HandOut WPC [PDF]

Citation preview

DAFTAR ISI 1.



PEMELIHARAAN DALAM PROSES BISNIS PERUSAHAAN...............................................1 1.1. Pemeliharaan sebagai Proses Bisnis Perusahaan.................................................................1 1.2. Sasaran dan Tujuan Pemeliharaan...........................................................................................3 1.2.1. Memaksimalkan Produksi........................................................................................................3 1.2.2. Mengidentifikasi dan Menerapkan Program-Program Penurunan Biaya..........................4 1.2.3. Mengumpulkan Informasi tentang Biaya Pemeliharaan yang Telah Dikeluarkan............4 1.2.4. Menyediakan Data Histori Pemeliharaan yang Akurat untuk Setiap Peralatan...............4 1.2.5. Mengoptimalkan Resources Pemeliharaan..........................................................................5 1.2.6. Mengoptimalkan Usia Pakai atas Capital Equipment..........................................................5 1.2.7. Meminimalkan Pemakaian Energi..........................................................................................5 1.2.8. Meminimalkan Jumlah Persediaan Inventori........................................................................6 1.3. Tipe Pekerjaan Pemeliharaan....................................................................................................6 1.3.1. Pekerjaan Routines..................................................................................................................6 1.3.2. Pekerjaan Planned Backlogs-Relief.......................................................................................7 1.3.3. Pekerjaan Emergency..............................................................................................................8 1.3.4. Fungsi-fungsi dalam Organisasi Pemeliharaan....................................................................9 1.3.5. Supervisor Pemeliharaan........................................................................................................9 1.3.6. Planner Pemeliharaan............................................................................................................10 1.3.7. Engineer Pemeliharaan.........................................................................................................11



2.



PLANNING DAN SCHEDULING DALAM MENGELOLA PEMELIHARAAN......................12 2.1. Keuntungan dari Planning dan Scheduling............................................................................12 2.2. Planning dan Scheduling dalam Organisasi Pemeliharaan.................................................14 2.3. Backlogs......................................................................................................................................19



3.



PLANNING..................................................................................................................................21 3.1. Tinjauan Umum..........................................................................................................................21 3.2. Proses Planning.........................................................................................................................25 3.2.1. Identifikasi Work Request......................................................................................................26 3.2.2. Assessmen dan Penentuan Lingkup Pekerjaan.................................................................27 3.2.3. Riset terhadap Pekerjaan......................................................................................................28



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



i



3.2.4. Menyusun Uraian Pekerjaan.................................................................................................30 3.2.5. Merencanakan Parts, Materials, Tools dan Equipments...................................................31 3.2.6. Menyusun Planned Job Packages.......................................................................................37 3.2.7. Menerima dan Mengevaluasi Feedback..............................................................................38 4.



COORDINATION DAN SCHEDULING...................................................................................39 4.1. Koordinasi dengan Operasi......................................................................................................39 4.1.1. Hubungan Antara Planner Pemeliharaan dan Operasi.....................................................40 4.1.2. Weekly Master Schedule dan Konsensus...........................................................................40 4.1.3. Persiapan untuk Weekly Meeting.........................................................................................41 4.1.4. Agenda Weekly Meeting........................................................................................................43 4.2. Proses Scheduling.....................................................................................................................44



5.



JOB EXECUTION DAN CLOSE OUT.....................................................................................53 5.1. Eksekusi Pekerjaan...................................................................................................................53 5.2. Feedback dan Job Close Out...................................................................................................57



6.



REFERENSI...............................................................................................................................60



7.



APENDIKS..................................................................................................................................60



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



ii



DAFTAR GAMBAR



Gambar 1 Proses utama Pemeliharaan berbasis keandalan.......................................................3 Gambar 2 Siklus ketiga tipe pekerjaan Pemeliharaan..................................................................8 Gambar 3 Weekly Consensus...................................................................................................39 Gambar 4 Job Loading Form.....................................................................................................48 Gambar 5 Job Schedule Form...................................................................................................49 Gambar 6 Manpower Deployment Schedule.............................................................................51 Gambar 7 Weekly Schedule......................................................................................................52



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



iii



WPC 1. PEMELIHARAAN DALAM PROSES BISNIS PERUSAHAAN 1.1. Pemeliharaan sebagai Proses Bisnis Perusahaan



Telah terbukti bahwa memasuki era tahun 2000an bahwa perusahaan-perusahaan yang “survive” dan juga sukses selama dekade terakhir adalah perusahaan-perusahaan yang fokus dan menjadikan Pemeliharaan sebagai bagian penting dalam proses bisnis perusahaan. Melalui tata kelola Pemeliharaan yang baik, perusahaan-perusahaan tersebut telah memiliki “keunggulan” tersendiri yang membedakan mereka dengan kompetitor yang lain yang tidak mampu bertahan. Oleh perusahaan-perusahaan tersebut Pemeliharaan tidak semata-mata dilihat sebagai “costs center” namun justru merupakan entitas dalam perusahaan yang mampu memberikan dampak terhadap penurunan biaya, menaikkan pendapatan dan keuntungan, meningkatkan pelayanan kepada pelanggan, meningkatkan kualitas produk serta meningkatkan kepatuhan kepada peraturan dan standard. Secara umum, sasaran dari semua perusahaan adalah meningkatkan profit. Strategi Pemeliharaan akan mampu mendukung tercapainya sasaran perusahaan tersebut melalui dua cara, yaitu mengurangi pengeluaran (decreasing expenses) dan meningkatkan kapasitas (increasing capacity). Pemeliharaan dapat mendukung pengurangan pengeluaran perusahaan melalui optimalisasi resources Pemeliharaan, optimalisasi spare parts dan material, serta penurunan konsumsi energi. Semua hal tersebut bertujuan untuk mengurangi pemborosanpemborosan. Optimalisasi tersebut hanya bisa dicapai apabila Pemeliharaan dikelola dengan strategi yang proaktif dan bukan reaktif. Pengelolaan pekerjaan Pemeliharaan melalui proses Planning, Coordination dan Scheduling yang efektif merupakan syarat dasar terwujudnya tata kelola Pemeliharaan yang proaktif. Kontribusi Pemeliharaan dalam mendukung peningkatan profit perusahaan juga dapat dilakukan melalui peran Pemeliharaan dalam peningkatan kapasitas dari aset fisik atau peralatan yang dipelihara. Strategi Pemeliharaan dalam mengelola shutdown inspection serta pengelolaan efisiensi peralatan merupakan dua cara utama yang dapat dilakukan Pemeliharaan untuk meningkatkan kapasitas produksi.



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



1



Jika Pemeliharaan mendapatkan perhatian yang cukup dalam organisasi perusahaan, maka Pemeliharaan akan menjadi proses bisnis yang memberikan kontribusi yang signifikan dalam meningkatkan profit plant (plant profitability). Tentunya, hal ini juga harus didukung oleh entitasentitas lain dalam organisasi perusahaan. Karena umumnya Pemeliharaan “hanya” dilihat sebagai sumber pengeluaran, maka setiap pengurangan dari pengeluaran Pemeliharaan yang tidak diperlukan (decreasing expenses) akan dilihat sebagai kontribusi langsung Pemeliharaan dalam meningkatkan profit. Dengan memaksimalkan ketersediaan (availability) dan efisiensi dari aset fisik yang dikelola (increasing capacity), maka perusahaan tidak perlu melakukan investasi berlebihan untuk menjamin kelangsungan produksi dan pelayanannya. Kondisi ini akan menjamin tercapainya kinerja ROFA (Return on Fixed Asset) yang baik bagi perusahaan. Gambar 1 menunjukkan hubungan antar proses-proses utama dalam mengelola Pemeliharaan sehingga dapat berkontribusi dalam mengurangi pengeluaran (decreasing expenses) dan meningkatkan kapasitas (increasing capacity), untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan.



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



2



Gambar 1 Proses utama Pemeliharaan berbasis keandalan



1.2. Sasaran dan Tujuan Pemeliharaan Tipikal sasaran dan tujuan dari keberadaan organisasi Pemeliharaan adalah sebagai berikut: 1.2.1. Memaksimalkan Produksi Organisasi Pemeliharaan harus dapat menjamin agar produksi dapat dimaksimalkan dengan biaya serendah mungkin, dengan kualitas terbaik dan dengan tetap memenuhi standar safety. Sasaran dan tujuan tersebut dapat dicapai melalui pelaksanaan program-program seperti: a) Menjaga peralatan dan fasilitas yang telah terpasang Program ini merupakan alasan utama mengapa organisasi Pemeliharaan dibutuhkan. Margin keuntungan bagi perusahaan dapat dicapai jika peralatan dan fasilitas yang dimiliki dapat beroperasi dengan baik sesuai dengan kapasitasnya. b) Melakukan inspeksi dan perbaikan terhadap peralatan dan fasilitas Program inilah yang biasanya dikenal sebagai program Preventive dan Predictive Maintenance (PM dan PdM). Jika keduanya dilakukan dengan baik dan matang, maka ketersediaan (availability) peralatan dan fasilitas akan meningkat karena jumlah kerusakan yang tidak terduga serta interupsi pada line produksi dapat dikurangi dan dikendalikan. c) Modifikasi, perubahan dan pemasangan peralatan SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



3



Walaupun biasanya program modifikasi dan perubahan sistem dilakukan oleh kontraktor luar dan bukan menjadi tugas utama organisasi Pemeliharaan, namun Pemeliharaan akan akan mengelola peralatan pada sistem tersebut dikemudian hari. Sehingga Pemeliharaan harus terlibat di dalam program modifikasi dan perubahan sistem yang ada. 1.2.2. Mengidentifikasi dan Menerapkan Program-Program Penurunan Biaya Penurunan biaya merupakan aspek yang sering kali tidak mendapatkan perhatian dalam Pemeliharaan. Padahal, Pemeliharaan dapat berkontribusi dalam membantu perusahaan untuk menurunkan biaya perusahaan dalam banyak cara. Misalnya, melalui kebijakan atau strategi Pemeliharaan untuk memperpanjang durasi antar shutdown inspection tanpa meningkatkan resiko kerusakan peralatan terkait. Strategi seperti ini tidak saja mengurangi biaya Pemeliharaan (biaya shutdown inspection), namun juga disaat yang bersamaan meningkatkan kapasitas produksi. Namun juga perlu diingat bahwa sebelum dilakukan perubahan-perubahan strategi seperti di atas, kajian perlu dilakukan terlebih dahulu, terutama untuk memperlihatkan hasil atau efek untuk kondisi sebelum dan sesudah perubahan strategi dilakukan. Jika kuantifikasi dari efek perubahan tersebut bisa terukur dan memang positif, maka kondisi ini akan mendorong manajemen untuk terus mendukung kegiatan-kegiatan Pemeliharaan. 1.2.3. Mengumpulkan Informasi tentang Biaya Pemeliharaan yang Telah Dikeluarkan Informasi biaya atas semua kegiatan Pemeliharaan dibutuhkan untuk dua keperluan utama, yaitu untuk keperluan Engineering dan Pemeliharaan itu sendiri. Biaya Pemeliharaan, biaya labor, materials, tools, kontraktor dan biaya-biaya lainnya, diperlukan Engineering untuk melakukan Life-Cycle Costs (LCC) analysis. Melalui LCC analysis ini, maka keputusankeputusan untuk melakukan perubahan disain, pembelian alat baru dan penggantian alat tidak didasarkan kepada biaya awal yang rendah saja tetapi didasarkan kepada biaya Life-Cyclenya. Bagi Pemeliharaan sendiri, informasi biaya Pemeliharaan dibutuhkan untuk melakukan estimasi anggaran Pemeliharaan. Informasi biaya Pemeliharaan dibutuhkan oleh Manajer Pemeliharaan untuk memperkirakan anggaran Pemeliharaan untuk periode kerja berikutnya, misalnya satu tahun berikutnya. Informasi biaya Pemeliharaan harus diambil dari setiap Work Order yang sudah dikeluarkan. Setiap form work orders harus menyediakan ruang yang cukup untuk mendata informasi mengenai biaya-biaya Pemeliharaan yang dikeluarkan: biaya labor, materials, tools, kontraktor dan biaya-biaya lainnya. Jika dikumpulkan dan diurutkan, maka melalui biaya Pemeliharaan dari setiap work orders dapat diketahui biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan. Informasi yang akurat dari work orders juga memungkinkan biaya Pemeliharaan dikelompokkan ke dalam biaya per aset, biaya per personil, atau biaya per area kerja. 1.2.4. Menyediakan Data Histori Pemeliharaan yang Akurat untuk Setiap Peralatan Melalui data histori pemeliharaan yang akurat untuk setiap peralatan, perusahaan dapat melakukan evaluasi engineering atas semua kejadian yang terjadi dan mengambil keputusankeputusan yang tepat atas kondisi peralatan tersebut. Data histori Pemeliharaan, seperti durasi perbaikan, item-item perbaikan, temuan-temuan saat perbaikan dan durasi antar perbaikan, merupakan data-data histori yang harus dikelola dengan baik. Penggunaan Computerized SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



4



Maintenance Management System (CMMS) akan sangat membantu pengelolaan data histori ini. Namun, ada atau tidaknya CMMS, data-data histori Pemeliharaan harus dapat secara akurat dilacak dan digunakan untuk mengambil keputusan-keputusan yang tepat. Pengelolaan data histori Pemeliharaan yang akurat merupakan hal mendasar yang harus dipenuhi agar Pemeliharaan dapat menjalankan fungsinya dengan baik. 1.2.5. Mengoptimalkan Resources Pemeliharaan Optimalilsasi resources Pemeliharaan, termasuk mengurangi pemborosan, hanya dapat dilakukan melalui teknik Planning, Coordination dan Scheduling yang efektif. Sebuah referensi mengatakan bahwa jika Pemeliharaan dikelola dengan reaktif, maka sampai dengan 30% dari total pengeluaran Pemeliharaan akan dikeluarkan sebagai pemborosan. Namun jika 80-90 % pekerjaan Pemeliharaan dikelola melalui Planning dan Scheduling berbasis mingguan yang efektif, maka hal ini akan memperkecil peluang terjadinya pemborosan biaya dalam proses eksekusi Pemeliharaan. 1.2.6. Mengoptimalkan Usia Pakai atas Capital Equipment Melalui strategi Pemeliharaan yang tepat, maka ditargetkan usia pakai dari capital equipment dapat menjadi lebih panjang 30-40% dibanding jika tanpa dilakukan Pemeliharaan yang tepat. Sasaran Pemeliharaan adalah menjamin agar peralatan-peralatan dipelihara dengan baik untuk mencapai usia pakai yang terpanjang. Program-program pada PM merupakan strategi Pemeliharaan yang bertujuan untuk mencapai usia pakai aset yang maksimum. Dan Pemeliharaan harus mampu menentukan dan menerapkan program PM tepat namun tidak berlebihan. Salah satu cara untuk mengetahui ada tidaknya persoalan dalam optimalisasi usia pakai ini adalah melalui evaluasi atas pengadaan peralatan baru. Apakah peralatan baru ini perlu dibeli jika program Pemeliharaan pada peralatan lama yang diganti dilakukan dengan baik? Perlu dilakukan tinjauan ulang atas program Pemeliharaan jika penerapan program Pemeliharaan atas aset tertentu belum dapat menjamin tercapainya usia pakai maksimum atas aset tersebut. 1.2.7. Meminimalkan Pemakaian Energi Secara natural, peralatan yang dipelihara dengan baik akan mengkonsumsi energi yang lebih sedikit. Sebuah studi internasional menyatakan bahwa peralatan yang dipeliharan dengan baik akan mengkonsumsi energi lebih sedikit 5 s.d 11 % dibanding jika peralatan tersebut tidak dipelihara dengan baik. Dan kunci untuk mencapai target meminimalkan pemakaian energi ini adalah melalui kedisiplinan melakukan PM dan PdM



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



5



1.2.8. Meminimalkan Jumlah Persediaan Inventori Meminimalkan jumlah inventori akan membantu Pemeliharaan mengurani pemborosan. Hampir sekitar 50% biaya Pemeliharaan dihabiskan untuk konsumsi spare parts dan materials. Dalam organisasi yang reaktif, sampai dengan 20% dari biaya spare parts mereka adalah merupakan pemborosan. Pemborosan ini akan berkurang jika organisasi dikelola dengan Planning dan Controlling yang baik. Tipikal pemborosan yang terjadi pada area inventori dan purchasing adalah:     



Menyimpan terlalu banyak spare parts Ketidaktepatan jadwal pengiriman spare parts Materials yang disimpan kadaluarsa Hanya mengandalkan satu sumber pengadaan Spare parts hilang



Semua sasaran dan target Pemeliharaan di atas jika dapat dicapai dan dipenuhi dengan baik maka akan menempatkan Pemeliharaan sebagai bagian atau entitas yang penting dalam mendukung tercapainya kesuksesan organisasi Perusahaan. Namun dengan catatan, Pemeliharaan harus dikelola dengan proaktif, terencana dan dikendalikan dengan baik, dan tidak lagi terjebak dengan label “fix it when it breaks” semata. 1.3. Tipe Pekerjaan Pemeliharaan 1.3.1. Pekerjaan Routines Termasuk ke dalam tipe pekerjaan ini adalah, program-program pemeliharaan yg bersifat rutin di luar major overhaul. Termasuk di dalamnya adalah kegiatan-kegiatan Preventive Maintenance dan Predictive Maintenance (PM/PdM) seperti pelumasan, kalibrasi, pengujianpengujian, pembersihan, adjustment, pengencangan, dll. Program PM/PdM yang optimal akan membutuhkan 15% s.d 20% sumber daya manusia dalam regu Pemeliharaan. Pekerjaanpekerjaan ini harus dilindungi sedemikian rupa sehingga Pekerjaan-pekerjaan Emergensi atau Pekerjaan Perbaikan Terencana “tidak” menginterupsi jadwal PM/PdM sehingga integritas dari jadwal PM/PdM dapat terjaga. Pekerjaan-pekerjaan routines adalah pekerjaan-pekerjaan yang telah terdefinisi secara spesifik, memiliki urut-urutan kegiatan yang telah diketahui dan konsisten, dieksekusi dengan cara-cara yg telah terdefinisi dan dengan durasi kegiatan yang dapat diprediksi serta dieksekusi sesuai dengan jadwal yang telah diketahui. Regu Pemeliharaan Routines biasanya dilengkapi dengan tools dan materials yang dibutuhkan untuk mengatasi penyimpangan-penyimpangan kecil yang umumnya ditemukan. Tindakan ini dikategorikan sebagai kegiatan “Short Repair”. Short Repair dapat didefinisikan sebagai tindakan-tindakan yang merupakan tindak lanjut temuan pada kegiatan PM yg dapat SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



6



diselesaikan kurang dari waktu yang telah disepakati (best practice sekitar dua puluh menit) dengan menggunakan tools yang dibawa saat kegiatan PM. Tindakan-tindakan Short Repair yang dilakukan harus dilaporkan sebagai PM/PdM Feedback. Jika dalam kegiatan Pemeliharaan Routines ditemukan kondisi-kondisi yg membutuhkan waktu dan resources yang lebih banyak, maka situasi ini harus ditindaklanjuti dengan menerbtikan “Corrective Work Orders” dan segera masuk ke dalam daftar Backlogs. Pekerjaan Corrective ini masuk ke dalam tipe Pekerjaan Planned Backlogs-Relief yang tindak lanjutnya akan melalui fase Planning dan Scheduling. 1.3.2. Pekerjaan Planned Backlogs-Relief Pekerjaan dengan kategori Planned Backlogs-Relief adalah pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan yang untuk penyelesaiannya memiliki waktu yang cukup untuk dilakukan proses Planning dan Scheduling terlebih dahulu. Backlogs pekerjaan Pemeliharaan adalah daftar yang berisi semua pekerjaan-pekerjaan pemeliharaan dan perbaikan yang sudah teridentifikasi, dapat dilakukan Planning namun belum (selesai) dikerjakan. Pekerjaan-pekerjaan yang masuk ke dalam daftar Backlogs adalah work orders dari Operator yang bersifat non-emergency, tindak lanjut dari temuan-temuan dalam kegiatan Pekerjaan Routines (PM/PdM) dan juga pekerjaan-pekerjaan yang bersifat proyek. Pekerjaan Emergency tidak termasuk ke dalam daftar Backlogs. Dalam “best practice”, beban kerja regu Pemeliharaan seharusnya sedapat mungkin masuk ke dalam kategori Planned Backlogs-Relief untuk dapat dilakukan Planning dan Scheduling terlebih dahulu. Sekitar 65% s.d 75% resources personil yang tersedia harus terserap dalam kegiatan terencana ini. Dan realisasi kegiatan terhadap rencana dalam schedule harus diusahakan mencapai lebih dari 90% (schedule compliance > 90%). Dalam eksekusi di lapangan, regu Pemeliharaan yang ditugaskan untuk menangani pekerjaan ini dapat digunakan juga untuk membantu menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang bersifat Emergency dari Operator. Segera setelah work orders dalam daftar Backlogs selesai melalui fase Planning yang matang dan cukup akurat, maka work orders dalam daftar tersebut akan siap diajukan ke dalam pertemuan koordinasi (terutama dengan Operasi) dalam Weekly Scheduling Meeting untuk menetapkan kapan pekerjaan dapat dilaksanakan (Weekly Schedule). Pekerjaan Planned Backlogs-Relief dan Routines merupakan dua kategori pekerjaan Pemeliharaan yang memiliki porsi paling penting di dalam Pemeliharaan, terutama jika dikaitkan dengan usaha-usaha transformasi ke dalam lingkungan kerja yang proaktif. Jika dikelola dengan baik, maka melalui kedua kategori pekerjaan ini akan dicapai keandalan aset fisik, SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



7



meminimalkan kejadian-kejadian emergensi, mendorong lingkungan kerja untuk menjadi semakin proaktif, meningkatkan moral para pekerja yang pada akhirnya akan menjamin kelangsungan hidup suatu entitas perusahaan. 1.3.3. Pekerjaan Emergency Pekerjaan Emergency adalah pekerjaan-pekerjaan yang hampir tidak mungkin dilakukan Planning dan Scheduling terhadapnya. Pekerjaan-pekerjaan ini berusaha untuk merespon dan menyelesaikan kondisi operasional peralatan yang mengganggu (atau berpotensi mengganggu) safety personil, lingkungan alam dan atau kelangsungan produksi plant. Karena permintaaan pekerjaan-pekerjaan Emergensi memiliki kemungkinan untuk merusak schedule (schedule break), maka kriteria dari kondisi emergensi harus ditentukan secara jelas, tepat serta dikomunikasikan dengan baik antara Pemeliharaan dan Operasi. Hal ini untuk menjamin agar tidak terjadi justifikasi yang subyektif dalam menentukan status suatu kondisi, apakah emergensi atau tidak. Eksekusi pekerjaan-pekerjaan Emergency tidak diizinkan untuk mengganggu eksekusi pekerjaan Routines. Dan jika memang dibutuhkan, maka bantuan resources personil yang dapat diambil adalah dari pekerjaan Planned Backlog-Reliefs. Jika pekerjaan Emergency ini dieksekui oleh personi-personil Pemeliharaan yang multi-skill, maka seharusnya pekerjaan emergency hanya akan menyerap sepuluh persen dari resources personil yang tersedia.



Gambar 2 Siklus ketiga tipe pekerjaan Pemeliharaan SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



8



1.3.4. Fungsi-fungsi dalam Organisasi Pemeliharaan Terlepas dari bentuk struktur organisasi dalam suatu plant, di dalam organisasi Pemeliharaan harus diyakinkan agar fungsi-fungsi berikut dapat berjalan dengan baik, yaitu fungsi Supervisor Pemeliharaan, Planner Pemeliharaan dan Engineer Pemeliharaan. 1.3.5. Supervisor Pemeliharaan Fungsi-fungsi yang dilakukan Supervisor Pemeliharaan adalah: a) Menjalankan peran sebagai team leader dalam menyukseskan tercapainya target eksekusi pekerjaan Pemeliharaan di lapangan. b) Memferifikasi kualifikasi dari personil pemeliharaan dan merekomendasikan training yang dibutuhkan. Menyediakan waktu yg cukup dan juga perhatian atas trainingtraining formal maupun training yg bersifat on the job training. Supervisor bertanggung jawab atas pengembangan anggota regu yg dipimpinnya. c) Fokus kepada penyelesaian pekerjaan di lapangan. Menjamin agar semua pekerjaan Pemeliharaan dieksekusi dengan cara yang sesuai dengan prosedur, aman bagi safety dan lingkungan serta efisien. d) Mengendalikan dan mewujudkan kualitas pekerjaan, durasi yg efisien serta biaya pekerjaan dalam semua langkah penyelesaian pekerjaan e) Menjaga motivasi kerja dan kedisiplinan teknisi dalam mengkesekusi pekerjaan pemeliharaan melalui tatap muka langsung dengan teknisi paling tidak dua kali sehari dan mengunjungi untuk melihat dari dekat proses penyelesaian pekerjaan yg f)



penting, paling tidak dua s.d tiga kali sehari Mengeluarkan keputusan-keputusan taktikal guna sedapat mungkin dicapainya Schedule Complianace. Keputusan taktikal ini seringkali dilakukan setelah pekerjaan



dieksekusi. g) Mempertajam dan memfinalisasi kebutuhan akan labor, parts, prioritas pekerjaan dan metode pekerjaan pemeliharaan. Ini semua merupakan tanggung jawab utama Supervisor Pemeliharaan karena sebaik apapun perencanaan dari Planners tetap tidak dapat mengantisipasi semua hal yg dibutuhkan untuk eksekusi pekerjaan h) Bekerja sama dengan Supervisor Operasi untuk menjamin agar first-line i)



maintenance telah dilakukan oleh Operasi. Mendorong beralihnya budaya penyelesaian pekerjaan, dari yang reaktif menjadi



j)



terencana dan terjadwal Sesering mungkin berkomunikasi dengan planners, operator, dan engineering



mengenai penyelesaian persoalan-persoalan di lapangan k) Melakuakn evaluasi atas feedback dan memonitor pemasukan data ke CMMS



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



9



1.3.6. Planner Pemeliharaan Fungsi-fungsi yang dilakukan Planner Pemeliharaan adalah: a) Fungsi Planner Pemeliharaan (sangat disarankan) merupakan fungsi yang dedicated, full day of work. b) Melakukan "the bulk of maintenance job" sebelum pekerjaan Pemeliharaan dilakukan Bertanggung jawab untuk menyediakan dukungan "logistik" dalam rangka menghilangkan



halangan-halangan



yang



dapat



mengganggu



penyelesaian



pekerjaan Pemeliharaan c) Melakukan koordinasi persiapan terkait resources personil, parts and materials, peralatan dan akses ke peralatan guna mendukung tercapainya eksekusi pekerjaan pemeliharaan yg efektif. d) Membuat job plans dan estimasi-estimasi e) Penghubung komunikasi antar semua pelanggan untuk pekerjaan-pekerjaan terencana (plannable works). Komunikasi yang intens dengan semua pihak yang f)



terlibat dalam mendukung keberhasilan pekerjaan pemeliharaan Berkooperasi dan mengkoordinasikan pekerjaan-pekerjaan yang akan masuk ke



dalam Schedule, dengan urutan penyelesaian berdasarkan tingkat prioritasnya. g) Mengelola "material delivery" ke sites. Menjamin agar distribusi materials dan tools yang dibutuhkan dalam penyelesaian pekerjaan dapat diterima sesuai dengan jumlah, kualitas dan waktu yang tepat di lapangan. h) Menjamin agar semua pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan dalam daftar Backlogs, i)



termasuk yg memiliki prioritas terendah, akan diselesaikan Mengelola rekaman-rekaman data, indeks dan grafik-grafik. Menjamin agar data-



data yang dimasukkan ke dalam CMMS adalah lengkap dan terkini. j) Membuat laporan-laporan terkait dengan realisasi kinerja vs target kinerja k) Membantu fungsi "Stores" dan "Purchasing" l) Membantu mengedukasi regu Operasi dan Fasilitas terkait maintenance management



1.3.7. Engineer Pemeliharaan Fungsi-fungsi yang dilakukan Engineer Pemeliharaan adalah: a) Menjamin agar peralatan-peralatan dirancang, dipilih dan dipasang secara proporsional berdasarkan kepada filosofi life-cycle. Menjamin agar peralatanperalatan memiliki performa yang efektif dan efisien b) Mengelola dan menganalisa data-data peralatan dan rekaman-rekaman histori untuk memprediksi kebutuhan dan mengoptimalkan Strategi Pemeliharaan c) Membangun dan melakukan pemantauan terhadap program-program untuk analisa peralatan-peralatan kritikal dan metode-metode condition monitoring SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



10



d) Mendisain, memonitor dan secara berlanjut mempertajam program PM dan PdM yg efektif dan ekonomis, mencakup:  Pola operasi yg wajar dan mendukung perawatan peralatan  Program pelumasan yg komprehensif  Program-program inspeksi, adjustment, penggantian parts terencana dan overhauls untuk peralatan-peralatan tertentu  Program PdM (vibrasi, thermograph, MCSA)  Program-program yg bersahabat dengan lingkungan e) Membuat cost-benefit review atas pelaksanaan program pemeliharaan f) Melakukan tinjauan ulang atas temuan-temuan penyimpangan yang terjadi saat dilakukannya corrective maintenance. g) Mengidentifikasi dan memberikan



rekomendasi



langkah



perbaikan



atas



permasalahan peralatan yg kronis, biaya tinggi dan berbahaya dari sisi safety h) Membantu fungsi inventory, menjaga dan memberikan saran-saran terkait dengan penggunaan dan disposisi dari item-item persediaan, item-item yang surplus dan i)



peralatan-peralatan yang disewa (jika ada) Melakukan monitoring terhadap kualifikasi workshop dan standar kualitas untuk



j)



kontraktor luar Melakukan konsultasi dengan para personil Pemeliharaan terkait dengan hal-hal



teknis di lapangan, termasuk memberi saran teknis kepada Operasi. k) Menyajikan panduan-panduan teknis untuk CMMS. Membangun standarisasi peralatan l) Membangun standar untuk major maintenance overhauls dan maintenance outages m) Melakukan monitoring terhadap tools dan teknologi baru yg dapat membantu kelancaran pekerjaan pemeliharaan n) Membangun dan melakukan monitoring



atas



performance



indicator



untuk



maintenance management.



2.



PLANNING DAN SCHEDULING DALAM MENGELOLA PEMELIHARAAN



2.1. Keuntungan dari Planning dan Scheduling Pihak-pihak dalam organisasi memiliki kepentingan terhadap bagaimana pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan dikelola. Planning dan Scheduling atas pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan akan memberikan keuntungan-keuntungan bagi pihak-pihak, yaitu bagi pihak Manajemen, Operasi, Supervisor Pemeliharaan, Stores dan Purchasing. Planning dan Scheduling akan memberikan kepada Manajemen keuntungan-keuntungan sebagai berikut:



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



11



a) Menyediakan pusat sumber informasi terkait dengan kondisi peralatan, beban kerja Pemeliharaan atas peralatan-peralatan tersebut dan ketersediaan resources untuk mengeksekusi beban kerja tersebut b) Menjamin terwujudnya safety dan terpenuhinya peraturan-peraturan dan standard. c) Mencapai tingkat keekonomian yang optimal bagi Pemeliharaan dalam rangka mendukung kebutuhan operasional, baik jangka pendek maupun jangkan panjang d) Memprediksi secara akurat mengenai kebutuhan labors dan materials, sehingga memungkinkan untuk dengan cepat diketahui kondisi kekurangan labors atau kelebihan labors, dan segera diambil langkah-langkah antisipasinya. e) Mampu mendifinisikan ekpektasi target-target mingguan terhadap masing-masing personil Pemeliharaan dan melakukan evaluasi jika terjadi deviasi-deviasi atas target f)



tersebut. Meningkatkan efisiensi melalui antisipasi atas kebutuhan-kebutuhan yang mungkin



timbul dan mencegah terjadinya delay dalam eksekusi pekerjaan. g) Menyediakan data-data faktual, pengukuran-pengukuran, analisa atas efisiensi dan mengidentifikasi deviasi-deviasi atas kinerja yang diharapkan h) Menyediakan informasi yang mengidentifikasi persoalan-persoalan yang memerlukan i)



perhatian khusus Mengurangi biaya total Pemeliharaan, dalam rangka meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan, menjaga kondisi peralatan dan fasilitas fisik melalui pemanfaatan labor dan



materials yang efektif dan efisien j) Mengoptimalkan “usia pakai” dari aset fisik yang dikelola k) Meningkatkan persiapan, pengelolaan, dan pengendalian atas major shutdowns, outages dan turn arounds Bagi Operasi, Planning dan Scheduling akan memberikan keuntungan berupa hal-hal sebagai berikut: a) Menyediakan prosedur yang berurutan untuk meminta, menyiapkan, mengeksekusi dan menutup dukungan dari Pemeliharaan b) Menyediakan koordinasi yang dekat dan berkelanjutan antara Operasi dan Pemeliharaan dengan satu kontak yang dapat dihubungi untuk pekerjaan-pekerjaan terencana, baik dengan status backlogs, pending, in-progress atau completed c) Mengelola dan memelihara keakuratan status pada Backlogs d) Memfasilitasi dilakukannya perbaikan (repair) sebelum kondisi berubah menjadi emergency e) Menyediakan sarana koordinasi yang memungkinkan tersedianya semua resources Pemeliharaan yang dibutuhkan pada waktu di mana Operasi memiliki kesempatan untuk mematikan dan menyerahkan peralatan terkait kepada Pemeliharaan. SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



12



f)



Melakukan analisa dengan menerapkan pengetahuan-pengetahuan teknis dan



pengalaman yang terkait terhadap pekerjaan-pekerjaan yang dapat direncanakan g) Meningkatkan ketersediaan peralatan (equipment availability) h) Meminimalkan downtime dan interupsi pada operasional Sedangkan bagi Supervisor Pemeliharaan sendiri, Planning dan Scheduling akan memberikan keuntungan-keuntungan dalam bentuk: a) Mendefinisikan dan mengukur beban kerja, sehingga memungkinkan untuk menentukan lebih lanjut mengenai kebutuhan personil yang dibutuhkan pada area kerja atau b) c) d) e)



f)



kebutuhan skill tertentu. Mendapatkan prioritas penyelesaian pekerjaan yang realistis Mengidentifiksi metode dan prosedur terbaik untuk menyelesaikan pekerjaan Mengantisipasi terjadinya interupsi dalam penyelesaian pekerjaan Mengkoordinasikan manpower, materials dan tools, termasuk:  Mengkoordinasikan skill teknisi yang dibutuhkan  Materials, parts dan tools  Special tools dan equipments  Workshop luar dan kebutuhan dukungan yang lain  Persiapan pekerjaan di luar site, untuk meminimumkan downtime  Akses ke peralatan terkait Mencegah terjadinya delay atas penyelesaian pekerjaan yang biasanya dapat terjadi setelah eksekusi pekerjaan dimulai yang bisa disebabkan karena menunggu informasi, kedatangan materials, equipments, special tools, atau bahkan dukungan skill khusus



yang dibutuhkan g) Menyediakan rumusan ekspektasi atas target-target yang dibebankan kepada regu Pemeliharaan yang terkait, melalui pengamatan dan evaluasi harian atas weekly schedule yang ditetapkan. Produk Planning dan Scheduling berupa weekly schedule merupakan alat kendali bagi Supervisor Pemeliharaan untuk memonitor progres h) i) j) k) l)



kemajuan pekerjaan, baik secara harian maupun mingguan Mengintegrasikan PM dan PdM ke dalam keseluruhan Schedule Menyediakan “janji” yang akurat dan dapat dipenuhi Meningkatkan kualitas hasil dari pekerjaan Pemeliharaan Mengendalikan overtime Menyediakan sarana yang cukup bagi Supervisors untuk fokus kepada eksekusi dan kualitas hasil pekerjaan Pemeliharaan (fungsi leadership oleh Supervisors).



Dan berikut adalah keuntungan-keuntungan bagi pengelola Store dan Purchasing yang diperoleh dengan penerapan Planning dan Scheduling atas pekerjaan Pemeliharaan: a) Meningkatkan akuntabilitas penyediaan semua parts dan materials



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



13



b) Menjamin agar parts dapat dipesan dengan lead time yang cukup, sehingga akan mengurangi proses purchasing yang bersifat emergency dan mengurangi biaya pengiriman karena tidak diperlukannya pengiriman ekspres c) Menoptimalkan inventory d) Menjamin ketersediaan informasi yang cukup untuk spesifikasi peralatan yang dibutuhkan. 2.2. Planning dan Scheduling dalam Organisasi Pemeliharaan Bagaimana dan di mana posisi fungsi Planning dan Scheduling dalam organisasi Pemeliharaan? Dua jawaban utama untuk pertanyaan ini adalah, pertama, fungsi ini harus ada dalam struktur organisasi internal Pemeliharaan dan bukan di luar Pemeliharaan. Yang kedua adalah, fungsi ini harus dijalankan oleh struktur yang independen, diluar Supervisor Pemeliharaan supaya terjadi check dan balance antara fungsi Planning dengan fungsi Eksekusi. Jika Planner berada di bawah Supervisor Pemeliharaan, maka biasanya akan terjadi toleransi yang tinggi dalam menyusun ekpektasi target perkiraan durasi pekerjaan. Dan juga akan terjadi situasi di mana Planner akan diperlakukan untuk mengerjakan hal-hal yang bersifat rutin harian, pekerjaan-pekerjaan administratif (memasukkan data) dan tugas-tugas reaktif serta tidak semestinya. Planner harus berada pada posisi organisasi yang sama dengan Supervisor Pemeliharaan. Planner bertugas untuk memberikan dukungan persiapan yang diperlukan agar eksekusi oleh Supervisor dan regunya berjalan dengan baik, dalam basis mingguan. Planner tidak lebih tinggi atau lebih rendah dari Supervisor Pemeliharaan. Keduanya harus melapor kepada Manajer Pemeliharaan. Hubungan dan komunikasi antara Supervisor dan Planner merupakan salah satu hubungan yang paling penting dalam organisasi Pemeliharaan. Walaupun memang hubungan keduanya merupakan hubungan yang “sensitif”, terutama saat pertama atau peralihan di mana Planning dan Scheduling yang baik diterapkan. Kedua struktur tersebut harus selalu ingat bahwa hubungan mereka adalah saling mendukung satu sama lain. Planner memberikan dukungan kepada Supervisor Pemeliharaan dalam bentuk persiapan-persiapan atas hal-hal yang dibutuhkan dalam eksekusi pekerjaan nantinya, dan bukan memberikan “perintah” kepada Supervisor. Inilah aturan utama yang mendasari hubungan antara Planner dengan Supervisor Pemeliharaan.



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



14



Dalam hal tingkat jabatan, Planner berada satu tingkat di atas Teknisi Junior dan satu tingkat di bawah Supervisor Senior Pemeliharaan. Sehingga di dapat perjalanan karir dalam Pemeliharaan di mana seorang Teknisi Junior dapat melanjutkan jenjang karir sebagai Planner, untuk selanjutya meneruskan menjadi Supervisor Senior sebelum dapat diangkat menjadi Manajer Pemeliharaan. Fungsi Planning dan Scheduling merupakan fungsi manajerial. “Kesetiaan” utama Planner harulah kepada target organisasi dan bukan kepada gerakan atau keinginan dari para pekerja. Planner terbaik dapat diambil dari personil teknisi terbaik di lapangan. Mereka memiliki pengalaman melakukan eksekusi sendiri atas pekerjaan di lapangan, sehingga mereka akan lebih mudah dalam menentukan dan memperkirakan langkah-langkah kerja yang harus dilakukan dan mengetahui hal-hal apa saja yang dibutuhkan dalam eksekusi pekerjaan. Hal lain yang penting juga adalah, Planner dan Supervisor harus ditempatkan sedemikian rupa sehingga dapat selalu berkomunikasi untuk membuat rencana-rencana distribusi resources yang tersedia pada minggu berikutnya. Pekerjaan Planner merupakan pekerjaan yang fokus pada “masa depan” dan tidak kepada eksekusi pekerjaan saat ini. Kegiatan Planner dipenuhi oleh kegiatan-kegiatan yang bersifat riset dan pemikiran mendalam atas pekerjaan yang akan dilakukan, sehingga dibutuhkan ruangan kerja yang tenang dan damai. Dan satu hal yang juga penting adalah, seorang Planner harus memiliki meja kerja yang layak dan nyaman untuk bekerja, karena 80% waktu harian seorang Planner dihabiskan di meja kerja !!! Fungsi persiapan pekerjaan Pemeliharaan, yang terdiri dari Planning, Coordination dan Scheduling, merupakan tahapan proses yang sangat penting untuk menjamin agar pekerjaan Pemeliharaan dilakukan dengan efektif sehingga tercapai kinerja Pemeliharaan yang “exellence”, terjaganya keandalan aset dan tercapainya kinerja operasi kelas dunia. Fungsi ini harus dilakukan oleh struktur profesi khusus yang terdedikasi. Teknisi dan Supervisor Pemeliharaan memiliki tugas utama untuk fokus kepada penyelesaian pekerjaan Pemeliharaan. Fungsi persiapan Pemeliharaan akan sangat lebih baik jika tidak dilakukan sendiri oleh Teknisi dan atau Supervisor Pemeliharaan. Pekerjaan persiapan akan lebih efektif dilakukan oleh pihak yang fokus khusus untuk melakukan koordinasi atas kesiapan resources yang dibutuhkan untuk mengeksekusi pekerjaan dalam waktu yang tersedia. Diharapkan melalui Planner yang fokus khusus atas persiapan Pemeliharaan ini, resources Pemeliharaan dapat dimanfaatkan dengan efektif.



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



15



Jarang sekali terjadi, Planning dilakukan dengan baik jika diserahkan kepada para Teknisi. Hasil yang biasanya diperoleh adalah terjadinya penundaan, kegiatan-kegiatan yang sia-sia dan tidak efisien. Para Teknisi akan terlibat di dalam “in direct activities” sehingga akan mengurangi waktu yang tersedia bagi mereka untuk menjalankan “direct works” sesuai fungsi mereka dalam organisasi



Pemeliharaan



sebagai



eksekutor



pekerjaan.



Karena



posisi



dalam



hirarki



Pemeliharaan, maka Teknisi bukan merupakan posisi dalam organisasi Pemeliharaan yang tepat untuk melakukan tugas-tugas persiapan Pemeliharaan. Aktifitas Supervisor Pemeliharaan adalah fokus kepada kepemimpinan regu pemeliharaan, memberikan instruksi-instruksi eksekusi, memantau progres pekerjaan, mengendalikan dan melakukan training atas prosedur-prosedur pekerjaan, membina hubungan yang baik antar personil dalam regu, membina keahlian personil, menjamin kualitas pekerjaan, mengevaluasi feedback dan melaporkannya serta juga menjalankan fungsi “housekeeping”. Dengan tanggung jawab eksekusi harian yang dibebankan, Supervisor dipaksa untuk fokus untuk mengambil tindakan-tindakan untuk mengatasi “today’s problems” dan hanya memiliki waktu yang sangat sedikit untuk fokus kepada persiapan yang efektif untuk pekerjaan yang akan datang. Jika Supervisor ditugaskan untuk menjalankan kedua fungsi, persiapan dan eksekusi Pemeliharaan, maka biasanya proses Planning untuk pekerjaan-pekerjaan yang akan datang akan selalu ditinggalkan karena tekanan pekerjaan harian yang ada. Dan karena tekanan eksekusi pekerjaan harian juga, Supervisor biasanya melakukan persiapan pekerjaan tepat sebelum pekerjaan dimulai, sehingga hanya tersedia waktu yang sedikit untuk memperhatikan metode kerja apa yang dipakai, mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan akan materials, tools dan special skills, dlsb. Hasil dari kondisi ini biasanya adalah akan ditemukan jumlah personil yang tidak sesuai, item-item yang tertinggal, metode kerja yang tidak efektif, penudaan eksekusi, pekerjaan tidak selesai dan akhirnya ketidakpuasan pada pelanggan akan terjadi. Jika Supervisor benar-benar melakukan Planning sendiri, maka mereka akan kehilangan waktu berharga untuk melakukan supervisi pekerjaan-pekerjaan di lapangan. Sehingga hal-hal penting yang seharusnya mereka lakukan dan peroleh tidak dapat terjadi, seperti:  Supervisi detail atas pekerjaan-pekerjaan di lapangan. Melalui kegiatan ini, maka kulitas yang lebih baik dari kemampuan eksekusi serta produktifitas para teknisi dapat dicapai.  Instruksi-instruksi dan training kepada pada personil “lower skilled”. Melalui kegiatan ini, Supervisor memiliki peran untuk meningkatkan skill individu para personil yang SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



16



tergolong “lower skilled” sehingga para personil tersebut dapat menjadi lebih ahli dan meningkat level kompetensinya untuk menangani peralatan-peralatan dengan teknologi terkini.  Membina hubungan antar personil yang baik dalam regu Pemeliharaan. Mengakomodir keluhan-keluhan dari para personil dan mencegah kerusakan organisasi melalui respon yang nyata dan segera atas keluhan-keluhan tersebut. Melalui proses ini akan dicapai semangat moral personil yang tinggi untuk membentuk semangat kerja regu yang tinggi, untuk berkontribusi terhadap peningkatan kualitas hasil kerja, efisiensi dan keandalan peralatan. Seperti disampaikan di atas bahwa fungsi persiapan Pemeliharaan akan optimal jika dilakukan oleh struktur yang terdedikasi, terpisah dari struktur Supervisor dan Engineer Pemeliharaan. Namun pemisahan struktur ini tidak berarti bahwa Supervisor dan Teknisi Pemeliharaan tidak memiliki peran dan andil di dalam fase Planning. Teknisi, Supervisor dan Planner Pemeliharaan, semuanya memiliki peran untuk berkontribusi dalam fase Planning. Teknisi Pemeliharaan dapat berkontribusi penting ke dalam proses Planning melalui lima cara berikut ini:  Beberapa pekerjaan Pemeliharaan kemungkinan tidak tercakup dalam Planned Job Package (apakah karena memang demikian disainnya atau karena pekerjaan tersebut adalah pekerjaan urgent dan baru). Untuk pekerjaanpekerjaan seperti ini, dianjurkan kepada Teknisi yang telah diberi tugas terkait untuk tetap mengikuti Planning yang sudah dibuat dan tidak terlibat/terjebak di dalam pekerjaan yang belum tercakup ke dalam prose Planning. Selanjutnya, akan lebih baik jika para Teknisi dibekali dengan prinsip-prinsip dasar Planning. Diharapkan dengan dimilikinya dasar pemahaman yang kuat terhadap proses Planning, maka para Teknisi dapat memberikan kontribusi kepada pematangan proses Planning, bahkan melalui eksekusi work order yang bersifat emergency sekalipun.  Kadang-kadang terjadi situasi di mana jumlah Backlog dengan status “waiting for planning” berada di luar kendali. Dalam kondisi ini, disarankan untuk menugaskan sebagin kecil Teknisi untuk bertugas sebagai “temporary Planner”, sehingga Backlog dapat dikendalikan tanpa harus merusak fungsi Planning untuk pekerjaan Pemeliharaan lainnya



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



17



 Sering terjadi, tingkat pengetahuan dalam hal teknis dari Teknisi Pemeliharaan justru lebih tinggi dibanding dengan Planner atau Supervisor Pemeliharaannya. Pengetahuan dan pengalaman berharga ini harus dikumpulkan dan dikelola dalam data base yang dapat berguna untuk proses-prosed ke depan dan dapat dimanfaatkan oleh siapapun.  Teknisi dapat dimanfaatkan sebagai “planning assisstants”, dengan cara dirotasi dan bersifat tempores saja. Normalnya, periode rotasi adalah tiga sampai enam bulan. Dalam beberapa organisasi, rotasi seperti ini sukses dilakukan dan dicapai keuntungan-keuntungan seperti: o Dengan kemampuan kapasitas



Planner



yang



bertambah,



maka



diharapkan akan mengurangi jumlah daftar Backlogs yang menunggu untuk masuk ke dalam fasa Planning. Paling lama, Backlog harus berada dalam antrian Planner untuk dibuatkan proses Planningnya adalah tiga o



hari. Teknisi akan memperoleh persepktif yang cukup atas proses Planning dan



keuntungan-keuntungan



yang



menyertainya.



Perspektif



dan



pemahaman ini akan membantu untuk menyempurnakan planned job package melalui feedback berkualitas yang diberikan. Sehingga pada o



akhirnya Planning yang efektif dapat tercapai. Teknisi yang kembali kepada regunya setelah menjalankan tugas sebagai asisten Planner akan lebih memahami proses Planning, Coordiantion dan



o



Scheduling untuk disebarluaskan kepada anggota regu yang lainnya Pengetahuan yang dimiliki oleh Teknisi dapat membantu Planner untuk selalu sinkron dengan kondisi terkini di lapangan



 Kontribusi juga bisa dilakukan melalui penugasan secara bergiliran. Misalnya dalam satu regu Pemeliharaan, personil ditunjuk secara bergantian untuk menjadi Planner atau Coordinator dalam satu periode waktu tertentu. Dan perlu ditegaskan juga bahwa Teknisi sangat bertanggung jawab untuk secara berkelanjutan, memberikan feedback yang membangun yang dibutuhkan untuk meningkatkan keefektifan proses Planning dalam Pemeliharaan. 2.3. Backlogs Pengelolaan Backlog adalah kunci kesuksesan pengelolaan fungsi Pemeliharaan. Backlog didefinisikan sebagai daftar beban pekerjaan, yang diukur dengan satuan manhours, yang sudah teridentifikasi tetapi belum selesai dikerjakan (not yet completed). Jika pekerjaan SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



18



Pemeliharaan sudah mulai dieksekusi, maka bagian yang belum diselesaikan tetap masuk ke dalam daftar Backlog. Proses Planning dalam Pemeliharaan harus dimulai dengan proses balancing antara resources personil Pemeliharaan dengan beban kerja yang ada. Backlog harus dikendalikan sehingga berada dalam batas toleransi pengendalian, melalui proses balancing antara resources personil dengan beban kerja Pemeliharaan. Pengelolaan Backlog yang sukses akan menjamin tercapainya lingkungan kerja yang proaktif. Departemen Pemeliharaan yang dikelola dengan baik, akan berusaha menjaga kinerja Backlog berada dalam batas toleransi yang terkendali. Backlog dengan status “ready to be scheduled” adalah bagian dari total Backlog. Kinerja normal dari Backlog dengan status tersebut adalah dua sampai empat minggu, sedangkan empat sampai dengan delapan minggu adalah batas kinerja normal dari “total” bakclog. “Ready” backlog adalah pekerjaan-pekerjaan yang sudah melalui fase Planning dan siap dischedulkan. Semua tools, materials, parts, drawings dan izin kerja telah siap (in hand), pekerjaanpun siap dieksekusi kapan saja. Total Backlog adalah “Ready” Backlog ditambah dengan semua work orders yang masih terbuka karena belum selesai melalui fase Planning. Backlog yang terlalu banyak akan menyebabkan tertundanya respon terhadap kebutuhan dari pelanggan. Pelanggan yang meminta pekerjaan dengan prioritas yang rendah menyadari bahwa pekerjaan yang mereka minta tidak akan dijadwalkan. Kepuasan pelanggan yang rendah ini



akan menyebabkan



rendahnya



tingkat



kepercayaan pelanggan



terhadap



Pemeliharaan. Pengelolaan Backlog dapat dimulai dengan membangun sistem prioritas pekerjaan. Pada sistem



ini,



setiap



prioritas



pekerjaan



memiliki



durasi



waktu



yang



realistis



untuk



penyelesaiannya, sesuai dengan potensi yang dimiliki oleh masing-masing organisasi. Jika Backlog melebihi batas normal seperti yang disampaikan di atas, maka penyelesaian pekerjaan Pemeliharaan menjadi tidak dapat dikendalikan. Sebagai tambahan, akan terjadi penurunan moral pekerja, data safety yang buruk, profit yang rendah, lingkungan kerja yang tidak kondusif dan rendahnya kebanggaan tenaga kerja atas organisasi. Dan sebaliknya, jika Backlog hanya sedikit, maka kondisi ini mengindikasikan beban kerja yang rendah yang tidak cukup untuk menjaga agar personil Pemeliharaan tetap termanfaatkan dan diberdayakan. Efeknya, pekerjaan cenderung diulur lebih panjang waktu penyelesaiannya untuk dapat mengisi SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



19



seluruh jam kerja. Dan Supervisor yang disibukkan untuk mencari-cari pekerjaan akan menemukan bahwa resources yang dimiliki dikelola dengan sia-sia. Dengan didasarkan kepada data-data dari pengelolaan Backlog, manajemen dapat mengambil keputusan-keputusan strategis untuk hal-hal seperti:  Menentukan personil yang dibutuhkan sesuai dengan tipe pekerjaan dan skill yang dibutuhkan  Menjaga resources yang dibutuhkan dengan melakukan overtime, menggunakan jasa kontraktor.  Membuat rencana shutdown, dimana telah tersedia resources untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan penting dan jangka waktu tertentu  Mengevaluasi kemampuan yang tersedia untuk menangani pekerjaan proyek  Memutuskan kapan dan bagaimana memanfaatkan dukungan kontraktor untuk mengatasi beban kerja yang tidak normal 3. PLANNING 3.1. Tinjauan Umum Job Planning merupakan suatu proses yang meliputi semua aspek yang diperlukan agar pekerjaan pemeliharaan dapat dieksekusi dan diselesaikan. Dalam proses ini dilakukan identifikasi terhadap berbagai resources (material, tools, manpower) yang dibutuhkan. Identifikasi harus dilakukan dengan cara yang runtun, tahap demi tahap



dan dengan



memperhatikan biaya eksekusi yang optimal. Kriteria bahwa suatu pekerjaan pemeliharaan dapat direncanakan adalah sebagai berikut: 1. Kebutuhan akan pekerjaan telah teridentifikasi dalam bentuk dokumen-dokumen (work order, work request atau dokumen-dokumen lain yang telah disepakati dan disetujui) yang berisikan isi dan lingkup pekerjaan. 2. Prioritas dan kapan pekerjaan harus selesai sudah diketahui. Jumlah biaya pekerjaan telah disetujui. 3. Analisa dilakukan untuk mengurai pekerjaan menjadi komponen-komponen kegiatan, sehingga: a. Teridentifikasi skills yang dibutuhkan b. Perkiraan durasi eksekusi dapat dibuat c. Kebutuhan material dapat diidentifikasi dan dipesan dengan lead time yang cukup sebelum pekerjaan pemeliharaan dijadwalkan d. Special tools yang dibutuhkan telah tersedia dan siap digunakan e. Spesifications, drawings dan dokumen-dokumen referensi yang lain termasuk semua dokumen safety dan izin kerja sudah diurus dan tersedia 4. Tersusun daftar semua pihak yang terlibat dalam eksekusi pekerjaan. SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



20



5. Tersusun daftar semua proses yang harus dilakukan sebelum dan sesudah eksekusi pekerjaan untuk dikoordinasikan. Setelah menentukan tujuan dan lingkup pekerjaan, langkah selanjutkan adalah membuat daftar langkah-langkah pekerjaan yang harus dilakukan, untuk mendefinisikan “APA” yang harus dilakukan dan selesaikan (Job Plan). Data-data job plan untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama atau sejenis di masa lalu dapat digunakan kembali untuk mempercepat proses job planning. Jika pekerjaan benar-benar baru dan Planner belum mengenalnya, maka Planner harus melakukan job site visit untuk berdiskusi dengan requestor. Dengan melihat lokasi kerja dan peralatan yang akan dieksekusi, Planner akan dapat mendefinisikan “BAGAIMANA” pekerjaan akan dieksekusi secara efisien. Langkah selanjutnya adalah memperkirakan durasi dan manpower yang diperlukan untuk eksekusi. Tentukan manpower skills termasuk sertifikasi-sertifikasi yang sesuai (misalnya diperlukan welder yang tersertifikasi). Tentukan urutan-urutan kebutuhan skills yang dibutuhkan selama eksekusi. Selanjutnya juga perlu ditentukan apakah pekerjaan akan dilakukan sendiri (in-house staff) atau diperlukan dukungan penuh atau sebagian dari kontraktor luar. Dalam fase ini akan didefinisikan “SIAPA” yang akan melakukan pekerjaan. Jika pekerjaan merupakan perbaikan yang sudah biasa dilakukan, maka mungkin hanya diperlukan approval pada level supervisor saja. Namun jika pekerjaan yang akan dilakukan baru, bersifat khusus, berada di luar situasi bisnis yang reguler dan membutuhkan biaya yang tinggi, maka approval perlu dilakukan oleh otoritas ditingkat manajemen. Estimasi dari “BERAPA” biaya yang diperlukan untuk penyelesaian pekerjaan harus teridentifikasi sehingga otoritas dalam organisasi yang akan melakukan budget approval dapat segera ditentukan. Planner harus mengidentifikasi dan mengatur ketersediaan dan kesiapan semua spare parts, materials, consummables, special tools, personal protective equipment dan peralatan lainnya yang dibutuhkan untuk eksekusi dan penyelesaian pekerjaan. Tentukan apakah semua kebutuhan tersebut ada dalam daftar persediaan gudang. Jika tidak, maka perlu dilakukan identifikasi lanjut untuk mengetahui di mana dan kapan semua kebutuhan dapat diperoleh. Langkah ini memerlukan dukungan penuh dari Purchasing. Selanjutnya adalah menentukan “KAPAN” pekerjaan dapat dieksekusi. Ini menandakan bahwa Planning sudah selesai dilakukan dan masuk kepada fase scheduling. Untuk menjawab pertanyaan “KAPAN” ini diperlukan pembahasan bersama antara Pemeliharaan dengan pihak Operasi melalui rapat koordinasi. Melalui rapat ini akan diperoleh kesepakatan waktu eksekusi, yaitu waktu di mana Pemeliharaan sudah siap dengan semua resources yang diperlukan untuk eksekusi dan Operasi sudah sanggup dan bisa menyiapkan obyek asset yang akan dieksekusi. SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



21



Semua langkah perencanaan di atas dilakukan oleh Planner. Pada saat waktu pekerjaanyang telah disepakati dalam coordination meeting- tiba, maka Supervisor dapat segera memimpin pelaksanaan eksekusi tanpa harus disibukkan oleh kegiatan-kegiatan yang bersifat persiapan. Teknisi akan lebih produktif karena penundaan-penundaan dan konflikkonflik yang terjadi sudah diselesaikan di atas meja dan bukan di lapangan. Kondisi-kondisi yang dapat menunjang suksesnya proses job planning: 1. Tersedianya Maintenance Strategies untuk setiap asset fisik yang dibangun berdasarkan reliability process 2. Laporan Operasi yang rutin dan konsisten untuk mengidentifikasi sejak dini gangguan yang terjadi, sehingga diperoleh waktu yang cukup untuk melakukan 3. 4. 5. 6.



planning. Tersedia Maintenance Technical Library (MTL) yang up to date Tersedia Planned Job Packages yang lengkap Dukungan CMMS yang optimal Feedback yang baik dan akurat, diberikan oleh supervisor dan teknisi



Pemeliharaan saat melaporkan selesainya pekerjaan 7. Histori perbaikan yang lengkap 8. Program PM dan PdM yang lengkap 9. Analisa kegagalan yang lengkap dan detail 10. Hubungan yang baik dengan vendors 11. Dialog yang terbuka antara Operator dan Engineering terkait dengan gangguan asset 12. Penggunaan teknologi perbaikan yang baik 13. Skill teknisi yang memadai 14. Kapabilitas oevrhaul dan rebuild yang lengkap Maintenance Technical Library (MTL) adalah suatu wadah di mana maintenance planner (dan juga pihak lain) memiliki akses yang cukup luas untuk memperoleh informasi yang dapat mendukung pemeliharaan. Termasuk di dalamnya adalah informasi terkait histori peralatan, manual peralatan, daftar part, gambar pemasangan, gambar plant, gambar site, katalog vendor, handbooks, engineering textbooks dan lainnya. Idealnya, MTL ini harus memiliki internet akses, akses kepada CMMS, meja baca yang cukup luas untuk membaca gambar, serta rak-rak untuk buku dan katalog. Jika dokumen-dokumen dalam MTL dapat diakses dengan mudah melalui internal computer network dan internet, maka keuntungan yang akan diperoleh Planner adalah: 1. 2. 3. 4.



Pekerjaan Planner menjadi lebih sederhana dan dapat dipercepat Kualitas Job Plans dapat terjaga MTL dapat menjadi resources bersama untuk problem solving MTL dapat menjadi pondasi yang baik untuk pemanfaatan komputer lebih lanjut.



Dokumen-dokumen penting yang harus ada di dalam MTL adalah sebagai berikut: SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



22



1. Equipment records Dokumen ini berisi semua data yang relevan dengan aset fisik (peralatan), misalnya data-data pemasangan, model, pabrikan, serial number dan lain sebagainya. Dan juga original capacity dari aset (200 litre per minute, 100 Psig, dll). 2. Equipment histories Dokumen yang berisi semua histori work order yang pernah dilakukan pada setiap peralatan 3. Prints, drawings and sketches terpasang 4. Dokumen pendukung Planning Dokumen yang berisi urutan kerja yang diperlukan dan bill of materials untuk setiap kelompok peralatan. Urutan kerja ini berisi langkah-langkah yang diperlukan untuk membongkar peralatan dan merakitnya kembali lengkap dengan parts pengganti yang dibutuhkan 5. Labor Libraries Dokumen ini harus didisain sedemikian rupa sehingga memudahkan untuk mengambil data-data labor yang dikelompokkan misalnya berdasarkan peralatan, skill khusus yang dibutuhkan atau berdasarkan job code 6. Labor Estimating System Sistem ini menyediakan basic data untuk membuat estimasi job 7. Material Libraries Dokumen yang berisi parts list dan bill of materials yang dikelompokkan berdasarkan peralatan sesuai dengan work order yang pernah terbit atas peralatan tersebut. Termasuk di dalamnya daftar parts yang dipakai, stockroom number untuk setiap part, pabrikan part, dan lokasi penyimpanan 8. Purchasing/Stores Catalogs Hampir sama dengan dokumen material, hanya saja katalog ini juga digunakan oleh pihak lain selain Planners. Isi katalog ini dikelompokkan atas deskripsi komponen, aset tempat parts ini di pasang, stock number dan vendor serial number/vendor catalog 9. File-file untuk Planned Job Packages Dokumen yang berisi Job Packages yang sudah pernah dibangun sebelumnya untuk pekerjaan-pekerjaan yang sering berulang. Sehingga dapat digunakan kembali dan mengurangi duplikasi pekerjaan Planners. 10. Standard Operating Procedures Dokumen yang dimasukkan ke dalam Planning Packages, dapat berupa safety procedures, trouble shooting sequences, dll. 11. Dokumen-dokumen referensi yang lain Dokumen-dokumen lain yang diperlukan sewaktu-waktu seperti service manuals, pengalaman-pengalaman para Planner, Supervisor, Teknisi, Engineer dan Operator. 3.2. Proses Planning



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



23



Secara umum, proses Planning terdiri dari tujuh langkah proses seperti pada Gambar x.



Gambar 3. Proses Planning



3.2.1. Identifikasi Work Request Permintaan pekerjaan kepada pemeliharaan dapat datang dari mana saja. Planners (bisa dengan dibantu oleh clerk atau administrative team) bertugas untuk melakukan tinjauan atas permintaan-permintaan pekerjaan yang masuk ke pemeliharaan kecuali pekerjaan-pekerjaan yang harus diselesaikan pada hari di mana permintaan pekerjaan dikeluarkan (urgent atau emergensi). Permintaan urgent atau emergensi langsung dikomunikasikan dengan Supervisor Pemeliharaan untuk langsung dieksekusi tanpa melalui proses planning. Terhadap permintaan-permintaan pekerjaan pemeliharaan yang dapat direncanakan, Planners harus melakukan tinjauan dan penyaringan. Melalui proses peninjauan dan penyaringan tersebut, Planners akan mengkonfirmasikan hal-hal sebagai berikut: a. Permintaan pekerjaan bukan merupakan duplikasi. Harus dihindari duplikasi permintaan pekerjaan atas lingkup obyek yang sama. b. Deskripsi permintaan pekerjaan cukup jelas dan lengkap, disertai dengan equipment code yang sesuai. Deskripsi yang jelas dan identifikasi yang spesifik atas aset yang terlibat akan memudahkan semua pihak dalam menyukseskan pekerjaan perbaikan. Kemudahan dalam SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



24



proses ini sangat didukung oleh tingkat maturitas dari asset hierarchy dan equipment numbering. Salah satu tips-nya adalah, jika permintaan pekerjaan diinisiasi di operating floor, maka equipment number harus bisa diambil langsung dari identitas pada peralatan. Dan jika inisiasi permintaan dilakukan di ruangan, maka equipment number dapat diperoleh dari katalog saku yang berisi equipment number. c. Semua informasi dan data yang harus dimasukkan oleh peminta pekerjaan harus sudah dilengkapi dengan kode-kode yang valid. Ini semua untuk menjamin analisa yang efektif yang akan menjadi Equipment History. d. Prioritas dan tanggal jatuh tempo pekerjaan adalah realistis dan memberikan waktu yang cukup untuk melakukan planning yang baik untuk mendukung tercapainya eksekusi pekerjaan pemeliharaan yang efektif. e. Otorisasi pekerjaan sudah diperoleh. Tipe dan volume pekerjaan yang berbeda, membutuhkan tipe dan tingkat justifikasi yang berbeda dalam memperoleh otorisasi. Planners harus membuat perkiraan awal mengenai otorisasi bagaimana yang harus didapat untuk pekerjaan tertentu. Misalnya, engineering approval diperlukan untuk semua permintaa pekerjaan yang bersifat modifikasi dan perubahan-peribahan, sebelum f.



permintaan pekerjaan tersebut diproses oleh Pemeliharaan. Permintaan pekerjaan pemeliharaan memang benar-benar dibutuhkan. Jika memang benar-benar diperlukan, apakah harus saat ini juga diselesaikan? Di sini Planners berperan sebagai gate keeper bagi resources Pemeliharaan. Prioritas pekerjaan tetap harus ditentukan oleh pihak yang meminta pekerjaan pemeliharaan. 3.2.2. Assessmen dan Penentuan Lingkup Pekerjaan



Sebelum meneruskan proses planning, maka level planning yang dibutuhkan harus ditentukan. Apakah diperlukan proses planning yang detal dan mendalam, atau hanya dibutuhkan proses planning yang sederhana saja? Dan apakah upaya dan biaya yang timbul dari proses perencanaan akan sesuai dengan keuntungan yang akan diperoleh? Hal ini biasanya menjadi isu saat pertama kali budaya planning dan scheduling diterapkan, di mana biasanya pada fase itu kapasitas dan kemampuan untuk merencanakan semua pekerjaan belum tersedia. Namun dengan perjalanan waktu, seiring dengan bertambahnya koleksi dokumen planned job packages yang telah dilakukan dan beban kerja Planners sudah mulai dapat dikelola, maka semua pekerjaan pemeliharaan yang dapat memberikan keuntungan bisnis harus menjadi prioritas utama untuk melalui proses planning yang detail. Sekitar 1/3 bagian dari jam kerja harian seorang Planner dapat dimanfaatkan untuk mengunjungi job site untuk menganalisa pekerjaan-pekerjaan yang akan direncanakan. SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



25



Planners yang berpengalaman akan berusaha semaksimal mungkin untuk meminimalkan jumlah hal-hal yang tidak diketahui/tersembunyi, yang dapat mengakibatkan eksekusi pekerjaan menjadi lebih lama/tertunda. Seorang Planners harus dijaga untuk tidak mengandalkan “asumsi-asumsi”, yang biasanya asumsi-asumsi tersebut seringkali terbukti menjadi salah sehingga merusak target Schedule Compliance. Dan cara terbaik untuk menghindari asumsiasumsi yang salah adalah dengan keluar dari ruangan kantor dan mengunjungi job site yang akan direncanakan pekerjaannya sebelum mencoba melakukan proses Planning atas pekerjaan tersebut, dan juga mengunjungi job sites yang sedang berjalan eksekusinya untuk mengidentifikasi peluang-peluang untuk melakukan perbaikan dan pengembangan pada job packages berjalan.



Secara umum, proses assessment dan penentuan lingkup pekerjaan dapat mengikuti aliran proses seperti pada check list berikut: Lakukan konfirmasi dengan pihak yang meminta pekerjaan untuk mengklarifikasi hasil yang diharapkan. Dengan mengetahui target akhir yang diinginkan, maka usahausaha untuk mencapai target tersebut menjadi lebih sederhana atau pekerjaan dapat diperluas untuk menyelesaikan beberapa persoalan secara bersama Pertajam informasi pada deskripsi permintaan pekerjaan Lakukan klarifikasi lokasi pekerjaan Buat daftar tentang apa saja yang harus diselesaikan (job content) Tentukan tanggal start dan finish (job scope) Pastikan dan finalkan prioritas Perkirakan apa yang dibutuhkan saat eksekusi pekerjaan dan buat daftarnya Catat langkah-langkah yang diperlukan pada saat eksekusi pekerjaan Siapkan sketsa atau foto-foto untuk mengklarifikasi kembali maksud dan tujuan dalam work order untuk membantu teknisi yang ditugaskan atau dapat juga digunakan sebagai referensi dalam detail planning Jika perlu, lakukan pengukuran-pengukuran minor. Untuk pengukuran yang rumit dan detail, serahkan kepada teknisi yang ditugaskan Tentukan kondisi, apakah pekerjaan perlu dikoordinasikan dengan Operasi Tentukan, apakah dibutuhkan shutdown mesin untuk eksekusi pekerjaan? Definisikan control loops yang terlibat dalam pekerjaan Identifikasi, apakah peralatan lain atau area yang berdekatan dengan pekerjaan akan SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



26



dipengaruhi oleh proses eksekusi pekerjaan? Periksa dan yakinkan potensi gangguan dan bahaya terhadap safety Selanjutnya, dua per tiga sisa hari seorang Planner adalah di ruang kerja untuk menyelesaikan seluruh tahapan planning dengan lengkap. 3.2.3.



Riset terhadap Pekerjaan



Langkah selanjutnya dalam proses planning adalah melakukan riset pada MTL guna menentukan apakah pekerjaan (atau sebagian pekerjaan) yang sedang direncanakan sudah pernah direncanakan dimasa yang lalu. Planners harus semaksimal mungkin melakukan usahausaha untuk mencegah melakukan proses planning baru untuk suatu pekerjaan yang sudah pernah di-planning-kan sebelumnya. Langkah ini berpotensi untuk dapat menghemat dana perusahaan, menghemat waktu dan energi seorang Planner dan bahkan dapat menjamin keselamatan teknisi yang terlibat. Hal-hal yang harus dilakukan oleh seorang Planner dalam proses riset adalah: 1. Periksa Labor Libraries dan Equipment History Hal ini dilakukan untu menentukan apakah pekerjaan yang diminta sudah pernah dilakukan atau belum. Jika sudah, manfaatkan data yang ada tersebut untuk menghindari pengulangan yang sia-sia. 2. Pertimbangkan solusi alternatif Langkah ini dilakukan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan misalnya, apakah tambahan lingkup pekerjaan perlu dilakukan untuk memperoleh solusi permanen? Apakah obyek aset lebih baik diganti daripada dilakukan perbaikan



(repair or replace decission)? Apakah



obyek aset lebih baik dilakukan pembelian daripada dilakukan pembuatan (make or buy decission)? 3. Perhatikan juga rencana alternatif jangka menengaj atau panjang terhadap obyek aset Jika dalam jangka menengah atau panjang akan dilakukan belanja modal untuk mengganti obyek aset, apakah masih diperlukan major overhaul saat ini? 4. Periksa kembali prosedur-prosedur untuk mengidentifikasi hal-hal yang dibutuhkan, seperti tag outs, safety inspections, penggunaan ladder dan scaffolding, posisi-posisi aman jika pekerjaan berhadapan dengan api terbuka, vessel entry, dll. Safety harus menjadi perhatian dan pertimbangan utama dalam proses Planning dan Execution. Tahap Planning merupakan tahap yang penting untuk menjamin safety dan loss prevention. Hal ini dapat dicapai karena pada proses Planning masih tersedia waktu yang cukup untuk merencanakan secara logis mengenai safety plan untuk dimasukkan ke dalam Planned Job



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



27



Packages, sebelum masuk ke dalam fase eksekusi yang penuh dengan tekanan untuk segera menyelesaikan pekerjaan sesuai jadwal. 5. Lakukan komunikasi dengan departemen-departemen lain dalam organisasi untuk memperoleh masukan dan bahkan keterlibatan pihak-pihak tersebut dalam menyuseskan eksekusi pekerjaan nantinya. Planners tidak selalu harus berasal dari engineers, supervisors atau teknisi. Yang terpenting adalah, seorang Planner harus mampu melakukan justifikasi dan mengetahui kapan diperlukan dukungan dari pihak-pihak tertentu, seperti specialist engineers, operator, safety person, process control environmental and quality team, dan termasuk juga penyedia jasa, vendor atau kontraktor yang sesuai dan kompeten. 3.2.4. Menyusun Uraian Pekerjaan Tahapan ini merupakan inti dari proses Planning, yaitu mendeskripsikan bagaimana seharusnya pekerjaan tertentu diselesaikan dan resources apa yang dibutuhkan. Planners memeriksa pekerjaan yang akan dilakukan dan menentukan cara terbaik untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Planners harus mengetahui secara mendalam tentang apa yang hendak dicapai dari pekerjaan terkait dan berapa perkiraan man-hours yang dibutuhkan. Jika Planners tidak tahu dan mencatat kebutuhan yang diperlukan untuk pekerjaan, sudah pasti teknisi yang ditugaskan juga tidak akan tahu apa yang hendak dicapai dari pekerjaan terkait. Dalam tahapan ini, Planners harus melakukan hal-hal sebagai berikut: 1. Memilih



dan



mendeskripsikan



metode-metode



terbaik



untuk



mengeksekusi



pekerjaan 2. Menentukan dan mengurutkan pekerjaan. Urainkan pekerjaan ke dalam langkahlangkah atau kegiatan-kegiatan yang spesifik dan logis 3. Mengidentifikasi kegiatan-kegiatan yang saling berkaitan. Penggunaan Gantt Chart dapat membantu proses ini. 4. Menentukan jumlah labor yang dibutuhkan termasuk skill-level yang diperlukan untuk setiap kegiatan. Planners tidak hanya menentukan jumlah labor yang terlibat, tetapi harus lebih dalam lagi mengetahui kebutuhan skill-level yang sesuai untuk kegiatan tertentu. Planners menentukan jumlah labor dan jumlah jam kerja yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan kerja berdasarkan referensi yang tersedia. Setelah hal-hal tersebut terhitung, Planners kemudian menghitung perkiraan biaya personil normal (persiapan, perjalanan untuk remote site, dll) dan juga menentukan apakah diperlukan tambahan biaya personil untuk hal-hal yang spesifik dalam eksekusi pekerjaan. SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



28



5. Membuat daftar materials, parts dan special tools yang dibutuhkan dan menyiapkan Bill of Materials untuk pekerjaan terkait. Melalui komunikasi dan konsultasi dengan Purchasing, Planners membuat acquisition plan. Berdasarkan data iventori pada CMMS atau data pada Storeroom, tentukan item-item apa saja yang dibutuhkan ada pada stock storeroom, lalu buat pesanan atas item tersebut, dan siapkan berkasberkas administrasinya. Dan menjadi kewajiban pihak storeroom untuk menyiapkan dan mengirim item-item yang dibutuhkan ke job site dengan aman, pada waktu saat pekerjaan dijadwalkan untuk dieksekusi. Untuk item-item yang langsung dibeli, tidak memanfaatkan persediaan dalam inventori, Planners harus menyiapkan Purchase Order Request. Dan selanjutnya, merupakan fungsi Purchasing untuk mencari sumber pembelian, melakukan pembelian dan mengirimkannya ke job site sesuai dengan jadwal eksekusi pekerjaan. 6. Menentukan dibutuhkan atau tidaknya in-house fabrication, external contract resources dan equipment rentals. Terbitkan Work Orders untuk in-house fabrication yang dibutuhkan dan terbitkan Purchase Order Requests menggunakan referensi yang up to date untuk contractor dan equipmen rentals. Proses-proses tersebut harus dilakukan sehingga Equipment History akan benar-benar lengkap dan bermanfaat bagi proses planning dimasa yang akan datang. 7. Mengidentifikasi special tools dan euipment yang diperlukan, termasuk item-item safety. 8. Merencanakan metode dan cara, bagaimana parts dan labor dapat sampai di lokasi pekerjaan. Bersamaan juga dengan peralatan kerja lain seperti ladders, scaffolding, rigging, cranes dan heavy euipment lainnya. 9. Menyiapkan “Cross Work Orders” jika diperlukan dukungan yang signifikan dari group atau unit Pemeliharaan yang lain. 10. Menyiapkan dan merencanakan metode pembuangan limbah (asbestos, oils dan limbah lainnya) 11. Memperkirakan total biaya, termasuk biaya labor, material dan external charges 12. Mengkoodinasikan segera otorisasi yang dibutuhkan berdasarkan estimasi biaya yang sudah final. Otorisasi termasuk Operasional, finansial dan engineering approval. 3.2.5. Merencanakan Parts, Materials, Tools dan Equipments Eksekusi dan penyelesaian pekerjaan Pemeliharaan yang efektif sangat tergantung kepada dukungan logistik untuk memenuhi kebutuhan akan spare dan replacement parts, materials, dan juga specific tools. Kebutuhan-kebutuhan tersebut dapat berupa komponen khusus yang SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



29



berharga mahal atau hanya berupa material umum yang harganya murah. Namun berapapun harganya, item materials yang dibutuhkan tersebut harus tersedia sebelum pekerjaan Pemeliharaan dieksekusi. Ketidaktersediaan dukungan material yang tepat waktu dan kualitas, dapat menyebabkan eksekusi pekerjaan menjadi tertunda yang dapat menyebabkan economic loss. Kehilangan waktu akan terjadi, kualitas pekerjaan menjadi korban dan sebagai hasilnya reliability dan capacity dari mesin menjadi rendah. Dalam banyak kasus, ketidakmampuan produksi (yang berarti losess yang besar bagi organisasi) disebabkan oleh material yang nilainya jauh dibawah nilai dampak yang ditimbulkan. Dalam suatu referensi, disebutkan bahwa lebih dari 25% machine downtime hours terjadi karena ketidaktersediaan parts dan materials yang dibutuhkan saat perbaikan. Beberapa pihak dalam organisasi memiliki tanggung jawab tertentu dalam mengelola material support dan control. Tanggung jawab seorang Planners dalam hal material support dan control adalah sebagai berkut: 



Memesan special parts dengan lead-time yang cukup, sehingga Purchasing Team dapat







menjalankan tugasnya dengan baik Mengusulkan daftar parts baru dalam daftar stock, lengkap dengan rekomendasi







kuantitas minimum dan maksimumnya. Melakukan tinjauan ulang secara periodik dan merekomendasikan adustment terhadap







inventory parameters (minimum and maximum levels, ReOrder Point (ROP)) Menyediakan lead time yang cukup untuk kegiatan Purchasing, untuk non-stock materials dan untuk mengisi ulang authorized stock items jika terjadi permintaan yang







tidak biasa Menginformasikan kepada Storeroom mengenai penundaan jadwal yang akan menunda







penggunaan materials yang sudah direncanakan pemakaiannya Menyediakan waktu yang cukup bagi Storeroom untuk mencari parts yang dibutuhkan dan waktu yang cukup untuk merencanakan untuk mendistribusikan parts tersebut ke







job sites Menjamin bahwa materials yang tidak digunakan dikembalikan ke Storeroom (untuk







restocking) dalam kondisi yang baik dan bersih. Memperbaiki planned job packages jika dalam realisasi eksekusi terjadi kelebihan







jumlah materials dan dikembalikan ke Storeroom Menginformasikan sedini mungkin, dalam forum yang rutin, kepada Storeroom mengenai stock items yang akan menjadi obsolete atau akan menurun tingkat pemakaiannya (karena pola operasi asset), yang berpotensi akan meningkatkan nilai inventory.



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



30



Proses planning yang terkait dengan penyiapan materials untuk suatu pekerjaan tertentu dapat mencakup hal-hal sebagai berikut:    



Menyiapkan Bill of Materials Membuat acquisition plan (rencana pengadaan) Menentukan, items apa saja yang ada di stock dan lakukan pemesanan Mengidentifikasi, item-item yang harus dibeli langsung. Kegiatan untuk mencari sumber pembelian, melakukan pembelian dan mengantarkan item-item tersebut adalah







tanggung jawab dari Purchasing Menyiapkan dokumen-dokumen pengadaan. Stock Requisition untuk item-item yang akan diambil dari daftar inventory, Purchase Order Request untuk item-item yang dibeli



  



langsung dan Work Order untuk in-house fabrication Menyiapkan disposal plan Membuat daftar special tools dan equipment yang dibutuhkan Menyiapkan ketersediaan alat bantu kerja seperti ladders, scaffolding dan rigging sesuai kebutuhan



Menjamin ketersediaan dan kesiapan materials dan mengendalikan inventory levels merupakan dua target yang saling bertentangan, sehingga diperlukan kebijakan manajemen yang mampu menjamin terpenuhinya semua kebutuhan plant sekaligus juga menjamin diperolehnya sistem optimalisasi yang harus ditinjau ulang secara berkala. Pertimbangan ekonomis harus menjadi dasar dalam inventory management, sehingga setiap keputusan untuk melakukan stocking harus secara natural mempertimbangkan total biaya operasi yang seminimal mungkin. Tiga faktor utama yang mempengaruhi keekonomian suatu keputusan stocking adalah   



Delivered purchase price, termasuk cost of acquisition Inventory carrying cost Dan konsekuensi biaya yang akan terjadi jika item tertentu tidak tersedia di site saat dibutuhkan



Dukungan ketersediaan material yang kurang optimal terhadap pekerjaan Pemeliharaan merupakan akibat dari kurang matangnya inventory management system, katalog storeroom yang tidak mudah dipahami atau kebijakan purchasing/stores yang semata-mata dikendalikan oleh opsi dengan penawaran harga terendah. Pemilihan opsi dengan penawaran harga terendah juga menunjukkan rendahnya kesadaran akan dampak dari keputusan tersebut terhadap reliability dan capacity dari plant.



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



31



Manajemen dan Tim Logistik harus sama-sama memahami prinsip dasar bahwa konsep JustIn-Time adalah digunakan untuk kegiatan-kegiatan proaktif terencana. Namun, jika secara operasional masih berada dalam lingkungan yang reaktif, maka lebih baik diterapkan strategi dengan menyiapkan sejumlah item parts dan materials dalam daftar inventori. Karena jika tidak, maka mesin akan tidak berproduksi dalam waktu yang lebih lama saat terjadi kerusakan karena menunggu kedatangan parts atau hasil repair parts. Hal terakhir ini tentunya akan mengurangi kapasitas dan pendapatan produksi, dan menurunkan kredibilitas perusahaan di mata pelanggan. Planning dan scheduling pekerjaan Pemeliharaan yang efektif sangat ditentukan oleh ketersediaan dan kesiapan parts dan materials saat dibutuhkan. Salah satu hubungan partnership yang penting adalah hubungan antara Pemeliharaan, Stores, Purchasing dan Receiving. Tanpa hubungan dan komunikasi yang baik antara semua fungsi tersebut, Pemeliharaan tidak akan dapat menjalankan fungsinya dengan efektif dalam mendukung keandalan Operasi. Dalam lingkungan yang proaktif, Planners akan memiliki lead-time yang cukup bagi proses purchasing untuk mendatangkan parts dan materials pendukung sesuai prinsip Just-in-Time. Namun di sisi lain, dalam kondisi yang reaktif, Stores harus dapat menjaga status keandalan inventorinya guna memenuhi kebutuhan-kebutuhan darurat. Sekali lagi, diperlukan kebijakan manajemen yang mampu menjamin terpenuhinya kebutuhan materials untuk kedua kondisi tersebut. Strategi Just-in-Time diterapkan untuk pekerjaan-pekerjaan terencana sedangan strategi inventori yang optimal diterapkan untuk menghadapi kondisi-kondisi reakitf yang mungkin terjadi pada plant. Referensi dari best practice menyebutkan, bahwa dengan dicapainya kondisi yang proaktif dan maintenance excellence, maka tidak lebih dari 25% kebutuhan materials untuk pekerjaan Pemeliharaan bersumber dari storeroom inventory. Jadi, Kebijakan manajemen dalam rangka menyeimbangkan kebutuhan pada kedua kondisi di atas bertujuan untuk: a. Mendapatkan materials yang tepat, pada waktu yang sesuai dengan rencana, dengan kualitas yang sesuai dan harga yang wajar b. Mencegah nilai inventori yang tinggi dan tidak wajar c. Menjamin ter-up date-nya dokumen Equipment History dan tagihan akuntansi yang terkait secara otomatis melalui ketepatan penagihan atas parts dan materials yang digunakan pada work orders yang terkait d. Menjamin tersedianya Stores Catalog yang efektif, lengkap dan terkini.



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



32



Kinerja Pemeliharaan dalam mendukung Operasi melalui keandalan peralatan hanya dapat dicapai apabila tersedia dukungan yang baik dari materials management. Sehubungan dengan hal tersebut, maka Purchasing dan Storeroom harus dapat mendukung melalui: 1. Purchasing a. Purchase order requests harus segera ditindaklanjuti dengan minimum in-house lead time b. Mendapatkan dan mengkomunikasikan secara intens lead-time commitments dari vendors. c. Melakukan evaluasi atas performance vendors atas lead-time commitments di atas d. Memantau perkembangan pengadaan materials, dimulai dari datangnya purchase order request sampai dengan materials diterima oleh pihak yang meminta e. Menindaklanjuti ketersediaan dan pengiriman parts yang dibutuhkan oleh f.



pekerjaan-pekerjaan terencana Mengiformasikan kepada Pemeliharaan jika terjadi keterlambatan kedatangan



materials sebelum pekerjaan terkait dijadwalkan g. Melakukan percepatan-percepatan jika diperlukan 2. Storeroom a. Menata inventori sedemikian rupa sehingga parts dan materials dapat diidentifikasi dengan mudah dan lokasi penyimpanan dapat diketahui dengan segera b. Menjaga jumlah ketersedian untuk setiap item stock untuk mendukung kebutuhan harian Pemeliharaan c. Segera mengajukan usulan reorder materials untuk item-item yang sudah menyentuh reorder point. Sehingga ketidaktersediaan parts dan materials dapat dihindari d. Terus mencari cara-cara yang efektif untuk mengidentifikasi spare parts, materials, supplies dan tools. e. Menyediakan daftar katalog parts yang ada dalam inventori berdasarkan lokasi. f. Katalog dibangun dengan cross-reference antara Store Reference Number, Vendor Serial Number, Key Word Decription dan penggunaannya g. Menerapkan pengelolaan storeroom berdasarkan “value” item-item tersebut. Perhatian utama dicurahkan kepada item-item yang memiliki value yang tinggi, dan disesuaikan untuk item-item yang ber-value menengah dan rendah. h. Menyediakan pelayanan yang cepat bagi kostumer Storeroom i. Melakukan proses penerimaan untuk item-item non-stock dan back order, dan secepatnya



menginformasikan



kedatangan



item-item



tersebut



kepada



pemakainya SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



33



j.



Mendistribusikan parts dan materials ke lokasi yang aman, apakah itu di lokasi pekerjaan ataupun drop poitns pada workshop Pemeliharaan. Waktu pengiriman harus disinkronkan dengan jadwal dimulainya planned jobs. Khusus untuk urgent jobs, perlu dilakukan percepatan dalam pengiriman parts dan materials yang dibutuhkan.



Selain parts dan materials, Planners juga harus memasukkan perencanaan atas special tools dan equipments yang dibutuhkan. Termasuk ke dalamnya safety items seperti harness dan personal protective equipments lainnya. Namun biasanya, personal kit seperti tool set dan wrench kit tidak dimasukkan ke dalam tools planning karena sudah otomatis dimiliki dan dibawa oleh masing-masing teknisi yang ditugaskan. Dalam membuat tools planning, berikut adalah pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab oleh Planners sebagai checklist: 1. Apa saja special tools dan equipments yang dibutuhkan? 2. Apakah item-item tersebut tersedia in-house atau harus melibatka pihak luar? 3. Jika tersedia in-house, siapa yang bertanggung jawab untuk menjamin ketersediaan dan kesiapan item-item tersebut? 4. Jika memerlukan pihak luar, siapa vendor yang mampu membantu? 5. Jika harus melibatkan pihak luar, apakah opsinya membeli atau cukup menyewa saja? 6. Apakah memungkinkan untuk memesan item-item tersebut lengkap dengan asuransinya? 7. Berapa lama lead-time yang tersedia untuk planning dan mendatangkan? 8. Apakah biaya yang digunakan masuk ke dalam perkiraan biaya dalam planning? 9. Jika dipilih langkah menyewa, apakah lengkap dengan asuransi dan operatornya?



3.2.6. Menyusun Planned Job Packages Dalam proses ini, Planners menyusun dan mendokumentasikan semua hasil pada proses planning di atas ke dalam dokumen yang disebut sebagai Planned Job Package”. Planned Job Packages untuk setiap pekerjaan berisi semua dokumentasi atas perencanaan yang dilakukan pada pekerjaan tersebut. Semua hal yang dapat menunda dan mengganggu penyelesaian pekerjaan yang efektif harus diantisipasi dan ditampilkan pada planned job packages ini. Planned job packages perlu ditinjau ulang dengan Supervisors atau pihak yang meminta pekerjaan (requestor). Kombinasi antara data yang ada dalam job packages dengan hasil peninjauan ulang secara verbal antara Planners dengan Supervisors atau Operators akan dapat menjamin ketepatan perencanaan sehingga tidak ada deviasi yang terlalu jauh antara SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



34



strategic planning dengan tactical execution. Planned job packages ini juga merupakan alat komunikasi antara Planners dan Purchasing untuk pengadaan material atau services yang dibutuhkan. Planned job packages yang lengkap dapat terdiri dari: 1. Work Order yang detail, yang menyatakan dengan jelas langkah demi langkah atas prosedur yang harus dikerjakan 2. Job Planning Sheet, yang berisi urutan kegiatan-kegiatan yang diasosiasikan dengan detil atas teknisi yang terlibat dan skill yang dibutuhkan. Contractor dan juga in-house resources juga harus dicantumkan. Semaksimal mungkin dilakukan persiapanpersiapan, termasuk pre-shutdown fabrication, sebelum eksekusi pekerjaan. 3. Perkiraan durasi dan man-hours untuk setiap kegiatan. Jika dirasa dapat membantu, time line pekerjaan yang dibuat dapat mengacu kepada urutan kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan. Sehingga urutan kerja dapat dikomunikasikan dengan baik kepada personil Pemeliharaan yang diberi tugas tersebut. 4. Bill of Materials. Dalam daftar ini harus dapat dibedakan antara authorized stock items, direct purchase dan in-house fabrication. 5. Semua izin kerja yang diperlukan, yang mendukung tercapainya safety dalam eksekusi pekerjaan. Kegiatan melakukan lock dan tag outs pada akhirnya akan dilakukan antara teknisi yang ditugaskan dengan operator yang bertugas 6. Referensi-referensi lain yang dibutuhkan oleh teknisi yang ditugaskan, seperti misalnya gambar, foto, special procedures, spesification, tolerance standard. 7. Site Set-Down Plan. Berisi rencana penempatan parts untuk pekerjaan pembongkaran besar Seperti disampaikan di atas, dalam porsi yang sesuai, planned job packages perlu ditinjau ulang antara Supervisor Pemeliharaan dengan pihak peminta pekerjaan. Sampai dengan fase ini, Planners kemudian “menahan” planned job packages sampai semua materials yang dibutuhkan didatangkan. Setelah semua hal yang mendukung pekerjaan siap, barulah selanjutnya pekerjaan masuk ke fase coordination dan scheduling. 3.2.7. Menerima dan Mengevaluasi Feedback Salah satu elemen terpenting dalam proses planning adalah “feedback”. Feedback diberikan dalam rangka, setiap saat, memfasilitasi improvement atas planned job packages. Secara periodik dapat dilakukan Job Planning Survey yang dapat melibatkan Supervisor Pemeliharaan dan Operator. Pertanyaan survey dapat berupa: -



Apakah instruksi-instruksi pekerjaan cukup jelas? Berapa besar ketepatan perencanaan, dilihat dari sisi perencanaan man-hours?



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



35



-



Apakah pekerjaan dieksekusi sesuai dengan yang tercantum dalam job packages? Apakah hal-hal yang tidak biasa terjadi saat eksekusi pekerjaan? Apakah tools, parts atau suplai lain yang dibutuhkan datang setelah eksekusi dimulai? Apakah terjadi penundaan ekseksui akibat persoalan izin dan perizinan? Apakah terjadi penundaan eksekusi akibat persoalan akses ke peralatan? Apakah terjadi penundaan ekseksui akibat kurangnya koordinasi antara teknsi yang



-



terlibat? Siapkan ruang khusus untuk memberi penjelasan dalam feedback form.



4. COORDINATION DAN SCHEDULING 4.1. Koordinasi dengan Operasi Proses Koordinasi dalam mengelola pekerjaan Pemeliharaan bertujuan untuk menyepakati kegiatan-kegiatan Pemeliharaan yang paling penting untuk diselesaikan sesuai dengan ketersediaan resources yang dibutuhkan untuk periode planning satu minggu yang akan. Produk dari proses koordinasi adalah “Konsensus” bersama antara semua unsur yang terlibat guna menjamin kelancaran kegiatan pemeliharaan. Unsur-unsur tersebut minimal adalah Operasi, Pemeliharaan, Engineering, dan Purchasing. Walaupun akan tergantung kepada proses bisnis yang dijalankan, namun biasanya proses Koordinasi dilakukan satu minggu sekali pada hari Rabu sore atau Kamis pagi, yang dituangkan ke dalam suatu pertemuan yang disebut dengan Weekly Meeting, untuk merencanakan kegiatan pemeliharaan pada periode perencanaan minggu berikutnya. Konsensus yang dicapai dalam Weekly Meeting adalah berupa schedule Pemeliharaan. Dengan



adanya



Konsensus



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



bersama



berupa



schedule



untuk



pekerjaan-pekerjaan 36



Pemeliharaan, maka diusahakan akan tercapai optimalisasi dan keseimbangan antara target kinerja produksi dengan utilisasi yang efektif atas resources pemeliharaan.



Gambar 3 Weekly Consensus



4.1.1. Hubungan Antara Planner Pemeliharaan dan Operasi



Komunikasi antara Planners dan Operasi merupakan suatu bentuk hubungan yang permanen. Planners harus mengetahui dan memahami isu-isu yang terkait dengan perencanaan bidang operasi, seperti prioritas operasi, perencanaan operasi jangka pendek dan jangka panjang dan operating workloads. Dengan memahami isu-isu perencanaan operasi tersebut, Planners sebenarnya membantu Operasi untuk dapat memberikan fasilitas kepada Pemeliharaan sehingga efektifitas proses Planning dan Scheduling resources untuk menyelesaikan pekerjaanpekerjaan Pemeliharaan dapat tercapai. Dengan suksesnya pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan melalui efektifitas proses Planning dan Scheduling Pemeliharaan, maka availability dan reliability peralatan dapat terjamin sehingga secara otomatis mendukung Operasi untuk mengejar target produksinya. Dapat dilihat bahwa hubungan komunikasi yang baik dan saling memahami antara Planners dan Operasi akan saling mendukung pencapaian target kinerja dari kedua bidang tersebut. 4.1.2.



Weekly Master Schedule dan Konsensus



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



37



Dalam menyusun Weekly Master Schedule, tahapan pertama yang dilakukan adalah menjadwalkan pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan yang masuk ke dalam kategori Proactive Maintenance Program berupa Preventive Maintenance (PM) dan Predictive (PdM). Dari tahapan ini dapat dilihat, bahwa proses Planning dan Scheduling atas pekerjaan Pemeliharaan merupakan



komitmen



organisasi



(yang



menerapkannya)



untuk



bertransformasi



dan



mempertahankan lingkungan bisnis yang proaktif dan meninggalkan strategi yang reaktif. Tahapan selanjutnya adalah menjadwalkan pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan lain yang sudah selesai melalui fase Planning, yaitu pekerjaan-pekerjaan yang resources-nya sudah siap di lapangan (resources on hand and ready to be scheduled). Dalam tahapan ini, semua pihak dalam proses Weekly Meeting secara bersama-sama memutuskan rencana tanggal eksekusi pekerjaan. Dan untuk pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan yang tidak dapat dijadwalkan harus didiskusikan dengan pihak requestor dalam konteks didasarkan kepada prioritas-prioritas pekerjaan lain yang ditentukan oleh semua peserta Weekly Meeting. Hasil konsensus dalam Weekly Meeting akan dituangkan oleh Planners ke dalam Weekly Schedule untuk periode eksekusi satu mingguan yang akan datang. Konsensus dalam Weekly Meeting berisi hal-hal sebagai berikut: 



Operasi sepakat untuk menyiapkan aset yang menajdi obyek pekerjaan Pemeliharaan, dalam kondisi yang juga telah disepakati sehingga pekerjaan Pemeliharaan pada aset tersebut dapat dilaksanakan sesuai jadwal yang telah disepakati.







Pemeliharaan sepakat, dengan semua resources yang telah disiapkan melalui fase Planning, untuk melakukan pekerjaan Pemeliharaan pada aset tersebut sesuai dengan jadwal, tepat mulai dan selesai tepat waktu. Sehubungan dengan hal ini, maka harus dibuat estimasi optimalisasi durasi ketidaksiapan obyek aset yang dipelihara.



Dari kedua konsensus di atas dapat dipahami bahwa Schedule yang telah disepakati hanya dapat terpenuhi jika semua resources Pemeliharaan yang ditujukan untuk pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan dalam Weekly Schedule “tidak dialihkan” kepada kegiatan-kegiatan tidak terencana, kecuali untuk kondisi-kondisi yang benar-benar bersifat “emergensi”. Operasi memegang



otoritas



untuk



menentukan



tingkat



ke-emergensi-an



suatu



kondisi



yang



membutuhkan dilanggarnya schedule Pemeliharaan yang telah disepakati (schedule-break). Daat dilihat bahwa Operasi juga memegang peranan penting dalam menjamin tercapainya kinerja schedule compliance dalam pekerjaan Pemeliharaan melalui pemilihan keputusankeputusan emergensi yang diambil. 4.1.3.



Persiapan untuk Weekly Meeting



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



38



Sebelum berangkat menuju ke ruangan tempat berlangsungnya Weekly Meeting, Planners harus menyiapkan hal-hal sebagai berikut: 



Melakukan up date terhadap data backlog. Planners bertugas menyiapkan data-data backlog yang terkini dan akurat







Menginformasikan laporan backlog. Planners bertugas menginformasikan data Backlog dengan bentuk yang teroganisir dengan baik berdasarkan “status” terkini kepada semua peserta Weekly Meeting. Hal ini dilakukan satu hari sebelum pertemuan dilakukan dan idealnya dilakukan melalui email.







Menyiapkan



daftar



resolusi



atas konflik-konflik



yang



ada.



Planners



bertugas



mengelompokkan semua resolusi atas kebutuhan-kebutuhan dari “para pelanggan Pemeliharaan” yang saling bertentangan sesuai kepentingan masing-masing pihak. Tugas ini dilakukan agar dapat melaksanakan dan mengarahkan pertemuan koordinasi dengan baik. 



Menyiapkan daftar resources Pemeliharaan yang tersedia. Planners bertugas menentukan jumlah reources yang tersedia untuk melakukan eksekusi terhadap pekerjaan-pekerjaan yang ada dalam daftra Backlog. Hal ini untuk menjamin agar konsensus dan komitmen yang diambil dalam koordinasi adalah realistis untuk dilaksanakan dan tidak melebihin kapasitas “craft dan skills” yang tersedia







Mengelompokkan pekerjaan dalam rangka optimalisasi. Planners bertugas untuk mengelompokkan



pekerjaan-pekerjaan



yang



siap



dijadwalkan.



Pengelompokkan



didasarkan kepada peminta pekerjaan atau equipment yang dibutuhkan. Hal ini dilakukan dalam rangka mengefektifkan utilisasi terhadap izin akses ke peralatan yang telah tersedia dan utilisasi atas personil Pemeliharaan yang ditugaskan. Efektifitas tersebut dicapai dengan menghubungkan atau mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan dengan obyek aset yang sama, yang areanya berdekatan atau membutuhkan equipment atau special tools yang sama. 



Siap untuk eksekusi. Weekly Meeting berfungsi untuk melakukan tinjauan ulang atas semua Work Orders yang “ready to be scheduled”. Kondisi “ready to be scheduled” ini berarti bahwa pekerjaan ini sudah melalui fase Planning sehingga semua hal yang dibutuhkan untuk mengeksekusi pekerjaan tersebut sudah siap. Pekerjaan yang sudah berada pada kondisi ini harus segera dimasukkan tentukan “required start date”-nya. Sutu pekerjaan “tidak dapat dijadwalkan” jika resources yang dibutuhkan (misalnya material) tidak tersedia “on-hand” pada saat pertemuan koordinasi dilakukan, termasuk jika hanya “diperkirakan” resources tersebut akan tersedia dalam minggu penjadwalan.



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



39



Dipastikan masih ada pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan yang lain pada daftar Backlog yang “benar-benar siap” untuk dijadwalkan. Konsensus dalam bentuk schedule tidak dapat mencantumkan kondisi-kondisi yang tidak pasti yang berpotensi untuk menimbulkan kebingungan dan frustasi saat eksekusi yang terjadi akibat terlambat atau tidak tersedianya resources saat eksekusi pekerjaan. 



Weekly Meeting juga memberikan fasilitas kepada para pesertanya untuk meminta agar pekerjaan-pekerjaan tertentu segera dipercepat proses planning-nya sehingga segera masuk ke dalam status “ready to be scheduled”.



“Requesting



Organization”



juga memiliki



tanggung jawab



untuk mempersiapkan



diri



menghadapi Weekly Meeting. Persiapan dilakukan sebelum pertemuan dimulai dan persiapan tersebut harus mampu menyelaraskan dan menentukan permintaan pekerjaan mana yang terpenting (membuat prioritas) yang harus ditindaklanjuti oleh Pemeliharaan pada minggu penjadwalan berikutnya. Weekly Meeting akan lebih mengikat pesertanya apabila pada awalnya (initially) dipimpin oleh Manajer Operasi atau Manajer Pemeliharaan. Dalam hal ini para manajer akan membangun budaya dan format yang benar dalam melakukan pertemuan koordinasi. Selanjutnya setelah dicapai kemapanan pelaksanaan, pertemuan dapat dipimpin oleh Planners. Namun untuk menjaga kekonsistenan maka disarankan juga agar manager bisa memimpin pertemuan satu kali dalam sebulan. Jika proses koordinasi dapat berjalan lancar maka seharusnya Weekly Meeting dapat berjalan kurang dari satu jam setiap minggunya. Dan semua pihak yang terlibat harus menyadari bahwa untuk dapat menyelesaikan suatu pekerjaan dengan baik dan tepat waktu adalah dengan melalui proses planning, coordination dan scheduling yg formal. 4.1.4. Agenda Weekly Meeting Berikut



ini



adalah



“pertanyaan-pertanyaan”



di



lapangan



yang



memperlihatkan



tidak



terpenuhinya target penjadwalan (poor schedule compliance): •



Bagaimana kita memperlakukan pekerjaan-pekerjaan yang telah dijadwalkan pada minggu yang lalu?



•



Pekerjaan-pekerjaan apa saja yang tidak dapat diselesaikan dan apa alasannya?



•



Apakah pemeliharaan tidak memperoleh akses terhadap aset yg akan dieksekusi? Apakah operasi tidak memberikan akses tersebut?



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



40



•



Apakah “unschedule jobs” terpaksa dikerjakan dan membatalkan sementara “schedule jobs”? Apakah “unschedule jobs” tersebut benar-benar diperlukan bagi kelanjutan produksi plant?



Pertanyaan-pertanyaan tersebut harus datang dari level manajer dalam organisasi, Operasi atau Pemeliharaan. Melalui pertanyaan-pertanyaan tersebut, para manajer mendorong dilakukannny perbaikan-perbaikan sehingga kinerja schedule compliance dapat tercapai. Dalam rangka itu, maka disarankan manajer untuk memimpin Weekly Scheduling Meeting setiap satu bulan sekali. Dalam praktek terbaiknya, Weekly Meeting harus membahas dan menampilkan hal-hal sebagai berikut: 



Ketersediaan sumber daya, daftar rencana kegiatan (PMs, Corrective Works, Project Commitments, dlsb) untuk minggu yg akan dijadwalkan harus diinformasikan dalam koordinasi







Rencana produksi dari Operasi harus ditampilkan untuk mengklarifikasi dukungan yang dapat diberikan oleh Operasi kepada Pemeliharaan berupa akses terhadap aset, waktu dan termasuk juga kemungkinan peluang akses ke aset pada momen-momen tertentu yang dapat digunakan oleh Pemeliharaan untuk mengeksekusi pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan







Setelah dua poin di atas terpenuhi, maka semua peserta Weekly Meeting sudah siap untuk menentukan pekerjaan-pekerjaaan mana yang paling penting dan bisa diselesaikan.







Jika peserta koordinasi masih membutuhkan dukungan lain, seperti fasilitas lembur atau dukungan pihak luar, maka hal-hal tersebut juga perlu dimasukkan ke dalam pertimbangan



dalam



pembahasan



karena



kebutuhan-kebutuhan



semacam



itu



membutuhkan otorisasi dan pendanaan. 



Harus dilakukan peninjauan ulang kembali terhadap pekerjaan-pekerjaan kritikal yang kemungkinan akan tertunda karena ketidaktersediaan parts, dukungan engineering, otorisasi, pendanaan atau alasan-alasan lainnya. Segera lakukan percepatan untuk menjamin kebutuhan-kebutuhan tersebut segera “on-hand” jika memungkinkan.



4.2. Proses Scheduling Scheduling adalah proses untuk menentukan kapan pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan akan dieksekusi. Seperti disampikan sebelumnya, scheduling merupakan suatu bentuk konsensus bersama dimana semua sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



41



Pemeliharaan telah telah dialokasikan, dikoordinasikan dan disinkronkan dengan waktu, lokasi dan kondisi yang sesuai. Scheduling juga merupakan konsensus di mana telah tercapai kesepakatan mengenai ketersediaan akses yang cukup terhadap aset yang menjadi obyek pekerjaan Pemeliharaan. Tujuan dilakukannya proses scheduling dengan segala persayaratan di atas adalah agar pekerjaan Pemeliharaan dapat dieksekusi dengan minimal (atau bahkan tidak ada sama sekali) waktu penundaan, dieksekusi dalam waktu yang telah disepakati dalam konsensus serta dieksekusi dengan biaya yang terkendali sesuai estimasi. Melalui proses scheduling yang baik terhadap pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan, diharapkan akan dijamin diperolehnya kepastian atas ekspektasi-ekspektasi dari semua pihak yang memiliki kepentingan atas kesuksesan pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan tersebut, internal maupun eksternal Pemeliharaan. Sudah menjadi sifat dasar, bahwa individu-individu dan kelompok-kelompok akan menunjukkan performa yang baik dan melakukan pencapaian yang lebih apabila diberikan kepastian dan dikomunikasikan dengan baik terhadap apa yang menjadi ekpektasi-ekspektasi mereka. Tantangan terhadap Pemeliharaan untuk dapat memberikan memberikan respon yang baik atas kebutuhan costumer dan sekaligus mengefisiensikan penggunaan resources Pemeliharaan dapat terjawab dengan melakukan proses scheduling yang baik sebagai kelanjutan dari proses planning dan coordination atas semua pekerjaan Pemeliharaan. Proses scheduling akan menyelaraskan semua pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan yang akan dilakukan untuk memberikan layanan terbaik bagi Operasi sekaligus juga mengoptimalkan resources Pemeliharaan yang tersedia. Pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan tidak akan pernah habis dan akan selalu ada !!! Namun pertanyaan mendasarnya adalah apakah semua resources yang dimiliki Pemeliharaan akan didistribusikan dan dimanfaatkan secara “efektif” melalui proactive-scheduling (sebagai kelanjutan proses planning dan coordiantion atau akan didistribusikan dan dimanfaatkan secara “tidak efektif” melalui tindakan-tindakan reaktif yang hanya untuk mengatasi breakdowns? Untuk menjawab pertanyaan ini, maka perlu diingat satu hal bahwa penentuan tingkat urgensi tanpa memperhitungkan tingkat kepentingan (importance) tidak dapat dijadikan dasar untuk menentukan bagaimana resources Pemeliharaan yang vital dipergunakan Kinerja Pemeliharaan dan Reliability yang baik dapat dicapai apabila: i.



Melakukan pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan yang tepat dengan cara yang tepat (melalu proses planning)



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



42



ii.



Memilih pekerjaan-pekerjaan yang paling penting untuk diselesaikan (melalui



iii.



coordination dan scheduling) Menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan tersebut dengan 100% sesuai (melalui execution yang baik) tanpa membuang dengan sia-sia resources yang tersedia (digaransi oleh proses planning yang matang)



Planning, coordinating, scheduling terhadap pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan merupakan proses bisnis yang harus matang dalam organisasi. Sehingga organisasi akan menentukan sendiri bagaimana dan kapan resources organisasi dipergunakan. Dan tidak membiarkan kerusakan peralatan dan costumer yang tidak sabar menentukan bagaimana dan kapan resources organisasi digunakan dan bahkan (mungkin) dibuang sia-sia. Ruang lingkup proses scheduling dapat terdiri dari: 1.



Menjamin ketersediaan dan kesiapan semua resources yg dibutuhkan untuk mencapai kesuksesan pekerjaan Pemeliharaan dengan waktu yang tepat. Resources yang dimaksud adalah: 



Labor







Tools







Materials, parts, supplies







Information, engineering data dan reference drawings







Otorisasi, izin kerja dan izin tertulis lainnya



2.



Memastikan kesesuaian antara kebutuhan pekerjaan Pemeliharaan dalam minggu



yang



akan



datang



dengan



labor



resources



yang



tersedia,



dengan



memperhitungkan kemungkinan cuti, jadwal training, pertemuan-pertemuan, dan juga termasuk ketersediaan skills individu 3.



Menyiapkan



jadwal



mingguan



untuk



pekerjaan-pekerjaan



Pemeliharaan



terencana (PM dan PdM) dengan memperhatikan ketersediaan resources baik manpower maupun waktu. 4.



Mempertimbangkan strategi alternatif dalam penugasan. Misalnya, apakah diperlukan tambahan personil dengan keahlian khusus untuk menyelesaikan suatu pekerjaan Pemeliharaan.



5.



Memastikan Supervisor yang bertanggung jawab, menerima dan mengerti planned job packages untuk pekerjaan-pekerjaan yang telah tercantum dalam schedule.



Backlog Management merupakan syarat tercapainya penjadwalan yang efektif melalui pengelolaan: SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



43



 Lead Time; Sedapat mungkin pekerjaan yang akan dilakukan harus dapat teridentifikasi sebelum proses scheduling sehingga backlog dapat diketahui dan pekerjaan dapat direncanakan secara efektif dan lengkap sebelum proses scheduling  Evaluasi terhadap prioritas pekerjaan harus dilakukan seakurat mungkin dengan mengakomodir kebutuhan operasi. Setiap pekerjaan dalam daftar backlog harus dibuatkan urutan ranking sehingga pekerjaan yang paling penting akan terjadwalkan dan jika memungkinkan dieksekusi lebih dulu  Backlog harus selalu terjaga dalam range yang wajar. Backlog di bawah batas minimum tidak akan menyediakan volume pekerjaan yang cukup untuk menjamin smooth scheduling dan utilisasi yang efektif atas semua resoruces. Namun juga, backlog di atas batas maksimum akan menyebabkan harapan costumers untuk mendapatkan pelayanan dari Pemeliharaan tidak dapat dipenuhi sesuai dengan waktu yang direncanakan. Semua pekerjaan terlihat lambat dalam proses penyelesaian, akibatnya costumers akan kehilangan kepercayaan atas strategi-strategi proaktif dan plant akan kembali kepada kondisi reaktif (dalam kondisi reaktif, costumers akan lebih puas karena semua permintaan pekerajaan segera ditindaklanjuti, tanpa proses planning dan tanpa prioritas).  Backlog yang terlalu banyak, karena kebutuhan-kebutuhan khusus, tidak akan dapat



dijadwalkan



kecuali



tambahan



resources



dihadirkan



atau



target



penyelesaian pekerjaan dibuat lebih longgar. Melalui pengelolaan backlog yang matang, maka semua sumber daya yang dibutuhkan oleh pemeliharaan terpenuhi dengan baik, ekspektasi-ekspektasi dari costumer Pemeliharaan dapat dipenuhi dengan tepat waktu, minimum delay dalam pelaksanaan pekerjaan pemeliharaan, pekerjaan Pemeliharaan dilakukan dengan aman dan biaya Pemeliharaan dapat dioptimalkan. Dan pada akhirnya, kombinasi dari semua pencapaian tersebut akan mendorong tercapainya target bisnis perusahaan yaitu menaikkan profit dengan menurunkan total biaya produksi. Berdasarkan pengalaman pada praktik-praktik terbaik Pemeliharaan, peningkatan produktifitas kerja dapat dicapai jika personil Pemeliharaan dapat mengetahui penugasan bagi dirinya untuk keesokan harinya. Dengan mengetahui penugasan bagi dirinya sehari sebelum bekerja, maka personil Pemeliharaan memiliki waktu untuk “mental preparation”. Melalui penjadwalan yg matang, seorang Supervisor Pemeliharaan akan diberi daftar pekerjaan yg harus diselesaikan SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



44



oleh tim atau anggota timnya dan setiap sore supervisor pemeliharaan dapat menginformasikan penugasan-penugasan bagi para personil untuk keesokan harinya. Guna menghasilkan schedule yang realistis dan dapat dieksekusi, maka tiga prosedur berikut harus dilalui secara berurutan, tahap demi tahap, yaitu:  Job Loading, kegiatan untuk mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan yang harus diselesaikan pada periode penjadwalan berikutnya. Pekerjaan-pekerjaan yang masuk ke dalam schedule ini merupakan hasil koordinasi antara Operasi dan Pemeliharaan untuk menjamin tercapainya dua hal berikut secara bersamaan, yaitu: a. Kebutuhan jangka pendek dari operasi b. Kebutuhan jangka panjang akan keandalan aset dan kapasitas produksi  Job Scheduling, untuk mengurutkan atau menyusun beban-beban pekerjaan yg ada pada schedule satu minggu berikutnya berdasarkan (1) kesepakatan akses terhadap obyek aset terkait, dan (2) estimasi durasi penyelesaian pekerjaan.  Manpower Commitment, untuk menjamin optimalisasi utilisasi (pemanfaatan) resources Pemeliharaan Pada tahap penyusunan Job Loading, pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan harus didaftarkan secara berurutan sesuai dengan tingkat “importance”-nya yang disepakati dalam rapat koordinasi Weekly Meeting. Urutan kerja bisa saja bukan merupakan urutan kronologis pada satu minggu penjadwalan. Pekerjaan yg paling penting dapat dijadwalkan pada akhir minggu. Strategi ini untuk mengakomodasi kebutuhan produksi dan dukungan Operasi untuk menyiapkan obyek aset untuk siap dipelihara atau diperbaiki. Kinerja schedule compliance akan sangat ditentukan oleh pemilihan urutan pekerjaanpekerjaan yang disepakati pada Weekly Meeting. Dalam menentukan “urutan hari” pada Weekly Schedule, harus diperhatikan hal-hal seperti kapan Weekly Meeting dapat dilakukan dan kapan pihak Operasi memiliki rencana jadwal produksi yang pasti.



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



45



Gambar 4 Job Loading Form



Beberapa item yang harus dipertimbangkan dalam membuat schedul adalah sebagai berikut: a.



Durasi pelaksanaan pekerjaan, kapan pekerjaan akan dieksekusi (start dan finish). Hal ini menjadi sangat penting untuk diperhatikan terutama jika pekerjaan membutuhkan kondisi shutdown pada proses produksi dan melibatkan beberapa resources untuk eksekusi.



b.



Tipe dan skill personil seperti apa yang dibutuhkan untuk pelaksaan pekerjaan



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



46



Gambar 5 Job Schedule Form



Dalam Job Schedule, setiap pekerjaan sudah ditunjuk satu atau beberapa personil yang bertanggung jawab. Personil-personil yang ditunjuk harus berkomitmen atas penugasan yang mereka terima seperti yang tertera dalam Labor Deployment Scheme (LDS). Dalam LDS, juga SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



47



harus dimasukkan informasi personil-personil yang telah memiliki komitmen yang pasti terhadap “indirect activities” seperti training, cuti, dlsb. Jadwal “indirect activities” untuk personil terkait harus dimasukkan untuk mencegah terjadinya penugasan terhadap personil yang tidak siap/berhalangan. Melalui LDS, maka dapat dicegah beberapa penugasan dalam “satu waktu yg sama” untuk “satu personil”. Jika schedule sudah selesai dibentuk, maka semua resources yang tersedia pada minggu penjadwalan harus berkomitmen untuk melaksanakan pekerjaan yg ditugaskan. Pada schedule, tidak ada personil yang diberi lebih dari satu penugasan pada satu slot waktu. Setiap resurces akan sepenuhnya diutilisasi, tidak ada yg terlewat atau overloading. Dan melalui schedule, costumer Pemeliharaan akan menerima layanan yang disepakati /dijanjikan pada Weekly Meeting Penugasan kepada personil Pemeliharaan pada schedule harus dibuat dengan detail. Apabila Schedule tidak didetailkan sampai kepada penugasan individu, maka penggunaan resources dapat menjadi tidak imbang. Dimungkinkan akan ada personil yang overloaded atau sebaliknya, tidak mendapatkan tugas sama sekali. Perlu diingat bahwa setiap personil dalam anggota tim bukan merupakan “cloning” satu sama lain, bahkan walaupun mereka multi-skilled. Dan jika terjadi pembebanan penugasan yang tidak seimbang, maka jadwal yang dihasilkan sudah “tidak mungkin dikerjakan dengan mudah” sejak awal.



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



48



Gambar 6 Manpower Deployment Schedule



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



49



Gambar 7 Weekly Schedule



5. JOB EXECUTION DAN CLOSE OUT 5.1.



Eksekusi Pekerjaan



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



50



Setelah pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan yang terencana disiapkan,



schedule pekerjaan



sudah lengkap diselesaikan dan hari kerja sudah memasuki “minggu terjadwal”, maka tahapan selanjutnya adalah menjadi tanggung jawab para Supervisor Pemeliharaan. Mereka bertanggung jawab untuk melakukan eksekusi taktis atas pekerjaan-pekerjaan yang sudah ditetapkan, disepakati dan ditampilkan pada schedule. Pada fase eksekusi pekerjaan Pemeliharaan, peran Supervisor Pemeliharaan adalah a. Berada di lapangan b. Mengetahui terlebih dulu pekerjaan-pekerjaan Pemeliharaan yang akan mulai dilakukan c. Secara periodik memeriksa pekerjaan-pekerjaan yang sedang dalam tahap penyelesaian d. Melakukan tinjauan ulang terhadap tingkat kemajuan setiap pekerjaan relatif terhadap jadwal yg telah disepakati. Hal ini untuk mengidentifikasi ada atau tidaknya



kondisi-kondisi



yang



dapat



menghambat



tercapainya



target



penyelesaian pekerjaan (target waktu dan kualitas) Guna melaksanakan dan mencapai hal-hal di atas, maka Supervisor harus secara efektif menggunakan “Job Packages” dan “Job Schedule” yang telah disusun dan disepakati. Dengan hanya berpedoman kepada “Job Packages” dan “Job Schedule”, maka kondisi-kondisi yg dapat menghambat tercapainya target pekerjaan dapat diketahui sehingga dapat dicegah sebelum terjadi atau dapat diambil tindakan-tindakan sebelum kondisi menjadi bertambah serius. Berdasarkan schedule, Supervisor dapat mengambil keputusan-keputusan berdasarkan informasi yg jelas dan cukup. Jika teridentifikasi suatu pekerjaan mengalami keterlambatan dari schedule, maka Supervisor harus melakukan “keputusan-keputusan taktis berstrategi”, seperti misalnya menambah jumlah personil, melakuka overtime atau dukungan mitra kerja, sehingga situasi dapat dikendalikan dan tidak berkembang ke arah yg lebih serius. Ketidaksesuaian antara kondisi lapangan dengan “Job Packages” yg tersedia, yang berpotensi atau sudah menghambat tercapainya target pekerjaan (secara waktu dan kualitas) harus diatasi segera oleh Supervisor. Segala ketidaksesuaian yang terjadi harus dilaporkan melalui sarana “feedback” dan disampaikan kepada Planners. Melalui feedback dari Supervisor di lapangan, maka Planners dapat melakukan improvement dan perbaikan terhadap “Planned Job Packages” yang ada,



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



51



sehingga dimasa depan ketidaksesuain-ketidaksesuaian dapat dihindari dan target pekerjaan dapat lebih mudah dicapai. Selama minggu pada schedule berjalan, Supervisor harus melakukan pemeriksaan terhadap semua kesiapan untuk setiap pekerjaan setiap harinya. Pemeriksaan terhadap semua resources yang terdaftar pada Job Package dan situasi-kondisi di lapangan akan menjamin efektifitas dalam mengeksekusi pekerjaan. Dalam memberikan penugasan kepada tim, Supervisor harus mengikuti “Labor Deployment Scheme” yang tertera pada “Weekly Schedule”. Namun dalam kasus-kasus tertentu, Supervisor juga berhak melakukan langkah-langkah taktis bestrategi dengan melakukan penugasan-penugasan kepada anggota tim yang lain guna menjamin tercapainya target pekerjaan. Saat eksekusi pekerjaan, umumnya masih terjadi deviasi-deviasi antara hal yang direncanakan dibanding dengan realisasinya. Sehingga ketika minggu eksekusi sedang berjalan, diperlukan Daily Schedule Adjustment (DSA) untuk menindaklanjuti temuan deviasi tersebut dan menjamin keseimbangan pembebanan kerja selama minggu penjadwalan berjalan. Selama proses transisi dari lingkungan yang reaktif menuju ke proaktif, DSA bisa dilakukan oleh Planners. Dan setelah pola kerja lebih teratur dan bersifat proaktif, maka fungsi DSA ini akan bergeser ke Supervisor Pemeliharaan. Di dalam Daily Schedule Adustment dilakukan pemantauan tingkat penyelesaian pekerjaan yang telah dijadwalkan serta mengkoordinasikan “schedule adjustment” yang diperlukan. Schedule adustment ini akan ditentukan oleh kebutuhan operasi yang nyata di lapangan dan atau ditentukan oleh perubahan ketersediaan resources. Walaupun schedule sudah dibuat dan dikoordinasikan, dalam lingkungan reaktif biasanya, kondisi emergensi atau urgent akan selalu terjadi dan akan mengubah pola kerja pada minggu penjadwalan berjalan. Dalam kondisi demikian, setiap sore hari Supervisor harus melakukan review, adjustment dan update terhadap jadwal sesuai kebutuhan. Hal-hal tersebut dilakukan untuk menyelaraskan antara “new high priority work orders” dengan work orders yang telah dijadwalkan dalam weekly schedule, untuk dijadwalkan pada sisa hari pada minggu penjadwalan berjalan. Supervisor Pemeliharaan harus berusaha untuk sedapat mungkin memenuhi target pada schedule, walaupun terjadi “schedule break” karena kondisi emergensi atau urgent. Penjelasan



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



52



dan durasi pekerjaan-pekerjaan yang menyebabkan “schedule break” dan mengganggu jadwal harus dicatat pada bagian bawah form Weekly Schedule yg telah ditetapkan. Jika pemenuhan target terjadwal terganggu, maka harus dilakukan langkah-langkah untuk memulihkan pekerjaan-pekerjaan yang menyebabkan “schedule breaks” dengan sebisa mungkin tetap menjaga dan menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan terencana yang telah terjadwal dalam weekly schedule. Adjustment pada jadwal harus dilakukan sedemikian rupa sehingga “the most important jobs” dapat diselesaikan pada akhir minggu terjadwal. Pekerjaan-pekerjaan penting yang tidak boleh diganggu atau diinterupsi harus diletakkan diurutan teratas pada schedule. Salah satu cara untuk menaati dan melindungi jadwal adalah dengan over time. Beberapa pekerjaan terjadwal juga dapat dikorbankan untuk dapat diselesaikan pada schedule cadangan berikutnya (contingency schedule). Khusus untuk pekerjaan-pekerjaan yang sudah dikerjakan dan mengalami penundaan atau penambahan waktu, sebisa mungkin dilanjutkan pada hari berikutnya. Anggota tim Pemeliharaan harus selalu dijaga dan diinformasikan atas perubahanperubahan dalam penugasan dan penjadwalan atas diri mereka. Supervisor Operasi harus tetap mengikuti perubahan-perubahan yang terjadi dalam penjadwalan pekerjaan. Dalam fase eksekusi pekerjaan, Planners dapat mendukung fase ini melalui: a. Menjamin Supervisor yang bertanggung jawab, untuk menerima dan mengerti “Planned Job Package” untuk setiap pekerjaan yang dijadwalkan b. Menjamin agar semua dukungan dari pihak luar tersedia, siap dan dilaksanakan sesuai Planning c. Menentukan tingkat pencapaian “schedule compliance” serta alasan-alasan tidak terpenuhinya schedule. Hal ini dalam rangka menjamin dilakukannya langkah-langkah peningkatan dimasa yang akan datang. Diakhir minggu terjadwal, Superintendents harus melakukan peninjauan ulang atas pemenuhan target jadwal. Hal ini dilakukan dengan semua supervisor yang bertanggung jawab Weekly schedule menyediakan sebuah kerangka kerja untuk dapat mencapai target-target kerja mingguan. Namun ditengah-tengah pelaksanaan minggu berjalan, sewaktu-waktu, dapat terjadi persoalan-persoalan baru yang menuntut untuk ditindaklanjuti. Sehingga jadwal mingguan yang telah ada memerlukan perubahan-perubahan yang bersifat harian. Persoalan-persoalan baru tersebut harus segera direspon dengan perubahan-perubahan atas rencana-rencana yang telah ada. Pembahasan perubahan-perubahan tersebut dilakukan dalam SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



53



sebuah forum yang melibatkan pihak-pihak yang berkepentingan. Forum inilah yang dinamakan Daily Morning Meeting (DMM). Forum ini cukup efektif, khususnya jika fungsi Pemeliharaan masih bekerja dlm lingkungan yang reaktif. DMM diawali dengan memasukkan informasi-informasi lapangan dari Shift Operasi sore dan malam pada hari sebelumnya. Selanjutnya diidentifikasi kondisi-kondisi yg menuntut untuk ditindaklanjuti segera. Pemimpin meeting bertanggung jawab untuk menjaga fokus organisasi untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang targetnya ditentukan dan disepakati oleh seluruh komponen organisasi. DMM berfokus kepada persoalan-persoalan baru yang terjadi dan harus sedapat mungkin menjaga tetap terlaksananya weekly schedule yg telah ditetapkan sebelumnya. Penentuan prioritas, taktik dan strategi atas persoalan-persoalan baru didiskusikan dalam Morning Meeting. Jika benar-benar diperlukan, resources yang telah ditetapkan dalam weekly schedule dapat diubah dan disesuaikan. Jika persiapan dilakukan dengan baik, maka DMM dapat dengan efektif dilakukan dengan durasi meeting hanya berkisar antara 15 – 30 menit. Fokus meeting ini adalah berusaha mencapai target yang diinginkan bersama dan bukan untuk mencari-cari siapa pembuat kesalahan.



Koordinasi



yang elegan dan berorientasi kepada pemecahan masalah



merupakan tujuan dari Morning Meeting. Pasca Morning Meeting, semua pihak harus mengetahui dan memahami “prioritas bersama” yang telah dicapai untuk hari tersebut. Jika perubahan kultur kerja dari lingkungan kerja reaktif ke proaktif telah dicapai, maka keutamaan Daily Morning Meeting akan semakin berkurang dan digantikan oleh Weekly Coordination Meeting. Proses perencanaan dan penjadwalan pekerjaan dilakukan satu minggu sekali dalam Weekly Coordination Meeting. Dalam kondisi ini, diperlukan otorisasi khusus untuk melakukan perubahan pada Weekly Schedule yang telah ditetapkan. Misalnya, perubahan weekly schedule hanya bisa dilakukan atas persetujuan dari Manajer Pemeliharaan.



5.2.



Feedback dan Job Close Out



Job Close Out (penyelesaian pekerjaan) dimulai dengan diberikannya feedback dari Supervisor dan personilnya. Pekerjaan pemeliharaan belum dikatakan lengkap dan selesai apabila belum tersedia feedback yang komprehensif atas eksekusi pekerjaan tersebut. Untuk pekerjaan yang SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



54



terencana, feedback akan berisi perubahan, penambahan dan atau penghapusan atas hal-hal yang sudah direncanakan. Jika planning efektif, maka perubahan, penambahan dan atau penghapusan tersebut adalah minimal. Hal paling mendasar yang harus diberikan feedback adalah “labor hours”. Labor hours dilaporkan melalui labor Distribution System. Selanjutnya, feedback diberikan atas materials dan parts yang diminta sendiri oleh eksekutor Pemeliharaan, tidak melalui proses planning. Feedback ini diberikan melalui Store Requisition System. Feedback pada work orders juga dapat berupa koreksi atas deskripsi dan langkah-langkah pekerjaan, special tools tambahan yang ternyata dibutuhkan saat eksekusi dan penyebab-penyebab terjadinya interupsi eksekusi pekerjaan. Saat melakukan Job Closure, Planners memiliki kesempatan untuk mendapatkan sebuah potret/gambaran yang sangat baik dari apa saja hal-hal yang diperlukan untuk mengeksekusi pekerjaan yang diberikan dan untuk menambah pengetahuan dalam rangka membangun Planned Job Packaged yang lebih baik. Kesempatan-kesempatan tersebut akan selalu ada setiap kali pekerjaan Pemeliharaan selesai dikerjakan. Sudah menjadi takdir bahwa manusia akan mengulangi kesalahan, kecuali manusia mau untuk mempelajari histori sebelumnya. Kondisi ini juga berlaku dalam mengelola pekerjaan Pemeliharaan. Ribuan dolar bisa dihabiskan untuk mengeksekui suatu pekerjaan Pemeliharaan tertentu. Tetapi sepertinya akan sulit untuk menghabiskan 50 dollars saja untuk menutup pekerjaan dengan cara sedemikian rupa sehingga dapat diambil keuntungan berupa pengetahuan yang detail yang didapat dari eksekusi pekerjaan. Pada fase Job Close Out, Planners dengan dibantu oleh petugas administrasi bertanggung jawab untuk: a. Memasukkan data yang baik dan benar ke dalam CMMS. Tugas ini sangat penting untuk keperluan analisa dikemudian hari. b. Memasukkan data terkait dengan pekerjaan “urgent “ ke dalam CMMS secara lengkap dan akurat. Informasi mengenai equipment breakdown adalah bagian yang penting untuk didokumentasikan dan menjadi equipment history yang memerlukan tindak lanjut berupa Root Cause analysis. Work order yang detail dan lengkap untuk perbaikan equipment breakdown akan



menjadi



dasar dari Job Pre-plan. Job Pre-plan adalah terminologi untuk planned job package untuk menghadapi emergency breakdown. Sehingga pada akhirnya, pekerjaan perbaikan emergensi juga dapat direncanakan. Bentuk kegagalan yang akan terjadi sudah diketahui. Namun, kapan SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



55



kegagalan tersebut akan terjadi tentunya belum diketahui. Dan dengan tersedianya Job Preplan, maka Pemeliharaan akan siap, kapanpun kegagalan terjadi. Dalam melaksanakan tanggung jawabnya pada fase Job Close Out, Planners dan tim administrasinya harus:  Mendaftar dan mengumpulkan work orders dengan statu completed, untuk kemudian memasukkannya ke dalam CMMS. Planners harus menyakinkan bahwa semua item yang harus diisi pada field CMMS sudah terisi dengan baik dan benar, komentarkomentar pada feedback harus dapat dipahami (segera hubungi pihak yang menuliskannya jika tidak dipahami) dan juga meyakinkan bahwa tersedia detail yang cukup untuk keperluan analisa dimasa yang akan datang.  Segera “close” work orders yang sudah “completed”, masukkan ke dalam equipment history dan selaraskan tagihan-tagihan biaya yang muncul guna mencegah timbulnya tagihan biaya susulan setelah job close-out. Distribusikan semua informasi tersebut secara elektronik.  Lakukan peninjauan ulang terhadap realisasi pemakaian labor, parts dan materials relatif terhadap estimasi dalam planning. Hal ini dilakukan guna menentukan aspek-aspek mana saja dalam planned job package yang perlu diperbaiki.  Melakukan verifikasi atas semua feedback yang esensial yang telah dilaporkan dan mencatat schedule breaks dibagian bawah dari schedule. Banyak pekerjaan Pemeliharaan yang menghasilkan parts dan materials sisa. Planners harus meyakinkan agar materials sisa dan tools dikembalikan dengan baik. Perhatian khusus harus diberikan dalam hal ini karena personil Pemeliharaan, terutama dalam lingkungan kerja yang reaktif, cenderung tidak fokus pada persoalan ini. Bahkan dalam beberapa kasus, parts dan materials tidak terdapat sisa pasca pekerjaan. Bukan karena planning yang baik tetapi karena item-item tersebut hilang tidak diketahui lokasinya dan kemungkinan besar tidak akan ditemukan kembali. Planners bertanggung jawab untuk melakukan pemeriksaan ulang untuk meyakinkan telah dilakukannya disposisi yang benar terhadap sisa-sisa pasca pekerjaan berupa:  Rental equipment. Jika digunakan equipmet yang disewa dari pihak lain, Planners harus meyakinkan bahwa equipment tersebut sudah dikembalikan untuk mencegah terjadinya tagihan sewa yang berlebih atas equipment tersebut. Tugas ini ditangani oleh Planners  Parts dan materials yang telah diadakan untuk suatu proyek tertentu. Item-ite yang tersisa agar dikembalikan kepada vendor yang bersangkutan. Namun jika tidak bisa dikembalikan,



item-item



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



tersebut



harus



disimpan



jika



memang



masih



ingin 56



dimanfaatkan. Tetapi jika tidak ada rencana memanfaatkan maka sebaiknya di-scrap. Tugas ini ditangani oleh Planners  Stock items. Stock keeping system harus dapat memberikan sarana yang mudah bagi Pemeliharaan untuk mengembalikan stock yang berlebihan. Tugas ini dilakukan oleh Supervisors atau personil Pemeliharaan yang berkaitan.  Special tools. Special tools yang telah selesai digunakan harus dikembalikan ke penyimpanan special tools. Tugas ini dilakukan oleh Supervisors. Jika tools ini disewa dari pihak lain, maka prosedur penanganannya sama dengan rent equipment.



6. REFERENSI [1]. D. Nyman & J. Levitt, “Maintenance Planning, Scheduling and Coordination”, 1st ed., Industrial Press Inc., NY, 2001 [2]. John S. Mitchell, “Physical Asset Management Handbook”, 4th ed [3]. Panduan Tata Kelola Bidang Pembangkitan, PLN, 2009 [4]. R. D. Palmer, “Maintenance Planning and Scheduling Handbook”, 2nd ed., McGraw Hil, NY, 2006



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



57



[5]. T. Wireman, “Developing Performance Indicators for Managing Maintenance”, Industrial Press, NY, 2005



7. APENDIKS



SimpleI nspiring PerformIing Phenomenal



58