Makalah Alternatif Pengendalian Manajemen Dan Faktor Yang [PDF]

Citation preview

MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN “ALTERNATIF PENGENDALIAN MANAJEMEN DAN FAKTOR YANG MEMPENGARUHINYA” OLEH : KELOMPOK 1 NAMA :



FAKRI JUMATUL SYADAD (1810532032) RHABILLA WIDYANSARI (1810532037) ASHYA FADILLAH (1810532063)



FAKULTAS :



EKONOMI



JURUSAN :



AKUNTANSI UNIVERSITAS ANDALAS



TAHUN AJARAN 2020/2021



ALTERNATIF PENGENDALIAN MANAJEMEN DAN FAKTOR YANG MEMPENGARUHINYA KONTROL HASIL Prevalensi Kontrol hasil Kontrol hasil biasanya digunakan untuk mengendalikan prilaku karyawan di banyak tingkat organisasi. Kontrol hasil dijadikan sebagai motivasi dalam pemberdayaan pendekatan manajemen. Pengendalian hasil tidak dibatasi hanya pada tingkat menejemen tapi juga pada tingkatan organisasi yang lebih rendah. Kontrol hasil dan masalah kontrol Pengendalian hasil memberikan beberapa manfaat jenis pencegahan yaitu - Membantu dalam menentukan hasil kinerja yang diharapkan. - Mengurangi potensi kurangnya arah pencapaian tujuan - Membantu dalam masalah motivasi, sehingga dapat memaksimalkan potensi karyawan. - Mengurangi batasan pribadi, Membantu dalam mengembangkan bakat karyawan Ukuran kinerja memberikan manfaat kontrol tipe deteksi non motivasi yang berifat cybernetic(umpan balik). Pengukuran hasil hasil membantu organisasi menjawab pertanyaan tentang bagaimana berbagai strategi, entitas organisasi, dan kinerja karyawan. Unsur kontrol hasil Penerapan pengendalian hasil melibatkan 4 langkah 1. Mendefinisikan dimensi hasil yang diinginkan Mendefinisikan dimensi kinerja yang tepat merupakan tantangan dan melibatkan keseimbangan tanggung jawab organisasi kepada semua pemangku kepentingan mereka. Pemilihan ukuran kinerja juga penting agar karyawan dapat mengurutkan mana yang lebih penting dan membentuk sudut pandang karyawan terhadap perusahaan. 2. Mengukur kinerja dalam dimensi yang dipilih Pengukuran merupakan salah satu elemen penting karna untuk penilaian dari kiinerja yang telah dilakukan oleh karyawan. Ukuran kinerja berbeda-beda ada yang bersifat ukuran finansial dan ukuran non finansial. Manajer juga dapat memberikan pembobotan untuk mengidentifikasi lebih dari satu ukuran kinerja 3. Menetapkan target kinerja yang akan dicapai karyawan untuk setiap tindakan Target kinerja adalah elemen kontrol penting lainnya kerna mempengaruhi perilaku dalam dua cara, yaitu meningkatankan motivasi karna memberikan target yang jelas dan memungkinkan karyawan untuk menilai kinerja mereka masing-masing. 4. Memberikan penghargaan untuk pencapaian target untuk mendorong prilaku yang akan mengarah pada hasil yang diinginkan



Memberikan imbalan atau intensif merupakan rlrmrn terakhir dalam sistem kendali hasil. Imbalan dapat berupa apa saja yang dihargai oleh karyawan. Dan juga penerapan punishment atau hukuman jika terjadi penurunan kinerja. Perusahaan harus memberikan penghargaan yang memberikan efek motivasi paling kuat dengan biaya yang seefektif mungkin, agar didapatkan balasan atau feedback dari karyawan yang optimal. Tantangan utamanya adalah menjalankan nya secara efektif Kondisi yang menentukan efektivitas kontrol hasil Diperlukannya kondisi berikut agar kontrol hasil dapat digunakan secara efektif 1. Menentukan hasil apa yang diinginkan di area yang dikendalikan Harus adanya pengkomunikasian hasil yang diinginkan secara efektif pada karyawan yang berada pada bidang tersebut. Karna jika area hasil yang dipilih salah atau jika area yang dipilih benar tapi memiliki pembobotan yang salah maka kombinasi ukuran hasil tidak aan selaras dengan tujuan organisasi yang dimaksudkan, dan akan membuat karyawan untuk megambil tindakan yang salah. 2. Kemampuan untuk mempengaruhi hasil yang diinginkan Selanjutnya karyawan yang prilakunya telah dikendalikan harus dapat mempengaruhi hasil secara material dalam jangka waktu tertentu. Alasan utama dari pengkontrolan ini adalah bahwa ukuran hasil hanya berguna untuk memberikan informasi tentang keinginan tindakan atau keputusan yang diambil. 3. Pengukuran hasil yang efektif Seringkali hasil yang terkendali yang diinginkan organisasi dan keryawan yang terlbat tidak dapat diukur secara efektif. Kriteria utama yang digunakan untuk menilai keefektifan ukuran hasil adalah kemampuan untuk membangkitkan perilaku yang diinginkan. Jika tindakan tersebut dapat dikatakan kongruen dengan area yang diinginkan itu adalah ukuran kontrol yang baik dan sebaliknya. Untuk memastikan ukuran yang tepat itu maka dibutuhkan a. Presisi Presisi adalah sejauh mana pengukuran berulang dalam kondisi serupa menunjukkan hasil yang sama. Kekurangan presisi adalah kualitas yang tidak diinginkan untuk dimiliki suatu ukuran hasil. Presisi merupakan kualitas yang penting karna tanpanya ukuran kehilangan banyak nilai informasinya. b. Objektivitas Objektifitas ukuran harus diartikan bahwa pengkuran tidak dipengaruhi oleh perasaan atau intervensi pribadi. Cara untuk meningkatkan objektibitas adalah melakukan pengukuran oleh orang-orang yang tidak bergantung pada proses, atau cara lain dengan memiliki pengukuran yang diverifikasi oleh pihak independen. c. Ketepatan waktu Ketepatan waktu mengacu pada jeda antara kinerja karyawan dan pengukuran hasil. Ketepatan waktu memiliki 2 alasan yang menjadikannya



sangat penting yaitu,meningkatkan motivasi dan meningkatkan nilai intervensi yang mungkin diperlukan. d. Dapat dimengerti Karyawan harus memahami apa yang mereka pertanggung jawabkan dan harus memahami apa yang harus dilakukan untuk memengaruhi ukran setidaknya secara luas. e. Penghematan biaya Jika semua kualitas terpenuhi tapi biaya yang dikeluarkan melebihi dari nilai manfaat yang didapatkan maka harus digunakan alternatif yang lebih efesien dalam biayanya.



PENGEDALIAN TINDAKAN, PERSONIL, DAN BUDAYA Pengendalian Tindakan Pengendalian tindakan atau Action Control merupakan jenis pengawasan yang langsung dari management control karena pengawasan jenis ini meliputi langkahlangkah untuk menjamin bahwa karyawan melakukan sesuai dengan keingan terbaik yang diharapkan oleh perusahaan. Ada empat bentuk dasar action control meliputi: kendala perilaku, tinjauan pra-tindakan, akuntabilitas tindakan, dan redundansi. 1. Kendala perilaku Kendala perilaku menekankan pada pembatasan area-area yang penting bagi badan usaha. Kendala perilaku dapat diaplikasi dalam dua bentuk yaitu kendala fisik yang merupakan pembatasan secara fisik untuk mencegah karyawan melakukan tindakan yang menimbulkan kerugian fisik bagi badan usaha dan kendala administratif yang merupakan batasan atas kemampuan karyawan untuk melakukan tindakan tertentu. 2. Tinjauan pratindakan Tinjauan pratindakan merupakan pengendalian yang dilakukan dengan cara memeriksa kembali rencana kegiatan operasional sebelum kegiatan operasional itu dilakukan dan menghasilkan persetujuan atau penolakan. Tinjauan pratindakan memiliki dua bentuk yaitu formal dan informal. 3. Akuntabilitas Tindakan Akuntabilitas tindakan dapat diaplikasikan dengan cara mendefinisikan tindakan yang dapat dilakukan dan yang tidak dapat dilakukan, mengkomunikasikan hal-hal tersebut ke seluruh karyawan yang ada dalam badan usaha, melakukan pengamatan terhadap tindakan yang dilakukan oleh karyawan kemudian memberikan imbalan kepada karyawan yang melakukan tindakan yang menguntungkan bagi badan usaha dan memberikan hukuman kepada karyawan yang melanggar peraturan yang ada dalam badan usaha. 4. Redudansi Redudansi merupakan pengendalian dilakukan dengan cara menempatkan karyawan lebih banyak dari yang seharusnya untuk mendapatkan hasil yang maksimal dan waktu penyelesaiannya semakin cepat serta mendukung karyawan yang sudah ada. Kontrol Tindakan Dan Masalah Kontrol Seperti bentuk pengendalian lainnya, pengendalian tindakan ditujukan untuk menghilangkan satu atau lebih dari tiga masalah kontrol : CONTROL PROBLEMS



TYPES OF ACTION CONTROL BEHAVIORAL CONSTRAINTS PREACTION REVIEWS ACTION ACCOUNTABILITY REDUDANCY



LACK OF DIRECTION



MOTIVATIONAL PROBLEMS X



PERSONAL LIMITATION



X X



X X



X X



X



X



 Kendala perilaku paling efektif untuk menghilangkan motivational problems. Tinjauan Pratindakan dapat membenahi ketiga control problems. Sepanjang komunikasi antara para atasan dengan para pegawai yang sedang dikendalikan berjalan dengan baik, preaction reviews dapat mengurangi masalah yang berkaitan dengan lack if direction. Para atasan juga dapat memberikan motivasi kepada para pegawai pada saat penyiapan expenditure proposal, budget, atau action plan lebih seksama. Mereka juga dapat memitigasi potentially costly effects dari personal limitations, melalui review yang baik oleh ahli apabila diperlukan. Review ini dapat mencegah kekeliruan atau terjadinya tindakan yang membahayakan.  Kontrol akuntabilitas tindakan juga dapat membenahi ketiga control problems. Peraturan tertulis tentang tindakan-tindakan yang diinginkan dapat berfungsi sebagai arahan dan mengurangi personal limitations berupa kurangnya pengalaman dan keahlian.  Redudansi relatif terbatas dalam penerapannya. Redudansi akan sangat efektif untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu jika etrdapat keraguan terhadap para pegawai yang melaksanakan tugas dimaksud, karena masalah motivasi atau kapabilitasnya. Pencegahan Versus Deteksi Pengendalian tindakan dapat juga diklasifikasikan apakah bersifat mencegah (prevent) atau mendeteksi (detect) perilaku yang tidak diinginkan. Pembedaan ini penting karena controls yang mencegah terjadinya kesalahan dan kekeliruan yang tidak diinginkan, merupakan bentuk pengendalian yang paling kuat, sebab biaya sebagai akibat dari perilaku yang tidak diinginkan terjadi. Detection type action controls berbeda dengann prevention type action controls, karena detection diterapkan setelah perilaku yang tidak diinginkan tersebut terjadi. Namun, detectio type action controls dapat berjalan efektif apabila pendeteksian dilaksanakan secara tepat waktu dan menghasilkan penghentian perilaku yang tidak diinginkan serta koreksi terhadap pengaruh tindakan yang membahayakan. Kebanyakan pengendalian tindakan ditujukan untuk pencegahan, kecuali pengendalian akuntabilitas tindakan. Walaupun pengendalian akuntabilitas tindakan dirancang untuk memotivasi para pegawai agar berperilaku baik, tidak dapat dibuktikan apakah tibdakan-tindakan yang baik tersebut telah dilakukan, sampai pembuktian atas tindakan tersebut dikumpulkan. Namun apabila pengumpulan buktipbukti bersamaan waktunya dengan tindakan-tindakan yang dilakukan, maka pengendalian akuntabilitas tindakan dapat mendekati kepada pencegahan dari tindakan yang tidak diinginkan. Tabel berikut menyajikan contoh-contoh dari bentuk umum pengendalian tindakan yang diklasifikasikan berdasarkan kepada sifat untuk mencegah atau mendeteksi masalah.



Type of action control Behavioral Constraints Preaction Reviews Action Accountability Redudancy



Control Purpose Prevention Locks on valuable assets separation of duties Expenditure approvals, budget reviews Prespesified policies linked to expectation on rewards and punishments



Detection N/A N/A



Compliance-oriented internal audits, cash recontiliations, peer reviews Assigning multiple people to N/A important task



Kondisi Yang Menentukan Efektivitas Pengendalian Tindakan Pengendalian tindakan tidak dapat diterapkan secara efektif setiap saat. Action controls akan efektif apabila kedua kondisi berikut ini ada :  Pengetahuan Tentang Tindakan Yang Diinginkan Kurangnya pengetahuan tentag tindakan-tindakan apa yang diinginkan merupakan keterbatasan dari penerapan action controls. Pengetahuan seperti ini sulit didapat. Mendifinisikan tindakan-tindakan yang diinginkan pada situasi yang kompleks dalam lingkungan yang penuh ketidakpastian seperti bagi sales people, research engineers, atau top level managers, tidak dapat didefinisikan secara cermat dan lengkap. Banyak organisasi perusahaan yang tidak memiliki ide baik bagaimana seharusnya para pegawai dimaksud menggunakan waktu kerjanya. Pengetahuan tentang tindakan-tindakan yang diinginkan dapat diperoleh atau dipelajari melalui dua cara : 1. Dengan menganalisis pola-pola tindakan/hasil pada situasi tertentu atau situasi yang serupa sepanjang waktu untuk mempelajari tindakan-tindakan apa yang memberikan hasil terbaik. 2. Dengan cara diberitahu orang lain (seperti konsultan), khususnya untuk pengambilan keputusan yang bersifat strategis.  Kemampuan Untuk Memastikan Bahwa Tindakan Yang Diinginkan Diambil Agar penegndalian tindakan berjalan secara efektif, para manajer tidak cukup hanya mengetahui tentang tindakan yang diinginkan, tetapi mereka juga harus memiliki kemampuan untuk meyakini atau menliti bahwa tindakan yang diinginkan tersebut terjadi. Kemampuan ini tentunya akan sangat beragam untuk berbagai pengendalian tindakan. Efektivitas dari kendala perilaku dan tinjauan pratindakan sangat bergantung pada keandalan dari physical devices atau administrative procedures yang diterapkan organisasi untuk meyakini bahwa tindakan yang diinginkan (atau yang tidak diinginkan) terjadi (atau tidak terjadi). Dalam beberapa kasus devices dan procedures dimaksud tidak berjalan secara efektif. Pengendalian Personel Pengendalian personel dibangun di atas kecenderungan alami karyawan untuk mengendalikan atau memotivasi diri sendiri. Pengendalian personel memiliki tiga tujuan. Pertama, membantu menjelaskan ekspektasi dan memastikan setiap karyawan memahami apa yang diinginkan perusahaan. Kedua, membantu memastikan setiap



karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan baik; bahwa mereka memiliki semua kemampuan (misalnya pengalaman, kecerdasan) dan sumber daya (misalnya informasi dan waktu) yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu. Ketiga, meningkatkan kemungkinan setiap karyawan akan terlibat dalam pengawasan diri. Pengawasan diri adalah kekuatan bawaan yang mendorong sebagian besar karyawan untuk ingin melakukan pekerjaan dengan baik dan berkomitmen secara alami. Pengendalian personel dapat diterapkan melalui (1) seleksi dan penempatan, (2) pelatihan, dan (3) desain pekerjaan dan sumber daya. 1. Seleksi dan penempatan Pemilihan karyawan seringkali melibatkan pemeriksaan referensi pada karyawan baru, yang sekarang sistemnya telah ditingkatkan banyak perusahaan karena meningkatnya kekhawatiran atas keamanan tempat kerja. Menurut survei tahun 2010 oleh Society for Human Resource Management, sekitar 73% perusahaan besar melaporkan bahwa mereka selalu memeriksa catatan kriminal pelamar, sementara 19% melakukannya untuk posisi tertentu. Namun, fokus utama perusahaan adalah pada pencocokan persyaratan pekerjaan dengan keterampilan pelamar kerja. Misalnya, Home Depot, retailer produk dan layanan perbaikan rumah dan konstruksi di Amerika, memiliki sistem komputer internal yang berisi nama kandidat yang telah disaring sebelumnya yang memiliki keterampilan dan pengalaman yang tepat. Hal ini memungkinkan manajer untuk menemukan kandidat yang memenuhi syarat dengan cepat. Sistem otomatis ini juga memberikan sinyal tentang pertanyaan wawancara apa yang harus ditanyakan, jawaban apa yang harus didengarkan, dan bahkan nasihat apa yang harus diberikan kepada orang yang diwawancarai. Beberapa perusahaan telah menggunakan analisis tulisan tangan pelamar atau menggunakan tes poligraf untuk menyingkirkan pelamar yang berisiko tinggi. 2. Pelatihan Pelatihan adalah cara umum lainnya untuk meningkatkan kinerja karyawan. Pelatihan dapat memberikan informasi yang berguna tentang tindakan atau hasil apa yang diharapkan dan bagaimana tugas yang diberikan dapat dilakukan dengan baik. Pelatihan juga dapat memiliki efek motivasi yang positif karena karyawan dapat diberikan rasa profesionalisme yang besar, dan mereka biasanya lebih tertarik untuk bekerja dengan baik dalam pekerjaan yang mereka pahami. Banyak perusahaan menggunakan program pelatihan formal seperti di ruang kelas, untuk meningkatkan keterampilan karyawan. Faktor-faktor seperti manajemen profesional dan otonomi keputusan perlu disertai pelatihan untuk membantu mengembangkan keterampilan agar manajer dapat bekerja dengan baik. Banyak pula pelatihan berlangsung secara informal, seperti melalui pendampingan karyawan. Misalnya, di firma hukum Jaburg Wilk di Phoenix, Arizona, karyawan junior melakukan mentoring bulanan dalam dua pertemuan selama 30 menit hingga satu jam dengan karyawan senior, dipandang sebagai cara yang efektif untuk membantu karyawan junior meningkatkan upaya pemasaran dan relasi mereka untuk menarik lebih banyak klien. 3. Desain pekerjaan dan penyediaan sumber daya yang diperlukan Cara lain untuk membantu karyawan bertindak dengan tepat adalah dengan memastikan bahwa pekerjaan tersebut dapat memotivasi karyawan dan memiliki kemungkinan sukses yang tinggi. Karyawan juga membutuhkan sumber daya tertentu yang tersedia bagi mereka untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Kebutuhan



sumber daya biasanya mencakup item seperti informasi, peralatan, persediaan, dukungan staf, alat bantu keputusan, atau kebebasan dari interupsi. Dalam organisasi yang lebih besar biasanya terdapat kebutuhan yang kuat untuk bertukar informasi antar entitas agar dapat mempertahankan koordinasi tindakan dan keputusan yang efisien serta tepat waktu. Pengendalian Budaya Pengendalian budaya dirancang untuk mendorong pengawasan; suatu bentuk tekanan kelompok yang kuat pada individu yang menyimpang dari norma dan nilai kelompok. Pengendalian budaya paling efektif jika anggota kelompok memiliki ikatan sosial atau emosional satu sama lain. Budaya dibangun di atas tradisi, norma, kepercayaan, nilai, ideologi, sikap, dan cara berperilaku bersama. Norma budaya diwujudkan dalam aturan tertulis dan tidak tertulis yang mengatur perilaku karyawan. Budaya organisasi relatif tetap dari waktu ke waktu, meskipun tujuan dan strategi harus beradaptasi dengan perubahan kondisi bisnis. Budaya organisasi dapat dibentuk dengan banyak cara, baik dengan kata-kata maupun dengan contoh, termasuk melalui kode etik, penghargaan kelompok, transfer intra-organisasi, dan pengaturan fisik dan sosial.  Kode etik Sebagian besar organisasi berusaha untuk membentuk budaya organisasi melalui kode etik, kredo organisasi, atau pernyataan misi, visi, atau filosofi manajemen. Dokumen formal dan tertulis ini memberikan pernyataan umum tentang nilai-nilai organisasi, komitmen kepada pemangku kepentingan, dan fungsi organisasi yang diinginkan manajemen. Kode tersebut dirancang untuk membantu karyawan memahami perilaku apa yang diharapkan meskipun tidak ada aturan khusus. Agar efektif, pesan yang tercakup dalam pernyataan ini harus diperkuat melalui sesi pelatihan formal dan melalui diskusi informal atau pertemuan mentoring antara karyawan dan atasan. Satu studi menemukan bahwa karyawan yang bekerja dengan kode etik cenderung lebih berkomitmen terhadap perilaku etis rekan kerja. Mereka juga 88% cenderung lebih paham pemenuhan kewajiban etis perusahaan. Namun, bukti lain menunjukkan bahwa kesalahan karyawan muncul karena kode etik perusahaan tidak ditanggapi dengan serius. Beberapa kode etik juga gagal karena tidak didukung oleh kepemimpinan yang kuat dan sistem yang tepat.  Penghargaan kelompok Pemberian penghargaan atau insentif berdasarkan pencapaian kolektif juga mendorong pengendalian budaya. Contoh umum adalah rencana insentif dan bagi hasil yang memberikan kompensasi berdasarkan kinerja perusahaan secara keseluruhan (bukan individu) dalam hal laba akuntansi, laba, atau pengurangan biaya. Mendorong kepemilikan saham perusahaan kepada karyawan, dengan komunikasi perusahaan yang efektif agar karyawan mendapatkan informasi dan antusias, mendorong semua karyawan untuk berpikir seperti pemilik. Bukti menunjukkan bahwa rencana insentif berbasis grup menciptakan budaya "kepemilikan" dan "keterlibatan" untuk keuntungan bersama organisasi dan karyawannya. Secara khusus, tinjauan terhadap 70 studi selama 25 tahun menemukan bahwa kepemilikan karyawan dan program bagi hasil meningkatkan produktivitas karyawan, kinerja perusahaan, dan tingkat kelangsungan hidup perusahaan. Penghargaan kelompok dapat mendorong kerja tim, pelatihan di tempat kerja



karyawan baru (saat ditugaskan ke tim yang beranggotakan rekan berpengalaman), dan penciptaan tekanan rekan kerja pada karyawan untuk mengerahkan diri demi kebaikan kelompok. Bukti lain dari keberhasilan penghargaan kelompok berasal dari pekerjaan yang menggambarkan pengalaman perusahaan yaitu, manajemen buku terbuka (OBM). Tujuan dari program OBM adalah untuk menciptakan garis pandang yang jelas antara tindakan/keputusan setiap karyawan dan kinerja keuangan perusahaan, sehingga menanamkan insentif bagi karyawan untuk berperilaku demi kepentingan perusahaan dan memberikan saran yang berguna untuk evaluasi. Program OBM melibatkan: 1. Berbagi informasi keuangan perusahaan dan informasi lainnya yang akan membantu karyawan bekerja sama dengan manajemen 2. Pelatihan yang membuat karyawan memahami arti informasi dan bagaimana mereka dapat berkontribusi pada kinerja perusahaan 3. Penghargaan yang terkait dengan kinerja perusahaan 4. Perubahan budaya untuk memastikan bahwa ide karyawan didorong dan dipertimbangkan secara adil Paling umum, insentif OBM melibatkan pengikatan sebagian dari kompensasi setiap karyawan ke indikator finansial perusahaan utama, biasanya dalam bentuk rencana kepemilikan saham karyawan atau rencana bagi hasil.  Pendekatan lain untuk membentuk budaya organisasi Pendekatan umum lainnya yang membentuk budaya organisasi termasuk transfer intra-organisasi serta pengaturan fisik dan sosial. Transfer intra-organisasi atau rotasi karyawan membantu mentransmisikan budaya dengan meningkatkan sosialisasi karyawan ke seluruh organisasi, memberi apresiasi yang lebih baik atas masalah yang dihadapi oleh berbagai bagian organisasi, dan menghambat pembentukan tujuan dan perspektif yang tidak sesuai. Transfer juga berpotensi mengurangi penipuan karyawan dengan mencegah karyawan menjadi "terlalu akrab" dengan entitas, aktivitas, kolega, dan/atau tindakan trans tertentu. Pengaturan fisik, seperti rencana kantor, arsitektur, dan dekorasi interior, serta pengaturan sosial, seperti kode pakaian, kebiasaan, perilaku, dan kosakata yang dilembagakan, juga dapat membantu membentuk Manajer berfungsi sebagai panutan dan merupakan faktor penentu dalam menciptakan budaya integritas di organisasi mereka. Manajemen terkadang memberikan sistem yang salah dengan tidak menanggapi secara tepat hal-hal seperti masalah etika atau laporan malpraktek. Whistle-blower (karyawan yang memperhatikan dugaan malpraktik) pun juga sering diabaikan. Pengendalian Personil/Budaya Dan Masalah Pengendalian Pengendalian personel/budaya mampu mengatasi semua masalah pengendalian meskipun tidak setiap jenis pengendalian dalam kategori ini efektif untuk menangani setiap jenis masalah. Masalah kurangnya arah dapat diminimalkan, misalnya dengan mempekerjakan personel berpengalaman, memberikan program pelatihan, atau menugaskan personel baru ke dalam kelompok kerja yang akan memberikan arahan. Masalah motivasi dapat diminimalkan di organisasi lain dengan mempekerjakan orang yang bermotivasi tinggi atau menugaskan orang ke kelompok kerja yang akan cenderung membuat mereka menyesuaikan diri dengan norma kelompok. Batasan pribadi juga dapat dikurangi melalui satu atau lebih jenis kontrol



personel, terutama pemilihan, pelatihan, dan penyediaan sumber daya yang diperlukan. Efektivitas Pengendalian Personil/Budaya Beberapa sistem kendali perusahaan didominasi oleh kendali personalia. Pengendalian budaya juga dapat mendominasi sistem pengendalian dengan sendirinya. Namun, peluang terbaik untuk menciptakan budaya yang kuat tampaknya terjadi di awal terciptanya organisasi saat seorang pendiri dapat membentuk organisasi dengan budaya yang berbeda. Pengendalian budaya sering kali memiliki keuntungan karena relatif tidak mengganggu. Dengan demikian, pengendalian personel/budaya dapat memiliki keunggulan yang berbeda dibandingkan pengendalian hasil dan tindakan. Pengendalian budaya dapat digunakan sampai batas tertentu di hampir setiap tempat; biayanya seringkali lebih rendah daripada bentuk pengendalian lainnya dan itu mungkin menghasilkan lebih sedikit efek samping yang berbahaya.