Human Resource Management in The Context of High Uncertainties - En.id [PDF]

Citation preview

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com



Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia



ISSN: (Cetak) (Online) Halaman muka jurnal:https://www.tandfonline.com/loi/rijh20



Manajemen sumber daya manusia dalam konteks ketidakpastian yang tinggi Caleb Kwong, Mehmet Demirbag, Geoffrey Wood & Fang Lee Cooke Untuk mengutip artikel ini:Caleb Kwong, Mehmet Demirbag, Geoffrey Wood & Fang Lee Cooke (2021) Manajemen sumber daya manusia dalam konteks ketidakpastian tinggi, The International Journal of Human Resource Management, 32:17, 3569-3599, DOI:10.1080/09585192.021.1966203 Untuk menautkan ke artikel ini:https://doi.org/10.1080/09585192.021.1966203



Diterbitkan online: 01 Okt 2021.



Kirimkan artikel Anda ke jurnal ini



Tampilan artikel: 4424



Lihat artikel terkait



Lihat data Tanda silang



Mengutip artikel: 1 Lihat artikel yang mengutip



Syarat & Ketentuan lengkap akses dan penggunaan dapat ditemukan di



https://www.tandfonline.com/action/journalInformation?journalCode=rijh20



The International Journal of Human Resource Management 2021, Vol. 32, tidak. 17, 3569–3599



https://doi.org/10.1080/09585192.021.1966203



Pengantar



Manajemen sumber daya manusia dalam konteks ketidakpastian yang tinggi caleb Kwongsebuah, Mehmet demirbagsebuah



, Geoffrey Woodb



dan Fang



Lee juru masakc sebuahessex Sekolah bisnis, universitas essex, southend-on-sea, uk;bDan Departemen studi manajemen & organisasi, universitas Barat, london, ontario, kanada;csekolah bisnis monash, universitas monash, clayton, australia



ABSTRAK makalah ini mengembangkan dan memperluas literatur yang ada tentang manajemen sumber daya manusia (SDM) dan ketidakpastian kontekstual. Kami mengidentifikasi dan mengeksplorasi konsekuensi dari ketidakpastian saat ini dalam skala dan ruang lingkup yang luas untuk praktik HrM. Kami kemudian meninjau badan teori yang menonjol, dan memetakan area aplikasi yang relevan. ini diikuti oleh presentasi dari beberapa karya terbaru tentang ketidakpastian dan HrM yang tercakup dalam koleksi ini, yang membawa bukti dari seluruh dunia.



KATA KUNCI ketidakpastian kontekstual; ekonomi berkembang; ketangguhan;



konteks kelembagaan;



MnE;



budaya masyarakat



pengantar Meskipun literatur bisnis dan manajemen berbicara banyak tentang peristiwa tak terduga, kondisi saat ini dicirikan oleh peristiwa yang melampaui pengalaman manusia masa lalu dalam skala dan cakupan global. Ini termasuk perubahan iklim, pandemi, dan konsekuensi tak terduga dari teknologi saat ini. Dalam beberapa tahun terakhir, kita telah menyaksikan berbagai krisis politik, perang dan konflik di berbagai belahan dunia. Apa yang penting adalah bahwa ketidakstabilan politik tidak lagi terbatas pada negara berkembang. Batas-batas antara negara-negara maju, dengan lembaga-lembaga mereka yang tampaknya matang, dan yang baru muncul tampaknya kurang jelas. Organisasi supranasional dan badan politik, yang telah lama dipuji karena membantu mewujudkan perdamaian, stabilitas, dan kemajuan ekonomi, menghadapi tantangan yang belum pernah terjadi sebelumnya, sementara kebangkitan kekuatan monopoli dan oligopoli menantang kekuatan negara-bangsa. Ketegangan politik seperti itu terkait dengan bidang ekonomi. Telah terjadi kebangkitan KONTAKmehmet Demirbag southend-on-sea, ss1 1lW, uK.



[email protected]



© 2021 Informa uK terbatas, diperdagangkan sebagai grup Taylor & francis



essex Sekolah bisnis, universitas essex,



3570



c. KWonG dkk.



dari proteksionisme. Secara ekonomi, lebih dari sepuluh tahun sejak krisis keuangan sebelumnya, beberapa bagian dunia masih belum pulih dari akibatnya. Dalam penelitian akademis, definisi ketidakpastian yang berbeda telah diusulkan dan diadopsi, yang masing-masing telah menambah pemahaman kita tentang ketidakpastian. giling (1991) mengklasifikasikan ketidakpastian menjadi tiga kategori utama berdasarkan sifatnya: lingkungan umum, industri, dan spesifik perusahaan, dengan yang pertama menjadi fokus utama dari isu khusus. Ketidakpastian lingkungan, atau ketidakpastian keadaan, dapat dipahami sebagai faktor lingkungan yang mempengaruhi konteks bisnis di seluruh industri dan perusahaan (Miller,1991; miliken,1987). Seiring waktu, para sarjana telah mengusulkan tipologi yang berbeda untuk membantu pemahaman kita. Beberapa kategorisasi berfokus pada sifat dari peristiwa atau kejadian tertentu yang dipertanyakan. giling (1991), misalnya, menyoroti lima aspek ketidakpastian dalam spektrum lingkungan yang luas, termasuk ketidakpastian politik, ketidakpastian kebijakan pemerintah, ketidakpastian makroekonomi, ketidakpastian sosial, dan ketidakpastian alam. Yang lain mengkonseptualisasikan ketidakpastian melalui karakteristik umum mereka, terlepas dari peristiwa atau insiden tertentu yang dipertanyakan. Karakteristik pertama dari ketidakpastian lingkungan adalah kurangnya informasi yang tersedia dalam kaitannya dengan perubahan lingkungan (Milliken,1987). Sementara beberapa konsekuensi langsung, seperti dampak pandemi pada profesi medis, dapat diharapkan sejalan dengan temuan studi tentang tuntutan yang berlebihan dan kelelahan emosional (misalnya Ererdi et al.,2021; Naveed & Rana, 2013), umumnya sulit untuk membangun hubungan sebab-akibat (Duncan,1972; Lawrence & Lorsch, 1967; van der Vorst & Beulens,2002), termasuk bagaimana perubahan dalam lingkungan eksternal telah mengakibatkan perubahan dalam faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan dan individu, seperti preferensi pelanggan, dan daya beli dan rantai pasokan (Bhatnagar & Sohal,2005). Semakin banyak volatilitas, kompleksitas, dan heterogenitas di lingkungan eksternal, semakin sulit bagi pengambil keputusan untuk memprediksi sifat umum dari perubahan tersebut. Misalnya, pandemi saat ini telah menghentikan mobilitas global pekerja dan praktik ekspatriat; Hal ini juga memicu percepatan bekerja dari rumah, yang tidak diantisipasi. Sementara perusahaan mungkin memiliki gambaran umum tentang jumlah orang yang akan bekerja dari rumah, mereka tidak dapat memprediksi berapa lama pengaturan seperti itu akan berlangsung, bagaimana hal itu akan memengaruhi kinerja dalam konteks kehidupan keluarga, atau kesehatan, kesejahteraan, dan motivasi. dampak yang dapat terjadi pada karyawan mereka, terutama bagi ekspatriat yang tidak dapat kembali ke rumah (Ererdi et al.,2021). Meskipun ada banyak pekerjaan pada proses komunikasi dan hubungan dengan hubungan kekuasaan di dalam dan di antara organisasi (Reunanen &



JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



3571



Kunelius,2020), literatur ini mengasumsikan bahwa komunikasi mencakup banyak aktivitas interaktif tatap muka tradisional di tempat kerja (Chriss, 1995). Konsekuensi ketika ini sepenuhnya (atau hampir seluruhnya) digantikan oleh interaksi virtual seperti:melaluiplatform pertemuan (misalnya zoom) tetap tidak pasti. Namun, badan literatur yang muncul menunjukkan bahwa interaksi virtual dapat menyebabkan kurang empati (Andrejevic & Volcic,2020), gaya interaksi yang lebih konfrontatif, dan dapat menyebabkan perpanjangan hari kerja dan masalah keseimbangan kehidupan kerja (Stich et al.,2018). Dalam kasus MNE, ini juga dapat menyebabkan penurunan kesadaran lintas budaya. Banyak ketidakpastian seputar seperti apa kembalinya ke normal nantinya. Banyak organisasi telah menyadari bahwa adalah mungkin untuk membuat penghematan sewa yang besar melalui pekerjaan rumah, sambil mempertahankan atau meningkatkan produktivitas (Hensher,2020). Sekali lagi, pada saat ada kekhawatiran publik yang berkembang tentang mil udara yang berlebihan, dan ketika banyak organisasi juga menyadari bahwa adalah mungkin untuk bertahan tanpa pertemuan tatap muka internasional, mungkin ada pengurangan permanen dalam perjalanan bisnis, terutama karena masih belum jelas apakah model maskapai anggaran dapat dihidupkan kembali (Lew et al.,2020 ). Namun, bukti sejarah tentang pandemi masa lalu telah menunjukkan bahwa masyarakat dengan cepat kembali ke setidaknya perangkap status quo sebelum peristiwa, dan mungkin hal ini akan terjadi lagi, terutama mengingat pengaruh lobi politik yang kuat ( misalnya tuan tanah properti kantor) pada politisi untuk menemukan cara untuk mendorong pengembalian seperti itu; contoh yang terkenal jika agak prematur adalah kampanye 'kembali bekerja atau kehilangan pekerjaan' Agustus 2020 dari Pemerintah Inggris yang keliru.



Karakteristik kedua adalah bahwa efek ketidakpastian sulit diukur secara akurat (Milliken,1987). Sangat sulit untuk memprediksi situasi persaingan di masa depan, kemungkinan efeknya, dan/atau konsekuensi dari perilaku perusahaan (Duncan,1972; Penning,1981; Penning & Tripathi,1978; Pfeffer & Salancik,1978). Kesulitan dalam menetapkan probabilitas untuk kemungkinan kejadian di masa depan diperparah oleh fakta bahwa ketidakpastian tidak hanya menciptakan tantangan khusus sektor yang terisolasi, tetapi juga menciptakan efek langsung dan tidak langsung yang saling terkait, dengan yang terakhir sangat sulit untuk diukur. Misalnya, pandemi bukan hanya masalah kesehatan masyarakat; itu juga dapat mempengaruhi faktor eksternal lainnya seperti keadaan umum ekonomi dan pembuatan kebijakan. Faktor-faktor seperti penurunan daya beli yang tidak terduga dan durasi yang tidak pasti dari paket stimulus pemerintah dapat berdampak signifikan pada perusahaan melalui perubahan di pasar tenaga kerja, preferensi konsumen, dan tanggapan pesaing. Sayangnya, keterbatasan teori ekonomi adalah bahwa lebih banyak perhatian ditujukan pada akuntansi untuk nilai sekarang daripada untuk secara akurat



3572



c. KWonG dkk.



biaya nilai masa depan (Penyanyi,2011). Ini berarti bahwa ada kelembaman ketika berurusan dengan pemanasan global, serta ancaman pandemi di masa depan dan peristiwa probabilitas tinggi lainnya. Ketika datang ke HRM, ini diterjemahkan menjadi fokus (jika ada) pada kesejahteraan karyawan saat ini daripada masa depan, dan konsekuensi dalam keterlibatan, komitmen, dan produktivitas dalam hal pilihan strategis yang dibuat oleh manajer saat ini. Karakteristik ketiga dari ketidakpastian adalah ketidakmampuan perusahaan untuk mengantisipasi dampak dari pilihan respon yang berbeda. Kompleksitas yang disorot di atas menciptakan tantangan bagi organisasi dalam merumuskan tanggapan mereka terhadap ketidakpastian. Sementara situasi yang tidak pasti menghadirkan ancaman dan peluang bagi perusahaan, dan karenanya memperluas jangkauan pilihan yang mereka miliki (Ererdi et al.,2021), sifat tak terduga dan seringkali belum pernah terjadi sebelumnya dari peristiwa yang paling tidak pasti berarti bahwa ada sedikit data dan informasi untuk dianalisis oleh perusahaan. Kurangnya kapasitas pemrosesan, oleh karena itu, berarti bahwa perusahaan seringkali tidak dapat membuat prediksi yang akurat tentang dampak dari strategi bisnis mereka selanjutnya dan tindakan pengendalian yang dipilih (Milliken,1987; van der Vorst & Beulens,2002). Namun, terlepas dari itu, tekanan luar biasa telah diberikan kepada manajer untuk membuat keputusan manajerial yang cepat dalam konteks seperti itu, yang meningkatkan risiko yang terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Ada banyak penelitian tentang perilaku manusia yang menegaskan bahwa otak manusia bereaksi berbeda terhadap kabar buruk dan kabar baik (Coutts,2019). Dalam kasus yang pertama, ada kecenderungan untuk menyangkal dan tidak bertindak, terutama ketika ancaman bersifat abstrak dan tidak langsung terlihat secara fisik (Coutts,2019). Ini berarti bahwa manajer mungkin jauh lebih baik dalam menangani masalah bisnis sehari-hari daripada ancaman eksistensial dan/atau tantangan mendasar terhadap cara yang ada dalam melakukan sesuatu (Coutts,2019). Ketidakmampuan untuk membuat keputusan seputar praktik (dengan harapan bahwa kelambanan entah bagaimana akan berarti bahwa model lama dan cara melakukan sesuatu entah bagaimana akan bertahan), kemungkinan akan menambah ketidakpastian. Banyak yang disebut ketidakpastian atau kejutan telah diprediksi sebelumnya secara luas, tetapi seringkali mereka yang memiliki kesempatan untuk melakukan sesuatu terhadapnya menutup mata dengan harapan bahwa hal itu tidak akan terjadi.



Ketidakpastian ini (apakah benar-benar tidak diketahui atau tidak) bersifat kompleks dan dapat berdampak mendalam pada bagaimana organisasi, baik perusahaan multinasional atau bisnis domestik, beroperasi. Sementara konteks ketidakpastian ini beragam sifatnya, tema umum utama adalah perubahan tak terduga yang mereka bawa, menciptakan ambiguitas yang cukup besar untuk bisnis, dan memiliki implikasi sumber daya manusia yang penting. Secara praktis, setiap perusahaan dihadapkan pada beberapa tingkat ketidakpastian baik di tingkat mikro maupun makro (Miler, 1991). Lawrence dan Losch (1969), misalnya, menguraikan dalam studi mereka bahwa struktur internal organisasi



JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



3573



pengaturan bergantung pada tuntutan lingkungan eksternal (Lawrence & Losch, 1969). Ketidakpastian tingkat makro berasal dari konteks yang sering memiliki dampak luas pada pasokan dan permintaan pasar, memaksa perusahaan untuk membuat perubahan mendasar dalam operasi mereka (Pfeffer & Salancik,1978); ini, pada gilirannya, dapat berdampak pada cara di mana sumber daya manusia dikelola dalam perusahaan (Boxall & Macky,2009). Model ancaman-kekakuan memprediksi bahwa ketidakpastian dapat mendorong perusahaan untuk mengadopsi praktik menghindari risiko (Staw et al.,1981). Di barat, ekonomi liberal di mana ketergantungan pada kepemilikan bersama dan pembiayaan eksternal sangat besar, tekanan untuk memuaskan banyak pemangku kepentingan kemungkinan akan meningkatkan kebutuhan akan penghematan biaya jangka pendek dalam berbagai fungsi bisnis, termasuk manajemen sumber daya manusia (Hall & Soskice,2001). Tesis kapitalisme yang terputus (Thompson, 2003) menunjukkan bahwa, di bawah tekanan seperti itu, perusahaan biasanya akan mengabaikan sistem SDM berbasis komitmen dan berfokus pada keterlibatan dalam mengejar strategi 'jalan rendah' (Cook et al., 2016; Lahteenmaki dkk.,1998); contohnya adalah redundansi, penghematan anggaran pelatihan dan pengembangan, pengurangan kompensasi, insentif dan imbalan keuangan lainnya, dan pengembalian hasil SDM tingkat pekerja dari komitmen menuju kontrol dan erosi praktik SDM yang saling menguntungkan (Charlton, 2008). ;2018; Hauff dkk.,2014; Lalement,2011; Thompson, 2003); langkah-langkah ini berusaha untuk meningkatkan efisiensi dan fleksibilitas operasional (Heyes,2011; Mulholland,2011) dan berpotensi memaksimalkan manfaat jangka pendek bagi pemegang saham. Meskipun banyak dari praktik pemotongan biaya ini dapat dimulai pada masa stabilitas, timbulnya ketidakpastian sering kali mempercepat dan mengintensifkan implementasinya (Appelbaum et al.,2013). Tidak diragukan lagi, perubahan di atas mengubah dinamika antara organisasi dan pekerja (Ramsay,1977), dengan hasil karyawan mulai dari efek demotivasi yang menyebabkan ketegangan kerja, hingga peningkatan produktivitas karena ancaman kehilangan pekerjaan (Tsao et al.,2016; Van de Voorde & Beijer,2015). Di sisi lain, konteks yang tidak pasti menghadirkan peluang bagi organisasi wirausaha dan visioner (Ramsay,1977). Peran penting manajemen melibatkan penyusunan strategi mitigasi yang dapat mengurangi dampak buruk dari ketidakpastian lingkungan, yang akan memungkinkan organisasi untuk bertahan dan bahkan makmur (Pfeffer & Salancik,1978). Oleh karena itu, organisasi bukan hanya penerima pasif dari hasil ketidakpastian; sebaliknya, mereka dapat secara proaktif membentuk kembali strategi mereka untuk beradaptasi dengan perubahan dalam konteks. Sementara penghematan adalah strategi mitigasi populer yang mengurangi biaya fungsi SDM, ini bisa dibilang strategi jangka pendek. Organisasi dapat mengejar perubahan strategis jangka panjang dengan beradaptasi dengan perubahan kebiasaan pelanggan dan kondisi pasar tenaga kerja yang timbul dari situasi yang tidak pasti (Cook et al.,2016). Ke



3574



c. KWonG dkk.



melakukannya membutuhkan kreativitas dan fleksibilitas yang cukup besar dan keterbukaan untuk berubah (Heyes,2011; Lalement,2011). Dengan studi yang lama menegaskan hubungan antara praktik SDM dan pengembangan kreativitas, inovasi, dan fleksibilitas organisasi (Jiang et al.,2012; Knox & Walsh,2005; Kozica & Kaiser,2012; Seeck & Diehl,2017; Shipton dkk.,2006), strategi SDM dapat memberikan keunggulan kompetitif dalam menghadapi ketidakpastian, yang orang lain dapat meniru atau merekayasa balik (Fields et al.,2006). Misalnya, sementara pemotongan anggaran pelatihan dan pengembangan adalah hal biasa selama situasi yang tidak pasti seperti resesi, pelatihan dan pengembangan dapat menstabilkan tenaga kerja, meningkatkan inovasi dan fleksibilitas pekerja (Roche et al.,2013). Selain itu, karena komitmen karyawan dapat mendorong peningkatan kinerja jangka panjang (Wall & Wood,2005; Kayu & de Menezes,1998), perusahaan visioner dapat memilih perluasan pekerjaan dan intensifikasi pekerjaan untuk meningkatkan fleksibilitas tenaga kerja mereka, daripada mengeksploitasi kekuatan pasar tenaga kerja sementara yang meningkat dengan memberhentikan pekerja dan mempekerjakan kembali mereka dengan persyaratan kontrak yang buruk (Cook et al.,2016). Namun demikian, praktik-praktik ini mungkin memiliki efek demotivasi dalam jangka panjang jika digunakan terus-menerus (Cooke et al., 2015).



Ringkasan di atas menggambarkan bahwa sifat yang tepat dari hubungan antara ketidakpastian dan HRM tetap diperdebatkan. Lapisan kompleksitas selanjutnya adalah bahwa cara organisasi menghadapi ketidakpastian sebagian besar bergantung pada konteks lingkungan tempat mereka tertanam (Demirbag & Wood,2018). Perbedaan ini berasal dari berbagai kekhususan sejarah dan budaya serta variasi dalam sistem politik, ekonomi dan sosial (Hofstede,1991; Holmes dkk.,2013; Hofstede,1980). Studi telah menemukan bahwa orang-orang dari budaya yang berbeda merasakan dan menafsirkan ketidakpastian dengan cara tertentu (Gunkel et al.,2014; Hofstede,1991) yang mempengaruhi pilihan mereka untuk merangkul atau menghindari apa yang datang (Engelen et al.,2015). Mereka juga menyarankan bahwa orang-orang dari budaya yang berbeda mengembangkan strategi mitigasi dan pembelajaran yang berbeda sebagai mekanisme koping (Kim & McLean, 2014). Tidak mengherankan, penelitian telah menemukan variasi yang cukup besar, tidak hanya dalam hal sifat ketidakpastian yang dihadapi oleh organisasi di berbagai negara, tetapi juga cara organisasi memilih untuk menghadapinya (Grote,2007).



Mendukung cara mengatasi dan beradaptasi dengan ketidakpastian Satu aliran literatur tentang ketidakpastian berfokus pada bagaimana pemberi kerja dapat membantu karyawan mengatasi lingkungan yang tidak pasti dan berubah. Pada saat ketidakpastian, karyawan dapat memainkan peran yang kuat dalam membantu organisasi untuk menjauh dari perairan bermasalah dan mengembangkan kinerja yang berkelanjutan meskipun mengalami kesulitan. Namun, saat memiliki pekerjaan di



JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



3575



konteks yang tidak pasti dapat memberikan jaminan pendapatan, juga dapat membawa stres, kecemasan, dan kelelahan (Ab Wahab et al., 2021; Ererdi et al.,2021), mempengaruhi kesejahteraan psikologis dan emosional karyawan dan hubungan dengan pekerjaan (Ab Wahab et al., 2021; Reade,2009). Bagaimana majikan menangani kekhawatiran karyawan selama masa-masa sulit tersebut mempengaruhi persepsi dan sikap karyawan terhadap organisasi. Penanganan yang buruk berpotensi menyebabkan kemarahan, pemutusan hubungan dan emosi negatif lainnya (Mainiero & Gibson,2003), dan pada gilirannya, mengakibatkan ketidakhadiran, pengambilan cuti dan pemisahan pekerjaan (Alexander,2004; Halo,2007). Studi telah menemukan bahwa dukungan organisasi yang dirasakan sangat penting untuk mewujudkan komitmen dan motivasi karyawan (Reade,2009). Pertanyaannya adalah bagaimana sumber daya manusia yang berharga ini dapat difasilitasi dengan sebaik-baiknya.



Budaya organisasi dilihat sebagai enabler penting dalam mendukung karyawan untuk mengatasi ketidakpastian (Cooke et al.,2019; Lewis dkk., 2016). Studi telah menemukan bahwa organisasi dapat menampilkan kemampuan beradaptasi pada saat ketidakpastian yang bertentangan dengan perilaku dan tanggapan dominan yang diharapkan (Meyer,1982). Kemampuan tersebut didukung oleh budaya dan ideologi organisasi yang menganut keterbukaan dan pengambilan risiko, struktur yang memfasilitasi perubahan, dan peluang bagi karyawan untuk menginvestasikan energinya dalam membuat perubahan terjadi (Meyer, 1982). Davies dkk. (2019) studi ekspatriat Korea menemukan bahwa ketahanan berhubungan positif dengan penyesuaian kerja dan efeknya sangat kuat ketika ekspatriat menganggap budaya organisasi mereka inklusif. Branicki dkk. (2019) studi berfokus pada ketidakpastian yang diciptakan oleh stresor sehari-hari yang bertentangan dengan yang diciptakan oleh peristiwa ekstrem satu kali, dan menemukan bahwa masalah seperti terus-menerus merasa stres dan cemas tentang pekerjaan yang tidak mungkin, tidak menyenangkan, tidak didukung, dan tampaknya tidak ada gunanya perlahan-lahan terkelupas. self-efficacy karyawan, harga diri dan penentuan nasib sendiri, dan, pada gilirannya, demoralisasi mereka. Konsisten dengan pandangan bahwa resiliensi adalah sebuah proses (Kossek & Perrigino, 2016), studi mereka menunjukkan pentingnya proses mikro dalam mengelola ketahanan, dan khususnya, mengembangkan budaya organisasi yang tangguh melalui praktik SDM yang koheren. Ini mendorong hubungan yang sehat dan mendukung antara manajer dan pekerja, memastikan hubungan emosional di antara mereka dan membangun fungsi yang dapat dikembangkan dan dipertahankan secara efektif dari waktu ke waktu.



Isu kedua yang muncul dari manajemen ketidakpastian adalah perspektif bahwa perusahaan harus merencanakan untuk mengurangi dan mengelola risiko (Gannon & Paraskevas,2017; Morris & Calamai,2009). van der Vegt dkk. ( 2015) menyarankan bahwa perusahaan harus mengambil pendekatan proaktif dalam mencegah dan mengurangi risiko yang terkait dengan ketidakpastian dan memastikan bahwa karyawan siap menghadapi tantangan potensial yang timbul. Praktik proaktif ini dapat mencakup penyediaan informasi,



3576



c. KWonG dkk.



komunikasi, dan kebijakan dan standar yang jelas (Gannon & Paraskevas, 2017). Cutu (2002) mengeksplorasi bagaimana pengembangan program kesiapsiagaan bencana sebelum bencana, yang melibatkan latihan berulang, latihan dan persiapan, serta beberapa perencanaan kontinjensi dan rencana cadangan alternatif yang dapat dengan cepat terwujud ketika rencana yang ditetapkan tidak berfungsi, akan memungkinkan karyawan untuk merasa percaya diri untuk menghadapi perubahan ketika mereka akhirnya terjadi (Coutu,2002). Pandangan seperti itu memiliki implikasi penting bagi HRM. Misalnya, ketika seorang ekspatriat memasuki konteks yang tidak pasti, pelatihan kontingensi yang ketat bagi ekspatriat untuk mempersiapkan kejadian tak terduga akan meningkatkan self-efficacy dan kemampuan mereka untuk menghadapi kemungkinan yang berbeda (Gannon & Paraskevas,2017). Secara empiris, ditemukan bahwa perusahaan semakin mempertimbangkan isu-isu seperti terorisme dalam perencanaan SDM mereka (Ererdi et al.,2021; Baca,2009). Sejumlah teori sosial telah berargumen selama beberapa tahun bahwa kondisi modern (bahkan sebelum bukti pemanasan global yang tak terbantahkan) penuh dengan risiko yang lebih besar yang dibawa oleh perubahan sosial dan teknologi (Phan & Wood,2020). Struktur sosial yang mapan (misalnya keluarga inti, tatanan politik yang dibangun di sekitar konsensus sosial yang luas) berada di bawah tekanan lebih dari sebelumnya, sementara cara mengatur pekerjaan jauh lebih dinamis dengan aplikasi teknologi baru (Kalleberg & Vallas, 2018). Blowback dari alam telah meningkatkan risiko ini, menambah ketegangan sosial dan politik yang mendasari di dalam dan di antara negara-negara (Phan & Wood,2020). Pada gilirannya, dapat dikatakan bahwa dalam banyak pengaturan, SDM benar-benar tentang mengelola – dan menengahi – diskontinuitas dalam ekosistem fisik dan sosial. Isu ketiga yang muncul dari literatur adalah bagaimana pemberi kerja dapat mendukung karyawan dengan emosi dan kesejahteraan mereka dalam proses adaptasi perubahan (Gannon & Paraskevas,2017; Ramirez dkk.,2016). Ketidakpastian menimbulkan kecemasan dan stres yang cukup besar bagi karyawan (Coutu,2002), mempengaruhi kesehatan fisik dan mental dan motivasi mereka (Hui & Lee,2000; Pollard,2001). Oleh karena itu, dalam keadaan yang tidak pasti, pengembangan modal psikologis untuk menahan tantangan sangat penting (Luthans,2002; Youssef & Luthans,2007). Ketahanan, atau kemampuan untuk mengatasi dan pulih dari kesulitan atau kemunduran yang parah, dan untuk mengatasi penerapan perubahan dan tampil di bawah tekanan yang cukup besar, dipandang penting dalam konteks ketidakpastian (Carmeli & Markman, 2011; Linnenluecke,2017; Walker dkk.,2004; Williams & Gembala, 2016). Telah disarankan bahwa ketahanan adalah 'bisa dibilang sumber daya positif yang paling penting untuk menavigasi tempat kerja yang bergejolak dan penuh tekanan' (Avey et al., 2009, p. 682). Pada tingkat individu, ketahanan dianggap sebagai kemampuan penting dan proses yang memungkinkan karyawan untuk beradaptasi dengan perubahan dalam



JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



3577



tuntutan pekerjaan ketika situasi yang tidak pasti muncul (Kossek & Perrigino,2016 ). Studi telah menunjukkan bahwa orang yang tangguh lebih mampu membuat adaptasi yang efektif dan untuk mengatasi peristiwa besar dalam hidup dan pengalaman traumatis (Fredrickson et al.,2003; Waugh dkk.,2008). Selain itu, individu yang tangguh lebih mampu belajar secara proaktif dan mencapai pertumbuhan pribadi melalui mengatasi tantangan, baik di tempat kerja maupun pribadi, dan untuk pulih dari cobaan seperti itu (Youssef & Luthans,2007). Hal ini menunjukkan bahwa baik penyesuaian terkait pekerjaan dan dukungan sosial memungkinkan karyawan untuk beradaptasi dengan konteks yang tidak pasti (Bader,2015; Bader dkk.,2015; Bader & Berg,2014; Bader & Schuster,2015; Gannon & Paraskeva,2017; Suder dkk.,2019).



Ketahanan awalnya dianggap sebagai sifat bawaan, tetapi sebagai psikolog menemukan bahwa orang yang tangguh sering memiliki tingkat emosi positif yang lebih tinggi dan keterbukaan terhadap pengalaman baru (Carmeli et al., 2013; Tugade & Fredrickson,2004), telah disarankan bahwa ketahanan karyawan melibatkan keterampilan dan atribut yang dapat dikembangkan melalui intervensi organisasi yang tepat (Cooke et al.,2019; Wang dkk.,2014). Oleh karena itu, penelitian mulai melihat bagaimana organisasi dapat memainkan peran proaktif dalam memungkinkan karyawan mereka untuk mengembangkan ketahanan di tempat kerja (Carmeli & Markman,2011; Cooper dkk., 2014; Ollier-Malaterre,2010; Robertson dkk.,2015; Robertson & Cooper, 2011; Stajkovic,2006; Youssef & Luthans,2007). Secara khusus, penelitian mulai mengeksplorasi jenis praktik SDM berkinerja tinggi yang mungkin memiliki dampak lebih besar pada ketahanan individu dan dapat menyebabkan peningkatan tingkat keterlibatan karyawan dan kinerja dalam peran (Wang et al.,2014). Bardoel dkk. (2014) menyoroti serangkaian praktik SDM yang dapat memperkuat dukungan sosial bagi karyawan, termasuk praktik keseimbangan kehidupan kerja, pengaturan kerja yang fleksibel, program pengembangan dan bantuan karyawan, serta sistem kesehatan dan keselamatan kerja, yang dapat meningkatkan ketahanan karyawan (Bardoel et al.,2014). Lainnya menyoroti penyediaan pelatihan seperti pelatihan kesadaran situasional, pelatihan ketahanan, konseling humanistik, dan teknik perhatian untuk membantu individu menciptakan signifikansi dalam hidup mereka dari situasi yang merugikan, untuk menjauhkan diri dari pemikiran mundur tentang situasi tanpa harapan untuk menjadi berwawasan ke depan, dan untuk mengembangkan tujuan-tujuan konkret dalam jangka panjang yang dapat dinanti-nantikan ketika bertahan, meskipun jangka pendek jauh dari jaminan (Contu, 2002; Frankl,2017; Gannon & Paraskeva,2017). Ini mencerminkan kembali komentar sebelumnya tentang reaksi negatif manusia terhadap berita buruk; otak mungkin terhubung dengan cara tertentu (mode bertahan hidup: melawan, melarikan diri atau membeku), tetapi interaksi dan intervensi sosial dapat membantu membuat koping yang lebih baik. Salah satu penekanan utama dalam literatur ketahanan adalah kebutuhan untuk memastikan bahwa pesan HRM yang konsisten, khas, dan diwujudkan di seluruh



3578



c. KWonG dkk.



Sistem SDM telah diterapkan secara kohesif (Bardoel et a., 2014; Branicki et al., 2019; Cooke dkk.,2019). Khan dkk. (2019) studi di sektor telekomunikasi Pakistan menemukan bahwa adopsi sekumpulan praktik SDM yang saling memperkuat, jika diterapkan secara efektif, dapat mendukung pengembangan ketahanan karyawan dalam konteks pembebasan sektoral yang cepat dan penyebaran praktik barat yang melibatkan banyak perubahan dan ketidakpastian . Cook dkk. (2019) studi tentang industri perbankan di Cina menemukan bahwa adaptasi sistem kerja kinerja tinggi barat berperan dalam meningkatkan tingkat ketahanan yang ditunjukkan oleh karyawan di tengah meningkatnya tekanan persaingan global, dan meningkatkan keterlibatan mereka dengan organisasi. Branicki dkk. (2019) studi merekomendasikan penyediaan pelatihan untuk memungkinkan karyawan mengembangkan sikap kognitif positif terhadap tantangan dan keterampilan memecahkan masalah, serta sifat-sifat ketahanan lainnya. Akhirnya, ada minat yang meningkat di kalangan akademisi untuk mencoba memahami dampak praktik SDM terhadap ketahanan karyawan serta kinerja organisasi (Bardoel et al.,2014; Cooke dkk., 2019; Robertson dkk.,2015). Studi menemukan bahwa organisasi dapat mendukung karyawan dalam mengembangkan modal psikologis mereka seperti efikasi diri untuk meningkatkan kemampuan mereka dalam menangani perubahan, dan untuk mengembangkan optimisme yang dipelajari (Bakker & Demerouti,2008; Seligman,1998) dengan memilih untuk merangkul pikiran positif daripada negatif tentang dampak ketidakpastian (Avery et al.,2009; Luthans,2002). Pada gilirannya, karyawan yang tangguh cenderung lebih terlibat dengan organisasi, dibuktikan dengan dedikasi, ketelitian, dan penyerapan yang ditunjukkan dalam pekerjaan mereka (Cooke et al.,2019). Namun, ketahanan sering disajikan dalam istilah non-materi; yaitu, dengan keyakinan bahwa masalah dengan ketahanan dapat diselesaikan dengan komunikasi yang lebih baik, pembicaraan singkat atau inisiatif top down untuk menarik karyawan agar berinteraksi lebih baik; tetapi kontrak kerja adalah pusat HRM (Hyman,1997), dan pada akhirnya, karyawan yang merasa aman dalam pekerjaan dan pendapatan mereka cenderung jauh lebih tangguh daripada mereka yang tidak; fakta yang jelas ini terlalu sering ditolak atau diabaikan dalam literatur.



Budaya, institusi, dan praktik SDM Perdebatan utama dalam HRM internasional adalah sejauh mana konteks nasional mempengaruhi penerapan kebijakan dan praktik SDM yang berbeda untuk memenuhi kebutuhan spesifik (Cooke et al.,2017; Cooke dkk.,2019; Demirbag dkk.,2016). Studi telah lama menemukan bahwa lembaga formal dan informal di mana individu didasarkan ditopang oleh pemahaman dan penerimaan kognitif bersama secara luas dalam kaitannya dengan keyakinan tertentu (Sekolah,1996), nilai (Hofstede,1980), norma, prioritas



JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



3579



(Sirmon & Lane,2004), dan asumsi (Huang & Harris,1973) dan seiring waktu, ini menjadi kode yang mengatur masyarakat (Holmes et al.,2013; Utara,1990; merah,2005; Williams & Vorley,2015; Zucker, 1987). Pada gilirannya, perbedaan budaya dan institusional menentukan cara orang memandang dan merespons perubahan lingkungan eksternal, mengarahkan jenis respons yang akan muncul oleh perusahaan ketika menghadapi ketidakpastian (Chattopadhyay et al.,2001; Hofstede,2001). Dalam hal pendekatan lintas budaya, banyak penelitian telah menemukan bahwa perusahaan dari berbagai negara menunjukkan respon ancaman-kekakuan yang berbeda ketika dihadapkan dengan situasi di luar kendali mereka (Staw et al., 1981). Misalnya, persepsi bahwa lingkungan eksternal merupakan tantangan yang perlu dikendalikan jauh lebih lazim di masyarakat barat dengan fokus yang lebih individualistis, dibandingkan dengan masyarakat dari budaya timur, seperti Cina, yang sering mengambil pendekatan yang lebih pasif dan akomodatif. , berfokus pada pemanfaatan energi internal di dalam perusahaan untuk menghasilkan respons yang paling tepat (Fields et al.,2006; Hofstede,2001). Pekerjaan lain menunjukkan bahwa perbedaan budaya dapat menentukan perbedaan dalam pengambilan keputusan ketika ketidakpastian dihadapi. Davies (1997), misalnya, menemukan bahwa, sementara aturan dan prosedur lebih diandalkan oleh manajer dari budaya kolektivis selama masa ketidakpastian, manajer dari budaya yang lebih individualistis menjalankan kebijaksanaan untuk memastikan fleksibilitas. Fields dkk. (2006) menemukan bahwa, dalam situasi ekonomi yang tidak pasti, jarak kekuasaan antara atasan mempengaruhi preferensi dalam penilaian kinerja, poin yang memperkuat temuan sebelumnya dari Redding dan Wong (1986) dan Hofstede (2001). Dalam budaya Cina, karyawan melihat penilaian kinerja sebagai pengingat visual/fisik dari hubungan moral antara pekerja dan perusahaan, sehingga mengikat mereka bersama-sama, sementara di AS, karyawan mungkin membenci pembatasan peran individu dan ruang lingkup untuk melaksanakan kebijaksanaan mereka di pekerjaan, yang mempengaruhi kinerja mereka pada saat perubahan dan fleksibilitas diperlukan. Fields dkk. (2006) menyoroti perbedaan substansial dalam hal penyediaan pelatihan di saat ketidakpastian. Dalam konteks barat, pelatihan dan pengembangan dapat dianggap tidak penting dan secara dramatis berkurang selama masa ketidakpastian (Fields et al.,2006); tetapi dalam jarak kekuasaan yang tinggi, budaya kolektivis, mereka dianggap sebagai kewajiban moral kepada karyawan (Hui & Tan,1996) dan sebagai imbalan untuk mengikat pekerja pada perusahaan dalam jangka panjang (Drost et al.,2002 ). Oleh karena itu, organisasi dalam budaya seperti itu akan meningkatkan investasi dalam pelatihan dan pengembangan di saat ketidakpastian, untuk memperkuat hubungan moral mereka dengan staf (Fields et al.,2006).



Sudah menjadi mode untuk mengkritik Hofstede, mengingat kikuk yang jelas dari taksonomi budaya dan basis yang tampaknya tidak ilmiah.



3580



c. KWonG dkk.



perkembangan mereka (McSweeney,2002). Namun, karyanya memang mengangkat kebenaran mendasar; budaya bervariasi di seluruh dunia dan memiliki efek penting pada perilaku di dalam dan di antara organisasi. Namun, karya terbaru tentang budaya menyoroti bahwa budaya itu dinamis, dan fitur budaya yang tampaknya tidak dapat diubah sering ditafsirkan ulang atau disesuaikan agar sesuai dengan tujuan yang berbeda (Comaroff & Comaroff,2019). Sekali lagi, ada banyak fertilisasi silang dan hibriditas antar budaya (Comaroff & Comaroff, 2019). Selanjutnya, budaya cenderung berubah secara tidak sengaja, atau karena kepentingan beberapa atau kelompok masyarakat lainnya untuk mendefinisikan kembali mereka agar sesuai dengan kepentingan ekonomi dan/atau sosial mereka (Comaroff & Comaroff, 2019). Hal ini menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana budaya berhubungan dengan institusi. Sosiologi strukturalis tradisional hanya akan melihat budaya sebagai institusi lain (Parsons,1972). Namun, sementara budaya tidak dapat disangkal melayani tujuan sosial dan ekonomi, penting untuk menyadari bahwa budaya juga dapat beroperasi di bidang kehidupan sosial lain yang tidak selaras dengan tujuan ekonomi apa pun.



Dalam HRM dan literatur bisnis internasional, analisis kelembagaan komparatif telah semakin diterapkan sebagai lensa teoretis untuk menggambarkan dan menjelaskan adopsi dan difusi bentuk dan praktik organisasi di seluruh konteks kelembagaan (Demirbag et al., 2014; Aula & Soskice,2001). Dari titik awal yang sangat berbeda (ekonomi Coasian dan sosio-ekonomi vs sosiologi tradisional), ini melengkapi pekerjaan sebelumnya yang melihat ketergantungan jalur dan penyebaran praktik di tingkat perusahaan (Schotter, Meyer, & Wood, 2021; lihat juga Björkman dkk.,2007; DiMaggio & Powell,1983). Dalam hal analisis kelembagaan komparatif, pendekatan Varieties of Capitalism dan teori Sistem Bisnis yang kompatibel secara luas menunjukkan bahwa kedua institusi formal, termasuk undang-undang, peraturan, dan kekuatan perundingan bersama, dan institusi informal, seperti norma, konvensi, dan praktik informal lainnya. , dapat bervariasi secara signifikan dalam cara organisasi dan pasar beroperasi (Whitley,1994). Meskipun pekerjaan awal difokuskan pada perbedaan sosial yang luas, dalam beberapa tahun terakhir, perhatian besar telah diberikan pada dampak lembaga formal dan informal ini pada HRM dan hubungan kerja, menerapkan kerangka sejarah jangka panjang dari perspektif institusionalis untuk menjelaskan bagaimana praktik SDM yang berbeda. terbentuk dan berkembang dari waktu ke waktu (Wilkinson et al.,2014; Wilkinson & Kayu,2012; Kayu & Bischoff,2020). Strategi SDM yang diadopsi oleh perusahaan dalam suatu negara biasanya mencerminkan norma dan nilai dominan dari manajer dan karyawan, serta perkembangan historis formatif, dan pelembagaan, antara lain, praktik pasar tenaga kerja (Bond,1996; Boxall & Purcell,2000; Fields dkk.,2006; Gooderham dkk.,1999; Tregaski,1997).



JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



3581



Karena orang dapat menafsirkan, bereaksi, dan merespons secara berbeda terhadap ketidakpastian, organisasi biasanya akan menerapkan strategi SDM yang berbeda yang paling selaras dengan preferensi dan harapan karyawan mereka (Fields et al.,2006). Fong dan Wyer (2003) studi perbandingan manajer di AS dan Cina menemukan bahwa manajer di kedua negara mengadopsi pendekatan yang berbeda dalam mengelola hubungan karyawan dalam konteks ketidakpastian pasar tenaga kerja. Sementara yang pertama mengevaluasi pilihan hubungan karyawan berdasarkan kemungkinan manfaat ekonomi, yang terakhir, dengan penekanan yang lebih kuat pada kolektivisme, cenderung berfokus pada koherensi kelompok, dengan meminimalkan risiko kerugian sebagai prioritas. Setelah lembaga-lembaga ini dibentuk, mereka menjadi stabil dari waktu ke waktu (Beugelsdijk et al.,2015). Pemikiran institusionalis telah menyoroti kegigihan pengaruh nilai-nilai budaya lokal di tempat kerja (Wood & Bischoff,2020). Oleh karena itu, bahkan ketika dihadapkan dengan perubahan lingkungan yang cepat dan seringkali negatif, praktik dan pengaturan HRM yang sudah ada sebelumnya seringkali dapat bertahan. Dalam konteks Jepang, sejumlah studi (Chuma,2002; Grainger & Miyamoto,2003) menemukan bahwa krisis ekonomi sebelumnya tidak banyak mengubah penerapan dua pilar HRM utama dari pekerjaan jangka panjang dan hierarki senioritas, yang mencerminkan preferensi budaya mereka untuk jarak kekuasaan dan penghindaran ketidakpastian. Sebaliknya, perusahaan beradaptasi dengan mengadopsi praktik alternatif seperti mengurangi lembur dan pemindahan sementara pekerja ke anak perusahaannya. Demikian pula, Morris et al. (2006) menemukan bahwa, meskipun stagnasi ekonomi memberikan tekanan yang cukup besar pada perusahaan untuk meminimalkan biaya, sistem kerja jangka panjang, meskipun diubah, tetap bertahan dan kuat, karena perusahaan berusaha untuk memastikan kesinambungan dan mengurangi tingkat ketidakpastian yang diciptakan bagi para pekerja. Dibben dkk. (2017) studi dalam konteks ekonomi tidak stabil pasca-kolonial Mozambik menunjukkan bahwa, meskipun transisi ekonomi negara menuju model sosialis, lembaga-lembaga mapan dari era pra-kolonial terus mengatur perilaku perusahaan, termasuk cara sumber daya manusia dikelola. Studi mereka menunjukkan prevalensi pengaruh institusional pada MSDM; ketidakpastian mengintensifkan kebutuhan untuk improvisasi dengan terus memanfaatkan struktur dan sumber daya yang sudah ada sebelumnya, yang mengarah pada sedikit atau tidak ada perubahan. Pengurangan sumber daya dan pengetahuan dalam perusahaan menyebabkan penekanan pada pragmatisme, di mana organisasi menawarkan pelatihan terbatas untuk beradaptasi dengan lingkungan baru, dan sebagian besar mengandalkan penyebaran keterampilan informal, yang disukai status quo. Di sisi lain, Zoogah et al. (2018) studi lima negara Afrika Utara yang memiliki kesamaan sejarah dan budaya yang cukup besar, dan di mana perusahaan di negara-negara ini berbagi pembangunan ekonomi yang dipimpin sektor publik yang sama setelah kemerdekaan dari kekuatan barat setelah Musim Semi Arab, menemukan bahwa perbedaan praktik HRM di perusahaan



3582



c. KWonG dkk.



di negara-negara ini mulai berakselerasi, karena modul HRM yang dipimpin sektor publik yang dikembangkan sebelumnya tidak lagi dianggap relevan dengan kebutuhan di sektor swasta yang berkembang. Perusahaan di beberapa negara ditemukan lebih baik dalam menyesuaikan diri dengan tantangan daripada yang lain. Perbedaan tersebut dapat dijelaskan baik oleh perbedaan cara mereka dipengaruhi oleh situasi ekonomi dan politik lokal, dan perbedaan lama dalam regulasi informal dan perkembangan politik pascakolonial.



Internasionalisasi ketidakpastian MNE Perbedaan di atas menciptakan tantangan yang cukup besar bagi perusahaan multinasional (MNEs) memasuki negara baru. Untuk MNEs yang tersebar di beberapa lokasi, variasi tingkat negara dalam kondisi ekonomi dan faktor lain menciptakan ketidakpastian, tetapi ketika tujuan melibatkan negara berkembang dengan kendala budaya dan kelembagaan yang berbeda, ketidakpastian tersebut meningkat (Cogin & Williamson,2014; Horwitz,2017; Mellahi dkk.,2013). Melindungi kepentingan perusahaan dari jarak jauh dalam konteks yang tidak menentu tetapi asing bisa jadi sulit (Cantwell et al.,2010). Penggunaan dan pengelolaan ekspatriat untuk menyelesaikan tugas-tugas kritis strategis menjadi jauh lebih sulit ketika negara-negara domisili secara inheren kurang stabil. Namun, situasi yang tidak pasti sering kali menghadirkan peluang emas bagi bisnis internasional. Studi telah menemukan bahwa nilai opsi MNEs untuk memasuki suatu negara dalam kondisi yang tidak pasti bisa tinggi (Miller,1991). Hal ini karena pemerintah dan badanbadan internasional sering menyuntikkan investasi yang cukup besar ke negaranegara yang terkena dampak dalam membantu proses pemulihan dan pembangunan kembali dan, pada gilirannya, memompa permintaan agregat lokal, membuka peluang baru bagi MNE di industri yang relevan (Vigdor,2008). Pada saat yang sama, permintaan konsumen akan produk dan layanan dapat berubah; permintaan belum tentu menurun, tetapi apa yang diinginkan konsumen mungkin berbeda. Selain itu, ada organisasi multinasional seperti lembaga antar pemerintah dan organisasi bantuan internasional yang sengaja mengirim staf ke negara-negara yang mengalami krisis. Pertimbangan ini berdampak pada keputusan MNE untuk berinvestasi dan berinvestasi kembali dalam pengaturan negara tertentu (Oh & Oetzel,2011), yang, pada gilirannya, mempengaruhi tuntutan yang ditempatkan pada sumber daya manusia perusahaan dalam hal ekspansi atau kontraksi.



Penelitian telah melihat bagaimana institusi dapat berdampak pada MNEs dan cara di mana praktik HRM digunakan untuk membantu mereka menanamkan ke dalam lingkungan institusi tuan rumah (Sparrow,2012). Studi telah menemukan bahwa MNEs berada di bawah pengaruh besar konteks budaya dan kelembagaan negara di mana kantor pusat perusahaan mereka berada, serta negara tuan rumah di mana anak perusahaan mereka berada.



JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



3583



didirikan (Ferner & Quintanilla,1998). Perdebatan utama dalam HRM berkembang seputar gagasan standardisasi global versus respons lokal; dengan kata lain, apakah MNEs hanya mentransfer praktik HRM mereka dari kantor pusat mereka dan beradaptasi dengan cara dominan melakukan bisnis di negara tuan rumah, atau apakah mereka membawa model HRM baru, hibrida dan transglobal (Adams et al.,2017; Chang dkk., 2009; Glover & Wilkinson, 2007; Tatoglu dkk.,2016). Berkenaan dengan argumen pertama, penelitian telah menemukan bahwa konteks yang tidak pasti akan mendorong organisasi untuk mengadopsi pendekatan hati-hati terhadap HRM ketika memasuki lokasi tuan rumah. Keinginan untuk stabilitas sering diintensifkan oleh fakta bahwa banyak MNE adalah perusahaan internasional yang relatif baru dari negara berkembang dengan tingkat kemampuan SDM yang rendah dibandingkan dengan MNE yang lebih besar dan lebih mapan dari barat (Cooke et al.,2015; Kayu dkk.,2014). Adam dkk. (2017) studi tentang MNEs Afrika Selatan di Ghana menemukan bahwa sebagian besar organisasi ini awalnya mentransfer praktik dari kantor pusat untuk menghindari ketidakpastian pasar tenaga kerja awal terkait dengan memasuki tujuan baru. Mereka menemukan bahwa transfer langsung praktik lebih umum dalam rekrutmen dan seleksi, penilaian kinerja, dan praktik manajemen bakat. Ini memastikan bahwa organisasi dapat secara efektif mempertahankan kontrol kualitas tenaga kerja dalam konteks ketidakpastian. Proses penyesuaian bersifat inkremental, melibatkan langkah-langkah kecil membuat perbedaan minimal untuk beradaptasi dengan budaya lokal dan harapan institusional, sementara pada saat yang sama, tidak menyimpang dari budaya dan prinsip perusahaan organisasi. Namun, meskipun penelitian ini menemukan transfer langsung praktik yang paling menonjol, mereka menemukan sejauh mana ketergantungan berbeda antara komponen HRM yang berbeda. Kompensasi dan praktik hubungan karyawan, misalnya, lebih terlokalisasi, tergantung pada undang-undang setempat dan faktor pasar tenaga kerja. Faktanya, banyak MNE yang muncul di Afrika tercatat terjun ke ekonomi upah rendah, mengandalkan tenaga kerja tidak terampil, yang dapat memiliki implikasi manajerial yang cukup besar (Wood et al., 2014).



Menggambarkan perspektif institusionalis yang disorot di bagian sebelumnya, argumen kedua menekankan pemahaman tentang bagaimana proses institusional regulasi, normatif, dan kognitif negara tuan rumah dapat mempengaruhi praktik SDM anak perusahaan (Hannon et al., 1995; Morgan, 2007). Studi telah mencatat hambatan kelembagaan dan budaya yang cukup besar bagi HRM untuk menerapkan praktik HRM yang konsisten antara operasi MNE (Chew & Horwitz,2004; Wocke dkk.,2007), dengan perbedaan yang cukup besar dalam praktik SDM yang ditemukan di seluruh anak perusahaan MNE (Rosenzweig & Nohria,1994). Cogin dan Williamson (2014), misalnya, menemukan bahwa praktik sumber daya manusia yang diadopsi oleh MNE bergantung pada konteks sosial masing-masing



3584



c. KWonG dkk.



anak perusahaan masuk. Pandangan ini menyoroti pentingnya menyesuaikan diri untuk mencapai legitimasi, menunjukkan bahwa MNE cenderung meniru praktik SDM lokal agar sesuai dengan lingkungan budaya dan legislatif (Kamoche et al.,2015). Dalam konteks ketidakpastian, daya tanggap dan adaptasi HRM menjadi sangat penting (Cogin & Williamson,2014; Horwitz,2012). Konteks ketidakpastian sering mengubah kebutuhan pelanggan, permintaan, kebiasaan membeli, frekuensi pembelian, orientasi merek dan fokus harga (Rust & Lemon,2001; Sanzo & Vazquez, 2011). Praktik SDM yang bergantung pada preferensi konsumen lokal dapat membantu perusahaan beradaptasi dengan perubahan kebutuhan pelanggan (Cogin & Williamson,2014; Peccei & Rosenthal,2001), yang mengarah ke kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, retensi dan kinerja keuangan (Cogin & Williamson, 2014). Jadi, sementara Cogin dan Williamson (2014) menemukan bahwa standarisasi praktik SDM di seluruh MNE dapat optimal dalam lingkungan ketidakpastian rendah, kebijaksanaan manajerial yang melibatkan kustomisasi HRM paling penting dalam pengaturan yang melibatkan ketidakpastian lingkungan yang tinggi. Studi ini menyarankan penekanan pada proses perekrutan dalam memilih pelamar manajerial inovatif yang berpengalaman dalam menangani konteks lokal yang tidak pasti, serta mengembangkan program pelatihan yang disesuaikan untuk memberikan keterampilan untuk beradaptasi dengan fluktuasi permintaan dan ekspektasi pasar, akan memungkinkan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. tuntutan dan tetap kompetitif dalam lingkungan yang sangat tidak pasti. 2014). Demikian pula, Akande et al. (2010) menemukan bahwa bawahan Afrika Selatan dalam usaha patungan AS-Afrika Selatan tidak ingin mitra AS membawa perubahan besar; sebaliknya mereka lebih memilih untuk mempertimbangkan perbedaan kontekstual dan melakukan adaptasi lokal sesuai kebutuhan. Hal ini menimbulkan pertanyaan penting tentang pelatihan. Ini menimbulkan dua kekhawatiran yang jauh lebih besar. Yang pertama adalah bahwa HRM dan literatur bisnis internasional melakukan banyak hal untuk menarik perbedaan antara negara maju dan berkembang, atau bahkan lebih nyaman, pasar dewasa vs pasar berkembang. Namun, tidak hanya banyak pasar negara berkembang yang mengalami pertumbuhan dan perkembangan pesat tanpa menunjukkan banyak kecenderungan atau keinginan untuk menyatu dengan pasar yang matang, tetapi beberapa pasar yang matang, terutama AS, semakin dibingungkan dengan apa yang secara historis digambarkan sebagai karakteristik 'dunia ketiga'. , termasuk kerusakan infrastruktur, ketidakstabilan politik, dan stagnasi atau penurunan indeks utama pembangunan manusia. Pada gilirannya, ini menantang apa yang mungkin kita lihat sebagai praktik SDM tingkat lanjut atau paling fungsional, dan apakah model dari 'dunia pertama' memang yang terbaik atau paling tepat.



JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



3585



Ini juga menimbulkan pertanyaan sulit apakah pilihan dalam manajemen orang (misalnya membatasi upah, pekerjaan dan jaminan pensiun) mungkin ada hubungannya dengan munculnya populisme sayap kanan, dan sejumlah penyakit sosial dan ekonomi lainnya (Cumming et al.,2020). Kekhawatiran kedua adalah bahwa, karena banyak perusahaan di AS dan Inggris telah memusatkan model bisnis mereka pada apa yang Lazonick dan Shin ( 2019) memanggil 'ekstraksi nilai predator', yaitu,melaluipembelian kembali saham dan dividen yang didanai oleh utang, likuidasi aset yang terakumulasi, dan mekanisme lain yang tidak menghasilkan nilai riil, proses tradisional produksi barang atau jasa dapat menjadi penting secara insidental. Hal ini, pada gilirannya, dapat memberikan banyak ketidakpastian pada fungsi SDM; itu, dan orang-orang perusahaan, mungkin menjadi kepentingan insidental atau sedikit lebih dari kewajiban. Difusi yang tidak merata dari model ini di seluruh dunia memberikan lapisan ketidakpastian lebih lanjut pada fungsi SDM.



Masalah yang muncul



Tujuan dari edisi khusus ini adalah untuk mengkaji lebih dekat penerapan praktik manajemen sumber daya manusia dalam konteks ketidakpastian yang tinggi. Kumpulan artikel dalam edisi khusus ini mengidentifikasi kesenjangan dan mengeksplorasi arah baru di bidang ini, dengan fokus pada sifat ketidakpastian yang berbeda, dan bagaimana dampaknya terhadap cara perusahaan merespons melalui praktik HRM mereka. Michalski dkk (2021) studi dari Mongolia meneliti bagaimana faktor budaya mempengaruhi persepsi ketidakpastian, pada gilirannya mempengaruhi pendekatan perusahaan terhadap pengembangan sumber daya manusia. Studi ini menyoroti faktor historis yang mengarah pada pengembangan persepsi dan pola pikir tertentu terhadap ketidakpastian, yang pada gilirannya mempengaruhi logika pengambilan keputusan manajer serta penerimaan praktik HRD tertentu di antara karyawan. Konteks ekonomi Mongolia adalah salah satu yang khas dari banyak negara berkembang, dengan institusi yang umumnya lemah dan situasi politik yang cepat berubah sejak transisinya menuju negara multi-partai, menciptakan ketidakpastian ekonomi yang cukup besar. Namun, penulis berpendapat bahwa ketidakpastian berakar lebih dalam di masyarakat Mongolia, dan bahwa konteks budaya nomaden historis juga memainkan peran penting dalam membentuk gagasan ketidakpastian, serta tanggapan orang terhadapnya. Penulis menyoroti sejumlah karakteristik kognitif, termasuk persepsi hidup sebagai temporal, normalisasi ketidakpastian, dan pengakuan aspek positif mereka, serta fleksibilitas dalam menangani mereka, yang unik dalam budaya Mongolia. Para penulis berpendapat bahwa pengusaha perlu mengembangkan praktik sumber daya manusia yang sangat spesifik untuk membantu karyawan mengatasi ketidakpastian yang terkait dengan konteks ekonomi, sosial dan budaya. dan pengakuan akan aspek positif mereka, serta fleksibilitas dalam menanganinya, yang unik dalam budaya Mongolia. Para penulis berpendapat bahwa pengusaha perlu mengembangkan praktik sumber daya manusia yang sangat spesifik untuk membantu karyawan mengatasi ketidakpastian yang terkait dengan konteks ekonomi, sosial dan budaya. dan pengakuan akan aspek positif mereka, serta fleksibilitas dalam menanganinya, yang unik dalam budaya Mongolia. Para penulis berpendapat bahwa pengusaha perlu mengembangkan praktik sumber daya manusia yang sangat spesifik untuk membantu karyawan mengatasi ketidakpastian yang terkait dengan konteks ekonomi, sosial dan budaya.



3586



c. KWonG dkk.



Makhmadshoev dan Laaser (2021) makalah, diatur dalam konteks yang sangat tidak pasti dari ekonomi pasca-sosialis Kirgistan, menyoroti tantangan bagi usaha kecil dan menengah (UKM) dalam mendukung pekerja mereka melalui ketidakpastian yang disebabkan oleh transisi dari sosialis ke kapitalis ekonomi. Studi ini menemukan bahwa UKM biasanya menerapkan salah satu dari dua strategi SDM yang muncul yang berpusat pada gagasan ketergantungan jalur, dengan tujuan memungkinkan pekerja untuk mendapatkan rasa kontinuitas sambil beradaptasi dengan sistem baru yang dipimpin pasar. Di satu sisi, beberapa UKM terus menerapkan sistem komando dan kontrol, sebagian besar melalui penetapan seperangkat aturan, prosedur, dan harapan yang eksplisit. Sistem kontrol ini bermula dari asumsi kepercayaan yang rendah, pandangan mekanistik terhadap pekerja dari era Soviet. Sifat eksplisit dari pendekatan kontrol ini memiliki keuntungan karena bergantung pada jalur, memberikan panduan yang jelas kepada pekerja tentang bagaimana memahami perilaku yang diharapkan dalam sistem ekonomi kapitalis yang lebih individual. Kelemahan dari sistem ini adalah ketika peluang pasar muncul di tempat lain, pekerja mencari upah dan kondisi kerja yang lebih baik. Akibatnya, UKM yang mengadopsi pendekatan kontrol ini mengalami perputaran yang tinggi, yang tidak menjadi masalah selama era sosialis. Hal ini, pada gilirannya, mengecilkan hati UKM untuk berinvestasi dalam pelatihan dan pengembangan pekerja, yang berpotensi membuat mereka kurang kompetitif dalam jangka panjang. Di sisi lain, UKM lain menerapkan sistem insentif berbasis komitmen yang diambil dari ideologi barat, dengan sisi negatif dari ketidakselarasan dengan norma dan harapan pekerja yang dikembangkan selama era Soviet. Untuk memerangi ini, Serafini dan Szamosi (2021) studi kualitatif pada jaringan hotel mewah Amerika membandingkan praktik HRM mereka dalam konteks yang stabil dan tidak pasti. Berfokus pada transisi dan ekonomi perifer di Asia Tengah dan Kaukasus, studi ini menemukan bahwa warisan budaya dan sejarah mengakibatkan melemahnya konteks kelembagaan. Perkembangan berbagai bentuk kapitalisme, yang berkontribusi pada perpaduan unik dari praktik SDM yang diadaptasi oleh jaringan hotel multinasional ini, biasanya melibatkan campuran praktik profesional yang diadopsi dari negara asal, serta praktik informal, seperti dalam perekrutan dan manajemen kinerja, yang selaras dengan harapan lokal. Memenuhi harapan tersebut dapat memungkinkan perusahaan untuk mendorong lebih banyak konten dan tenaga kerja yang stabil, memungkinkan mereka untuk mengambil pandangan jangka panjang tentang pelatihan dan pengembangan, Seperti yang dibahas dalam tinjauan literatur sebelumnya, konteks yang mendasari suatu negara memiliki dampak yang signifikan pada bagaimana HRM dioperasikan dalam



JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



3587



organisasi. Goergen dkk. (2021) memeriksa masalah kepercayaan institusional dalam implementasi praktik komunikasi oleh MNEs dan rekan-rekan domestik mereka. Alih-alih berfokus pada atribut pribadi dan perilaku manajer, studi mereka menggunakan dataset lintas negara untuk memeriksa bagaimana kepercayaan institusional di tingkat masyarakat dapat berdampak pada sifat komunikasi dan kedalaman pertukaran antara pengusaha dan karyawan di dalam perusahaan. Studi ini menemukan bahwa di negara-negara di mana kepercayaan terkait tinggi, perusahaan lebih cenderung memperhatikan komunikasi majikan-karyawan mereka, termasuk berbagi informasi bisnis dan masalah keuangan, dan lebih cenderung untuk bersama-sama menentukan kontrak kerja dengan karyawan mereka. . Studi ini juga menemukan bahwa MNE cenderung menerapkan praktik komunikasi yang konsisten dengan rekan-rekan domestik mereka, daripada mengadopsi praktik dari negara asal mereka. Hal ini menunjukkan bahwa beradaptasi dengan konteks lokal sangat umum dan penting bagi MNEs. Katou dkk. (2021) kertas, diatur dalam konteks tidak pasti manufaktur Yunani, jasa, dan sektor perdagangan, meneliti peran kesepakatan istimewa (ikesepakatan) negosiasi pada perilaku warga organisasi. Pengaturan ini adalah 'syarat kerja khusus yang dinegosiasikan antara pekerja individu dan majikan mereka yang memenuhi kebutuhan kedua belah pihak' (Rousseau et al.,2006, p. 977). Studi ini menemukan bahwa, dalam konteks ketidakpastian politik dan ekonomi yang tinggi, pengaturan karyawan yang disesuaikan dan fleksibel dalam kaitannya dengan pengembangan karir dapat secara positif mempengaruhi persepsi karyawan tentang apakah kontrak psikologis mereka terpenuhi. Pada gilirannya, persepsi positif dapat meningkatkan keterlibatan dan komitmen organisasi, serta tampilan perilaku altruistik dan sipil di tempat kerja. Temuan menunjukkan bahwa manajer memiliki peran yang kuat dalam memenuhi apa yang dijanjikan dalam i-deal untuk memastikan komitmen organisasi dapat diaktifkan. Tasavori dkk. (2021) makalah menyoroti bagaimana kemampuan dinamis dalam HRM dapat membantu MNEs untuk beradaptasi dengan ketidakpastian kronis. Ditetapkan dalam konteks Iran, di mana negara tersebut telah mengalami sanksi ekonomi berulang dari barat, penelitian ini menjelaskan bagaimana MNE beradaptasi dengan lingkungan yang merugikan tersebut dengan berulang kali mengerahkan berbagai kapasitas dinamis dalam praktik SDM mereka. Kasus-kasus yang diilustrasikan menarik, karena menunjukkan bahwa, alih-alih memaksimalkan keuntungan jangka pendek, MNE menekankan pada potensi jangka panjang di luar periode sanksi langsung. Penekanan jangka panjang seperti itu tercermin dalam praktik SDM mereka yang lebih fleksibel, dengan tujuan menjaga karyawan mereka tetap di sisi untuk potensi ekspansi di masa depan pasca-sanksi. Untuk melakukannya, MNE menerapkan praktik kompensasi yang sangat lancar, dengan fokus pada mempertahankan manajer dan personel terbaik selama periode pengurangan.



3588



c. KWonG dkk.



mengadopsi paket kompensasi yang fleksibel, yang ditebang ke dasar-dasar telanjang. Untuk menjaga karyawan tetap di sisi, departemen SDM juga mengalihkan penekanan operasional mereka dengan mengalihkan dana dari biaya seperti pelatihan dan pengembangan menuju pemenuhan kebutuhan dasar karyawan, serta pada kesehatan dan kesejahteraan mereka. Lebih penting lagi, MNE menyebarkan komunikasi yang jujur dan terbuka dengan karyawan, tetapi juga berbagi informasi secara teratur dan transparan. Praktek-praktek ini ditemukan berguna dalam mendapatkan kepercayaan dan mengurangi kecemasan dan stres di antara karyawan. Ketika sanksi dicabut, bahkan ketika hanya sebentar-sebentar, MNC ini akan berada dalam posisi yang baik dan sumber daya manusia di dalam MNE akan memberi mereka platform yang kuat untuk tumbuh.



Kesimpulan



Adalah benar untuk menyatakan bahwa dunia telah menjadi tempat yang lebih tidak pasti. Mengintensifkan sumber ketidakpastian dan risiko termasuk pukulan balik lingkungan dari aktivitas manusia dalam bentuk pemanasan global, pandemi dan sejenisnya (Phan & Wood, 2020), dan perubahan endogen dalam masyarakat dan perusahaan. Apa yang dapat kita pelajari dari kerja keras yang terus berkembang di negara-negara berkembang adalah bahwa, bahkan dalam menanggapi tantangan terbesar, organisasi dapat merancang solusi yang memungkinkan untuk mengatasi, dan, memang, dalam beberapa kasus yang mungkin lebih unggul dari apa yang telah terjadi. sebelum mereka. Pada saat banyak negara maju menghadapi tantangan internal dan eksternal, banyak yang dapat dipelajari dari eksperimen dan solusi SDM di tempat kerja dalam konteks ketidakpastian yang tinggi di seluruh dunia. Diharapkan koleksi ini dapat membantu mendorong lebih banyak berbagi contoh tentang bagaimana dan bagaimana tidak mengatasi lingkungan yang dinamis, di mana pemahaman mendasar dan aturan permainan tidak lagi pasti.



Pernyataan pengungkapan Tidak ada potensi konflik kepentingan yang dilaporkan oleh penulis.



ORCID Mehmet Demirbag Geoffrey Wood



http://orcid.org/0000-0002-4417-5780 http://orcid.org/00000-0001-9709-1823



JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



3589



Referensi Adams, K., Nyuur, RB, Ellis, FY, & Debrah, YA (2017). MNC Afrika Selatan Sistem dan praktik HRM di tingkat anak perusahaan: Wawasan dari anak perusahaan di Ghana.Jurnal Manajemen Internasional,23(2), 180-193.https://doi.org/10.1016/j. intman.2016.07.001



Akande, WA, Adetoun, BE, Tserere, MM, Adewuyi, MF, & Akande, ET (2010). Haruskah kita menempatkan penduduk setempat yang bertanggung jawab? Mengelola hubungan dalam calon kami – usaha patungan Afrika Selatan.Jurnal Ekonomi & Manajemen Bisnis,11, 550–575. https://doi.org/doi:https://doi.org/10.3846/jbem. 2010.27



Alexander, DC (2004).Bisnis menghadapi terorisme: Risiko dan tanggapan. Universitas dari Pers Wisconsin.



Andrejevic, M., & Volcic, Z. (2020). Empati maya.Komunikasi, Budaya dan Kritik,13(3), 295–310.https://doi.org/10.1093/ccc/tcz035



Appelbaum, E., Batt, R., & Clark, I. (2013). Implikasi untuk penelitian hubungan kerja: Bukti dari pelanggaran kepercayaan dan kontrak implisit dalam pembelian ekuitas swasta.Jurnal Hubungan Industrial Inggris,51(3), 498–518.https://doi.org/10.1111/ bjir.12009 Avery, DR, Richeson, JA, Hebl, MR, & Ambady, N. (2009). Tidak harus



menjadi tidak nyaman: Peran skrip perilaku dalam interaksi antar ras HitamPutih.Jurnal Psikologi Terapan,94(6), 1382–1393.



Avey, JB, Luthans, F., & Jensen, SM (2009). Modal psikologis: Sumber daya yang positif untuk memerangi stres dan pergantian karyawan.Manajemen Sumber Daya Manusia,48(5), 677– 693.https://doi.org/10.1002/hrm.20294



Bader, B. (2015). Kekuatan dukungan di negara-negara berisiko tinggi: Kompensasi dan dukungan sosial sebagai anteseden dari sikap kerja ekspatriat.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,26(13), 1712–1736.https://doi.org/10.1080/095851 92.2014.962071



Bader, B., & Berg, N. (2014). Pengaruh terorisme pada kinerja ekspatriat: A pendekatan konseptual.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 25 (4), 539–557.https://doi.org/10.1080/09585192.2013.814702 Bader, B., & Schuster, T. (2015). Jejaring sosial ekspatriat dalam bahaya terorisme



negara: Sebuah analisis empiris di Afghanistan, India, Pakistan, dan Arab Saudi. Jurnal Manajemen Internasional,21(1), 63–77.https://doi.org/10.1016/ j.intman.2014.09.004 Bader, B., Schuster, T., & Dickmann, M. (2015). Edisi khusus jurnal internasional manajemen sumber daya manusia: Bahaya dan risiko sebagai tantangan bagi HRM: Bagaimana mengelola orang di lingkungan yang tidak bersahabat.Jurnal Internasional Manajemen Sumber



Daya Manusia,26(11), 1517–1519.https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1019256 Bakker, AB, & Demerouti, E. (2008). Menuju model keterlibatan kerja. Karier



pembangunan internasional.Pengembangan Karir Internasional,13(3), 209–223.https:// doi.org/10.1108/13620430810870476



Bardoel, EA, Pettit, TM, De Cieri, H., & McMillan, L. (2014). Ketahanan karyawan: Tantangan yang muncul untuk HRM.Jurnal Sumber Daya Manusia Asia Pasifik,52(3), 279– 297.https://doi.org/10.1111/1744-7941.12033



Beugelsdijk, S., Maseland, R., & Van Hoorn, A. (2015). Apakah skor pada disebutkan budaya nasional yang stabil dari waktu ke waktu? Sebuah analisis kohort.Jurnal



Strategi Global,5(3), 223–240.https://doi.org/10.1002/gsj.1098



Bhatnagar, R. & Sohal, AS (2005). Daya saing rantai pasokan: Mengukur dampaknya



faktor lokasi, ketidakpastian dan praktik manufaktur.Teknologi,25(5), 443–456.



3590



c. KWonG dkk.



Björkman, I., Fey, CF, & Park, HJ (2007). Teori kelembagaan dan anak perusahaan MNC



Praktek HRM: Bukti dari studi tiga negara.Jurnal Studi Bisnis Internasional,38(3), 430–446.https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8400267 Obligasi, M. (1996). nilai-nilai Cina. Dalam MH Bond (Ed.),Buku Pegangan Bahasa Cina psikologi. Pers Universitas Oxford. Boxall, P., & Macky, K. (2009). Penelitian dan teori tentang sistem kerja berkinerja tinggi:



Memajukan aliran keterlibatan tinggi.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 19 (1), 3–23.https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.20088.00082.x Boxall, P., & Purcell, J. (2000). Manajemen sumber daya manusia strategis: Di mana kita?



dari mana dan kemana kita akan pergi?Ulasan Jurnal Manajemen Internasional, 2(2), 183–203.https://doi.org/10.1111/1468-2370.00037 Branicki, L., Steyer, V., & Sullivan-Taylor, B. (2019). Mengapa manajer ketahanan tidak tangguh, dan apa yang dapat dilakukan oleh manajemen sumber daya manusia.Jurnal



Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,30(8), 1261–1286.https://doi.org/10.1080/ 09585192.2016.1244104



Cantwell, J., Dunning, JH, & Lundan, SM (2010). Pendekatan evolusioner untuk memahami aktivitas bisnis internasional: Evolusi bersama MNE dan lingkungan kelembagaan.Jurnal Studi Bisnis Internasional,41(4), 567–586. https://doi.org/ 10.1057/jibs.2009.95 Carmeli, A., Gelbard, R., & Reiter-Palmon, R. (2013). Kepemimpinan, pemecahan masalah yang kreatif



kapasitas, dan kinerja kreatif: Pentingnya berbagi pengetahuan.Manajemen Sumber Daya Manusia,52(1), 95-121.



Carmeli, A., & Markman, GD (2011). Tangkap, tata kelola, dan ketahanan: Strategi



implikasi dari sejarah Roma.Jurnal Manajemen Strategis,32(3), 322–341. https:// doi.org/10.1002/smj.880



Chang, YY, Mellahi, K., & Wilkinson, A. (2009). Pengendalian anak perusahaan MNC



dari negara berkembang di negara maju: Kasus MNC Taiwan di Inggris.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,20(1), 75–95. https://doi.org/ 10.1080/09585190802528383 Chattopadhyay, P., Glick, WH, & Huber, GP (2001). Tindakan organisasi dalam rerespon terhadap ancaman dan peluang.Jurnal Akademi Manajemen,44(5), 937–955. Kunyah, IK, & Horwitz, FM (2004). Strategi manajemen sumber daya manusia di praktek: Temuan studi kasus di perusahaan multinasional.Jurnal Sumber Daya Manusia Asia Pasifik,42(1), 32–56.https://doi.org/10.1177/1038411104041536



Chriss, JJ (1995). Habermas, Goffman, dan tindakan komunikatif: Implikasi bagi praktek profesional.Ulasan Sosiologi Amerika,60(4), 545–565.https://doi. org/ 10.2307/2096294 Chuma, AH (2002). Penyesuaian pekerjaan di perusahaan Jepang selama ini



krisis.Hubungan Industrial: Jurnal Ekonomi dan Masyarakat,41(4), 653–682.https://doi.org/ 10.1111/1468-232X.00268



Cogin, JA, & Williamson, IO (2014). Standarisasi atau sesuaikan: Interaktif pengaruh HRM dan ketidakpastian lingkungan pada kinerja anak perusahaan MNC. Manajemen Sumber Daya Manusia,53(5), 701–721.https://doi.org/10.1002/hrm.21602 Comaroff, J., & Comaroff, J. (2019).Etnografi dan imajinasi sejarah. Routledge.



Contu, D. (2002). Struktur organisasi: Bagaimana ketahanan bekerja.Bisnis Harvard Tinjauan, (Mungkin)



Cook, H., MacKenzie, R., & Forde, C. (2016). HRM dan kinerja: Kerentanan ity praktek HRM lunak selama resesi dan penghematan.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia,26(4), 557–571.https://doi.org/10.1111/1748-8583.12122



JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



3591



Cooke, FL, Cooper, B., Bartram, T., Wang, J., & Mei, H. (2019). Memetakan hubungankapal antara sistem kerja kinerja tinggi, ketahanan dan keterlibatan karyawan: Sebuah studi tentang industri perbankan di Cina.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,30(8), 1239–1260.https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1137618 Cooke, FL, Liu, M., Liu, LA, & Chen, CC (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia



dan hubungan industrial di perusahaan multinasional di dan dari Cina: Tantangan dan wawasan baru.Manajemen Sumber Daya Manusia,58(5), 455–471.https://doi. org/10.1002/hrm.21986 Cooke, FL, Veen, A., & Wood, G. (2017). Apa yang kita ketahui tentang lintas negara? studi banding di HRM? Tinjauan kritis terhadap literatur periode 2000-2014. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,28(1), 196–233.https://doi.org/ 10.1080/09585192.2016.1245671 Cooke, FL, Wood, G., & Horwitz, F. (2015). Perusahaan multinasional dari negara berkembang



ekonomi di Afrika: Implikasi untuk penelitian dan praktek dalam manajemen sumber daya manusia.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,26(21), 2653– 2675.https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1071546 Cooke, FL, Wood, G., Wang, M., & Veen, A. (2019). Seberapa jauh HRM internasional bepergian? Tinjauan sistematis literatur tentang perusahaan multinasional (2000-2014). Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia,29(1), 59–75.https://doi.org/10.1016/j. hrmr.2018.05.001



Cooper, CL, Liu, Y., & Tarba, SY (2014). Ketahanan, praktik HRM dan dampak pada kinerja organisasi dan kesejahteraan karyawan.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,25(17), 2466-2471. Coutt, A. (2019). Kabar baik dan kabar buruk masih menjadi berita: Bukti eksperimental tentang



pembaruan keyakinan.Ekonomi Eksperimental,22(2), 369–395.https://doi.org/10.1007/ s10683-018-9572-5



Cutu, DL (2002). Bagaimana ketahanan bekerja.ulasan Bisnis Harvard,80(5), 46–56. Cumming, DJ, Kayu, G., & Zahra, SA (2020). Manajemen Sumber Daya Manusia praktik dalam konteks meningkatnya populisme sayap kanan.Jurnal Manajemen Sumber Daya



Manusia,30(4), 525–536.https://doi.org/10.1111/1748-8583.12269



Davies, SE, Stoermer, S., & Froese, FJ (2019). Saat keadaan menjadi sulit: The pengaruh ketahanan ekspatriat dan iklim inklusi organisasi yang dirasakan pada penyesuaian kerja dan niat berpindah.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,30(8), 1393–1417.https://doi.org/10.1080/09585192.2018.1528558 Demirbag, M., & Wood, G. (2018).Kapitalisme Komparatif dan Transisi Pinggiran: Perspektif Berpusat pada Perusahaan, Edward Elgar. Cheltenham, Inggris. Demirbag, M., Collings, DG, Tatoglu, E., Mellahi, K., & Wood, G. (2014).



Sistem kerja berkinerja tinggi dan kinerja organisasi di negara berkembang: Bukti dari MNEs di Turki.Tinjauan Internasional Manajemen,54(3), 325–359. https://doi.org/10.1007/s11575-014-0204-9 Demirbag, M., Tatoglu, E., & Wilkinson, A. (2016). Adopsi kinerja tinggi sistem kerja oleh anak perusahaan lokal negara maju dan MNE Turki dan perusahaan pribumi di Turki.Manajemen Sumber Daya Manusia,55(6), 1001–1024.https://doi.org/ 10.1002/hrm.21706



Dibben, P., Brewster, C., Brookes, M., Cunha, R., Webster, E., & Kayu, G. (2017).



Warisan kelembagaan dan HRM: Persamaan dan perbedaan dalam praktik HRM di Portugal dan Mozambik.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 28 (18), 2519–2537.https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1164225



DiMaggio, PJ, & Powell, WW (1983). Sangkar besi ditinjau kembali: Isomorphism dan rasionalitas kolektif di bidang organisasi.Ulasan Sosiologi Amerika, 48(2), 147–160. [Basis Data]https://doi.org/10.2307/2095101



3592



c. KWonG dkk.



Drost, H., Frayne, C., Lowe, K., & Geringer, JM (2002). Pelatihan benchmarking dan praktek pembangunan: Sebuah analisis komparatif multi-negara.Manajemen Sumber Daya Manusia,41(1), 67–86.https://doi.org/10.1002/hrm.10020



Duncan, RB (1972). Karakteristik lingkungan organisasi dan persepsi ketidakpastian lingkungan.Triwulanan Ilmu Administrasi,17(3), 313–327.https:// doi.org/10.2307/2392145



Engelen, A., Schmidt, S., & Buchsteiner, M. (2015). Pengaruh simultan dari budaya nasional dan turbulensi pasar pada orientasi kewirausahaan: Sebuah studi sembilan negara.Jurnal Manajemen Internasional,21(1), 18–30.https://doi.org/10.1016/j. intman.2014.12.002



Ererdi, C., Nurgabdeshov, A., Kozhakhmet, S., Rofcanin, Y., & Demirbag, M. (2021). HRM Internasional dalam konteks ketidakpastian dan krisis: Tinjauan literatur sistematis (2000–2018).Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia. https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1863247



Felstead, A. (2018). Menelusuri koneksi: Jangka pendek, pelatihan dan resesi. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,29(4), 664–682.https:// doi.org/10.1080/09585192.2016.1184176



Ferner, A., & Quintanilla, J. (1998). Perusahaan multinasional, sistem bisnis nasional dan HRM:



Pengaruh abadi identitas nasional atau proses 'Anglo-Saxonization.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,9(4), 710–731.https://doi. org/ 10.1080/095851998340973



Bidang, D., Chan, A., Akhtar, S., & Blum, TC (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia strategi di bawah ketidakpastian.Manajemen Lintas Budaya.Sebuah Jurnal Internasional, 13(2), 167–189.



Fong, CP, & Wyer, RSJr, (2003). Penentu budaya, sosial, dan emosional dari keputusan di bawah ketidakpastian.Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 90(2), 304–322.https://doi.org/10.1016/S0749-5978(02)00528-9 Frankl, VE ( 2017).Pencarian Makna Manusia. Pers Suar. Fredrickson, BL, Tugade, MM, Waugh, CE, & Larkin, GR (2003). Apa bagusnya? apakah emosi positif sedang dalam krisis? Sebuah studi prospektif ketahanan dan emosi setelah serangan teroris di Amerika Serikat pada 11 September 2001.Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial,84(2), 365–378.https://doi.org/10.1037/00223514.84.2.365 Gannon, J., & Paraskevas, A. (2017). Di garis api: Mengelola ekspatriat di rumah sakit lingkungan ubin.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,30-11, 1737– 1768.



Glover, L., & Wilkinson, A. (2007). Tabrakan dunia: Terjemahan manusia modern-



praktik manajemen dalam anak perusahaan yang berbasis di Inggris dari MNC milik Korea.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,18(8), 1437–1455. Goergen, M., Chahine, S., Brewster, C., & Wood, G. (2021). Konteks, pemerintahan, kepercayaan asosiasi dan HRM: keragaman dan kesamaan.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia.https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1841817 Gooderham, P., Nordhaug, O., & Ringdal, K. (1999). Penentuan kelembagaan dan rasional minants praktek organisasi: Manajemen sumber daya manusia di perusahaan-perusahaan Eropa. Triwulanan Ilmu Administrasi,44(3), 507–531.https://doi.org/10.2307/2666960 Grainger, RJ, & Miyamoto, T. (2003). Nilai-nilai kemanusiaan dan praktik HRM: Orang Jepang



Sistem Shuko.Jurnal Nilai Manusia,9(2), 105–115.https://doi.org/10.1177/0971 68580300900202



Grote, G. (2007). Memahami dan menilai budaya keselamatan melalui lensa ormanajemen organisasi dari ketidakpastian.Ilmu Keselamatan,45(6), 637–652.https://doi. org/10.1016/j.ssci.2007.04.002



JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



3593



Gunkel, M., Schlägel, C., & Engle, RL (2014). Pengaruh budaya pada emosi diintelijen: Sebuah studi empiris dari sembilan negara.Jurnal Manajemen Internasional, 20 (2), 256–274.https://doi.org/10.1016/j.intman.2013.10.002



Hall, PA, & Soskice, D. (Eds.), (2001).Pengantar varietas kapitalisme.



Pers Universitas Oxford. Hannon, JM, Huang, I.-C., & Jaw, B.-S. (1995). Strategi sumber daya manusia internasional



egy dan determinannya: Kasus anak perusahaan di Taiwan.Jurnal Studi Bisnis Internasional,26(3), 531–554.https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8490185 Hauff, S., Alewell, D., & Hansen, NK (2014). Sistem HRM antara kontrol dan komitmen: Kejadian, karakteristik dan efek pada hasil HRM dan kinerja perusahaan.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia,24(4), 424–441.https://doi. org/10.1111/1748-8583.12054 Hensher, DA (2020). Apa arti Covid-19 bagi mobilitas sebagai layanan (MaaS)?Mengangkut Ulasan,40(5), 551–556.https://doi.org/10.1080/01441647.2020.1770487



Hei, J (2011). Fleksibilitas, perlindungan pekerjaan dan krisis pekerjaan.Kerja,



Ketenagakerjaan dan Masyarakat,25(4), 642–657.https://doi.org/10.1177/0950017011419723 Hofstede, G. (2001).Konsekuensi budaya: Membandingkan nilai, perilaku, institusi



dan organisasi lintas negara. Publikasi bijak. Hofstede, G. (1980).Konsekuensi Budaya. Sage. Hofstede, G. (1991).Budaya dan organisasi: Perangkat lunak pikiran. McGraw-Hill. Holmes, RM, Jr, Miller, T., Hitt, MA, & Salmador, MP (2013). Keterkaitankapal antara lembaga informal, lembaga formal, dan penanaman modal asing langsung.Jurnal Manajemen,39(2), 531–566.https://doi.org/10.1177/014920 6310393503 Horwitz, F. (2017). HRM Internasional di perusahaan multinasional Afrika Selatan.



Jurnal Manajemen Internasional,23(2), 208–222.https://doi.org/10.1016/ j.intman.2017.01.005



Horwitz, FM (2012). Berkembang manajemen sumber daya manusia di Afrika Selatan multiperusahaan nasional: Menuju perhubungan Afro-Asia.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,23(14), 2938–2958.https://doi.org/10.1080/09585192.2012.671512 Howie, L. (2007 ). Ancaman terorisme dan pengelolaan tempat kerja.Pencegahan Bencana



dan Manajemen: Jurnal Internasional,16(1), 70–78.https://doi. org/ 10.1108/09653560710729820



Huang, LC, & Harris, MB (1973). Kesesuaian dalam bahasa Cina dan Amerika: Sebuah bidang



percobaan.Jurnal Psikologi Lintas Budaya,4(4), 427–434.https://doi. org/ 10.1177/002202217300400404 Hui, C., & Lee, C. (2000). Efek moderat dari harga diri berbasis organisasi pada ketidakpastian organisasi: Hubungan tanggapan karyawan.Jurnal Manajemen, 26(2), 215–232.https://doi.org/10.1177/014920630002600203



Hui, C., & Tan, CK (1996). Motivasi dan sikap karyawan dalam pekerjaan Cinatempat. Dalam Bond, MH (Ed.),Buku pegangan psikologi Cina., Pers Universitas Oxford.



Hyman, R.(1997). Masa depan representasi karyawan.Jurnal Industri Inggris Hubungan,35(3), 309–336.https://doi.org/10.1111/1467-8543.00057 Jiang, J., Wang, S., & Zhao, S. (2012). Apakah HRM memfasilitasi kreativitas karyawan dan? inovasi organisasi? Sebuah studi tentang perusahaan Cina.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,23(19), 4025–4047.https://doi.org/10.1080/09585192. 2012.690567 Kalleberg, AL, & Vallas, SP (2018). Menyelidiki pekerjaan tidak tetap: Teori, penelitian, dan



politik.Penelitian dalam Sosiologi Kerja,31(1), 1–30.



3594



c. KWonG dkk.



Kamoche, K., Siebers, LQ, Mamman, A., & Newenham-Kahindi, A. (2015). Itu dinamika pengelolaan orang dalam konteks budaya dan kelembagaan yang beragam di Afrika.



Ulasan Personil,44(3), 330–378.https://doi.org/10.1108/PR-01-2015-0002 Katou, AA, Budhwar, PS, & Patel, C.(2021). Kesepakatan istimewa dalam persaingan yang kurang kompetitif pasar tenaga kerja: Menguji i-deals karir dalam konteks Yunani dengan ketidakpastian tinggi.



Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia.https://doi.org/10.1080/09585 192.2020.1759672



Khan, Z., Rao-Nicholson, R., Akhtar, P., Tarba, S., Ahammad, M., & Vorley, T. (2019). Peran praktik SDM dalam mengembangkan ketahanan karyawan: Sebuah studi kasus dari sektor telekomunikasi Pakistan.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,30(8), 1342–1369.https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1316759 Kim, S., & McLean, GN (2014). Dampak budaya nasional pada pembelajaran informal di tempat kerja.Triwulanan Pendidikan Orang Dewasa,64(1), 39–59.https://doi. org/ 10.1177/0741713613504125 Knox, A., & Walsh, J. (2005). Fleksibilitas organisasi dan HRM di industri perhotelan: Bukti dari Australia.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia,15(1), 57–75.https://doi.org/ 10.1111/j.1748-8583.2005.tb00140.x Kossek, EE, & Perrigino, MB (2016). Ketahanan: Sebuah tinjauan menggunakan integrasi yang membumi



pendekatan pekerjaan parut.Sejarah Akademi Manajemen,10(1), 00–255.https:// doi.org/10.5465/19416520.2016.1159878 Kozica, A., & Kaiser, S. (2012). Perspektif keberlanjutan pada HRM fleksibel: Bagaimana mengatasi paradoks pekerjaan kontingen.Pendapatan Manajemen,23(3), 239–261.https:// doi.org/10.5771/0935-9915-2012-3-239



Lahteenmaki, S., Storey, J., & Vanhala, S. (1998). HRM dan kinerja perusahaan: The penggunaan pengukuran dan pengaruh siklus ekonomi.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia,8(2), 51–65.https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.1998.tb00166.x Lalement, M. (2011). Eropa dan krisis ekonomi: Bentuk penyesuaian pasar tenaga kerja dan varietas kapitalisme.Pekerjaan, Pekerjaan dan Masyarakat,25(4), 627–641. https://doi.org/10.1177/0950017011419717



Lawrence, PR, & Lorsch, JW (1967). Organisasi dan Lingkungan.Administratif Science Quarterly,12(1), 1–47.https://doi.org/10.2307/2391211



Lazonick, W., & Shin, JS (2019).Ekstraksi nilai predator: Bagaimana penjarahan perusahaan bisnis menjadi norma AS dan bagaimana kemakmuran berkelanjutan dapat dipulihkan. Pers Universitas Oxford.



Lew, AA, Cheer, JM, Haywood, M., Brouder, P., & Salazar, NB (2020). Visi perjalanan dan pariwisata setelah transformasi global COVID-19 tahun 2020.Geografi Pariwisata,22(3), 455–466.https://doi.org/10.1080/14616688.2020.1770326 Lewis, S., Anderson, D., Lyonette, C., Payne, N., & Wood, S. (Eds.) (2016).Kehidupan kerja keseimbangan di saat resesi, penghematan dan seterusnya: Memenuhi kebutuhan karyawan, organisasi dan keadilan sosial. Taylor & Fransiskus. Linnenluecke, MK (2017). Ketahanan dalam penelitian bisnis dan manajemen: Sebuah tinjauan



publikasi berpengaruh dan agenda penelitian.Ulasan Jurnal Manajemen Internasional,19(1), 4–30.https://doi.org/10.1111/ijmr.12076 Luthans, F.(2002). Perilaku organisasi yang positif: Mengembangkan dan mengelola psiko-



kekuatan logis.Perspektif Akademi Manajemen,16(1), 57–72.https://doi. org/ 10.5465/ame.2002.6640181



Mainiero, LA, & Gibson, DE (2003). Mengelola trauma karyawan: Berurusan dengan



dampak emosional dari.Perspektif Akademi Manajemen,17(3), 130–11. 130,



– 143.https://doi.org/10.5465/ame.2003.10954782 Makhmadshoev, D., & Laaser, K. (2021). Melepaskan atau mempertahankan masa lalu? Menjelajahi sistem HRM UKM berorientasi ekspor dalam konteks yang sangat tidak pasti:



JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



3595



wawasan dari ekonomi transisi di pinggiran.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia.https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1841816 McSweeney, B. (2002 ). Model Hofstede tentang perbedaan budaya nasional dan konurutan: Kemenangan iman-kegagalan analisis.Hubungan manusia,55(1), 89–118. https:// doi.org/10.1177/0018726702551004 Mellahi, K., Demirbag, M., Collings, DG, Tatoglu, E., & Hughes, M. (2013). Demikian pula berbeda: Perbandingan praktik HRM di anak perusahaan MNE dan perusahaan lokal di Turki.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,24(12), 2339–2368. https:// doi.org/10.1080/09585192.2013.781434 Meyer, AD (1982). Beradaptasi dengan guncangan lingkungan.Triwulanan Ilmu Administrasi, 27(4), 515–537.https://doi.org/10.2307/2392528



Michalski, M., liwa, M., & Manalsuren, S. (2021). Pemahaman khusus konteks tentang ketidakpastian: fokus pada praktik manajemen sumber daya manusia di Mongolia.Jurnal Internasional



Manajemen Sumber Daya Manusia.https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1819856 Miller, D.(1991). Basi di pelana: masa jabatan CEO dan kecocokan antar organisasi



dan lingkungan.Ilmu Manajemen,37(1), 34–52.https://doi.org/10.1287/ mnsc.37.1.34



Milliken, F. (1987). Tiga jenis ketidakpastian yang dirasakan tentang lingkungan: Negara,



efek, dan ketidakpastian respon.Ulasan Akademi Manajemen,12(1), 133-143. https:// doi.org/10.5465/amr.1987.4306502



Morgan, G (2007). Riset sistem bisnis nasional: Kemajuan dan prospek. Jurnal Manajemen Skandinavia,23(2), 127–145.https://doi.org/10.1016/j. scaman.2007.02.008 Morris, SS & Calamai, R. (2009). Dynamic HR: Aplikasi global dari IBM.Manusia



Pengelolaan sumber daya,48(4), 641–648. Morris, J., Hassard, J., & McCann, L. (2006). Bentuk organisasi baru, sumber daya manusia



manajemen dan konvergensi struktural? Sebuah studi tentang organisasi Jepang. Studi Organisasi,27(10), 1485–1511.https://doi.org/10.1177/0170840606067513 Mulholland, K.(2011). Mencari kerja tim di supermarket besar: Daun ara untuk fleksibilitas? Dalam: Grugulis, I., & Bozkurt, O. (Eds.),Perspektif Penting tentang Pekerjaan dan



Ketenagakerjaan: Pekerjaan Ritel. Palgrave Macmillan. 213–233.



Naveed, S., & Rana, NS (2013). Proses kelelahan kerja dan implikasinya dalam HRM praktek: Sebuah studi kasus dokter trainee di organisasi kesehatan masyarakat.Jurnal Manajemen Bisnis Asia,5(1),113-123.



Utara, DC (1990).Kelembagaan, perubahan kelembagaan dan kinerja ekonomi. Pers Universitas Cambridge. Oh, CH, & Oetzel, J. (2011). Tanggapan perusahaan multinasional terhadap bencana besar: Bagaimana caranya?



investasi anak perusahaan bervariasi dalam menanggapi jenis bencana dan kualitas tata kelola negara?Jurnal Manajemen Strategis,32(6), 658–681.https://doi. org/ 10.1002/smj.904 Ollier-Malaterre, A.(2010). Kontribusi pekerjaan—Inisiatif kehidupan dan ketahanan untuk



hubungan individu/organisasi.Hubungan manusia,63(1), 41–62.https://doi. org/ 10.1177/0018726709342458 Parsons, T.(1972). Budaya dan sistem sosial ditinjau kembali.Triwulanan Ilmu Sosial,53(2), 253–266. Peccei, R., & Rosenthal, P. (2001). Menyampaikan perilaku berorientasi pelanggan melalui



pemberdayaan: Tes empiris asumsi HRM.Jurnal Studi Manajemen,38(6), 831– 857.https://doi.org/10.1111/1467-6486.00261



Penning, JM (1981). Organisasi yang saling bergantung secara strategis. DiBuku pegangan dari



Desain organisasi,1(hlm. 433–455). Pers Universitas Oxford.



3596



c. KWonG dkk.



Pennings, JM, & Tripathi, RC (1978). Hubungan organisasi-lingkungan: Sudut pandang dimensi versus tipologis. Dalam Karpik, L. (Ed.),Organisasi dan lingkungan: Teori, masalah, dan kenyataan(hlm. 171–195). Publikasi Sage. Pfeffer, J., & Salancik, G. (1978).Kontrol eksternal organisasi: Sebuah sumber daya deperspektif ketergantungan. Harper dan Row.



Phan, PH, & Kayu, G. (2020). Skenario Kiamat (atau alasan Black Swan untuk ketidaksiapan.Perspektif Akademi Manajemen,34(4), 425–433.https://doi. org/ 10.5465/amp.2020.0133 Pollar, TM (2001). Perubahan kesejahteraan mental, tekanan darah dan kolestrol total tingkat terol selama reorganisasi tempat kerja: Dampak ketidakpastian.Pekerjaan & Stres, 15(1), 14–28.https://doi.org/10.1080/02678370110064609



Ramirez, J., Madero, S., & Muñiz, C. (2016). Dampak narkoterorisme pada HRM



sistem.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,27(19), 2202–2232. https:// doi.org/10.1080/09585192.2015.1091371



Ramsay, H.(1977). Siklus kontrol: Partisipasi pekerja dalam sosiologi dan sejarah perspektif ik.Sosiologi,11(3), 481–506.https://doi.org/10.1177/003803857701100304 Baca, C. (2009). Implikasi manajemen sumber daya manusia dari ancaman teroris terhadap



perusahaan dalam rantai pasokan.Jurnal Internasional Distribusi Fisik & Manajemen Logistik,39(6), 469–485.https://doi.org/10.1108/09600030910985820 Redding, G.(2005). Deskripsi tebal dan perbandingan sistem sosial kapitalisme.Jurnal Studi Bisnis Internasional,36(2), 123–155.https://doi. org/10.1057/ palgrave.jibs.8400129 Redding, G., & Wong, GYY (1986). perilaku organisasi Cina. Dalam Obligasi, M. H. (Ed.),Psikologi orang-orang Cina(hlm. 267–295). Pers Universitas Oxford. Reunanen, E., & Kunelius, R. (2020). Transformasi daya komunikatif menjadi kekuatan politik.Teori Komunikasi,30(1), 1–20. Robertson, IT, Cooper, CL, Sarkar, M., & Curran, T. (2015). Pelatihan ketahanan dalam tempat kerja dari tahun 2003 hingga 2014: Tinjauan sistematis.Jurnal Psikologi Kerja dan Organisasi,88(3), 533–562.https://doi.org/10.1111/joop.12120 Robertson, I., & Cooper, C. ( 2011).Kesejahteraan: Produktivitas dan kebahagiaan di tempat kerja. Palgrave Macmillan.



Roche, B., Teague, P., Coughlan, A., & Fahy, M. (2013).Resesi di tempat kerja: HRM di krisis Irlandia. Routledge. Rosenzweig, PM, & Nohria, N. (1994). Pengaruh pada manajemen sumber daya manusia



praktek di perusahaan multinasional.Jurnal Studi Bisnis Internasional, 25(2), 229–242.https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8490199 Rousseau, DM, Ho, VT, & Greenberg, J. (2006). I-deals: Istilah idiosinkratik dalam hubungan kerja.Ulasan Akademi Manajemen,31(4), 977–994.https://doi.org/ 10.5465/amr.2006.22527470



Karat, RT, & Lemon, KN (2001). Layanan elektronik dan konsumen.Jurnal Internasional Perdagangan Elektronik,5(3), 85-101.https://doi.org/10.1080/10864415.2001.11044216 Sanzo, M., & Vázquez, RV (2011). Pengaruh pemasaran hubungan pelanggan



strategi pada hubungan rantai pasokan: Efek moderasi dari ketidakpastian lingkungan dan persaingan kompetitif.Jurnal Pemasaran Bisnis-ke-Bisnis,18(1), 50– 82.https://doi.org/10.1080/10517121003717799



Sekolah, C. (1996). William Caudill dan reproduksi budaya: Bayi, anak, dan perilaku ibu di Jepang dan Amerika Serikat. Dalam Schwalb, B., dan Schwalb, D (Eds.),Pengasuhan anak Jepang: Beasiswa dua generasi. Guilford Pers. 139-176. Schotter, AP, Meyer, K., & Wood, G. (2021). Institusi organisasi dan komparatif tusionalisme dalam HRM internasional: Menuju agenda penelitian integratif.Manajemen Sumber Daya Manusia,60(1), 205–227.https://doi.org/10.1002/hrm.22053



JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



3597



Seeck, H., & Diehl, MR (2017). Tinjauan literatur tentang HRM dan pengambilan inovasi saham dan arah masa depan.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 28 (6), 913–944.https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1143862



Seligman, SAYA (1998). Kolom Presiden: Membangun kekuatan manusia: Psikologi misi yang terlupakan.Monitor APA,29(1), 1.



Serafini, GO, & Szamosi, LT (2021). Variasi dan perbedaan dalam aplikasi



kebijakan dan praktik SDM oleh anak perusahaan perusahaan multinasional hotel AS di seluruh ekonomi pinggiran terkoordinasi dan transisi: pendekatan kasus.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia.https://doi.org/ 10.1080/09585192.2020.182 8993



Shipton, H., Barat, MA, Dawson, J., Birdi, K., & Patterson, M. (2006). SDM sebagai prediktor inovasi.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia,16(1), 3-27.https:// doi.org/10.1111/j.1748-8583.2006.00002.x Penyanyi, P. (2011).Etika praktis. Pers Universitas Cambridge. Sirmon, DG, & Lane, PJ (2004). Sebuah model perbedaan budaya dan internasional



kinerja aliansi.Jurnal Studi Bisnis Internasional,35(4), 306–319.https://doi.org/ 10.1057/palgrave.jibs.8400089



Burung pipit, P. (2012). Mengglobalkan fungsi mobilitas internasional: Peran negara-negara darurat



pasar, fleksibilitas dan model pengiriman strategis.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,23(12), 2404–2427.https://doi.org/10.1080/09585192. 2012.668384 Stajkovic, AD (2006). Pengembangan konstruk tingkat kepercayaan inti yang lebih tinggi.Itu



Jurnal Psikologi Terapan,91(6), 1208–1234.https://doi.org/10.1037/00219010.91.6.1208



Staw, BM, Sandelands, LE, & Dutton, JE (1981). Ancaman efek kekakuan pada organperilaku nasional: Sebuah analisis bertingkat.Triwulanan Ilmu Administrasi,26(4), 501–524.https://doi.org/10.2307/2392337



Stich, JF, Tarafdar, M., & Cooper, CL (2018). Komunikasi elektronik di tempat kerja: Anugerah atau kutukan?Jurnal Efektivitas Organisasi: Orang dan Kinerja,5(1), 98–106.https://doi.org/10.1108/JOEPP-05-2017-0046 Suder, G., Reade, C., Riviere, M., Birnik, A., & Nielsen, N. (2019). Perhatikan celahnya: The peran HRM dalam menciptakan, menangkap, dan memanfaatkan pengetahuan langka di lingkungan yang tidak bersahabat.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,30(11), 1794– 1821.



Tasavori, M., Eftekhar, N., Elyasi, GM, & Zaefarian, R. (2021). Sumber daya manusia kemampuan dalam lingkungan yang tidak pasti.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya



Manusia.https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1845776



Tatoglu, E., Glaister, AJ, & Demirbag, M. (2016). Motif manajemen bakat dan praktek di pasar berkembang: Perbandingan antara MNEs dan perusahaan lokal. Jurnal Bisnis



Dunia,51(2), 278–293.https://doi.org/10.1016/j.jwb.2015.11.001 Thompson, P.(2003). Kapitalisme yang terputus: Atau mengapa majikan tidak dapat mempertahankan sisi mereka



dari tawar-menawar.Pekerjaan, Pekerjaan dan Masyarakat,17(2), 359–378.https://doi. org/ 10.1177/0950017003017002007 Tregaskis, O. (1997). Peran konteks nasional dan strategi SDM dalam membentuk pelatihan



dan praktik pengembangan di organisasi Prancis dan Inggris.Studi Organisasi, 18(5), 839–856.



Tsao, CW, Newman, A., Chen, SJ, & Wang, MJ (2016). pengurangan SDM praktek dan kinerja perusahaan pada saat krisis ekonomi: Menjelajahi efek moderasi dari keterlibatan keluarga dalam manajemen.Jurnal Internasional



3598



c. KWonG dkk.



Manajemen Sumber Daya Manusia,27(9), 954–973.https://doi.org/10.1080/09585192.2 015.1072098 Tugade, MM, & Fredrickson, BL (2004). Individu yang tangguh menggunakan emosi positif untuk bangkit kembali dari pengalaman emosional negatif.Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial,86(2), 320–335. van der Vegt, GS, Essens, P., Wahlström, M., & George, G. (2015). Mengelola risiko



dan ketahanan.Jurnal Akademi Manajemen,50(4), 971–980.



van der Vorst, JG, & Beulens, AJ (2002). Mengidentifikasi sumber ketidakpastian untuk menghasilkan strategi desain ulang rantai pasokan.Jurnal Internasional Distribusi Fisik & Manajemen Logistik,32(6), 409–430.https://doi.org/10.1108/09600030210437951 Vigdor, J. (2008). Dampak ekonomi dari Badai Katrina.Jurnal Ekonomi Perspektif,22(4), 135-154.https://doi.org/10.1257/jep.22.4.135



Van De Voorde, K., & Beijer, S. (2015). Peran atribusi SDM karyawan dalam hubungan antara sistem kerja berkinerja tinggi dan hasil karyawan.Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia,25(1), 62-78.



Walker, B., Holling, CS, Carpenter, SR, & Kinzig, A. (2004). Ketahanan, kemampuan beradaptasi



dan transformabilitas dalam sistem sosial-ekologis.Ekologi dan Masyarakat,9(2), 5–8. [Basis Data]https://doi.org/10.5751/ES-00650-090205 Dinding, T., & Kayu, S. (2005). Romantisme manajemen sumber daya manusia dan bisnis



kinerja, dan kasus untuk ilmu besar.Hubungan manusia,58(4), 429–462. https:// doi.org/10.1177/0018726705055032



Wang, J., Cooke, FL, & Huang, W. (2014). Seberapa tangguh tenaga kerja (masa depan) di Cina? Sebuah studi tentang sektor perbankan dan implikasinya bagi pengembangan sumber daya manusia.Jurnal Sumber Daya Manusia Asia Pasifik,52(2), 132-154.https://doi. org/10.1111/1744-7941.12026 Waugh, CE, Fredrickson, BL, & Taylor, SF (2008). Beradaptasi dengan sling kehidupan dan panah: Perbedaan individu dalam ketahanan saat pulih dari ancaman yang diantisipasi. Jurnal Penelitian dalam Kepribadian,42(4), 1031–1046.https://doi.org/10.1016/j. jrp.2008.02.005



Whitley, R. (1994).Sistem bisnis. Sekolah Bisnis Manchester. Wilkinson, A., & Kayu, G. (2012). Institusi dan hubungan kerja: Negara dari seni.Hubungan Industrial: Jurnal Ekonomi dan Masyarakat,51(3), 373–388. Wilkinson, A., Wood, G., & Deeg, R. (eds.) (2014).Buku pegangan kerja Oxford hubungan: Sistem kerja komparatif. Pers Universitas Oxford. Williams, TA, & Shepherd, DA (2016). Membangun ketahanan atau memberikan rezeki:



Jalan yang berbeda dari usaha yang muncul setelah gempa Haiti.Jurnal Akademi Manajemen,59(6), 2069–2102.



Williams, N., & Vorley, T. (2015). Asimetri kelembagaan: Bagaimana formal dan informal lembaga mempengaruhi kewirausahaan di Bulgaria.Jurnal Bisnis Kecil Internasional: Meneliti Kewirausahaan,33(8), 840–861.https://doi.org/10.1177/0266242614534280 Wöcke, A., Bendixen, M., & Rijamampianina, R. (2007). Membangun fleksibilitas menjadi strategi sumber daya manusia multi-nasional: Sebuah studi dari empat perusahaan multinasional Afrika Selatan.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,18(5), 829–844. https://doi.org/10.1080/09585190701249115



Kayu, G., & Bischoff, C. (2020). Manajemen sumber daya manusia di Afrika: Saat ini penelitian dan arah masa depan-bukti dari Afrika Selatan dan di seluruh benua. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 1-28.https://doi.org/10. 1080/09585192.2019.1711443



JURNAL INTERNASIONAL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA



3599



Kayu, G., Mazouz, K., Yin, Y., & Cheah, J. (2014). Investasi asing langsung dari pasar negara berkembang ke Afrika: Konteks HRM.Manajemen Sumber Daya Manusia,53(1), 179–201.https://doi.org/10.1002/hrm.21550



Wood, S., & de Menezes, L. (1998). Manajemen komitmen tinggi di Inggris: Bukti dari Survei Hubungan Industrial di Tempat Kerja dan Survei Praktik Ketrampilan Tenaga Kerja Pemberi Kerja.Hubungan manusia,51(4) , 485–515 .ht tps : //doi . org/ 10.1177/001872679805100403 Youssef, CM, & Luthans, F. (2007). Perilaku organisasi yang positif di tempat kerja: Dampak dari harapan, optimisme, dan ketahanan.Jurnal Manajemen,33(5), 774–800. https://doi.org/10.1177/0149206307305562



Zoogah, DB, Metwally, EK, & Tantoush, T. (2018). HRM di Afrika Utara. Di Brewster, C., Mayrhofer, W., & Farndale, E. (Eds.).Buku pegangan penelitian tentang manajemen sumber daya manusia komparatif(edisi ke-2, 500–517). Penerbitan Edward Elgar. Zucker, LG (1987). Teori kelembagaan organisasi.Tinjauan Tahunan Sosiologi, 13(1), 443–464.https://doi.org/10.1146/annurev.so.13.080187.002303