Kepemimpinan Ruangguru [PDF]

Citation preview

CHANGE MANAGEMENT “LEADERSHIP FOR CHANGE”



Oleh: Kelompok 3 Melani Wahyu Diatri (1920522006) Jingga Novebreza Islah (1920522066) Dosen Pengampu Mata Kuliah: Dr. Yulihasri, SE, M.BA



PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS PADANG 2020



KATA PENGANTAR Puji syukur penulis ucapkan kepada Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan nikmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “leadership for Change. Shalawat beserta salam kepada Rasulullaah Muhammad SAW, semoga syafaatnya senantiasa kita dapatkan di akhirat kelak. Aamiin Yaa Rabbal „Alamin. Penulis menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari Dosen Pengampu Mata Kuliah Change Management, Dr. Yulihasri, SE, M.BA dari tahap awal sampai pada tahap akhir penyusunan makalah ini, sangatlah sulit bagi penulis untuk menyelesaikan makalah ini. Akhir kata, penulis berharap semoga Allah SWT membalas segala kebaikan semua pihak yang telah membantu penyelesaian makalah. Penulis sangat terbuka terhadap kritik dan saran demi penyempurnaan makalah ini. Semoga makalah ini memberikan manfaat bagi pihak yang berkepentingan.



Padang, 25 Maret 2020



Penulis



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR DAFTAR ISI BAB I LATAR BELAKANG Latar Belakang Masalah.............................................................................. 1 BAB II TINJAUAN LITERATUR 2.1. Pendahuluan Kepemimpinan ............................................................. 2 2.2. Kepemimpinan, Visi dan Strategi ...................................................... 4 2.3. Pemimpin dan Situasi......................................................................... 5 2.4. Konteks Kepemimpinan .................................................................... 6 2.5. Manajemen dan Kepemimpinan ........................................................ 7 2.6. Kepemimpinan dan Skala Manusia.................................................... 8 2.7. Peran kepemimpinan .......................................................................... 9 2.8. Gaya Kepemimpinan.......................................................................... 10 2.9. Mengubah Kepemimpian ................................................................... 12 BAB III PEMBAHASAN 3.1. Pembahasan Kasus ............................................................................. 15 3.2. Kesimpulan ........................................................................................ DAFTAR PUSTAKA .................................................................................



BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah Indonesia adalah negara dengan jumlah penduduk sebanyak 272,1 juta jiwa dimana sebanyak 175,4 juta pengguna internet di Indonesia. Hal ini dapat disimpulkan bahwa sebesar 64% dari jumlah penduduk Indonesia atau setengah dari penduduk di Indonesia sudah merasakan akses Internet. (m.detik.com, 2020). Hasil riset dapat dijadikan sebagai sumber informasi dan peluang bagi perusahaan Start Up seperti Ruangguru hadir sebagai perusahaan platform digital dan berfokus pada layanan pendidikan di Indonesia. Ruangguru didirikan oleh Muhammad Iman Usman. Berawal Iman dan sahabatnya Belva kesulitan mencari guru privat ketika mendapat kesempatan melanjutkan pendidikan di USA. Pada saat itu Iman dan Belva akan menghadapi tes dan membutuhkan guru privat, akhirnya Iman dan Belva mencari guru privat melalui jejaring internet. Masalah yang dihadapi Iman dan Belva sebagai salah satu proses pembelajaran, setelah menyelesaikan pendidikan mereka mendirikan platform digital ruangguru.com sebagai salah satu wujud kepedulian terhadap pendidikan di Indonesia dan mendukung program pemerintah dalam pemerataan pendidikan di seluruh Indonesia, terutama didaerah pelosok yang sangat minim dengan fasilitas pendidikan. Selain itu, ruangguru.com bertujuan untuk meningkatkan kualitas guru dengan menciptakan lapangan pekerjaan dan tambahan penghasilan bagi guru-guru di Indonesia. Ruangguru memberikan jaminan dengan pengguna jika tidak cocok dengan guru privat yang mengajar maka pengguna akan dibantu untuk menganti guru privat atau pengembalian uang 100%. Hal ini menjadi salah satu manajemen yang diterapkan ruangguru.com selain penetapan harga yang terjangkau dan Learning Management System (LMS) dengan kemasan yang menarik, interaktif dan menyenangkan. Berdasarkan uraian yang ada maka penulis mengangkat Ruangguru.com dan CEO Ruangguru yaitu Adamas Belva Syah Devara, M.P.A., M.B.A sebagai kasus yang akan dibahas pada materi Leadership for Change.



1



BAB II TINJAUAN LITERATUR 2.1. Pendahuluan Kepemimpinan Kepemimpinan adalah kunci untuk mengelola organisasi. dalam masa perubahan dan krisis dan karenanya penting bagi kita semua untuk bekerja dalam organisasi. Hersey dan Blanchard (1988) menulis bahwa kepemimpinan terjadi ketika seseorang berusaha untuk mempengaruhi perilaku individu atau kelompok. Mereka terus menyatakan itu ada tiga keterampilan umum (atau kompetensi): 1) Mendiagnosis yaitu mampu memahami situasi seperti sekarang dan mengetahui apa yang bisa diharapkan di masa depan. Kesenjangan antara keduanya kadang-kadang dikenal sebagai kesenjangan kinerja adalah masalah yang harus dipecahkan. Ini adalah apa yang akan berusaha diubah oleh pemimpin yang efektif. Mendiagnosis adalah kognitif ketrampilan. 2) Beradaptasi yaitu melibatkan mengadaptasi perilaku seseorang dan sumber daya lain dengan cara itu membantu menutup kesenjangan kinerja, keterampilan perilaku. 3) Berkomunikasi, maksudnya jika seseorang tahu apa yang perlu dilakukan dan mampu beradaptasi diri sendiri untuk memenuhi kebutuhan baru, ini akan gagal kecuali seseorang dapat berkomunikasi semua ini kepada orang lain dengan cara yang bisa mereka pahami dan terima, suatu keterampilan proses. Warren Bennis (1984) telah menyelesaikan studi yang menarik dari 90 pemimpin terkemuka. ers. Berdasarkan hal ini ia mengidentifikasi empat bidang kompetensi berikut yang dimiliki oleh semua 90 pemimpin: 1) Manajemen perhatian adalah kemampuan untuk mengkomunikasikan tujuan dan arahan yang jelas orang lain 2) Manajemen



makna



adalah



kemampuan



untuk



menciptakan



dan



mengomunikasikan makna jelas, mencapai pemahaman dan kesadaran 3) Manajemen kepercayaan adalah kemampuan untuk konsisten dalam situasi yang sering kompleks sikap penuh dengan dilema (begitu sering potensi jebakan bagi yang tidak waspada) begitu bahwa orang dapat bergantung pada mereka



2



4) Manajemen diri adalah kemampuan untuk mengenal diri sendiri dan bekerja dengan kekuatan dan kelemahan. Pemimpin memberdayakan organisasi mereka untuk menciptakan lingkungan di mana orang merasa signifikan, di mana pembelajaran dan kompetensi penting, di mana ada semangat tim, fleksibilitas dan kesenangan. Juga di mana kualitas dan keunggulan itu penting sesuatu untuk diperjuangkan Kotter (1996) mencatat manajemen adalah tentang mengatasi kompleksitas. Kepemimpinan adalah tentang mengatasi perubahan. Goleman, Boyatzis dan McKee (2001) menjelaskan Kepemimpinan primal, mencatat peran kecerdasan emosional dalam kepemimpinan. Stewart dan Chadwick (1987), sebuah studi tentang perubahan dalam jaringan kereta api Skotlandia, organisasi mengalami krisis sistem melalui spesialisasi berlebih, birokrasi dan pengambilan risiko yang rendah. Organisasi yang mampu mengatasi krisis ini dapat dilihat dengan karakteristik berikut: 1) Desentralisasi 2) Dikombinasikan dengan desentralisasi, evolusi peran kantor pusat sebagai konsultasi semut, pialang-kekuasaan dan pemodal daripada pengontrol langsung 3) Upaya positif untuk mendorong semangat kewirausahaan dan pengambilan risiko 4) Meruntuhkan hambatan antarmuka 5) Lebih menekankan pada kepemimpinan, dan pada orang-orang 6) Fokus klien atau pelanggan yang berkembang 7) Membangun hubungan informal di semua tingkatan 8) Peralihan dari mengendalikan ke pendekatan yang memungkinkan. Sistem mengontrol mini- ibu perlu, daripada mengendalikan masing-masing dan setiap kegiatan Kepercayaan ternyata menjadi pusat. Jika para pemimpin mencari cara baru untuk berurusan dengan klien, menyebarkan layanan dan produk, dan menegosiasikan perubahan, maka orang harus percaya mereka. Dengan demikian Burns (1978), dalam banyak pekerjaan, prihatin pengikut keanggotaan sebagai sisi lain dari kepemimpinan. Itami (1987) menambahkan konsep kunci aset tak terlihat



3



adalah teknologi, loyalitas konsumen, merek citra, kontrol distribusi, budaya perusahaan, dan keterampilan manajemen semuanya aset tak terlihat. Aset fisik, keuangan, dan manusia penting untuk bisnis ditransaksikan tetapi aset pengetahuan, nilai, dan keterampilan yang tidak terlihat dibutuhkan untuk kesuksesan kompetitif. 2.2. Kepemimpinan, Visi dan Strategi Stewart dan Chadwick, dan Itami, pemimpin perusahaan memungkinkan orang berkontribusi, memecahkan masalah, belajar dari dan oleh pengalaman dan untuk mengakumulasi aset tak terlihat. Pemimpin harus melakukan keduanya dengan membuat strategi eksplisit (visi) dan dengan menggunakan proses perumusan strategi untuk memobilisasi organisasi. Eksplisit strategi juga mendorong perencanaan yang lebih baik. Daripada hanya bereaksi, orang bisa rencanakan perubahan. Dengan demikian strategi eksplisit memungkinkan orang untuk merencanakan, membuat perubahan dan kemudian belajar dari pengalaman. Perumusan strategi ini beroperasi pada tiga tingkatan: 1) Dengan memberikan fokus pemersatu Strateginya harus sederhana dan jelas, berdasarkan pada konsep inti yang dapat diidentifikasi, prioritas harus jelas, sumber daya harus dialokasikan dengan jelas, adaptasi berkelanjutan tasi dan peningkatan harus ditekankan dan itu harus cocok dengan perusahaan budaya 2) Dengan menciptakan momentum Untuk menciptakan momentum, para pemimpin harus menjual konsep inti, memastikan dan hadiahi keberhasilan awal, libatkan orang dalam tugas yang jelas dan perhatikan waktu. Mengumpulkan sumber daya dan orang-orang dapat menciptakan aset tidak terlihat yang sangat penting bagi peluncuran aktivitas baru 3) Dengan mempertahankan ketegangan kreatif Untuk menghindari rasa puas diri, pemimpin akan memberikan menekan tekanan pada organisasi. Terus mencari metode dan pro perbaikan, perbaikan, produk dan layanan baru adalah cara yang sangat baik untuk mempertahankan ketegangan kreatif



4



Perumusan strategi harus mencari batas konsensus organisasi dan jelajahi di luarnya. Secara umum, konsensus adalah kebijakan yang berhasil di masa lalu akan terus demikian di masa depan. Konsensus ini perlu tekanan hati-hati tetapi terus menerus dan pertanyaan. Akhirnya, menempatkan orang dalam kondisi di mana sumber daya tidak memadai dapat mendorong sebuah upaya kreatif untuk menyelesaikan masalah yang diciptakan, biasanya sangat tidak nyaman situasi kerja. Ini dapat mendorong pengembangan aset tidak terlihat dibutuhkan karena orang mencari jalan keluar sendiri dari jalan buntu yang diciptakan. 2.3. Pemimpin dan Situasi Cooper dan Hingley (1985) mempelajari 17 pembuat perubahan di Inggris. Dari penelitian ini pola berikut muncul: 1) Pengalaman masa kanak-kanak awal adalah perasaan tidak aman dan kehilangan



sejak



dini



menyebabkan



subse-quentdrive



dan



perlu



mengendalikan masa depan mereka sendiri 2) Pengalaman masa kecil selanjutnya juga mengembangkan kemandirian 3) Motivasi dan dorongan adalah elemen yang berulang adalah motivasi dan dorongan yang kuat 4) Sistem nilai adalah masing-masing memiliki sistem nilai yang dikembangkan dengan baik dan visi yang jelas tujuan 5) Tanggung jawab awal adalah pengembangan karier eksekutif telah difasilitasi oleh tanggung jawab tingkat tinggi awal 6) Kepemimpinan yang karismatik adalah gaya kepemimpinan dan karisma tidak penting untuk individu yang dipelajari 7) Communicator adalah kemampuan untuk berkomunikasi adalah elemen yang kuat pembuat perubahan dimiliki, khususnya kemampuan untuk bersikap terbuka dan jujur perasaan dan sikap Norburn, (1988) berfokus pada 108 kepala eksekutif dan 30 eksekutif direktur direksi dari perusahaan FTSE 500. Dari studi ini fitur-fitur utama yang eksekutif kepala yang terhormat dari anggota tim manajemen puncak lainnya adalah sebagai berikut:



5



1) Panjang masa jabatan dalam organisasi mereka 2) Tahap awal di mana perawatan mereka untuk tanggung jawab manajemen senior dimulai 3) Berbagai fungsi manajerial yang mereka alami. Kecepatan promosi ke posisi manajemen umum 4) Paparan mereka terhadap budaya dan bisnis di luar negeri. Kedua studi menunjukkan



tanggung



jawab



awal



sebagai



fitur



utama.



Mungkin



kemampuannya berkomunikasi dan memiliki visi yang jelas mengalir dari luasnya pengalaman Fiedler (1967) menawarkan satu hubungan pemimpin-anggota (kualitas hubungan pribadi dan efektif antara pemimpin dan anggota kelompok), struktur tugas (terstruktur vs tidak terstruktur) dan posisi kekuatan tion, sebagai variabel situasional. Gambar 2.1. The contingency approach to leadership in outline



Sumber: Carnall, 2007



Vroom dan Yetton (1973) menawarkan kemungkinan model pengambilan keputusan



pemimpin.



Fokusnya



positif,



dimana



para



pemimpin



dapat



meningkatkan kualitas dan akseptabilitas- keputusan. Hersey dan Blanchard (1988) menawarkan hal yang praktis pendekatan ke kepemimpinan situasional. 2.4. Konteks Kepemimpinan Pemimpin menemukan diri mereka dalam jaringan orang, lembaga, dan kompleks yang sering berubah peluang dan masalah. Jadi jika kita ingin memahami atau bahkan menilai manajemen puncak sebagai pemimpin kita perlu melihat tindakan mereka dalam konteks. Apa yang bisa mereka lakukan? Apa tidak bisakah mereka melakukannya, setidaknya segera, atau bahkan dalam 6



perspektif jangka panjang? Kami telah memeriksa pertanyaan ini secara rinci. Jika konteks di dalamnya pekerjaan pemimpin sangat tidak cocok dalam jangka pendek, tindakan apa yang bisa mereka ambil? Lima perangkat tindakan berikut tampaknya terbuka untuk mereka: 1) Tetapkan nilai 2) Mendukung pemecahan masalah dan risiko 3) Rancang sistem untuk mendukung tindakan 4) Fokus pada hal yang dapat dikelola 5) Kembangkan keterampilan pada orang. 2.5. Manajemen dan Kepemimpinan Kepemimpinan secara luas dianggap sebagai kunci dari proses perubahan Northouse (2004) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses yang melibatkan pengaruh orang lain untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Manajemen dan kepemimpinan Tichy dan Devanna (1986) dan Kotter (1990) menyoroti sebuah ketegangan antara manajemen dan kepemimpinan. Mereka berpendapat bahwa manajemen berkepentingan dengan pemeliharaan organisasi yang ada, sedangkan kepemimpinan adalah prihatin dengan perubahan antara manajemen dan kepemimpinan. Namun, sementara manajemen mementingkan ketertiban dan konsistensi, kepemimpinan berkaitan dengan arah dan perubahan baru. Kotter (1999) berpendapat bahwa manajer adalah orang-orang yang berada di posisi terbaik memberikan kepemimpinan yang diperlukan untuk memastikan bahwa perubahan akan berhasil. Namun, jika mereka ingin memberikan kepemimpinan perlu menyadari bahwa peran mereka melibatkan tanggung jawab ganda, untuk manajemen, menjaga sistem beroperasi secara efektif dan untuk kepemimpinan, merevitalisasi dan memperbarui sistem untuk memastikannya tetap efektif dalam jangka panjang. Manajer puncak dapat merancang sistem untuk mendukung tindakan. Hadiah dan sistem penilaian mereka dapat fokus dan mendukung tindakan. Perumusan strategi perusahaan dapat dirancang untuk mendorong dan mencapai tindakan. Kinerja manajerial adalah kombinasi negara pengetahuan dan keterampilan yang diterapkan dalam praktik. Manajemen adalah tentang mendapatkan hal-hal yang dilakukan, tentang tindakan. Pekerjaan manajerial



7



dikelilingi oleh keadaan yang menimbulkan masalah, termasuk ketidakpastian, informasi yang tidak lengkap, perubahan lingkungan atau di tempat lain dalam organisasi dan konflik. Mintzberg (1973) telah mengembangkan sebuah gambaran empiris yang komprehensif tentang sifat pekerjaan manajerial melalui mengamati dan mencatat apa yang sebenarnya dilakukan manajer. Manajer tampaknya menekankan elemen aktif dari pekerjaan mereka kegiatan yang ada saat ini, spesifik, jelas dan tidak rutin menarik lebih banyak perhatian mereka. Deal dan Kennedy (1982) menyarankan bahwa bisnis tentu saja memerlukan manajer dengan melakukan hal berikut: 1) Melambangkan perusahaan ke dunia luar 2) Pertahankan apa yang membuat perusahaan istimewa 3) Tetapkan standar kinerja 4) Memotivasi karyawan 5) Sediakan teladan. 6) Membuat kesuksesan dapat dicapai dan manusia 2.6. Kepemimpinan dan Skala Manusia Para pemimpin perusahaan yang membawa perubahan skala, perubahan, keberhasilan, tantangan dan krisis. Mereka yang bisa menjawab pertanyaan yang bisa disampaikan tentang orang yang bisa diterima. Mereka tidak takut gagal. Mereka juga tidak takut untuk bertanya, Tennyson, (1885) berpendapat bahwa pemimpin yang efektif tidak takut gagal. Ketakutan akan kegagalan bisa jadi sama lumpuhnya seperti ketakutan akan kebebasan (Fromm, 1944). Sisi praktis kepemimpinan tidak tergantung pada teori-teori besar tetapi, pada kemampuan untuk mendorong orang lain untuk bertindak. Ini tergantung pada peningkatan perhatian, mengukur kepercayaan dan diri sendiri, seperti yang Bennis (1984) jelaskan. Tapi itu juga tergantung pada kredibilitas. Visi pemimpin harus kredibel. Orang-orang perlu memahami tindakan yang dapat dipercaya yang dapat mereka ambil dan yang mereka rasakan dapat mengontrol. Sebuah survei dari peran TI (Birchall, 1993) meneliti hambatan untuk berubah. Tantangan kepemimpinan adalah segalanya terlalu jelas mengingat juga hambatan lain terkait dengan kurangnya kemampuan TI. Visi dan kepemimpinan yang jelas jelas akan



8



dibutuhkan di mana penolakan risiko dikombinasikan dengan kurangnya kemampuan yang dirasakan. 2.7. Peran kepemimpinan Kotter (1990) menggambarkan kepemimpinan dalam istilah menciptakan visi, berkomunikasi dan menyelaraskan orang untuk mencapai visi, dan memotivasi dan menginspirasi mereka dengan menarik kebutuhan, nilai-nilai dan emosi mereka. Higgs dan Rowland (2000, 2011), mendefinisikan implementasi perubahan yang berhasil, diantaranya: 1) membuat perubahan 2) memastikan bahwa perubahan didasarkan pada pemahaman mendalam tentang masalah-masalah tersebut 3) melibatkan orang lain dan membangun komitmen 4) mengembangkan rencana yang efektif dan praktik pemantauan yang baik 5) memfasilitasi dan mengembangkan kemampuan mereka yang terlibat. Sedangkan Anconaetal (2007) berpendapat bahwa implementasi perubahan merujuk pada empat kemampuan: membuat akal, berhubungan, visi dan menciptakan. Menciptakan berarti memahami, merancang, dan mempraktikkan hal baru cara kerja. Yates (2009) menawarkan kerangka kerja 4E: 1) membayangkan serangkaian tujuan dan strategi yang digerakkan oleh nilai 2) memungkinkan pencapaian mereka dengan memilih metode, alat, dan orang yang tepat 3) memberdayakan orang lain dengan mengembangkan kepercayaan dan saling ketergantungan di antara para pemimpin dan pengikut 4) memberi semangat semua orang untuk mendorong perubahan. Saat pemimpin menandai atau menunjukkan kurangnya tekad, tim akan melakukannya kehilangan energi dan hasilnya akan menderita. Persepsi bawahan terhadap perilaku pemimpin dapat memiliki dampak yang kuat pada efektivitas pemimpin. Gilleyetal. (2009) dipelajari persepsi bawahan tentang perilaku pemimpin yang efektif dan diidentifikasi sesuai urutan penting, tiga faktor yang terkait dengan dukungan untuk perubahan yaitu kemampuan pemimpin untuk memotivasi orang lain, berkomunikasi secara efektif dan membangun tim. Oregetal (2011) menjelaskan ulasan 700 studi reaksi penerima perubahan untuk



9



mengubah dan melaporkan menganggap prosesnya partisipatif dan mendukung, dengan terbuka jalur komunikasi, dan ketika manajer dianggap kompeten dan adil, mereka lebih cenderung bereaksi positif terhadap perubahan. 2.8. Gaya Kepemimpinan Hackman (2002) berpendapat bahwa terlalu banyak perhatian telah diberikan pada pentingnya gaya kepemimpinan dan menegaskan bahwa pemimpin dapat berhasil menggunakan perilaku itu atau gaya yang paling masuk akal bagi mereka secara pribadi, mengingat properti dari situasi, keadaan tim, dan keterampilan dan preferensi istimewa mereka sendiri. Bekerja pada gaya kepemimpinan menunjukkan bahwa beberapa gaya lebih unggul daripada lainnya. Lewinetal (1939) mempelajari pengaruh gaya kepemimpinan di situasi kelas dan menyimpulkan bahwa kepemimpinan yang demokratis lebih efektif dari gaya otokratis. Fleishmanetal (1955) berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah mereka yang mengaitkan kepentingan tinggi dengan pertimbangan dan struktur. Kepemimpinan



situasional



menantang



gagasan



bahwa



ada



satu



gaya



kepemimpinan itu akan menjadi yang terbaik untuk setiap manajer dalam segala situasi. Fiedler (1967), Adair (1973) dan HerseyandBlanchard (1977) hanyalah beberapa dari mereka yang mengajukan teori menunjukkan bahwa gaya yang paling efektif tergantung pada faktor situasional, seperti orang, tugas, dan konteks organisasi. a.



Kepemimpinan Karismatik Kepemimpinan karismatik menyoroti kekuatan interaksi emosional antara



pemimpin dan pengikut. Bass, (1985) menciptakan istilah pengaruh ideal untuk menggambarkan pemimpin yang kekuatan mendalam dan efek luar biasa pada pengikut mereka. Mereka memiliki kemampuan untuk memotivasi untuk mencapai tujuan yang mereka anggap tidak mungkin dicapai. Antonakis, (2012) menunjukkan bahwa mereka melakukan ini dengan mengkomunikasikan visi dengan cara yang menginspirasi orang lain, menetapkan tujuan yang menantang dan mengartikulasikan ekspektasi kinerja tinggi, tantangan untuk memikirkan kembali ide-ide mereka dan melihat masalah lama dengan cara baru, mempromosikan kerja sama dan kerja tim untuk membuat orang bekerja ke arah



10



yang sama tujuan, memberi contoh dan memimpin dengan melakukan daripada memberi tahu, dan menyediakan dukungan individual. Conger, (1991) berpendapat bahwa ciri pembeda dari para pemimpin karismatik adalah bahwa mereka berkomunikasi dengan cara yang menginspirasi orang lain. Sementara pesan dasar memberikan arti arah, itu adalah retorika yang meningkatkan daya tarik motivasinya dan menentukan apakah itu akan cukup berkesan untuk memengaruhi pengambilan keputusan sehari-hari dari mereka terlibat dalam perubahan. Mengadopsi gaya kepemimpinan yang tepat dapat membantu memfasilitasi perubahan tetapi ada dukungan yang cukup besar untuk pandangan bahwa tidak ada satu gaya terbaik. b.



Kepemimpinan Terdistribusi Di banyak organisasi, ada perpindahan dari hierarki yang mendalam, di



mana hubungan pemimpin-bawahan didefinisikan dengan jelas, menuju organisasi baru formulir, di mana tim lintas fungsi, jaringan dan komunitas praktik membutuhkan pendekatan kepemimpinan yang mampu dipisahkan dari organisasi hierarki.



Bahkan



dalam



organisasi



hierarkis tradisional,



kepemimpinan,



setidaknya untuk sampai tahap tertentu, harus diturunkan ke hierarki. Gilleyetal. (2009) mendefinisikan bahwa manajemen puncak yang mengembangkan visi, misi organisasi dan inisiatif perubahan di seluruh perusahaan, biasanya jatuh ke tangan manajer menengah untuk berkembang rencana operasional jangka pendek yang memberi kehidupan pada arahan manajemen puncak, dan manajer garis depan yang memikul beban utama dalam mengimplementasikan rencana ini. Dengan kata lain, banyak anggota organisasi berkontribusi pada proses kepemimpinan. Kotter (1999) berpendapat bahwa kepemimpinan harus dikalikan dan dibagikan jika perubahan ingin berhasil. Sepanjang sistem, semua manajer harus menerima bahwa mereka memiliki kepemimpinan peran untuk dimainkan. Mereka harus berkontribusi untuk menciptakan visi, menyelaraskan hubungan dan menginspirasi orang lain. Oxtobyetal (2002) mendukung pandangan ini dan berpendapat bahwa apakah sistem kepemimpinan perlu untuk menurunkan organisasi dalam bentuk sebuah jaringan terdistribusi, tetapi agar efektif jaringan perlu berbagi kesamaan visi tujuan organisasi yang jelas, konsisten dan



11



menginspirasi. Bolden (2004) menunjuk ke sebuah meningkatkan kesadaran akan pentingnya hubungan sosial,kebutuhan akan pemimpin untuk diberi wewenang oleh pengikut, dan kesadaran bahwa tidak ada seorang individu yang ideal pemimpin dalam segala situasi. Sifat Kolektif Kepemimpinan Dalam banyak literatur tentang perubahan organisasi, peran CEO sebagai pemimpin menerima perhatian yang cukup besar. Avolioetal (2009) merujuk untuk beberapa penelitian yang menemukan bahwa karisma CEO tidak terkait dengan kinerja organisasi, sedangkan yang lain menemukan sebaliknya. Ini mungkin karena, dalam banyak situasi, kepemimpinan perlu dipandang sebagai proses kolektif. Pascale dan Sterin (2005) menunjukkan bahwa ketika individu menonjol sebagai juara perubahan, ada bahaya bahwa ini akan menghasilkan ketergantungan tidak konstruktif anggota lain dari organisasi. Mereka berpendapat bahwa kepemimpinan harus berasal dalam suatu komunitas. Koherensi Salah satu masalah utama yang terkait dengan mengelola perubahan dalam pengaturan pluralistik adalah pengembangan koherensi yang cukup. Denis etal. (2001) berpendapat bahwa dalam situasi di mana kekuatan tersebar dan ada tujuan yang berbeda, inisiatif perubahan perlu untuk dipimpin oleh kelompok kepemimpinan kolektif daripada seorang individu. Denis et al (2001) berpendapat bahwa perubahan besar dalam organisasi majemuk lebih dari itu kemungkinan akan dicapai di bawah kepemimpinan kolektif terpadu, di mana anggota kelompok kepemimpinan kolektif memainkan peran pelengkap dan bekerja bersama secara harmonis. Kepemimpinan kolektif sangat penting di mana seorang individu tidak mampu merumuskan dan menerapkan visi yang dapat diterima oleh tubuh yang cukup kuat pemangku kepentingan. Kepemimpinan kolektif menawarkan kemungkinan mempertemukan berbagai keterampilan dan pengalaman yang diperlukan untuk merumuskan visi yang dapat diterima juga kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dengan cara yang dianggap sah. 2.9. Mengubah Kepemimpian Salah satu keterbatasan banyak model perubahan adalah bahwa masingmasing



kelompok



pemangku



kepentingan



diperlakukan



dan



dapat



12



dipertimbangkan sebagai kelompok yang homogen dalam konteks perubahan. Rogers (1995) mengidentifikasi empat kategori respons untuk mengubah dalam kelompok mana pun yang dipengaruhi oleh perubahan yang diberikan, diantaranya: 1) Pengadopsi awal cenderung lebih berani, lebih mampu mengatasi ambiguitas, ketidakpastian dan risiko. Mereka juga lebih cenderung untuk disesuaikan dengan baik dalam organisasi. 2) Sebagian besar estingly, penelitian oleh Kelman (2005) menunjukkan bahwa rekan kerja yang paling dihormati adalah paling berpengaruh dengan rekanrekan begitu kasus awal untuk perubahan telah dibuat, adil ketika kami berusaha



untuk



mengkonsolidasikan



dan



memperdalam



implementasi



perubahan. Satu peran bagi para pemimpin selama periode perubahan yang semakin dalam adalah memberikan dukungan untuk orang-orang yang ingin menerima perubahan, termasuk menyelesaikan masalah dan solusi lokal untuk mencapai hasil yang masuk akal datang di tingkat lokal. 3) Dari pada menentukan solusi dalam detail yang kaku, lebih baik melakukannya mendorong pemecahan masalah di tingkat lokal yang dipimpin oleh rekan kerja yang paling dihormati, didukung oleh para pemimpin lokal dengan para pemimpin senior yang berfokus pada integritas keseluruhan desain dan hasil yang diinginkan. Turun rute itu terletak kemungkinan a rasa kepemilikan. 4) Selain itu, mensponsori kelompok rekan kerja yang paling dihormati oleh kelompok sebagai pengadopsi awal akan menjadi tugas kepemimpinan utama. Tugas utama pemimpin adalah bekerja dengan para pemimpin lokal untuk mengidentifikasi orang di sepanjang garis ini dan kemudian mendorong keterlibatan mereka dalam proses perubahan. Nantinya itu untuk memberikan dukungan saat menyesuaikan dengan situasi baru. Ada beberapa gagasan perubahan kepemimpin, diantaranya: 1) Kredibilitas adalah sejauh mana pemimpin memiliki rekam jejak yang berhasil ubah pengalaman manajemen. 2) Visibilitas adalah kejelasan seorang pemimpin dalam menentukan visi, misi dan tujuan perusahaan.



13



3) Orientasi pembelajaran adalah sejauh mana pemimpin menunjukkan orientasi terbuka untuk ide-ide baru dan belajar. 4) Mensponsori pengadopsi awal



adalah sejauh



mana para pemimpin



mensponsori dan mendukung pengadopsi awal 5) Kelonggaran organisasi adalah sejauh mana para pemimpin dapat membeli waktu untuk menyelesaikan masalah, menyesuaikan diri untuk berubah dan menyesuaikan pengaturan baru dengan kondisi setempat. 6) Dorong pembelajaran melalui perubahan adalah sejauh mana para pemimpin menggunakan perubahan sebagai kesempatan untuk belajar di dalam tim mereka, sebagian dengan pembinaan tetapi juga oleh praktik kepemimpinan yang baru saja diidentifikasi. Sejauh itulah di mana para pemimpin mendorong pembelajaran melalui perubahan.



14



BAB III PEMBAHASAN 3.1. Pembahasan Kasus PT RUANG RAYA INDONESIA (Ruangguru) PT RUANG RAYA INDONESIA (Ruangguru) adalah perseroan terbatas yang bergerak di bidang pendidikan nonformal yang didirikan menurut dan berdasarkan hukum yang berlaku di Indonesia serta telah memperoleh Izin Pendirian Satuan Pendidikan Nonformal dan Izin Operasional Lembaga Kursus Pelatihan dengan Nomor 3/A.5a/31.74.01/-1.851.332/2018. Ruangguru merupakan perusahaan teknologi terbesar di Indonesia yang berfokus pada layanan berbasis pendidikan. Kami telah memiliki lebih dari 15 juta pengguna serta mengelola 300.000 guru yang menawarkan jasa di lebih dari 100 bidang pelajaran. Ruangguru mengembangkan berbagai layanan belajar berbasis teknologi, termasuk layanan kelas virtual, platform ujian online, video belajar berlangganan, marketplace les privat, serta konten-konten pendidikan lainnya yang bisa diakses melalui web dan aplikasi Ruangguru. Kami juga telah dipercaya untuk bermitra dengan 32 (dari 34) Pemerintah Provinsi dan 326 Pemerintah Kota dan Kabupaten di Indonesia. Ruangguru juga telah memenangkan sejumlah penghargaan di dalam dan luar negeri, termasuk Solver of MIT, Atlassian Prize,UNICEF Innovation to Watch,Google Launchpad Accelerator, dan ITU Global Industry Award. Perusahaan ini didirikan sejak tahun 2014 oleh Belva Devara dan Iman Usman, yang keduanya berhasil masuk dalam jajaran pengusaha sukses di bawah 30 tahun melalui Forbes 30 under 30 untuk sektor teknologi konsumen di Asia. Di tahun 2019, mereka mendapat penghargaan sebagai Emerging Entrepreneur dari Ernst & Young. Ruangguru untuk pendidikan Indonesia Ruangguru memiliki misi untuk menyediakan dan memperluas akses terhadap pendidikan berkualitas melalui teknologi untuk semua siswa, kapan



15



saja dan di mana saja. Kami percaya bahwa pendidikan adalah hak setiap manusia. Kami juga meyakini bahwa pendidikan adalah tiket untuk masa depan yang lebih baik. Maka dari itu, kami bertujuan untuk menyediakan layanan pendidikan dan materi pembelajaran dari guru-guru terbaik Indonesia, yang bisa diakses oleh seluruh siswa di mana saja mereka berada dengan biaya yang terjangkau. Kami juga bertujuan



untuk meningkatkan



kualitas



guru dengan



menciptakan lapangan pekerjaan dan tambahan penghasilan bagi guru di Indonesia. Ruangguru percaya, dengan meningkatnya kualitas guru, maka mutu pendidikan di Indonesia juga akan menjadi lebih baik. Ruangguru juga percaya bahwa teknologi memudahkan siswa untuk mengakses materi pembelajaran yang berkualitas. Di mana pun mereka berada, Ruangguru dapat membantu proses belajar siswa tanpa batasan ruang dan waktu. Kami juga meyakini bahwa teknologi dapat membantu siswa, guru, dan orang tua untuk menjalankan aktivitasnya menjadi lebih efektif dan



efisien. Kami



bertekad untuk terus mengembangkan layanan kami serta berkolaborasi dengan berbagai pihak guna mencapai tujuan-tujuan kami. CEO Ruangguru



Adamas Belva Syah Devara, M.P.A., M.B.A. (lahir di Jakarta, 30 Mei 1990; umur 29 tahun) adalah seorang pengusaha, tokoh muda, dan aktivis sosial. Belva Devara, alumnus bergelar ganda dari Harvard University dan Stanford University ini dikenal sebagai Pendiri dan Direktur Utama (CEO) dari



16



perusahaan startup di bidang pendidikan dan teknologi terbesar di Indonesia, Ruangguru. Pada tahun 2017, ia terpilih sebagai salah satu dari 30 pengusaha muda paling berpengaruh di Asia oleh Forbes Magazine. Dia merupakan salah satu dari Co- Founder dan CEO dari RuangGuru, sebuah online marketplace yang mengakomodasi kebutuhan masyarakat terhadap guru les yang berkualitas dan sesuai dengan bidangnya. Bersama Iman Usman, Co-Founder RuangGuru lainnya, ia merevolusi akses pendidikan di Indonesia. Jejak Pendidikan Belva menempuh pendidikan menengah atas di SMA Presiden, Bekasi. Belva sudah dikenal sejak dulu sebagai seseorang



yang cemerlang,



kecerdasannya berada di atas tingkat rata-rata teman seusianya. Selama SMA, ia selalu meraih peringkat satu dan berkat itu, ia tak mengeluarkan uang sepeserpun untuk biaya pendidikan. Ia mendapatkan beasiswa penuh selama mengenyam pendidikan di sana. Belva juga aktif sebagai Ketua OSIS di SMA Presiden. Belva melanjutkan studinya ke Nanyang Technological University (NTU), salah satu institut teknik terbaik di Asia pada tahun 2008. Studinya ke Singapura dibiayai penuh oleh pemerintah Singapura. Ia mengambil gelar ganda di program studi Ilmu Komputer dan Manajemen Bisnis. Kegemilangan Belva semakin menjadi. Ia meraih tiga penghargaan prestise di NTU; 



Lee Kuan Yew Gold Medal, penghargaan tertinggi bagi mahasiswa NTU berkat meraih nilai tertinggi di seluruh mata kuliah umum di setiap semesternya.







Infocomm Development Authority of Singapore Gold Medal, penghargaan bagi peraih GPA tertinggi di program studi Ilmu Komputer.







Accenture Gold Medal, penghargaan bagi peraih GPA tertinggi di program studi Manajemen Bisnis. Belva juga selalu masuk pada Double Dean List (kelompok mahasiswa



berprestasi di program gelar ganda) dan mendapat kesempatan menjalani program pertukaran studi di Inggris.Lelaki asal Jakarta ini juga tidak meninggalkan kegiatan organisasinya. Posisi sekretaris jendral PPI Singapura dijabatnya selama berkuliah di sana. Belva juga termasuk salah satu anggota dari Young



Leaders



for Indonesia (YLI) 2011, sebuah program inisiatif



17



McKinsey & Co guna mempersiapkan anak muda Indonesia menghadapi dunia kerja. Di tahun 2013, Ia memutuskan untuk melanjutkan studinya ke Amerika Serikat. Terhitung tiga universitas pernah disambangi oleh Belva selama studinya



di negeri Paman Sam. Stanford Graduate School of Business



menjadi pelabuhan pertamanya. Ia mengambil gelar Master of Business Administration disana selama dua tahun. Menjelang setahun masa studinya, ia mendaftarkan dirinya ke Harvard Kennedy School of Government untuk mengambil pendidikan pascasarjana di Administrasi Publik. Belva menginisiasikan berbagai kegiatan dan inovasi selama hampir empat tahun ia hidup di sana. Ia menjadi Co-President Stanford GSB Asia Club, merintis Indonesia Club di Harvard Kennedy School dan meraih penghargaan atas inovasi sosial dan manajemen publik. Lelaki tiga bersaudara ini terdaftar namanya pada beberapa studi pilihan di luar konsentrasinya yakni; 



Studi Perencanaan Kota di Massachusetts Institute of Technology (MIT) 2015







Hukum di Harvard Law School 2016







Pendidikan di Harvard Graduate School of Education 2016







Kedokteran di Harvard Medical School 2016 Belva juga sempat terdaftar sebagai peneliti tamu di Ash Center for



Democratic Governance and Innovation selama berkuliah di Harvard. Perjalanan Karir Pengalaman Belva menjajaki dunia professional terjadi pada tahun 2010, saat ia magang di Accenture dan Goldman Sachs sebagai Summer Analyst. Belva juga pernah mendapatkan kesempatan magang di Kantor Kepresidenan Indonesia di tahun 2011. Namun, Belva Devara baru terekspos dengan dunia kerja yang nyata ketika ia mengikuti program YLI di tahun 2011. Program itulah yang mengamankan posisinya sebagai konsultan di McKinsey & Co. Belva bekerja bagi perusahaan konsultan ternama di dunia itu sejak 2011, selepas ia mendapatkan gelar sarjananya. Ia menangani berbagai klien dari berbagai latar belakang industri, mulai dari minyak dan gas, pendidikan, kesehatan masyarakat, barang konsumsi sampai telekomunikasi. Pengembangan strategi, organisasi dan operasional menjadi isu yang sering dihadapinya.



18



Dia menjadi kontributor laporan McKinsey Global Institute (MGI) tentang potensi Indonesia di masa depan. Belva mencetak performa terbaik di McKinsey di akhir tahun 2012, Top 5% Performer. Ia juga diberikan Client First Award 2012 dari McKinsey & Co Asia Tenggara berkat performa baiknya yang diakui dan diapresiasi para klien. Dua tahun setelah di McKinsey & Co, Belva menginginkan pendidikan yang lebih tinggi. Ia berniat mengambil pendidikan di pascasarjana di Amerika Serikat. Disini pulalah ia, bersama Iman Usman, sahabatnya, mendapatkan inspirasi untuk membentuk RuangGuru. Inspirasi itu muncul ketika mereka sedang belajar untuk menghadapi tes. Untuk mempersiapkan tes yang akan mereka hadapi, mereka mencoba mencari guru privat online yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Dalam proses pencariannya, mereka menyadari bahwa pasar ini tak beraturan dan tak efisien. Tepat pada Hari Kartini, tahun itu juga, mereka mendirikan startup yang bergerak di bidang teknologi edukasi, RuangGuru. Perjalanan Ruangguru Pada 2014, Belva Devara bersama koleganya Iman Usman mendirikan Ruang Guru, perusahaan teknologi yang berfokus pada layanan berbasis pendidikan. Di situs web, platform edukasi Ruangguru disebut telah menggaet lebih dari 6 juta pengguna serta "mengelola lebih dari 150.000 guru yang menawarkan jasa di lebih dari 100 bidang pelajaran." Belva Devara dan Iman Usman dipilih sebagai pengusaha sukses di bawah 30 tahun melalui 'Forbes 30 under 30' untuk teknologi konsumen di Asia. Laporan Program for International Student Assesment (PISA) 2015 menunjukkan bahwa kualitas pendidikan Indonesia, terutama di bidang mata pelajaran pokok seperti matematika, sains, dan membaca berada di peringkat 62 dari 72 negara dengan skor 395,3. Pendidikan kita jauh tertinggal dari negara tetangga seperti Singapura dan Thailand yang masing-masing ada di peringkat 1 dan 56. Kondisi tersebut memunculkan kepedulian Adamas Belva Syah Devara untuk meningkatkan kualitas pendidikan di Negeri ini. Bersama sahabatnya, Muhammad Iman Usman, Belva mendirikan platform belajar digital Ruangguru pada tahun 2014. Di bawah pimpinannya sebagai CEO, Belva berhasil membawa Ruangguru sebagai aplikasi belajar terbesar di Asia Tenggara yang



19



telah diunduh lebih dari 10 juta kali melalui Playstore dan Appstore. “Ruangguru merupakan cara kami untuk memanfaatkan teknologi sebagai hal yang baik. Kami berpikir, tanpa teknologi, maka tidak akan ada revolusi pendidikan untuk anak Indonesia agar dapat menikmati pendidikan yang setara di mana pun mereka tinggal,” ujar Belva. Awal mendirikan Ruangguru, Belva memiliki misi awal untuk membangun fondasi kualitas pendidikan yang maju tanpa harus terpaku pada institusi dan kurikulum tradisional. Apalagi, dengan sistem yang sudah ada, kenyataannya banyak anak Indonesia yang belum memiliki akses pendidikan yang layak. Belva melihat bahwa pasar pendidikan digital di Indonesia merupakan peluang lebih



dalam.



Apalagi,



yang



besar



untuk



dipenetrasi



penggunaan smartphone oleh anak usia sekolah di



Indonesia terus meningkat setiap tahunnya. “Mengapa tidak memanfaatkan peluang ini untuk berbisnis sekaligus menghadirkan pemanfaatan yang baik bagi pengguna gawai di Indonesia?” ungkapnya. Inilah yang menjadi dasar hadirnya Ruang Belajar, yaitu produk unggulan Ruangguru. Ini merupakan bimbingan belajar versi digital yang mana siswa dapat menggunakannya di mana saja dan kapan saja. Ruangguru merangkum semua materi dari sekolah, institusi pendidikan, hingga lembaga bimbingan belajar di seluruh Indonesia ke dalam satu platform. Lewat produk ini, siswa Ruangguru dapat menikmati video, modul, dan soal-soal latihan pembelajaran. Sejak memimpin Ruangguru pada 2016, Belva berhasil menghadirkan berbagai gebrakan, baik produk maupun strategi marketing. Ia berpendapat, di samping misi meningkatkan kualitas pendidikan di Indonesia, Ruangguru juga harus memiliki value dan profit. Menyadari penetrasi internet di Indonesia yang masih belum merata, terutama dalam kecepatan, Ruangguru juga menghadirkan fitur unduh dan produk Ruangguru On the Go. Ini merupakan solusi belajar digital saat koneksi internet tidak stabil. Strategi ini berhasil menjadi kunci sukses Ruangguru dalam memperluas pasar hingga ke pelosok Indonesia pada tahun 2019 ini. “Pemerintah sedang gencar-gencarnya meratakan penetrasi internet ke seluruh Indonesia. Meski belum maksimal, setidaknya masyarakat Indonesia sudah



20



cukup melek digital. Tahun ini, kami menyikapinya dengan memperluas pasar hingga ke pelosok Indonesia. Perluasan pasar ini tentu tetap mengunggulkan produk digital kami yang diperkuat dengan produk dan fitur offline dari Ruangguru,” tutup peraih Best Industry Marketing Champion 2019 dari sektor tech ini. Dari ragam strategi dan kejelian Belva dalam melihat peluang mengantarkan Ruangguru mengalami pertumbuhan yang menjanjikan tahun ini. Kini, Ruangguru sudah tersebar di 126 kota di Indonesia dan memiliki kantor cabang di Yogyakarta dengan jumlah pegawai mencapai 4.000 orang. Aplikasi Ruangguru



memiliki traffic yang



cukup



tinggi



dengan jumlah review



hingga lebih dari 3.000 kali dan rating 4,8 di AppStore. Sementara pada PlayStore, aplikasi ini mencatat rating di nilai 4,7. Pada tahun ini juga, Ruangguru berhasil memasuki pasar pendidikan digital di Vietnam dengan jumlah pegawai lokal mencapai 200 orang. Ke depannya, Ruangguru merencanakan penetrasi di pasar regional lainnya. Dari ulasan diatas dapat dijelaskan bahwa Belva seorang CEO Ruangguru sudah melakukan perubahan dengan cara kepemimpinannya. Ketika Belva menjadi CEO menggantikan partnernya pada tahun 2016 Ruangguru berkembang dan tumbuh dengan pesat. Oleh karena itu seorang Belva memiliki ciri kepemimpinan yang telah membawa perubahan. Hal-hal yang dapat diperhatikan dari kepemimpinan Belva CEO Ruangguru : 1) Mampu melihat kondisi saat ini dan masa depan Belva melihat bahwa pasar pendidikan digital di Indonesia merupakan peluang yang besar Apalagi,



untuk



dipenetrasi



lebih



dalam.



penggunaan smartphone oleh anak usia sekolah di Indonesia



terus meningkat setiap tahunnya. 2) Mampu berkomunikasi dengan baik Terbukti dengan banyaknya Belva pendapatkan penghargaan.



21



3) Menghargai setiap pencapaian dari karyawannya. 4) Memiliki visi, misi dan strategi yang jelas Terlihat dari bagaimana misi awal Belva dalam mendirikan Ruangguru yaitu memiliki misi awal untuk membangun fondasi kualitas pendidikan yang maju tanpa harus terpaku pada institusi dan kurikulum tradisional. 5) Memiliki kreatifitas dan pemikiran yang terbuka.



3.2. Kesimpulan Perubahan adalah sebuah proses untuk menjadi lebih baik. Pada sebuah perusahaan, perubahan harus dilakukan melalui kepemimpinan. Pemimpin menjadi pengadopsi awal dari sebuah perubahan. Pada kasus Belva selaku CEO Ruangguru.com memiliki beberapa gagasan untuk melakukan perubahan diantaranya: 1. Kredibilitas, Belva adalah seorang pemuda dengan prestasi yang luar biasa dan lulusan dari universitas ternama di dunia. 2. Visibilitas, Belva menganggap bahwa dengan banyak penduduk Indonesia yang mmenggunakann internet menjadikan visi 3. Orientasi pembelajaran, Belva menciptakan aplikasi ruangguru dengan fitur yang mudah diakses dan dimengerti oleh pengguna, dengan jaminan kepuasaan sebagai salah satu menciptakan kesetiaan pelanggan. 4. Mensponsori pengadopsi awal, Belva dan Iman adalah pengadopsi awal dari berdirinya ruangguru dikarenakan sulitnya mencari guru privat. 5. Kelonggaran organisasi, Belva dan Iman menciptakan ruangguru agar pelajar di seluruh Indonesia mendapatkan fasilitas pengajaran dari guruguru berkualiatas yang berada di seluruh Indonesia secara efisien dan efektif. Selain itu juga memberikan kesempatan kepada guru-guru untuk memberikan ilmu melalui metode yang menarik, interaktif dan menyenangkan. 6. Dorong pembelajaran melalui perubahan, Belva dan Iman mengubah midset bahwa gadget



selama ini digunakan untuk bermain, melalui



ruangguru gadget dapat dialihfungsikan menjadi alat pendukung 22



pembelajaran. Seseorang dapat belajar dimana saja dan kapan saja. Selain itu, Belva juga memberikan kesempatan untuk masyarakat menengah bawah untuk memberikan les privat kepada anak dengan biaya terjangkau dan pembayaran dapat dilakukan dengan cara kredit. Hal ini bertujuan agar seluruh lapisan masyarakat mendapatkan hak pendidikan yang sama sesuai dengan UUD 1945 Pasal 31 ayat 1 yang berbunyi “Setiap warga negeara berhak mendapatkan pendidikan”.



23



DAFTAR PUSTAKA Carnall, Colin A. (2007). Managing Change in Organization. 5th Edition. Pearson Education. Prentice Hall. Haryanto, Agus Tri. (2020). Riset: Ada 175,2 Juta Pengguna Internet di Indonesia. https://m.detik.com, diakses pada 6 Maret 2020. Hayes, Jhon. (2014). The Theory and Practice of Change Management. 4th Edition. Palgrave Macmillan. Rahma, Ellyta. (2019). Mengintip Kesuksesan Ruangguru Merevolusi Pendidikan. https://marketeers.com, diakses pada 4 Maret 2020. Rahman, Nanda Aulia. (2018). Belva Devara: Menciptakan Ruang Guru Bagi Guru. https://kinibisa.com, diakses pada 4 Maret 2020. Ruangguru. (2020). Tentang Ruangguru. https://ruangguru.com, diakses pada 4 Maret 2020. Widia, Stevy. (2017). Belva Devara: Dukung Perkembangan Dunia Pendidikan Dengan Solusi Teknologi. https://youngster.id, diakses pada 4 Maret 2020. Yasa, Agne. (2017). Ruangguru Terus Berkembang, Founder Masuk Daftar Forbes. https://m.bisnis.com, diakses pada 4 Maret 2020. Yusra, Yenny. (2016). Ruangguru Umumkan Pergantian CEO dan Pembaruan Situs. https://dailysocial.id, diakses pada 4 Maret 2020.



24