Lincoln Electric Company (B) [PDF]

Citation preview

Case 15-3 Lincoln Electric Company (B) Pada tahun 1986 Mr. Willis mengambil ahli posisi CEO setelah kematian Mr. Irrang, yang telah memerintah di Lincoln Electric Company yang konservatif sejak 1972. Don Hastings telah menjadi presiden di perusahaan tersebut. Sejak saat itu, sindrom NIH (Not Invented Here) yang dialami oleh Lincoln mulai retak. Seperti yang telah Mr. Hastings amati, "Jika kita tidak mengembangkan itu, kami tidak ingin membuatnya. Tapi hari ini perasaan hilang." Di bawah kepemimpinan Wilis dan Hastings, operasi perusahaan telah diperluas mencakup area geografis. "Hari ini kita harus global, dengan kemampuan manufaktur di seluruh dunia. Kita tidak bisa hanya menghasilkan di AS dan ekspor keluar, "kata Mr Hastings. Lincoln mengakuisisi perusahaan yang ada di Kanada, Australia, Brasil, dan Meksiko, dan membangun pabrik baru di Venezuela dan Jepang. Sebagai industri, perusahaan ini juga bergerak ke arah konsolidasi di Eropa, Lincoln mengakuisisi perusahaan di Jerman, Italia, dan Norwegia, untuk mendirikan basis manufaktur untuk memanfaatkan potensi dari pasar umum bersatu. Pada tahun 1990 Lincoln telah mengakuisisi Harris Calorific, yang memproduksi dan mendistributorkan plasma dan pemotong gas dan produk pengelasan (welding) dengan pabrik yang berada di Amerika Serikat, Italia, dan Irlandia. Emerson Electric, mantan perusahaan induk Harris, juga memiliki budaya perusahaan yang sangat kuat, menempatkan banyak tekanan pada divisi untuk melakukan dan menggunakan low-cost strategic. Exhibit 1 adalah profil ekspansi global Lincoln Electric selama 1986-1998. Pengamat industri selalu bertanya-tanya: Akankah Lincoln Electric berhasil dalam mengekspor budaya dan sistem kontrol yang unik ke lokasi asing? Hasilnya adalah campuran. Lincoln Electric mengalami kerugian keuangan dalam operasi luar negeri selama 1990-1993 tetapi perusahaan tampaknya telah membalikkan tren ini selama lima tahun berikutnya.



Bagaimana Lincoln Electric Berhasil transplantasi DNA-nya ke Meksiko Antara 1988 dan 1992, Lincoln Electric membeli tiga perusahaan yang terpisah di Meksiko dan mengkombinasikannya untuk membentuk Lincoln Electric Mexicana S.A. de C.V. Meskipun ketiga perusahaan tersebut mengalami kerugian pada saat itu, lokasi mereka menjanjikan Lincoln perdagangan yang berkembang dengan pelanggan di Amerika Tengah dan Selatan—jika perusahaan dapat mengubah mereka. Para pekerja Meksiko tahu tentang akuisisi dan menyadari perusahaan induk di US ingin melakukan perubahan untuk meningkatkan bisnis. Lincoln memulainya dengan menerapkan beberapa sistem dasar, seperti sepotong-kerja (piece-work), Peringkat jasa (merit ratings), dan rencana bonus (bonus plan), dalam anak perusahaannya di Meksiko. James Delaney, seorang manajer Lincoln Mexicana, memperkenalkan sepotong-kerja (piece-work) secara bertahap dengan merekrut beberapa relawan untuk mencobanya. Ketika para pekerja melihat berapa



banyak pendapatan yang diterima relawan, mereka meminta untuk berpartisipasi juga. Sistem sepotong-kerja (piece-work) diperluas pada tahun 1991 oleh David M. LeBlanc, manajer operasi Lincoln Mexicana yang baru. Ekspansi berhasil ini menjadi berhasil dan produktivitasnya meningkat tiga kali lipat selama tahun-tahun ke depan. LeBlanc membuat perubahan lain juga. Sebagai penerap peraturan Lincoln, ia bertanggung jawab untuk menggabungkan "Lincoln Way" ke perusahaan anak Mexicana. Namun, LeBlanc memahami bahwa untuk menjadi berhasil, cara Lincoln harus beradaptasi dengan budaya Meksiko. Sebagai contoh, pabrik perusahaan di US tidak berserikat buruh, sedangkan pabrik perusahaan yang baru di Mexico berserikat buruh. Memang faktanya Mexico adalah Negara berkelompok dengan tingkat yang tinggi. Organisator kelompok jahat dalam Negara tersebut menargetkan perusahaan-perusahaan yang tidak mengakui serikat buruh, mengorganisir pekerja-pekerja dalam sebuah cara yang terkadang membuat pincang kemampuan perusahaan-perusahaan untuk berfungsi secara efektif. Daripada memaksa buruh, LeBlanc memilih untuk menumbuhkan sebuah hubungan poistif dengan ini. Dia mendirikan kebijakan pintu terbuka dan mencoba mengenal 420 karyawan pabriknya. Dia meningkatkan komunikasi antara karyawankaryawan dengan pemimpinnya. Dia menegoisasi perjanjian yang membebaskan karyawan-karyawan yang pekerjaannya tidak melibatkan upah borongan, seperti supir truk bercabang dua dan pekerja pemeliharaan. Usaha LeBlanc tercapai. Pemimpin kelompok dikalkulasikan ke system Lincon dan memeluk system upah borongan, sebagian karena mereka sadar pekerja dengan gaji baik memiliki kemampuan untuk membayar uang pandu yang lebih tinggi. Faktanya, karyawan Lincoln di Mexico digaji dengan baik. Lincoln secara tipikal mebayar pekerja-pekerjanya lebih dari yang mereka akan terima apabila mereka mengorganisir kolektif unit penawaran. Pekerja-pekerja produksi digaji antara $5,000$7,000. Jumlah ini dua sampai tiga kali lebih besar daripada perusahaan-perusahaan diluar. Oleh sebab itu, perusahaan menjadi sangat selektif dalam menerima karyawannya. Dan, walaupun, Lincoln tidak dapat menjanjikan unyuk menjaga pekerja-pekerjanya bekerja secara penuh yang disebabkan oleh pasar America Utara memiliki tingkat fluktuasi yang luas, tapi perusahaan mencoba untuk menjaga pekerjapekerjanya tetap bekerja kapanpun itu memungkinkan. Karyawan-karyawan yang memiliki proforma yang buruk akan dipecat. Sedangkan karyawan yang memiliki proforma yang baik akan diberi bonus. Di Mexico semua perusahaan diminta untuk mendistribusikan 10 persen laba sebelum pajaknya untuk bonus karyawan. Lincoln Mexicana, sebagai tambahan, mendistribusikan bonus keduanya untuk karyawan-karyawannya, berdasarkan system merit rating perusahaan. System ini memiliki 4 tingkat kriteria: pencapaian tujuan kelompok; inisiatif; disiplin; kerjasama tim/tanggung jawab/kepemimpinan.



Lincoln Mexicana Merit Criteria



Original Lincoln Criteria



Group Goal Achievement



Output



Initiative



Dependability



Dicipline/ Quality



Quality



Teamwork/ Responsibility/ Leadership



Ideas and Cooperation



Pecahan bonus perusahaan juga selalu meningkat. Dari tahun 1998, pecahan bonus meningkat sampai 60 persen. Bonus didapat dari ukuran dari kesatuan bonus dibagi dengan total gaji dari karyawan-karyawan yang menerima bonus. Year



Bonus Fraction



1994



0%



1995



19



1996



38



1997



55



1998



60



Lincoln membayar bonus di bulan Mei dan merit bonus di bulan Desember. Itu adalah hari dimana Mexico menghormaiti santa pelindungnya. Jadi, merit bonus dibayar sebagai bonus perayaan. Bonus-bonus itu memberikan bukti pertumbuhan produktifitas perusahaan dan peningkatan keahlian dari cabang perusahaan di Mexico. KESULITAN DALAM IMPLEMENTASI SISTEM LINCOLN DI bEBERAPA NEGARA ASING Usaha Lincon untuj mengangkut system dan prinsip tidak sesukses tempat lain di seluruh dunia. Sebagai contoh, di Jerman. Hal ini disebabkan pekerja-pekerja di Jerman tidak seproduktif pekerja-pekerja Lincoln di US. Hastings berpendapat walaupun pekerja-pekerja di Jerman memiliki kemampuan yang tinggi dan solid, tetapi mereka hamper tidak bekerja sekeras dan selama orang-orang di Cleveland. Di Jerman, rata-rata perusahaan bekerja selama 35 jam seminggu. Sangat kontras dengan rata-rata jamkerja pabrik Lincon di US yang bekerja antara 43 sampai 58 jam seminggu Lincoln juga tidak merencanakan secara tepat untuk biaya kesejahteraan sosial mandat pemerintah atau undang-undang ketenagakerjaan yang terus menerapkan sistem yang menjadi landasan operasionalnya. Sebagai contoh, undang-undang Jerman tidak mengizinkan upah borongan, dilarang mobilitas tenaga kerja dan tenaga kerja lintas-pelatihan, yang membuat Lincoln kesulitan dalam menciptakan insentif yang kompetitif dan sistem manajemen.



Undang-undang Brazil juga sama, melumpuhkan sistem Lincoln di Negara itu. Di Brazil bonus dibayarkan ke pekerja 2 tahun berturut-turut menjadi bagian dari upah dasar. Ini juga mengacaukan sistem penghargaan Lincoln. Akhirnya, karena kesulitan dan rintangan yang terjadi di Jerman, Brazil, dan Venezuela, meyakinkan Lincoln untuk merestrukturisasi dan menarik diri dari operasii di Jerman, Brazil, dan Venezuela dan Jepang. Masalahnya adalah Lincoln mencoba melakukan terlalu banyak, terlalu cepat. Ia membeli 9 bisnis dan membangun 2 pabrik dalam 5 tahun di periode akhir tahun 1980 dan awal 1990. Dengan tergesa-gesa, ia mengabaikan faktor yang paling menentukan kesuksesan, yaitu orang. Ia tidak merencanakan secara tepat dalam hal perbedaan budaya dan bagaimana mereka mempengaruhi sistem manajemennya, dan sistem itu membentang terlalu tipis untuk mentransfer sistem dengan benar. Selanjutnya, ia membayar harga tinggi untuk harta benda di Eropa meskipun sedang serangan resesi diseluruh dunia. Itu dilakukan karena perusahaan multinasional, yang ingin memiliki kehadiran manufaktur di Eropa sebelum semua tarif internal Eropa yang tersingkir di bawah serikat Eropa, telah menciptakan permintaan yang kuat untuk aset tersebut. Setelah Lincoln membeli harta benda-harta benda, namun resesi menyebabkan pemborosan besar-besaran dalam kemampuan produksi mereka.



Perubahan Manajemen Sampai 1993, manajemen senior Lincoln Electric terutama terdiri dari eksekutif yang naik melalui pangkat dan yang memiliki sedikit pengalaman internasional yang bermakna. Mengutip dari Hasting, saya berangkat ke Eropa. Saya tidak punya pilihan, walaupun saya tidak memiliki pengalaman internasional yang luas, juga manajer senior lainnya. CFO, Ellis Smolik, yang bergabung dengan saya di perjalanan, bahkan tidak memiliki paspor; kami harus berebut untuk mendapatkan dia satu pada menit terakhir. Mulai di tahun 1993, Lincoln Electric menyimpang dari kebijakan “promosi dari dalam” dan mulai merekrut eksekutif senior dari luar. Eksekutif dari Goodyear, Westing House, dan FMC, yang memiliki pengalaman ekstentif internasional, bergabung dengan barisan senior Lincoln Electric. Pada tahun yang sama, Lincoln menunjuk 3 anggota dewan baru dari luar untuk menggantikan 3 orang yang di dalam. Perusahaan menambahkan dewan “orang luar” yang lain pada tahun berikutnya. Anggota dewan baru adalah CEO dan eksekutif senior di General Electric, Westing House, American Spring Wire, dan Key Bank. Semuanya memiliki pengalaman global yang cukup.



Teori kasus ORGANISASI MULTINASIONAL Terdapat tiga masalah khusus dalam organisasi global: perbedaan kebudayaan, harga transfer, dan perbedaan nilai tukar mata uang. Perbedaan kebudayaan  Jangkauan kekuasaan, Merujuk kepada sejauh mana kekuasaan didistribusikan dan dipusatkan secara tidak seimbang.  Individualisme/ koltivisme, Merujuk kepada sejauh mana seseorang mendefinisikan dirinya sendiri sebagai seorang individu atau sebagai bagian dari kelompok yang lebih besar.  Menghindari ketidakpastian, Merujuk sampai sejauh mana seseorang akan merasa terancam oleh situasi yang tidak menentu budaya penghindaran ketidakpastian.  Maskulinitas/feminitas, Merujuk kepada sampai sejauh apakah pengaruh yang dimiliki oleh salah satu dari kedua nilai dominant tersebut apakah pengaruh yang dimiliki oleh salah satu dari kedua nilai dominant tersebut Harga Transfer  Perpajakan, harga transfer yang memungkinkan pengalihan keuntungan ke Negara-negara dengan tingkat pajak yang rendah dapat mengurangi jumlah pajak penghasilan perusahaan yang digabungkan dari seluruh dunia.  Peraturan Pemerintah, Jika tidak diatur oleh pemerintah, perusahaan akan menetapkan harga transfer untuk meminimalkan laba kena pajak di Negaranegara dengan tingkat pajak penghasilan yang tinggi  Tarif, dipungut berdasarkan persentase tertentu dari nilai impor suatu produk. Semakin rendah harganya senakin rendah pula tarif yang akan dikenakan. Timbulnya tarif biasanya memiliki hubungan terbalik dengan timbulnya pajak pendapatan di dalam harga transfer  Pengendalian Devisa, beberapa Negara membatasi jumlah devisa , harga transfer yang lebih rendah memungkinkan anak perusahaan untuk memasukkan komoditas tersebut dalam jumlah yang lebih besar.  Akumulasi Dana, harga transfer adalah salah satu cara untuk mengalihkan dana tersebut ke dalam atau ke luar Negara tertentu.  Joint Venture, memberikan komplikasi tambahan dalam harga transfer



1. Pada pengalaman dasar yang dialami oleh Lincoln Electric, apa yang dapat kita pelajari dari mengekspor manajemen sistem yang unik pada operasi di Negara asing? Dalam kasus Lincoln Electric Co. dengan jelas menggambarkan pentingnya budaya, baik organisasi maupun sosial, bagi keberhasilan sebuah perusahaan. Ekspansi global Lincoln mengilustrasikan perbedaan dalam budaya di berbagai negara serta berbagai perusahaan yang diakuisisi, dan oleh karena itu perlunya untuk mengasimilasi ini dengan cermat ke dalam Lincoln Way. Lincoln adalah perusahaan yang mengembangkan budayanya untuk mencapai tujuan organisasi. Para pemimpinnya dengan hati-hati mengembangkan seperangkat prinsip, serta cara melakukan hal-hal yang kemudian terbukti menjadi fondasi bagi keberhasilannya. Bagian dari sistem dasar Lincoln adalah sepotong-kerja, peringkat prestasi, dan rencana bonus. Awalnya, Lincoln menghargai manajemen kinerja individu berdasarkan output, ketergantungan, kualitas, dan kerja sama. Budaya yang berkembang biak di Amerika Serikat sangat individualistis dan maskulin. Ada jarak kekuatan moderat antara manajemen dan karyawan, dan penghindaran ketidakpastian yang rendah di antara anggota organisasi. Perusahaan ini berhasil mengekspor sistem manajemennya yang unik ke Meksiko melalui asimilasi pekerja Meksiko dengan hati-hati ke cara Lincoln melakukan sesuatu. Perubahan dilakukan secara halus dan halus. Dengan mengizinkan karyawan untuk menjadi sukarelawan sendiri alih-alih memaksakan sistem pekerjaan sampingan, dan dengan membiarkan mereka melihat manfaat (yaitu, lebih banyak pendapatan) dari sistem semacam itu untuk diri mereka sendiri, Lincoln mampu menarik para pekerja ke dalam sistem. Demikian pula, dengan mendapatkan sisi baik dari serikat alih-alih menentang mereka, Lincoln memupuk hubungan positif yang bekerja untuk keuntungan mereka. Para pemimpin serikat dikonversi ke cara Lincoln yang diterjemahkan menjadi koperasi bukannya anggota serikat yang merusak. Kedua hal ini pada gilirannya diterjemahkan menjadi tiga kali lipat dalam produktivitas dan penghematan biaya (untuk 25-35% pekerja yang dikecualikan untuk pekerjaan sampingan). Pada intinya, Lincoln mampu "menarik lebih banyak lalat dengan madu, daripada dengan cuka." Pendekatan yang diambil Lincoln memupuk kepercayaan dan kerja sama di antara karyawan yang baru diakuisisi. Demikian juga, itu memotivasi mereka. Sama pentingnya dengan pengembangan dan implementasi budaya organisasi adalah pemeliharaannya. Cara Lincoln dalam melakukan berbagai hal ditegakkan dengan (1) sistem kompensasi yang menarik yang menawarkan tinggi di atas standar industri, dan (2) sistem penghargaan dan hukuman yang efektif yang berfungsi untuk memberi penghargaan dan mempertahankan mereka yang berkinerja dan menghilangkan yang tidak. Lincoln tidak akan seefektif tahun 1994-1998 jika tidak ketat pada kualitas karyawan yang dijaga. Dengan menawarkan kompensasi industri di atas, Lincoln dapat memilih / merekrut yang terbaik. Dengan menawarkan tidak hanya satu tetapi dua bonus, Lincoln tidak hanya dapat memotivasi karyawannya secara individu tetapi juga mendorong mereka untuk tampil sebagai kelompok. Ini sendiri



adalah alat yang sangat kuat karena mendorong anggota untuk memotivasi dan membantu satu sama lain. Akhirnya, Lincoln menunjukkan rasa hormat dan kepekaan terhadap budaya Meksiko dengan menjadwalkan pelepasan bonus jasa pada perayaan santo pelindung negara itu. Dalam sebuah masyarakat yang sangat religius, aksi bersama ini sangat berharga karena menjadikan Lincoln sebagai jiwa rakyat Meksiko. Kinerja Keuangan per wilayah Bisnis AS mendatangkan keuntungan terbesar bagi Lincoln. Dalam Tampilan 3, kami mengamati bahwa Lincoln mengalami penurunan dalam pengembalian secara keseluruhan dengan 1992 dan 1993 menghasilkan pengembalian negatif pada ekuitas. Ketika bisnis meningkat pada tahun 1994, pengembalian aset rata-rata untuk wilayah AS mempertahankan dirinya lebih dari 20% setiap tahun. Ringkasan perhitungan pengembalian aset rata-rata per wilayah diberikan di bawah ini.



US Eropa



Lainny a



1991 15.95 % -4.10%



-1.52%



1992 8.51% 19.91 % -8.41%



1993 12.45 % 32.90 % 29.59 %



1994 21.94 % 3.50%



1995 23.06 % 6.47%



1996 24.64 % 5.51%



1997 24.84 % 5.76%



1998 24.36 % 8.53%



6.09%



13.10 %



15.28 %



15.63 %



9.43%



Pengembalian satu digit yang konsisten oleh bisnis Eropa dapat dikaitkan dengan biaya overhead yang tinggi. Biaya tenaga kerja mahal dibandingkan dengan rekan Amerika dan Asia karena kesejahteraan termasuk dalam perhitungan upah. Faktor ini, bersama dengan premis bahwa satu minggu kerja sekitar sepuluh jam lebih pendek seharusnya mendorong manajer Lincoln untuk mempertimbangkan kembali menciptakan bisnis padat karya di Eropa.



Kesimpulan Kasus Lincoln menggambarkan ketidakcocokan antara kebijakan organisasi dan budaya negara yang berlaku. Kami melihat bahwa pendorong utama bisnis adalah tenaga kerjanya. Lincoln menciptakan sistem sedemikian rupa sehingga karyawannya akan termotivasi untuk bekerja dalam waktu yang lama, tetap loyal kepada organisasi, dan berusaha untuk melampaui harapan. Cara lain untuk melihat sistem Lincoln adalah bahwa itu adalah sistem eksploitatif, tetapi hasilnya lebih baik daripada perusahaan lain. Lincoln mengidentifikasi karyawan mereka sebagai faktor kesuksesan mereka. Ini berarti bahwa karyawan mereka mendatangkan pendapatan dan pada saat yang sama menaikkan pengeluaran. Dalam merumuskan strategi ekspansi perusahaan, mereka harus mempertimbangkan lingkungan bisnis masing-masing negara sehubungan dengan kebijakan perburuhannya. Sekali lagi, keputusan untuk memperluas operasinya di Eropa dan Brasil dipertanyakan karena premium untuk kesejahteraan yang mereka tambahkan dalam perhitungan upah karyawan mereka.