Kasus 2-4 Cisco Systems [PDF]

Citation preview

Makalah Sistem Pengendalian Manajemen Kasus 2-4 Cisco Systems Dosen Pengampu : Noor



Endah Cahyawati, S.E., M.Si.



DISUSUN OLEH : Marga Putra Utama



(15312299)



Fatmawati A.Kure



(16312192)



Lailla Noor Rahmawati



(16312251)



Melisa Livana



(16312269)



Yuliana Hi Rajuna



(16312270)



Nuken Nari Dewi



(16312276)



Aulia Safira



(16312290)



Enggar Faturrohman



(16312329)



PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA YOGYAKARTA 2018



DAFTAR ISI BAB I....................................................................................................................................................2 TEORI BAHASAN KASUS................................................................................................................2 A.



Tujuan.......................................................................................................................................2



B.



Konsep Strategi........................................................................................................................3



C.



Strategi Tingkat Korporat......................................................................................................4



D.



Strategi Unit Bisnis..................................................................................................................5



BAB II..................................................................................................................................................9 PEMAHAMAN KASUS......................................................................................................................9 BAB III...............................................................................................................................................13 HASIL DISKUSI...............................................................................................................................13 BAB IV...............................................................................................................................................15 PENUTUP..........................................................................................................................................15 A.



Kesimpulan............................................................................................................................15



B.



Referensi.................................................................................................................................16



BAB I TEORI BAHASAN KASUS A. Tujuan Pada hakikatnya perusahaan adalah suatu artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Sebagian besar tujuan ditentukan oleh pemimpin 1



manajemen puncak (CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian di ratifikasi oleh dewan direksi. Profitabilitas Kapasitas untuk menghasilkan laba dalam suatu bisnis biasanya merupakan tujuan yang paling penting. Kemampuan untuk memperoleh laba yang disebut profitabilitas dinyatakan, dalam arti dan konsep paling luas, melalui persamaan yang merupakan persamaan dari dua rasio: Pendapatan−Beban Pendapatan × =ROI Pendapatan Investasi Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengelyaran pada periode berjalan mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba janga panjang. Jika biaya yang dikeluarkan terlalu tinggi, maka margin laba tidak akan mampu memberikan imbal hasil tinggi bagi para pemegang saham yang telah menginvestasikan uang mereka. Sebagian CEO yang lain lebih berfokus pada laba baik dalam satuan uang maupun sebagai persentase dari pendapatan. Akan tetapi, hal itu mengabaikan fakta bahwa jika laba tambahan diperoleh dari peningkatan investai proporsinya lebih besar, maka tiap uang yang diivestasikan memberikan imbal hasil yang lebih kecil. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham, mengacu pada harga pasar saham perushaan. Namun, perusahaan meyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahan. Ada dua alasan untuk itu. Pertama, memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk memperoleh jumlah maksimum sebagai hasil dari sebuah perusahaan. Memaksimalisasi laba pun mensyratkan bahwa biaya-biaya marjinal dan kurva permintaan harus dihitung, dan biasanya pihak manajemen tidak mengetahui hal-hal ini. Kedua, upaya memaksimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi. Jike sebuah perusahaan 2



tidak dapat menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut, perusahaan tidak bisa dituntut untuk melakukan tanggungjawab yang lain. Namun, kinerja ekonomi bukanlah satu-satunya tanggungjawab dari suatu perusahaan, demikian juga dengan nilai pemegang saham. Resiko Sebuah organisasi perusahaan berupaya untuk meningkatkan profiabilitas. Upaya ini sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian masing-masing individu di jajaran manajemen. Namun, selalu ada batas atas, sejumlah organisasi perusahaan secara terangterangan, menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan, sedangkam profitabilitas menjadi tujuan kedua. Pendekatan Banyak Stakeholder Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk, danpasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market),dimana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting. Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholders ini, yaitu: parapemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat.



Idealnyasystem



pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiapkelompok ini dan mengembangkan system penilaian untuk menilai kinerja mereka B. Konsep Strategi Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapaitujuannya.



Perusahaan



mengembangkan



strateginya



dengan



mencocokkan



kompetensi intinyadengan peluang industri. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yangdigunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahansehubungan dengan dalam



lingkungan



dan



peluang



dan ancaman yang ada



kemudianmemutuskan strategi yang menyesuaikan antara



kompetensi inti perusahaan dengan peluanglingkungan. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan,dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85 % dari perusahaan industri Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskanstrategi pada kedua tingkatan.



3



C. Strategi Tingkat Korporat Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaingdan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis.Pada tingkat korporat, masalahnya adalah : (1) definisi bisnis di mana perusahaan akanberpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategitingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnisyang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya,dan bisnis yang didivestasi (dijual). Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalamsalahsatu dari tiga kategori: 1. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-Mobil yangbergerak dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu contohnya. 2. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry,dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yangumum. Procter & Gamble



(P&G) adalah salah-satu contoh dari perusahaan



dengandiversifikasi yang berhubungan; perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers),



deterjen



(Tide),



sabun



(Ivory),



pasta



gigi



(Crest),



Shampo



(Head



&Shoulders), dan produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensiinti yang menguntungkan semua unit bisnisnya: (a) keterampilan inti dalam beberapateknologi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen denganharga rendah melalui supermarket. 3. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidaksaling berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murnifinancial. Textron contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangatter diversifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar, komponen mesihpesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin-mesin turbin gas. Pada tingkat corporat, salah-satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategisberbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaanperusahaan yang berbeda.



4



D. Strategi Unit Bisnis Persaingan



antar



perusahaan



dengan



diversifikasi



tidak



berlangsung



pada



tingkatkorporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gamble Pampers unit)bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark Huggies unit). Kantorkorporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri;melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unitbisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalammasing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Misi unit bisnis Dalam



perusahaan



dengan



diversifikasi,



salah-satu



tugas



manajemen



senior



adalahmengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnislain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori yang berbeda. Bangun Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan labajangka panjang dan arus kas (contoh, bioteknologi merk, peranti elektronik black anddecker). Pertahankan Misi strategis



ini



diarahkan



pada perlindungan



pangsa



pasar unit



bisnis



dan



posisipersaingan ( contoh, komputer mainframe IBM). Panen Misi mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan denganmengorbankan pangsa pasar ( contoh, produk tembakau American Brands, bola lampuGeneral Electric dan Sylvania). Divestasi 5



Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasiperlahan-lahan atau penjualan segera. Analisis Industri Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industry dalam kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industry sejauh ini merupakan predictor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Portes,struktur organisasi harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan pesaing: 1. Intensitas



persaingan



yangmempengaruhi



di



antara



persaingan



industry,perbedaan produk,



para



secara



jumlah



dan



pesaing



yang



langsung



ada.



adalah



keanekaragaman



Faktor-faktor pertumbuhan



pesaing,



tingkat



biaya



tetap,kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industry. 2. Daya



tawar



adalahjumlah



pelanggan. pembeli,



untukmengintegrasikan



Faktor-faktor



biaya



kembali,



yang



peralihan dampak



mempengaruhi



pembeli,



produk



dari



daya



kemampuan unit



bisnis



beli



pembeli



pada



biaya



totalpembeli, dampak produk unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produkunit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unitbisnis bagi pembeli. 3. Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasokadalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi kedepan,



kehadiran



input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagipemasok. 4. Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancamanbarang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang subsitusi, biaya peralihanpembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi. 5. Ancaman pendatang baru yang masuk industry. Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industry adalah pesyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, differensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yangdiperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah. Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industry: 1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitasdari industri



itu.Dalam



industry



profitabilitas



rata-rata



yang



tinggi



(seperti,minuman 6



ringan dan bahan farmasi), lima kekuatan itu lemah (misalnya dalamindustry minuman ringan, kendala untuk masuk tinggi). Dalam industri denganprofitabilitas rata-rata yang rendah (seperti baja dan batu bara), lima kekuatan itukuat (misalnya, dalam industri baja, ancaman dari barang subsitusi cukup tinggi). 2. Bergantung pada kekuatan relative dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunciyang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industryyang lain. 3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskanstrategi yang efektif. Seleksi pemasok dibantu oleh analisis kekuatan relative daribeberapa kelompok pemasok; unit bisnis harus berhubungan dengan kelompokpemasok yang akan memberi keunggulan kompetitif



terbaik. Demikian juga,menganalisis



beberapa



pembeli



kelompok



daya



beli



relatif



dari



akanmempermudah pemilihan segmen pelanggan yang



dituju. Keunggulan Bersaing Generik Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulanpersaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalamlingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnismempunyai dua cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkunganeksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan: biayarendah dan differensiasi. Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam industry, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya. Beberapa perusahaan yang mengikuti strategi ini meliputi: Wal-Mart dalam ritel diskon, Hyundai dalam otomotif. Diferesiansi. Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaranproduk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandangoleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada differensiasi produk meliputiloyalitas merek (Coca Cola dan Pepsi Cola dalam minuman ringan). Analisis rantai nilai. Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagianmana dari operasi perusahaan dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi. Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan kunci yangperlu diajukan adalah : 7



1. Dapatkah kita mengurangi biaya dalam kegiatan ini, dengan mempertahankanagar nilai (pendapatan) tetap konstan? 2. Dapatkah



kita



menambah



nilai



(pendapatan)



dalam



kegiatan



ini,



denganmempertahankan biayanya konstan? 3. Dapatkah kita mengurangi aktiva dalam kegiatan ini, sementara mempertahankanbiaya dan pendapatan tetap konstan? 4. Yang paling penting, dapatkah kita melakukan (1), (2), dan (3) secara serentak? Kerangka rantai nilai adalah metode untuk menbagi rantai tersebut-dari bahan bakudasar sampai



pelanggan



pemakai



akhir-



ke



dalam



kegiatan



spesifik



untuk



dapatmemahami perilaku biaya dan sumber differensiasi. Sedikit perusahaan, bila ada, yangmelaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai,tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok, pelanggandan pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai selisihkeuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam



memahami pembentukan posisibiaya/differensiasi



perusahaan, karena pelanggan pengguna akhir pada intinya membayaruntuk semua selisih keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan.



BAB II PEMAHAMAN KASUS Cisco Systems merupakan sebuah “perusahaan jaringan yang lengkap”. Cisco systems menyediakan produk dan layanan yang memungkinkan untuk berbagi informasi ke jaringan yang terpisah. Tujuannya adalah untuk menyediakan bagi para pelanggannya seperangkat alat yang akan membantu mereka membangun jaringan yang paling tepat sesuai kebutuhan. 8



Cisco system terdapat empat segment utama pada basis pelanggannya : Perusahaan (enterprise) adalah oraganisasi besar yang memiliki 500 pegawai atau lebih dan membutuhkan adanya jaringan yang rumit, pelanggan jenis ini meliputi koorporasi, egen pemerintah, pengguna dan institusi pendidikan. Penyedia Jasa (service provider) adalah perusahaan yang menyediakan layanaan informasi data, suara, dan video kepada dunia bisnis dan pelanggan lainnya. Pelanggan jenis ini mencakup perusahaan telekomunikasi regional, nasional, dan internasional. Bisnis Menengah dan Kecil dikelompokkan sebagai perusahaan yang hanya memiliki kurang dari 500 pegawai yang membutuhkan koneksi jaringan dan internet, tetapi memiliki keterbatasan keahlian dalam bidang teknologi. Pemakai adalah pasar baru bagi cisco. Belum lama ini, perusahaan memasuki pasar pemakai dengan berbagai produk jaringan rumahan. Untuk menggapai pelanggannya cisco menjual produknya melalui berbagi saluran termasuk IBSG, penjualan langsung, distributor pihak ketiga, penjualan dengan nilai tambah, penyedia jasa dan perangkai sistem. Produk yang ditawarkan oleh Cisco dibagi menjadi beberapa kategori utama yaitu, Routing, Produk LAN-Switching, Produk WAN-Switching, Solusi Akses, Produk SNA, Perlatan internet, dan Cisco IOS Software. Sejarah Cisco Perusahaan menggunakan email untuk berkomunikasi dengan para pelanggan pada awal tahun 1944, ketika internet dideregulasikan pada tahun 1993, Cisco mengadopsi internet untuk proses dan layanan pesanan, mengatasi masalah teknis, membantu pelanggan, mengintegrasikan pabrik dan distribusi, dan memperlancar layanan kepegawaian. Baik Cisco maupun anggota tim cisco tidak pernah melangkah menoleh kebelakang lagi. Pada tahun 1995, John Chambers menjadi pemegang kemudi sebagai CEO dan John Morgridge naik menjadi direktur utama. Selama lima tahun terakhir dari abad ke-20, cisco terus bertumbuh rata-rata dari 40% per tahun, bahkan memudarkan kapital pasar GE dan Microsoft pada tahun 2000, dan mendapatkan lebih dari 70 perusahaan untuk berkembang lebih maju lagi dan memperbesar kehadirannya dipasar, tawaran produk, keahlian teknologi, akuntansi terpusat. Sepanjang waktu cisco mengembangkan diri sebagai perusahaan e-bisnis, 9



menyimpan lebih dari 800 juta dolar setahun (350 juta dolar di antaranya digunakan untuk cisco connection online), porsi yang terukur dari pendapatan mereka pada tahun 2000 sebanyak 2,6 juta dolar. Awal Inisiatif E-Bisnis pada Masa Morgridge dan Chambers Pada Tahun 1991, Cisco meluncurkan situs resmi internet, yang terutama dimaksudan untuk informasi perusahaan dan produknya. Pada saat peluncuran cisco mengalami peningkatan sebanyak 50% pada pasar internet dan tanpa mengesampingkan inisiatif, berusaha unutk menjangkau untuk 300 panggilan per hari. Pada tahun 1992, posisi pasar cisco meningkat menjadi 85%, membuat upaya untuk mengatur permintaan pelayanan pelanggan menjadi sangat rumit. Pada tahun 1993, Cisco mulai menggunakan situs telnet. Tahun kedatangan Cisco Sampai akhir tahun fiskal 1993, cisco meningkatkan rata-rata tingkat pertumbuhan tahunannya melebihi 270%, dengan pendapatan sebanyak 649 juta dolar, dengan 26% margin bersih, dan 1000 pegawai. Inisiatif E-Bisnis berikutnya Ketika sistem ERP dipasang, cisco menengok kembali pelayanan pelanggan yang sedang memburuk, dimana pelanggan semakin banyak mengeluhkan tidak cukupnya bantuan teknis maka dari itu cisco meningkatkan situs cisco.com dan meluncurkan cisco information online ( yang kemudian dinamai cisco connection online). Perusahaan juga menambahkan pusat bantuan teknis pada situs dan menyertakan sebuah buletin dimana pelanggan dapat mencari solusi atasa masalah teknisnya. Selain itu, situs juga mempublikasikan daftar kekurangan dari produknya dan cara mengatasinya. Situs ini mendapatkan sukses besar krena dapat menghemat banyak waktu cisco dan menghemat biaya perekrutan tambahan pegawai. Upaya-upaya department itu membawa 3 inisiatif internet yang terpisah, yaitu : 1. Cisco Connection Online Akhir tahun 1996, pelanggan dapat mengakses bantuan teknis, mencetak faktur, mencari informasi produk tanpa bantuan. Pada tahun 1995, perusahaan menunjuk internet



10



commerce group ( ICG) untuk mempelajari cara-cara lain untuk meningkatkan internet. Proyek itu dibagi menjadi 3 tahap. Pada tahap 1, ICG menganalisis situs yang ada dan memperluas tawaran produknya untuk menyertakan kemungkinan status pemesanan, konfigurasi produk, dan harga dengan panduan instalasi dan teknis. Pada tahap 2, ICG menyimpulkan bahwa perusahaan dapat merancang kembali situsnya agar pelanggan dapat memperoleh gambaran lengkap tentang produk dan membelinya. Pada tahap 3, Cisco bertekad untuk berbicara dengan pihak lain, termasuk untuk mengintegrasikan situsnya dengan situs ERP untuk pelanggan. 2. Cisco Employee Connection Cisco Employee Connection (CEC) adalah situs internet Cisco. Pada mulanya, situs ini dirancang untuk menyimpan informasi perusahaan dan berfungsi sebagai news letter internet. Ketika diluncurkan pada tahun 1995, situs ini hanya berupa buletin informasi, mesin pencari sederhana, dan email. Namun, ketika CCO semakin meningkat dalam popularitas dan fungsinya, departemen ciscomulai melengkapinya dengan yang lebih baik. 3. Manufacturing Connection Online Manufacturing Connection Online Cisco berperan sangat penting dalam memungkinkan cisco untuk pengukuran. MCO yang diluncurkan pada bulan juni 1998, menjadi fasilitator, mengizinkan mitra cisco untuk memperoleh akses langsung untuk informasi pelanggan, proyeksi penjualan, dan spesifikasi produk. Fungsionalitas E-Bisnis Tambahan Selain cisco connection online, cisco employee connection, dan manufacturing connection online, departemen akuntansi dan SDM. Cisco bangga dengan tingkat otomatisasinya yang mengesankan. Para eksekutif cisco dapat melihat grafik penjualan dari menit ke menit diseluruh dunia setiap saat. Cisco juga dapat membuat tutup buku dalam sehari. Fungsi-fungsi otomatis dari SDM termasuk kemampuan untuk menerima lamaran pekerjaan secara online dan untuk meninjau dan mengelompokkan kandidat berdasarkan variable-variable tertentu, seperti tingkat kemampuan dan pekerjaan sebelumnya.



11



BAB III HASIL DISKUSI 1. Dapatkan perusahaan-perusahaan lain mendapatkan manfaat dari investasi Cisco pada fungsionalitas e-bisnis ke bidang yang sama? Jawab:



12



Perusahaan lain dapat memperoleh keuntungan yang sama jika melakukan e-bisniness seperti yang dihasilkan Cisco. Kenapa bisa?, tentunya perusahaan lain juga menerapkan strategi yang sama seperti yang dilakukan Cisco seperti : a. Cisco membiayai inisiatif e-business dengan cara serupa dengan apa yang diterapkan dibanyak perusahaan. Pendanaan melalui departemen teknologi informasi (TI) untuk menyesuaikan tujuan-tujuan departemen TI dengan tujuan strategi perusahaan secara keseluruhan. b. Cisco menciptakan sistem yang mendesentralisasi investasi TI “Client Funded Model” (CFM) untuk meningkatkan penjualan dan kepuasan pelanggan. Perusahaan menerapkan system insentif yang berfokus pada kepuasan pelanggan dan membuat manajer untuk tetap bertanggungjawab. c. Cisco melakukan banyak outsourcing dari manufakturnya. Pengunaan software pengisian ulang dinamis berbasis web yang memisahkan pesanan yang masuk, pemasok memperoleh informasi tentang materi dan komponen apa yang harus mereka kirim ke pabrik. Pabrik menerima informasi tentang setiap pesanan melalui internet. d. Cisco mendorong konsumen untuk menggunakan internet untuk berbagi pengalaman dengan mengunakan peralatan Cisco tidak hanya dengan perusahaan tetapi dengan pelanggan lain dengan demikian menciptakan “self-inflating ballon of knowledge”.



Berdasarkan startegi-strategi perusahaan tersebut perusahaan lain bisa belajar dari apa yang diterapakan



Cisco,



dan



semuanya



tergantung



dari



bagaimana



perusahaan



mengimplementasikan strategi-strategi yang sudah ada dengan memperhatikan kondisi lingkungan persaingan yang ada pada saat ini.



2. Apa perusahaan lain dapat belajar dari pendekatan Cisco dalam pengembangan transform e-business? Jawab : Perusahaan lain dapat belajar dari Sisco dalam pengembangan e-business, selain belajar dari strategi-strategi yang dibentuk oleh Cisco untuk menarik pelanggan dan menciptakan 13



hubungan yang erat dengan pelanggan, perusahaan lain tidak hanya melihat dari segi keberhasilan saja akan tetapi apa yang menjadi faktor-fator penentu jika usaha yang dijalankan gagal, dengan kata lain bagaimana solusi dalam memecahkan masalah jika terjadi hal-hal yang tidak diinginkan terjadi, seperti halnya dalam Cisco Co., ketika organisasi sekarang menyediakan berbagai produk yang dapat disesuaikan pada ragam segmen pelanggan, proses inovasi Cisco sedikit kacau karena hanya berfokus pada kecepatan dan efisiensi dengan melalaikan untuk berfokus pada pelanggan, berdasarkan kegagalan tersebut, dapat diambil pelajaran yaitu untuk bisa berfokus pada pelanggan, karena pelanggan bisa dikatakan jantungnya perusahaan. Selain itu perusahaan lain juga bisa mengambil pelajaran dari usaha dan kerja keras yang dilakukan oleh Cisco, tanpa usaha dan kerja keras, perusahaan tidak bisa tumbuh dan berkembang.



BAB IV PENUTUP A. Kesimpulan



14



Setiap organisasi mempunyai satu atau lebih tujuan. Profitabilitas merupakan tujuan yang penting, tetapi perusahaan juga harus mengadopsi tujuan melalui karyawan, pemasok, pelanggan, dan masyarakat. Perusahaan dengan diversifikasi melakukan perumusan strategi pada dua tingkatan: tingkat korporat dan tingkat unit bisnis. Pada tingkat korporat, pertanyaan strategis kunci adalah: Dalam unit bisnis manakah perusahaan akan terjun? Pilihan “generik” untuk pertanyaan strategis tingkat korporat adalah: (1) perusahaan dengan industri tunggal, (2) perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, dan (3) perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan. Konsep kunci dalam strategi tingkat korporat adalah gagasan kompetensi inti. Kompetensi inti adalah aset intelektual dimana perusahaan mencapai kinerja istimewa. Pada tingkat unit bisnis, ada dua pertanyaan strategis kunci: (1) apa seharusnya misi untuk unit bisnis? (misi unit bisnis “generik” adalah membangun (build), mempertahankan (hold), dan memanen (harvest). (2) bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mencapai misi tersebut? (keunggulan persaingan “generik” adalah biaya rendah dan diferensiasi). Dalam mengembangkan strategi unit bisnis, terdapat tiga alat bantu: matriks portofolio, analisis struktur industri, dan analisis rantai nilai. Matriks portofolio secara khusus, memposisikan unit bisnis pada kotak dimana “daya tarik pasar” merupakan salah satu sumbu dan “pangsa pasar”sebagai sumbu lainnya. Matriks-matriks seperti ini berguna dalam mengambil keputusan tentang misi unit bisnis. Alat bantu dalam mengembangkan strategi yang merupakan analisis struktur industri adakah alat untuk secara sistematis menilai kesempatan dan ancaman di pasar eksternal. Ini dilakukan dengan menganalisis kekuatan dan ancaman dari lima kekuatan bersaing—pesaing yang ada, pembeli, pemasok, barang subtitusi, dan pendatang baru. Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir. Setiap unit bisnis harus dipahami dalam konteks keterkaitan penciptaan rantai nilai keseluruhan yang menjadi kerangkanya. Analisis rantai nilai merupakan alat yang berguna dalam mengembangkan keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, atau diferensiasi, atau diferensiasi bersama pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).



15



B. Referensi  Anthony, R.N., Govindarajam V (2007), Management Control System edition 12, Me Graw Hill.



16