Makalah Job Analysis Dan Job Design [PDF]

Citation preview

MAKALAH JOB ANALYSIS DAN JOB DESIGN



Disusun oleh Ichsan Rizal 18311425 Muhammad Fajrul Falah 18311426 Hamidio Khairawan 18311427 Universitas Islam Indonesia Yogyakarta 2019



BAB 1 PENDAHULUAN A. Latar Belakang Manajemen adalah proses untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan melakukan kegiatan dari empat fungsi utama, yaitu merencanakan (planning), mengorganisasikan (organizing), memimpin (leading), dan mengendalikan (controlling). Berarti, manajemen adalah sebuah kegiatan yang berkesinambungan. Sementara itu, menurut Stoner, manajemen merupakan peroses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumberdaya – sumberdaya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Dengan demikian dapat dipahami bahwa manajemen merupakan upaya mengatur dan mengelola suatu objek melalui tahapan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, pengawasan dan evaluasi, untuk mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan secara efektif dan efesien. Salah satu kegiatan manajemen dalam suatu organisasi atau perusahaan adalah manajemen SDM (sumber daya manusia), berarti dalam hal ini objek yang diatur dan dikelola adalah manusia. Sumber daya manusia berperan sebagai pelakasana aktivitas organisasi, maka sebuah organisasi atau perusahaan harus mampu melaksanakan manajemen SDM secara optimal agar pekerjaan-pekerjaan yang ada dalam organisasi dapat terlaksana secara efektif dan efesien. Semua kegiatan manajemen selalu diawali dengan perencanaan begitu pula dengan kegiatan bagian SDM. Merencanakan perekrutan dan penempatan karyawan yang sesuai merupakan strategi dalam usaha menemukan kebutuhan pekerja dalam jangka pendek dan panjang, pada sebuah organisasi. Perencanaan SDM adalah perencanaan setrategis untuk mendapatkan dan memelihara kualifikasi SDM yang diperlukan bagi organisasi perusahaan dalam mencapai tujuan Untuk mempermudah proses perencanaan SDM ada beberapa langkah yang perlu diperhatikan, yaitu: 1. Perencanaan yang dibuat tetap mengacu pada perencanaan strategis organisasi 2. Menentukan tugas yang akan diemban oleh tenaga kerja. Terdapat tiga hal yang perlu dilakukan yaitu: 1. Analisis pekerjaan (job analysis) 2. Deskripsi pekerjaan (job description) 3. Spesifikasi kerja (job spesification) Dalam tiga kategori tersebut merupakan kunci utama yang sangat penting didalam dunia pekerjaan, oleh karena itu sangat penting untuk kita belajar Manajemen SDM serta memahaminya.



BAB 2 PEMBAHASAN JOB ANALYSIS Analisis pekerjaan adalah proses sistematis mengumpulkan informasi tentang semua parameter pekerjaan , pada dasarnya adalah tanggung jawab, perilaku, keterampilan, dan persyaratan fisik dan mental orang-orang yang melakukannya. Analisis pekerjaan juga harus menjabarkan alat-alat yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu, lingkungan dan waktu di mana itu perlu dilakukan, dengan siapa itu perlu dilakukan, dan hasil atau tingkat kinerja yang harus dihasilkan. Studi secara positif menghubungkan proses analisis pekerjaan dengan peningkatan kinerja di pihak karyawan dan organisasi mereka. Biasanya, manajer atau manajer SDM seperti analis pekerjaan bertanggung jawab untuk mengumpulkan informasi untuk analisis pekerjaan. Orang-orang ini bergantung pada kerja sama karyawan dan supervisor mereka untuk mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk analisis pekerjaan. Analisis pekerjaan menghasilkan informasi penting untuk proses manajemen sumber daya manusia. Salah satu informasi utama yang keluar dari analisis pekerjaan adalah 1. job description job description adalah pernyataan tertulis tentang keseluruhan tugas, dan tanggung jawab suatu pekerjaan. Ini terdiri dari berbagai bagian, termasuk informasi dasar seperti di mana pekerjaan itu berada, kepada siapa pemegang laporan melapor, jenis upah yang ia terima, dan sebagainya.



2. job specification job specification menguraikan secara rinci pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan atribut spesifik lainnya (sering disebut sebagai KSAO) yang diperlukan oleh orang yang melakukan pekerjaan itu.



Kami akan membahas uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan secara lebih rinci nanti di bab ini. Namun, untuk melihat sekilas seperti apa deskripsi pekerjaan lengkap dengan spesifikasi pekerjaan yang dimasukkan, lihat Sorotan dalam HRM 2. Kadang-kadang karyawan diminta untuk menulis draft kasar deskripsi pekerjaan mereka sebagai titik awal bagi orang yang melakukan analisis pekerjaan untuk digunakan dan dimodifikasi



Fungsi HRM yang Dipengaruhi oleh Analisis Pekerjaan Karena informasi yang dikumpulkannya melayani begitu banyak fungsi HRM, analisis pekerjaan kadang-kadang disebut landasan HRM.



 Strategic HR Planning



Analisis pekerjaan digunakan untuk memeriksa struktur organisasi perusahaan dan secara strategis memposisikannya untuk masa depan. Apakah perusahaan memiliki jumlah dan jenis pekerjaan yang tepat yang diperlukan untuk mencakup ruang lingkup kegiatannya? Pekerjaan apa yang perlu diciptakan? Keterampilan apa yang mereka butuhkan? Apakah keterampilan itu berbeda dari keterampilan yang dibutuhkan oleh pekerjaan perusahaan saat ini?  Workflow Analysis and Job Design Informasi yang dihasilkan oleh analisis pekerjaan juga dapat digunakan untuk menganalisis proses kerja perusahaan yaitu, bagaimana input bergerak melalui perusahaan, nilai ditambahkan kepada mereka, dan mereka menjadi output. Apakah mengatur ulang alur kerja organisasi atau tidak membantu perusahaan bersaing lebih baik? Bagaimana dengan outsourcing pekerjaan? Dapatkah sifat pekerjaan dirancang ulang untuk meningkatkan kinerja perusahaan? Ini adalah pertanyaan yang tergantung pada strategi perusahaan. Pertimbangkan Apple. Apple tidak melakukan outsourcing fungsi-fungsi utamanya dan pekerjaan yang terkait dengannya. Desain produk, sistem operasi, perangkat keras, dan perangkat lunak bahkan penjualannya semuanya dilakukan di Apple oleh karyawan Apple. Perusahaan ini mampu mengelola semua alur kerja yang terkait dengan kegiatan ini karena berfokus pada produk yang jauh lebih sedikit daripada perusahaan elektronik konsumen konvensional  Recruitment and Selection Informasi yang diberikan melalui analisis pekerjaan memainkan peran penting dalam fungsi perekrutan. Informasi dasar dan kualifikasi terkandung dalam iklan pekerjaan, apakah itu diposting di papan buletin organisasi, situs internet, bagian publikasi yang dicari bantuan, atau daftar agen tenaga kerja. Informasi ini memberikan dasar untuk menarik pelamar yang memenuhi syarat dan mencegah yang tidak memenuhi syarat.  Training and Development Setiap perbedaan antara pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang ditunjukkan oleh pemegang pekerjaan dan persyaratan yang terkandung dalam deskripsi dan spesifikasi untuk pekerjaan mereka memberikan petunjuk untuk pelatihan yang dibutuhkan oleh para pemberi kerja ini. Informasi ini juga dapat berfungsi sebagai panduan untuk membantu pengembangan karier karyawan dengan menunjukkan jenis pelatihan dan pengembangan yang mereka butuhkan dan apa yang diperlukan bagi mereka untuk maju ke berbagai pekerjaan dalam organisasi.  Performance Appraisal Process Karena analisis pekerjaan mencakup informasi tentang persyaratan seseorang yang melakukan suatu pekerjaan, itu memberikan kriteria untuk mengevaluasi orang yang melakukan pekerjaan itu. Dengan mengidentifikasi apa yang merupakan kinerja yang baik versus kinerja yang buruk, perusahaan kemudian dapat mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan yang terakhir.



 Compensation Management Melakukan analisis pekerjaan itu penting karena membantu manajer SDM menentukan nilai relatif suatu posisi sehingga kompensasi untuk itu adil dan merata. Nilai pekerjaan didasarkan pada apa yang dituntut pekerjaan dari karyawan dalam hal keterampilan, upaya, dan tanggung jawab mereka, serta kondisi dan bahaya di mana pekerjaan itu dilakukan. Karyawan yang tidak diberi kompensasi cukup sering tidak sepenuhnya termotivasi dan cenderung mencari posisi yang lebih baik di luar organisasi.  Legal Compliance Melakukan analisis pekerjaan memastikan bahwa tugas pekerjaan sesuai dengan deskripsi pekerjaannya. Jika kriteria yang digunakan untuk merekrut dan mengevaluasi karyawan tidak jelas dan tidak berhubungan dengan pekerjaan, pengusaha cenderung mendapati diri mereka dituduh melakukan diskriminasi terhadap anggota. kelas yang dilindungi. Faktanya, sebelum perusahaan mengakui pentingnya terlibat secara teratur dalam proses analisis pekerjaan, contoh-contoh kriteria yang tidak terkait pekerjaan adalah lazim: Pelamar kerja untuk posisi pekerja diharuskan memiliki ijazah sekolah menengah atas; pelamar untuk posisi kerajinan terampil, tukang ledeng, tukang listrik, ahli mesin, kadang-kadang diharuskan laki-laki



Sources of Job Analysis Data. Data analisis pekerjaan dapat diperoleh dalam beberapa cara. Metode yang lebih umum mengumpulkan data yang diperlukan untuk menganalisis pekerjaan adalah wawancara, kuesioner, observasi, dan buku harian.  Interviews Seorang analis pekerjaan atau penyelia mewawancarai karyawan secara individu dan manajer tentang parameter pekerjaan. Sorotan dalam HRM 1 menunjukkan jenisnya pertanyaan yang diajukan sebagai bagian dari wawancara analisis pekerjaan.  Questionnaires Analis pekerjaan atau penyelia mengedarkan kuesioner untuk diisi secara individual oleh pemegang pekerjaan. Formulir tersebut berisi pertanyaan yang mirip dengan yang ditanyakan dalam sebuah wawancara tetapi karyawan mengisi formulir tanpa bantuan.  Observation Analis pekerjaan atau penyelia belajar tentang pekerjaan itu dengan mengamati dan merekam kegiatan yang terkait dengannya pada formulir standar.  Diaries Analis pekerjaan atau penyelia belajar tentang pekerjaan itu dengan mengamati danmerekam kegiatan yang terkait dengannya pada formulir standar



Ini merupakan gambaran dari proses Job Analysis



The Job Analysis Interview Berikut ini adalah contoh pertanyaan wawancara tipikal yang mungkin digunakan oleh profesional HR untuk mengumpulkan informasi untuk suatu pekerjaan analisis.



1. Job purpose - Apa esensi pekerjaan di posisi Anda? Apa tujuan keseluruhan pekerjaan itu? - Bagaimana Anda melihat pekerjaan Anda berkontribusi pada keseluruhan misi / tujuan organisasi, sekarang dan di masa depan? 2. Job duties - Jelaskan tugas Anda dalam hal apa tugas mereka, bagaimana Anda melakukannya, seberapa sering Anda melakukannya, dan berapa lama mereka masing-masing mengambil. - Apakah pekerjaan harus dilakukan dengan cara Anda dilatih untuk melakukannya, atau apakah Anda melihat cara untuk meningkatkannya? - Apakah Anda menjalankan tugas yang saat ini tidak termasuk dalam deskripsi pekerjaan Anda? Menggambarkan. - Apakah instruksi yang Anda terima dari atasan Anda jelas dan konsisten dengan deskripsi pekerjaan Anda? 3. Job criteria/results - Sudahkah standar kerja ditetapkan (kesalahan diizinkan, waktu yang diambil untuk tugas tertentu, dll.)? Jika demikian, apakah mereka? - Jelaskan penyelesaian yang berhasil dan / atau hasil akhir dari pekerjaan itu. 4. Background/Knowledge - Attributes Atribut pribadi apa yang diperlukan untuk menjadi sukses dalam posisi ini? - Jelaskan tingkat, tingkat, dan luasnya pengetahuan yang diperlukan untuk posisi ini. - Menunjukkan persyaratan pendidikan, sertifikasi, dan / atau lisensi untuk pekerjaan itu. 5. Training - Jelaskan orientasi yang Anda terima saat pertama kali memulai pekerjaan ini, dan evaluasi kemanjurannya. - Pelatihan seperti apa di tempat kerja dan lamanya periode pelatihan yang dibutuhkan untuk posisi ini? - Apa jenis alat, peralatan, atau sumber daya lain yang diperlukan untuk pelatihan yang memadai (bukan kinerja) untuk ini posisi? - Tes penilaian apa yang diperlukan untuk membangun kompetensi pada posisi ini?



6. Abilities required - Apa keterampilan manual yang diperlukan untuk mengoperasikan mesin, kendaraan, peralatan, atau menggunakan alat? - Apakah Anda menggunakan alat khusus, peralatan, atau sumber bantuan lainnya? Jika demikian, tuliskan nama-nama alat utama, peralatan, atau sumber bantuan yang Anda gunakan. Ability Kemampuan penalaran atau pemecahan masalah apa yang harus Anda miliki? - Apakah ada kemampuan untuk mengawasi atau mengelola? 7. Working conditions - Jelaskan kondisi kerja Anda. - Jelaskan frekuensi dan tingkat di mana Anda menghadapi kondisi kerja seperti ini: kontak dengan berbahaya bahan, kerja fisik yang berat, tempat sempit, benda bergerak, getaran, ventilasi tidak memadai. 8. Authority - Apa tingkat akuntabilitasnya, dan kepada siapa Anda bertanggung jawab? - Jenis tindakan independen apa yang diizinkan untuk Anda lakukan 9. Responsibilities - Apakah Anda bertanggung jawab atas materi rahasia? Jika demikian, jelaskan bagaimana Anda menanganinya. - Apakah Anda bertanggung jawab atas uang atau barang yang bernilai uang? Jika demikian, jelaskan bagaimana Anda menanganinya. 10. Evaluation/Compensation - Dengan cara apa dan seberapa sering kinerja Anda dievaluasi dan umpan balik diberikan? - Menurut Anda kriteria apa yang harus digunakan dalam proses evaluasi? - Mempertimbangkan tingkat produktivitas Anda dan tingkat keterampilan yang diperlukan untuk memenuhi tanggung jawab Anda, menurut Anda Anda mendapat kompensasi yang memadai? - Jelaskan kriteria yang menurut Anda harus digunakan untuk menentukan kompensasi yang memadai untuk posisi: tanggung jawab, keterampilan, pengalaman, pengetahuan, lingkungan kerja, bahaya keselamatan, dll.



Parts of a Job Description



Sebagian besar deskripsi pekerjaan mengandung setidaknya tiga bagian: (1) judul dan lokasi pekerjaan; (2) pekerjaan "Identifikasi" bagian, yang berisi informasi administrasi seperti kode numeric untuk pekerjaan itu, kepada siapa pemberi kerja melaporkan, dan informasi upah; dan (3) tugas pekerjaan bagian. Hasil penting lain dari analisis pekerjaan adalah spesifikasi pekerjaan, atau deskripsi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan atribut lainnya (KSAO). Jika spesifikasi pekerjaan tidak disiapkan sebagai dokumen terpisah, biasanya dinyatakan dalam bagian penutup deskripsi pekerjaan, seperti yang ditunjukkan oleh Sorotan dalam HRM 2. Selanjutnya, mari kita lihat bagian-bagian ini.  Job Title Memilih judul pekerjaan memiliki beberapa tujuan. Pertama, jabatan itu penting secara psikologis karena memberikan status kepada karyawan. Misalnya, "insinyur sanitasi" adalah judul yang lebih menarik daripada “pengumpul sampah.” Kedua, jika mungkin, judulnya indikasi tentang apa tugas pekerjaan itu. Gelar-gelar seperti inspektur daging, elektronik assembler, tenaga penjualan, dan insinyur jelas-jelas mengisyaratkan sifat tugas pekerjaan ini  Job Identification Section Bagian identifikasi pekerjaan dari deskripsi pekerjaan biasanya mengikuti judul pekerjaan. Itu termasukvbarang-barang seperti lokasi departemen pekerjaan, orang kepada siapa laporan pemegang pekerjaan, dan tanggal uraian pekerjaan terakhir direvisi.  Job Duties, or Essential Functions, Section Pernyataan yang mencakup tugas pekerjaan biasanya disusun menurut urutan kepentingannya. Pernyataan-pernyataan ini harus menunjukkan bobot, atau nilai, dari setiap tugas  Job Spefication Section Biasanya, bagian spesifikasi pekerjaan mencakup dua bidang: (1) keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan (2) tuntutan fisik tempat kerja pada karyawan yang melakukannya. Keterampilan yang relevan dengan pekerjaan termasuk pendidikan pengalaman, dan pelatihan khusus itu membutuhkan, dan sifat atau kemampuan pribadi dan ketangkasan manual yang diperlukan.



JOB DESIGN Teknik industri adalah studi tentang siklus kerja untuk menentukan elemen pekerjaan mana yang dapat dimodifikasi, digabungkan, disusun kembali, atau dihilangkan untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan siklus kerja. Standar waktu kemudian ditetapkan dengan mencatat waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap elemen dalam siklus kerja, menggunakan stopwatch atau teknik pengambilan sampel pekerjaan. Teknik industri secara dramatis mengubah cara orang bekerja di sekitar awal abad kedua puluh dan selama beberapa dekade yang akan datang. Namun, seperti organisasi itu sendiri, proses analisis pekerjaan telah berkembang ketika orang berpikir tentang cara untuk merestrukturisasi perusahaan agar lebih bersaing ketika pasar berubah. Desain pekerjaan adalah bagian dari proses ini. Desain pekerjaan, yang merupakan hasil dari analisis pekerjaan, berfokus pada restrukturisasi pekerjaan untuk menangkap bakat karyawan, meningkatkan kepuasan kerja mereka, dan meningkatkan kinerja organisasi. 15 Perusahaan seperti Harley-Davidson dan Banner Health adalah di antara banyak perusahaan yang memiliki memperbaiki pekerjaan mereka untuk menghilangkan tugas-tugas pekerjaan yang tidak perlu dan menemukan cara yang lebih baik untuk melakukan pekerjaan. empat elemen yang diperiksa sebagai bagian dari desain pekerjaan adalah: 1. Tujuan organisasi yang harus dipenuhi oleh suatu pekerjaan. 2. Pertimbangan teknik industri, termasuk cara untuk membuat pekerjaan efisien secara teknologi; 3. Kekhawatiran ergonomis. Ergonomi adalah proses mempelajari dan merancang peralatan dan sistem yang mudah dan efisien bagi karyawan untuk digunakan sehingga kesejahteraan fisik mereka tidak terganggu. Ergonomi akan dibahas secara lebih rinci nanti dalam buku ini ketika kita membahas keselamatan dan kesehatan karyawan. 4. Masalah perilaku yang memengaruhi kepuasan kerja karyawan Kita telah membahas keprihatinan organisasi dan strategis dasar yang coba ditemui perusahaan sebagai bagian dari proses analisis pekerjaan serta bagaimana insinyur industri seperti Henry Ford dan Frederick Winslow Taylor meningkatkan efisiensi kerja yang dilakukan dalam organisasi. Apa yang belum kita diskusikan secara rinci adalah masalah perilaku yang memengaruhi motivasi karyawan dan kepuasan kerja mereka. Ini sangat penting ketika Anda mempertimbangkan fakta bahwa orang — bukan mesin — adalah aset paling strategis yang dimiliki perusahaan saat ini.



Job Characteristics Model Apakah Anda suka jika penyelia Anda menghitung waktu untuk setiap tugas yang terkait dengan pekerjaan Anda dan kemudian meminta Anda untuk mematuhi saat-saat itu? Apakah Anda menemukan ini memotivasi? Mungkin tidak. Dalam upaya untuk mengatasi masalah motivasi yang terjadi ketika pekerja melakukan tugas yang terstandarisasi dan berulang, para peneliti mulai mengusulkan Teori yang mereka yakini dapat meningkatkan secara simultan efisiensi organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Mungkin teori yang paling mencontohkan penelitian ini adalah yang dikemukakan oleh Richard Hackman dan Greg Oldham. Model karakteristik pekerjaan Hackman dan Oldham mengusulkan bahwa tiga kondisi psikologis a pemegang jabatan menghasilkan peningkatan kinerja kerja, motivasi internal, dan tingkat absensi dan turnover yang lebih rendah. Seorang karyawan yang termotivasi, puas, dan produktif (1) mengalami kebermaknaan pekerjaan yang dilakukan, (2) mengalami tanggung jawab atas hasil kerja, dan (3) memiliki pengetahuan tentang hasil pekerjaan yang dilakukan. Hackman dan Oldham percaya bahwa lima dimensi kerja inti menghasilkan tiga kondisi psikologis. Lima karakteristik pekerjaan adalah sebagai berikut: 1. Variasi keterampilan: Sejauh mana suatu pekerjaan mensyaratkan berbagai kegiatan yang berbeda, yang menuntut penggunaan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda oleh pemegang jabatan tersebut. 2. Identitas tugas: Sejauh mana pekerjaan itu membutuhkan penyelesaian suatu pekerjaan yang utuh dan dapat diidentifikasi, yaitu, melakukan pekerjaan dari awal hingga akhir dengan hasil yang terlihat. 3. Signifikansi tugas: Tingkat di mana pekerjaan memiliki dampak besar pada kehidupan atau pekerjaan orang lain, baik di organisasi langsung atau di lingkungan eksternal 4. Otonomi: Sejauh mana pekerjaan memberikan kebebasan, kemandirian, dan kebijaksanaan yang substansial kepada individu dalam menjadwalkan pekerjaan dan dalam menentukan prosedur yang akan digunakan dalam melaksanakannya. 5. Umpan balik: Sejauh mana melaksanakan kegiatan kerja yang dibutuhkan oleh pekerjaan menghasilkan individu diberi informasi langsung dan jelas tentang efektivitas kinerjanya Sejumlah teknik desain pekerjaan sedang digunakan saat ini dalam upaya untuk membuat kembali pekerjaan seperti yang diperkirakan oleh Hackman dan Oldham. Teknik-teknik tersebut meliputi perluasan pekerjaan, rotasi pekerjaan, dan pengayaan pekerjaan. Pembesaran pekerjaan adalah proses menambahkan variasi tugas yang lebih besar ke pekerjaan. Maytag, IBM, dan AT&T adalah beberapa di antaranya perusahaan yang telah menggunakan pembesaran pekerjaan untuk memotivasi karyawan mereka. Rotasi pekerjaan adalah proses di mana karyawan berputar masuk dan keluar dari pekerjaan yang berbeda. Pembesaran pekerjaan dan rotasi pekerjaan membantu mengurangi kebosanan yang dialami orang-orang ketika mereka melakukan pekerjaan yang sempit dan terspesialisasi. Merotasi orang ke dalam dan keluar dari pekerjaan yang berbeda



juga dapat membantu karyawan yang melakukan tugas fisik berulang menghindari masalah kesehatan dan cedera di tempat kerja. Misalnya, setelah beberapa jam berjalan kaki, kasir toko obat mungkin pindah ke departemen foto toko dan memproses foto sambil duduk. Rotasi pekerjaan juga sering digunakan dalam tim kerja sehingga anggota dapat melakukan pekerjaan yang berbeda tugas sesuai kebutuhan. Setiap upaya yang membuat pekerjaan lebih bermanfaat atau memuaskan dengan menambahkan tugas yang lebih bermakna ke pekerjaan karyawan disebut pengayaan pekerjaan. Awalnya dipopulerkan oleh Frederick Herzberg pada 1960-an, program pengayaan pekerjaan dirancang untuk memenuhi kebutuhan motivasi karyawan yang tinggi, seperti pemenuhan diri dan harga diri, sambil mencapai kepuasan kerja jangka panjang dan tujuan kinerja. Pengayaan pekerjaan dapat dicapai dengan meningkatkan otonomi dan tanggung jawab karyawan. Herzberg membahas lima faktor untuk memperkaya pekerjaan dan dengan demikian memotivasi karyawan: prestasi, pengakuan, pertumbuhan, tanggung jawab, dan kinerja seluruh pekerjaan versus hanya sebagian pekerjaan. Misalnya, manajer dapat menggunakan lima faktor ini untuk memperkaya pekerjaan karyawan dengan meningkatkan tingkat kesulitan dan tanggung jawab pekerjaan mereka dan memungkinkan mereka untuk menjadi lebih terlibat dalam perencanaan, mengorganisir, mengarahkan, dan mengendalikan pekerjaan mereka sendiri. Pengayaan pekerjaan juga dapat dicapai dengan mengorganisir pekerja ke dalam tim dan memberi tim ini wewenang yang lebih besar untuk manajemen diri. Namun, program pengayaan pekerjaan bukanlah obat mujarab yang dapat menyelesaikan semua alur kerja dan masalah personalia, seperti ketidakpuasan karyawan dengan gaji, tunjangan, atau keamanan kerja. Selain itu, tidak semua karyawan keberatan dengan langkah mekanik jalur perakitan, juga tidak semua karyawan mencari tanggung jawab tambahan atau tantangan. Beberapa orang lebih suka pekerjaan rutin karena memang begitu bisa ditebak. Teknik yang telah kami jelaskan sejauh ini adalah teknik di mana manajer atau penyelia secara resmi mengubah pekerjaan karyawan. Metode yang kurang terstruktur adalah memungkinkan karyawan untuk memulai perubahan pekerjaan mereka sendiri melalui konsep pemberdayaan. Pemberdayaan karyawan adalah teknik yang melibatkan karyawan dalam pekerjaan mereka melalui proses inklusi. Pemberdayaan mendorong pekerja untuk menjadi inovator dan manajer dari pekerjaan mereka sendiri, dan itu melibatkan mereka dalam pekerjaan mereka dengan cara yang memberi mereka lebih banyak kontrol dan kemampuan pengambilan keputusan yang otonom. MetLife, AT&T, dan Otoritas Olah Raga adalah di antara perusahaan yang telah mendesentralisasi unit kerja mereka dan memungkinkan keputusan dibuat oleh karyawan yang terlibat langsung dalam produksi produk atau layanan yang disampaikan. Karyawan ini memiliki otonomi dan fleksibilitas untuk memenuhi permintaan pelanggan. Tujuannya adalah untuk mengembangkan pekerjaan dan unit kerja dasar yang cukup mudah beradaptasi untuk berkembang di dunia perubahan kecepatan tinggi. Pembuat kosmetik Avon memberdayakan manajer minoritasnya untuk meningkatkan penjualan dan layanan yang ditawarkan perusahaan di pasar dalam kota. Berlandaskan keyakinan bahwa manajer minoritas lebih memahami budaya penduduk dalam kota, Avon mengubah pasar yang tidak



menguntungkan menjadi yang sangat menguntungkan. Lihat Sorotan dalam HRM 3 untuk lebih banyak contoh pemberdayaan karyawan. Pemberdayaan karyawan berhasil ketika budaya organisasi terbuka dan menerima perubahan. Manajer senior organisasi menentukan nada organisasi. Jika mereka jujur, percaya diri, percaya, mau menerima ide-ide baru, dan menghormati karyawan sebagai mitra dalam kesuksesan organisasi, maka kemungkinan besar perusahaan akan benar-benar dapat memberdayakan karyawannya. Berikut ini adalah tips tambahan untuk manajer yang ingin memberdayakan karyawan mereka :  Participation. Karyawan harus didorong untuk mengendalikan tugas kerja mereka. Karyawan, pada gilirannya, harus peduli untuk meningkatkan proses kerja mereka dan hubungan kerja antarpribadi.  Innovation. Lingkungan kerja harus menerima orang-orang yang inovatif ide dan dorong orang untuk menjelajahi jalur baru dan mengambil risiko yang wajar dengan biaya yang masuk akal. Lingkungan yang berdaya diciptakan ketika rasa ingin tahu sangat dianggap sebagai keahlian teknis.  Access to information Karyawan harus memiliki akses ke berbagai informasi. Individu yang terlibat memutuskan informasi apa yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka.  Accountability. Karyawan yang diberdayakan harus bertanggung jawab atas hasil yang disepakati. Pemberdayaan tidak berarti mampu melakukan apa pun yang Anda inginkan. Dua teknik desain pekerjaan baru yang mendapat perhatian saat ini adalah pekerjaan kerajinan dan dejobbing. Menurut Amy Wrzesniewski di Yale School of Management crafting job adalah fenomena yang terjadi secara alami di mana karyawan membentuk tugas mereka agar sesuai dengan kekuatan, hasrat, dan motif individu masing-masing. Universitas adalah contohnya. Galvez menemukan cara untuk membuat pekerjaannya lebih bermakna dengan melakukan lebih banyak daripada pekerjaan administrasi tradisional. Dia memperluas perannya dengan merencanakan kegiatan dan acara kampus, menyiapkan laporan perguruan tinggi khusus, dan melayani sebagai perwakilan dekan di perguruan tinggi dan acara bisnis. Wrzesniewski mengatakan karyawan sering membentuk kembali pekerjaan mereka apakah manajer menginginkannya atau tidak, dan bahwa dalam banyak kasus, kerajinan kerja menghasilkan keterlibatan karyawan yang jauh lebih banyak. Keterlibatan karyawan mengacu pada situasi di mana para pekerja antusias dan tenggelam dalam pekerjaan mereka sejauh itu meningkatkan kinerja perusahaan mereka. Dejobbing mengacu pada proses penataan organisasi tidak di sekitar pekerjaan tetapi di sekitar proyek yang terus berubah. Dalam organisasi dejobbed, matriks keterampilan seperti



yang ditunjukkan pada Gambar 4.3 kemungkinan akan digunakan sebagai ganti deskripsi pekerjaan tradisional yang mendefinisikan pekerjaan tertentu. Hackman dan Oldham memperkirakan bahwa jenis struktur organisasi ini akan menjadi norma di masa depan. Memang sulit membayangkan dunia tanpa pekerjaan. Namun, idenya mungkin tidak terlalu jauh seperti yang Anda pikirkan. Pertimbangkan W.L. Gore & Associates, yang membuat kain Gore-Tex, bedah, aerospace, dan produk lainnya. Tidak ada bos di W.L. Gore atau pekerjaan tradisional sendiri. Semua karyawan dipekerjakan sebagai "rekanan" dan ditugaskan untuk "sponsor" di kelompok fungsional tempat mereka bekerja. Struktur ini telah membantu menciptakan budaya inovasi di dalam perusahaan yang berulang kali memasukkannya ke daftar tahunan majalah Fortune di Amerika Serikat "100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja." Flexible Work Schedules Jadwal kerja yang fleksibel mengubah minggu kerja normal selama lima jam delapan hari di mana semua karyawan memulai dan mengakhiri hari kerja mereka pada waktu yang sama. Jadwal kerja yang fleksibel dapat diterapkan oleh organisasi atau diminta oleh masing-masing karyawan. (Lihat Sorotan di HRM 4 untuk mengetahui cara meminta jadwal kerja yang fleksibel dari atasan Anda.) Majikan kadang-kadang berangkat dari hari kerja tradisional atau minggu kerja untuk meningkatkan produktivitas dan moral karyawan mereka dengan memberi mereka lebih banyak kendali atas jam kerja mereka. dijelaskan sebelumnya dalam buku ini, jadwal kerja yang fleksibel dapat digunakan untuk menarik dan mempertahankan karyawan ketika perusahaan menghadapi masa-masa sulit atau tidak mampu menawarkan manfaat atau membayar pesaing. Dalam satu survei, persentase pemberi kerja yang tidak dapat memberikan kenaikan gaji kepada karyawan mereka mengatakan mereka bersedia menawarkan jam kerja yang fleksibel kepada mereka. Pekerjaan fleksibel yang lebih umum jadwal adalah minggu kerja yang dikompresi, waktu fleksibel, pembagian kerja, dan telecommuting. Kerugian utama dari minggu kerja yang dikompresi ini adalah hukum federal tentang lembur. Undang-Undang Standar Ketenagakerjaan yang Adil memiliki aturan ketat yang mengharuskan pembayaran lembur bagi karyawan yang tidak memiliki pengawasan yang bekerja lebih dari empat puluh jam seminggu. Kerugian lain dari minggu kerja yang dikompresi adalah bahwa hal itu dapat meningkatkan pengalaman manajer dan karyawan stres karena hari kerja yang panjang dapat melelahkan.  Flextime Waktu fleksibel, atau jam kerja fleksibel, memberi karyawan pilihan untuk memilih waktu mulai dan berhenti harian, asalkan mereka bekerja sejumlah jam per hari atau minggu. Dengan flextime, karyawan diberi keleluasaan besar dalam menjadwalkan pekerjaan mereka. Namun, ada "periode inti" pada pagi dan sore hari ketika semua karyawan diharuskan untuk bekerja. Jam kerja fleksibel paling umum di organisasi jenis layanan — lembaga keuangan, lembaga pemerintah, dan organisasi lain dengan operasi administrasi besar. Kantor Sentry Insurance's Scottsdale, Arizona, telah ditemukan bahwa flextime memberikan banyak keuntungan bagi karyawan yang bekerja di bidang klaim, penjaminan, dan SDM. Di Sentry Insurance, karyawan bekerja pada periode inti dari jam 9 pagi hingga jam 3 sore. Waktu mulai fleksibel berkisar dari 6



pagi hingga 9 pagi dan waktu akhir dari 3 malam sampai jam 7 malam Flextime memberi karyawan dan pengusaha beberapa keuntungan. Dengan memberikan fleksibilitas yang lebih besar kepada karyawan dalam penjadwalan kerja, pengusaha dapat mengurangi beberapa penyebab tradisional keterlambatan dan ketidakhadiran. Karyawan dapat menyesuaikan pekerjaan mereka untuk mengakomodasi gaya hidup khusus mereka dan, dengan demikian, mendapatkan kepuasan kerja yang lebih besar. Karyawan juga dapat menjadwalkan jam kerja mereka untuk saat hari ketika mereka paling produktif. Selain itu, variasi waktu kedatangan dan keberangkatan dapat membantu mengurangi kemacetan lalu lintas pada jam puncak perjalanan, sehingga karyawan menghabiskan lebih sedikit waktu di jalan. Selain menjadi alat rekrutmen karyawan yang baik, flextime memungkinkan organisasi yang ingin meningkatkan layanan mereka kepada pelanggan atau klien untuk memperpanjang jam operasi mereka. Qwest, sebuah perusahaan telekomunikasi, menggunakan flextime untuk menjaga kantor bisnisnya tetap terbuka untuk pelanggan yang tidak bisa sampai di sana siang hari. Penelitian menunjukkan bahwa flextime dapat berdampak positif pada ukuran kinerja keandalan, kualitas, dan kuantitas pekerjaan karyawan.  Compressed Workweek Di bawah minggu kerja yang dikompresi, jumlah hari dalam minggu kerja dipersingkat dengan memperpanjang jumlah jam kerja per hari. Jadwal ini paling baik digambarkan oleh empat hari, minggu empat puluh jam, umumnya disebut sebagai 4/10 atau 4/40. Karyawan yang bekerja selama empat hari seminggu dapat bekerja sepuluh jam sehari, Senin hingga Kamis. Meskipun jadwal 4/10 mungkin yang paling dikenal, pengaturan terkompresi lainnya termasuk mengurangi jam mingguan menjadi tiga puluh delapan atau tiga puluh enam jam atau menjadwalkan delapan puluh jam selama sembilan hari (9/80), mengambil satu hari libur setiap minggu.  Job Sharing Pengaturan di mana dua karyawan paruh waktu melakukan pekerjaan yang sebaliknya akan dipegang oleh satu karyawan penuh waktu disebut pembagian kerja. Pembagi pekerjaan biasanya bekerja tiga hari seminggu, “menciptakan hari yang tumpang tindih untuk konferensi tatap muka yang diperpanjang.” Gaji mereka adalah tiga perlima dari gaji reguler. Pengusaha mencatat bahwa tanpa pembagian kerja dua karyawan yang baik mungkin akan hilang. Perusahaanperusahaan terkemuka dengan program pembagian kerja termasuk Sprint, American Express, Lotus Development Company, Carter Howley Hale Stores, dan Kaiser Permanente, salah satu organisasi pemeliharaan kesehatan terbesar di negara ini  Telecommuting Globalisasi dan teknologi secara drastis mengubah "Masa Depan Pekerjaan," yaitu, bagaimana kita melakukan pekerjaan kita dan kantor tempat kita melakukannya. Telecommuting adalah penggunaan ponsel pintar, komputer pribadi, dan teknologi komunikasi lainnya untuk melakukan pekerjaan yang secara tradisional dilakukan di tempat kerja. Telekomunikasi meningkat di Amerika Serikat. Banyak orang bekerja di rumah pada beberapa hari dan di kantor pada lain hari. Praktek ini cukup umum di California, di mana waktu perjalanan yang panjang.



Sebuah survei oleh Hudson Group, sebuah perusahaan konsultan global, menemukan bahwa sebagian besar pekerja percaya bahwa melakukan telekomunikasi setidaknya beberapa kali adalah situasi kerja yang ideal. Baik manajer dan profesional SDM mencatat keuntungan telecommuting berikut ini. ■ Peningkatan fleksibilitas bagi karyawan, keseimbangan kerja / kehidupan yang lebih baik ■ Mengurangi absensi ■ Retensi karyawan yang berharga yang mungkin berhenti ■ Mengurangi "jejak karbon" melalui meminimalkan perjalanan sehari-hari ■ Peningkatan produktivitas, mis., Mengurangi waktu kantor yang terbuang ■ Menurunkan biaya overhead dan mengurangi ruang kantor