Kelompok 9 Penyusunan Anggaran [PDF]

Citation preview

MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PENYUSUNAN ANGGARAN Untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen



Disusun oleh : Alfu Khasanah



7211414045



RiaYunita Sari



7211414047



Efa Yanti



7211414053



Siti Solekah



7211414057



FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG 2017



1



KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkat, rahmat dan hidayahNya, kerja keras penulis serta bimbingan dari dosen, akhirnya penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Penyusunan Anggaran” yang ditujukan untuk memnuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Terima kasih kepada Bapak/ Ibu dosen yang telah membimbing penulis dalam pembuatan makalah ini. Terima kasih kepada orang tua, serta rekan-rekan yang telah memberikan dukungan dan semangat hingga makalah ini selesai. Dalam penyusunan makalah ini, tidak sedikit hambatan yang penulis hadapi. Namun penulis menyadari bahwa kelancaran dalam penyusunan makalah ini tidak lain berkat bantuan, dorongan, dan bimbingan Bapak/ Ibu dosen, orangtua, serta rekan-rekan sehingga kendala-kendala yang penulis hadapi teratasi. Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas dan menjadi sumbangan pemikiran kepada pembaca khususnya para mahasiswa. Penulis sadar bahwa makalah ini masih banyak kekurangan dan jauh dari sempurna. Untuk itu, penulis terbuka menerima kritik dan saran demi perbaikan makalah selanjutnya.



Semarang, April 2017



Penulis



2



DAFTAR ISI



HALAMAN JUDUL........................................................................................i KATA PENGANTAR.......................................................................................ii DAFTAR ISI.....................................................................................................iii BAB I PENDAHULUAN................................................................................. A. B. C. D.



Latar Belakang......................................................................................1 Rumusan Masalah.................................................................................3 Tujuan Penulisan...................................................................................3 Manfaat Penulisan................................................................................4



BAB II PEMBAHASAN.................................................................................. A. Hakikat Anggaran.................................................................................5 1. Karakteristik Anggaran....................................................................5 2. Kegunaan Anggaran.........................................................................7 3. Isi dari Anggaran Operasi.................................................................8 4. Kategori Anggaran Operasi..............................................................10 B. Anggaran Lain-lain...............................................................................12 1. Anggaran Modal...............................................................................12 2. Anggaran Neraca..............................................................................13 3. Anggaran Laporan Arus Kas............................................................13 4. Manajemen Berdasarkan Tujuan......................................................13 C. Proses Penyusunan Anggaran...............................................................14 1. Organisasi.........................................................................................14 2. Penerbit Pedoman.............................................................................15 3. Usulan Awal Anggaran.....................................................................15 4. Negosiasi..........................................................................................16 5. Tinjauan dan Persetujuan.................................................................17 6. Revisi................................................................................................17 7. Anggaran Kontinjensi......................................................................17 D. Aspek-aspek Keperilakuan...................................................................18 1. Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran..............................18 2. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran..........................................19 3. Keterlibatan Manajemen Senior.......................................................20 4. Departemen Anggaran......................................................................21 E. Teknik-teknik Kuantitatif......................................................................21



3



1. Simulasi............................................................................................21 2. Estimasi Probabilitas........................................................................22 F. Study Kasus .........................................................................................23 BAB III PENUTUP..........................................................................................27 A. Simpulan...............................................................................................27 B. Saran.....................................................................................................27 DAFTAR PUSTAKA........................................................................................28



4



BAB I PENDAHULUAN 5



A. Latar Belakang Sejalan dengan pertumbuhan ekonomi saat ini, berkembang pula dunia usaha dewasa ini, terbukti dengan berdirinya perusahaan besar, perusahaan menengah dan perusahaan kecil. Pengaruh dari banyak berdirinya perusahaan ini adalah kompleksnya permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan dan semakin ketatnya persaingan yang dihadapinya. Untuk menghadapi kondisi seperti ini para pengusaha dituntut lebih cermat lagi supaya dapat mempertahankan kelangsungan hidup usahanya. Perencanaan dan pengendalian perlu dilaksanakan dalam menjalanan kegiatan perusahaan. Tanpa adanya perencanaan akan mengakibatkan kurangnya koordinasi dan kerjasama diantara masing- masing bagian dalam perusahaan sehingga akan mengganggu kelancaran jalannya perusahaan. Kegagalan melaksanakan salah satu kegiatan akan berakibat terhadap kegiatan lain. Perencanaan suatu perusahaan diwujudkan dalam bentuk anggaran. Anggaran adalah rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif, yang disusun secara sistematis , yang meliputi seluruh kegiatan lembaga dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu (periode ) tertentu dimasa yang akan datang. Anggaran menjamin pelaksanaan rencana kerja sesuai dengan yang direncanakan dalam anggaran, setelah suatu recana kerja dipilih untuk mencapai sasaran anggaran . penganggaran merupakan komitmen manajemen yang terkait dengan harapan manajemen tentang pendapatan, biaya, dan beragam transaksi keuangan dalam jangka waktu dimasa yang akan datang. Menurut Mulyadi, anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif yang diukur dengan satuan moneter standar dan satuan ukuran yang lain mencakup jangka waktu satu tahun. Bila anggaran dihubungkan dengan fungsi dasar manajemen maka maka anggaran meliputi



6



fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan terhadap satuan dan bidang- bidang oragnisasi didalam perusahaan. Fungsi penganggaran pada perusahaan sangat signifikan bila dilaksanakan sesuai dengan kaedah dan aturannya. Perlunya suatu anggaran bagi perusahaan adalah untuk membantu manager dalam merencanakan kegiatan dan memonitoor kinerja operasi serta laba yang dihasilkan oleh pusat pertanggung jawaban serta memotivasi karyawan untuk memperbaiki kinerja dan sikap dari penyimpangan- penyimpangan yang terjadi dn yang paling penting adalah untuk meningkatkan tanggung jawab dari masing- masing karyawan atas pekerjaan yang menjadi kewajibannya. Proses penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana jangka jangka pendek, yang dalam badan usaha atau lembaga yang profit oriented, pemilihan rencana didasarkan atas dampak rencana tersebut terhadap laba. Oleh karena itu sering kali proses penyusunan anggaran diesbut sebagai penyusunan rencana laba jangka panjang (short- run profit planning). Untuk memungkinkan manajemen puncak melakukan pemilihan rencana kerja yangg berdampak baik terhadap laba, manajemen menggunakna tekhnik Nlisa biaya volume dan laba (Break Event Point). Proses penyusunan anggaran merupakan tahap akhir dari proses perencanaan secara menyeluruh dari suatu perusahaan atau total business planning. Dalam implikasinya penganggaran (Budgetting) memiliki peranan penting dalam kegiatan suatu perusahaan. Menurut M. Nafirin (2000 : 12) menyatakan manfaat anggaran adalah sebagai berikut: 1. Segala kegiatan dapat terarah pada pencapaian tujuan bersama. 2. Dapat digunakan sebagai alat untuk menilai kelebihan dan kekurangan pegawai dalam kemampuannya bekerja. 3. Dapat memotivasi para pegawai.



7



4. Menimbulkan tanggung jawab tertentu pada pegawai. 5. Menghindari pemborosan dan pengeluaran atau pembayaran yang kurang perlu. 6. Sumber daya seperti tenaga kerja, peralatan, dan dana dapat dimanfaatkan seefisien mungkin. Dalam melakukan proses penyusunan anggaran dalam perusahaan ataupun lembaga pemerintahan harus memperhatikan beberapa hal untuk menghindari penyelewengan yang terjadi penyusunan anggaran yang dibuat. Dana yang dikeluarkan harus sesuai dengan yang dibutuhkan agar tujuan perusahaan tercapai sehingga membutuhkan suatu anggaran. Oleh karena itu penulis membuat makalah ini dengan judul “ Penyusunan Anggaran”. B. Rumusan Masalah Rumusan masalah dalam makalah ini antara lain: 1. Bagaimana hakikat anggaran dalam manajemen? 2. Apa saja anggaran yang dapat dikategorikan sebagai anggaran lain-lain? 3. Bagaimana proses penyusunan anggaran dalam manajemen? 4. Apa saja aspek-aspek keperilakuan yang terlibat dalam penyusunan anggaran manajemen? 5. Apa saja teknik-teknik kuantitatif yang digunakan dalam menyusun anggaran manajemen? C. Tujuan Penulisan Tujuan dari makalah ini adalah sebagai berikut: 1. Mengetahui dan memahami hakikat anggaran dalam manajemen. 2. Mengetahui dan memahami anggaran yang masuk dalam kategori anggaran alian-lain dalam manajemen. 3. Mengetahui dan memahami proses penyusunan anggaran dalam manajemen serta dapat menerapkannya.



8



4. Mengetahui dan memahami aspek-aspek yang terkandung dalam penyusunan anggaran manajemen. 5. Mengetahui dan memahami teknik-teknik yang digunakan dalam menyusun anggaran manajemen. D. Manfaat Penulisan Manfaat penulisan makalah ini antara lain sebagai berikut: 1. Memberi sumbangan pemikiran bagi perkembanga ilmu khususnya dalam penyusunan anggaran manajemen. 2. Memperkaya khasanah tulisan terutama yang berhubungan dengan penyusunan anggaran manajemen. 3. Sebagai bahan acuan tambahan untuk mahasiswa dalam memperkaya materi sistem pengendalian manajemen khususnya penyusunan anggaran manajemen.



9



BAB II PEMBAHASAN A. HAKIKAT ANGGARAN Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggraran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. 1. Karakteristik Anggaran Anggaran tentunya memiliki karakteristik yang melekat di dalamnya. Karakteristik-karakteristik tersebut antara lain sebagai berikut: a. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut, b. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah mioneter mungkin didukung dengan non moneter, c. Biasanya meliputi waktu satu tahun, d. Merupakan



komitmen



manajemen



dimana



manajer



siap



bertanggungjawab atas tercapainya tujuan-tujuan anggaran, e. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran, f. Anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu, g. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelaskan. Proses penyusunan anggaran harus dibedakan menjadi dua yakni dari perencanaan strategis dan prediksi. a. Hubungan dengan Perencanaan Strategis Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran sama-sama melibatkan perencanaan, namun jenis perencanaannya berbeda antara kedua proses perencanaan tersebut. Proses penyususnan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitasaktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Suatu anggaran



10



merupakan potongan satu tahun dari rencana strategi organiasai, meskipun untuk alasan tertentu proses penyusunan anggaran lebih dari sekedar satu bagian. Perbedaan lain antara perencanaaan strategis dan penyusunan anggaran adalah bahwa perencanaan strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, penyusunan anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggug jawab. Pengaturan ulang program-sehigga berkaitan dengan pusat tanggung jawab yang bertugas untuk melaksanakannya-adalah penting, karena anggaran tersebut akan digunakan untuk memengaruhi kinerja manajer sebelum terjadi dan menilai kegiatan tersebut sesudah terjadi. b. Perbedaan dengan Prediksi Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, akan tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan melakukan upayaupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteritik sebagai berikut. Karakteristik prediksi : 1. Prediksi bisa dinyataka atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter, 2. Dapat untuk periode kapanpun, 3. Pembuat prediksi tidak memenuhi tanggung jawab untuk memenuhi hasil predisi, 4. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh pihak yang lebih tinggi, 5. Suatu



prediksi



diperbarui



segera



setelah



mengindikasikan adanya perubahan kondisi.



11



informasi



baru



Dari sudut pendang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan



alat



perencanaan,



sementara



anggaran



adalah



alat



perencanaan maupun pengendalian. Semua anggaran mencakup elemenelemen prediksi, dalam hal mana pembuat anggaran tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya atas peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuat anggaran dapat mengubah anggaran tersebut setiap kuartalnya tanpa persetujuan formal, maka dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan anggaran yang sesungguhnya. Dokumen tersebut tidak dapat digunakan untuk evaluasi dan peng dalian, karena pada akhir tahun, hasil yang sebenarnya akan selalu sama dengan anggaran yang direvisi. 2. Kegunaan Anggaran Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama : a. Untuk menyelaraskan dengan rencana strategis Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer disemua tingkatan dalam organisasi. Rencana strategis memiliki karakteristik-karakteristik sebagai berikut : dibuat pada awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu, penyusunannya melibatkan lebih sedikit manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang relatif lebih luas. b. Untuk membantu mengkoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian Setiap



manajer



pusat



tanggung



jawab



dalam



organisasi



berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, makan inkonsistensi mungkin muncul. Penyebab yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari



12



organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara total maupun untuk lini produk tertentu. c. Untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggung jawab dari setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi. d. Untuk



memperoleh



komitmen



yang



merupakan



dasar



untuk



mengevaluasi kinerja aktual manajer. Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggung jawab dari setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi. 3. Isi dari Anggaran Operasi Tampilan dibawah ini merupakan isi dari anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca. Jumlahnya adalah jumlah rupiah yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit.



13



Rencana Strategis



Anggaran Operasi



Anggaran Modal



Pendapatan dan beban untuk program utama Untuk tiap organisasi secara keseluruhan dan untuk unit yang bisnisutama didaftarkan secara Masing-masing proyektiap modal Diklarifikasikan berdasarkan pusat tanggung jawab Umumnya meiputi : Tidak perlu bagi pusat tanggung jawab Pendapatan Rincian tidak sebanyak seperti dalamanggaran operasi Biaya produksi dan penjualan Beban pemasaran Beban logistik (kadang kala) Umum dan administratif Penelitian dan pengembangan Pajak penghasilan (kadang kala) Laba bersih Lebih banyak beban yang bersifat variabel Beban dapat bersifat : Fleksibel Diskresioner Untuk beberapa tahun Komitmen Untuk waktu satu tahun yang dibagi per bulan atau per kuartal Jumlah totalnya sama dengan operasi Jumlahanggaran totalnya sama dengan strategis (kecuali direvisi Totalrencana pengeluaran proyek per kuartal



Prediksi Anggaran Neraca



14 Prediksi Kas Anggaran



4. Kategori Anggaran Operasi Dalam organisasi yang besar, keseluruhan anggaran dapat berupa beberapa halaman, diantaranya halaman ringkasan dan halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif. Pos-pos pendapatan disusun pertama kali, baik karena merupakan pos pertama dalam laporan laba rugi maupun juga karena jumlah anggaran pendapatan mempengaruhi jumlah dari banyaknya pos lainnya. a. Anggaran Pendapatan Berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Perusahaan yang memiliki pesanan tertunda dalam jumlah besaratau perusahaan yang volume penjualannya dibatasi oleh kapasitas produksi akan memiliki lebih banyak kepastian dalam proyeksi penjualan dibandingkan dengan perusahaan yang volume penjualannya dipengaruhi oleh ketidakpastian di pasar. Anggaran pendapatan biasanya didasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi untuk mana manajer penjualan tidak dapat dianggap bertanggung jawab. b. Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan Biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggaran. Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak saja untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan. Perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan



15



dijual. Pengendalian atas jumlah yang dapat dibeli diperoleh dari otorisasi “terbuka untuk dibeli (open to buy )” terinci yang dibuat selama tahun tersebut, dan bukannya berdasarkan jumlah yang tercantum dalam anggaran. c. Beban Pemasaran Beban Pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang terdapat dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum



tahun



tersebut dimulai. Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan di muka sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga demikian. d. Beban Logistik Biasanya



dilaporkan



secara



terpisah



dari



beban



untuk



mendapatkan pesanan. Mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang serupa dengan biaya produksi daripada biaya pemasaran. e. Beban Umum dan Administratif Merupakan beban dari unit-unit staf. Secara keseluruhan, bebanbeban



ini



merupakan



biaya



diskresione,



walaupun



beberapa



komponennya merupakan biaya teknik (engineered). Pos ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan sering diperdebatkan. f. Beban Penelitian dan Pengembangan Anggaran Litbang menggunakan salah satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pedekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi, ataupun julmah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau pengembangan



16



suatu produk atau proses baru secara signifikan. Pendekatan alternatif adalah dengan mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi. Banyak perusahan memutuskan untuk menghabiska persentase tertentu dari pendapatan penjualan untuk litbang, tetapi persentase ini didasarkan pada rata-rata jangka panjang yaitu, pengeluaran litbang tidak ditujukan untuk perubahan jangka pendek dalam volume penjualan.



Untuk



memungkinkan



pengeluaran



litbang



agar



mencerminkan jangka pendek dapat menimbulkan dampak-dampak yang tidak diinginkan terhadap organisasi litbang; merekkrut dan mengatur para periset merupakan suatu tugas yang sulit, dan bila pengeluaran litbang berfluktuasi dalam jangka pendek, maka kemungkinan besar ketidakefisienan akan terjadi g. Pajak Penghasilan Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat. B. ANGGARAN-ANGGARAN LAIN Meskipun fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga meliputi anggaran modal, anggaran neraca, dan anggaran laporan arus kas. Beberapa perusahaan juga menyusun laporan untuk tujuan-tujuan non-keuangan. Berikut adalah penjelasan dari masingmasing anggaran lain-lain: 1. Anggaran Modal Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak



17



memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Pada waktu anggaran, proyek yang telah dirangkai menjadi satu paket secara keselurujan dan diperiksa secara total. Untuk proyek-proyek yang dipertahankan (tidak dihapus atau dikurangi ukurannya), suatu estimasi kas yang akan dikeluarkan setiap kuartalnya disusun. Hal ini penting untuk mempersiapkan laporan arus kas. 2. Anggaran Neraca Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusankeputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagian neraca bermanfaat untuk pengendalian. Manajer operasi yang dapat mempengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha, ataupun utang usaha seringkali dianggap bertanggungjawab atas tingkat dari pos-pos tersebut. 3. Anggaran Laporan Arus Kas Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan yang harus dipinjam dari sumber- sumber luar lainnya, jika ada. Hal tersebut penting untuk perencanaan keuangan. Bendahara pun memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek. 4. Manajemen Berdasarkan Tujuan Tujuan



keuangan



dimana



manager



bertanggungjawab



untuk



mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah disajikan di atas. Implisit dalam jumlah anggaran terdapat tujuan-tujuan tertentu : membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem computer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses



18



melakasanakan hal-hal tersebut disebut sebagai management by objective (MBO). Beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan dipisahkan dari proses penyusunan anggaran. Hal ini sebagian disebabkan karena MBO pada awalnya diusulkan oleh penulis di bidang personalia, sedangkan anggaran keuangan merupakan bidang akuntansi manajemen. C. PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN 1. Organisasi a.



Departemen Anggaran Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada



kontroler korporat, menangani arus informasi dari sisten pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini: 1. Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran 2. Mengoordinasikan dan menerbitkan setiaptahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran 3. Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unut organisasi yang saling terkait. 4. Memberikan bantuan bagi para pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka. 5. Menganalisis anggarran yang diajukan dan memebrikan rekomendasi, pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajer senior. 6. Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut. 7. Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah 8. Menganalisis



kinerja



yang



dilaporkan



terhadap



anggaran,



menginterpretasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.



19



Dengan komputer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih akurat, dengan lebih sedikit penyalinan dan kesalahan perhitungan, dan jauh lebih cepat. b. Komite Anggaran Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO). Komite anggaran berperan untuk meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang atau terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Tetapi, dibeberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis berteu dengan komite anggaran dan mempresentasikan usulan anggarannya. 2. Penerbitan Pedoman Tidak seperti penyusunan anggaran, pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat tanggung jawab ditingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak ada rencana strategis, langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir. Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajemen senior menyetujuinya. 3. Usulan Awal Anggaran Menggunakan pedoman terseebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan stafnya, mengembangkan anggaran. Karena sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini, maka anggaran



20



ini didasarkan pada tingkatan yag ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman. Perubahan dari tingkat kerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai (a) perubahan dalam kekuatan eksternal dan (b) perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan-perubahan tersebut mencakup, tetapi tidak terbatas pada, hal-hal berikut ini: a. Perubahan dalam kekuatan eksternal -



Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang mempengaruhi volume penjualan (misalnya: perkiraan pertumbuhan dalam permintaan suatu lini produk)



-



Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jasa



-



Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja



-



Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner



-



Perubahan harga dalam harga jual



b. Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal -



Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru.



-



Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam beban kerja.



-



Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi



4. Negosiasi Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini merupakan inti dari proses tersebut. Atasan cenderung untuk untuk menilai validitas dari setiap penyesuaian. Biasanya, pertimbangan yang mempengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. 1. Slack Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik 21



mereka mengenai jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumalh anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. 5. Tinjauan dan Persetujuan Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang, dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya. Sebagian analis mempelajari konsistensi misalnya apakan anggaran produksi konsisten dengan rencana volume penjualan? Sebagian lagi, pemeriksaan



tersebut



mempertanyakan



apakah



anggaran



tersebut



akan



menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran akan dikirim kemballi untuk dikerjakan ulang. Persetujuan terakhir ddirekomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direkdi untuk disahkan. 6. Revisi Anggaran Salah satu pertimbangan utama dalam peenyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Jika asumsi anggaran ternyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angka aktual terhadap anggaran adalah tidak berarti, maka revisi anggaran mungkin diinginkan. Ada dua jenis umum revisi anggaran: a. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis b. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu. Revisi anggaran harus dujustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui. 7. Anggaran Kontinjensi



22



Anggaran



kontinjensi



menyediakan



suatu



cara



yang



cepat



untuk



menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri, sesuai dengan angaaran kontinjensi yang telah ditentukan sebelumnya, tindakan harus dilakukan. D. ASPEK-ASPEK KEPERILAKUAN Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan



motivasional dalam penyusunan anggaran



operasi dijelaskan berikut ini. 1



Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran Proses anggaran dapat bersifat dari “atas-ke-bawah” atau dari “bawah-ke-atas”.



Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menentukan



besarnya



anggaran.



Pendekatan



dari



atas-ke-bawah



pada



kenyataannya jarang berhasil. Hal ini dikarenakan pendekatan ini mengarah kepada kurangnya komitmen dari sisi pembuat anggaran dan hal ini membahayakan keberhasilan rencana tersebut. Penyusunan anggaran dari bawahke-atas kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran, tetapi jika dengan hati-hati , pendekatan ini dapat menghasilkan jumlah yang sangat mudah atau tidak sesuai denga tujuan keseluruhan dari perusahaan. Proses penyusunan anggaran yang efektif sebernarnya ialah dengan menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Pembuat anggaran menpersiapkan draf pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka , yang merupakan pendekatan dari bawah-ke-atas. Tetapi, mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas-ke-bawah. Manager senior meninjau dan mengkritik anggaran yang diusulkan. Proses persetujuan yang keras membantu



23



untuk memastikan bahwa bahwa pembuat anggaran tidak main-main. Tetapi, proses peninjauan sebaiknya harus dipandang adil, jika atasan mengubah jumlah anggaran , maka dia harus mencoba untuk meyakinkan pembuat anggaran bahwa perubahan itu wajar. Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran). Hal ini mempunyai dampak positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan antara lain: a. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manager, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah pada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut. b. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran yang telah ddisetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk atau pasar. Lebih lanjut lagi, pembuat anggaran mempunyai pemahaman yang lebih jelas mengenai pekerjaan mereka melalui interksi dengan atasan selama fase peninjauan dan persetujuan. Penyusunan anggaran partisipatif sangat menguntungkan untuk pusat tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti karena manager yang bertanggungjawab atas pusat tanggung jawab yang semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik mengenai variabel yang mempengaruhi pendapatan dan beban mereka. 2



Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai.



Dalam statistik, hal ini dapat berarti bahwa seorang manager yang berkinerja dengan cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak sebesar 50% untuk



24



mencaai jumlah anggaran. Berikut adalah beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai oleh unit bisnis antara lain: a



Jika target anggaran terlampau sulit, manager termotivasi untuk mengambil tindakan-tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara untuk mminimalkan tindakan yang disfungsional ini.



b



Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi manager untuk terlibat dalam manipulsai data untuk memenuhi anggaran.



c



Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manjemen senior dapat mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal lainnya.



d



Anggaran laba yang sulit dicapai biasanya mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis.



e



Ketika manag unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana kemenangan dan sikap positif dalam perusahaan.



Salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manager unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran tercapai. Keterbatasan ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja aktual yang melebihi anggaran. Jika manager unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan, manajemen senior sebaiknya tidak secara otomatis menaikkan anggaran laba untuk tahun depan. Jika hal ini terjadi, manager unit bisnis mungkin tidak berkinerja secara maksimal guna menghindari menunjukkan varians menguntungkan yang terlalu besar. 3



Keterlibatan Manajemen Senior Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya sistem anggaran mana pun



menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak



25



hanya sebagai stempel. Tanpa prtisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk bermain-main dengan sistem tersebut yaitu beberapa manager akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai atau anggaran yang berisi kelonggaran yang berlebihan untuk kontinjensi yang mungkin. Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. 4



Departemen Anggaran Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit.



Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun denagn memadai dan informasinya pun harus akurat. Untuk melakukan tugas-tugas ini, seringkali departemen anggaran harus bertindak dengan cara yang dipandang manager meraca terancam dan dimusuhi. Untuk melakukan tugas mereka dengan efektif, maka anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Jika mereka tidak mempunyai reputasi ini, maka hal ini tentunya akan menyulitkan. Anggota departemen anggaran harus juga memiliki keahlian yang diperlukan untuk berurusan secara efektif dengan orang lain. E. TEKNIK- TEKNIK KUANTITATIF Walaupun dalam teknik matematika dan komputer meningkatkan proses penyusunan anggaran, keduanya tidak memecahkan masalah- masalh kritis mengenai pengendalian anggaran. Masalah- masalah kritis dalam penyusunan anggaran cenderung berada dalam area keperilkuan. Teknik-teknik kuantitatif yang digunakan dalam penyusunan anggaran adalah sebagai berikut: 1. Simulasi Simulasi adalah metode yang membangun model dari situas riil dan kemudin memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengmbil kesimpulan tentang



26



situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputer, manajemen senior dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahahan yang berbeda dan menerima jawaban seketika. Hal ini memberikan peluang kepada manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran. Beberapa paket software komputer yang telah tersedia. Beberapa adalah spesifik untuk suatu industri tertentu, yang lainnya bersifat umum. hampir semuanya memerlukan adaptasi terhadap cara perusahaan melakukan segala sesuatu, dan proses ini mungkin memakan waktu setahun, atau bertahun- tahun, usaha yng intensif dari sisi para karyawan perusahaan atau konsultan. Dalam kasus tertentu, progam yang dihasilkan telah terbukti lebih rumit dari apa yang diterima oleh para manager. Tetapi jika kebutuhan para manager, baik pembuat anggaran maupun managemen senior, diperhatikan dengan selayaknya, maka program yang dihasilkan dapat memiliki manfaat yang besar. 2. Estimasi Probabilitas Setiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik ( point estimate) yaitu jumlah tunggal yang paling mungkin. Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian. Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari hasil- hasil yang mungkin bisa lebih menolong. Setelah anggaran disetujui secara tentatif, adalah mungkin dengan menggunakan model- model komputer untuk mensubtitusi distribusi probabilitas untuk estimasi titik penting. Model ini kemudian dijalankan beberapa kali, dan didistribusi probabilitas dari perkiran laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan perencanaan. Hal ini disebut dengan proses Monte Carlo. Beberapa penulis menyebutkan telah mengusulkan bahwa setiap anggaran pada awalnya disusun menggunakan distribusi probabilitas dan bukannya estimasi titik; yaitu komite anggaran akan menyetujui sejumlah distribusi probabilitas, dan bukannya angka tertentu. Analisis varian berikutnya a kan



27



didasarkn pada distribusi probabilitas ini. Tetapi, pekerjan yang terlibat guna membuat estimasi- estimasi tersebut adalah besar. Juga, jika prosedur adalah meminta tiga angka pesimistis, paling mungkin terjadi. Ini tidak lebih baik daripada mengestimasi angka yang paling mungkin pertama kali, kecuali bahwa, secara teoritis, suatu ukuran penyebarn dilaporkan. Dalam kasus manapun, anggaran probabilitas jarang ditemukan dalam prakteknya.



RIVIEW KASUS 9-3 (RIVERVEW) Montvale Corporation dan Riverview Montvale Corp adalah perusahaan nirlaba dengan kantor pusat yang mengawasi beberapa komunitas CCRC yang terletak di seluruh amerika. Riverview adalah yang terbaru. Konstruksi riverview dimulai tahun 1990, dan penghuni pertama masuk pada juli1992, tahun operasi pertama fiskal adalah 1993. Riverview terdiri dari 199 apartment. Pada 1994, hunian mencapai 95% dari kapasitas, pada bulan april hunian mencapai 99% (beberapa ratus orang dalam daftar tunggu hingga 2004). Kebijakan Penetapan Harga Riverview mengenakan uang masuk, setiap penghuni juga dikenai uang bulanan. Uang bulanan dikurangi jika penghuni makan sedikit, jika penghuni pergi, dsb. Kebijakan Montvale adalah iuran tersebut haruslah adil, baik bagi penghuni maupun organisasi. Pertemuan Bulan April Topik pada pertemuan bulan april adalah tinjauan atas kinerja keuangan tahun berjalan, karena jumlah akrual hampir sama dengan anggaran. Diskusi ini berfokus pada rencana strategis yang merupakan bagian dari proyek yang lebih besar. Usulan Proposal Mills membuat dua usulan utama, 1. Format yang berbeda,. 2. Perlakuan berbeda atas aktiva tetap. (dijelaskan dibuku) Diskusi Usulan



28



Johnson pertama kali mengemukakan bahwa usulan yang menghilangkan aktiva tidak konsisten dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum. Ditambah lagi ia menyatakan bahwa dewan audit montvale tidak menyukai praktik yang tidak konsisten dengan laporan yang diterbitkan.



29



1. Apa yang sebaiknya Johnson lakukan? Jawab: Johnson sebagai orang berurusan dengan masalah keuangan, dalam hal ini berkaitan dengan melakukan rencana strategis dan penganggaran. Johnson harus menghitung terlebih dahulu perbedaan biaya masuk dan biaya bulanan jika menggunakan dua alternatif yang berbeda tersebut, jika hasilnya relatif sama maka diskusi akan lebih mudah. Jika hasilnya berbeda jauh, maka johnson harus melakukan tinjauan lebih jauh. a. Untuk tinjauan tersebut johnson dalam mendiskusikan hal tersebut dengan dewan audit internal dan presiden montvale, saya rasa apa yang disampaikan mills betul. Bahwa penyusutan tidak akan mempengaruhi kas keluar dari reverview, sehingga kita bisa menghapuskannya. b. Johnson sebagai ahli keuangan juga harus memikirkan pengembangan riverview, disini mills telah berpandangan jauh kedepan bagaimana riverview dikembangkan dan dari mana sumber daya modal untuk pengembangan itu didapatkan. c. Johnson harus meyakinkan presiden dan dewan audit atas rencara strategsi dan penganggaran yang ia ambil. 2. Apa implikasi dari kesimpulan Anda terhadap konsep “keadilan” dalam memperoleh harga dan bayaran pada organisasi nirlaba? Jawab: Dalam kasus diatas sebenarnya telah dipaparkan tentang konsep keadilan. Adil disini yaitu adil bagi perhuni Riverview maupun bagi organisasi. Jika kita mengacu pada keuangan maka adil disini bahwa penghuni membayar apartemen sesuai biaya yang ia habiskan disana dan mungkin disisihkan sedikit untuk pengembangan riverview. Sehingga dalam hal ini organisasi tidak mengalami kerugian atas jasa yang mereka berikan.



30



3. Anjurkan suatu cara untuk memutuskan bagaimana proporsi total pendapatan dari penghuni sebaiknya dibagi antara uang masuk dan uang bulanan? Jawab: Pada umumnya para penghuni riverview yang berisikan komunitas pensiun akan membayar uang masuk yang relatif kecil, dan uang bulanan yang relatif besar. Hal ini didasarkan pada bagaimana komunitas itu lebih memanfaatkan fasilitas yang ada di apartmen. Asumsi-asumsi yang Riverview paling penting adalah: Untuk inflasi



4,5% (1995 dan 1996 )



Biaya bulanan



5,0%



Uang Masuk



4,0%



Upah



4,0%



Tunjangan



5,0%



Listrik



8,0%



Pada dasarnya data yang ditunjukkan diatas kurang mendukung untuk membuat sebuah keputusan penetapan biaya masuk dan biaya bulanan. Tapi kembali ke konsep bahwa penghuni adalah komunitas pensiun, maka menurut saya biaya masuk jika bisa ditekan sekecil mungkin. Karena biaya masuk ini merupakan pengeluaran besar bagi penghuni dan melihat usia mereka yang mungkin tidak lama, maka sebaiknya biaya masuk dibuat kecil agar mereka tertarik dan mampu untuk menyewa apartemen. Sedangkan untuk biaya bulanan dikenakan tarif yang wajar, maksudnya adalah sesuai dengan pengeluaran yang dikeluarkan oleh organisasi ditambah dengan biaya yang dianggarkan untuk pengembangan. 4. Siapa yang harus membayar untuk lapangan tenis jika dibangun? Jawab: Dalam kasus lapangan tenis, saya setuju dengan mills, lapangan tenis yang dibuat merupakan fasilitas umum bagi seluruh penghuni riverview jadi yang harus membayar adalah seluruh penghuni. Dalam hal seperti ini sangat



31



dipelukan survey untuk menentukan fasilitas apa yang akan dibuat sehingga fasilitas yang dibuat dapat bermanfaat secara maksimal.



32



BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Berdasarkan seluruh penjelasan di atas, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: 1. Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggraran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. 2. Anggaran dibuat lebih terperinci dibandingkan dengan rencana strategis, dan penyusunannya melibatkan manajer di semua tingkatan organisasi 3. Anggaran



disusun



sedemikian



rupa



sehingga



angka-angka



diidentifikasikan dengan pusat tanggung jawab tertentu.



B. Saran Diharapkan penulis selanjutnya dalam menyusun makalah dengan judul “Penyusunan Anggaran” untuk mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen mengacu kepada lebih banyak literatur sehingga bahasan yang aka termuat dalam makalah menjadi lenih rinci dan lebih.



33



DAFTAR PUSTAKA Anthony, Robert N. & Vijay Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat



34