Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal Yang Efektif [PDF]

Citation preview

11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



Halaman 1



Bab



13



Transformasional Kepemimpinan Melalui Internal yang Efektif Komunikasi



Sumber: Purestock / SuperStock



Tujuan Bab Dalam bab ini, Anda akan belajar melakukan yang berikut: • Pilih gaya kepemimpinan yang sesuai dan ketahui bagaimana cara berkomunikasi seorang pemimpin transformasional. • Mengakui peran strategis dan budaya komunikasi karyawan. • Membangun komunikasi internal yang efektif. • Gunakan misi dan visi untuk memperkuat komunikasi internal. 338



• Merancang dan menerapkan komunikasi perubahan yang efektif.



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



1/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



Halaman 2 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 339



Salah satu tanggung jawab utama seorang pemimpin organisasi adalah kommunication dengan karyawan. Fraser Seitel, mantan wakil presiden senior urusan publik untuk Chase Manhattan Bank, berpendapat bahwa itu adalah yang paling tanggung jawab penting: “Komunikasi karyawan adalah yang paling penting bagian penting dari banyak tanggung jawab CEO. . . . Jika karyawan percaya di CEO — percaya padanya [dia] dan hormati dia [dia] —maka mereka menjadi agen untuk meyakinkan publik lain tentang kebaikan program dan perusahaan." 1 Dengan berkomunikasi secara efektif dengan karyawan, bagaimanapernah, para pemimpin tidak hanya menciptakan duta niat baik untuk mereka perusahaan; mereka memberikan arahan, membangun yang positif dan lingkungan kerja yang produktif, mempengaruhi organisasi mereka kinerja, dan, dalam kasus pemimpin transformasional, mereka memotivasi pengikut mereka dan menginspirasi perubahan. Komunikasi internal yang efektif memberikan arahan organisasi tion dan motivasi karyawan. Seperti yang kita ketahui dari hubungan antarmanusia pendekatan organisasi yang dibahas dalam Bab 12, karyawan lebih termotivasi dengan dihormati dan dihargai, memiliki pekerjaan yang diakui pengetahuan, dan perasaan seolah-olah mereka memberikan kontribusi untuk mereka sendiri dan keberhasilan organisasi daripada dengan uang yang mereka terima. Mereka motivated ketika, melalui kata-kata dan tindakan, para pemimpin dengan hati-hati menerjemahkan visi dan tujuan mereka menjadi istilah yang berarti bagi semua, khususnya di dalam organisasi, di mana karyawan berkontribusi setiap hari untuk melihat visi menjadi kenyataan. Memotivasi karyawan membutuhkan komunikasi yang efektif, seperti itu sebagai pesan penargetan, mendengarkan, dan menggunakan kecerdasan emosional untuk Menghubung. Pemimpin yang menghargai pentingnya berhubungan dengan semua karyawan melalui komunikasi dan melalui tindakan mereka melihat hasil: “Iklim komunikasi yang menarik dapat memberikan kontribusi yang signifikan terutama untuk kesuksesan jangka panjang perusahaan. Manajer harus, di sanakedepan, perhatikan baik-baik iklim komunikasi internal oleh memberikan setiap karyawan informasi yang memadai dan kesempatan hubungan untuk berbicara, terlibat, didengarkan, dan berpartisipasi secara aktif. " 2 Pengaturan arah dan penciptaan pekerjaan yang termotivasi dan mendukungkekuatan saja adalah alasan yang cukup untuk mengejar komunikasi internal yang efektif. tion, tetapi juga mengarah pada kinerja organisasi yang lebih tinggi dan meningkat produktivitas, yang kita ketahui semua yang mempelajari organisasi masa lalu mencari, demikianlah pendekatan klasik dan Hawthorne Studi. 3 Dari pertukaran informasi harian dan interaksi dengan karyawanees untuk menciptakan dan mengkomunikasikan visi, tujuan strategis, atau pesan pengaturan arah lainnya, untuk membantu karyawan memahami dan mendukung perubahan besar — komunikasi internal membutuhkan arahaners untuk menggunakan semua kemampuan komunikasi kepemimpinan terbaik mereka. Dengan demikian, semua inti, kelompok, dan komunikasi organisasi kemampuan yang termasuk dalam komunikasi kepemimpinan dapat diterapkan berkomunikasi secara efektif dalam suatu organisasi — khususnya,



Halaman 3 340 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Grup dan Organisasi



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



2/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



memproyeksikan etos positif; menciptakan pesan yang bermakna dan terarah orang bijak; menganalisis dan memahami audiens; menargetkan pesan ke menjangkau audiens internal yang berbeda; mengembangkan strategi komunikasiegies; dan memimpin melalui kecerdasan emosional dan antar budaya komunikasi. Bab ini berfokus pada pembentukan kepemimpinan melalui komunitas bercinta secara efektif dengan khalayak internal organisasi, dengan fokus pada kepemimpinan transformasional pada khususnya. Ini dimulai dengan membahas berbagai gaya kepemimpinan dan komunikasi pendekatan yang digunakan di masing-masing sebelum pindah ke menggambarkan strategis peran komunikasi karyawan dapat dimainkan dengan memastikan bahwa karyawan termotivasi, terinspirasi, dan terinformasi dengan baik. Kemudian fokus utamanya tentang pemimpin visioner dan bagaimana dia dapat mengembangkan dan menggunakan vipernyataan misi dan misi untuk menginspirasi dan memandu organisasi dan diakhiri dengan memberikan pendekatan untuk perubahan yang efektif nication, jenis komunikasi penting untuk transformasional pemimpin.



Memilih Gaya Kepemimpinan Terbaik untuk Terhubung dengan Audiens Internal Pemimpin menggunakan pengetahuan dan pemahaman mereka tentang orang-orang di dalam organisasi mereka untuk membantu mereka memilih kepemimpinan dan gaya munication untuk digunakan dalam konteks organisasi yang berbeda dan situasi. Gaya mereka harus selaras dengan individu mereka kepribadian dan budaya sejak mencoba untuk melawan apa yang alami ral bagi mereka dapat dianggap tidak tulus oleh audiens mereka; bagaimanapernah, pendekatan mereka untuk memimpin dan mengkomunikasikan perlu dilakukan fleksibel. Mereka harus bisa menyesuaikan diri dengan kontinjensi di sekitar mereka dan gunakan gaya yang akan membantu mereka mencapai tujuan mereka sambil menyesuaikan kebutuhan dan budaya audiens mereka. Menentukan gaya kepemimpinan dan komunikasi terbaik membutuhkan menggambar pada industri dan pengetahuan organisasi dan emosional intelijen. Seperti penelitian Fiedler tentang model kontingensi kepemimpinan ditemukan, seberapa baik seorang pemimpin melakukannya dan seberapa baik organisasi melakukannya tanggapannya tergantung pada kemampuan pemimpin untuk menyamai kepemimpinannyagaya ership terhadap situasi. 4 Pemimpin memiliki sejumlah gaya kepemimpinan untuk dipilih dalam situasi atau organisasi tertentu seperti Goleman, Boyatzis, dan McKee menemukan dalam penelitian mereka untuk Primal Leadership . Mereka mengidentifikasi enam kategori utama gaya kepemimpinan: (1) visioner, (2) pembinaan, (3) afiliasi, (4) demokratis, (5) penentu kecepatan, dan (6) memerintah (Gambar 13.1). Salah satu dari gaya ini mungkin efektif dalam situasi yang tepat atau di beberapa budaya, meskipun penelitian penulis menunjukkan hal itu



Halaman 4 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 341



GAMBAR 13.1 Sekilas tentang Gaya Kepemimpinan Gaya



Bagaimana Itu Dibangun Alasan



Dampak pada Iklim



Saat Tepat



Visioner



Menggerakkan orang ke arah



Paling kuat



Saat perubahan membutuhkan yang baru



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



3/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



Pembinaan



mimpi bersama



positif



visi, atau saat arahnya dibutuhkan



Menghubungkan apa a



Sangat positif



Untuk membantu karyawan menjadi lebih baik



yang diinginkan orang dengan tujuan organisasi Afiliasi



Menciptakan harmoni oleh menghubungkan orang ke



kinerja dengan membangun kemampuan jangka panjang Positif



satu sama lain Demokratis



Menghargai masukan orang dan mendapat komitmen



atau perkuat koneksi Positif



melalui partisipasi Pacesetting



Berwibawa



Untuk menyembuhkan perpecahan dalam tim, memotivasi selama masa stres, Untuk membangun persetujuan atau konsensus, atau untuk mendapatkan masukan berharga dari para karyawan



Memenuhi tantangan dan



Seringkali sangat negatif



Untuk mendapatkan hasil berkualitas tinggi



tujuan yang menarik



karena sering dieksekusi dengan buruk



dari yang termotivasi dan tim yang kompeten



Menenangkan ketakutan dengan memberi Sangat negatif arah yang jelas dalam sebuah karena begitu sering



Dalam suatu krisis, untuk memulai a perubahan haluan, atau dengan masalah



keadaan darurat



para karyawan



disalahgunakan



Sumber: Diadaptasi dan dicetak ulang atas izin Harvard Business School Press. Dari Kepemimpinan Primal: Menyadari Kekuatan Emosional Intelijen oleh Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. Boston, MA 2002, hal. 55. Hak Cipta © 2002 oleh Daniel Goleman; seluruh hak cipta.



pengaturan kecepatan dan perintah jarang berhasil, terutama dalam jangka waktu yang lama istilah. Gaya komunikasi melengkapi gaya kepemimpinan dan akan berbeda dari pemimpin ke pemimpin dan dari organisasi ke organisasi zation. Di dalam organisasi, para pemimpin mengungkapkan gaya itu terutama dengan bagaimana mereka memilih untuk berkomunikasi dengan karyawan.



Gaya Kepemimpinan Visioner Para pemimpin visioner menginspirasi orang lain; mereka biasanya transformapemimpin nasional, yang gayanya dibahas lebih rinci di bawah ini. Mereka mungkin akan sangat terlihat dalam organisasi, berbicara bebas sering di forum internal publik, sering mengadakan pertemuan, pengiriman pernyataan yang memotivasi dan memberikan panduan untuk semua karyawan karyawan, dan dapat diakses oleh pengikut mereka. Pemimpin visioner hari ini akan menggunakan semua komunikasi yang sesuai media dan biasanya akan menjadi orang-orang yang mewakili organisasi mereka melalui blog, jejaring sosial, atau interaksi media sosial lainnya. Para pemimpin ini seringkali adalah mereka yang menginspirasi percakapan, debat, dan berubah di bidangnya. Pemimpin visioner mengartikulasikan maksud dan tujuan



Halaman 5 342 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi



yang menarik bagi orang-orang yang mereka pimpin. Orang-orang percaya pada mereka dan apa yang mereka lakukan mewakili dan ingin mengikuti mereka. Sebagaimana dibahas di Bab 1, Martin Luther King adalah seorang transformasipemimpin nasional dan teladan pemimpin visioner, seperti halnya Steve Jobs. Raja menginspirasi ribuan orang untuk mengikutinya dan menghasilkan jurusan perubahan dalam masyarakat. Sebuah publikasi online baru-baru ini menyoroti pemimpinkualitas kapal yang dicontohkan Raja dari mana kita semua dapat belajar: 1. Menjadi trafo bukan sekedar task master. 2. Jadilah seorang visioner dan berani mengikuti visi itu. 3. Menjadi komunikator yang efektif untuk membangun gerakan. https://translate.googleusercontent.com/translate_f



4/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



4. Terinspirasi dan beri inspirasi untuk mengejar arah baru. 5. Bersedia menjalankan apa yang dikatakan. 5 King adalah seorang visioner dan pemimpin transformasional. Komputer master municator, kata-katanya bergema dengan pendengarnya karena dia berbicara dari hati, percaya pada visinya, dan berkomitmen untuk mencapai tidak peduli berapa biayanya. Kami melihat beberapa sifat yang sama dengan Steve Jobs tetapi untuk hal yang berbeda tujuan. Seseorang yang mengenal Steve Jobs jauh sebelum dia datang ke panggung dunia menggambarkannya sebagai seorang visioner bahkan sebagai seorang remaja: “Begitulah caranya Steve menjalani hidupnya — seperti Zen — tidak hanya melihat apa yang orang lain tidak bisa lakukan masa depan, tapi juga apa yang biasanya akan menghantam kita di belakang kepala." 6 Dan kemudian, tepat setelah kematiannya, dia kembali diangkat sebagai perdana menteri Contoh pemimpin visioner: “Pemimpin visioner seperti mendiang CEO Apple menggabungkan kecerdasan dengan kreativitas, karisma, dan promosi diri. " 7 Kreativitas dan karisma yang terkait dengan Jobs terus terjaga dengan pemimpin transformasional, tetapi bukannya promosi diri, kami akan mengharapkan lebih banyak promosi visi mereka, yang juga kami lihat bersama Pekerjaan. Interaksi informal dan energik dengan audiensnya misalnya menegaskan komitmennya pada visinya dan gaya kepemimpinannya, yang mana bekerja dengan baik dengan karyawannya untuk memperkuat budaya Apple.



Melatih Gaya Kepemimpinan Pemimpin pembinaan mungkin akan memberikan budaya mentoring yang kuat dan menempatkan pentingnya sesi pelatihan dan pengembangan dan seterusnya tanggung jawab manajemen untuk mengembangkan orang lain. Contoh dikutip di Primal Leadership adalah David Ogilvy, pendiri Ogilvy & Mather, salah satunya dari firma periklanan paling sukses: “Termasuk kepemimpinan Ogilvy gaya pelatihan dalam dosis besar: melakukan percakapan mendalam dengan seorang karyawan yang melampaui masalah jangka pendek dan malah menjelajah kehidupan seseorang, termasuk impian, tujuan hidup, dan harapan karier. " 8 Contoh lainnya adalah Nancy Barry, mantan presiden Dunia Wanita Perbankan; dia adalah pemimpin pembinaan dan pemimpin visioner juga. Barry memiliki visi memberantas kemiskinan dan membantu yang termiskin di dunia. Untuk



Halaman 6 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 343



mencapai tujuan itu, dia meninggalkan posisi bergengsi di Bank Dunia untuk memimpin Perbankan Dunia Wanita. Dia menjadi presiden Wanita Perbankan Dunia pada tahun 1990, dan dalam tujuh tahun pertamanya, meningkatkan asetnya dari “$ 6 juta hingga $ 30 juta, staf New York dari 6 hingga 30, dan staf afiliasi di seluruh dunia dari 100 hingga 1.000. " 9 Dia menjangkau mereka di dalam dan di luar organisasinya; dia percaya pada desentralisasi, pemberdayaan, dan pelatihan. Dia berkata, kita harus “belajar dari yang lain jika hasil ingin dicapai "dan terhubung dengan" keterhubungan dengan tujuan, yang dalam kasus saya, berdasarkan takdir saya, adalah keterhubungan dengan orang miskin dan membuka akses sehingga orang miskin dapat mengubah tujuan hidupnya sendiri. nies. " 10 Tujuannya mulia dan dia bekerja erat dengan orang-orang di sekitarnya dia untuk mencapai tujuannya dan meningkatkan kehidupan ratusan orang.



Gaya Kepemimpinan Afiliasi Pemimpin afiliasi mungkin akan sering terlibat dalam interaksi dengan karyawan dan akan berjalan di aula dan dapat diakses, baik satusatu per satu dan dalam kelompok kecil. Dia akan memberikan contoh kerja tim dan kolhttps://translate.googleusercontent.com/translate_f



5/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



persalinan. Joe Torre, manajer New York Yankees 1996 sampai 2007 yang melatih Yankees ke sepuluh Divisi Timur Liga Amerika gelar, enam panji Liga Amerika, dan empat gelar Seri Dunia, adalah contoh yang dibahas Goleman, Boyatzis, dan McKee: Berbagi emosi secara terbuka seperti itu adalah salah satu ciri afiliasi gaya kepemimpinan, yang dicontohkan Torre. Para pemimpin ini juga cenderung demikian menghargai orang dan perasaan mereka — kurang menekankan pada pencapaiantugas dan tujuan, dan lebih banyak lagi tentang kebutuhan emosional karyawan. Mereka berusaha untuk membuat orang bahagia, untuk menciptakan harmoni, dan — seperti yang dilakukan Torre baik — bangun resonansi tim. 11 Contoh lain dari arena yang sama sekali berbeda adalah baru-baru ini terpilih sebagai Paus Francis. Meski sangat awal dalam peran barunya sebagai pemimpin agama Katolik, dia telah digambarkan sebagai seseorang yang menghargai orang-orang dari semua tingkat ekonomi dan bahkan agama dan yang menginginkannya untuk dekat dengan orang-orang yang dia layani bukan di atas mereka: Francis mengadakan semacam pertemuan religius pada hari Rabu, pertemuan dengan perwakilan dari sejumlah komunitas Kristen lainnya di bersamaan dengan para pemimpin kelompok agama lain, termasuk Yahudi, Komunitas Muslim dan Jain. Selama pertemuan, yang diadakan di Clementine Hall Vatikan yang penuh hiasan, Paus memilih untuk tidak duduk di atas takhta atau panggung apapun. Mengenakan jubah putih sederhana dan jubah, dia duduk di kursi berlengan bagian depan grup. 12



Menjadi pemimpin afiliasi yang efektif membutuhkan waktu dan pemahaman yang mendalam. berdiri kekuatan dan kelemahan karyawan juga sebagai kepercayaan pada mereka untuk dapat mendorong lingkungan dan kerja tim secara kolaboratif.



Halaman 7 344 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi



Gaya Kepemimpinan Demokratis Pemimpin demokratis mungkin akan sering mengadakan pertemuan juga, tetapi dia juga akan mensurvei karyawan dan menetapkan metode untuk dapatkan masukan dari karyawan. Pemimpin demokrasi adalah pendengar yang baik dan sangat baik kolaborator yang baik. Mereka mahir memasukkan orang lain dalam generation dan pemecahan masalah. Mereka mengenali batasan dan keinginan mereka sendiridengan tulus memanggil orang lain untuk mengisi celah dalam keahlian atau pengalaman mereka. Louis Gerstner, Jr., yang pernah menjadi ketua IBM dari 1993 hingga 2002, adalah dianggap sebagai pemimpin seperti itu. Masuk dari luar komputer industri, dia secara terbuka dan berhasil memanfaatkan keahlian orang-orang di IBM, sambil memotong biaya $ 9 miliar dan merumahkan ribuan, dan memimpin “perubahan haluan yang sukses secara sensasional, memetakan hal baru kursus strategis bagi perusahaan. " 13 Dia menghargai partisipasinya karyawan dan melihat komunikasi sebagai hal penting untuk menyelesaikannya tujuan. Dalam bukunya yang menjelaskan pengalamannya, dia berkata, Kepemimpinan pribadi adalah tentang komunikasi, keterbukaan, dan kemauan untuk berbicara sering dan jujur, dan dengan menghormati kecerdasan pembaca atau pendengar. Para pemimpin tidak bersembunyi di balik pembicaraan ganda perusahaan. Mereka jangan biarkan orang lain menyampaikan berita buruk. Mereka memperlakukan setiap karyawan sebagai seseorang yang berhak memahami apa yang terjadi di perusahaan. 14



Sedangkan ide setiap orang yang berpartisipasi cocok dengan hubungan antarmanusia pendekatan manajemen, gaya demokrasi menghadirkan beberapa tantangan lenges. Seperti afiliasi, itu membutuhkan waktu dan kadang-kadang bisa menjadi bebanhttps://translate.googleusercontent.com/translate_f



6/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



beberapa di organisasi besar memperlambat pengambilan keputusan dan menciptakan frustrasi dankhususnya, masalah dalam pelaksanaan dalam operasi sehari-hari tions dan bahkan lebih pada saat krisis ketika tindakan cepat diperlukan. Contoh seorang pemimpin yang mencoba menjalankan perusahaannya dengan demogaya kejam dan mengalami masalah begitu perusahaannya bertambah besar adalah Ken Olsen, pendiri dan CEO Digital Equipment Corporation (DEC). Dia percaya pada diskusi terbuka dan interaktif dengan semua karyawan ees menyumbangkan ide: Olsen percaya sepenuhnya pada komunikasi terbuka dan kemampuan orang untuk mengambil keputusan yang wajar dan membuat kompromi yang sesuai jika mereka secara terbuka menghadapi masalah dan isu, cari tahu apa yang mereka hadapi ingin melakukannya, dan bersedia berdebat untuk solusi mereka dan menghormati apa pun komitmen yang mereka buat. 15



Selama lebih dari 30 tahun, DEC berkembang pesat dan para karyawannya bahagia bekerja di sana; namun, Ketika perusahaan semakin besar, orang-orang mendapati bahwa mereka memiliki lebih sedikit waktu untuk melakukannya bernegosiasi satu sama lain dan tidak mengenal satu sama lain secara pribadi, membuat proses ini semakin membuat frustrasi. . . . Apa yang awalnya sangat sistem adaptif yang ideal untuk inovasi mulai dilirik semakin banyak anggota organisasi yang tidak terorganisir, kacau, dan kurang beradaptasi dengan pasar komoditas yang lebih matang. 16



Halaman 8 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 345



"Kekacauan" dan pengambilan keputusan yang lambat dan tidak praktis ini berkontribusimenyebabkan keruntuhan ekonomi mereka dan akhirnya dijual ke Compaq (sekarang HP). Apakah contoh ini kemudian menyarankan bahwa pemimpin demokratisgaya kapal tidak boleh digunakan? Tidak, sekali lagi ini bisa bekerja dengan baik situasi dan pasti dalam organisasi yang lebih kecil.



Gaya Kepemimpinan Penentu Kecepatan Pemimpin penentu kecepatan adalah penggerak yang keras, terus-menerus mendorong organisasi tion untuk unggul. Mereka tidak mungkin mengadakan forum terbuka dengan karyawanees, memilih untuk membuat keputusan sendiri atau dengan orang dalam kelompok dan berkomunikasi dengan karyawan ketika mereka berhasil kinerja untuk merayakan atau ide baru untuk didorong. Mereka tidak muncul dapat diakses oleh karyawan; oleh karena itu, dialog terbuka tidak mungkin terjadi. Gaya penentu kecepatan pemimpin “memegang dan mencontohkan standar yang tinggi untuk kinerja. Dia terobsesi melakukan sesuatu dengan lebih baik dan lebih cepat dan menanyakan hal yang sama pada setiap orang. Dia dengan cepat menunjukkan kinerja yang buruk, dan menuntut lebih banyak dari mereka, dan jika mereka tidak memenuhi syarat, menyelamatkan situasi itu sendiri. " 17 Hasilnya adalah enlingkungan di mana karyawan bersaing satu sama lain, segera menjadi merasa kecewa dan frustrasi karena merasa tertekan untuk melakukan tidak peduli berapa biayanya. Gaya kepemimpinan seperti ini juga bisa menimbulkan ketegangan hubungan dengan pelanggan, karena blog dan jejaring sosial selalu rendah untuk interaksi yang kuat antara publik dan perusahaan. Contohnya adalah tim kepemimpinan di puncak Enron sebelum kehancurannya, Ken Lay dan Jeff Skilling, yang kepemimpinannya berubah Enron menjadi grosir gas dan listrik terbesar. Keterampilan, siapa dijatuhi hukuman penjara 24 tahun, mencontohkan bahayanya gaya penentu kecepatan pada khususnya. Dia sangat terkenal memaksa dirinya sendiri dan orang lain. Dia menuntut kinerja dan kesempurnaan dan tidak akan mentolerir apapun yang kurang. Saat memasuki gedung Enron sebelum perusahaan runtuh https://translate.googleusercontent.com/translate_f



7/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



Salah satu skandal perusahaan terbesar dalam sejarah bisnis adalah pengunjung disambut dengan monitor yang menunjukkan harga saham, yang terus-menerus dipuji dan digunakan untuk mendorong karyawan untuk bekerja. Sedangkan untuk bisnis untuk menekankan intinya mungkin tidak semuanya buruk, Enron berfungsi sebagai contoh bagaimana tekanan tinggi berkelanjutan dari pemimpin penentu kecepatan merusak, menyebabkan kekecewaan, dan mungkin keputusan yang buruk dan bahkan korupsi.



Gaya Kepemimpinan Berperintah The c ommanding kehidupan pemimpin dengan motto “Do karena saya mengatakan begitu,” menurut Goleman, Boyatzis, dan McKee. Baik email dari CEO Cerner dan versi pertama dari memo tentang penyalahgunaan mesin fotokopi menyarankanmenunjukkan gaya kepemimpinan perintah dan kontrol, misalnya, dan ini gaya tidak akan efektif dalam memotivasi karyawan di sebagian besar situasi tions seperti yang ditunjukkan penelitian hubungan manusia di Bab 12.



Halaman 9 346 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi



Namun, kepemimpinan yang memerintah dapat bekerja sementara di beberapa situasi jika digunakan dengan bijaksana, misalnya, ketika perubahan haluan besar dibutuhkan atau saat menghadapi krisis. Mungkin juga diharapkan dalam budaya di mana rasa hormat terhadap otoritas mendominasi pengambilan keputusan dan cara bekerja. Jack Welch, mantan CEO GE, konon mencontohkan gaya manding ketika dia pertama kali mengambil alih GE dan perlu membawanya tentang perubahan haluan besar. Tegas dan mengendalikan pemimpin top-downgaya kapal bekerja dengan baik pada waktu itu dalam sejarah perusahaan dia beralih ke gaya yang lebih visioner segera setelah menyelesaikannya kebutuhan segera perputaran perusahaan. Dalam kedua gaya ini, dia menghargai komunikasi; dia menulis bahwa "untuk menjadi pemimpin yang efektif, Anda harus berkomunikasi secara konsisten, jelas, dan sangat sering tenggorokanmu sakit. " 18 Dalam empat gaya positif, nada pemimpin akan reseptif dan terbuka, sedangkan dalam penentu kecepatan dan gaya memerintah, nadanya akan ditutup dan menjauh. Pengaturan kecepatan dan perintah nada disarankan dalam berikut ini dari memo penyalahgunaan mesin fotokopi dalam Bab 2: “Telah saya perhatikan bahwa beberapa dari Anda menyalahgunakan mesin fotokopi "versus nada" Kita harus bekerja sama untuk mencapai kebijakan bayar sesuai pemakaian. ” Seorang pemimpin mungkin mengubah gaya kepemimpinannya ketika situasinya menjaminnya, tetapi kemampuan untuk memilih gaya yang paling efektif untuk yang berbeda situasi membutuhkan kecerdasan emosional untuk menilai situasi dengan benar dan mengasumsikan gaya yang sesuai untuk organisasi, conteks, dan audiens. Sekali lagi, para pemimpin mengungkapkan kecerdasan emosional mereka kata-kata dan tindakan mereka, dan mereka yang berhasil tahu untuk mencocokkan gaya kepemimpinan mereka kepada organisasi dan orang-orang di dalamnya.



Gaya Pemimpin Transformasional Pemimpin transformasional di dalam organisasi mungkin menggunakan salah satu dari gaya kepemimpinan di atas bila sesuai, tetapi seperti yang dibahas di atas, gaya tersebut cenderung mengandalkan gaya kepemimpinan visioner. Mereka menawarkan a visi yang jelas dan menginspirasi karyawan untuk bergerak ke arah itu. Mereka memohon kepala dan hati pengikut mereka untuk bergerak melampaui setiaphari menuju sesuatu yang lebih tinggi: https://translate.googleusercontent.com/translate_f



8/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif Pemimpin transformasional menekankan kemungkinan baru dan mempromosikan a visi masa depan yang menarik. Rasa tujuan yang kuat membimbing mereka penglihatan. Transformasi organisasi yang dipimpin oleh transformasi pemimpin menarik hingga karakteristik manusia yang mengangkat pandangan mereka di atas rutinitas, setiap hari elemen dari sistem yang berorientasi pada daya dan mekanis. . . . Transformasipemimpin nasional mempengaruhi pemikiran para pengikut dengan menarik hati mereka. Dia menciptakan konteks relasional yang memotivasi pengikut untuk bertindak atas nama mereka sendiri dan untuk kebutuhan orang lain. 19



Halaman 10 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 347



Mereka dapat terhubung secara efektif dengan karyawan mereka dengan menjaditulus dan langsung dalam kata-kata dan tindakan mereka. Mereka berfungsi sebagai contoh bagi orang lain, mencontohkan perilaku yang mereka harapkan. Mereka menginspirasi dan memotivasi karyawan serta membuat perbedaan besar bagi mereka yang mengikuti dan bekerja dengan mereka. Mereka memiliki kepemimpinan kemampuan munication dibahas di seluruh teks ini, tetapi secara khusus, mereka akan mengacu pada hal-hal berikut saat menggunakan petunjuk transformasionalgaya keanggotaan dengan khalayak internal, terutama saat mencoba untuk membawa perubahan besar dalam organisasi mereka, seperti yang dibahas di lebih detail nanti di bab ini: 1. Keaslian dan Kredibilitas [Ethos Positif]. Untuk organisasi pemimpin untuk memimpin karyawan setiap saat, mereka harus memiliki kredibility dan dipercaya oleh karyawan. Selama perubahan besar, mereka kredibilitas menjadi lebih penting. Pemimpin yang kredibel dan otentik menginspirasi kepercayaan dan keyakinan dan membujuk orang lain untuk dengarkan mereka. Pemimpin transformasional harus transparan tentang tujuan dan metode mereka dan memastikan perilaku mereka sendiri model yang mereka harapkan dari karyawan mereka. . . . 2. Kecerdasan emosional. Pemimpin organisasi harus terampil dalam menggunakan kecerdasan emosional untuk memfasilitasi bawahan karyawan mereka. berdiri dan menerima perubahan dalam lingkungan kerja mereka. Studi dengan jelas menunjukkan bahwa "seorang pemimpin yang cerdas secara emosionalrajin dan dengan demikian mampu mengelola emosi organisasi para anggota dapat dengan lebih baik memfasilitasi perubahan ”(Herkenhoff 2004, 74). Karyawan jauh lebih tidak tahan dan bahkan kurang sinis jika mereka merasa bahwa pemimpin perubahan mereka cerdas secara emosional (Ferres dan Connell 2004). 3. Kemampuan mentoring dan coaching. Pemimpin organisasi harus pandai menerima dan memberikan pendampingan dan pembinaan. Di sebuah transformasi, pemimpin harus memiliki strategi dan rencana khusus untuk memberikan bimbingan dan pembinaan di seluruh organisasi mereka zasi untuk memastikan perubahan perilaku lebih dari sekadar dangkal. Selain itu, setiap organisasi perlu melindungi kinerjanya momentum dengan mempertahankan pipa kepemimpinan yang memadai jika ada pemimpin besar yang meninggalkan organisasi. Tertinggitingkat pemimpin perlu mencontohkan bimbingan yang efektif dan memastikan mereka yang melapor kepada mereka menerima tanggung jawab mentormencari orang lain dan menetapkan peran dan tanggung jawab untuk laki-lakitor dan anak didik yang sesuai dengan area masing-masing di organisasi. 20 Selanjutnya dalam bab ini menjelaskan lebih lanjut tentang tindakan spesifik pemimpin transformasional akan mengembangkan dan mengkomunikasikan mereka https://translate.googleusercontent.com/translate_f



9/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



visi dan membawa perubahan dalam organisasi mereka.



Halaman 11 348 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi



Mengakui Peran Strategis dan Budaya Komunikasi Karyawan Komunikasi karyawan memainkan peran strategis dan budaya dalam sebuah organisasi dengan pemimpin transformasional menyadari pentingnya menjaga semua audiens internal mendapat informasi yang baik dan nilai intekisi komunikasi ke dalam lingkungan kerja secara keseluruhan, dari stratbersemangat untuk merencanakan operasi sehari-hari. Semua pesan internal harus menyelaraskan dan memperkuat tujuan dan sasaran organisasi, dengan misi, visi, dan prinsip-prinsip yang membantu mengarahkan dan mendefinisikan budaya, dan operasional, kinerja, dan tujuan keuangan membantuing untuk menetapkan hasil yang diharapkan. Karyawan perlu mengerti tujuan dan peran mereka dalam mencapainya dan berkomitmen untuk itu tujuan organisasi, terutama dalam pengaturan transformasional: Budaya dalam organisasi transformasional menanamkan rasa tujuan, komitmen jangka panjang, dan kepentingan bersama. Budaya seperti itu didasarkan pada saling ketergantungan, serta pemimpin dan pengikut yang dapat melampaui kepentingan pribadi mereka demi kebaikan tim dan organisasi. Pemimpin transformasional memengaruhi tiga bidang budaya organisasi: 1) pola pikir internal orang-orang di organisasi, 2) budaya di antara orang-orang organisasi, dan 3) budaya di luar orang-orang organisasi. 21



Pemimpin mempengaruhi budaya di dalam organisasi mereka melalui mereka kata-kata dan perilaku. Edgar Schein dalam bukunya Organizational Culture and Kepemimpinan mengatakan bahwa pemimpin menanamkan budaya melalui tindakan dan bagaimana mereka mengelola keseluruhan operasi. Dia mendaftar enam sekolah dasar dan enam mekanisme embedding ondary di mana para pemimpin menanamkan budaya: Mekanisme Penanaman Primer 1. Apa yang diperhatikan, diukur, dan dikontrol oleh para pemimpin secara teratur dasar 2. Bagaimana pemimpin bereaksi terhadap insiden kritis dan krisis organisasi 3. Bagaimana para pemimpin mengalokasikan sumber daya 4. Teladan, pengajaran, dan pembinaan yang disengaja 5. Bagaimana para pemimpin mengalokasikan penghargaan dan status 6. Bagaimana pemimpin merekrut, memilih, mempromosikan, dan mengucilkan Artikulasi Sekunder dan Mekanisme Penguatan 1. Desain atau struktur organisasi 2. Sistem dan prosedur organisasi 3. Ritus dan ritual organisasi 4. Desain fisik ruang, fasad, dan bangunan



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



10/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



Halaman 12 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 349



5. Cerita tentang peristiwa penting dan orang-orang 6. Pernyataan formal filosofi organisasi, kredo, dan piagam 22 Semua mekanisme ini mengirim pesan ke organisasi tentang pemimpin, dan gaya kepemimpinan mereka akan secara langsung mempengaruhi budaya ture. Sesuatu yang tampak polos seperti tata letak sebuah bangunan mengkomunikasikan budayanya. Misalnya jika pemimpin berada di posisi tertinggi tingkat organisasi memiliki kantor di bagian atas gedung dan a lift terpisah dan asisten administrasi yang melaluinya seorang empekerja harus lulus sebelum berinteraksi dengan pemimpin, lalu kita dapat dengan aman mencurigai bahwa budayanya agak formal dan hierarkis. chical. Jika di sisi lain, para pemimpin memiliki bilik dan berada di tengah karyawan, kami mengharapkan budaya yang lebih informatif mal dan para pemimpin agar bisa dihubungi. Jika seorang pemimpin ingin mengubah budayanya, dia mungkin akan melakukannya perlu mengubah beberapa, jika tidak semua, mekanisme penyematan ini dan pasti perlu berkomunikasi dan mendemonstrasikan perubahan. Misalnya, jika tujuan seorang pemimpin adalah untuk memecah hierarkistruktur kal, menghilangkan pemisahan saat ini antar fungsi saat membuat keputusan, dan menghadirkan para pemimpin dari kelompok yang berbeda bersama-sama untuk berkolaborasi demi kebaikan organisasi, dia perlu memberi tahu organisasi tentang perubahan tersebut dan kemudian menunjukkannya mereka bagaimana pendekatan baru bekerja melalui pertemuan dan keputusan bersama pembuatan sion. Dalam situasi ini, seorang pemimpin perlu menginspirasi budaya perubahan untuk membawa transformasi dalam cara kelompok memutuskan pembuat ion memikirkan operasi mereka sendiri dan berperilaku terhadapnya pemimpin kelompok lainnya. Setiap transformasi membutuhkan “aliran yang konstan informasi dan interaksi terus menerus dengan orang-orang untuk memicu kebutuhan akan perubahan. . . . Tujuannya adalah untuk mendefinisikan makna manusia dan proses tersebut melibatkan mempengaruhi pemikiran manusia. . . . Budaya bisa Batasi pemimpin sehingga upaya pembaruan yang benar-benar mengubah budaya selalu dibutuhkan. " 23 Perubahan organisasi membutuhkan "dukungan" dari karyawan, dan terserah para pemimpin untuk mewujudkannya. Mereka harus membuat visi dan tujuan jelas, dan semua komunikasi dengan khalayak internal perlu memposisikan semua karyawan untuk membantu mencapai tujuan tersebut. Bahkan saat berubah tidak diperlukan, pemimpin perlu memastikan bahwa mereka berkomunikasi audiens internal mereka untuk menciptakan dukungan yang dibutuhkan organisasi untuk menjadi sukses. Semua komunikasi karyawan dapat dan harus disertai lakukan tujuan dasar berikut: 1. Mendidik karyawan tentang budaya, visi, dan strategi organisasi tujuan tegic. 2. Memotivasi dukungan karyawan untuk tujuan organisasi.



Halaman 13 350 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi



3. Mendorong kinerja yang lebih tinggi dan upaya kebijaksanaan untuk mencapainya tujuan tersebut. 4. Batasi kesalahpahaman dan rumor yang dapat merusak moral https://translate.googleusercontent.com/translate_f



11/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



dan produktivitas. 5. Selaraskan karyawan di belakang tujuan kinerja organisasi dan memposisikannya untuk membantu mencapainya. Untuk mencapai tujuan ini, pesan harus jelas, konsisten, dan ditargetkan. Komunikasi karyawan yang efektif adalah produk — the pesan yang ingin ditransfer organisasi — dan prosesnya— saluran untuk mentransfer pesan. Pemimpin perlu memperhatikan untuk keduanya, dan mengembangkan strategi komunikasi untuk semua internal audiens akan membantu mereka melakukannya.



Membangun Komunikasi Internal yang Efektif Membuat pesan internal untuk dikirim ke karyawan adalah yang utama tanggung jawab kepemimpinan, seperti memperhatikan komponen utama lainnya inti dari strategi komunikasi yang baik. Karyawan Strategis Model Komunikasi dalam Tampilan 13.2, model berdasarkan yang terbaik praktik dalam komunikasi internal yang ditemukan di organisasi berkinerja tinggi. zations, dapat berfungsi sebagai salah satu teknik analitis untuk mengukur dan menetapkan memikat pendekatan yang efektif untuk komunikasi internal. Itu menyerupai



PAMERAN 13.2 Karyawan Strategis Komunikasi Model



St r di e g i c Object iv e s



Sumber: Model ini dan penelitian menjadi yang terbaik praktik di mana itu



Mendukung Pengelolaan



berdasarkan muncul di Barrett, DJ (2002). Ubah communication: Menggunakan strategi komunikasi karyawan untuk memfasilitasi perubahan besar.



Bertarget Pesan



Komunikasi korporasi: Jurnal Internasional 7 (4), hlm. 219–231. Bekas



Sedang berlangsung Penilaian



Posisi Yang Baik Staf



dengan izin Emerald Press.



Media yang Efektif / Forum TinggiPertunjukan



Proses Terintegrasi



Organisasi



Halaman 14 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 351



kerangka strategi komunikasi yang diperkenalkan pada Bab 2 di dalamnya komponen, tetapi berbeda dalam hal khusus untuk mengembangkan strategi untuk komunikasi internal. Pertama, model menunjukkan keterkaitan antara strategi perusahaan dan pesan strategis dan menyarankan integrasi proses bisnis sebagai sebuah band yang menyatukan semua potongan komunikasi internal strategi. Kemudian, ia memasukkan komponen komunikasi apa pun strategi, seperti pesan dan media, dan memperkenalkan karyawan lain komponen komunikasi, seperti manajemen pendukung dan https://translate.googleusercontent.com/translate_f



12/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



staf yanguntuk ditempatkan baik, yang menurut penting memilikidengan komunikasi karyawan yangpenelitian efektif. 24praktik terbaik diperlukan Model tersebut berfungsi sebagai kerangka kerja untuk menciptakan komunitas internal. strategi nication. Selain itu, definisi dari masing-masing komponen nents memberikan tolok ukur untuk mengukur program membangun peluang peningkatan yang mungkin. Pada intinya, model tersebut menunjukkan komunikasi internal yang efektif terdiri dari: 1. Manajemen yang mendukung 2. Pesan yang ditargetkan 3. Media / forum yang efektif 4. Staf yang ditempatkan dengan baik 5. Penilaian berkelanjutan Definisi berikut menjelaskan pendekatan praktik terbaik untuk masing-masing definisi komponen.



Manajemen yang Mendukung Apa artinya memiliki manajemen yang suportif? Singkatnya, artinya bahwa semua karyawan dalam posisi kepemimpinan menjadi model komunikasi perilaku yang mereka harapkan dari orang yang mereka awasi. Jika sebuah organisasi menginginkan karyawan untuk melihat komunikasi sebagai penting, pemimpin perlu menunjukkan onstrate itu. Demonstrasi semacam itu mungkin berarti pemimpin dan manajer terlibat langsung dalam dan memikul tanggung jawab untuk menyampaikan pentingnya pesan menggoda ke bawahan langsung mereka, tetapi mereka juga secara terbuka kate ke atas dan di seluruh kelompok sebaya mereka. Menunjukkan dukungan manajemen untuk komunikasi juga berarti termasuk komunikasi yang efektif tentang tinjauan kinerja dan mengenali mereka yang unggul dalam beberapa hal. Sebagai daftar embedding Mekanisme pertunjukan budaya, yang diukur adalah apa yang diperhatikan dan apa yang dilihat karyawan sebagai nilai dalam organisasi. Mesbijak bahwa pemimpin ingin mengirim ke organisasi adalah komunikasi yang itu penting. Ini adalah tanggung jawab setiap orang dan tidak dibatasi aktivitas staf komunikasi. Karena karyawannya banyak lebih cenderung berperilaku ketika mereka melihat pemimpin mereka berperilaku daripada mengikuti



Halaman 15 352 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi



prinsip tertulis, pemimpin perlu menunjukkan dukungan dan keyakinan dalam nilai komunikasi. Misalnya, jika suatu organisasi ingin mempromosikan mantan yang terbuka dan bebas Perubahan ide, perlu mendorong dan membentuk media dan forum agar komunikasi mengalir ke atas, ke bawah, dan ke seluruh karyawan. Itu pemimpin perlu menerima kabar baik dan buruk tanpa menghukum kurir. Faktanya, ketakutan untuk berbicara dapat menyebabkan pertanyaan etis. daries di beberapa organisasi di mana seorang karyawan menyaksikan sesuatu Hal itu patut dipertanyakan tetapi takut menyampaikan berita tersebut ke manajemen. Di Selain itu, dapat menurunkan produktivitas karyawan karena tidak ada outlet atau pengakuan untuk ide-ide perbaikan. Para pemimpin dalam organisasi mengatur nada untuk budaya terbuka atau tertutup. ture. Tanpa contoh kepemimpinan yang positif untuk menetapkan prioritas tinggi untuk komunikasi yang terbuka dan jujur, saluran komunikasi tidak akan mengalir dengan bebas dan seluruh organisasi tidak akan melihat kommunication sama pentingnya. https://translate.googleusercontent.com/translate_f



13/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



Pesan yang Ditargetkan Seperti yang telah ditekankan di seluruh teks ini, komunikasi yang efektiftion bergantung pada pembuatan semua pesan yang khusus untuk audiens yang menerimanya mereka. Oleh karena itu, para pemimpin perlu menganalisis banyak audiens internal mereka dan memahami pesan apa yang harus dikirim ke audiens internal mana. Sedangkan pesan inti harus dikomunikasikan dalam organisasi konsisten secara internal dan eksternal, para pemimpin mungkin perlu mempresentasikan pesan ke grup tertentu dengan penekanan yang sedikit berbeda dan bahkan mungkin bahasanya sedikit berbeda. Itu tidak berarti bahwa artinya berubah, hanya kata-kata yang digunakan. Pesan yang ditargetkan harus relevan dan bermakna untuk setiap kelompok karyawan yang ditargetkan namun konsisten dengan strategi dan pesan perusahaan secara keseluruhan seperti yang ditemukan dalam misi, visi, dan prinsip panduan. Misalnya di perusahaan besar, setiap unit bisnis atau divisi mungkin perlu membuat versi pesan penting untuk pekerjaannyaees atau ubah keseluruhan pesan dari pusat perusahaan menjadi dipesan isyarat dan dapat ditindaklanjuti karyawan dapat memahami dan bertindak atas. Mereka bahkan mungkin memiliki pernyataan visi khusus untuk mereka tujuan mereka dalam mendukung visi perusahaan. Jenis khusus ini penyesuaian pesan biasanya membutuhkan bantuan orang-orang terdekat kelompok karyawan, jadi setelah menetapkan pesan utama secara keseluruhan untuk organisasi, pemimpin perusahaan mungkin ingin meminta bantuan di susunan kata dari pesan yang mengikuti untuk setiap kelompok.



Media dan Forum yang Efektif Sementara sebagian besar organisasi memiliki media tradisional dan forum untuk menyimpan informasi, mereka seharusnya tidak menerima begitu saja semua karyawan



Halaman 16 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 353



menerima informasi melalui saluran yang diharapkan atau disukai. Organisasi mungkin perlu mengkomunikasikan pesan internal melalui beberapa media berbeda untuk menjangkau semua karyawan. Pemimpin perlu melihat kritis di media, memutuskan kapan situasi yang berbeda membutuhkan perbedaanent media, dan survei karyawan untuk menentukan apakah mereka menerima pesan yang dimaksudkan melalui media yang dipilih. Misalnya, beberapa organisasi menghasilkan mahal dan rumit buletin dan majalah karyawan secara berkala, namun jika memang begitu survei kepada karyawan tentang berapa banyak yang membacanya, mereka mungkin menemukan bahwa pekerja tidak melihat banyak nilai di dalamnya dan yang mereka sukai menerima informasi melalui media lain, sesuatu yang kurang rumit dan lebih sering, seperti email, pesan teks, blog perusahaan, atau intranet perusahaan. Dengan penggunaan email yang berlebihan saat ini, beberapa organisasi mungkin menemukannya itu tidak menjangkau karyawan mereka dengan pesan-pesan penting. Karena Jika demikian, mereka mungkin ingin melihat penggunaan intranet mereka secara lebih efektif atau coba pesan teks atau Twitter. Jika karyawan lebih memilih komunikasi tatap muka langsung daripada baik media cetak, atau elektronik, organisasi perlu berkembang sistem dan prosedur untuk memungkinkan pertukaran yang sering di antara emkaryawan di semua tingkatan, baik secara langsung atau melalui konferensi Web. Misalnya, hampir sejak awal berdirinya sebuah perusahaan, UPS memiliki mengadakan apa yang disebut rapat pra-kerja "tiga menit" setiap pagi di https://translate.googleusercontent.com/translate_f



14/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



semua lokasi regional untuk menyampaikan informasi penting untuk hari dan untuk meminta umpan balik. Dengan cara ini, mereka mendorong dialog yang sering dan pastikan mereka menjangkau semua karyawan dengan pesan-pesan penting, bahkan itu karyawan tidak terhubung ke pesan suara dan email.



Staf Posisi Yang Baik Pemimpin organisasi serius dalam memastikan komunikasi itu diintegrasikan ke dalam operasi dan strategi perusahaan dan efektif dalam menjangkau semua karyawan dengan pesan penting akan ingin pertimbangkan penempatan staf komunikasi profesional. Penelitian menunjukkan bahwa staf komunikasi harus ditempatkan di dekat masalah dan keputusan bisnis yang paling penting dan terlibat dalam proses perencanaan strategis dan bisnis untuk komunikasi internal menjadi efektif sepenuhnya. Mereka perlu memiliki "tempat duduk di meja". Untuk kebanyakan organisasi, itu berarti komunikasi peringkat tertinggi orang harus setingkat dengan presiden dan wakil presiden perusahaan. idents. Untuk memahami strategi perusahaan dan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, petugas komunikasi senior harus langsung terhubung ke level tertinggi organisasi. Jika organisasi cukup besar untuk memiliki beberapa perusahaan penuh waktu profesional munication dan ingin mendorong komunikasi,



Halaman 17 354 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi



ke bawah, dan di seluruh organisasi, mereka harus ditempatkan di semua tingkat els organisasi. Memiliki staf komunikasi yang dekat berbeda fungsi atau dalam setiap kelompok atau unit bisnis menandakan pentingnya tance komunikasi dan memberikan keahlian lokal saat pesan perlu disesuaikan dengan kelompok yang berbeda ini. Saat diisolasi dan dilihat hanya sebagai produsen produk komunikasi, komunikasi para profesional tidak akan ditempatkan untuk membantu para pemimpin lainnya menyampaikan dan mengukur dampak dari pesan perubahan rutin atau besar.



Penilaian Berkelanjutan Agar komunikasi internal menjadi efektif, para pemimpin perlu menunjukkan nyatakan dengan jelas bahwa mereka menganggap komunikasi yang baik itu berharga dan penting. Seperti diketahui, yang penting dalam sebuah organisasi adalah apa yang diukur. Oleh karena itu, organisasi ingin memasukkan perusahaan kemampuan komunikasi dan kinerja dalam penilaian pekerjaanees. Organisasi harus mengevaluasi efektivitas komunikasi sebagai bagian dari penilaian kinerja setiap karyawan dan memberikan yang sesuai pengakuan atas keunggulan. Formulir evaluasi karyawan harus mencakup pertanyaan tentang seberapa baik karyawan juga berkomunikasi dengan orang lain di departemen mereka tentang orang-orang di luar kelompok mereka. Apakah mereka terbuka dan berbagi formasi cukup sering? Apakah mereka mendorong orang lain untuk berkomunikasi berhubungan dengan mereka? Bagaimana mereka menanggapi kabar buruk, misalnya? Seperti itu keterbukaan telah ditemukan menjadi salah satu penghalang utama untuk tidak etis praktek. Tidak mudah menyembunyikan aktivitas yang meragukan jika semua karyawan Ia merasa seolah-olah mereka dimintai pertanggungjawaban untuk berkomunikasi segala sesuatu yang terjadi di dalam perusahaan secara terbuka dan jujur. Selain itu, organisasi harus menilai komunitas di seluruh perusahaan. https://translate.googleusercontent.com/translate_f



15/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



efektivitas nication secara formal dan sering bertentangan dengan jelas tujuan. Prosedur penilaian harus mencakup memastikan apakah pesan penting menjangkau semua karyawan dan seberapa baik ini pesan dipahami. Menanggapi penilaian, para pemimpin harus menetapkan cara untuk memastikan bahwa perbaikan terjadi pada saat itu mengungkap gangguan dalam komunikasi. Cara tercepat untuk mendapatkan gambaran tentang “apa” dan “bagaimana” komunikasi internal adalah untuk mensurvei sampel bertingkat dari organisasi zation. Bergantung pada saluran mana yang bekerja paling baik untuk organisasi dan grup yang berbeda di perusahaan, organisasi dapat mengirim survei ini keluar secara elektronik melalui email atau mendirikan perusahaan blog, forum, atau polling di intranet perusahaan. Com survei berbasis web panies, seperti SurveyMonkey, sangat memudahkan pengiriman survei secara elektronik dan untuk mensintesis hasil dengan cepat. Menggunakan model atau kerangka kerja analitis serupa untuk mengembangkan instrategi komunikasi internal dan bertujuan untuk mencapai beberapa



Halaman 18 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 355



praktik terbaik yang dibahas di bagian ini akan membantu organisasi mencapai komunikasi internal yang lebih baik. Terserah para pemimpin organisasi untuk menjadikan komunikasi dengan karyawan sebagai prioritas dan untuk mengatur nada bagaimana organisasi memandang komunitas karyawan nication. Gagal mendekati komunikasi internal secara strategis dan menyadari pentingnya hal itu akan menghalangi setiap organisasi untuk membangun budaya yang kuat dan bersatu dan membatasi kemampuan pemimpin mana pun untuk mengakomodasi mencapai tujuannya.



Menggunakan Misi dan Visi untuk Memperkuat Komunikasi Internal Misi, visi, nilai, dan prinsip panduan adalah strategi utama pesan bahwa sebagian besar organisasi bekerja keras untuk memastikan pekerjaan merekadia mengerti. Pemimpin, terutama pemimpin transformasional diharapkan memiliki visi dan mampu mengkomunikasikannya dengan jelas dan secara konsisten. Mengkomunikasikan misi dan visi secara efektif memperkuat posisi pemimpin dalam memimpin dalam situasi apa pun atau lingkungan, tetapi dalam suatu organisasi, arah yang jelas merupakan vision menyediakan membantu memastikan bahwa pekerjaan yang dilakukan semua orang adalah untuk alasan yang benar dan ke ujung yang benar. Visi yang kuat dan diartikulasikan dengan baik memberikan kejelasan tujuan untuk pekerjaan yang sedang dikerjakan serta menginspirasi, memotivasi, dan mempersatukan seluruh anggota organisasi di belakang a berbagi tujuan keseluruhan. Pemimpin transformasional, oleh karena itu, harus tahu cara terbaik untuk menciptakan makan dan menyampaikan visi, misi, dan inti arah dan pesan transformasional sehingga kuat dan bermakna, bukan hanya slogan-slogan lemah yang hanya digunakan untuk menghiasi kaus atau kopi cangkir. Bagian ini akan membantu para pemimpin menciptakan penglihatan yang efektif dengan jawabanmencari pertanyaan-pertanyaan berikut: 1. Mengapa misi dan penglihatan penting? 2. Apakah misi dan penglihatan itu? 3. Kapan mereka paling efektif? 4. Bagaimana organisasi membangunnya?



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



16/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



Memahami Pentingnya Misi dan Visi



Pemimpin hendaknya tidak meremehkan kekuatan yang dibuat dengan baik, tulus, dan visi yang bermakna. Dalam organisasi, visi dan misi adalah diperlukan untuk memandu upaya karyawan untuk mencapai organisasi tujuan strategis, operasional, dan keuangan. Dalam buku mereka Built to Last, James Collins dan Jerry Porras membantahnya visi memainkan peran penting dalam kinerja perusahaan, tetapi untuk melakukannya, mereka harus jelas, relevan, dan diarahkan untuk menyampaikan secara tulus layanan atau produk yang bermanfaat. Mereka menemukan bahwa perusahaan yang mereka beri label



Halaman 19 356 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi



"Visioner" mencapai profitabilitas tertinggi: Satu dolar diinvestasikan saham pasar umum pada tahun 1926 akan tumbuh menjadi $ 415 pada tahun 1990. Itu dolar yang sama, diinvestasikan dalam "perusahaan visioner" dengan fungsi yang jelas pernyataan visi dan misi, akan meraup $ 6,356. 25 Pernyataan misi dan visi yang efektif penting bagi organisasi zation karena alasan berikut: 1. Mereka menginspirasi tindakan individu, menentukan perilaku, dan bahan bakar motivasi. 2. Mereka menetapkan dasar yang kuat dari tujuan, standar, dan tujuan tives untuk memandu perencana dan manajer. 3. Mereka memenuhi kebutuhan organisasi akan efisiensi dan kebutuhan karyawan akan identitas grup. 4. Mereka memberikan arahan, yang sangat penting pada saat berubah, untuk membuat setiap orang bergerak menuju tujuan yang sama. Keberhasilan sebuah organisasi dapat difasilitasi dengan pernyataan yang jelas, visi dan misi yang kredibel, dapat dipahami, dapat ditindaklanjuti, dan bermakna pernyataan. Sedangkan pemimpin organisasi biasanya mengembangkan dan mengkomunikasikan Untuk mewujudkan misi dan visi tersebut, semua karyawan perlu memahami dan terima mereka.



Mendefinisikan Misi dan Visi Kata "misi" dan "visi" cukup sering digunakan secara bergantian; namun, seharusnya tidak demikian, dan melakukan hal itu dapat menimbulkan kebingungan. Karena definisi sedikit berbeda dari organisasi ke organisasi, para pemimpin mungkin pertama-tama ingin menetapkan definisi mereka. Dis- berikut cussion memberikan definisi dan contoh dari kedua kata tersebut.



Misi Misi adalah pernyataan alasan keberadaan organisasi yang diterutama ditujukan untuk penggunaan internal. Ini harus memastikan bahwa karyawan tidak pahami tujuan organisasi dengan mendefinisikan produk dasarnya atau jasa. Itu harus menetapkan satu tujuan mulia dan abadi realitas. Tabel berikut berisi beberapa pernyataan misi untuk strate definisi ini: Perusahaan



Misi



Google



“Misi Google adalah mengatur informasi dunia dan membuatnya dapat diakses dan berguna secara universal. ” www.google.com/corporate/



Microsoft



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



“Di Microsoft, misi dan nilai kami adalah membantu orang



17/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif dan bisnis di seluruh dunia menyadari sepenuhnya potensi." www.microsoft.com/about/default.mspx



Halaman 20 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 357



AT&T Labs



“Misi kami adalah memanfaatkan inovasi teknis untuk manfaat AT&T dan pelanggannya dengan menerapkan teknologi generasi mendatang dan kemajuan jaringan dalam layanan dan operasi AT&T. ” www.corp.att.com/ attlabs / about / mission.html



Sun Microsystems



“Misi Sun adalah menciptakan teknologi dan bahan bakar komunitas yang memungkinkan berbagi dan partisipasi. " (Latar Belakang Perusahaan di www.sun.com/aboutsun/company/index.jsp)



United Way



“Untuk meningkatkan kehidupan dengan memobilisasi kekuatan kepedulian komunitas. " www.liveunited.org/about/missvis.cfm



Visi Pernyataan visi menetapkan tujuan pemimpin dan organisasi. aspirasi tion. Ini menggambarkan realitas baru yang menginspirasi, dapat dicapai dalam kerangka waktu yang dipahami dengan baik dan masuk akal. Organisasi sering menggunakan visi untuk audiens internal dan eksternal, meskipun tujuan terbesar mereka pose biasanya untuk memandu tindakan internal. Visi motivasi harus mencerminkan kesediaan para pemimpin perusahaan untuk memproyeksikan masa depan. “Pemimpin transformasional menekankan kemungkinan baru dan mempromosikan a visi masa depan yang menarik. Rasa tujuan yang kuat membimbing mereka penglihatan." 26 Sebuah visi biasanya dimulai dengan kata-kata "menjadi" atau "menjadi membuat." Tabel berikut berisi beberapa pernyataan penglihatan untuk didemonstrasikan strate definisi ini:



Perusahaan



Penglihatan



AT&T Labs



“Visi kami adalah merancang dan menciptakan dekade ini jaringan global baru, proses, dan platform layanan yang memaksimalkan otomatisasi, memungkinkan realokasi sumber daya manusia menjadi lebih kompleks dan produktif kerja." www.corp.att.com/attlabs/about/mission.html



Amazon



“Visi kami adalah menjadi perusahaan yang paling berpusat pada pelanggan di dunia pany; untuk membangun tempat di mana orang bisa datang untuk menemukan dan menemukan apa pun yang mungkin ingin mereka beli secara online. ” http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=97664& p = irol-faq # 14296



Sun Microsystems



“Visi Sun adalah untuk melihat semua orang dan segalanya berpartisipasi di jaringan. . . . Jaringan adalah Komputer." (Latar Belakang Perusahaan di www.sun.com/ aboutsun / company / index.jsp)



United Way



“Kami akan membangun Amerika yang lebih kuat dengan memobilisasi komunitas kami untuk meningkatkan kehidupan masyarakat. " www.liveunited.org/about/missvis.cfm



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



18/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



Halaman 21 358 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi



Salah satu cara untuk membedakan pernyataan misi dari keadaan visiment adalah memikirkan misi sebagai "di sini dan sekarang" dan memikirkan visi sebagai masa depan. Namun, yang paling penting adalah file organisasi memiliki definisi yang jelas tentang alasan keberadaannya (misi) dan kemana tujuannya (visi); apakah seseorang disebut misi dan yang lain, visi kurang dari yang ada dan itu organisasi tahu apa itu dan mana yang mana.



Memastikan Misi dan Visi Efektif Berguna dalam membimbing karyawan, baik misi maupun vision harus sangat jelas artinya dan spesifik untuk organisasi. Untuk menguji sebuah misi, para pemimpin hendaknya menentukan apakah itu memiliki karakteristik ing: • Inspiratif dan sugestif keunggulan. • Jelas, masuk akal di pasar. • Stabil tetapi cukup fleksibel untuk bertahan hanya dengan perubahan bertahap. • Beacon dan kontrol saat semuanya siap untuk diperebutkan. • Ditujukan untuk memberdayakan karyawan terlebih dahulu, pelanggan kedua. 27 Untuk menguji visi tersebut, pemimpin organisasi harus bertanya apakah itu benar pengikut: • Menyarankan tujuan dan memberikan arahan. • Menginspirasi dan mempersiapkan masa depan, tetapi menghormati masa lalu. • Berlaku secara khusus untuk perusahaan, memberikan detail yang ada dapat ditindaklanjuti. Tentu saja, pernyataan visi dan pernyataan misi berinteraksi, yang mana Artinya suatu visi dapat melahirkan misi baru, dan terdefinisi ulang misi mungkin memerlukan perubahan visi untuk implementasi.



Membangun Misi dan Visi yang Efektif Dalam esainya "The Vision Thing", Todd Jick menjelaskan tiga pendekatan untuk membangun visi: • CEO / pemimpin dikembangkan. • Visi pemimpin-tim senior. • Penglihatan dari bawah ke atas. 28 Bergantung pada budaya organisasi, salah satu dari ketiganya bisa bekerja secara efektif. Dengan organisasi baru, para pemimpin mungkin memiliki vision dalam pikiran dan mereka yang bergabung dengan mereka mungkin telah terinspirasi untuk menjadi bagian dari start-up ini karena itu dan kemampuan para pemimpinnya menginspirasi mereka. Juga, dalam organisasi besar dan lebih hierarkis, file



Halaman 22 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 359



pendekatan yang berfokus pada pemimpin untuk mengembangkan visi dan mengkomunikasikannya https://translate.googleusercontent.com/translate_f



19/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



setelah itu dibuat mungkin pendekatan terbaik. Di sisi lain, jika organisasi berukuran sedang dan memiliki a pendekatan manajemen berbasis tim, mungkin ingin menggunakan pemimpin– pendekatan visioning tim senior. Akhirnya, jika organisasi nonkeuntungan atau organisasi yang relatif kecil atau datar, mungkin akan ditanyakan kepada tim karyawan untuk mengembangkan visi. Misalnya, tim dengan 60 karyawan relawan mengembangkan “Deklarasi Pasar Makanan Utuh Interdependence, ”yang berisi motto mereka,“ Whole Foods, Whole People, Whole Planet, ”dan prinsip panduan mereka. 29 Untuk banyak organisasi, beberapa kombinasi dari tiga pendekatan sepertinya bekerja dengan baik. Pendekatan kombinasi ini terdiri dari orpemimpin ganization dan tim kepemimpinan senior membuat awal visi dan misi dengan karyawan di berbagai tingkatan mendiskusikan dan bahkan mungkin menyempurnakannya. Berikut ini adalah rencana untuk pemimpin yang diilhami, interaktif, karyawanpendekatan yang terlibat untuk membangun misi dan visi:



1. Buat Draf Awal Para pemimpin organisasi menyatukan ide dan kata-kata mereka membuat draft awal misi dan visi. Untuk misinya, tim kepemimpinan harus bekerja melalui pertanyaan rendah: • Apa yang kita lakukan? Mengapa kita ada? • Apa produk, konsep, atau layanan inti kita? • Apa produk dan layanan jaminan kami? • Mengapa apa yang kita lakukan penting? • Bagaimana jika organisasi kita tidak ada lagi? • Apa proposisi nilai kita? Untuk visinya, tim harus bekerja melalui hal-hal berikut: • Apa yang diperlukan agar kita berhasil di pasar atau sosial saat ini, politik, atau lingkungan ekonomi? • Apa yang dibutuhkan di masa depan? • Apa kekuatan dan kelemahan kita saat ini? • Apa peluang dan ancaman utama kita? • Bagaimana kita dapat meningkatkan nilai yang kita berikan kepada pemangku kepentingan kita? • Kita ingin menjadi apa? • Bagaimana kita ingin pesaing dan dunia melihat kita?



2. Memperjelas Artinya Setelah kelompok menjawab pertanyaan sebelumnya dan menyelesaikannya draf pertama, mereka harus melihatnya secara kritis, kata demi kata. Satu



Halaman 23 360 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Grup dan Organisasi



Pendekatannya adalah dengan mengambil setiap kata dan bertanya apa artinya. Misalnya, file Visi perusahaan dapat dibaca sebagai berikut: Menjadi pemimpin pasar dalam menyediakan perusahaan yang berkinerja tinggi dan hemat biaya. produk dan layanan puter untuk memungkinkan kesuksesan seluruh sistem bagi semua kami pelanggan.



Kemudian, latihan untuk menentukan arti sebenarnya di balik sebagian besar kata-kata yang agak abstrak dalam penglihatan mungkin terlihat sebagai berikut: https://translate.googleusercontent.com/translate_f



20/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



Kata atau Frasa



Cara



Tidak berarti



Pemimpin pasar



Diakui oleh rekan untuk



Pangsa pasar tertentu



inovasi



persentase



Berkinerja Tinggi , Cepat, berkualitas tinggi, gratis dari cacat, rendah



Tercepat dengan komplit kompatibilitas dengan semua lainnya



pemeliharaan, kompatibel dengan standar industri



perangkat keras



Hemat Biaya



Kompetitif



Biaya terendah



Komputer



Komputasi pusat,



Peralatan komputer periferal



Produk dan Jasa



server klien, perangkat keras dengan layanan dan dukungan



seperti printer, pemindai, drive eksternal, dan sebagainya,



untuk semua produksi kami produk



dengan layanan dan dukungan untuk produk perusahaan lain



Seluruh sistem



Sukses untuk kritis



Sukses untuk antarmuka dan



Keberhasilan



perangkat keras di seluruh perusahaankompatibilitas dengan semua lainnya produk manufaktur



3. Ceritakan kepada Dunia dalam 25 Kata atau Kurang Apa Kami dan Apa Kami Ingin menjadi Misi dan visi harus lebih dari sekadar slogan; pada saat yang sama waktu, mereka harus cukup ringkas sehingga orang dapat mengingatnya. Namun, sekali lagi, mereka harus bermakna; sementara beberapa organisasi telah menciptakan visi yang menangkap banyak makna hanya dalam beberapa kata, sangat sulit untuk melakukannya.



4. Kembangkan Sasaran Strategis untuk Membuat Visi Menjadi Spesifik dan Dapat Ditindaklanjuti Tujuan strategis harus berupa tindakan khusus yang dirancang untuk membantu (1) mencapai visi dan (2) membawa iklan kompetitif yang berkelanjutan keuntungan. Mereka biasanya merupakan target yang dapat diukur, dibagi menjadi kuantitatif tujuan (seperti keuangan, pangsa pasar, atau produktivitas) dan kualitas tive goal (seperti pengembangan atau reputasi personel). Gambar 13.3 menggambarkan bagaimana misi, visi, dan tujuan strategis terkait satu sama lain.



Halaman 24 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 361



PAMERAN 13.3



Sekarang



Masa depan



Hubungan Misi ke Visi untuk Tujuan Strategis Misi



Penglihatan



Bagaimana kita mendapatkannya ke masa depan



Tujuan Strategis



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



21/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



Tampilan 13.4 dan 13.5 menggambarkan bagaimana tujuan strategis seharusnya mendukung misi dan visi. Tujuan strategis membantu membuat a visi lebih bermakna dan dapat ditindaklanjuti. Perhatikan dalam Tampilan 13.4 bahwa hubungan pendukung antara tujuan strategis dan Visi ditunjukkan dengan penggunaan kata "oleh." Tampilan 13.5 menyediakan dua contoh, satu dari United Way dan yang lainnya dari global perusahaan kimia. Alih-alih tujuan strategis, seringkali organisasi akan mengartikulasikan nilai-nilai mereka atau prinsip-prinsip panduan dalam mendukung misi mereka dan penglihatan. Biasanya, pernyataan nilai atau prinsip ini tidak seperti terukur sebagai pernyataan tujuan strategis; namun, mereka juga, dapat memberikan spesifik untuk memandu pekerjaan, serta perilaku. Sebagai contoh, berikut adalah pernyataan nilai Microsoft: Sebagai perusahaan, dan sebagai individu, kami menghargai integritas, kejujuran, keterbukaan ness, keunggulan pribadi, kritik diri yang konstruktif, diri sendiri perbaikan, dan saling menghormati. Kami berkomitmen untuk pelanggan kami dan mitra serta memiliki hasrat terhadap teknologi. Kami mengambil tantangan besarlenges, dan bangga melihat mereka melalui. Kami menahan diri bertanggung jawab kepada pelanggan, pemegang saham, mitra, dan karyawan kami dengan menghormati komitmen kami, memberikan hasil, dan berjuang untuk kualitas terbaik. www.microsoft.com/about/default.mspx



5. Mengadakan Rapat dengan Karyawan untuk Menguji Misi dan Visi Rapat menawarkan cara untuk melibatkan karyawan dalam berdiskusi dan bahkan menyempurnakan misi dan visi. Pertemuan ini bisa dimulai dengan tingkat atas organisasi dipecah menjadi fungsi atau divisi dan kemudian memberi jalan untuk pertemuan lintas tingkat, fungsional, atau divisi.



Halaman 25 362 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Grup dan Organisasi



PAMERAN 13.4 Contoh Visi dengan Strategis Tujuan



Visi: Menjadi pemimpin pasar dalam menyediakan layanan berkinerja tinggi, hemat biaya produk dan layanan komputer untuk memungkinkan kesuksesan seluruh sistem bagi semua kita pelanggan oleh • Menciptakan integrasi yang mulus dari semua komponen penting sistem. • Menyediakan produk dengan nilai superior dengan harga sama atau di bawah semua produk utama pesaing. • Memasok manajemen semua produk dan dukungan untuk semua sistem. • Membangun kemitraan untuk memastikan pelanggan terintegrasi, sangat andal solusi seluruh sistem.



PAMERAN 13.5



United Way



Contoh dari Misi, Visi, dan Strategis Tujuan



Misi Untuk meningkatkan kehidupan dengan memobilisasi kekuatan kepedulian masyarakat. Penglihatan: Kami akan membangun Amerika yang lebih kuat dengan memobilisasi komunitas kami untuk berkembang kehidupan masyarakat. Untuk melakukan ini kami akan: • Memberi semangat dan menginspirasi orang untuk membuat perbedaan



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



22/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif • Buat agenda perawatan manusia di dalam dan di seluruh komunitas kita • Bangun koalisi di sekitar agenda ini • Meningkatkan investasi dalam agenda ini dengan memperluas dan mendiversifikasi memiliki upaya pengembangan dan mendukung orang lain • Mengukur, mengkomunikasikan, dan belajar dari dampak upaya kita • Mencerminkan keragaman komunitas yang kami layani Major Chemical, Inc. MISI Organisasi yang digerakkan oleh pelanggan, menyediakan produk kimia industri dan solusi kreatif di pasar tertentu di seluruh dunia. PENGLIHATAN Visi Major Chemical Inc. adalah menjadi mitra pilihan di menyediakan produk kimia industri dan solusi kreatif untuk kami pelanggan oleh Tujuan Strategis • Menjalankan usaha berdasarkan landasan lingkungan tanggung jawab • Menjalankan semua efisiensi operasi tetapi dengan aman • Menghasilkan pertumbuhan yang menguntungkan sebesar 15% selama lima tahun ke depan • Meningkatkan kepuasan pelanggan, karyawan, dan pemegang saham kita. • Menjalankan setiap aspek bisnis kita yang dipandu oleh nilai-nilai kita. • Mengembangkan ukuran internal tentang bagaimana kita beroperasi dan seberapa baik kita “Menjalankan pembicaraan” untuk pelanggan dan karyawan kami



Halaman 26 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 363



Setelah kelompok pimpinan memiliki draf, beberapa dari mereka kemudian bekerja dengan tingkat organisasi berikutnya dan seterusnya sampai sebanyak tingkat elemen dan fungsi dalam organisasi secara praktis merasa menjadi bagian dari memproses dan memiliki kesempatan untuk bereaksi dan bahkan memodifikasi visi jika sesuai dengan budaya. Setelah pertemuan interaktif ini dengan karyawan di seluruh organization, visi harus dianggap “final” dan siap berdiri sebagai “visi” organisasi. Alasan utama untuk mendekati pengembangan visi di pertemuan interaktif semacam ini adalah (1) untuk mulai membangun dukungan untuk itu; (2) membuat karyawan merasa menjadi bagian dari proses; (3) harus visi melibatkan transformasi besar dalam cara kerja organisasi atau tujuan sebelumnya, untuk mendobrak hambatan apa pun untuk berubah; dan (4) untuk alpemimpin organisasi yang rendah untuk mendapatkan masukan penting dari karyawanees dalam membentuk visi yang dapat ditindaklanjuti dan bermakna di semua tingkatan. Akan melalui semacam diskusi visioning dan khususnya mengikuti pendekatan pertemuan interaktif dapat memperkuat internal komunikasi dengan mengedepankan kesepakatan dan ketidaksepakatan bahkan di antara manajemen senior sehingga organisasi dapat membuat berbagi pandangan tentang fokus dan arahnya. Bahkan, dalam beberapa kasus, propenghentian menciptakan visi dapat berbuat lebih banyak untuk membangkitkan organisasi dengan memperjelas arahnya daripada produk akhir dari proses tersebut — pernyataan misi dan visi.



Merancang dan Menerapkan Komunikasi Perubahan yang Efektif Perubahan organisasi tidak dapat dihindari namun jarang mudah, bahkan dengan transhttps://translate.googleusercontent.com/translate_f



23/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



pemimpin formasi memimpinnya. Banyak upaya perubahan organisasi gagal mencapai apa yang diharapkan oleh para pemimpin dan bahkan lebih gagal untuk memberikan nilai organisasi mungkin mencari. Misalnya, merger adalah salah satunya penyebab paling sering dari perubahan organisasi utama, tetapi hanya sedikit menghasilkan hasil yang diantisipasi atau diharapkan. Tinjauan Bisnis Harvard Artikel melaporkan bahwa perusahaan menghabiskan $ 3,3 triliun pada tahun 1999 untuk merger dan akuisisi, namun “kurang dari setengah yang pernah mencapai strategi dan tujuan keuangan. " 30 Alasan kegagalan ini paling sering adalah budaya dan orang bentrok. Kesulitan terbesar yang dihadapi para pemimpin dalam mewujudkan transformasi melibatkan orang. Untuk mencapai perubahan yang berhasil, para pemimpin harus menghadapi tantangan untuk menjangkau karyawan melalui kepemimpinan yang efektif komunikasi sebelum, selama, dan setelah semua jurusan, di seluruh organisasi transformasi. Tanpa komunikasi dan kontra karyawan yang efektif pendekatan ilmiah untuk komunikasi kepemimpinan, perubahan program tidak akan mampu mengatasi daya tahan alami manusia terhadap perubahan atau berbagai hambatan lain yang harus diatasi.



Halaman 27 364 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi



Dalam bukunya The Change Monster, Jeanie Daniel Duck berkata, “Komunikasi selalu penting tetapi tidak pernah lebih dari saat Anda mencoba membuat orang lain melihat dan melakukan sesuatu secara berbeda. . . . Jika pemimpin menginginkan untuk mengubah cara berpikir dan tindakan orang lain, mereka harus transparan tentang mereka sendiri. Jika orang di dalam organisasi tidak mengerti pemikiran baru atau tidak setuju dengannya, mereka tidak akan mengubah kepercayaan atau membuat keputusan yang selaras dengan apa yang diinginkan. " 31 Dalam "Memimpin Perubahan: Mengapa Upaya Transformasi Gagal", daftar Kotter "Undercommunication" sebagai salah satu alasan utama upaya perubahan dilakukan tidak berhasil. Seperti yang dia katakan, "Transformasi tidak mungkin kecuali jika manusia dreds atau ribuan orang bersedia membantu, seringkali langsung ke sasaran membuat pengorbanan jangka pendek. Karyawan tidak akan berkorban, bahkan jika mereka tidak senang dengan status quo, kecuali mereka mempercayainya perubahan yang berguna dimungkinkan. Tanpa komunikasi yang kredibel, dan banyak darinya, hati dan pikiran pasukan tidak pernah ditangkap. " 32 Pemimpin organisasi memikul tanggung jawab utama untuk sukses. tanpa henti mengkomunikasikan alasan untuk perubahan, pelaksana rencana tasi, dan dampaknya pada organisasi secara keseluruhan dan seterusnya karyawan individu. Para pemimpin perlu memutuskan seberapa banyak komunikasi akan cukup dan untuk menetapkan bagaimana mengelola ubah komunikasi secara efektif. Pembahasan berikut melewati arahan transformasionalPendekatan kepemimpinan untuk mengubah komunikasi yang dimulai dengan menggali ruang lingkup program komunikasi. Selanjutnya, bagian ini mengilustrasikan pendekatan praktik terbaik untuk menyusun perubahan komunitas program nication yang mencakup menjalin komunikasi perubahan tim kepemimpinan dan menggunakan pertemuan perubahan interaktif.



Menentukan Lingkup Komunikasi Perubahan Besarnya transformasi yang diusulkan dan efektivitasnya dari praktik komunikasi internal saat ini akan menentukan lingkup program komunikasi perubahan. Komunitas internal praktik kation harus berjalan dengan baik untuk memfasilitasi semua karyawan menerima, memahami, dan menerima pesan perubahan. https://translate.googleusercontent.com/translate_f



24/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



Misalnya, jika media yang digunakan organisasi saat ini tidak efektif menjangkau semua karyawan, bagaimana jangkauan organisasi mereka dengan pesan perubahan besar? Jika tim kepemimpinan saat ini tidak melihat komunikasi sebagai salah satu tanggung jawab utamanya, bagaimana organisasi dapat bergantung pada tim untuk mengkomunikasikan mengubah pesan secara efektif? Selanjutnya, untuk menetapkan tingkat perubahan yang sedang dipertimbangkan dan dengan demikian, jumlah komunikasi yang diperlukan, pemimpin harus bertanya kepada pertanyaan rendah: 1. Apakah perubahan yang diusulkan merupakan transformasi besar bagi organisasi? tion atau apakah hanya terdiri dari penyesuaian tambahan?



Halaman 28 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 365



PAMERAN 13.6



Level 3: Perubahan Besar



Tingkat Perubahan Komunikasi Upaya



Level 2: Strategis



Level 1: Dasar Ditargetkan, strategis pesan, kebanyakan satuterarah, tanpa berkala penilaian



Strategis pesan, menggunakan semua media kecuali mengandalkan terutama secara interaktif pertemuan dengan program berkala



Semua strategis program plus bengkel karyawan untuk mendefinisikan kembali pekerjaan kebiasaan dan perubahan perilaku karyawan di semua level dengan program yang sering dan umpan balik kinerja dan penilaian



dan kinerja penilaian



2. Apakah perubahan melibatkan seluruh organisasi atau apakah itu difokuskan satu kelompok atau proses yang sempit? 3. Berapa banyak orang dalam organisasi yang akan terlibat dan terpengaruh? Jika perubahannya besar dan penting untuk masa depan organisasi keberhasilan atau kinerja keseluruhan, para pemimpin perlu mengembangkan a menyelesaikan rencana komunikasi perubahan sebagai bagian dari program perubahan. Tampilan 13.6 menunjukkan tiga tingkat kemungkinan komunikasi efbenteng, tergantung pada sejauh mana perubahan yang diusulkan. Untuk perubahan sederhana dalam kebijakan, misalnya, organisasi bisa mungkin berhasil dengan menggunakan Tingkat 1: Komunikasi dasar. MesOrang bijak masih perlu ditargetkan, tapi sedikit, jika ada penilaian lanjutan akan diperlukan. Untuk perubahan yang lebih kompleks, seperti pengenalan baru ukuran kinerja dan sistem penghargaan di semua kelompok, memimpiners mungkin memilih tingkat “strategis”, dengan menggunakan beberapa media untuk memastikan bahwa semua karyawan menerima informasi tentang perubahan dan penyimpananmengadakan rapat untuk memastikan bahwa manajer, khususnya, memahami kapan dan bagaimana menggunakan langkah-langkah tersebut. Para pemimpin mungkin akan menindaklanjutinya dengan penilaian di beberapa titik untuk memastikan semua karyawan di bawahtahan perubahan yang diusulkan dan dampaknya terhadap mereka. Untuk perubahan besar, seperti menggabungkan dua perusahaan, memindahkan file organisasi ke arah baru, atau mengembangkan produk atau layanan barukejahatan, pemimpin mungkin ingin memilih Level 3: Perubahan Besar dan mengembangkan program komunikasi perubahan lengkap menggunakan https://translate.googleusercontent.com/translate_f



25/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



pendekatan berikut.



Penataan Program Komunikasi untuk Perubahan Besar Tampilan 13.7 memberikan contoh komunikasi perubahan tiga fase rencana perubahan besar. Masing-masing dari tiga fase menentukan tindakan



Halaman 29 366 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Grup dan Organisasi



PAMERAN 13.7 Umpan balik



Tiga Tahap Perubahan Komunikasi Rencana aksi



Tahapan



Kegiatan



Perubahan Desain Komunikasi Strategi dan Rencana



Luncurkan Perubahan Komunikasi dan Pastikan Pemahaman



Pantau Hasil dan Lakukan Penyesuaian



• Perubahan bentuk komunikasi tim (CCT)



• Pegang visi dan tujuan strategis rapat



• Lakukan penyesuaian dalam pesan dan rencana



• Nilai saat ini komunikasi



• Mulailah pesan kampanye



• Kembangkan perubahan komunikasi strategi (media, pesan, waktu, juru bicara, dll.)



• Luncurkan cascading perubahan karyawan rapat



• Lanjutkan ke memperkuat perubahan pesan • Lakukan pekerjaan redefinisi rapat • Ukur hasil



para pemimpin ingin mengembangkan dan menerapkan perubahan strategi komunikasi. Meskipun perubahan di seluruh organisasi Program tidak akan mengalir secara linier atau rapi seperti yang digambarkan dalam Tampilan 13.7, pemimpin organisasi masih ingin membuat peta ikhtisar sederhana tentang bagaimana mereka mengharapkan kemajuan rencana komunikasi perubahan. Membuat rencana seperti itu akan berguna untuk memikirkan program masalah pementasan dan memastikan pertimbangan semua tindakan penting dan waktu mereka. Selain itu, rencana tindakan semacam itu dapat berguna di meyakinkan organisasi. Ini menyarankan ketertiban dan rencana di semua kekacauan yang biasanya menyertai perubahan besar. Seperti pembahasan pada Bab 10 tentang aksi tim dan rencana kerja menunjukkan, rencana tindakan memerlukan pembaruan yang sering agar tetap akurat. menilai dalam memandu kegiatan. Mereka berkembang saat proyek dibuka; karena itu, mereka membutuhkan putaran umpan balik berkala untuk menangkap informasi yang masuk yang memengaruhi rencana setelah program perubahan berlangsung. Sebagai tambahan terhadap rencana aksi tingkat tinggi ini, tim kepemimpinan akan membutuhkan rencana kerja berekor untuk menentukan semua tindakan, tanggung jawab, dan tenggat waktu.



Fase 1: Merancang Strategi dan Rencana Komunikasi Perubahan Tahap pertama pengembangan strategi sangat penting untuk keberhasilan setiap ubah program komunikasi. Pemimpin harus menggunakan pemimpin terbaik merekakapal keterampilan untuk memandu organisasi menjauh dari memulai perubahan sedang tanpa terlebih dahulu menentukan tindakan spesifik apa yang dibutuhkan dan cara terbaik untuk mengkomunikasikannya. Pemimpin harus berpikir dengan hati-hati tentang perubahan spesifik yang perlu dipahami oleh karyawan dan



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



26/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



Halaman 30 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 367



lakukan pekerjaan sehari-hari mereka untuk menyelesaikan organisasi besar tujuan perubahan luas. Alat dari / ke pemecahan masalah diperkenalkan di Bab 11 akan berguna dalam menganalisis dan menangkap yang spesifik perubahan di semua tingkatan dan semua jenis (lihat contoh di Tampilan 11.4). Para pemimpin perubahan perlu mengembangkan strategi komunikasi yang mencakup audiens, media, pesan, juru bicara, dan waktu, minimal. Juga, mereka mungkin perlu menilai komposisi karyawan saat ini. situasi komunikasi untuk menentukan apakah mereka memiliki media / forum tepat di tempat untuk memastikan bahwa pesan perubahan akan mencapai yang dimaksudkan target. Mereka harus tahu di mana gangguan komunikasi dan cara terbaik menjangkau organisasi dengan pesan perubahan utama. Sebelum menilai praktik komunikasi saat ini atau mengembangkanDalam strateginya, para pemimpin perubahan mungkin ingin membentuk sebuah tim untuk membantu mereka, karena perubahan besar membutuhkan banyak waktu kepemimpinan dan perhatian. Tim komunikasi perubahan (CCT) dapat membantu dalam analisis menganalisis kebutuhan dan mengimplementasikan program komunikasi perubahan gram. Program komunikasi perubahan skala penuh membutuhkan sumber daya didedikasikan untuk komunikasi. Bergantung pada organisasi dan jenis perubahannya, pemimpin ers mungkin ingin tim terdiri dari multilevel, crosskelompok fungsional karyawan dan perwakilan lintas budaya organisasi. Memiliki beragam, garis depan, karyawan operasional di tim memberikan manfaat pasti jika organisasi diimplementasikaning perubahan yang mempengaruhi semua karyawan. Ini sering kali berarti perbedaan antara karyawan yang menerima perubahan atau menolaknya sebagai mode manajemen lain hari ini. Tim seperti itu akan sering menjadi bagian dari mekanisme untuk memastikan bahwa perubahan tetap ada setelah Tim "resmi" sudah tidak ada lagi. Meskipun keanggotaan CCT perlu mencerminkan budaya dan struktur organisasi, anggota tim harus mengikutikarakteristik dasar: • Perwakilan dari semua tingkatan, fungsi, lokasi geografis (jika relevan). • Dihormati dan dipercaya oleh rekan-rekan mereka. • Komunikator yang terbuka dan jujur. • Terampil dalam berinteraksi dengan orang lain dan memfasilitasi diskusi. Selain itu, anggota tim harus dapat melepaskan diri dari peraturan mereka. tugas utama untuk mendedikasikan waktu yang dibutuhkan. Anggota tim perlu berdedikasi penuh, karena mereka perlu bekerja cepat untuk membuatnya diperlukan perbaikan dalam komunikasi karyawan, kembangkan strategi, dan meluncurkan komunikasi agresif dengan seluruh organisasi. Memiliki tim yang berdedikasi untuk komunikasi akan membuat perubahan program berjalan jauh lebih lancar. Selain membantu berkembang



Halaman 31 368 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Grup dan Organisasi



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



27/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



PAMERAN 13.8 Perubahan Sampel Komunikasi



CEO / Presiden



Struktur Tim Manajemen Sr. Tim



CCT



• Program komunikasi perubahan juara • Dukung CCT dan pastikan implementasi perubahan rencana komunikasi • Koordinasikan semua upaya perubahan • Memberikan tema komunikasi ke CCT • Mendukung CCT dan membantu implementasi tindakan • Melakukan penilaian komunikasi internal • Kembangkan strategi dan taktik komunikasi perubahan • Menjabat sebagai duta komunikasi



Subtim Strategi



Penglihatan



Pesan/ Bahan



Media/ Forum



Penilaian



• Lakukan analisis mendalam tentang area topik • Sintesiskan temuan dan koordinasikan dengan CCT



strateginya, mereka bisa berfungsi sebagai duta perubahan yang bisa dijangkau jauh ke dalam organisasi untuk memastikan pemahaman yang luas tentang ubah pesan. Setelah perubahan, para pemimpin telah membentuk CCT inti dan tim telah menyelesaikan analisis awal dan pengembangan strategi, tim mungkin ingin membobol subtim untuk fokus pada asaspek dari strategi komunikasi perubahan. Tampilan 13.8 memberikan contoh bagaimana CCT mungkin cocok dengan organisasi dan bagaimana subtim mungkin diatur. Dalam contoh ini, beberapa subteams sesuai dengan komponen model karyawan strategis, tetapi lainnya adalah hasil dari penilaian awal dan spesifik daerah ditentukan untuk menjadi prioritas untuk komunikasi perubahan dalam hal ini perusahaan. Subtim mungkin akan bekerja secara independen, tetapi tetap paling efektif, mereka perlu sering berinteraksi untuk menghindari duplikasi upaya dan memastikan bahwa tidak ada masalah tetap tidak terselesaikan. CCT yang kuat berfungsi sebagai kunci utama pengembangan dan implementasi mentasi strategi dan rencana komunikasi perubahan. Tim dapat memberikan informasi dari manajemen kepada organisasi, membantu menerjemahkan pesan ke karyawan di semua tingkatan, dan membawa kredibilitas ke upaya komunikasi perubahan. Salah satu hasil tambahan dari CCT adalah bahwa memiliki tim lintas fungsi dan multilevel akan membantu organisasi Mereka melihat komunikasi sebagai tanggung jawab semua karyawan.



Tahap 2: Luncurkan Perubahan Komunikasi dan Pastikan Pemahaman Karyawan Langkah pertama dalam meluncurkan rencana komunikasi perubahan adalah memulai mengkomunikasikan pesan perubahan, menyampaikannya ke organisasi nasionalisasi melalui media ditentukan dalam analisis CCT. Jika



Halaman 32 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 369



organisasi sudah memiliki visi yang dapat diterima, pemimpin perubahan mungkin ingin mengukur pemahaman organisasi tentangnya dan paksa sebelum meluncurkan ke pengiriman pesan perubahan. Sering, Namun, visi tersebut tidak lagi berlaku untuk organisasi yang sedang menjalani perubahan besar, dan organisasi perlu membuat visi baru dengan tujuan strategis untuk mendukungnya. Sejak perubahan komunihttps://translate.googleusercontent.com/translate_f



28/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



kation harus bergerak cepat untuk tetap berada di depan pabrik rumor, the pendekatan yang paling efisien mungkin bagi para pemimpin organisasi untuk mempertimbangkan melapisi dan mengembangkan visi awal baru yang menangkap visi organisasi arah baru, tetapi untuk menjadi yang paling efektif, mereka ingin membangun pengembangan visi menjadi proses perubahan dan menggunakan pemimpindidorong, pendekatan keterlibatan karyawan yang dijelaskan sebelumnya dalam hal ini bab. Memungkinkan keterlibatan karyawan dalam penciptaan visi selama perubahan besar akan meningkatkan pemahaman dan penerimaan mereka arah baru dan apa arti perubahan itu bagi mereka. Begitu visi ada di tempatnya dan kampanye komunikasi diluncurkan, para pemimpin perubahan akan ingin mulai membawa organisasike dalam perubahan secara lebih langsung dan spesifik. Melakukannya berarti pemimpin organisasi dan mungkin anggota CCT yang akan melakukannya perlu bertemu secara pribadi dengan semua karyawan. Ini harus antarpertemuan aktif di mana untuk mengkomunikasikan kasus untuk perubahan dan pesan perubahan besar. Formatnya harus memungkinkan dan mendorong pertanyaan karyawan tentang dan reaksi terhadap perubahan yang diusulkan. Itu Tujuan dalam pertemuan ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan benar-benar mengerti pesan perubahan dan tahu apa artinya bagi mereka secara pribadi, serta bagaimana mereka melakukan pekerjaannya. Semua karyawan perlu merasa menjadi bagian dari proses perubahan, dan semakin mereka dapat berkontribusi diskusi perubahan, semakin mereka akan mulai menginternalisasi properubahan yang diajukan.



Fase 3: Pantau Hasil dan Lakukan Penyesuaian Begitu pesan perubahan telah mencapai seluruh organisasi dan pertemuan telah diadakan dengan karyawan untuk berkomunikasi mereka secara langsung, pemimpin perubahan harus merencanakan untuk berhenti dan menilai pemahaman karyawan. Merupakan ide yang baik untuk mensurvei suatu penampang karyawan dan melakukan beberapa kelompok fokus yang direncanakan dengan cermat. Hasil survei akan membantu pemimpin perubahan menentukan apakah mereka perlu membuat perubahan apa pun pada pesan atau media dan jika perlu untuk melakukan pertemuan tambahan. Jika perubahan melibatkan perubahan besar fokus dalam organisasi, maka pemimpin perubahan dapat menemukan itu mereka perlu melakukan beberapa sesi redefinisi pekerjaan yang memungkinkan karyawan untuk lebih memahami bagaimana aktivitas pekerjaan spesifik mereka akan perlu diubah dalam organisasi yang diubah. Ini membantu karyawan untuk memahami perubahan jika mereka dapat melihat kuncinya tujuan sebagaimana adanya sekarang dan seperti yang akan dilakukan di organisasi baru



Halaman 33 370 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi



PAMERAN 13.9 Contoh dari a Dari / Ke Tabel untuk Tujuan Strategis



Tujuan Strategis Dari



Untuk



Menyediakan komputer produk di superior



Perangkat keras, perangkat lunak, dan Perangkat keras dan solusi solusi untuk semua komputer untuk server dan kompleks



nilai



Nilai bagi kami, tetapi biayanya tinggi sistem perusahaan saja kepada pelanggan Biaya rendah, bernilai tinggi pelanggan



Membuat integrasi produk Terfragmentasi dan layanan di kantong yang terisolasi



Komponen yang terhubung dalam perusahaan sistem



setelah program perubahan selesai. Sekali lagi, analisis dari / ke adalah berguna dalam menentukan perubahan dan menjelaskannya kepada karyawan. https://translate.googleusercontent.com/translate_f



29/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



Misalnya, sebuah perusahaan komputer mungkin memiliki dari / ke untuk stratujuan tegic, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 13.9. Setelah karyawan dapat melihat perubahan di tingkat yang lebih tinggi, impengawas menengah mungkin ingin bertemu dengan mereka untuk mengembangkan perubahan spesifik di setiap fungsi pekerjaan. Sekali lagi, dari / ke berfungsi baik. Para karyawan akan melihat secara kritis apa pekerjaan mereka sekarang dan apa yang akan terlibat sebagai hasil dari perubahan tersebut. Untuk beberapa karyawan, perubahannya mungkin kecil, yang akan meyakinkan mereka. Untuk itu yang harus membuat perubahan besar dalam cara mereka bekerja, sesi ini harus membantu membuat perubahan tersebut lebih nyata bagi mereka, yang lagi-lagi bisa meyakinkan, karena ambiguitas di sekitar perubahan akan Dihilangkan. Sepanjang proses perubahan, pemimpin perubahan harus terlibat sebanyak mungkin supervisor dalam rapat perubahan dan redefsesi inisi. Keterlibatan mereka tidak hanya menunjukkan dukungan mereka untuk program perubahan, tetapi juga memungkinkan mereka untuk melihat karyawan di bekerja dalam organisasi dengan cara yang berbeda dari operasi sehari-hari tions. Seringkali, bakat tersembunyi muncul dalam pertemuan karyawan yang interaktif. Pemimpin organisasi mungkin ingin mengangkat beberapa dari pembentuk untuk berbagai posisi dalam organisasi selama atau setelah mengubah program. Selain itu, CCT mungkin ingin merekrut beberapa pegawai pekerja yang menonjol untuk melayani sebagai duta tambahan dan bahkan fasilitator untuk pertemuan perubahan di masa depan. Seperti halnya pemimpin perubahan ingin berkomunikasi secara agresif di ginning program perubahan untuk membantu karyawan memahami yang baru arah dan arti perubahan, mereka ingin berkomunikasi nyatakan kesuksesan di sepanjang jalan dan pastikan organisasi mendengar seberapa baik kemajuan program perubahan. Akhirnya, di akhir mengubah program, organisasi perlu mengukur hasil. Yang mendasari setiap program komunikasi perubahan yang berhasil adalah sinyal terus-menerus di sepanjang jalan bahwa perubahan sedang terjadi dan bahwa perubahan membuat perbedaan positif dalam cara organisasi



Halaman 34 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 371



tampil. Program tidak akan dinilai sukses kecuali berhasil perbedaan yang berarti tidak hanya untuk karyawan tetapi juga untuk organisasi secara keseluruhan. Komunikasi adalah kunci untuk memastikan bahwa organisasi melihat dan memahami perbedaan yang dibawa tentang perubahan. Kompensasi perubahan yang terencana dan tereksekusi dengan baik strategi munication, akan membuat program perubahan apapun, khususnya satu melibatkan transformasi besar, jauh lebih mungkin untuk mencapai apa yang diinginkan para pemimpin dan kebutuhan organisasi. Kesimpulannya, dari pertukaran sehari-hari hingga upaya besar terkait dengan transformasi organisasi, komunitas internal kation penting untuk keberhasilan organisasi mana pun. Strateginya untuk komunikasi internal terdiri dari komponen dasar apa saja strategi komunikasi yang efektif, seperti analisis audiens, tepat sasaran pesan, dan media yang sesuai, tetapi juga lebih dari sekadar cesses dan produk. Para pemimpin perlu memastikan gaya kepemimpinan mereka cocok konteks organisasi dan akan diterima dengan baik oleh karyawan dan untuk menggunakan semua kemampuan komunikasi kepemimpinan mereka untuk menginspirasi, memotivasi, dan membimbing karyawan untuk mendukung visi dan tujuan mereka untuk organisasi. https://translate.googleusercontent.com/translate_f



30/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



Melalui internal, kepemimpinan organisasi muncul dan komunikasi berhasil menciptakan dan mentransformasi organisasi budaya. Komunikasi internal menyatukan organisasi. Komunikasi internal yang baik memungkinkan kelancaran pengoperasian organisasi ketika terjalin mulus ke dalam semua proses lainnya organisasi. Terserah para pemimpin untuk membuat komunikasi internal. prioritas. Kepemimpinan di dalam organisasi bergantung padanya.



Kasus: Perusahaan Besar Ditinjau Kembali Penerapan 13.1 Huge Co. (Anda mungkin ingin meninjau fakta dalam kasus Huge Co. di Bab 5) Studi kasus: Manfaat Penggabungan sekarang telah mengembangkan program manfaat baru untuk manajer perangkat lunak berbasis pada laporan perusahaan konsultan, yang memasukkan penilaian terbaik



praktek di industri dan konsultasi dengan manajer manfaat di kedua companik. Program baru ini memiliki beberapa fitur berikut: • Pilihan asuransi jiwa tidak akan berubah untuk karyawan dari kedua perusahaan merger. Huge Co. akan membayar asuransi tingkat dasar (dua dikalikan gaji) dan karyawan dapat memilih untuk membayar pertanggungan tambahan. • Akun pengeluaran fleksibel adalah fitur kunci baru, di mana karyawan dapat menyisihkan dolar sebelum pajak untuk pengeluaran medis atau perawatan tanggungan. Ini akan menjadi fitur baru bagi karyawan CC. • Vendor yang baru mengenal kedua perusahaan akan menyediakan asuransi kesehatan, tetapi perusahaan baru menawarkan pilihan dokter yang lebih luas daripada kedua rencana tersebut sebelumnya, dan karyawan akan mempertahankan beberapa pilihan tentang jenis rencana mereka mendaftar. Karyawan yang secara aktif berpartisipasi dalam kelas latihan dan



Halaman 35 372 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi



kegiatan pemeliharaan kesehatan lainnya akan menerima kredit tambahan deductible perawatan kesehatan. • Asuransi gigi / ortodontik bersifat opsional dan, jika terpilih, akan dibayar oleh karyawan. • Visi tidak akan ditawarkan, tetapi akan tercakup dalam pengeluaran fleksibel Akun. • Perusahaan akan menyesuaikan kontribusi 401 ribu hingga 12 persen dari gaji, dan opsi saham akan ditawarkan kepada insinyur perangkat lunak berkinerja tinggi. Tim perubahan (CT) telah mengatur integrasi utama dari dua perusahaan. panies, dan mereka telah meminta masukan Anda tentang tugas yang memiliki cakupan lebih kecil tetapi sangat penting untuk kesuksesan perusahaan yang berkelanjutan: menasihati perangkat lunak insinyur dari kedua perusahaan tentang rencana baru mereka. Sebagai Mariel Salinas, para Untuk manajer keuntungan di Computer Co., posisi baru Anda akan mencakup semuanya keuntungan bagi dua perusahaan hasil merger. Anda yakin rencana baru tersebut sesuai dengan misi dan visi perusahaan merger perusahaan dan itu benar-benar yang "terbaik dari kedua dunia" dalam merger rencana dari kedua perusahaan. Akun pengeluaran fleksibel baru akan menjadi menarik bagi para insinyur perangkat lunak. Sebagian besar fitur utama lainnya dari paket tetap cukup mirip, dengan hanya beberapa perubahan penting.



Tugas Anda, sebagai Mariel, telah diminta oleh CT untuk mengembangkan program komunikasi. gram untuk meluncurkan manfaat baru kepada sekitar 5.500 insinyur perangkat lunak di seluruh perusahaan, yang masih memiliki kantor di empat negara. Anda mengharapkan pengiriman buklet dengan semua detail utama dari rencana tersebut dalam dua minggu, tetapi informasi tersebut sudah tersedia di situs Web mereka sekarang. Kamu harus pertimbangkan langkah-langkah yang perlu Anda ambil untuk menyampaikan informasi ini, media yang akan Anda gunakan, urutan kejadian, dan konten komunikasi



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



31/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif tentang rencana baru. Kembangkan program komunikasi untuk diserahkan ke CT. Ingatlah bahwa alasan utama merger adalah menambahkan insinyur perangkat lunak dari Computer Co. ke tim Huge Co. mereka perlu memahami yang baru merencanakan dan merasa bahwa mereka adalah anggota tim baru yang berharga.



Penerapan 13.2 Studi kasus: Berkomunikasi dengan Internal Audiens



Kasus: Perusahaan Layanan Internasional HADWIT Perusahaan Layanan Internasional HADWIT



Memberikan interpretasi data dengan kualitas terbaik di seluruh dunia.



Halaman 36 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 373



Pada tahun 2000, Anda memutuskan untuk membuka perusahaan jasa ladang minyak kecil yang berbasis di Houston, Texas. Dua teman dari sekolah pascasarjana setuju untuk bergabung dengan Anda sebagai divestor, dan Anda setuju untuk mengelola bisnis. Perusahaan Anda, Punya Data Will Travel International Services Company (HADWIT), menyediakan geologi / konsultasi geofisika dan interpretasi terkomputerisasi dari data seismik dikumpulkan oleh surveyor yang bekerja dari kapal lepas pantai di Teluk Meksiko, the Laut Utara, dan Lingkar Pasifik. Data HADWIT sangat penting untuk eksplorasi dan perusahaan produksi (E&P) karena mereka menjadi dasar pengambilan keputusan tentang tempat berinvestasi dalam eksplorasi dan pengembangan minyak dan gas. Banyak dari Anda kliennya adalah perusahaan minyak besar — seperti Shell, Exxon / Mobil, dan BP / Amoco— serta sejumlah independen yang beroperasi di seluruh dunia.



Sukses Awal HADWIT Anda memulai operasi dengan 20 karyawan dan melatih mereka dengan baik. Kamu sekarang hingga 200 profesional dengan latar belakang yang sangat khusus di bidang geologi atau geofisika dan analisis data E&P. Anda ingin mengembangkan perusahaan yang terkenal layanan berkualitas tinggi, dan Anda menginginkan tenaga kerja yang stabil dan setia untuk mewakili Anda ke klien. Mitra Anda setuju dengan filosofi ini, dan Anda memberikan gaji di atas rata-rata, liburan berbayar, asuransi kesehatan, dan bonus tahunan. Saat perusahaan berkembang, Anda menempatkan karyawan di luar negeri di kantor Singapura dan Aberdeen, Skotlandia, untuk memenuhi kebutuhan klien di tempat. Hal itu berjalan baik: Karyawan senang, dan investor puas dengan mereka laba atas investasi. Anda menghargai beberapa kesuksesan untuk Anda yang cukup datar, timorganisasi berbasis (Exhibit 13.10). Anda telah beroperasi dengan margin keuntungan yang besar. Sampai saat ini, Anda telah menagih profesional Anda 2 kali lipat dari gaji kotor mereka, tetapi pasar sekarang akan mendukung hanya 1,5 kali gaji kotor, yang menyisakan Anda tidak ada kapasitas untuk kurang memanfaatkan orang atau sumber daya. Anda memiliki, bagaimanapun, sangat murah hati di masa lalu dengan bonus untuk menyelesaikan proyek sebelumnya jadwal dan hanya untuk melakukan pekerjaan yang baik. Selain itu, paket manfaat Anda adalah melebihi standar industri, dengan Anda mengambil 80 persen dari premi.



PAMERAN 13.10 HADWIT Tim



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



CEO



Jo Martinez, Asst.



32/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif MIS / Teknologi Phil Thomas



Operasi Mary Brown



Keuangan / Akuntansi Jim Davis



SDM / Administrasi Bob Harris



Pam Johnson Pemimpin tim, Houston



Kenneth Lee, Pemimpin tim, Singapura



John McCarter, Pemimpin tim, Aberdeen



Anggota tim khas di setiap wilayah: - Ahli geologi - Ahli geofisika - Analis data - Perwakilan pemerintah - Spesialis grafis - Asisten administrasi - Spesialis IT - Pustakawan log / seismik



Halaman 37 374 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi



Perubahan Pasar Menciptakan Kebutuhan untuk Pemotongan Biaya Namun, selama setahun terakhir, industri minyak mengalami penurunan, dengan minyak harga berfluktuasi dan resesi di seluruh dunia memperketat pasar untuk setiap satu. Meskipun harga agak rebound, E&P pelanggan Anda anggaran telah dibatasi; penurunan proyek HADWIT membuat Anda berhenti biaya dengan memberhentikan empat karyawan yang tidak berkinerja secara normal; memotongmendapatkan kembali fasilitas perusahaan, seperti mobil dan rekening pengeluaran; dan mengurangi anggaran perjalanan. Sekarang, dengan konsolidasi industri, politik dunia yang bergejolak situasi, dan ekonomi yang lesu, permintaan untuk layanan Anda telah jatuh lebih; dengan demikian, HADWIT telah mengalami kerugian pendapatan yang serius ditambah dengan peningkatan biaya. Sejauh ini, angka tahun ini terlihat kurang bagus. Faktanya, Anda memperkirakan keuntungan itu akan turun sekitar 25 persen pada kuartal ini dan bahkan mungkin 50 persen pada kuartal berikutnya Mitra Anda kehilangan kesabaran dengan yang terakhir beberapa bulan arus kas negatif. Meskipun mereka mengerti bahwa HADWIT adalah bisnis yang digerakkan oleh pasar dan Anda tidak dapat meningkatkan permintaan untuk layanan Anda, mereka berpikir bahwa biaya Anda masih terlalu tinggi, dan mereka ingin Anda mempertimbangkan awammengambil sebagian besar tenaga kerja Anda.



CEO Merenungkan Tindakan Pemotongan Biaya Sampai saat ini, Anda telah menjalankan operasi kelas satu dan tidak menghemat biaya saat itu datang untuk menyediakan apa yang dibutuhkan karyawan Anda, terutama saat mereka siap di luar negeri dan di luar kantor, bekerja di fasilitas klien Anda. Faktanya, comdikupas dengan biaya pesaing Anda, penelitian Anda menunjukkan bahwa biaya overhead Anda untuk setiap karyawan rata-rata sekitar 15 persen lebih banyak per tahun. Selain itu, Anda baru saja membeli perangkat keras dan perangkat lunak komputer terbaru, yang memungkinkan Anda untuk (1) bekerja lebih efisien, (2) menyediakan layanan data yang tidak dapat dilakukan orang lain, dan (3) terhubung secara virtual di seluruh dunia. Meskipun Anda tahu, Anda dapat memotong sebagian biaya overhead Anda, Anda takut melakukan hal itu akan menghasilkan karyawan yang tidak bahagia dan pelanggan yang tidak puas dan tidak akan cukup untuk membalikkan keadaan perusahaan. Ini membawa Anda pada kemungkinan menutup kantor dan memberhentikan pekerjaanees. Sebagian besar karyawan telah bekerja di perusahaan selama beberapa tahun dan semuanya melakukan pekerjaan luar biasa. Selain itu, banyak klien Anda bergantung tentang memilih staf Anda di tempat kapan pun mereka menginginkannya; hingga kini, formasi tim "sesuai permintaan" ini tidak pernah menjadi masalah, sejak Anda memilikinya memiliki staf untuk menutupi preferensi klien. Perusahaan Anda dibangun di atas prinsipciple bahwa HADWIT harus memberi klien apa yang mereka inginkan, kapan pun mereka mau itu, dan di mana mereka menginginkannya. Jadi, Anda berharap bahwa membiarkan staf pergi akan menyebabkan beberapa klien merasa sangat tidak nyaman dalam berbisnis dengan perusahaan Anda, terutama karena sebagian besar karyawan Anda memiliki hubungan langsung dengan klien utama Anda. Klien Anda menyukai orang-orang yang bekerja di Singapura atau Aberdeen. Meskipun mereka dapat menyesuaikan, itu akan mengurangi fleksibilitas dan rasa mereka



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



33/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif memiliki penyedia layanan "lokal". Padahal Anda mungkin bisa meyakinkan pelanggan bahwa ini adalah langkah jangka pendek yang tidak akan mempengaruhi kualitas atau kecepatan layanan Anda, beberapa di antaranya tidak akan menerima berita dengan baik. Anda takut itu Anda bahkan menanggung risiko kehilangan mereka, yang tentunya tidak mampu Anda tanggung arus kas negatif saat ini. Anda berharap dapat meyakinkan klien Anda bahwa, karena Anda memiliki semua peralatan yang Anda butuhkan untuk melayani perusahaan mana pundi mana di dunia dari kantor Anda di Houston, mereka tidak perlu khawatir. Juga,



Halaman 38 Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 375



karena sebagian besar konsultan bekerja di tempat, Anda masih dapat mengirim orang ke bekerja dengan klien di Laut Utara, atau di lokasi lain, selama klien ent mengambil biaya per diem (harian).



Mitra Menuntut Tindakan Drastis Anda telah melihat industri minyak pulih dari siklus seperti ini sebelumnya, jadi Anda berharap bahwa, jika Anda dapat bertahan lebih lama, segalanya akan berbalik; namun, Anda bertemu dengan mitra Anda, dan mereka menginginkan tindakan sekarang. Setelah beberapa dipanaskan diskusi, Anda setuju untuk segera mulai mengurangi biaya sebesar 25 persen, yang Anda tahu berarti Anda harus membiarkan sebagian dari Anda tenaga kerja pergi setelah semua. Langkah pertama Anda setelah pertemuan dengan mitra adalah mencari tambahan cara tradisional untuk memangkas biaya tanpa mengurangi jumlah staf. Anda memutuskan untuk mengurangi kontribusi perusahaan untuk asuransi kesehatan dan gigi, membatalkan semua bonus, dan menghilangkan liburan berbayar. Anda mempertimbangkan bahkan meminta semua karyawan untuk bertindak kecuali pemotongan gaji 10 persen untuk tahun depan. Juga, Anda memutuskan bahwa Anda akan memilikinya untuk menutup kantor Anda di Aberdeen dan Singapura, meskipun Anda tahu klien tidak akan senang tentang itu. Itu berarti Anda harus membiarkan 10 adminstaf pendukung administratif dan beberapa geoteknologi pergi, di Aberdeen dan di Singapura, dan perlu merelokasi semua orang teknis tingkat tinggi ke Houston, di mana Anda akan memusatkan semua operasi. Namun, setelah analisis awal Anda, Anda tidak melihat cara untuk mencapai jumlah yang ditargetkan tanpa pengurangan yang berarti dalam staf. Anda sangat prihatin tentang efek pemotongan ini perusahaan Anda dan orang-orang Anda. Anda memutuskan untuk mengadakan pertemuan dengan tim manajemen, yang meliputi semua bawahan langsung Anda (pemimpin tim di setiap lokasi, yang akan dilindungi lima staf mereka di setiap negara dan ingin tetap membuka lokasi mereka). Di rapat, Anda ingin bekerja melalui semua cara yang mungkin untuk mengurangi biaya dan lihat staf mana yang bisa Anda potong. Anda juga menyadarinya, mengingat keseriusan pesan yang akan Anda kirimkan secara internal dan eksternal, Anda perlu mengabdikannya beberapa waktu Anda sendiri untuk mempertimbangkan audiens terpenting Anda dan pesan untuk dikirim kepada mereka.



Tugas Pertama, kembangkan strategi komunikasi untuk semua audiens internal Anda. Kedua, menulis memo kepada tim manajemen, menyampaikan berita tentang kebutuhan untuk memangkas biaya dan mengurangi tenaga kerja dan mengundang mereka ke pertemuan. Memo ini adalah kesempatan bagi Anda untuk menjelaskan masalah apa pun dipertimbangkan dan kekhawatiran apa pun yang Anda miliki tentang situasi tersebut, serta beri tahu mereka apa yang Anda harapkan untuk mereka lakukan secara umum dan sebagai persiapan untuk pertemuan. Pikirkan baik-baik tentang audiens ini. Meskipun Anda ingin memberi kebenaran tentang apa yang akan terjadi, Anda juga perlu mencoba menenangkan kekhawatiran mereka sebanyak mungkin. Ini adalah para pemimpin di organisasi Anda dan beberapa dari orang-orang terbaik Anda, dan Anda tentu tidak ingin kehilangan salah satu dari mereka dalam hal ini waktu penting dalam sejarah perusahaan. Dengan demikian, Anda perlu mempertimbangkan nadanya yang Anda gunakan dan informasi yang ingin dimiliki dan dibutuhkan oleh para manajer ini mendengar. Ketiga, kembangkan agenda pertemuan untuk menetapkan tujuan, akhir produk, dan konten. Sumber: Kasus dan tugas dikembangkan oleh Deborah J. Barrett dan Beth O'Sullivan. Hak Cipta 1999. Revisi 2013. Digunakan dengan izin.



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



34/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif



Halaman 39 376 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi



Penerapan 13.3 Studi kasus: Mengembangkan a Perubahan Komunikasi Strategi



Kasus: Menyelamatkan Terbang Tinggi Manajemen Fly High tahu mereka perlu mengubah keadaan perusahaan segera. Mereka terus-menerus dinilai rendah dalam jajak pendapat kepuasan pelanggan, mereka adalah yang terburuk dalam menangani bagasi (lebih banyak hilang dan lebih rusak daripada salah satu pesaing utama mereka), keluhan dari penumpang meningkat sebesar 25 persen, dan moral karyawan berada pada tingkat terendah yang pernah ada. Terbang tinggi kehilangan uang dan di ambang harus memberhentikan ratusan dari 50.000 nya para karyawan. Dewan itu menempatkan masa depan perusahaan di tangan seorang CEO baru dan tim manajemen yang dibawanya. Papan itu pada dasarnya membersihkan rumah, tetapi, kemudian, ini bukan pertama kalinya manajemen baru dilakukan dibawa untuk mencoba membalikkan keadaan. Fly High telah melalui konstan perubahan kepemimpinan di atas serta seringnya perampingan dan reorganisasi tions, tetapi mereka belum dapat membalikkan perusahaan. Perusahaan perlu melakukan perubahan drastis dan cepat, dan itu perlu membuatnya di seluruh perusahaan, mulai dari pengurus bagasi hingga pilot. Dari meja reservasi ke hanggar ke kantor perusahaan dan sisanya karyawan yang tersebar di seluruh dunia, tidak ada yang berbicara atau bekerja dengan siapa punsatu lagi. Faktanya, lokasi yang berbeda tampaknya disadari atau tidak disadari bekerja melawan satu sama lain dan melawan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Beberapa manajemen tingkat menengah dan bawah mengadopsi perintah ekstrim dan kontrol dan pendekatan berpikir silo untuk mengelola, sementara yang lain menggunakan timbudaya berbasis, partisipatif, lintas fungsi. Karyawan telah mencapai suatu titik kepuasan dan sinisme. Mereka tidak memiliki etika kinerja dan merasa manusiaagement tidak terbuka dengan ide mereka tentang perusahaan. Memotong semua tingkat dalam organisasi adalah kurangnya kepercayaan untuk manajemen Fly High dan sekarang banyak yang skeptis bahwa tim manajemen baru ini akan menjadi perbedaan. Fly High membutuhkan program perubahan besar di seluruh perusahaan dimelibatkan semua tingkatan organisasi; Namun, komunikasi internal sangat miskin sehingga mereka tidak tahu harus mulai dari mana. Komunikasi lintas organisasi atau atas atau bawah rantai komando organisasi itu hampir tidak ada. Survei SDM baru-baru ini mengungkapkan masalah khusus di komunikasi internal: Pesan-pesan penting di seluruh perusahaan telah berubah Seringkali karyawan bingung dan tidak mengerti dengan perusahaan visi, banyak karyawan merasa takut untuk mengungkapkan ide atau kekhawatiran mereka, dan manajemen tampak terisolasi dan tidak menerima karyawan di bawah tingkat organisasi. Jelas bahwa perusahaan sangat membutuhkan untuk meningkatkan komunikasi internal sebelum program perubahan apa pun bisa berdampak.



Tugas Sebagai bagian dari tim manajemen baru ini, Anda bertanggung jawab menangani tantangan komunikasi dan membangun komunikasi perubahan program. Buat garis besar langkah-langkah yang akan Anda ambil dan kembangkan rencana tindakan untuk membuktikan komunikasi yang akan langsung dimasukkan ke dalam program perubahan yang lebih besar yang harus dilakukan Fly High.



Halaman 40 https://translate.googleusercontent.com/translate_f



35/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif Bab 13 Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif 377



Catatan



1. Survei Ragan Komunikasi CEO. (2001). Laporan Penelitian Ragan, didukung oleh Asosiasi Komunikasi Bisnis Internasional, p. 6. 2. Smidts, A. Pruyn, ATH, dan van Riel, CBM (2001). Dampak dari Komunikasi Karyawan dan Prestasi Eksternal yang Dirasakan pada Organisasi Identifikasi. Akademi Jurnal Manajemen 49, hal. 1059. 3. Clampitt, PG, dan Downs, CW (1993). Persepsi Karyawan terhadap Hubungan antara Komunikasi dan Produktivitas: Studi Lapangan. Jurnal Komunikasi Bisnis 30, hlm. 5-28; Downs, CW, Clampitt, PG, dan Pfeiffer, AL (1988). Komunikasi dan Organisasi Outdatang. Dalam GM Goldhaber dan GA Barnett (Eds.), Handbook of OrgaKomunikasi nasional. Norwood, NJ: Ablex, hlm. 171–212; Frank, A., dan Browness, J. (1989). Komunikasi dan Perilaku Organisasi: Berkomunikasi untuk Meningkatkan Kinerja. Orlando, FL: Holt, Rinehart & Winston; Jablin, FM (1979). Komunikasi Atasan-Bawahan: The Negara Seni. Psychological Bulletin 86, hlm. 1201–1202. 4. Fiedler, FE (1964). Model kontingensi efektivitas kepemimpinan, Kemajuan dalam Psikologi Sosial Eksperimental 1, hlm. 149–190; Fiedler (1967). 5. Ramesh, P. (2012). Lima pelajaran kepemimpinan dari Martin Luther King, Jr. Buzz Bin. www.crttbuzzbin.com/five-leadership-lessons-frommartin-luther-king-jr-2 /. 6. Thompson, MC (2011). Sebuah ingatan dari pemimpin visioner Steve Jobs, Huffington Posting Blog. www.huffingtonpost.com/mark-c-thompson/stevejobs-remember_b_1064152.html. 7. Pappas, S. (2011). Apa yang membuat seorang visioner? Ilmu di balik Steve Jobs, awalnya muncul di Live Science. Kutipan ini adalah byline dari artikel yang dicetak ulang, yang muncul di www.mnn.com/green-tech/computers/ cerita / apa-yang membuat-visioner-ilmu-di belakang-steve-pekerjaan. 8. Goleman, D., Boyatzis, R., dan McKee, A. (2002). Kepemimpinan Primal: Nyataizing Kekuatan Kecerdasan Emosional. Boston: Sekolah Bisnis Harvard Tekan. 9. Useem, M. (1998). Momen Kepemimpinan: Sembilan Kisah Nyata Kemenangan dan Bencana dan Pelajarannya bagi Kita Semua . New York: Three Rivers Press, p. 229. 10. Useem (1998). 11. Goleman, Boyatzis, & McKee (2002). 12. McElwee, JJ (2013). Paus Fransiskus bertemu dengan para pemimpin agama, ateis, Jesuit superior. Reporter Katolik Nasional. http://ncronline.org/blogs/ncrhari ini / paus-francis-ekumenisme-athiests-and-jesuit. 13. Goleman, Boyatzis, dan McKee (2002). 14. Gerstner (2002). Siapa Bilang Gajah Tidak Bisa Menari? New York: Harper Collins. 15. Schein, EH (2010). Budaya dan Kepemimpinan Organisasi . Edisi ke-4. Baru York: Jossey-Bass. 16. Schein (2010).



Halaman 41 378 Bagian Kedua Komunikasi Kepemimpinan Kelompok dan Organisasi



17. Goleman, Boyatzis, dan McKee (2002). 18. Welch, J., dan Welch, S. (2009). Obama: Kartu Laporan Kepemimpinan, Business Week, 20 April . 19. Tucker, BA, dan Russell, RF (2004). Pengaruh transforpemimpin nasional. Jurnal Studi Kepemimpinan dan Organisasi 10,



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



36/37



11/25/2020



Kepemimpinan Transformasional Melalui Komunikasi Internal yang Efektif hlm. 103–111 . 20. Barrett, DJ (2013). Memimpin melalui kata-kata dan perilaku kita. Tempat kerja Komunikasi untuk 21 st Century: Alat dan Strategi yang Dampak Intinya. Diedit oleh Jason S. Wrench. Santa Barbara, CA: Praeger. 21. Tucker, BA, dan Russell, RF (2004). Pengaruh transforpemimpin nasional. Jurnal Studi Kepemimpinan dan Organisasi 10, hlm. 103–111. 22. Schein (2010). 23. Tucker dan Russell (2004). 24. Komponen model ini muncul dari praktik terbaik di komunikasi karyawan ditemukan dalam wawancara yang dilakukan dengan dan penelitian dilakukan pada beberapa perusahaan Fortune 500. Meskipun tidak ada perusahaan yang menerapkan semua komponen praktik terbaik persis seperti yang disajikan di defInisi, mereka masing-masing berfungsi sebagai komponen ideal karyawan yang efektif komunikasi. Model ini dibuat oleh Deborah J. Barrett berdasarkan penelitian ini. Model dan beberapa penelitian telah dipresentasikan oleh Deborah J. Barrett dari Association for Business Communication and Konferensi Asosiasi Internasional untuk Komunikasi Bisnis. Mereka dipublikasikan dalam artikelnya “Ubah Komunikasi: Menggunakan Strategi Komunikasi Karyawan untuk Memfasilitasi Perubahan Besar. Komunikasi Perusahaan nication: An International Journal 7, hlm. 219–31, yang muncul pada tahun 2002. 25. Collins, J., dan Porras, JI (1994). Dibangun tetap kokoh. New York: Harper. 26. Tucker dan Russell (2004). 27. Peters, TJ (1988). Thriving on Chaos: Buku Pegangan untuk Manajemen Revolusi. New York: Alfred A. Knopf, hlm. 399–408. Peters menggunakan ini karakteristik dalam diskusi tentang visi yang efektif, tetapi banyak di antaranya berlaku lebih ke misi seperti yang didefinisikan dalam bab ini. 28. Jick, TD (1989). Hal Visi. Kasus Harvard Business School, hlm. 1–7. 29. www.wholefoodsmarket.com. 30. Ashkenas, RN, dan Francis, SC (2000). Manajer Integrasi: Khusus Pemimpin untuk Waktu Khusus. Harvard Business Review, November – Desember, hlm. 108–16. 31. Bebek, JD (2001). Monster Perubahan: Kekuatan Manusia Itu Bahan Bakar atau Menggagalkan Transformasi dan Perubahan Perusahaan. New York: Mahkota. 32. Kotter, JP (1995). Memimpin Perubahan: Mengapa Upaya Transformasi Gagal. Tinjauan Bisnis Harvard tentang Perubahan. Boston: Sekolah Bisnis Harvard Tekan. Untuk informasi tentang mengkomunikasikan perubahan lintas budaya, lihat Barrett, DJ (2005/2006). Komunikasi Lintas Budaya yang Berhasil selama ing Perubahan Besar. Jurnal Internasional Pengetahuan, Budaya, dan Perubahan Manajemen 5, No. 8. www.management-journal.com.



https://translate.googleusercontent.com/translate_f



37/37