Kasus Motorola [PDF]

Citation preview

KASUS MOTOROLA Jika pernah ada sebuah organisasi yang menjadi teladan dalam tantangan pengelolaan waktu perubahan yang cepat, perusahaan itu adalah Motorola Inc. Pada pertengahan 1980-an, tim Motorola mencapai mencapai terobosan teknologi dalam meminiaturkan radio panggil (Pager) dan telepon seluler justru sebelum pasar-pasar tersebut lepas landas. Baru saja pada tahun 1995, perusahaan itu unggul di dunia dalam radio panggil dan ponsel dan melahirkan angka pertumbuhan yang memecahkan rekor dalam dalam penjualan dan pendapatan akan tetapi pada tahun 1999, perusahaan itu bergejolak . Motorola benar-benar tersandung ketika ia gagal mengantisispasi peralihan industry dari alat-alat analog yang lama mendominasi ke ponsel digital. Ia selanjutnya mengestimasikan terlalu tinggi kemampuannya untuk membawa peralatan digitalnya ke pasar. Satu pemain utama dari jepang dan Asia Tenggara, Motorola telah melihat keruntuhan permintaan konsumen akan produk-produknya sebagai akibat dari kemerosotan di Asia. Dan sekarang ia memiliki masalah-masalah serius dalam pemasaran penyerahan produk tepat waktu dan dalam mutu dari network tanpa kabelnya, walaupun ia masih bertahan, walaupun lemah, pada tempat nomor satunya di pasar amerika serikat untuk telepon tanpa kabel, sahamnya jatuh 30 persen antara 1996 dan 1999, sampai hanya di atas sepertiga dari penjualan industry. Sahamnya diseluruh dunia pada sistem network tanpa kabel telah merosot tajam selama periode yang sama sampai di bawah sepertiga. Apa yang disanjung sebagai salah satu keuntungan bersaing Motorola-Pengandalan besar pada tim dan sector-sektor kelompok sebagai suatu alat pengorganisasian – sekarang dilihat banyak orang sebagai hal yang negative. Gagasan aslinya adalah menciptakan rumpun-rumpun yang bersaing secara internal untuk mendanai dan mendukung yang datang dari markas pendekatan rumpun ini akan membuang gagasan-gagasan yang lemah dan mengidentifikasi produk-produk yang paling kuat. Para pengecam sekarang menyalahkan rumpun-rumpun yang berperang yang menimbulkan banyak masalah Motorola. Ia telah menghambat kemampuan perusahaan untuk bekerja dengan mitra luar untuk menyediakan komponen-komponen penting yang tidak mampu diproduksi perusahaan secara internal dan juga menciptakan konflik-konflik internal. Dalam satu insisden yang dapat dikenang, para manajer puncak yang mengunjungi hongaria merasa terguncang ketika seorang menteri telekomunikasi melemparkan sebuah kartu nama Motorola pada mereka dari puluhan divisi Motorola yang berbeda. “Dengan siapa dari orang-orang ini saya harus bicara?” Pinta sang menteri. CEO Perusahaan sekarang, Christopher Galvin, mengambil alih pada bulan januari 1997, sebagai cucu dari pendiri Motorola dia mengikuti langkah-langkah ayahnya yang memimpin perusahaan itu di masa-masa jayanya. Galvin 48 tahun mengetahui bisnis itu. Dia bertumbuh didalamnya. Tapi ada yang heran, apakah dia cocok dengan jabatan itu. Dia perlu menggantikan banyak manajer senior dalam waktu dekat. Dua pertiga dari manajer



puncak saat ini berusia 57 tahun atau lebih. Beberapa pengeritik mengemukakan bahwa galvin terlalu manis untuk menjalankan sebuah perusahaan dalam krisis. Sebagai contoh dia tidak menunjukkan keinginannya untuk mempertahankan eksekutifnya agar tetap akuntabel. Dia baru saja mengumumkan “amnesti” atas “Kesalahan-kesalahan dan pengadilan masa lalu sehingga kita dapat bergerak kedepan. “Masih ada lagi yang mengkritik galvin karena keinginannya untuk berfikir besar. Dia hampir selalu selalu terbuka terhadap segala sesuatu. Dia secara teratur mengadakan pertemuan eksekutif dimana dia dan orang-orang lain melakukan sumbang saran (Brainstorming)tentang masa depan. Dia berbicara misalnya tentang mengikuti pasar untuk penawaran Chip bagi telinga manusia yang dapat dipasang pada jaringan ponsel dan mengembangkan semi konduktor yang dapat ditempatkan di pohon untuk membantu perusahaan-perusahaan kayu memantau pertumbuhan. Pengakuan gagasan semacam itu kedengarannya lucu. Dia menunjukkan bahwa investasi awal perusahaan dalam transistor juga dianggap jangka panjang. “Saya tidak tahu apa bisnis berikut yang aka nada pada tahun 2003”. Tambahnya.



Masalah Utama dalam Studi Kasus Apakah masalah yang dihadapi Motorola disebabkan oleh kepemimpinan yangjelek atau rancangan struktural yang tidak memadai? Jelaskan. 2. Analisislah kasus ini dari perspektif manajemen konflik. 3. Seandainya anda seorang konsultan penasihat galvin, apa yang akan anda sarankan? 1.



Analisis Masalah 1.



Apakah masalah yang dihadapi Motorola disebabkan oleh kepemimpinan yang jelek atau rancangan struktural yang tidak memadai? Jelaskan. Permasalahan Motorola inc pada awalnya adalah karena gagal mengantisispasi peralihan industri dari alat-alat analog yang lama mendominasi ke ponsel digital, selain itu, hal tersebut menyebabkan estimasi terhadap kemampuan untuk membawa peralatan digitalnya kepasar terlalu tinggi. Dari masalah tersebut berkembang menjadi masalah pemasaran produk dan akhirnya menjadi masalah yang disebabkan oleh konflik internal dalam Motorola sendiri. Melihat dari sisi perkembangan organisasi Motorola yang pada awalnya sangat disanjung pada sisi tim dan sector-sektor kelompok sebagai suatu alat pengorganisasian, pada akhirnya hal tersebut dipandang sebagai hal yang negative. Ide awal pembentukan tim ini yang untuk menciptakan kelompok bersaing secara internal yang dapat meningkatkan kinerja organisasi dan secara otomatis emningkatkan kemampuan perusahaan, akhirnya menjadi penghambat perusahaan untuk bekerja sama dengan mitra luar.



Struktur Tim yang pada dasarnya dibentuk sebagai perangkat utama koordinasi aktivitas pekerjaan, pada Motorola Inc merupakan pembagian atas produk-produk yang selanjutnya Tim yang emwakili sebuauh produk tersebut akan bersaing untuk menjadi produk yang paling kuat. Menurut Robins (2008, 599) Karakteristik primer suatu tim adalah bahwa struktur itu memecah penghalang departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan sampai pada tingkat tim. Struktur tim juga menuntut karyawan menjadi generalisasi maupun spesaliasi. Tim yang terbentuk dalam sebuah organisasi pada dasarnya adalah bagian yang terbagi atas spesialisasi yang telah ditentukan, namun, dari spesaialisasi tersebut, mereka secara umum adalah satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan antara satu dengan yang lain. Oleh karena itulah disebutkan bahwa tim tersebut menuntut karyawan menjadi generaslisasi dan juga spesialisasi. Dalam kasus Motorola Inc, Tim-tim yang telah terbentuk yang pada awalnya diharapkan menjadi sumber kakuatan perusahaan karena spesialisasi yang dapat diandalkan dalam proses persaingan dipasar. Namun, karena struktur tim ini tidak dapat dikelola dengan baik dalam sebuah system yang terkoordinasi secara teratur, akhirnya Tim yang pada awalnya adalah senjata untuk memperoleh keuntungan akhirnya mengahncurkan kemitraan perusahaan. Dalam organisasi-organisasi besar, struktur tim saling melengkapi dengan apa lazimnya dikenal dengan birokrasi. Ini memungkinkan organisasi itu mencapai efisiensi sambil memperoleh keluwesan yang diberikan oleh tim. Robins (2008, 600). Hal ini yang seharusnya dapat diberika tin yang dibentuk dalam Motorola Inc. Namun, karena struktur organisasi Tim yang dibentuk dalam Motorola Inc ini telah terlanjur menciptakan sebuah persaingan internal hingga menimbulkan konflik, maka gagasan utama dari struktur Tim yang saling melengkapi satu sama lain menjadi tidak terwujud. Rancangan structural organisasi yang dibentuk atas tim-tim dalam Motorola Inc pada dasarnya telah memadai sesuai dengan gagasan awal terbentuknya tim tersebut dan ini dapat dilihat dalam perkembangan awal pada perusahaan tersebut. Namun, pada perjalanannya, karena ketidakmampuan mengkoordinasikan antara kepentingan perusahaan atau organisasi dengan spesialisasi tim yang ada, sehingga prinsip generalisasi dalam tim tersebut akhirnya dilupakan. Faktor kepemimpinan yang kurang dapat mengatur kerjasama antar tim dalam mewujudkan tujuan perusahaan juga menjadi penyebab tidak adanya koordinasi baik yang tercipta dalam system pada struktur organisasi di Motorola Inc. 2.



Analisislah kasus ini dari perspektif manajemen konflik. Konflik organisasi adalah perbedaan antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok, karena harus membagi sumber daya yang langka atau aktivitas kerja dan atau



karena mereka memilki status, tujuan, penilaian atau pandangan yang berbeda. Konflik internal yang terjadi antar Tim dalam Motorola Inc, adalah sebuah konflik yang pada dasarnya dapat dimanajemen dengan baik. Konflik tidak selalu berdampak negative tetapi juga berdampak positif. Dampak apapun yang akan timbul tergantung bagaimana konflik tersebut dimanajamen. Manajemen konflik berarti kita harus menyakini bahwa konflik juga empunyai peranan dalam rangka pencapaian sasaran secara efisien dan efektif. Manajemen konflik penting dijadikan prioritas, karena apabila tidak dimanajeman secara baik, konflik akan emnyebabkkan kekacauan dalam koordinasi dan integrasi antara fungsi-fungsi dan Tim – tim yang ada dalam Motorola Inc. Terdapat beberapa hal yang terakit dengan konflik yang terjadi di Motorola Inc; 1. Konflik yang terjadi berkaitan dengan perilaku terbuka Konflik yang muncul didalam internal Motorola Inc, bias saja muncul karena adanya ketidak setujuan antara indivdu ddan tim yang dibiarkan memuncak. Pada situasi ini pimpinan perlu melakukan intervensi sebelum konflik semakin menjadi. 2. Konflik bias saja muncul karena persepsi yang berbeda. Kemungkinan persepsi yang dibentuk oleh Tim satu berbeda dengan tiam yang lain. Hal ini yang perlu diluruskan oleh pimpinan selaku manajer dalam organisasi 3. Hal yang paling ekstrim yang kemungkinan terjadi adalah adanya perilaku yang secara sadar dilakuakan oleh satu pihak untuk menghalangi pihak lain. Hal ini menyebabkan terjadinya pergesekan dalam organisasi dan akhirnya menyebabkan konflik memuncak. Adapun upaya yang dapat dilakukan untuk memanajemen konflik yang terjadi dalam motorla Inc antara lain; 1. Stimulasi konflik, dilakukan dengan keyakinan bahwa konflik yang terjadi dalam Motorola Inc memiliki dampak positif dalam organisasi. Hal ini dilakukan dengan anggapan konflik dapat menimbulkan dinamika dan pencapaian cara-cara yang lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu tim. Manajer atau pimpinan perlu merangsang timbulnya persaingan dan konflik yang dapat mempunyai efek penggembelangan. 2. Mengurangi konflik yang terjadi. Dapat dilakukan dengan mendinginkan suasuana yang sebelumnya tidak memungkinkan untuk terjadi kompromi antara tim yang mengalami konflik, tanpa menangani masalah penyebab konflik. Jadi dalam hal ini Tim-tim yang ada di Motorola Inc dapat dipertemukan, kemudian diajak untuk membentuk sebuah forum yang pada intinya adalah membangun kembali interaksi social antar Tim yang pada dasarnya adalah merupakan satu kesatuan dalam Motorola Inc. 3. Menyelesaikan konflik, baik itu dengan cara dominasi dan penekanan oleh pimpinan atau manajer, kompromi antar Tim yang mengalami konflik, memecahkan masalah integratif yaitu upaya memecahkan masalah dengan terbuka agar ditemukan pemecahan yang dapat diterima oleh tim yang berkonflik. 3. Seandainya anda seorang konsultan penasihat galvin, apa yang akan anda sarankan?



1.



2. 3. 4.



5.



Jika saya adalah konsultan penasihat Galvi, maka yang dapat saya sarankan adalah: Menyusun kembali organisasi yang sesuai dengan keadaan pada saat ini. Menelaah strategi, Ukuran organisasi, teknologi yang digunakan serta lingkungan yang berpengaruh terhadap perkembangan organisasi sehingga didapatkan desain organisasi yang tepat bagi Motorola Inc untuk mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan. Memilih manajer-manajer yang tepat sehingga dapat mendorong tumbuhnya Motorla Inc seperti pada saat masa jayanya. Memungkinkan untuk memasukkan orang baru yang dapat memberikan angin segar bagi pertumbuhan organisasi kearah yang lebih baik. Menawarkan bonus, membayar insentif dan pengahragaan untuk pendorong persaingan kearah yang dapat memotivasi pertumbuhan perusahaan kearah yang lebih baik serta tidak meimbulkan konflik internal yang dapat menyebabkan kemunduran organisasi. Mengganti tujuan yang kira-kira dapat menimbulkan konflik dengan tujuan yang dapat diterima oleh beberapa tim yang telah dibentuk jika harus menggunakan struktur tim kembali dalam desain organisasi.



Kesimpulan Permasalahan yang dihadapi oleh Motorola Inc disebabkan akibat desain organisasi yang tidak dapat terselenggara dengan baik, secara gagasan, dan pada awalnya desain ini berjalan dengan sangat baik, namun, karena kurangnya koordinasi antar Tim dan ketidakmampuan Manajer mengatur jalannya system dalam organisasi agar tetap dalam kondisi baik, akhirnya konflik internal terjadi. Konflik yang terjadi inilah yang menyebabkan kemunduran dari Motorola Inc.