Makalah MANAJEMEN PENGENDALIAN USAHA [PDF]

Citation preview

MANAJEMEN PENGENDALIAN USAHA



Oleh : Kafi Fathur Rahman Rosadi (1815310227) Kelas : Manajemen KIA 3 REG II Ruang : AC.211 Dosen Pengampu : Hj.juniarti S.E M.M



PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS SOSIAL SAINS UNIVERSITAS PEMBANGUNAN PANCABUDI MEDAN 2019



KATA PENGANTAR Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta karunia-Nya kepada saya sehingga saya berhasil menyelesaikan makalah ini yang Alhamdulillah tepat pada waktunya yang berjudul “Manajemen Pengendalian Usaha”. Tujuan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dari mata kuliah Manajemen Pengendalian Usaha. Makalah ini berisikan tentang informasi mengenai Pengendalian Manajemen Usaha. Diharapkan makalah ini dapat memberikan informasi kepada kita semua. Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna, oleh karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu saya harapkan demi kesempurnaan makalah ini. Akhir kata, saya sampaikan terima kasih kepada Dosen pengampu yang telah berperan serta dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga Allah SWT senantiasa meridhoi segala usaha kita. Aamiin



Medan, 3 Desember 2019



Kafi Fathur Rahman Rosadi NPM : 1815310227



i



DAFTAR ISI KATA PENGANTAR.................................................................................... i DAFTAR ISI................................................................................................... ii BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang ............................................................................................ 1 B. Rumusan Masalah ....................................................................................... 1 BAB II PEMBAHASAN A. Pengendalian Manajemen............................................................................ 2 1. Perumusan Strategi................................................................................. 4 2. Perbedaan Antara Formulasi Strategi Dan Pengendalian Manajemen.. . 5 3. Pengendalian Tugas………………………………….…………………6 4. Perbedaan Pengendalian Tugas Dan Pengendalian Manajemen............. 7 5. Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen........................... 8 B. Memahami Strategi .....................................................................................10 1. Profitabilitas ...........................................................................................10 2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham ..............................................11 3. Risiko......................................................................................................12 4. Pendekatan Banyak Stakeholder………………………………………. 12 5. Strategi Tingkat Korporat........................................................................13 6. Perusahaan-perusahaan Dengan Industri Tunggal…………………….. 14 7. Kompetensi Inti Dan Diversifikasi Korporat…………………………...14 C. Perilaku Dalam Organisasi ..........................................................................15 1. Keselarasan Tujuan ................................................................................16 2. Faktor-faktor Informal............................................................................16 3. Sistem Pengendalian Formal ..................................................................18 4. Jenis-jenis Organisasi .............................................................................20 5. Fungsi Kontroler ....................................................................................22 D. Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban .............................24 1. Pusat Tanggung Jawab ..........................................................................24 2. Pusat Pendapatan ...................................................................................28



ii



3. Pusat Beban ...........................................................................................28 4. Pusat Administratif Pendukung .............................................................30 5. Pusat Penelitian Dan Pengembangan .....................................................32 6. Pusat Pemasaran ....................................................................................35 E. Mengukur Dan Mengendalikan Aset Yang Dikelola ..................................37 1. Struktur Analisis ....................................................................................37 2. Mengukur Aset Yang Digunakan ..........................................................39 3. EVA vs ROI ...........................................................................................45 BAB III PENUTUP A. Kesimpulan .................................................................................................46 B. Saran ............................................................................................................46



iii



BAB I



PENDAHULUAN



A. LATAR BELAKANG Sistem pengendalian



manajemen



adalah hal yang penting dalam



pengendalian formal dan sistem umpan balik yang dimaksudkan untuk memonitor hasil organisasi dan mengoreksi penyimpangan standar dari kinerja yang di tetapkan sebelumnya.Sistem pengendalian manajemen adalah suatu mekanisme secara formal di desain untuk menciptakan kondisi yang mampu meningkatkan peluang dan pencapaian harapan serta memperoleh hasil (output) yang diingginkan dengan memfokuskan pada tujuan yang akan dicapai oleh organisasi dan prilaku yang diinginkan partisipan.



B. RUMUSAN MASALAH a. Apa pengertian Pengendalian Manajemen ? b. Bagaimana Cara Memahami Strategi ? c. Bagaimana Pengendalian Manajemen Mempengaruhi Perilaku Manusia? d. Apa Pengertian Pusat Tanggung Jawab ? e. Bagaimana Mengukur Dan Mengendalikan Aset Yang Di Kelola ?



1



BAB II PEMBAHASAN A. PENGENDALIAN MANAJEMEN Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Ada beberapa aspek dalam proses ini, yaitu : 1. Kegiatan Pengendalian Manajemen Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, yaitu : 



Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan organisasi.







Mengkordinasikan aktivitas aktivitas dari beberapa bagian organisasi.







Mengomunikasikan informasi.







Mengevaluasi informasi.







Memutuskan tindakan jika ada.







Mempengaruhi orang orang untuk mengubah prilaku mereka.



Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan sesuai dengan rencana yang ditentukan sebelumnya ,seperti anggaran. Rencana seperti itu didasarkan pada situasi yang di percaya ada pada saat rencana tersebut di formulasikan. Jika situasi ini telah berubah pada waktu penerapannya, maka tindakan yang di tentukan oleh rencana mungkin tidak lagi sesuai.Mematuhi anggaran tidaklah selalu baik, dan penyimpangan dari angaran tidaklah selalu buruk



2



2. Keselarasan Tujuan Meskipun sistematis,proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis. Melainkan proses ini meliputi interaksi antarindividu, yang tidak dapat digambarkan dengan cara mekanis. Keselarasan tujuan (goal congruence) berarti, sejauh hal tersebut di mungkinkan tujuan seorang anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi itu sendiri. Sistem pengendalian manajemen seharusnya dirancang dan dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam pikiran setiap pribadi.



3. Perangkat Penerapan Strategi Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan organisasi kearah tujuan strategisnya. Dengan demikian, pengendalian manajemen terutama memfokuskan pada pelaksanaan strategi. Pengendalian manajemen merupakan



satu



satunya



perangkat



manajer



yang



digunakan



dalam



mengimplementasikan stratei yang diinginkan.



4. Tekanan Financial dan Nonfinansial Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja financial dan nonfinansial. Dimensi financial memfokuskan pada hasil hasil moneter laba bersih,pengembalian atas modal,dan seterusnya. Tetapi sebenarnya seluruh subunit



organisasi



memiliki



tujuan



nonfinansial



mutu



produk,harga



pasar,kepuasan pelanggan,pengantaran tepat waktu,dan semangat kerja karyawan.



3



1. PERUMUSAN STRATEGI Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan-tujuan ini. Strategi merupakan perencanaan yang besar dan penting. Strategi menetapkan secara umum arah tujuan pergerakan organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior. Suatu keputusan dari satu pabrik mobil untuk memproduksi dan menjual mobil listrik akan menjadi suatu keputusan strategis. Kebutuhan untuk memformulasikan strategi biasanya muncul sebagai respons terhadap ancaman yang di terima misalnya, serangan dari pesaing, pergeseran selera konsumen, atau peraturan pemerintah yang baru. Strategi untuk menhadapi ancaman dapat timbul dari mana saja dan kapan pun dalam sebuah organisasi, Gagasan baru tidak semata mata keluar dari riset dan pengembangan atau staf perusahaan pusat. Menyediakan sarana untuk membawa gagasan yang bermanfaat secara langsung untuk menarik perhatian manajemen senior tanpa membiarkan gagasan tersebut terhalang di tingkat yang lebih rendah adalah hal yang penting.



4



2. Perbedaan Antara Formulasi Strategi Dan Pengendalian Manajemen



Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru, sementara pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut. Dari sudut pandang desain sistem, perbedaan yang paling penting antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen adalah bahwa formulasi strategi pada dasarnya tidaklah sistematis. Analisis atas usulan strategi bervariasi dengan sifat strategi, analisis strategi melibatkan penilaian, dan angka yang digunakan dalam proses biasanya merupakan estimasi kasar. Analisis usulan strategi biasanya secara relatif melibatkan sedikit orang penggagas, staf pusat, dan manajemen senior.



5



3. PENGENDALIAN TUGAS Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi, hal tersebut melibatkan kinerja dari tugas individual sesuai dengan aturan yang di tetapkan dalam proses pengendalian manajemen. Pengendalian tugas selalu terdiri dari pengawasan agar aturan aturan ini diikuti, suatu fungsi yang dalam beberapa kasus bahkan tidak membutuhkan kehadiran manusia. Banyak kegiatan pengendalian tugas yan bersifat ilmiah yaitu, keputusan optimal atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kondisi di luar kendali kembali kondisi yang diinginkan dapat di prediksi dalam batasan yang dapat di terima. Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian tugas, jumlah pesanan barang oleh pelanggan, berat bahan baku, dan jumlah unit komponen yang digunakan dalam menghasilkan produk, jumlah jam kerja karyawan, dan jumlah kas yang di keluarkan.



6



4. Perbedaan Antara Pengendalian Tugas Dan Pengendalian Manajemen



Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen adalah bahwa banyak sistem pengendalian tugas bersifat ilmiah, sementara pengendalian manajemen tidak dapat di sederhanakan menjadi suatu ilmu. Secara definisi pengendalian manajemen melibatkan prilaku para manajer, dan hal ini tidak dapat dinyatakan melalui persamaan persamaan. Kesalahan serius yang munkin dibuat adalah jika prinsip prinsip yang di kembangkan oleh ilmuan manajemen untuk situasi pengendalian tugas juga di terapkan pada situasi pengendalian manajemen. Dalam pengendalian tugas , manusia tidak terlibat sama sekali (sebagaimana dalam beberapa proses produksi yang terotomatis), atau interaksinya adalah antara seorang manajer dan nonmanajer.



7



5. Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen Refolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander graham bell di akhir abad ke 19. Bagi konsumen, telepon menyediakan manfaat yang signifikan kemudahan akan waktu/kesempatan yang ada. Orang tidak perlu lagi mengunjungi suatu toko untuk memperoleh informasi tentang suatu produk, mengetahui ketersediaannya, atau melakukan pesanan. Pesatnya revolusi dipercepat dengan penemuan computer yang memperoleh momentum besar pada tahun 1990-an dengan hadirnya internet. Internet menyediakan manfaat utama yang tidak di dapat dari telepon. 



Akses secara mudah dan cepat. Pada situs internet, sejumlah besar data dapat dikirimkan pada setiap orang, dimanapun di dunia ini dalam hitungan detik.







Komunikasi multi-target. Internet memiliki jangkauan yang sangat luas satu situs dapat menjangkau jutaan orang.







Komunikasi biaya rendah.







Kemampuan menampilkan citra tertentu.







Pergeseran kekuatan dan kendali pada individu.



8



Pengaruh internet terhadap dunia bisnis telah menjadi monumental. Kemudian apa yang merupakan pengaruh internet atas pengendalian manajemen dalam sebuah organisasi ? Sistem pengendalian manajemen meliputi informasi,dan organisasi memerlukan sebuah infrastruktur untuk memproses informasi tertentu. Internet menyediakan infrastruktur tersebut, sehingga membuat pemrosesan informasi menjadi lebih mudah dan lebih cepat dengan kesalahan yang lebih sedikit. Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efisien dan efektif, tetapi internet tidak dapat menggantikan proses fundamental yang melibatkan pengendalian manajemen. Secara ringkas,



9



B. MEMAHAMI STRATEGI Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda beda, dan pengendalian harus di sesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan prilaku yan berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya di perhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah prilaku yang di dorong oleh sistem tersebut merupakan prilaku yang di perlukan oleh suatu strategi. Strategi adalah rencana rencana untuk mencapai tujuan organisasi.



1. PROFITABILITAS Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio.”Profitabilitas” mengacu kepada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan.Banyak pengeluaran pada periode berjalan misalnya, jumlah uang yang di keluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembang mengurangi laba saat ini namun maningkatkan laba jangka panjang. Sejumlah CEO hanya menekan sebagian dari persamaan profitabilitas. Jack Welch, CEO dari General Elektric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada pendapatan dia mengatakan bahwa General Elektric jangan bergerak pada bidang bisnis yang tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menepati posisi teratas atau setidaknya masuk dalam dua besar.



10



2. MEMAKSIMALKAN NILAI PEMEGANG SAHAM Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “pemegang saham” (shareholder value) sering muncul dalam literature bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tdaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Dalam penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bermaksud mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian tindakan yang menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yan lain, seperti pangsa pasar, adalah hal yang masuk akal. Sama masuk akalnya juga adalah rangkaian tindakan yang meningkatkan biaya dengan proporsi lebih kecil di bandingkan dengan tingkat kenaikan pendapatan, seperti peningkatan dalam anggaran untuk iklan. Begitu juga, rangkaian tindakan yang meningkatkan laba melalui peningkatan investasi pemegang saham dalam proporsi kenaikan yang lebih kecil atau tentu saja, jika tidak ada peningkatan sama sekali, seperti pembelian mesin yang dapat menghemat biaya. Prinsip prinsip ini, dalam sebuah kasus yang di tunjukkan di atas mengansumsikan bahwa rangkaian tindakan itu etis dan konsisten dengan tujuan tujuan perusahaan yang lain.



11



3. RESIKO Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat di pengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas sejumlah organisasi perusahaan secara terang terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di asia selama tahun 1996-1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank bank di asia telah memberikan



pinjaman



yang



kelihatannya



sangat



menguntungkan



tanpa



memperhatikan tingkat resiko yang dihadapi. 4. PENDEKATAN BANYAK STAKEHOLDER Organisasi organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar, pasar modal, pasar produk, dan pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), dimana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk (product market), di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan bahan mentah di pasar faktor (factor market), di mana yang menjadi konstituen utamanya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.



12



Lincoln Electric Company terkenal dengan filosofinya bahwa kepuasan pegawai lebih penting daripada nilai para pemegang saham. James Lincoln menulis,”kelompok terakhir yang kami pertibankan adalah para pemegang saham, karena mereka beranggapan bahwa dengan memiliki saham mereka akan mendapatkan keuntungan lebih banyak dari pada berinvestasi dengan cara lain. Para pemegang saham yang tidak hadir tidak memiliki arti apa pun bagi para konsumen maupun para pekerja, karena dia tidak memiliki pengetahuan ataupun minat atas perusahaan, selain dividen yang lebih besar maupun peningkatan harga sahamnya.” Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang di gunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. 5. STRATEGI TINGKAT KORPORAT Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan bukanlah bagaimana bersaing dalam industri tertentu yang merupakan strategi unit bisnis. Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklarifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxonmobil yang bergerak dalam bidang industri minyak bumi merupakan salah satu contohnya.



13



6. PERUSAHAAN PERUSAHAAN DENGAN INDUSTRI TUNGGAL Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi maytag (peralatan rumah tangga), Wrigley (permen karet), pardue farms (unggas), dan Nucor (baja). Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri.



7. KOMPETENSI INTI DAN DIVERSIFIKASI KORPORAT Walaupun catatan sejarah dari perusahaan perusahaan yang mengejar diversifikasi begitu mengecewakan, tetapi banyak perusahaan telah menggunakan strategi ini sejak 1960-an. Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata rata, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifiksi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja yang baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini di sebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversivikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis lainnya. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai sinifikan bagi pelanggan.



14



C. PERILAKU DALAM ORGANISASI



Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras,artinya tindakan tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan tujuan organisasi. Bab ini diawali dengan menguraikan konsep keselarasan tujuan dengan menggambarkan bagaimana hal tsb dipengaruhi oleh tindakan informal dan sistem formal.sistem formal dapat dibagi ke dalam dua kategori :”aturan aturan”, dalam arti



yang



luas,dan



metode



metode



sitematis



untuk



perencanaan



dan



mempertahankan pengendalian. Struktur yang berbeda digunakan untuk menjalankan strategi diberbagai jenis organisasi,suatu sitem pengendalian manajemen yang efektif harus dirancang agar sesuai dengan struktur tertentu. Dalam bagian aakhir bab ini,akan diuraikan peranan kontroler – orang yang bertanggungjawab atas desain dan operasi sistem pengendalian manajemen.



15



1. KESELARASAN TUJUAN Manajemen senior menginginkanagar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat “keselarasan tujuan (goal congruence)” yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri,yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi.



2. Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan Tujuan utama bab ini adalah menelaah sistem pengendalian yang bersifat formal,seperti perencanaan strategis,penyusunan anggaran,maupun pelaporan. Namun hal juga yang perlu diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek aspek yang berkaitan dengan proses informal,seperti etos kerja,gaya manajemen,dan budaya yang melingkupi,karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal.



16



Faktor-faktor Eksternal Faktor Faktor eksternal adalah norma norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam masyarakat,dimana organisasi menjadi bagiannya. Dalam rangka mendorong prusahaan untuk beroperasi di kota atau negara mereka,para anggota dan berbagai organisasi promotor lainnyasering mengkampanyekan bahwa ditempat mereka terdapat tenaga kerja yang ulet. Faktor-faktor Internal Budaya Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri,norma norma budaya sangatlah penting karena hal tsb bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian aktual. Budaya sebuah perusahaan biasanya tidak pernah berubah selama bertahun tahun. Budaya organisasional juga sangat dipengaruhi oleh personalitasdan kebijakan CEO,serta oleh personalitasdan kebijakan para manajer pada tingkat yang lebih di area area yang menjadi tanggungjawab mereka . Gaya manajemen Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Diantaranya memiliki kharisma dan ramah,sementara yang lain ada yang bergaya agak santai.



17



Organisasi Informal Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan hubungan formal yaitu ,pemegang otoritas resmi dan tanggungjawab dari setiap manajer. Hal ini khususnya terjadi ketika manajer produksi mengalami proses evaluasi dalam aspek efisiensi produksi dan bukan dalam keseluruhan aspek kinerja. Persepsi dan Komunikasi Dalam upaya meraih tujuan tujuan organisasi,para manajer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Sebuah organisai adalah sebuah entitas yang kompleks,dan tindakan tindakan yang diambil oleh berbagai bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak bisa dinyatakan secara jelas,bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun. 3. SISTEM PENGENDALIAN FORMAL Sistem ini akan di klasifikasikan ke dalam dua jenis, (1) sistem pengendalian manajemen itu sendiri, (2) aturan aturan,yang akan diuraikan dibagian ini. Aturan – aturan Kita menggunakan istilah “aturan-aturan” sebagai perangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian,termasuk didalamnya adalah : instruksi instruksi jabatan,pembagian kerja,prosedur standar operasi dan tuntutan etis. Sejumlah aturan bernilai positif. Aturan aturan lain adalah larangan terhadap tindakan tindakan yang tidak etis,ilegal,atau tindakan tindakan lain yang tidak diinginkan.



18



Pengendalian Fisik : Penjaga keamanan,gudang gudang yang terkunci,ruangan besi,password komputer,dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari struktur pengendalian. Manual Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan aturan mana yang harus dituliskan ke dalam panduan,mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman,seberapa



banyak



toleransiyang



diperbolehkan



dan



beberapa



pertimbangan lainnya. Organisasi yang tersentralisasi memiliki lebih banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terdesentralisasi. Pengamanan sistem Berbagai pengamanan dirancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informsi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Sistem poengendalian tugas Dalam bab 1 pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien. Kebanyakan tugas tugas itu dikendalikan melalui peraturan peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomatis,maka sistem otomatis itu sendiri akan menyediakan pengendalian.



19



4. JENIS- JENIS ORGANISASI Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam,setidaknya organisasi bisa dikelompokkan kedalam tiga kategori umum : 1. Struktur fungsional, didalamnya setiap manajer bertanggungjawab atas fungsi fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran. 2. Struktur



unit



bisnis,



didalamnya



para



unit



bisnis



manajer



bertanggungjawab atas aktivitas aktivitas dari masing masing unit,dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian yang semi-independen dari perusahaan. 3. Struktur matriks, didalamnya unit unit fungsional memiliki tanggungjawab ganda. Organisasi-organisasi fungsional Sebagaimana seorang manajer yang terampil pada tingkat yang lebih tinggi harus mampu melakukan pengawasan secara lebih baik atas para manajer ditingkat yang lebih rendah pada fungsi yang sama.oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi. Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam sebiuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan pemasaran) karena tiap tiap fungsi tersebut sama sama memberikan kontribusi pada hasil akhir.oleh karena itu,tidak ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan oleh masing masing fungsi.



20



Kedua,jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tsb,maka perselisihan anatara para manajer dari fungsi fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas ,meskipun perelisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah. Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dfengan produk dan pasar yang bberagam. Unit – unit Bisnis Suatu unit bisnis,yang juga disebut sebagai divisi, bertanggungjawab atas seluruh fungsi yang ada dalam poduksi dan pemasaran sebuah pruduk.unit bisnis tsb bertanggungjawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah. Ini merupakan kriteriayang valid karena pada hakikatnya laba merupakan pencerminan dari aktivitas pemasaran dan produksi. Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Kerugian daru unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan bahwa masing masing staf unit bisnis menduplikasi sejumlh pekerjaan yang dalam organisasi fungsional,dikerjakan dikantor pusat.



21



Implikasi terhadap rancangan sistem Suatu organisasi fungsional mungkin lebih efisien karena unit unit fungsional yang lebih besar memberikan keuntungan ekonomi.dengan kata lain, meskipun dampak dampak pengendalian dari berbagai struktur organisasi harus ditinjau oleh para manajer senior,tetapi begitu pihak manajemen telah memutuskan bahwa sebuah struktur dinilai paling baik,setelah mempertimbangkan segala sesuatunya, maka perancang sistem harus menganggap struktur apa adanya. 5. FUNGSI KONTROLER Orang yang bertanggungjawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen disebut sebagai kontroler. Sebenarnya, dibanyak organisasi,jabatan orang ini adalah chief financial officer (CFO). Kontroler biasanya men jalankan fungsi sungsi sebagai berikut : 1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian. 2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keungan ( termasuk pengendalian pajak) kepada para pemegang saham dan pihak pihak eksternal lainnya. 3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kerja, menginterpretasikan laporan laporan iniuntuk para manajerm,menganalisis program dan proposal proposal



anggaran



dari



berbagai



segmen



perusahaan



serta



mengkonsodalidasikannya kedalam anggaran tahunan secara keseluruhan. 4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi.



22



5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personal manajemen dalam kaintannya dengan fungsi pengendali. Relasi ke Jajaran Organisasi Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Seorang pengendali barangkali bertanggungjawab untuk mengembangkan dan mengnalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendaliandan tindakan yang diperlukan. Kontroler Unit Bisnis Di beberapa perusahaan,kontroler unit bisnis memberikan laporan kepada manajer unit bisnis dan mereka dihubungkan dengan garis putus putus ke kontroler korporat. Di sini,manajer umum unit bisnis adalah atasan langsung kontroler, dan dia memiliki wewenang dalam memperkejakan ,dan memecat para kontroler di unit yang bersangkutan. Rangkuman: seorang manajer senior tentu saja menginginkan agar organisasi meraih tujuannya. Tujuan utama sistem pengendalian manajemen adalah menyelaraskan tujuan tujuan itu,yaitu sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga tindakan tindakan setiap anggota perusahaan untuk meraih kepentingannya sendiri bisa selaras dengan kepentingan organisasi.faktor faktor informal juga memberikan pengaruh yang besar pada upaya untuk meraih tujuan tersebut secara terpadu.



23



D. Pusat Tanggu Jawab: Pusat Pendapatan dan Beban 1. PUSAT TANGGUNG JAWAB Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masingmasing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil lainnya.



Sifat Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebihh maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk



mengimplementasikan



strategi



tersebut.



Karena



setiap



organisasi



merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.



24



Hubungan antara Input dan Output Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti didepartemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Di sini. Pengendalian focus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan utuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta. Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditunjukan untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah factor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data. Mengukur Input dan Output Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik, jam kerja, liter minya, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam system pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya).



25



Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai “biaya”; dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggung jawab dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlh sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab. Perhatikan bahwa input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab. Pasien-pasien dirumah sakit atau pelajar di sebuah sekolah bukanlah input. Lebih tepatnya, input adalah sumber daya yang digunakan oleh sebuah rumah sakit atau sebuah sekolah untuk mencapai tujuannya dalam merawat pasien-pasien atau dalam mendidik para pelajar. Efesiensi dan Efektivitas Efesiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Pusat tanggung jawab A lebih efesien daripada Pusat Tanggung Jawab B 1. Jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada Pusat Tanggung Jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau 2. Menggunakan jumlah sumberdaya yang sama namun memproduksi jumlah ouput yang lebih besar. Dalam banyak pusat tanggung jawab, efesien diukur dengan cara membandingkan biaya actual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakn dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metodi ini mempunyai dua kelemahan utama; 1. Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber yang sebenarnya digunakan



26



2. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tengtang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. Dibandingkan dengan efesien, yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara input yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan nonanalitas, seperti “kinerja Kampus A adalah yang terbaik, tetapi Kampus B telah agak menurun dalam tahun-tahun terakhir. Efesiensi dan efektivitas berkaitan satu dengan yang lain; setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efesien, dimana, organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal. Suatu pusat tanggung jawab yamg menjalankan tugasnya dengan konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin akan efesien, tetapi jika output yang cita-cita organisasi, maka pusat tanggung jawab tersebut tidaklah efektif. Secara ringkas suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisen jikan melakukan sesuatu dengan tepat, dan aku akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.



27



Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab 2. PUSAT PENDAPATAN Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan actual diukur terhadap anggaran dank outa, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung didalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.



3. PUSAT BEBAN 



Pusat Beban Teknik



Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut: 1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter. 2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik. 3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.



28



Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bias digolongkan kedalam pusat beban teknik. Sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen administrative dan pendukung, misalnya bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji didepartemen kontroler;catatan-catatan mengenai pegawai dan kriteria dibagian sumber daya manusia; catatan-catatan mengenai pemegang saham di secretariat perusahaan; dan pangkalan kendaraan milik perusahaan. Unit-unit menjalankan tugas yang repetitif untuk mana biaya standar dapat dikembangkan.







Pusat Beban kebijakan



Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia). Operasi litbang dan hampir semua aktivitas pemasaran. Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efesien. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer “hidup sesuai dengan anggaran”; akan tetapi kareg anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran



29



yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efesien.



4. PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG 



Permasalahan dalam Pengendalian



Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarekana masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output dan banyakanya ketidaksesuaian antara citacita staf departemen dan cita-cita peusahaan secara keseluruhan. Kesulitan dalam Pengukuran Output Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik. Tetapi dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dan kinerja yang efesien atau tidak efesien. Jika misalnya, perbandingan antara biaya actual terhadap biaya yang dianggarkan tidak akan mengindikasikan apakah penugasan tersebut telah dilaksanakan secara efektif atau tidak, tanpa mempedulikan beban yang terlibat. Tidak Adanya Keselarasan cita-cita



30



Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Staf yang sempurna, misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun kecil, tetapi biaya untuj memelihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat kepastian ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburukburuknya



usaha



untuk



mencapai



“keunggulan”



akan



mengarah



pada



“pembangunan suatu kerajaan” atau “melindungi posisi seseorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan. Peliknya kedua masalah tersebut, kesulitan dalam mengukur output dan kurangnya keselarasan cita-cita akan langsung berdampak pada ukuran dan kesejahteraan perusahaan. 



Penyusunan Anggaran



Anggaran yang diajukan untuk pusat adminitratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftr pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini:  Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat adminitratif atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang



31



secara intrinsic diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan.  Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.  Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran diluar inflasi. 5. PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN 



Permasalahan dalam Pengendalian



Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bias melibatkan usaha selama bertahuntahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bias jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita Masalah keselarasan cita-cita dipusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin



32



membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bias didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.







Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan



Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki ciri:  Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi  Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil Karena system pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative sering diterapkan. Di sejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah total dari program penelitian dan anggarannya. Di perusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacam itu, namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagian waktu



33



mereka untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik, hanya dengan kesepakatan informal dengan para pengawas mereka. 



Program Litbang



Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan; hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran. Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas maupun dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. 



Anggaran Tahunan



Jika Suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan system persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang pertahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan, maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin, semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya actual tidak melebihi



34



jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang terpenting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.







Pengukuran Kinerja



Secara reguler, biasanya perbulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka tersebut masih dalam batas-batas yang disepakati. 6. Pusat Pemasaran Di banyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan di bawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Satu kelompok aktivitas berkaitan dengan pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut sebagai aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan logistic. Kelompok-kelompok



35



aktivitas lainnya berkaitan dengan upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan tentu saja berlangsung sebelum suatu pesanan diterima. Hal tersebut merupakan aktivitas pemasaran yang sesungguhnya dan kadang-kadang disebut aktivitas pemasaran, atau disebut aktivitas pencarian pesanan. 



Aktivitas logistik



Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman dan pengiriman. Pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara mendasar serupa dengan pusat bebas di pabrik. Banyak yang merupakan pusat beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standard an menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume. Hampir di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan yang meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara cepat dan dengan biaya rendah melalui internet. 



Aktivitas Pemasaran



Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-



36



karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tigas jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik actual yang dijual baik dengan dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan, karena tidak seorang pun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efesiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.



E. Mengukur Dan Mengendalikan Aset Yang Di Kelola Dalam beberapa unit usaha, pusat perhatiannya pada laba yang diukur dari selisih antara pendapatan dn pengeluran. Hal ini telah dijelaskan pada bab 4 dlam unit perusahaan yang lain, laba yang dibandingkan dengan aset yang digunakan untuk meraih laba tersebut.



Pada bab ini pertama kita akan membahas masing-masing jenis aset yang mungkin digunakan dalam suatu pusat investasi. Kumpulan aset-aset tersebut dinamakan sebagai basis investasi. Kemudian kita akan membahas dua metode yang menghubungkan laba dengan basis investasi: (1) Presentase tingkat pengambilan investasi/return on investment (ROI), dan (2) Nilai tambah ekonomi/economic value added (EVA).



37



1. STRUKTUR ANALISIS



Tujuan pengukuran penggunaan aset merupakan hal yang sama dengan tujuan pusat laba yang kita bahas pada bab 4 yaitu:







Untuk memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan penting mengenai aset yang digunakan unuk memacu par manajer unuk membuat keputusan yang menyalurkan kepentingan perusahaan.







Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas usaha.



Dalam analis kita mengenai perlakuan alternative bagi aset dan perbandingan ROI dan EVA ada dua cara dalam menghubungkan laba dengan aset yang digunakan, kita sangat tertarik pada bagimana alternatif-alternatif tersebut dapat mencapai kedua tujuan di atas dalam menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan penting dan mengukur kinerja ekonomi suatu unit usaha.



Dengan memfokuskan diri pada laba tanpa mempertimbangkan aset yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut tidaklah cukup untuk proses pengendalian. Kecuali untuk beberapa jenis organisasi jasa terntenu, dimana jumlah modalnya tidak signifikan, tujuan penting dari sebuah perusahaan yang berorientasi pada laba adalah untuk menghasilkan tingkat pengembalian (return) yang memuaskan atas modal yang digunakan. Laba sebesar $1 juta dalam sebuah perusahaan yang memiliki modal $10 juta tidak mencerminkan kinerja yang baik dibandingkan dengan laba sebesar $1 juta dari perusahaan yang memiliki modal sebesar $5 juta, dengan asumsi kedua perusahaan menghadapi risiko yang sama.



38



Kecuali jumlah aset yang digunakan ikut diperhitungkan, pihak manajemen senior akan sulit membandingkan kinerja laba dari satu unit usaha dengan unit usaha yang lain atau dengan unit yang sama pada perusahaan lain. Membandingkan perbedaan laba yang mencolok tidak akan berarti jika unit usaha menggunakan sumber daya yang berbeda; dengan kata lain, makin banyak sumber daya yang digunakan, seharusnya makin besar laba yang diperoleh. Perbandingan semacam ini digunakan untuk menilai kinerja para manajer unit usaha dan untuk memutuskan cara pengalokasian sumber daya.



2. MENGUKUR ASET YANG DIGUNAKAN Dalam memutuskan basis investasi apa yang akan di gunakan untuk mengevaluasi pusat investasi, kantor kantor pusat menanyakan dua hal : pertama, praktik praktik apa saja yang akan membuat para manajer unit usaha menggunakan aset mereka dengan effisien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dan aset yan baru? Mungkin, ketika laba mereka berkaitan dengan aset yang digunakan, para manajer unit usaha akan mencoba meningkatkan kinerja mereka seperti yang diukur dengan cara ini.



KAS Kebanyakan perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pusat pengendalian membuat pengunaan saldo kas lebih kecil dari pada setiap unit usaha memegang saldo kasnya, baik untuk pemasukan maupun pengeluaran. Saldo kas unit usaha mungkin hanya akan merupakan hal yang” mengambang” antara penerima harian dan pengeluaran harian. Akibatnya, saldo kas ariff pada



39



tingkat unit usaha cenderung jauh lebih kecil dari pada saldo kas yang diperlukan jika unit usaha cenderung jauh lebih kecil dari pada saldo kas yang diperlukan jika unit usaha merupakan suatu perusahaan independen. Karena itu banyak perusahaan yang menggunakan rumus untuk menghitung kas yang dilibatkan dalam basis penjualan tahunan. Satu alasan untuk melibatkan kas pada jumlah yang lebih besar daripada saldo yang biasanya dipegang oleh suatu unit usaha adalah bahwa jumlah yang lebih besar di perlukan untuk membuat perbandingan dengan perusahaan luar. PIUTANG Para manajer usaha dapat mempengaruhi besarnya piutang secara tidak langsung melalui kemampuan mereka dalam penjualan dan secara langsung melalui pembuatan kondisi kredit dan menyetujui akun kredit individu dan batas kredit, serta melalui wewenang mereka dalam mengumpulkan kredit yang jatuh tempo. Memasukkan unsure piutang pada harga jual atau pada harga pokok produksi merupakan hal yang masih di perdebatkan. Suatu pihak dapat berargumen bahwa investasi riil suatu unit dalam piutang adalah hanya harga pokok produksi dan bahwa tingkat pengembalian yang memuaskan atas investasi ini mungkin sudah cukup. Dilain pihak, adalah mungkin untuk beralasan bahwa unit usaha dapat menginvestasikan kembali dank arena itu, piutang harus dimasukkan pada harga jualnya. Yang biasanya dilakukan adalah mengambil alternative yang lebih sederhana yaitu untuk memasukkan piutang pada nilai buku, yang merupakan harga jual dikurangi penyisihan piutang ragu-ragu. Jika unit usaha tersebut tidak



40



mengontrol kredit dan pengihannya, piutang dapat dihitung menurut suatu rumus. Rumus ini konsisten dengan periode pembayaran normalnya.



PERSEDIAAN Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang, yaitu biasanya di catat pada jumlah akhir priode meskipun rata rata antarpriode lebih baik secara konseptual. Jika perusahaan menggunakan LIFO (last in, first out) untun tujuan akuntansi keuangan, maka metode penilaian yang lain yang di gunakan untuk pelapor laba unit usaha, karena saldo persediaan LIFO cenderung sangat rendah bila terjadi inflasi. Jika persediaan barang dalam proses dibiyai dengan cara pembayaran dimuka atau dengan cara progress payment dari konsumen, seperti biasanya terjadi dalam hal barang yang membutuhkan waktu produksi lama, pembayaran tersebut akan dikurangi dari jumlah persediaan kotor, atau dilaporkan sebagai kewajibam. Beberapa perusahaan megurangkan unsur utang dari persediaan dengan dasar bahwa utang mencerminkan pembiayaan sebagian dari persediaan dari pemasok,



41



pada biaya nol untuk unit usaha. Modal perusahaan yang di butuhkan untuk persediaan adalah selisih antara jumlah persediaan kotor dan utang.



MODAL KERJA SECARA UMUM Seperti yang dapat di lihat, perlakuan modal kerja sangatlah bervariasi. Pada suatu sisi, perusahaan memasukkan seluruh aktiva lancar ke dalam basis investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar. Metode tersebut



ariff dari



pendapat motivasional jika unit unit usaha tidak dapat mempengaruhi utang atau kewajiban lancar yang lain. Meskipun demikian, metode tersebut melebihkan jumlah modal perusahaan yang diperlukan untuk mendanai unit usaha, karena kewajiban lancar merupakan sumber modal, dan sering kali merupakan biaya yang berbunga nol. Dilain pihak, seluruh kewajiban lancar dapat dikurangkan dari aset lancar.



PROPERTI, PABRIK DAN PERALATAN Dalam akuntasi keuangan, aset tetap pada awalnya di catat pada biaya perolehan, dan biaya ini di hilangkan oleh masa manfaat aset melalui depresiasi. Kebanyakan perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam mengukur profitabilitas basis aset dan unit usaha.



ASET ASET YANG DISEWAKAN Banyak perjanjian sewa merupakan perjanjian financial yang memberikan alternatif cara untuk menggunakan aset yang harus didapatkan dengan dana dari



42



utang dan pembiayaan modal, seperti Financial lease (yaitu, penyewaan jangka panjang sama dengan present value dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang dan dilaporkan juga dalam neraca. Keputusan pendanaan biasanya dilakukan oleh kantor pusat. Karena alasan tersebut, pembatasan biasanya diberlakukan pada kebebasan manajer unit usaha untuk menyewa aset.



ASET TIDAK TERPAKAI Jika suatu nilai usaha memiliki aset yang tidak terpakai yang dapat digunakan oleh unit lain maka ia dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aset tersebut dari basis unit lainTujuannya adalah mendorong para manajer unit usaha untuk melepas aset tak terpakai kepada unit lain yang mungkin memerlukannya.



ASET TIDAK BERWUJUD



Ada keuntungan dalam mengkapitalisasi aset tak beujud seperti R&D dan pemasaran sebagai investasi jangka panjang dan kemudian mengamortisasinya selama masa manfaatnya. Metode tersebut akan mengubah pandangan para manajer unit usaha dalam melihat pengeluaran semacam ini. Sebagai contoh, jika pengeluaran R&D langsung di bebankan, maka setiap dolar untuk laba belum pajak. Di lain pihak, jika biaya R&D di kapitalisasi, maka setiap potongan satu dolar akan mengurangi aset yang di gunakan sebesar satu dolar, sehingga beban



43



modal dapat berkurang hanya sebesar satu dolar dikalikan biaya modal, yang memiliki dampak jauh lebih kecil terhadap EVA.



KEWAJIBAN TIDAK LANCAR



Kadang kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan dana perusahaan. Perusahaan memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman, modal investor, dan laba ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi bukan merupakan sumber daya dimana mereka berasal. Meski demikian, dalam situasi yang tidak lazim, pembiayaan suatu unit usaha dapat saja merupakan ciri khusus bagi situasi itu sendiri.



BEBAN MODAL



Kantor pusat perusahaan menentukan



ariff (rate) yang digunakan untuk



menghitung beban modal ( capital charge ), ariff tersebut harusnya lebih tinggi dari pada ariff perusahaan untuk membayar utang karena dana yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal berbiaya lebih tinggi. Biasanya



44



ariff tersebut di tetapkan sedemikian rupa di bawah estimasi biaya modal perusahaan sehingga EVA atas rata rata unit usaha berada di atas nol.



Beberapa perusahaan menggunakan tarif yang lebih rendah untuk modal kerja daripada untuk aset tetap. Hal ini dapat mencerminkan penilaian bahwa modal kerja lebih kecil resikonya daripada aset tetap karena dananya disalurkan untuk periode yang lebih pendek. Dalam kasus-kasus lain, tariff yang lebih rendah merupakan cara untuk kompensasi fakta bahwa perusahaan tersebut memasukkan unsur persediaan dan piutang dalam basis investasinya pada jumlah kotor (yaitu tanpa mengurangkan unsur utang).



3. ROI (Return On Investment) VS EVA (Economic Value Added)



ROI adalah rasio perbandingan dimana pembilangnya adalah pendapatan yang dilaporkan pada laporan keuangan dan penyebutnya adalah aset yang digunakan. EVA adalah jumlah uang (bukan rasio) yang dapat diperoleh dengan mengurangkan beban modal (capital charge) dari laba bersih operasi (net operating profit) Beban modal diperoleh dari perkalian jumlah aset yang digunakan dengan suatu tingkat tarif (rate).



ROI memiliki tiga keuntungan, pertama, ROI merupakan pengukuran yang komprehensif di mana seluruhnya mempengaruhi laporan keuangan yang tercermin dari rasio. Kedua, ROI mudah dihitung, mudah di pahami dan sangat



45



berarti dalam arti absolut. Ketiga ROI merupakan denominator yang dapat di terapkan pada setiap unit organisasi yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas.



Sedangkan EVA juga mempunyai 4 keunggulan seperti ROI. Yang pertama, dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi. Kedua, keputusan keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan keseluruhan labanya. Ketiga, EVA adalah tingkat suku bunga yang berbeda dapat di gunakan untuk jenis aset yang berbeda pula. Keempat, EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan perubahan nilai pasar perusahaan.



BAB III PENUTUP A. KESIMPULAN Pengendalian dapat menjadi alat untuk mengukur keseluruhan usaha para manajer mengendalikan unit-unit yang semi-otonom karena terjadi desentralisasi melebar. Pengendalian umunya dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan keuangan. Adapun kunci sukses manajer adalah dengan konsep dasar yang didasari manajemen, pengendalian, dan system. B. SARAN Makalah ini membahas tentang “Pengendalian” dalam sebuah organisasi. Begitu banyak manfaat yang bisa kita ambil ketika kita membaca dan menghayati setiap kata demi kata yang dapat memperbaharui ataupun menambah wawasan kita



46



mengenal “Pengendalian” suatu manajemen yang dapat digunakan untuk perkuliahan kita di mata kuliah manajemen pengendalian usaha.



47