Paper Strategic Management Accounting [PDF]

Citation preview

AKUNTANSI MANAJEMEN STRATEGIK



OLEH :



LUCIANA LUTHAN



PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS 2016



Daftar Isi 1.



Pendahuluan........................................................................................................ 2



2.



Gambaran Akuntansi Manajemen Strategik (Strategic Management Accounting /SMA)...........2 2.1



Strategi Perusahaan dan Akuntansi Manajemen Strategik (Strategic Management Accounting /SMA).......................................................................................... 2



2.2



Manajemen Biaya Strategik (Strategic Cost Management).........................................3



2.3



Activity Based Management.............................................................................. 7



2.4



Balance Scorecard.......................................................................................... 9



1 3



4.



In Search of Strategic Management Accountig: Theoritical and Field Study Perspective........10 3.1



Pendahuluan............................................................................................... 10



3.2



Teori dan Temuan Empiris.............................................................................. 10



3.3



Metodologi Penelitian.................................................................................... 10



3.4



Analisis dan Pembahasan................................................................................10



3.5



Kesimpulan................................................................................................. 12



Strategic Management, Accounting and Control..........................................................13 4.1



Pendahuluan............................................................................................... 13



4.2



Teori dan Temuan Empiris.............................................................................. 13



4.3



Metodologi Penelitian.................................................................................... 14



4.4



Analisis dan Pembahasan................................................................................14



4.4.1



Penyusunan Strategi Manajemen Biaya dan Sistem Pengendalian........................14



4.4.2



Analisis Strategik Varian..........................................................................14



4.4.3 Sistem Pengukuran Kinerja Profit-linked dan Aplikasinya pada Perencanaan Strategis dan Pengendalian................................................................................................ 14 4.4.4 Kesimpulan................................................................................................ 16



1. Pendahuluan Lingkungan organisasi mengalami perubahan luar biasa dari waktu ke waktu. Perubahan tersebut memaksa manajemen organisasi untuk terus menerus melakukan berbagai upaya demi menyesuaikan dengan lingkungan bisnis yang dihadapi agar tetap survive dan berkembang sesuai tuntutan stakeholders. Tekanan kompetisi dan globalisasi mendorong manajemen untuk melakukan perubahaan strategi. Perubahan strategi manajemen ini dilakukan dengan cara menganalisa pemangku kepentingan, tujuan perusahaan dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustainanble competitive advantage) agar perusahaan tetap terus tumbuh sesuai rencana.



2



Perubahan strategi manajemen perlu didukung oleh keberadaan informasi akuntansi yang strategis untuk pengambilan keputusan, yang biasa disebut dengan akuntansi manajemen strategik. Akuntansi manajemen strategik memerlukan analisa yang tepat, pertimbangan jangka panjang dan data-data non keuangan agar dapat digunakan untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan.



2. Gambaran Akuntansi Manajemen Strategik (Strategic Management Accounting /SMA) 2.1 Strategi Perusahaan dan Akuntansi Manajemen Strategik (Strategic Management Accounting /SMA) Menurut Porter (1996), strategi kompetitif adalah tentang ‘menjadi berbeda (being different). Ini berarti dengan sengaja melakukan sesuatu dengan cara berbeda atau melakukan hal yang berbeda dari pesaing. “.....the essence of strategy is in the activities--choosing to perform activities differently or to perform different activites than rivals.” Porter menjelaskan bahwa sebuah perusahaan dapat memiliki posisi strategis dalam 3 hal, yaitu 1) memimpin dalam biaya (cost leadership), 2) diferensiasi produk/jasa (product or service differentiation) dan 3) fokus pada pasar tertentu (focus on market niche). Ketika perusahaan telah memiliki strategi kompetitif, maka akuntansi muncul untuk memfasilitasi pengembangan dan penerapan dari strategi bisnis. Menurut Govindarajan (1993), ada tiga generalisasi penting terkait akuntansi manajemen: 



Akuntansi tidak berdiri sendiri namun ia hanyalah alat untuk membantu meraih



 



kesuksesan bisnis Sistem atau teknik akuntansi khusus harus dipertimbangkan sesuai dengan kebutuhan Dalam mengevaluasi keseluruhan sistem akuntansi, pertanyaan utamanya adalah apakah keseluruhan sistem cocok dengan strategi



2.2 Manajemen Biaya Strategik (Strategic Cost Management) Pengambilan keputusan yang mempengaruhi posisi kompetitif jangka panjang perusahaan harus secara eksplisit mempertimbangkan unsur-unsur strategis. Elemen strategis yang paling penting bagi perusahaan adalah pertumbuhan jangka panjang dan keberlangsungan hidup (going concern). Manajemen biaya strategis diperlukan dalam rangka



3



Analisis Rantai Nilai dan Strategi Bersaing



Hanif Mauludin www.kafebisnis2010.wordpress.com



Rantai nilai menampilkan nilai keseluruhan, dan terdiri dari aktivitas nilai dan marjin. Aktivitas



nilai merupakan aktivitas nyata secara fisik dan teknologi yang dilakukan perusahaan. Yaitu



dengan membangun blok dimana perusahaan menciptakan sebuah produk yang berharga bagi



pembelinya. Marjin merupakan selisih antara nilai total dan biaya kolektif yang dilakukan dari



menggunakan data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategi superior yang akan menghasilkan keuntungan kompetitif berkelanjutan. Manajemen biaya strategik terdiri atas beberapa teknik, yaitu:



1. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis) Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis) adalah proses mengidentifikasi dan mengeksploitasi hubungan internal dan eksternal dengan tujuan untuk menguatkan posisi strategis perusahaan.



2. Customer Costing & Profitability Analysis Customer Costing Setelah pelanggan diidentifikasi sebagai menguntungkan atau tidak menguntungkan, tindakan dapat diambil untuk memperkuat posisi strategis perusahaan. Untuk pelanggan yang menguntungkan, sebuah organisasi dapat melakukan upaya-upaya untuk meningkatkan kepuasan dengan menawarkan tingkat layanan yang lebih tinggi, lebih rendah harga, layanan baru, atau beberapa kombinasi dari ketiganya. Untuk pelanggan yang tidak menguntungkan, sebuahorganisasi dapat mencoba untuk memberikan layanan pelanggan yang lebih efisien (sehingga mengurangi biaya jasa), menaikkan harga untuk mencerminkan biaya sumber daya



4



yang dikonsumsi, mendorong pelanggan tidak menguntungkan untuk meninggalkan (dengan mengurangi upaya menjual ke segmen ini), atau beberapa kombinasi dari tiga tindakan



3. Target Costing Target biaya atau target costing adalah metode penentuan biaya produksi dimana perusahaan terlebih dahulu menentukan biaya produksi yang harus dikeluarkan berdasarkan harga kompetitif, dengan demikian perusahaan memperoleh laba yang diharapkan. Target biaya = harga jual – laba yang diharapkan. Terdapat dua alasan mengapa target costing sebaiknya digunakan perusahaan didalam situasi pasar yang sangat kompetitif: 



Perusahaan tidak dapat menentukan dan mengendalikan harga jual produknya







secara sepihak. Sebagian besar biaya produk ditentukan pada tahap design.



4. Product Life-Cycle Costing Product Life Cycle adalah lamanya waktu hidup produk, dari merancang hingga pembuangan. Sudut pandang marketing Sudut pandang marketing dari siklus hidup produk pola penjualan umum produk saat melewati tahap siklus hidup yang berbeda. Tahap siklus hidupnya terdiri atas, tahap pengantar, pertumbuhan dan matang. Sudut Pandang produksi dari siklus hidup produk Sudut Pandang produksi dari siklus hidup produk adalah tahap siklus hidup yaitu perubahan jenis kegiatan yang dilakukan berupaa kegiatan penelitian dan pengembangan, kegiatan produksi, dan kegiatan logistik.



5



Sudut pandang siklus hidup kemampuan konsumsi Sudut pandang siklus hidup kemampuan konsumsi memiliki 4 tahap yaitu pembelian, operasional, mempertahankan, dan pembuangan Sudut pandang interaktif Ketiga sudut pandang bermanfaat bagi produsen barang dan jasa. Manajemen biaya siklus hidup hsiklus memperhatikan beragamnya sudut pandang yang ada. Manajemen biaya siklus hidup terdiri atas tindakan yang diambil yang menyebabkan produk di design, diproduksi, dipasarkan, disistribusikn, dioperasikan, dipertahankan, diperbaiki, dan dibuang, sehingga lba siklus hidup menjadi maksimal. Maksimalisasi ini berarti produsen harus mampu memahami dan mengkapitalisasi hubungan antara ketiga sudut pandang siklus hidu



6



5.



Just In Time (JIT) & Kaizen Costing Perusahaan dengan JIT mengurangi biaya dengan mendefenisikan ulang struktur



aktivitas dan prosedur didalam organisasi. Tujuan dari JIT adalah mengeliminasi sampah dengan hanya memproduksi produk ketika ada permintaan dari pelanggan. Permintaan langsung dimasukkan kedalam proses. Masing-masing operasional memproduksi yang penting saja, dan tidak ada produksi baru yang akan dilakukan jika ada tanda tertentu. Pada JIT tidak ada Inventori dan susunan pabrik (plant) layout lebih efisien. Dalam persaingan bisnis saat ini, perusahaan sering kali memikirkan sebuah strategi bagaimana membuat suatu bisnis mampu bersaing di dunia usaha. Strategi perusahaan sangat penting dalam menentukan keberhasilan usaha tersebut. Salah satu metode yang paling familiar adalah Target Costing dan Kaizen Costing. Sekarang saya ingin sedikit membahas mengenai Kaizen dan pengaruhnya terhadap perusahaan. Kaizen berasal dari bahasa Jepang yang artinya “perbaikan berkesinambungan”. Dalam dunia bisnis Kaizen dapat di artikan sebagai Perbaikan yang dilakukan oleh seluruh bagian organisasi, mulai dari tingkat atas sampai ke tingkat bawah. Secara umum kaizen costing dapat kita artikan sebagai sebuah usaha untuk melakukan perbaikan yang dilakukan oleh seluruh unit organisasi yang bertujuan untuk mengurangi biaya dalam proses pemanufakturan atau proses setelah proses design produk



6. Quality Costing Biaya Kualitas (Biaya Mutu) atau dalam bahasa Inggris sering disebut dengan Quality Cost adalah Biaya-biaya yang timbul dalam penanganan masalah Kualitas (Mutu), baik dalam rangka meningkatkan Kualitas maupun biaya yang timbul akibat Kualitas yang buruk (Cost of Poor Quality). Dengan kata lain, Biaya Kualitas (Quality Cost) adalah semua biaya yang timbul dalam Manajemen Kualitas (Quality Management). Feigenbaum (1961) dalam bukunya yang berjudul “Total Quality Control” menyebutkan bahwa Biaya Kualitas terdiri dari 3 kategori utama, yaitu Biaya Pencegahan (Preventive Cost), Biaya Penilaian (Appraisal Cost) Biaya Kegagalan (Failure Cost). Biaya Kegagalan kemudian dibagi lagi menjadi 2 jenis yaitu Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure Cost) dan Biaya Kegagalan Eksternal (External Failure Cost).



7



Biaya Pencegahan (Preventive Cost) adalah biaya yang dikeluarkan dalam mencegah terjadi kegagalan pada proses pertamanya seperti Biaya Pelatihan (Training Cost) dan Biaya Perencanaan Kualitas (Quality Planning). Biaya Peniliaian (Appraisal Cost) adalah biaya yang timbul saat melakukan penyaringan atau pendeteksian kegagalan produk seperti Biaya Pengujian, Inspeksi dan Proses Audit. Sedangkan Biaya Kegagalan adalah Biaya yang timbul akibat buruknya kualitas ataupun kegagalan produk yang tidak memenuhi standar pelanggan (Customer). Dalam Biaya Kegagalan ini, terdapat lagi biaya kegagalan Internal yang terjadi akibat buruknya kualitas selama proses produksi dan Biaya Kegagalan Eksternal yang terjadi akibat kegagalan produk yang telah dijual.



2.3 Activity Based Management Manajemen berdasarkan Aktivitas (Activity Based Management/ABM) adalah sebuah system yang luas, pendekatan yang terintegrasi yang berfokus pada aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai pelanggan dan meningkatkan laba dengan menyediakan nilai tersebut. Activity based Costing (ABC) merupakan sumber informasi utama dari ABM.



ABM memiliki 2 dimensi yaitu dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi Biaya menyediakan informasi tentang sumber daya, aktivitas, dan objek biaya dari yang berkepentingan seperti produk, pelanggan, pemasok, dan saluran distribusi. Sedangkan dimensi proses menyediakan informasi aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakan, dan seberapa baik pengerjaannya. Tujuan ini dimensi adalah pengurangan biaya. Dimensi ini menyediakan kemampuan untuk terlibat dalam dan mengukur peningkatan secara



8



berkelanjutan. Untuk memahami bagaimana tampilan proses menghubungkan dengan peningkatan berkelanjutan, oleh karena itu pemahaman yang lebih eksplisit dari analisis nilai proses (process value analysis) dibutuhkan.



2.4 Balance Scorecard Balance scorecard menyediakan kerangka yang secara terus menerus mengukur hasil keuangan tetapi menambahkannya dengan pengukuran non keuangan yang diturunkan dari strategi perusahaan.



9 Balance scorecard mengukur kinerja organisasi dengan menggunakan 4 perspektif berbeda namun saling berhubungan, yaitu: a) Keuangan (Financial)- Bagaimana kesuksesan diukur oleh pemegang saham? b) Pelanggan (Customer)- Bagaimana menghasilkan nilai bagi pelanggan? c) Proses- Proses mana yang paling unggul untuk dapat mencapai ekspektasi pelanggan dan pemegang saham d) Pembelajaran dan pertumbuhan (learning and capabilities)- apa yang dimiliki oleh karyawan, system informasi dan kemampuan organisasi untuk meningkatkan proses dan hubungan dengan pelanggan?



3



In Search of Strategic Management Accountig: Theoritical and Field Study Perspective 3.1 Pendahuluan Penelitian ini bertujuan memberikan kontribusi pertumbuhan literatur akuntansi



manajemen strategik. Akuntansi manajemen strategik merupakan pendekatan umum akuntansi untuk strategic positioning, sebuah usaha untuk mengintegrasikan pandangan dari akuntansi manajemen dan manajemen pemasaran dalam kerangka manajemen strategik. Akuntansi manajemen strategik terdiri atas target costing, life-cycle costing dan beberapa bentuk analisis biaya strategis lainnya.



3.2 Teori dan Temuan Empiris Akuntansi manajemen strategis menjadi perhatian pada tahun 1980, ketika Bromwich, seorang akademisi inggris (Bromwich, 1988, 1990, 1991, 1992; Bromwich and Bhimani, 1989, 1994) dengan menggunakan kata ‘strategik’ telah melakukan observasi dan berhasil membuat akuntansi manajemen memiliki fungsi lebih besar, mempengaruhi pandangan jangka panjang, dengan penekanan yang lebih luas.



10



Akuntansi manajemen strategik memiliki sejarah yang panjang. Simmonds (1981, 1982)



memperkenalkan



akuntansi



manajemen



untuk



mengidentifikasi



pendekatan



berorientasi eksternal yang memerlukan data biaya, harga, volume penjualan, pangsa pasar, aliran kas dan kegunaan sumberdaya, pada sebuah bisnis dan kompetitornya. Dengan mengetahui posisi kompetitor diharapkan dapat diperoleh strategi masa depan bagi bisnis, lebih dari sekedar akurasi keuangannya.



3.3 Metodologi Penelitian Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif, pengumpulan literatur serta pengujian lapangan berupa wawancara pada 10 perusahaan sampel.



3.4 Analisis dan Pembahasan Untuk menyempurnakan penelitian, dilakukan wawancara dengan 10 perusahaan sebagai sampel. Wawancara menunjukkan bahwa saat ini banyak terjadi hubungan kerja antara akuntansi manajemen dengan manajemen pemasaran. Ada tiga jenis hubungan yang terbentuk: tradisional transisional dan sinergistik.



Pada hubungan tradisional teridentifikasi hubungan akuntansi manajemen dengan operasional sistem pengendalian anggaran. Semua aktifitas perusahaan dihubungkan dengan



11



anggaran atau ramalan, baik pada marketing ataupun pemasaran. Hal ini menyebabkan hubungan antara akuntansi manajemen dengan manajemen pemasaran menjadi tidak harmonis. Pekerjaan manajemen pemasaran dibatasi oleh anggaran yang dibuat oleh akuntansi manajemen. Pada hubungan trasisional, akuntan manajemen dan manajer pemasaran secara aktif bersama-sama mencari manfaat atas pengadopsian perkembangan akuntansi manajemen. Customer profitability analysis adalah salah satu yang menjadi pertimbangan dibeberapa perusahaan. Pada hubungan sinergis terdapat interaksi yang sangat besar antara akuntansi manajemen dengan manajemen pemasaran, dengan menyebarkan komitmen value-based management (VBM). Konsep utama dari VBM adalah laba ekonomi (economic profit), varian dari pembangunan pengukuran kinerja yang lebih panjang, yang disebut dengan residual income. Konsep ini kemudian disebarkan keseluruh fungsi di dalam perusahaan. VBM menjadi alat untuk membuka kerjasama yang lebih luas antar fungsi didalam perusahaan, sehingga semua pihak menjadi terbiasa dengan pengukuran matrik yang berhubungan dengan konsep laba ekonomi (economic profit) yang dapat diterapkan, menghasilkan produk yang bermerk.



3.5 Kesimpulan Dari penelitian lapangan, peneliti menyimpulkan bahwa istilah akuntansi manajemen strategik saat ini memiliki makna yang terbatas bagi banyak praktisi. Sedikit dari perusahaan yang dapat mengawinkan marketing dengan akuntansi. Konflik antara akuntan manajemen dan marketing sering kali terjadi, dan hanya ada sedikit bukti yang menunjukkan teknik akuntnsi manajemen strategik seperti telah dimengerti dengan baik di perusahaan.



12



4. Strategic Management, Accounting and Control 4.1



Pendahuluan Lingkungan bisnis semakin dinamis dan kompetitif. Hal ini menuntut manajer untuk



mengembangkan strategi bisnis internal, jelas dan logis serta memiliki alat serta model yang dapat menyediakan informasi yang bermanfaat untuk mendorong pengambilan keputusan strategis, perencanaan dan pengendalian. Penelitian ini (i) mendiskusikan karakteristik sistem informasi akuntansi manajemen yang bermanfaat bagi perencanaan strategis dan pengendalian, (ii) secara ringkas menjelaskan strategic variance analysis, (iii) menjelaskan tentang profit-linked management system.



4.2



Teori dan Temuan Empiris Porter (1980, 1985, 1991, 1996) mengungkapkan bahwa Kerangka strategi untuk



menghasilkan keunggulan kompetitif yang sesuai, haruslah (i) dapat membangun posisi pasar yang unik apakah dengan cost leadership, differentiation, atau kombinasi keduanya dengan pasar yang tepat (luas/ terbatas); (ii) berbeda dengan strategi kompetitor, dengan variasi produk yang unik. Kemampuan untuk memuaskan pelanggan pada segmen pasar tertentu; (iii) melakukan claim of complementary, aktifitas bernilai tambah, yang membuat pesaing kesulitan untuk mencontoh.



13



Shank dan Govindarajan (1993) menguraikan profit variance menjadi beberapa variance yang dapat menangkap dampak terpisah dari hubungan sebab akibat antara lain membangun misi dalam hal profitability and a build, hold or harvest perspective, dan strategi low cost or differentiation. Sedangkan Simons (2000) menguraikan varian menjadi effective variance dan efficiency variance. Model profit-linked menguraikan pengukuran return on investment dan net income menjadi pengukuran produktifitas, price recovery, capacity utilization dan pengukuran kinerja manajerial relevan lainnya. APC (1981) dan Miller (1984) menguraikan pengukuran profitabilitas menjadi pengukuran produktifitas dan price recovery . Mereka memperluas model tersebut sehingga dapat menunjukkan bagaimana model tersebut dapat digunakan untuk menganalisis perbedaan cross-sectional dan perubahan time-series pada kinerja ketika terjadi perubahan strategi dan lingkungan persaingan.



4.3



Metodologi Penelitian



Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan pengumpulan literatur.



4.4



Analisis dan Pembahasan



4.4.1



Penyusunan Strategi Manajemen Biaya dan Sistem Pengendalian



Ketika strategi perusahaan telah ditentukan sesuai dengan kerangka strategi Porter, strategi ini dapat (i) menentukan faktor penentu keberhasilan dan (2) menginformasikan design produk dan konfigurasi operasional yang merupakan penentu biaya dan pendapatan.



4.4.2



Analisis Strategik Varian



Dengan menganalisis varian, perusahaan dapat menentukan apakah perbedaan antara kinerja sebenarnya dengan anggaran, konsisten atau tidak dengan misi dan strategi perusahaan sehingga dapat melihat kinerja yang mana yang perlu ditingkatkan. Effective variance menggambarkan strategi perusahaan terkait diferensiasi, dan effeciency variance menggambarkan bagaimana perusahaan dapat merealisasikan strategi high volume dan low cost.



14



4.4.3



Sistem Pengukuran Kinerja Profit-linked dan Aplikasinya pada Perencanaan Strategis dan Pengendalian



Penelitian ini menggunakan pengukuran Banker dan Johnston (1989) dan Banker, Chang dan Majumdar (1993) yang mendefinisikan pengukuran relative profitability sebagai rasi dari dua total faktor produktifitas indeks, satu untuk periode bunga t dan satu lagi untuk benchmark atau periode dasar (0).



Perhitungan relative profitability ini terdiri atas 4 pengukuran, yaitu: (i) productivity change ratio (PRDTVT), (ii) capacity utilitation ratio (CAPUTL), (iii) Output Mixed change ratio (OUTMIX) dan (iv) price recovery change ratio (PRCREC).



15



Dari persamaan diatas terlihat bahwa rasio yang dibangun didorong oleh penyimpangan (deviasi) beberapa variabel, dan antara beberapa periode, sehinga manajer harus memperhatikan variabel-variabel tersebut dalam pengambilan keputusan. Jadi, nilai dari pergerakan variabel diatas menggambarkan tindakan yang harus diambil oleh manajer untuk meningkatkan kinerjanya. Misalnya, perusahaan yang pusat kegiatannya kompetitif memiliki keuntungan yang signifikan dalam PRDTVT dan CAPUTL yang hampir sepenuhnya diimbangi dengan kerugian di PRCREC dan OUTMIX, sehingga dampak bersih dari PFTBLT tidak signifikan. Perusahaan yang memiliki keuntungan yang lebih tinggi di CAPUTL, kerugian yang lebih rendah di PRCREC dan OUTMIX, dan dampak positif bersih yang signifikan pada PFTBLT.



4.4.4 Kesimpulan Desain dan penggunaan sistem manajemen biaya strategik berorientasi sekitar penerapan tiga alat dasar: cost and revenue driver analysis, value chain analysis, and strategic positioning analysis. Perkembangan penting selama dua dekade terakhir termasuk activity-based costing and management, target costing, life-cycle costing, customer profitability and value analysis, and models for measuring and managing quality, environmental and capacity costs. Sistem-sistem ini dirancang untuk memberikan manajer informasi yang relevan, akurat dan tepat waktu, dengan menyoroti biaya tersembunyi, data yang non finansial terkait dan inheren trade-off antara kategori biaya, sehingga manajer dapat mengidentifikasi peluang untuk perbaikan, menimbang trade-off, menetapkan prioritas, dan mengambil tindakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan pendapatan yang



16



konsisten dengan strategi dimaksudkan. Model Profit-linked dapat disempurnakan dalam banyak cara agar berguna untuk manajemen biaya strategik.