kurang lebih 15 stasiun yang terbagi menjadi stasiun televisi yang berfokus pada berita dan nonberita. Belum lagi jika kita memperhitungkan stasiun televisi lokal yang jumlahnya mencapai ratusan. Hal ini kemudian membuat tingkat kompetisi yang tinggi dan menjadi sebuah ancaman. 2. Tuntutan masyarakat Dalam hal hiburan, televisi masih menjadi pilihan nomor satu bagi masyarakat Indonesia. Meskipun media-media lain semakin berkembang seperti halnya internet, telepon genggam, dan lain sebagainya, data menunjukkan bahwa masyarakat Indonesia masih sangat menikmati berbagai macam siaran hiburan yang ditampilkan di televisi. Hal ini berarti merupakan sebuah kesempatan bagi industri pertelevisian untuk terus berkembang dan memperoleh keuntungan. 3. Biaya untuk berpindah ke kompetitor Tidak ada biaya bagi para penonton televisi untuk berpidah ke channel televisi lainnya. Penonton hanya perlu memencet tombol di remote control atau di televisi itu sendiri. Oleh karenanya hal ini menjadi sebuah ancaman. 4. Karakteristik produk Acara televisi dapat digolongkan menjadi beberapa jenis, beberapa di antaranya yaitu infotainment, berita, game show, talk show, musik, drama, dan lain sebagainya. Oleh karenanya, tidak ada karakteristik yang berbeda secara signifikan dari satu stasiun televisi dengan stasiun televisi lainnya. Hal ini menjadi sebuah ancaman karena penonton dapat dengan mudah berpindah stasiun televisi akibat konten yang secara umum seragam. 5.2.2 Tekanan Pendatang Baru 1. Regulasi pemerintah Dalam perkembangannya, pemerintah semakin memperketat regulasi bagi pendatang baru dalam industri pertelevisian. Belum lagi semakin ketatnya penyaringan konten yang dapat ditayangkan. Izin penyelenggaraan penyiaran juga mengalami benturan kepentingan antara penyiaran analog dan digital. Hal ini semakin menyulitkan pendatang baru, namun tentu hal ini juga menjadi peluang. 52
2. Biaya untuk berpindah ke pendatang baru Tidak ada biaya bagi para penonton televisi untuk berpindah ke kanal televisi lainnya. Oleh karenanya hal ini menjadi sebuah ancaman. 3. Karakteristik produk Karakteristik produk yang dimiliki oleh pendatang baru tidak akan jauh berbeda dengan produk yang dimiliki pemain lama dalam industri. Acara televisi tetap terbatas pada beberapa standar umum seperti drama, berita, talkshow, dan lain sebagainya. Namun seringkali ada beberapa variasi dan halhal baru yang menjadi pembeda. Pendatang baru seperti Net.TV misalnya, menghadirkan konten-konten yang lebih segar dengan tema yang agak berbeda dengan televisi lainnya. Mereka terlihat lebih berfokus pada segmen anak muda yang dan mereka yang memiliki pendidikan yang cukup tinggi. Hal ini semakin menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan, karena ada kemungkinan bagi konsumen untuk berpindah channel. 4. Investasi pendatang baru Ada beberapa pendatang baru dalam dunia pertelevisian yang merupakan perusahaan konglomerasi yang memiliki investasi yang besar dan bergerak di banyak Industri. Misalnya Net.TV yang berada di bawah Indika Energy, ataupun RTV yang dimiliki oleh Rajawali Corporation. Pesaing baru yang memiliki investasi yang besar ini merupakan sebuah ancaman bagi perusahaan jika suatu saat mereka memutuskan untuk semakin berinvestasi di dalam industri pertelevisian. 5.2.3 Tekanan Pelanggan 1. Jumlah
Konsumen
Rata-rata, orang menghabiskan 85 persen waktunya dengan menyaksikan media penyiaran, dan 15 persennya dengan media cetak. Berdasar data yang didapat dari Litbang Kompas, sebanyak 91 persen penduduk Indonesia memiliki akses terhadap televisi. Melihat banyaknya penduduk yang mengonsumsi siaran televisi, hal tersebut tentu menjadi sebuah peluang bagi industri media televisi dalam meningkatkan jumlah konsumennya. Sehingga industri media televisi berlomba-lomba dalam menyajikan siaran terbaik guna merebut hati konsumen. 2. Ukuran konsumen Dalam industri pertelevisian, konsumen memiliki ukuran yang sama. Dalam artian, tidak ada konsumen yang dianggap khusus. Kehilangan beberapa konsumen tidak akan berpengaruh besar terhadap industri. Hal ini 53
menguntungkan
karena
industri
televisi
tidak
harus
memperlakukan
konsumen mereka secara khusus. 3. Biaya berganti Konsumen memiliki pengaruh besar terhadap keberlangsungan industri media televisi. Seperti yang sudah dijelaskan bahwa siaran televisi terestrial dapat dinikmati secara cuma-cuma. Maka hal ini dapat menjadi suatu ancaman bagi industri media televisi. Banyaknya pilihan siaran televisi terestrial lainnya menjadikan konsumen dengan mudah menikmati siaran tersebut (berganti kanal) dengan mudah dan tanpa membutuhkan biaya tambahan. 4. Tuntutan konsumen Kebutuhan masyarakat akan informasi dan hiburan kian meningkat. Beberapa pilihan media pun digunakan sebagai salah satu sumber dalam mendapatkan informasi dan hiburan tersebut. Dilihat dari jumlah konsumen yang cukup besar, hal tersebut dapat menjadi suatu peluang bagi industri media televisi dalam menampilkan siaran yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat saat ini. 5.2.4 Tekanan Produk Pengganti 1. Ketersediaan produk substitusi Sumber informasi dan hiburan yang dapat dikonsumsi masyarakat tak hanya bertumpu pada televisi. Sumber tersebut dapat berasal dari beberapa media lain seperti media cetak maupun radio yang saat ini masih banyak ditemukan. Infrastruktur internet pun kini menjadi salah satu sumber informasi dan hiburan. Internet terus mengalami peningkatan sehingga memberi ruang bagi masuknya teknologi penyiaran digital. Pilihan penyiaran digital tersebut dapat diakses melalui komputer maupun gadget. Dengan menggunakan internet, siaran streaming bisa dinikmati lewat berbagai kanal seperti Youtube ataupun situs-situs pemberitaan lainnya di internet. Selain itu, saat ini semakin marak jenis televisi berbayar yang memiliki pilihan kanal informasi dan hiburan yang lebih banyak. Sehingga hal tersebut dapat menjadi sebuah ancaman dalam ketersediaan produk substitusi daripada media televisi. 2. Harga produk pengganti Berdasarkan beberapa jenis substitusi dari media televisi yang beragam, pilihan-pilihan tersebut membutuhkan biaya bagi konsumen. Seperti media cetak, internet, maupun televisi berbayar, di mana konsumen harus mengeluarkan biaya bulanan untuk berlangganan media tersebut. Hal ini bisa menjadi hal yang menguntungkan bagi media televisi terestrial, karena media tersebut dapat dinikmati secara cuma-cuma tanpa ada biaya tambahan lain. 54
3. Performa produk substitusi Ditengah maraknya alternatif media informasi dan hiburan, televisi tetap menjadi pilihan utama bagi masyarakat. Mayoritas masyarakat masih menjadikan televisi sebagai sumber utama informasi dan hiburan favorit. Alasan mengapa televisi menjadi media favorit adalah karena televisi merupakan media audio-visual, dimana dianggap lebih kompleks dan menarik dalam menyampaikan kontennya. Hal tersebut tentu saja menguntungkan bagi perindustrian televisi. 4. Biaya berganti ke produk substitusi Dalam hal pemilihan jenis media, tentu saja konsumen memilih media yang mudah dengan harga terjangkau bahkan tidak berbayar. Hal tersebut tentu menjadi keuntungan bagi industri media televisi terestrial. Seperti yang sudah dijelaskan pada bagian harga produk pengganti, jenis media televisi terestrial tidak membutuhkan biaya berlebih untuk dinikmati. Sehingga dari segi biaya untuk berpindah, konsumen merasa bahwa media televisi masih lebih menguntungkan dibandingkan pilihan media lainnya.
5.2.5 Tekanan Pemasok 3. Jumlah pemasok Jumlah pemasok bahan-bahan yang dibutuhkan dalam proses produksi sebuah acara pertelevisian sudah sangat banyak dan beragam. Industri televisi bisa menggunakan supplier mana saja tanpa ada tekanan. Hal ini berarti merupakan sebuah keuntungan. 4. Jumlah pemasok pengganti Dalam proses produksi acara televisi, beberapa peralatan yang umum digunakan adalah kamera, sound system, lighting, production house, dan lain sebagainya. Tentu peralatan semacam ini dapat dengan mudah ditemukan penggantinya, sehingga hal ini menjadi sebuah keuntungan dan kesempatan. 5. Penting tidaknya kualitas pemasok Kualitas pemasok merupakan hal yang sangat penting bagi industri pertelevisian, sehingga hal ini tidak menguntungkan karena perusahaan akan sangat bergantung pada mereka. Production house misalnya sebagai pembuat konten acara, haruslah berkualitas tinggi untuk menarik minat para penonton. Dalam hal ini, production house berarti memiliki bargaining power yang lebih 55
tinggi dari stasiun televisi. Mereka dapat dengan bebas memutuskan menjual produk mereka ke stasiun televisi mana saja dengan harga yang mereka inginkan. Tentu hal ini akan menjadi ancaman. 6. Kemungkinan backward compatibility Stasiun televisi bisa membeli production house yang merupakan salah satu supplier produk mereka. Hal ini menjamin ketersediaan acara yang sesuai dengan standar stasiun televisi tersebut. Oleh karenanya, dalam hal ini, adanya kesempatan dan keuntungan. 7. Keunikan servis Terdapat beberapa supplier dengan keunikan masing-masing, namun tentu jumlah yang memenuhi standar produksi stasiun televisi yang bersangkutan terbatas. Tapi hal ini tetap merupakan sebuah keuntungan dan kesempatan bagi industri, karena berarti industri akan memiliki banyak pilihan. 5.2.6 Tabel Porter's Five Forces
Tabel 5. 4 Tabel Porter’s Five Forces
5.3 EFE Matrix Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal (PESTEL) dan analisis Porter's Five Forces, maka dihasilkan EFE Matrix untuk mengamati pengaruh peluang (opportunity) dan ancaman (threat) terhadap industri dan kesiapan organisasi dalam menghadapi dampak perubahaannya, sebagai berikut: Key External Factor Opportunity
Weight
Rating
W * R Score 56
Belanja iklan meningkat
0,12
2
0,24
Tidak ada pemberangusan
0,14
4
0,58
media lagi. Meningkatnya permintaan
0,09
4
0,38
0,08
1
0,08
0,14
2
0,29
0,12
4
0,49
0,07
4
0,29
0,11
3
0,32
siaran televisi digital. Belanja film Box Office luar
0,06
1
0,06
negeri berkurang Industri televisi berpotensi
0,05
1
0,05
1,00
2,78
akan program acara yang mengulas pesta demokrasi secara lebih informatif dan edukatif. Perusahaan semakin menggandeng televisi untuk kerjasama sebagai publikasi Threats Stasiun televisi yang tidak memenuhi regulasi KPI berpotensi untuk tidak diberikan perpanjangan izin siar. Rendahnya mutu program siaran membuat pemirsa enggan menonton televisi, terutama pemirsa usia produktif. Penyelenggara televisi harus berinvestasi hingga miliaran rupiah. jumlah audiens menurun akibat ada masyarakat yang tidak mampu mengakses
mengalami kerugian akibat investasi perangkat televisi digital. Total
Tabel 5. 5 Tabel EFE Matrix 57
Penjelasan EFE Matrix adalah sbb: 1. Dipilih 10 faktor (4 peluang dan 6 ancaman) yang dianggap paling berpengaruh terhadap industri pertelevisian. 2. Pembobotan masing-masing faktor diperoleh melalui PER Comparison. 3. Rating diperoleh melalui data sekunder (artikel, website, blog, dan sebagainya) yang menilai respon perusahaan terhadap pengaruh masing-masing faktor EFE Matrix. Disimpulkan bahwa total nilai EFE Matrix dari industri pertelevisian adalah sebesar 2,78, yaitu kemampuan perusahaan untuk menangkap peluang dan menghindari ancaman berada di atas rata-rata.
BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL 6.1 Key Success Factor Berdasarkan analisis Porter's Five Forces yang menghasilkan ancaman tinggi, perusahaan perlu mengatasi hal tersebut menjadi hal-hal yang harus dimiliki agar perusahaan mampu memenangkan persaingan dengan perusahaan lain dalam industri. SCTV memiliki tiga key success factor (KSF), yaitu loyalitas konsumen, inovasi, dan investasi. Ketiga faktor tersebut akan diolah lebih lanjut untuk mendapatkan critical success factor melalui analisis fungsional dan value chain analysis. 6.2 Analisis Fungsional Analisis fungsional akan membahas KSF pada masing-masing proses internal di dalam perusahaan. Empat proses internal yang digunakan adalah marketing, human resource, finance, dan operation. Analisis fungsional juga membandingkan keunggulan SCTV dibandingkan dengan kompetitor langsungnya. Selengkapnya mengenai perbandingan tersebut dapat dilihat pada Tabel 6.1. KSF: Loyalitas konsumen Functional
SCTV
RCTI
TransTV
58
Marketing
Memperkuat
Menayangkan
Memperkuat variety
program berbasis
blocking variety
show dan film layar
stripping yang
show di pagi hari dan
lebar pada jam
digemari penont on.
sinetron di malam
utama.
hari. Human Resources
Menggunakan artis
Artis yang memiliki
Menggunakan artis
yang imagenya baik
image kuat tetap
yang berbeda-beda.
dan sudah terkenal.
dipertahankan.
Finance
-
-
-
Operation
Meningkatkan
Meningkatkan
Mengupayakan
produksi in-house.
produksi in-house.
pembuatan program secara mandiri.
KSF: Inovasi Functional Marketing
SCTV
RCTI
TransTV
Menayangkan
Menyusun program
Memperbanyak
program inovatif di
yang diminati
ragam acara.
jam utama dan
masyarakat dalam
secara aktif
bentuk stripping
menyusun program
tetapi tetap
yang baru.
memberikan variasi program lain.
Human Resources
Memiliki production
Sudah merupakan
Memiliki karyawan
house yang kuat.
perusahaan dengan
yang muda dan
karyawan yang kuat
inovatif.
secara kemampuan. Finance
Pendanaan
Didukung oleh
Merupakan grup
mencukupi untuk
pendanaan yang
besar yang
inovasi program.
kuat.
mendukung pengembangan dengan modal.
Operation
Meningkatkan
Dukungan produksi
Membuat acara
produksi in-house.
dan infrastruktur
variety show yang
sudah cukup kuat.
berbeda dengan kompetitor.
KSF: Investasi Functional
SCTV
RCTI
TransTV
Marketing
-
-
-
Human Resources
Eddy Kusnadi
Hary Tanoesoedibjo
Chairul Tanjung
Sariaatmadja
sebagai pemilik MNC
sebagai pemilik
mengakuisisi Indosiar
memiliki banyak anak
utama mempunyai
perusahaan
banyak investasi
Pendapatan iklan
Pendapatan iklan
Finance
Pendapatan iklan
59
mencapai IDR 8.8 T
mencapai IDR 9.9 T
mencapai IDR 4.525 T
Operation
-
-
-
Tabel 6. 1 Analisis fungsional SCTV dibandingkan dengan RCTI dan Trans TV
Pada tabel di atas, dilihat bahwa untuk KSF loyalitas konsumen, bagian marketing disarankan untuk memperhatikan keinginan penonton akan programprogram yang berjenis sinetron stripping sehingga salah satu fokus program yang dikembangkan
adalah
sinetron
stripping.
Divisi
human
resource
sebaiknya
menggunakan talent/artis yang memiliki image positif di masyarakat dan relatif sudah dikenal untuk mempertahankan penonton. Bagian operation disarankan untuk menggunakan sumber daya yang dimiliki untuk mengembangkan produksi mandiri yang relatif lebih mengakomodasi keinginan penonton dan kualitasnya baik. Dalam mendukung KSF inovasi, bagian marketing dapat menayangkan program-program yang menarik dan inovatif di waktu unggulan, terutama programprogram baru. Namun untuk memproduksi program yang inovatif, tentu harus disokong
pendanaan
oleh
bagian
finance.
Pembuatannya
pun
sebaiknya
menggunakan sumber daya berupa production house milik SCTV (operation) yang didukung oleh sumber daya manusia yang kompeten (human resource). Secara investasi, SCTV didukung oleh taipan konglomerasi ternama Indonesia, yaitu keluarga Sariaatmadja sehingga secara finansial SCTV cukup mumpuni. Hal ini ditunjukkan oleh perolehan pendapatan iklan sebesar Rp 8.8 triliun pada tahun 2015. Diharapkan, dengan kondisi ini, SCTV terus berkembang dan berinvestasi untuk menangkap peluang yang mungkin ada. 6.3 Value Chain Analysis (VCA) KSF: Loyalitas konsumen SCTV
RCTI
Trans TV
Firms Infrastructure
-
-
-
Human Resource Mg
-
-
-
R&D
-
-
-
Procurement
-
-
-
Content Creation
Lebih banyak
80% hiburan, 12%
Mempunyai beragam
menampilkan program
News dan 8% acara
konten mulai dari
drama, musik, dan film
interaktif
sinetron, infotainment,
televisi Content Packaging
Penonton mempunyai
hingga berita Penonton mempunyai
Penonton mempunyai
60
kemudahan untuk
kemudahan untuk
kemudahan untuk
akses baik dari sisi
akses dari sisi layanan
akses baik dari sisi
layanan televisi
televisi tidak berbayar,
layanan televisi
berbayar maupun
namun akan
berbayar maupun
tidak.
kehilangan akses bila
tidak.
penonton berlangganan televisi berbayar selain Indovision Content Distribution
-
-
-
User Interface
Konsumen dapat
RCTI bisa disaksikan di
Trans TV bisa
menyaksikan acara di
televisi dan streaming
disaksikan di televisi
televisi dan streaming
di internet
dan streaming di
di media seperti
internet
vidio.com atau tvonline.id End User
15,9%
16,1%
7,8%
SCTV
RCTI
Trans TV
Mempunyai 72 stasiun
Mempunyai 39 stasiun
Mempunyai 47 stasiun
transmisi dan 12
transmisi dan 6 studio
transmisi dan 6 studio
Meningkatkan konten
Meningkatkan konten
Meningkatkan konten
sinetron dengan
sinetron dengan
lokal dengan produksi
membeli dari
membeli dari
sendiri (in-house)
production house
production house
Senantiasa
Cenderung
Menggunakan artis
menampilkan aktor
menggunakan artis
yang terkenal, namun
dan aktris baru agar
yang sudah terkenal
juga menampilkan
KSF: Inovasi Firms Infrastructure
studio Human Resource Mg
R&D
masyarakat tidak
tokoh publik yang
bosan
kompeten di bidangnya namun belum dikenal luas.
Procurement Content Creation
Pembuatan konten in-
Senantiasa
Pembuatan konten in-
house (16%) dan
memperbaharui
house (80%) dan
outsource (membeli
tayangan dengan
outsource (akuisisi
dari PH)
memberikan alur cerita
program luar)
berbeda dalam alur cerita Content Packaging
Meningkatkan konten
Menayangkan
Meningkatkan
lokal sebesar 66% dan
program sinetron yang
program
mempertahankan
bervariasi
entertainment (reality
61
konten impor 34% Content Distribution
User Interface
show)
Beroperasi dengan
Beroperasi dengan
Beroperasi dengan
one-to-many
one-to-many
one-to-many
transmission ke TV
transmission ke TV
transmission ke TV
jaringan secara free-
jaringan secara free-
jaringan secara free-
to-air dan memiliki TV
to-air dan memiliki TV
to-air dan memiliki TV
streaming
streaming
streaming
TV analog, TV digital,
TV analog, TV digital,
TV analog, TV digital,
mobile
mobile
mobile
SCTV
RCTI
Trans TV
Merger dengan
Berada di bawah MNC
Dimiliki oleh Trans
Indosiar di bawah
Group dengan jumlah
Corp dan merupakan
EMTEK
investasti yang besar
anak perusahaan PT
End User
KSF: Investasi Firms Infrastructure
Trans Corporation Human Resource Mg
Memiliki kekuatan
Memiliki kualitas tim
dalam menciptakan
kreatif dan program
film televisi dan
yang inovatif dalam
sinetron yang menarik
membuat alur cerita (terutama sinetron stripping)
R&D
Menerbitkan obligasi senilai Rp 575 miliar rupiah untuk memulai bisnis baru pada TV kabel
Procurement Content Creation
Mempersiapkan kanal
Membentuk 14 "anak"
televisi kabel yang
perusahaan yang
memuat konten-
tersebar di seluruh
konten berita
Indonesia untuk meningkatkan konten lokal
Content Packaging Content Distribution
Meningkatkan
Meningkatkan
Meningkatkan
penggunaan teknologi
penggunaan teknologi
penggunaan teknologi
dalam penyiaran
dalam penyiaran
dalam penyiaran
media televisi
media televisi
media televisi
User Interface End User
Tabel 6. 2 Value chain analysis SCTV dibandingkan dengan RCTI dan Trans TV 62
Dalam analisis KSF loyalitas konsumen, kami mengambil value chain dari sisi content creation, content packaging, dan user interface. Dalam menciptakan acara, SCTV sebaiknya memfokuskan pada segmentasi utama yang disasar sehingga acara yang dibuat mengarah ke program drama, musik, dan film televisi. Agar konsumen mudah menonton, siaran SCTV dibuat tidak hanya dapat disaksikan melalui televisi terestrial, tetapi juga melalui televisi berbayar, dan bahkan melalui streaming online. Tentunya beragam model penyiaran ini harus disertai dengan kemudahan aksesnya. SCTV secara inovasi memiliki infrastruktur terbesar di antara kompetitor sejenis, yaitu 72 stasiun pemancar dan 12 studio penyiaran. Model penyiaran SCTV mengadopsi model terbaru, yaitu one-to-many transmission secara free-to-air dan memiliki kanal online streaming. Siarannya pun dapat diakses melalui terestrial, berbagai televisi berbayar, dan perangkat nirkabel. SCTV berusaha meningkatkan konten lokal sebesar 66% yang didominasi oleh program buatan production house (84%). Agar masyarakat tidak jenuh, SCTV menggunakan talent/artis yang baru dan ternama. Investasi
diwujudkan
SCTV
dalam
bentuk
merger
dengan
Indosiar,
mengadopsi teknologi penyiaran digital, dan menerbitkan obligasi senilai Rp 575 miliar untuk mengembangkan bisnis baru pada televisi kabel. Televisi kabel ini direncanakan akan menayangkan konten-konten berita. Dari sisi human resource, SCTV menitikberatkan pada pembuatan film televisi dan sinetron yang menarik.
6.4 Competitive Profile Matrix (CPM) SCTV Critical
RCTI
Trans TV
Weight
Rating
Score
Rating
Score
Rating
Score
0,149
2
0,297
3
0,446
4
0,595
0,054
4
0,216
2
0,108
3
0,162
0,068
4
0,270
3
0,203
2
0,135
Success Factor Ragam Konten Luas jaringan terestrial Platform akses
63
siaran Kreativitas
0,115
2
0,230
3
0,345
4
0,459
0,115
4
0,459
3
0,345
2
0,230
0,149
3
0,446
2
0,297
3
0,446
0,122
4
0,486
2
0,243
3
0,365
0,081
3
0,243
2
0,162
3
0,243
0,149
3
0,446
4
0,595
2
0,297
1
29
3,095
26
2,743
25
2,932
Karyawan Keragaman talenta Perhatian atas trend di masyarakat Segmentasi audiens Manajemen iklan Modal untuk produksi Total
Tabel 6. 3 Competitive profile matrix
Berdasarkan analisis key success factor menggunakan functional analysis dan value chain analysis, kami menemukan ada sembilan faktor kritis penentu kesuksesan (CSF), sebagai berikut. SCTV memiliki keunggulan minor daripada Trans TV dan keunggulan mayor daripada RCTI untuk luas jaringan terestrial, diukur dari jumlah stasiun pemancar. Hal yang sama juga terjadi untuk segmentasi audiens, yaitu SCTV memegang keunggulan minor atas Trans TV dan keunggulan mayor atas RCTI. Sementara untuk platform akses siaran dan keragaman talenta, SCTV memegang keunggulan minor atas RCTI dan keunggulan mayor atas Trans TV. SCTV dan Trans TV sama-sama memegang keunggulan minor atas RCTI dalam faktor perhatian atas tren di masyarakat dan manajemen iklan. Faktor finansial keunggulan minor dipegang oleh RCTI atas SCTV namun RCTi unggul mayor terhadap Trans TV. Ragam konten dan kreativitas karyawan SCTV merupakan kelemahan minor jika dibandingkan dengan RCTI namu merupakan kelemahan mayor jika dibandingkan dengan Trans TV. 6.5 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE Matrix) Hasil Competitive Profile Matrix (CPM) kemudian akan diturunkan ke dalam Internal Factor Evaluation (IFE Matrix). Dalam matriks ini, perusahaan akan 64
menganalisis variabel strength (kekuatan) dan weakness (kelemahan) yang dimiliki perusahaan secara internal. SCTV Critical Success Factor
Weigh
Rating
Score
t Strength Segmentasi audiens
0.122
4
0.486
Luas jaringan terestrial
0.054
4
0.216
Platform akses siaran
0.068
4
0.270
Keragaman talenta
0.115
4
0.459
Perhatian atas trend di
0.149
3
0.446
Modal untuk produksi
0.149
3
0.446
Manajemen iklan
0.081
3
0.243
Kreativitas karyawan
0.115
2
0.230
Ragam Konten
0.149
2
0.297
Total
1.000
masyarakat
Weakness
3.095
Tabel 6. 4 Internal Factor Evaluation Matrix
Dari hasil perkalian bobot dengan rating maka akan didapatkan score. Semua nilai score dari poin strength dan weakness tersebut dijumlahkan, totalnya adalah 3.095. Angka tersebut memiliki nilai di atas 2.5, artinya bahwa perusahaan memiliki kemampuan internal untuk memenangkan peluang di atas rata-rata.
BAB VII PENETAPAN SASARAN, PENGEMBANGAN STRATEGI, DAN FORMULASI STRATEGI USAHA 7.1 Penetapan Sasaran Strategi Berdasarkan hasil dari analisis External Factor (EFE) seperti yang tertera pada tabel 5.3 dan Internal Factor (IFE) pada tabel 6.4, dapat terbentuk sebuah Internal 65
External (IE) Matrix yang menggambarkan pendekatan sasaran strategi yang diadaptasi oleh SCTV. Dari skor yang diperoleh pada tabel EFE sebesar 2,78 dan tabel IFE sebesar 3,095 menunjukan bahwa strategi SCTV berada pada kuadran IV yang merupakan strategi grow and build dengan arti secara internal SCTV sudah dikatakan baik namun masih perlu ditingkatkan lagi kemampuan SCTV dalam mengatasi faktor-faktor eksternal. Strategi grow and build sendiri dapat dilakukan dengan beberapa cara antara lain Market Penetration, Market Development, Product Development, Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration. Berikut adalah tabel IE Matrix dari SCTV:
Gambar 7. 1 Gambar IE Matrix SCTV
7.2 Pengembangan dan Formulasi Strategi Setelah melalui analisis internal dan eksternal, didapatkan strategi grow and build yang dapat diadaptasi oleh SCTV, dan strategi tersebut dipertajam lagi melalui TOWS Matrix dan QSPM Matrix. Strengths
Weakness
1
Ragam Konten
Kreativitas karyawan
1
2
Kemudahan akses
Segmentasi
2
3
Media penayangan
Pengaturan iklan
3
4
Keragaman talenta
5
Perhatian atas trend di masyarakat
6
Modal
untuk
produksi Opportunity
SO Strategies
WO Strategies 66
Belanja iklan meningkat
SO1 Menyasar
Memperluas target WO1
perusahaan-
segmentasi
perusahaan besar
penonton.
agar tertarik
(W2-O1)
mengiklan (S1,S3-O4) Tidak ada pemberangusan SO2 Meningkatkan media lagi.
Menggunakan
keragaman konten kekuatan
WO2
audiens
acara
untuk
(S1,S5-O2)
mengembangkan acara yang menarik. (W1-O2)
Meningkatnya permintaan SO3 Memperhatikan akan program acara yang
tren
mengulas pesta demokrasi
yang
secara lebih informatif dan edukatif.
atau
Mengundang
WO3
minat narasumber
yang
di kapabel
untuk
masyarakat
menjadi
pembawa
(S2,S5-O1)
acara.
ada
(W1-O2) Perusahaan
semakin SO4 Menciptakan
menggandeng
televisi
sama
kerja Meningkatkan harga WO4
yang
baik iklan
pada
acara
untuk kerjasama sebagai
dengan
publikasi
(S2, S3, S5-O1)
(W3-O1)
Threats
ST Strategies
WT Strategies
Stasiun televisi yang tidak ST1
Mengatur
Mengadakan sensor WT1
memenuhi
regulasi
kesesuaian
berpotensi
untuk
diberikan
perpanjangan
KPI tidak
izin siar.
korporasi prime-time
acara internal
atau
dengan segmentasi menayangkan yang
tepat
mematuhi yang
dan program yang telah
regulasi lulus dari Lembaga ada. Sensor
Film
(S1-T2)
(W1,W2-T1)
Rendahnya mutu program ST2
Menambah
Merekrut
siaran membuat pemirsa
karyawan
enggan menonton televisi,
mempunyai
terutama
kreatifitas
produktif.
pemirsa
usia
dan
yang selektif yang
lebih WT2 karyawan kreatif
tinggi (W1-T4)
memproduksi
acara
berkualitas
tinggi (S1, S5) 67
Penyelenggara
televisi ST3
Melakukan
kerja Membuat slot iklan WT3
harus berinvestasi hingga
sama
dengan yang lebih menarik
milliaran rupiah.
stasiun televisi lain untuk mengundang baik dalam negeri lebih
banyak
maupun luar negeri. investor
dengan
(S2,S6-T1,T4,T6)
tetap memperhatikan kenyamanan penonton. (W2,W3-T6)
jumlah audiens menurun ST4
Meningkatkan
akibat
ada
masyarakat
akses
yang
tidak
mampu
acara
Bekerja
terhadap dengan
sama WT4 lembaga
televisi lain
mengakses siaran televisi
dengan
digital.
bekerja
untuk
cara memperluas sama jangkauan
siaran.
dengan pemerintah (W1-T3,T6) untuk alat
mensubsidi set-up
box
kepada
para
penonton
yang
masih menggunakan
TV
analog (S2-T3) Belanja film Box Office luar ST5
Meningkatkan
negeri berkurang
produksi
Meningkatkan
konten keragaman
WT5
konten
lokal dan in-house acara (S1, S4, S6-T1, T2)
(S1,S5-O2)
Industri televisi berpotensi ST6
Mensukseskan
mengalami
membantu
dengan
akibat putusan PTUN yang
memenangkan
lain
membatalkan migrasi TV
keputusan
memperluas
Digital
menkoinfo
jangkauan
sehingga
(W1-T3,T4)
kerugian
karena
berinvestasi televisi digital.
telah
perangkat
/ Bekerja
sama WT6 lembaga untuk siaran.
memberikan peluang persaingan yang lebih sedikit (S6-T3) 68
Tabel 7. 1 Tabel Analisis TOWS
Dari hasil analisis TOWS yang didasari atas kombinasi kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness) SCTV terhadap berbagai peluang (Opportunity) dan ancaman (Threat) yang ada di industri pertelevisian, kemudian terbentuklah alternatif-alternatif strategi yang dikelompokkan ke dalam 3 kelompok yaitu:
SO1
Market
Market
Product
Penetration
Development
Development
Menyasar
SO4
perusahaanperusahaan
besar
agar
Menciptakan
kerja SO2
Meningkatkan
sama
baik
keragaman
yang
dengan
korporasi WT5
konten
acara
tertarik
mengiklan
(S2, S3, S5-O1)
(S1,S5-O2)
(S1,S3-O4) ST4
Meningkatkan akses ST3
Melakukan
terhadap
sama
acara
televisi. (S2-T3)
kerja SO3 dengan
Memperhatikan tren
atau minat
stasiun televisi lain
yang
ada
baik dalam negeri
masyarakat
di
maupun luar negeri. (S2,S5-O1) (S2,S6-T1,T4,T6)
WO2 Menggunakan kekuatan
WO1 Memperluas target ST1
audiens
untuk
Mengatur
segmentasi
kesesuaian
penonton.
dengan
mengembangkan
segmentasi
acara yang menarik.
(W2-O1)
tepat
acara yang dan
mematuhi regulasi (W1-O2)
yang
ada.
(S1-T2) WO4 Meningkatkan harga acara
iklan
WT4 pada
prime-time WT6
Bekerja dengan lain
sama ST2 lembaga untuk
Menambah karyawan
yang
mempunyai 69
memperluas (W3-O1)
jangkauan
kreatifitas siaran.
tinggi
dan memproduksi acara
(W1-T3,T4,T6)
berkualitas
tinggi (S1, S5)
WT3
Membuat slot iklan
ST5
Meningkatkan
yang lebih menarik
produksi
untuk mengundang
lokal dan in-house
lebih
banyak
investor
dengan
konten
(S1, S4, S6-T1, T2)
tetap memperhatikan kenyamanan penonton. (W2,W3-T6) WO3 Mengundang narasumber yang kapabel
untuk
menjadi pembawa acara. (W1-O2) WT1
Mengadakan sensor
internal
atau menayangkan program telah
yang
lulus
Lembaga
dari
Sensor
Film (W1,W2-T1) WT2
Merekrut
lebih
selektif karyawan yang
kreatif 70
(W1-T4) Tabel 7. 2 Tabel Alternatif Strategi Grow and Build
Alasan dipilihnya 3 kategori strategi tersebut, karena untuk strategi Backward, Forward, dan Horizontal Integration sendiri sudah dilaksanakan SCTV sebelumnya seperti memiliki production house sendiri untuk menyediakan pasokan film untuk SCTV, memiliki pemancar sendiri yang sudah tersebar secara nasional, kemudian bergabung dengan Indosiar sehingga pasokan studio juga lebih banyak, dan lainlain. Sehingga dari hasil pengelompokan strategi di atas, SCTV lebih memungkinkan untuk mengimplementasikan alternatif strategi dari Market Penetration dan menggabungkan
beberapa
strategi
dari
Market
Development
dan
Product
Development untuk: 1. Meningkatkan efektifitas manajemen iklan seperti memberi durasi iklan maksimal 20% dari durasi acara, karena seperti yang telah dikeluhkan banyak responden bahwa SCTV menempatkan durasi iklan sebesar 28,35% sehingga mengganggu kenyamanan penonton. Dengan begitu jumlah penonton dapat lebih ditingkatkan sehingga menaikkan rating SCTV. Dengan meningkatnya jumlah penonton memungkinkan untuk meningkatkan pengiklan terutama perusahaan-perusahaan besar. 2. Meningkatkan awareness dan engagement penonton dengan menggunakan media
sosial
sehingga
loyalitas
penonton
semakin
terbangun
dan
memungkinkan terbentuknya bonding melalui komunitas. 3. Untuk mengatasi kelemahan pada kreativitas karyawan, SCTV dapat mengajak penonton untuk terlibat langsung dalam kreasi program SCTV dan bila mungkin dapat dikemas dalam bentuk kompetisi maupun seleksi panitia. Melalui acara ini, diharapkan dapat melahirkan suatu program yang benar-benar baru dan belum pernah ada sehingga dapat meningkatkan engagement penonton. 7.3 Formulasi Strategi 7.3.1 Strategi QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix) Dari alternatif-alternatif strategi melalui analisis TOWS, maka diperlukan evaluasi attractiveness untuk setiap alternatif tersebut terhadap key factor dari EFE dan IFE untuk SCTV. Dengan melihat key factor pada EFE dan IFE, serta tiga strategi alternatif yang didapat dari analisis TOWS maka didapat QSPM sebagai berikut. Keterangan
Weigh
Market
Market
Product 71
t
Penetration
Developmen
Developmen
t
t
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
3
0.45
2
0.298
4
0.59
Strength Ragam Konten
0.15
6 Kemudahan akses
0.05
3
0.16
4
0.216
1
0.05 4
Media penayangan
0.07
0
0
0
0
0
0
Keragaman talenta
0.12
3
0.35
1
0.115
4
0.46
Perhatian atas trend di
0.15
4
0.6
2
0.298
3
0.44
masyarakat Modal untuk produksi
7 0.15
3
0.45
2
0.298
4
0.59 6
Weakness Kreativitas karyawan
0.12
4
0.46
2
0.23
3
0.34 5
Segmentasi
0.12
3
0.37
4
0.488
2
0.24 4
Pengaturan iklan
0.08
4
0.32
3
0.243
1
0.08 1
Opportunity Belanja iklan meningkat
0.12
1
0.12
4
0.48
2
0.24
Tidak ada
0.14
3
0.42
2
0.28
4
0.56
0.09
4
0.36
1
0.09
3
0.27
0.08
3
0.24
4
0.32
2
0.16
pemberangusan media lagi. Meningkatnya permintaan akan program acara yang mengulas pesta demokrasi secara lebih informatif dan edukatif. Perusahaan semakin menggandeng televisi untuk kerja sama sebagai publikasi Threats 72
Stasiun televisi yang tidak
0.14
4
0.56
2
0.28
3
0.42
0.12
4
0.48
1
0.12
3
0.36
0.07
1
0.07
2
0.14
3
0.21
0.11
2
0.22
1
0.11
3
0.33
0.06
1
0.06
4
0.24
3
0.18
0.05
0
0
0
0
0
0
memenuhi regulasi KPI berpotensi untuk tidak diberikan perpanjangan izin siar. Rendahnya mutu program siaran membuat pemirsa enggan menonton televisi, terutama pemirsa usia produktif. Penyelenggara televisi harus berinvestasi hingga miliaran Rupiah. Masyarakat yang tidak mampu mengakses siaran televisi digital akan kehilangan informasi. Belanja film Box Office luar negeri berkurang Industri televisi berpotensi mengalami kerugian akibat investasi perangkat televisi digital. Total
5.68
4.246
5.55 3
Tabel 7. 3 Tabel QSPM SCTV
Dari total nilai attractiveness diatas, dapat dilihat bahwa pilihan strategi Market Penetration adalah yang paling menarik dengan nilai total sebesar 5.68. Strategi Market Penetration merupakan strategi yang berfokus untuk meningkatkan jumlah market share dengan produk yang sama dalam pasar yang juga sama. Strategi market penetration ini diterjemahkan ke dalam beberapa strategi yang bertujuan untuk memenuhi tujuan strategi yang telah dijabarkan di atas (sub bab 7.2) sehingga strategi yang dibuat dapat tepat sasaran.
73
7.3.2 Strategi Blue Ocean
Gambar 7. 2 Grafik Blue Ocean Strategi SCTV
Mengeliminasi faktor yang umum dalam industri Disini SCTV menempatkan diri berbeda dengan televisi lainnya. SCTV mengeliminasi program berita yang membutuhkan dana dan juga upaya yang besar. Untuk menyajikan berita diperlukan kecepatan dan ketepatan liputan. Karyawan juga dituntut untuk mempunyai dedikasi yang tinggi untuk selalu siaga. Dengan mengeliminasi program berita, SCTV dapat mengalokasikan sumber daya pada konten lain.
Mengurangi faktor yang hingga berada di bawah rata-rata industri Iklan merupakan salah satu faktor yang membuat penonton televisi berpindah ke saluran televisi lainnya. Iklan yang terlalu panjang dan sering akan membuat penonton merasa tidak nyaman. Oleh karena itu, dengan mengurangi jumlah iklan, diharapkan penonton akan lebih bertahan di saluran televisi SCTV tanpa berganti-ganti kanal. SCTV tidak perlu membuang sumber daya terlalu besar untuk berusaha memperbanyak media penayangan. Masyarakat akan secara otomatis menonton SCTV karena SCTV mempunyai nilai yang berbeda dibanding stasiun televisi lainnya.
Meningkatkan faktor yang secara umum tidak diperhatikan oleh industri
74
Penduduk Indonesia merupakan masyarakat yang sangat menyukai olahraga. Tayangan olahraga terutama sepak bola sangat diminati oleh masyarakat. Banyak tayangan televisi terestrial umum yang terkadang tidak mempunyai izin untuk menayangkan suatu pertandingan tertentu. SCTV hadir sebagai stasiun televisi yang dapat menayangkan pertandingan tersebut. Hal ini tentu akan sangat menarik pemirsa televisi. Selain itu pula, SCTV akan menetapkan harga iklan yang tinggi dibanding stasiun televisi lain, tentu karena SCTV dapat menawarkan nilai lebih.
Menciptakan faktor yang belum pernah ada Stasiun televisi terrestrial tidak mempunyai akses terhadap film-film baru yang populer, dikarenakan harga yang relatif mahal. SCTV disini akan menayangkan film-film yang relatif baru, meskipun tidak sebaru di layar lebar. Nilai lebih ini akan menjadi daya tarik masyarakat yang mungkin belum menyaksikan film tersebut di layar lebar.
75
BAB VIII PETA STRATEGI DAN INISIATIF STRATEGI 8.1 Peta Strategi Peta strategi adalah suatu visualisasi dari strategi yang dipilih perusahaan dalam usahanya mencapai tujuan organisasi. Dalam peta strategi dijabarkan mengenai sasaran-sasaran strategis yang berhubungan sebab akibat. Hubungan sebab akibat ini akan menjelaskan keadaan yang seimbang antara faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Peta strategi di dalam Balanced Scorecard (BSC) sangat penting dan mendasar, pemetaan strategi ini akan membentuk strategi di tingkat korporasi yang bersifat jangka panjang, menyeluruh ke seluruh unit bisnis dan menjadi prioritas untuk diterjemahkan menjadi peta strategi unit kerja yang bersifat operasional. Pada umumnya BSC menunjukkan empat perspektif dalam empat tingkatan yaitu: Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebagai penyedia infrastruktur bagi tercapainya perspektif proses bisnis internal, pelanggan, dan perspektif keuangan sebagai hasilnya. Pembangunan peta strategi harus didahului dengan melakukan analisis terhadap dokumen strategi, termasuk visi dan misi organisasi. Setiap perspektif dalam peta strategi memiliki hubungan sebab akibat yang jelas. Financial Perspective dan Customer Perspective, menggambarkan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Dalam hal ini SCTV memiliki strategi penjualan yang memfokuskan kepada peningkatan gabungan pendapatan iklan yang diperoleh dari penjualan slot biasa, biaya rating point, sponsorship, dan iklan built in untuk mengoptimalkan pendapatan stasiun televisi (target pemirsa) dan juga menentukan pangsa pasar yang harus dicapai oleh masing-masing program. Strategi penjualan tersebut dilakukan untuk meningkatkan pendapatan neto perusahaan, terutama pendapatan iklan yang menjadi proporsi terbesar nilai pendapatan perusahaan. Hal ini didukung dengan pencapaian laba bersih yang telah dibukukan di dalam laporan keuangan tahun 2015. Internal Perspective, menggambarkan kondisi pencapaian dari proses internal perusahaan yang dilakukan untuk menunjang keberhasilan pencapaian Financial Perspective dan Customer Perspective. Pada Internal Perspective yang dimiliki SCTV, perusahaan melanjutkan implementasi Sistem Manajemen Aset Media yang mengonversi dan menyimpan seluruh konten program ke dalam format berbasis digital. Selain itu, perusahaan juga melakukan migrasi dalam sistem produksi dan siaran berita serta membangun 2 studio dengan memanfaatkan teknologi terakhir 76
berstandar tinggi high definition (HD) dan format media digital untuk menggantikan media pita. Selain itu perusahaan telah membangun studio seluas 1300 m2 untuk mendukung program-progam spesial dengan kapasitas penonton sampai dengan 750 orang. Studio tersebut dipergunakan untuk memproduksi progam harian berita, talk show, dan variety. Konten merupakan komponen yang sangat penting bagi keberhasilan SCTV, SCTV memiliki 2 kategori, yaitu: in house dan out house. Program produksi in house diproduksi dengan memanfaatkan sumber daya dan fasilitas yang dimiliki. Keragaman progam produksi in house SCTV menjadi kunci untuk strategi program untuk membedakan dirinya dengan stasiun televisi lain dan mendapatkan posisi strategis di seluruh industri TV. Berbagai jenis variasi progam SCTV antara lain adalah: Talent Show, Reality Show, Games, Music Show, dan lain-lain. Learning and Growth Perspective merupakan gambaran mengenai komponenkomponen yang harus dimiliki oleh organisasi agar mampu melaksanakan proses yang ada di internal perspective dengan baik, sehingga Financial Perspective dan Customer Perspective dapat tercapai. Pada peta strategi SCTV dalam Learning and Growth
Perspective,
ditekankan
pada
pengelolaan
sumber
daya
manusia,
pengembangan teknologi dan kreativitas progam baru. Strategi pada internal perspective yang menjadi fokus utama dalam kaitannya dengan pengembangan konten program adalah merekrut anak-anak usia muda produktif kisaran 25-30 tahun dan ditempatkan dalam sebuah divisi baru. Divisi baru ini dikhususkan untuk melakukan tugas pengembangan konten program acara yang akan disesuaikan dengan survei terhadap ekspektasi dari audience. Perusahaan mencoba mengembangkan strategi ini untuk mempertahankan pangsa pasar audience tetap nomor satu. Peta strategi dapat dilihat pada Gambar 8.1 di bawah.
77
Gambar 8.1 Peta Strategi SCTV
78
8.2 Balance Score Card Balance scorecard (BSC) dipergunakan untuk mengukur tingkat kesuksesan dari strategi yang telah dikembangkan untuk perusahaan. Konsep BSC sebagai dasar untuk mengarahkan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang. Tingkat pencapaian strategi dan tujuan perusahaan akan diukur, dimonitor, dan dievaluasi secara berkelanjutan. Berikut ini pada Tabel 8.1 adalah BSC yang dikembangkan untuk diterapkan di perusahaan SCTV. Perspectiv e Finance
Objective Meningkatkan
Balance Scorecard Measurement Target (5 years) Mencapai harga Rp 3.000,00 - Rp
Action Plan Meningkatkan nilai Earning per
harga pasar
saham tertinggi di
4.200,00/lembar
Share (EPS) dengan cara
saham SCMA
Bursa Efek
saham (rata-rata
meningkatkan laba bersih
(PT Surya Citra
Indonesia (BEI)
terendah dan
perusahaan sehingga laba per
Media Tbk)
pada setiap kuartal
tertinggi)
lembar saham tinggi dan menarik investor untuk berinvestasi dengan harapan mendapatkan keuntungan
Meningkatkan
Rasio pendapatan
pendapatan
bersih
12%/tahun
berupa deviden. Meningkatkan pendapatan iklan dengan cara melakukan kontrak
bersih
kerja sama jangka panjang antara SCTV dan perusahaan produk-produk konsumsi (fast moving consumer goods/FMCG). Contoh: Indomie dan Mie
Meningkatkan
Rasio laba usaha
12%/tahun
laba usaha
Sedaap Melakukan efisiensi beban program, beban siaran dan beban usaha dengan melakukan pemanfaatan fasilitas infrastruktur produksi internal yang telah dibangun serta memanfaatkan sewa satelit transponder Palapa C dengan Indosat, studio PT Indosiar Visual Mandiri (IVM), dan
Customer
Jaringan penyiaran & kekuatan sinyal
Jumlah jaringan
Menjaga performa
perjanjian "Nationwide Policy" Perusahaan melakukan
induk
48 anggota
perawatan rutin terhadap sistem
jaringan induk TV
siaran jaringan SCTV (analog)
Analog dan 7
dan sistem jaringan TV digital
anggota jaringan
agar tidak sampai terjadi
induk TV digital
kerusakan yamg mengakibatkan gangguan penyiaran.
79
Kekuatan transmisi dan kejernihan
Teknologi tv digital
Membangun
Mengadakan perpanjangan
dan pemanfaatan
menara transmisi
kontrak dengan PT Indosat Tbk
transponder
digital (MUX TV)
mengenai penggunaan frekuesi
tayangan
melalui transponder Palapa C yang akan menghasilan
Reputasi
Kepuasan klien
Pemeringkatan
Menjadi peringkat
tayangan yang jernih Merancang inisiatif program
acara oleh PT
1 pangsa pasar
baru agar dapat meningkatkan
Nielsen Audience
pemirsa (semua
pangsa pasar pemirna
Measurement
demografi, 5+)
Penempatan iklan
setiap tahun Pengaturan iklan
Menseleksi perusahaan FMCG
klien di waktu
hanya perusahaa-n
yang mau beriklan dan
prime time
perusahaan FMCG
mengatur penempatan iklan
di waktu prime Internal
Operasions
Business
Management
Process
Processes
Memanfaatkan
time 100% production
Memperkuat fasilitas
fasilitas production
in-house
infrastruktur pada studio
in-house Kerjasama
Memperpanjang
production in-house Menjaga hubungan baik antara
pembangunan dan
perjanjian
SCTV dan RCTI dengan
operasional stasiun
"Nationwide Policy"
menjalani kesepakatan yang
Relay
dengan RCTI
tertuang di dalam perjanjian dan
Penyewaan
Perpanjangan
tidak melakukan pelanggaran Memperpanjang kontrak sewa
transponder
kontrak untuk
transponder kepada PT Indosat
penyewaan
Tbk untuk mendukung layanan
transponder
TV digital
kepada PT Indosat tbk melaluin Satelit Customer
Hasil Rapat Umum
Palapa C Board of Directors
Menerapakan Good Corporate
Management
Pemegang Saham
(BOD) & Board of
Governance (GCG)
Tahunan
Commisioners
Processes
(BOC) dapat meyakinkan para investor atas strategi perusahaan di masa depan dan kepastian akan peningkatan kinerja di tahunInformation Processes
Teknologi high
tahun selanjutnya 100% media
Memaksimalkan penggunaan
definiton (HD) dan
penyimpanan
teknologi HD dan format media
80
Learning & Growth
format media
menggunakan
digital untuk menyimpan konten
digital
teknologi HD dan
program agar lebih ringkas dan
format media
tidak mudah rusak
Program kegiatan
digital Mendapatkan CSR
Melanjutkan program Pundi
Social Processes
Corporate Social
award setiap tahun
Amal SCTV
Human capital
Responsibility (CSR) Program
Melakukan
Memberikan asuransi kesehatan
kesejateraan
pemerantaan
kepada setiap karyawan,
karyawan
kesejahteraan
memberikan subsidi kredit
kepada setiap
motor kepada karyawan yang
karyawan
memenuhi persyaratan dan
Regulatory &
santunan bencana untuk Program kegiatan
Merancangkan
karyawan yang terkena bencana Program kegiatan ini dijadikan
karyawan
program kegiatan
sebagai wadah karyawan untuk
yang mempererat
aktif dalam menyalurkan bakat
hubungan
dan kegemaran diluar bidang
karyawan antar
kerjanya, antara lain olahraga
divisi agar tercipta
dan persekutuan doa (religi)
iklim kerja yang Program
kndusif Mengadakan
Perusahaan mengikutsertakan
pengembangan
technical training &
para karyawan untuk mengikuti
kemampuan &
soft training
pelatihan yang akan disesuaikan
keterampilan
minimal 2 kali
dengan kebutuhan setiap
karyawan
untuk setiap
karyawan. Contoh untuk divisi
karyawan
teknik: Trainig Satellite Network
Program kegiatan
Mengadakan
Engineering dari ASSi Menjalankan program tahunan
karyawan &
program yang
yang bersifat rutin. Comtoh:
masyarakat sekitar
diprakasai
Pemotongan hewan qurban di
karyawan dalam
kantor pusat maupun di kantor
rangka menjaga
daerah, pemberian santunan
hubungan baik
kepada anak yatim, kegiatan
dengan masyarakat
religi keagamaan, dll
Kreativitas
sekitar Menjadi peringkat
Membentuk divisi kreatif yang
karyawan dalam
1 pangsa pasar
beranggotakan anak-anak muda
menciptakan
pemirsa (semua
usia produktif 25-30 tahun yang
konten program
demografi, 5+)
memiliki keragaman talenta.
setiap tahun
Mereka bekerja untuk merancang program variasi baru dan mengadakan survei untuk mengetahui program yang diharapkan oleh para audience
81
Information
Sistem siaran
Memperkuat sinyal
Membangun jaringan di daerah
capital
jaringan SCTV
jaringan TV Analog
yang saat ini belum terjangkau
(Analog)
Organization
agar mendapatkan tayangan
Sistem siaran
Memperluas
SCTV Berinvetasi untuk
jaringan TV digital
jaringan TV digital
pembangungan infrastruktur TV
(MUX SCTV) Budaya organisasi
Menekankan
Digital Mengadakan kegitan di luar
penerapan budaya
pekerjaan seperti mengadakan
organisasi di
outbond dalam membangun
seluruh tingkatan
budaya perusahaan dengan
manajemen (low-
lebih santai tapi tegas dalam
high)
menggalakkan komitmen
capital
terhadap budaya yang dianut Kode etik
Menjunjung tinggi
oleh perusahaan Menerapkan punishment yang
perusahaan
kode etik
tegas kepada setiap karyawan
perusahaan dan
yang melanggar kode etik yang
diterapkan kepada
telah dibuat SCM
seluruh karyawan SCM tanpa terkecuali
Tabel 8. 1 Detil balanced scorecard SCTV
Balanced scorecard di atas dapat dijelaskan menjadi beberapa perspektif sebagai berikut. 1. Finance perspective
Meningkatkan harga saham Tingkat keberhasilan menaikkan harga pasar saham SCMA dapat diukur dari harga saham tertinggi selama 4 kuartal dalam 1 tahun. Saat ini kisaran harga saham SCMA yaitu, Rp 3.000,00 – Rp 4.200,00/lembar saham (rata-rata tertinggi dan terendah Q1-Q4 tahun 2014). Diharapkan strategi yang akan diterapkan selama 5 tahun ke depan dengan meningkatkan nilai EPS yang sejalan dengan peningkatan laba bersih perusahaan sehingga laba per lembar saham tinggi dan akan dapat menarik investor untuk berinvestasi. Saham yang aktif di bursa memiliki potensi harga sahamnya akan naik.
Meningkatkan pendapatan bersih Berdasarkan atas laporan keuangan SCTV posisi 31 Desember 2014, peningkatan pendapatan bersih adalah sebesar 9%, dengan strategi yang telah dilakukan sebelumnya. Diharapkan dengan penerapan strategi baru, 82
SCTV dapat meningkatkan pendapatan bersih sampai dengan 12% per tahun. Pendapatan terbesar adalah dari pendapatan iklan, perusahaan akan berusaha untuk meningkatkan pendapatan iklan dengan cara melakukan kontrak kerja sama jangka panjang antara SCTV dan perusahaan produkproduk konsumsi (fast moving consumer goods/FMCG).
Meningkatkan laba usaha Tingkat laba usaha dapat diukur dengan menggunakan rasio laba usaha. Untuk mencapai tingkat laba usaha yang tinggi sebesar 12% per tahun, maka perusahaan harus melakukan efisiensi beban program, beban siaran dan beban usaha dengan melakukan pemanfaatan fasilitas infrastruktur produksi intertnal yang telah dibangun serta memanfaatkan sewa satelit transponder Palapa C dengan Indosat, Studio PT Indosiar Visual Mandiri (IVM) dan perjanjian “Nationwide Policy” dengan RCTI. 2. Customer perspective
Jaringan penyiaran dan kekuatan sinyal transmisi Jumlah jaringan induk yang telah dimiliki oleh SCTV sebanyak 48 jaringan induk TV analog dan 7 anggota jaringan induk digital. Dengan jumlah jaringan yang cukup banyak ini dan tersebar di beberapa ibu kota provinsi dan ibu kota kabupaten, SCTV harus memiliki jumlah tim teknik yang memadai dan tersebar di kantor wilayah jaringan induk untuk dapat memastikan performa jaringan agar tidak terjadi kerusakan teknis yang dapat mengganggu program penyiaran. Tim teknik melakukan perawatan rutin pada setiap jaringan induk yang dimiliki.
Kekuatan transmisi dan kejernihan tayangan Penggunaan transponder Satelit Palapa C yang disewakan oleh PT Indosat Tbk memberikan manfaat dalam memperkuat sinyal SCTV, selain itu penyelenggaran multiplexing TV digital sebanyak 25 transmisi yang telah dibangun untuk mendukung masa transisi menjadi siaran digital di Indonesia.
Reputasi perusahaan Pemeringkatan
acara
yang
dilakukan
oleh
PT
Nielsen
Audience
Measurement untuk dapat mengukur rating acara yang disiarkan oleh SCTV. Dalam hal ini SCTV akan berusaha untuk mengokohkan posisi di peringkat 1 pangsa pasar pemirsa (Semua demografi, 5+). Selain itu SCTV harus melakukan inisiatif program baru yang lebih kreatif agar audience terus disegarkan dengan tayangan yang baru yang penuh kreasi.
Kepuasan klien 83
SCTV memiliki kesempatan untuk mendapatkan pendapatan dari iklan yang berasal dari perusahaan FMCG. Iklan-iklan ini akan ditayangkan di waktu prime time. 3. Internal business perspective a)
Operations Management Processes Memanfaatkan fasilitas infrastruktur production in-house
SCTV memiliki keuntungan saat mengakuisisi Indosiar yang memiliki fasilitas infrastruktur studio in-house production yang lengkap. Oleh karena itu SCTV dapat memanfaatkan kepemilikan ini sehingga seluruh konten program SCTV dapat 100% in-house production yang akan mengefisiensikan biaya produksi, misal untuk sewa studio ataupun lokasi syuting. Kerjasama pembangunan dan operasional stasiun Relay
SCTV
telah
menandatangani
perjanjian
dengan
RCTI
untuk
pembangungan dan operasional stasiun relay. Perjanjian “Nationwide Policy” dalam rangka siaran nasional dan melakukan efisiensi biaya dengan biaya operasi yang ditanggung bersama.
Penyewaan transponder SCTV telah menyewa transponder Palapa C PT Indosat Tbk untuk mendukung layanan TV digital. Sudah lebih dari 7 tahun SCTV menyewa transponder milik Indosat. Di masa transisi ke TV digital, SCTV akan memperpanjang sewa transponder ini.
b)
Customer Management Processes
Hasil Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan BOD dan BOC harus mampu meyakinkan para investor bahwa kinerja perusahaan akan bertumbuh setiap tahun. Pemaparan strategi tahun selanjutnya juga harus mengedepankan prinsip Good Corporate Governance (GCG).
c)
Information Processes
Teknologi high definition (HD) dan format media digital SCTV akan mengkonversi media penyimpanan menggunakan teknologi HD dan format media digital yang lebih ringkas dan tidak mudah rusak.
d)
Regulatory & Social Processes
Program kegiatan Corporate Social Responsibility (CSR) SCTV telah memiliki program CSR yang dapat berkesempatan untuk mendapatkan CSR Award Indonesia seperti yang telah diraih oleh 84
Indosiar berupa Gold Award bidang
pelibatan dan pengembangan
masyarakat. 4. Learn and growth perspective a)
Human capital
Program kesejahteraan karyawan SCTV memiiki program pemerataan kesejahteraan kepada setiap karyawan. Benefit yang diberikan seperti asuransi kesehatan, subsidi kredit motor, dan santunan kepada karyawan yang terkena bencana.
Program kegiatan karyawan Program
kegiatan
bersama
antar
karyawan
bertujuan
untuk
mempererat hubungan karyawan antar divisi dan menciptakan iklim kerja yang kondusif serta kompetisi yang sehat.
Program pengembangan kemampuan & ketrampilan karyawan Perusahaan memfasilitasi setiap karyawan dengan program pelatihan baik technical & soft skill.
Program pelatihan disesuaikan dengan
kebutuhan karyawan di setiap divisi.
Program kegiatan karyawan & masyarakat sekitar Perusahaan memfasilitasi program ini yang diprakasai oleh para karyawan. Program ini ditujukan untuk menjalin hubungan dengan masyarakat atau komunitas disekitar perusahaan.
Kreativitas karyawan dalam menciptakan konten program SCTV membentuk divisi kreatif yang beranggotakan anak-anak muda yang kreatif dan produktif kisaran usia 25-30 tahun. Divisi kreatif ini melakukan survei kepada para Audience untuk dapat mengetahui konten program yang diharapkan.
b)
Information capital
Sistem siaran jaringan SCTV (Analog) SCTV melakukan perluasan jaringan siaran dengan membangun transmisi agar tayangan SCTV dapat dinikmati oleh seluruh masyarakat Indonesia.
Sistem siaran jaringan TV digital (MUX SCTV) SCTV melakukan perluasan TV digital dengan berinvestasi dalam pembangungan infrastruktur. Hal ini dalam persiapan transisi ke TV Digital.
c)
Organization capital
Budaya organisasi 85
Budaya organisasi perlu ditanamkan oleh setiap tingkatan manajemen di dalam perusahaan. Hal ini dapat disosialisasikan dengan kegiatan outbond, lebih santai tapi tegas dalam menggalakan komitmen terhadap budaya yang dianut oleh perusahaan.
Kode etik perusahaa SCTV memiliki kode etik yang harus ditaati oleh setiap karyawan di dalam perusahaan tanpa terkecuali. Punishment yang tegas terhdap setiap pelanggaran tentu dapat menegaskan keberadaan kode etik di dalam perusahaan.
86
BAB IX PEMBELAJARAN YANG DAPAT DITARIK Dari hasil analisis dan beberapa perumusan strategi yang telah dilakukan, kita dapat menarik beberapa pembelajaran, yaitu: 1. Penting untuk dapat merumuskan dengan baik sebenarnya dalam industri apa perusahaan yang sedang kita analisis bergerak. Langkah ini merupakan langkah yang sangat penting agar analisis kita tidak melenceng jauh. Jika gagal dalam tahap ini, kita bisa salah menetapkan siapa kompetitor kita sebenarnya. Selain itu pula, analisis eksternal kita akan menjadi tidak sesuai, karena relevansi industri yang kurang cocok. 2. Dalam memformulasikan sebuah strategi yang sesuai dengan kondisi yang ada, perlu dilakukan analisis secara eksternal dan internal. Analisis eksternal yang baik akan sangat berguna untuk memprediksi peluang dan ancaman yang dapat terjadi. Oleh karenanya, kita harus dapat secara cermat melihat semua kondisi yang ada, baik dalam lingkungan PESTEL maupun seperti yang dikemukakan oleh Porter. Penting untuk mencari data yang kredibel agar analisis semakin valid dan akan lebih baik lagi jika kita dapat memprediksi periode berlakunya data tersebut. 3. Untuk mendapatkan data internal yang baik, diperlukan pengetahuan yang mendalam mengenai perusahaan yang kita analisis. Data sekunder saja terkadang tidak cukup, akan sangat baik jika kita bisa mendapatkan data primer agar analisis yang kita lakukan semakin valid. Untuk menentukan strength dan weakness dari perusahaan, penting untuk selalu bersikap subyektif, karena nantinya hal ini akan mempengaruhi formulasi strategi yang akan dibuat. 4. Dalam menentukan strategi yang akan dipilih dari hasil analisis, satu hal yang penting diperhatikan adalah bahwa tidak ada strategi yang terbaik. Analisis IE hanya dapat memberikan gambaran besar mengenai strategi apa yang harus diambil. Jika perusahaan berada di dalam kuadran I misalnya, kita tidak dapat mengatakan bahwa strategi product development akan lebih berhasil daripada strategi market development. Hal ini karena dalam tahap ini, intuisi dan kreativitas dari pembuat kebijakanlah yang akan lebih banyak berperan. Sehingga pada akhirnya semua strategi yang sudah dirumuskan harus diuji secara nyata sebelum benar-benar dapat diketahui efektivitasnya.
87
88
DAFTAR PUSTAKA Aansubhan. (2009, Juli 21). Key Success Factors. Retrieved from Referensiku: https://aansubhan.wordpress.com/2009/07/21/key-success-factors/ candellasugar. (2012, June 11). Kesuksesan CSR Danone Aqua ‘WASH (Water Access, Sanitation, Hygiene Program), Kuatkan Branding sebagai Market Leader Air Minum Dalam Kemasan (AMDK). Retrieved from candellasugar: https://candellasugar.wordpress.com/2012/06/11/kesuksesan-csr-danoneaqua-wash-water-access-sanitation-hygiene-program-kuatkan-brandingsebagai-market-leader-air-minum-dalam-kemasan-amdk/ DALIMUNTHE, I. (2015, March 06). KEMENKOMINFO KALAH DI PTUN, TELEVISI DIGITAL DILARANG DISIARKAN. Retrieved from Kantor Berita Politik RMOL: http://www.rmol.co/read/2015/03/06/194331/Kemenkominfo-Kalah-diPTUN,-Televisi-Digital-Dilarang-Disiarkan David, F. R., & David, F. R. (2014). The External Audit. In Strategic Management Concepts fifteenth edition. London: Pearson Education Limited. emtek. (2010). Struktur Perusahaan. Retrieved from Emtek: http://www.emtek.co.id/About-Us-(1)/Company-Structure.aspx Hutabarat, D. P. (2014). TINJAUAN TERHADAP MODEL BISNIS PENYELENGGARAAN PENYIARAN TV DIGITAL. 487-484. Retrieved from http://researchdashboard.binus.ac.id/uploads/paper/document/publication/Proceeding/Com Tech/Vol.%205%20No.%201%20Juni%202014/43_TK_Daniel%20-%20Tinjauan %20Model%20Bisnis-HS_OK.pdf Indra. (2015, Sept 30). TV Digital Harus Jalan demi Dua Rencana Besar. Retrieved from TV Digital Indonesia: https://tvdigital.kominfo.go.id/ Irham, M. (2015, April 24). Menanti Aturan Migrasi TV Digital yang Berkeadilan. Retrieved from VARIA.id: http://www.varia.id/2015/04/24/menanti-aturanmigrasi-tv-digital-yang-berkeadilan/ Jefri. (2012, April 5). Menyoal Iklan TV, Menggugat Makna Ruang Publik. Retrieved from REMOTIVI Pusat Kajian Media & Komunikasi: http://www.remotivi.or.id/meja-redaksi/193/Menyoal-Iklan-TV,-MenggugatMakna-Ruang-Publik Jurevicius, O. (2013, Oct 29). Competitive Profile Matrix (CPM). Retrieved from Strategic Management Insight: https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/competitive-profilematrix-cpm.html 89
Kamus Bisnis. (2016). Analisis Fungsional. Retrieved from Kamus Bisnis: http://kamusbisnis.com/arti/analisis-fungsional/ KPI. (2008, Nov 07). Perizinan Penyiaran. Retrieved from Komisi Penyiaran Televisi: http://www.kpi.go.id/index.php/perizinan-penyiaran Liputan6. (2010, Aug 23). Geliat SCTV dalam Perjalanan Menuju Kesempurnaan. Retrieved from LIPUTAN6.com: http://news.liputan6.com/read/292737/geliatsctv-dalam-perjalanan-menuju-kesempurnaan Nugroho, A. R. (2015, April). Aturan TV Digital Dibatalkan, Apa Dampak Bagi SCMA, VIVA dan MNCN ? Retrieved from tvdigital jogja: http://www.tvdigitaljogja.tv/2015/04/aturan-tv-digital-dibatalkan-apadampak.html Porter, M. (2013, Desember 9). Analisis lima kekuatan Porter. Retrieved from Wikipedia bahasa Indonesia: https://id.wikipedia.org/wiki/Analisis_lima_kekuatan_Porter PPM Manajemen. (n.d.). From KSF to CSF. Retrieved from PPM Manajemen: http://ppm-manajemen.ac.id/from-ksf-to-csf/ Prentice-Hall, Inc. (n.d.). THE FUNCTIONAL AREAS. Retrieved from Pearson Higher Education: http://www.prenhall.com/divisions/bp/app/stratplus/html/function.html Rahminovita. (2011, Februari 1). Critical Success Factors. Retrieved from Rahminovita's Blog: https://rahminovita.wordpress.com/2011/02/01/critical-success-factors/ Sido Muncul. (2014). CSR Besarkan Sido Muncul. Retrieved from Sido Muncul: http://www.sidomuncul.com/csr-2 Sopian, S. (n.d.). Fungsi manajemen sumber daya manusia ( SDM ). Retrieved from ACADEMIA: http://www.academia.edu/4968574/Fungsi_manajemen_sumber_daya_manusi a_SDM_ Wulandari, D. (2014, Nov 26). Massif-nya Kampanye CSR “Unilever Project Sunlight” di Televisi dan Digital. Retrieved from MIX MARCOMM: http://mix.co.id/headline/massif-nya-kampanye-csr-unilever-project-sunlightdi-televisi-dan-digital
90
