Makalah Job Design [PDF]

Citation preview

MAKALAH PSIKOLOGI MANAJEMEN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA: JOB DESIGN DAN PELATIHAN & PENGEMBANGAN



Dosen: Rizki Intansari Nugraheni



Di susun oleh: Nadya Shabrina



(17514775)



KELAS 3PA10 FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS GUNADARMA DEPOK NOVEMBER 2016



BAB I PEMBAHASAN A. Pengertian Job Design Job Design (desain pekerjaan) adalah suatu alat untuk memotivasi dan memberi tantangan pada karyawan. Oleh karena itu perusahaan perlu memiliki suatu sistem kerja yang dapat menunjang tercapainya tujuan perusahaan secara efektif dan efisien yang dapat merangsang karyawan untuk bekerja secara produktif, mengurangi timbulnya rasa bosan dan dapat meningkatkan kepuasan kerja, desain pekerjaan terkadang digunakan untuk menghadapi stress kerja yang dihadapi karyawan (Sulipan, 2000). Perancangan pekerjaan (job design) adalah proses menentukan tugas tugas spesifik untuk dikerjakan, metode-metode yang dipakai dalam menjalanakn tugas-tugas tersebut, dan cara pekerjaan yang bersangkutan berhubungan dengan pekerjaan lain dalam organisasi (Mondy, 2008) B. Unsur-Unsur Job Design 1. Unsur-Unsur Organisasi Unsur organisasi menurut Handoko (2000) mempunyai kaitan erat dengan desain pekerjaan yang efisien untuk mencapai output maksimum dari pekerjaan-pekerjaan karyawan. Unsur organisasi terdiri dari: a. Pendekatan mekanik berupaya mengidentifikasi setiap tugas dalam suatu pekerjaan guna meminimumkan waktu dan tenaga dan biaya b. Aliran kerja dipengaruhi oleh sifat komoditi yang dihasilkan oleh suatu organisasi atau perusahaan guna menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan. c. Praktek–praktek kerja yaitu pelaksanaan pekerjaan yang ditetapkan, ini bisa berdasarkan kebiasaan yang berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau kontrak serikat kerja karyawan. 2. Unsur-Unsur Lingkungan Faktor lingkungan yang mempengaruhi desain pekerjaan adalah tersedianya tenaga kerja yang potensial, yang mempunyai kemampuan dan kualifikasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 3. Unsur-Unsur Perilaku Perilaku merupakan salah satu instrumen terpenting yang dapat mempengaruhi job design dalam sebuah perusahaan, karena dalam perilaku dalam bekerja sangat beranekaragam. C. Tujuan Job Design



Desain pekerjaan mutlak dimiliki oleh setiap perusahaan karena dalam desain pekerjaan yang dilakukan adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan agar pekerjaan yang dilakukan menjadi terarah dan jelas. Menurut (Sunarto, 2005) desain pekerjaan memiliki tujuan agar : a. b. c. d.



Efisiensi operasional, produktifitas dan kualitas pelayanan menjadi optimal. Fleksibilitas dan kemampuan melaksanakan proses kerja secara horizontal dan hirarki. Minat, tantangan, dan prestasi menjadi optimal. Tanggung jawab tim ditetapkan sedemikian rupa, sehingga bisa meningkatkan kerja



sama dan efektifitas tim. e. Integrasi kebutuhan individu karyawan dengan kebutuhan organisasi D. Manfaat Job Design Desain pekerjaan merupakan faktor penting dalam manajemen terutama manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktifitas juga menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan perusahaan (Sulipan, 2000). Desain pekerjaan mutlak dimiliki oleh setiap perusahaan karena dalam desain pekerjaan yang dilakukan adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan agar pekerjaan yang dilakukan menjadi terarah dan jelas. E. Faktor yang Mempengaruhi Desain Pekerjaan 1. Individu Individu memiliki perbedaan sikap, sifat, karakter, pandangan, persepsi, sosial budaya, norma yang berbeda untuk setiap individunya dalam organisasi yang sama. Peran individu dalam organisasi sama pentingnya dengan pekerjaan sehingga SDM menjadi fokus perhatian para Manajer. 2. Teknologi yang digunakan Teknologi berdampak pada desain pekerjaan. Jenis pekerjaan, alat yg digunakan, tata letak, dan teknik untuk menghasilkan output merupakan kendala yg menghambat kelancaran pekerjaan. 3. Biaya atau Anggaran Anggaran merupakan variabel yang krusial di tiap organisasi. Manajemen harus berpijak dari sisi ekonomis organisasi. Sumber daya yang representatif, harus direncanakan sebagai awal keberhasilan organisasi. Manajemen harus secara kontinu menyelaraskan manfaat2 desain pekerjaan dg pertimbangan biaya. 4. Struktur Organisasi



5. Variabel Internal Meliputi : (a) Manajemen, (b) Karyawan, (c) Stakeholder, (d) Serikat Pekerja F. Metode 1. Metode Simplikasi Pekerjaan Melalui metode ini pekerjaan yang sudah tersusun akan disederhanakan. Teknik ini kemudian akan mengarah ke peningkatan spesialisasi pekerjaan. 2. Metode Perluasan Kerja Metode yang telah ada sebelumnya ditambah atau diperluas dengan cara : a. Perluasan Secara Horisontal (Job Enlargement) b. Perluasan Secara Vertikal (Job Enrichment) G. Pendekatan psikologis untuk Job design Pendekatan psikologis untuk Job design ditandai dengan korelasi antara asumsi efektivitas dan efisiensi kepuasan dengan pekerjaan yang sedang dilakukan. Banyak psikolog percaya bahwa kepuasan ini adalah kunci untuk memungkinkan orang untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi diri (Maslow, 1943) yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan sangat penting untuk bekerja dengan motivasi. Tiga teknik dalam job design anatara lain job enlargement, job enrichment, and sociotechnical job design. Job enlargement Pada awal 1800-an, Seorang berkebangsaan Inggris menunjukkan bahwa sepuluh orang melakukan masing-masing satu tugas, bisa menghasilkan satu pon pin selama sekitar seperempat dari biaya yang dikeluarkan ketika satu pon diproduksi oleh satu orang yang melakukan semua tugas (Babbage, 1835). Tapi ada juga yang sangat suka melakukan tugas yang sama berulang-ulang, delapan jam sehari, lima hari seminggu, monoton, dan banyak ditemukan itu membosankan dan tak berarti. Job design memiliki strategi mencoba untuk mengurangi atau menghilangkan masalah ini. Potensial ini disebut enlargement. Job enlargement adalah rencana untuk membuat pekerjaan "lebih besar", atau lebih luas, dengan menambah jumlah tugas pekerjaan setiap orang. Biasanya, tugas-



tugas ini berada di sekitar tingkat keterampilan atau kesulitan yang sama dengan tugas aslinya. Contohnya



seorang tenaga telemarketing, diminta untuk melakukan



panggilan lebih banyak lagi. Laporan dari penelitian awal yang menjadi efek sukses dari job enlargement. Kisah sukses klasik di terbitkan oleh Kilbridge (1960). Dalam penelitian tersebut, job enlargement dari perakitan pompa air dari satu tugas menjadi meerakit, memeriksa, dan menguji keseluruhan pompa yang menghasilkan penghematan yang cukup besar untuk perusahaan. Ketika kepuasan kerja, bukan kinerja, adalah kriterianya, hasilnya lebih menguntungkan. 1. Manfaat dari job enlargement ini : a. Monoton berkurang: ketertarikan pekerjaan mungkin muncul pada awalnya, orang cepat atau lambat mengeluh bosan dan monoton. Job pembesaran jika direncanakan dengan hati-hati dapat membantu mengurangi kebosanan dan membuatnya lebih memuaskan dan memenuhi untuk karyawan. b. Peningkatan Fleksibiitas Kerja: Ada tambahan jumlah tugas individu melakukan. Ada peningkatan melaksanakan tugas-tugas yang cukup banyak namun sangat mirip dalam aspek tertentu. c. Melatih Keahlian yang dibutuhkan: Sejak individu telah melakukan tugas di masa lalu, tidak ada masalah yang besar untuk menanamkan keterampilan baru. Namun orang dan intervensi manajemen waktu mungkin diperlukan. Sehingga pekerja menjadi lebih motivasi untuk yang melakukan itu. 2. Kekurangan Job Enlargement a. Penambahan beban kerja Job enlargement meningkatkan kerja karyawan. Namun, tidak setiap perusahaan memberikan insentif dan gaji tambahan untuk kerja ekstra. Oleh karena itu upaya individu mungkin tetap tidak dianggap. b. Meningkatkan frustrasi karyawan Dalam banyak kasus, karyawan mengalami frustrasi karena meningkatnya beban kerja tidak mengakibatkan gaji meningkat. c. Masalah dengan anggota serikat Banyak anggota serikat yang salah paham bahwa perluasan pekerjaan adalah bentuk eksploitasi pekerja dan merasa keberatan dengan hal tersebut. 3. Penerapan Job Enlargement



Job Enlargement digunakan di berbagai perusahaan. Sasarannya adalah karyawan yang bekerja di perusahaan. Job Enlargement dilakukan saat para karyawan mengalami kejenuhan dengan pekerjaannya. Pelaksanaan Job Enlargement dilakukan dengan cara menambah beban kerja yang variatif terhadap karyawan. Berikut adalah contoh penerapan Job Enlargement di Rumah Sakit : Di Rumah Sakit Mitra Keluarga, seorang perawat dalam sehari hanya mengerjakan tugas mengecek infus dan mengambil sampel darah pasien. Setelah diterapkan job enlargement, perawat tersebut dalam sehari harus mengerjakan 4 pekerjaan sekaligus yaitu, mengecek infus, mengambil sampel darah pasien, mengantarkan makanan pada pasien, dan memberikan penyuluhan pada keluarga pasien mengenai cara merawat anggota keluarganya yang sedang sakit tersebut. Job Enrichment Job Enrichment hampir sama dengan job enlargement. Hanya bedanya, jika job enlargement menambah dalam kuantitas, maka job enrichment menambah pekerjaan dalam hal kualitas, atau kompleksitasnya. Misalnya, seorang teknisi yang biasanya menangani mesin, kemudian ditugaskan untuk menangani mesin baru yang lebih kompleks. Job enlargement bekerja pada asumsi bahwa makna dari pekerjaan itu tergantung pada jumlah dan tugas yang dilakukan terhadap pekerjaan secara keseluruhan. Sebaliknya, job enrichment menganggap bukan dari jumlah tugas melainkan kualitas dari tugasnya. Dalam penerapannya yang praktis, job enrichment biasanya berarti memberikan orang tanggung jawab lebih dan kekuasaan dalam pengambilan keputusan yang berhubungan dengan perencanaan, penjadwalan, dan mengendalikan pekerjaan mereka sendiri. 1. Tujuan Job Enrichment a. Membuat pekerjaan menjadi semakin berarti / bermakna, menyenangkan, dan memuaskan. b. Memberikan lebih banyak otonomi dalam merencanakan dan mengontrol pekerjaannya. c. Memberikan pekerja lebih banyak tanggung jawab. d. Memberikan kesempatan – kesempatan kepada pekerja untuk meraih penghargaan,



pengakuan,



peningkatan/kemajuan



dan



pengembangan.



Sehingga para pekerja lebih termotivasi untuk bekerja lebih giat.



2. Kekurangan dan Kelebihan Job Enrichment Job enrichment sangat berguna baik bagi para pekerja maupun bagi organisasi. Dan beberapa keuntungan job enrichment tersebut antara lain: a. Para pekerja mendapat penghargaan, pengakuan aktualisasi diri. b. Para pekerja merasa bahwa ia merupakan bagian / milik dari organisasi. c. Para pekerja menemukan pekerjaan yang berarti. d. Job enrichment menurunkan jumlah ketidak hadiran, pergantian kerja dan keluhan – keluhan.. e. Memotivasi para pekerja unuk memberikan kinerja terbaiknya. Kelemahan atau kekurangan atau batasan job enrichment antara lain: a. Dalam banyak kasus, job enrichment tidak memberikan hasil yang diharapkan. b. Membuat banyak perubahan dalam pekerjaan. Banyak pekerja yang menentang. c. Memiliki kegunaan yang terbatas bagi para manajer dan profesional / para ahli yang sangat terampil. hal ini di karenakan pekerjaan mereka memang telah menantang. d. Persetujuan dari para pekerja tidak di ambil sebelum melaksanakan job enrichment. e. Para manajer memaksa para pekerja untuk menerima job enrichment, dan hal ini sangatlah tidak baik. 3. Langkah-langkah Job Enrichment Tiga langkah Job enrichment sebagai kegiatan manajerial: a. Turn employees' effort into performance: 1) Memastikan bahwa tujuan yang jelas dan dipahami oleh semua orang. Pernyataan misi perusahaan secara keseluruhan harus dikomunikasikan kepada semua. Tujuan individu juga harus jelas. Setiap karyawan harus tahu persis bagaimana dia cocok ke dalam proses keseluruhan dan menyadari betapa pentingnya kontribusi mereka kepada organisasi dan pelanggan. 2) Menyediakan sumber daya yang memadai bagi setiap karyawan untuk melakukan pekerjaannya dengan baik. Ini termasuk fungsi pendukung seperti teknologi informasi, teknologi komunikasi, dan pelatihan personil dan pengembangan. 3) Menciptakan budaya kerahasiaan.



perusahaan



yang



mendukung,



hilangkan



4) Memberikan kebebasan yang cukup untuk memfasilitasi keunggulan pekerjaan. Mendorong dan menghargai inisiatif karyawan. 5) Memberikan pengakuan yang cukup, penghargaan, dan motivator lainnya. 6) Memberikan peluang keterampilan peningkatan. Hal ini bisa mencakup pendidikan dibayar di universitas atau on the job training. 7) Menyediakan berbagai pekerjaan. Hal ini dapat dilakukan dengan pembagian kerja atau program rotasi pekerjaan. 8) Mendesain ulang fasilitas fisik, proses desain ulang, teknologi perubahan, penyederhanaan prosedur, penghapusan repetitiveness, mendesain ulang struktur otoritas. b. Link employees performance directly to reward: Definisi yang jelas tentang imbalan/hadiah adalah suatu keharusan. 1) Penjelasan hubungan antara kinerja dan penghargaan penting 2) Pastikan karyawan mendapat hadiah yang tepat jika berkinerja baik 3) Jika hadiah tidak diberikan, penjelasan diperlukan c. Make sure the employee wants the reward. How to find out? 1) Tanyakan kepada mereka 2) Gunakan survei (checklist, daftar, pertanyaan)



4. Penerapan Job Enrichment Di sebuah rumah sakit ada seorang karyawan di unit rekam medik. Oleh pihak rumah sakit ia akan dinaikan jabatannya sebagai pimpinan di unit tersebut. Sebelum ia naik ke jabatan tersebut, rumah sakit meminta agar ia mengambil kuliah untuk mendapatkan gelar S2 dan juga ia diminta agar mengikuti training yang disediakan oleh rumah sakit tersebut. Hal itu berguna untuk menambah wawasan dan kemampuan yang ia miliki, agar kemampuan tersebut dapat digunakan untuk membantu memajukan unit rekam medik di rumah sakit tersebut. 5. Perbedaan antara job enrichment dan job enlargement



Job Enrichment



Job Enlargement



Pengembangan pekerjaan secara vertikal



Pengembangan pekerjaan secara horizontal



Memiliki arti peningkatan melalui



Menambah lebih banyak tugas dan



pengembangan



meningkatkan beban kerja



Menekankan pada kualitas



Menekankan pada kuantitas



Pekerja menemukan kepuasan dalam posisi



Pekerja memiliki tambahan kesibukan dan



mereka dan perkembanbangan potensi pribadi



tanggung jawab



Bergantung pada Job Enlargement



Tidak bergantung pada Job enrichment



Tabel 3. Perbedaan antara job enrichment dan job enlargement Penjelasan : a) Job enrichment merupakan pengembangan pekerjaan secara vertikal. Yang dimaksud disini adalah pekerja dibekali lebih banyak tanggung jawab dalam pekerjaannya seperti misalnya kontrol dan pengambilan keputusan. Sedangkan job enlargement merupakan pengembangan pekerjaan secara horizontal. Yang dimaksud disini adalah pekerja diberi beban kerja lebih banyak dari pekerjaan sebelumnya. Pekerja bisa melakukan pekerjaan lebih dari satu jenis pekerjaan. b) Job enrichment menekankan pada kualitas artinya pekerja yang diberi tanggung jawab tambahan, kualitas pekerjaannya akan meningkat secara personal. Sedangkan Job Enlargement lebih menekankan pada kuantitas, artinya pekerja hanya mengerjakan tugas tambahan sehingga secara kuantitas pekerjaaan mereka lebih bertambah. c) Dalam job enrichment pekerja merasa puas karena dia diibatkan dalam proses manajemen (planning, organizing dan controlling) dan pekerja juga lebih berkembang potensinya. Sedangkan dalam job enlargement pekerja hanya diberi pekerjaan dan tambahan sehingga yang bertambah bukan keahlian melainkan kesibukan. d) Yang dimaksud job enrichment bergantung pada job enlargement, adalah job enrichment merupakan perkembangan lebih lanjut dari job enlargement.



Socio-technical Job designs Pandangan socio-technial dari oraganisasi adalah pandangan sistem yang menekankan perlunya kesesuaian antara manusia dan komponen teknologi dalam sebuah organisasi (Trist & Bamforth, 1951). Dalam pandangan ini, job design dan organisasi sosial tergantung pada teknologi kerja sampai batas tertentu. Aplikasi yang paling terkenal dari strategi socio-technical adalah salah satu yang dihasilkan dari serangkaian percobaan di pabrik Saab-Scania di Swedia pada akhir tahun 1960. Saab menggunakan desain sociotechnical, tetapi keberhasilan program ini menyebabkan sejumlah perusahaan lain untuk mengadopsi prinsip-prinsip ini. Sociotechnical tim desain pekerjaan sering citied sebagai bentuk pengayaan pekerjaan, tetapi juga mewujudkan prinsip-prinsip dasar pekerjaan pembesaran-tugas berbagai dan keterlibatan individu dengan pekerjaan yang harus dilakukan pada tingkat yang bermakna.



A. Pengertian pelatihan dan pengembangan. Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kera.(Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan. Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan. Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adalah programprogram untuk memperbaiki kernampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan pengembangan karir adalah usaha yang diakukan secara formal dan



berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengernbangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja. lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program di dalam dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. (Sjafri :2003: 135). B. Jenis pelatihan dan pengembangan Terdapa banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan: 1. Pehtihan Keahlian. Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian. 2. Pelatihan Ulang. Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet 3. Pelatihan Lintas Fungsional. Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan. 4. Pelatihan Tim. Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja. 5. Pelatihan Kreatifitas. Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk



mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan. C. Tujuan pelatihan dan pengembangan Tujuan



diselenggarakan



(Simamora:2006:276)



diaeahkan



peltihan untuk



dan



pengembangan



membekali,



kerja



menurut



meningkatkan,



dan



mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuan-tujuannya sebagai berikut: a. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak memuaskan karena kekurangan keterampilan merupakan calon utama pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam meminimalkan masalah ini. b. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat megaplikasikan teknologi baru secara efektif. Perubahan teknologi pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan haruslah dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat diintgrasikan dalam organisasi secara sukses. c. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam pekerjaan. Seorang karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutukan untuk menjadi ”job comotent” yaitu mencapai output dan standar mutu yang diharapkan. d. Membantu memecahkan msalah orperasional. Para manejer harus mencapai tujuan mereka dengan kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan sumberdaya finansial dan sumberdaya teknologis manusia (human tecnilogical resourse), dan kelimpahan masalah keuangan, manusia dan teknologis. e. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematis. Pengembangan kemampuan promosional karyawan konsisten dengan kebijakan sumberdaya manusia untuk promosi dari dalam: pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Dengan secara berkesinambungan



mengembangkan



dan



mempromosikan



semberdaya



manusianya melalui pelatihan, manejer dapat menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi dan memuaskan.



f. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah, beberapa penyelenggara orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan mengorientasikan para karyawan baru terhadap organisasi dan bekerja secara benar. g. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer adalah



berorientasi



pencapaian



dan



membutuhkan



tantangan



baru



dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang menghasilkan efektifitas organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan. Manfaat pelatihan dan pengembangan Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan pengembangan (Simamora:2006:278) adalah: 1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas. 2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima. 3. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan. 4. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia 5. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja. 6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka. Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh penyakit organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua masalah organisasional, meskipun tentu saja program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya program dijalankan secara benar. D. Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan Program-program



pelatihan



dan



pengembangan



dirancang



untuk



meningkatkan perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki



kepuasan kerja. Ada dua kategor pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen. (Decenzo&Robbins:1999:230): The most popular training and development methods used by organization can be classified as either on-the-job training. In the following pages, we will briefly introsce the better know techniques of each category. 1. Metode praktis (on the job training) 2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training) Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut: 1. Efektivitas biaya. 2. Isi program yang dikehendaki 3. Kelayakan fasilitas-fasilitas 4. Preferensi dan kemampuan peserta 5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih 6. Prinsip-prinsip belajar Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut: 1. Rotasi jabatan 2. Latihan instruksi pekerjaan 3. Magang (apprenticeships) 4. Coaching 5. Penugasan sementara Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah: 1. Metode studi kasus



2. Kuliah 3. Studi sendiri 4. Program computer 5. Komperensi 6. Presentasi Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi. Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih besar.



DAFTAR PUSTAKA Ali Machsun Efendi. 2016. Makalah Job Description, Job Spesification dan Job Design. (Online). (http://rembangplosok.blogspot.co.id/2016/09/makalah-job-description-job.html, diakses 01 September 2016) Irrene Ayu. 2015. Job Design : Pengertian, Tujuan, Unsur, Metode dan Faktor Penentu. (Online). (https://irrineayu.wordpress.com/2015/04/03/job-design-pengertian-tujuan-unsurmetode-dan-faktor-penentu/, diakses 03 April 2015) Permatasari , Faradina , dkk. (2012). “Perencanaan Sumber Daya Manusia, Job Analysis, Job Design”. Makalah Revisi Universitas Airlangga, Surabaya. Sofyan Efendi. 2013. Pelatihan dan Pengembangan SDM. (Online). (http://googlesofyaneffendi.blogspot.co.id/p/pelatihan-dan-pengembangan-sumber-daya.html, diakses 08 Juli 2013) Safrida Liasna. 2012. Job Design and Working Conditions. (Online). (http://11057slt.blogspot.co.id/2012/06/psikologi-industri-dan-organisasi-job.html, diakses 17 Juni 2012)