Makalah SDM (Rekrutmen Dan Seleksi Karyawan) [PDF]

Citation preview

REKRUTMEN DAN SELEKSI KARYAWAN MAKALAH UNTUK MEMENUHI TUGAS MATAKULIAH Manajemen Sumber Daya Manusia Yang dibina oleh Dr. Syihabudin, S.E., M.Si



Oleh: M. Wildan Hamdayyuwaafi Martha Diana Muhammad Ali Akbar Velayati Octaviona Shannon Alicia Pelle Priya Anantama Ahadin



140413603165/Off L 140413600692/Off L 140413604736/Off L 140413606808/Off L 140413603417/Off L



UNIVERSITAS NEGERI MALANG FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN September 2015



DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL ...............................................................................................i DAFTAR ISI ............................................................................................................ii BAB 1 PENDAHULUAN .......................................................................................1 1.1 Latar Belakang .......................................................................................1 1.2 Rumusan Masalah ...................................................................................2 1.3 Tujuan Pembahasan..................................................................................3 BAB 2 PEMBAHASAN ..........................................................................................4 2.1 Pengertian, Tujuan, Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Rekrutmen......4 2.1.1 Kendala-Kendala Dalam Proses Rekrutmen...................................5 2.1.2 Sumber-Sumber Rekrutmen............................................................9 2.1.3 Metode Dan Saluran Perekrutan.....................................................12 2.1.4 Alternatif Untuk Rekrutmen............................................................17 2.2 Pengertian Dan Tujuan Seleksi................................................................18 2.2.1 Faktor-Faktor Pertimbangan dan Pengaruh Dalam Seleksi............18 2.2.2 Kriteria Seleksi................................................................................20 2.2.3 Kriteria Teknik Seleksi (Validitas dan Keandalan).........................22 2.2.4 Proses Seleksi..................................................................................23 2.2.5 Memanusiakan Proses Seleksi........................................................25 BAB 3 KESIMPULAN ...........................................................................................26 DAFTAR RUJUKAN...............................................................................................28



ii



BAB I PENDAHULUAN 1.1



Latar Belakang Perusahaan sebagai suatu organisasi yang merupakan salah satu bentuk



dari usaha partisipasi anggota masyarakat yang bermanfaat untuk memenuhi kebutuhan dari manusia. Tujuan perusahaan umumnya adalah untuk memperoleh laba dari aktivitas perusahaan, serta berusaha untuk mempertahankan eksistensi dan kelangsungan perusahaannya, sehingga setiap perusahaan dituntut untuk beroperasi yang sebaik-baiknya. Salah satu faktor yang terpenting adalah faktor sumber daya manusia (SDM) yang merupakan “ujung tombak” dari sebuah perusahaan untuk menjalankan aktivitas-aktivitas perusahaan demi tercapainya tujuan perusahaan. Salah satu aktivitas dalam pengelolaan SDM adalah rekrutmen dan seleksi. Proses rekrutmen memiliki fungsi sebagai “the Right Man on The Right Place”, dimana hal ini menjadi pegangan bagi para manager dalam menempatkan tenaga kerja yang ada di perusahaannya. Tak luput dalam hal ini adalah proses perencanaan pekerjaan. Merencanakan dan meramalkan posisi yang akan diisi dalam proses rekrutmen pada perusahaan, dan bagaimana cara mengisinya (Gary, 2003:102). Rekrutmen adalah serangkaian aktivitas untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian atau suatu proses pengumpulan sejumlah pelamar yang memiliki kualifikasi yang sesuai dengan yang dibutuhkan perusahaan, untuk dipekerjakan di dalam perusahaan. Sedangkan seleksi merupakan proses pemilihan dari sekelompok pelamar atau orang-orang yang memenuhi kriteria untuk menempati posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada pada perusahaan menggunakan perangkat penyaringan tertentu berdasar kebijakan masing-masing perusahaan. Yang mana manfaat dari proses perekrutan dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang yang tepat untuk suatu jabatan. Perekrutan dan seleksi merupakan proses yang lama, rumit, dan memiliki banyak “peluang” untuk membuat keputusan yang salah. Dalam hal ini terdapat pula kemungkinan bahwa karyawan yang diterima bisa saja tidak memenuhi standar yang diinginkan. Maka dari itu proses rekrutmen



1



dan seleksi harus dilakukan dan dilaksanakan dengan ketelitian sangat tinggi berdasarkan aspek-aspek pekerjaan yang benar-benar dibutuhkan dan pelamar merupakan sosok yang benar-benar dibutuhkan dalam posisi tertentu dengan kualifikasi individu yang relevan dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan pada posisi tersebut. Sehingga dapat terwujud proses rekrutmen dan seleksi yang efektif bagi perusahaan. 1.2



Rumusan Masalah Berdasar latar belakang yang telah dipaparkan di atas, maka penulis



merumuskan beberapa rumusan masalah sebagai berikut 1.2.1 Apa pengertian, tujuan, dan faktor-faktor yang mempengaruhi 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8



rekruitmen? Apa kendala-kendala dalam proses rekruitmen? Apa saja sumber-sumber rekruitmen? Bagaimana metode dan saluran untuk perekrutmen karyawan? Apa pengertian dan tujuan seleksi? Apa faktor-faktor pertimbangan dan pengaruh dalam seleksi? Apa kriteria-kriteria dalam proses seleksi? Apa yang dimaksud dengan validitas dan keandalan dalam kriteria



teknik seleksi? 1.2.9 Bagaimana proses seleksi berlangsung? 1.2.10 Bagaimana memanusiakan proses seleksi?



1.3 Tujuan Pembahasan Berdasar rumusan masalah yang telah disebutkan di atas, maka penulis menetapkan tujuan pembahasan sebagai berikut 1.3.1 Untuk mengetahui yang dimaksud dengan pengertian, tujuan, dan 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6



faktor-faktor yang mempengaruhi rekruitmen Untuk mengetahui kendala-kendala dalam proses rekruitmen Untuk mengetahui apa saja sumber-sumber rekruitmen Untuk mengetahui metode dan saluran untuk perekrutmen karyawan Untuk mengetahui pengertian dan tujuan seleksi Untuk mengetahui faktor-faktor pertimbangan dan pengaruh dalam



seleksi 1.3.7 Untuk mengetahui kriteria-kriteria dalam proses seleksi 1.3.8 Untuk mengetahui validitas dan keandalan dalam kriteria teknik seleksi 1.3.9 Untuk mengetahui bagaimana proses seleksi berlangsung 1.3.10 Untuk mengetahui bagaimana memanusiakan proses seleksi



2



BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengertian, Tujuan dan Faktor-Faktor yang Mempengarui Rekrutmen Dewasa ini lowongan pekerjaan merupakan salah satu hal yang paling dicari di Indonesia bahkan di dunia, berbagai macam cara rela orang lakukan untuk mendapatkan kerja mulai urbanisasi tahunan menuju kota-kota besar hingga memunculkan ide-ide kreatif yang kemudian akan menciptakan lowongan kerja. Jumlah pencari kerja yang berbanding terbalik dengan lowongan yang ada bisa menjadi pengaruh penting dalam pengambilan keputusan proses rekrutmen. Mempromosikan orang yang sudah ada dalam perusahaan ataukah akan mengangkat orang dari luar? Rekrutmen dalam rangka sekedar mengisi lowongan atau pengangkatan untuk tujuan jangka panjang? Menjadi pertanyaan-pertanyan yang wajib dijawab oleh pihak manajemen. Sebelum membahas lebih jauh, berikut merupakan definisi rekrutmen menurut beberapa ahli: Gomes (2003, 103) “mendefinisikan Rekrutmen sebagai proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi”. Rekrutmen juga didefinisikan sebagai “serangkaian mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, dan keahlian yang diperlukan untuk 3



menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian” (Rachmawati, 208: 84). Dari definisi yang sudah disebutkan maka dapat kita tarik kesimpulan bahwa tujuan rekrutmen tak lain adalah untuk mendapatkan persediaan sebanyak mungkin calon-calon pelamar sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. Terciptanya lowongan (Vacancy) yang kemudian mendorong terjadinya proses rekrutmen dalam organisasi bisa didasarkan atas beberapa alasan, diantaranya: a. b. c. d. e.



Berdirinya organisasi baru Adanya perluasan kegiatan organisasi Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan



hormat sebagai tindakan punitif f. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun g. Adanya pekerja yang meninggal dunia dan alasan-alasan lainya (Gomes, 2003: 105-106). 2.1.1 Kendala-Kendala dalam Proses Rekrutmen Selain alsan-alasan diatas proses rekrutmen juga memiliki kendala dalam pelaksanaannya, diantaranya: a. Karakteristik organisasi Karakteristik organisasi akan menentukan desain dan pelaksanaan sistem rekrutmen dalam organisasi. Karakteistik organisasi tercermin dari sistem nilai, norma dan budaya perusahaan, filosofi organisasi, visi dan misi organisasi serta tujuan dan strategi organisasi. b. Tujuan dan kebijakan organisasi Tujuan organisasi adalah ingin mencapai penggunaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien. Efisien adalah kemampuan menggunakan sumber daya yang benar dan membuang sumber daya yang tidak perlu. Sementara efektivitas banyak berkaitan dengan pencapaian tujuan organisasi, yaitu memperoleh keuntungan. Semakin dekat organisasi dengan tujuannya, semakin efektif organisasi itu dalam mengendalikan program perekrutan karyawan. Berbagai kebijakan organisasi dapat menjadi hambatan dalam implementasi perekrutan.



Namun



hendaknya



manajemen



dan



karyawan berupaya



4



menyelaraskkan tujuan organisasi yang berbeda-beda untuk menjadikannya sebagai kelebihan dalam mencapai tujuan organisasi. Tujuan dan kebijakan dapat memengaruhi proses rekrutmen karyawan, seperti penggabungan atau merger organisasi yang berbeda bidang, dapat menghadapi kendala dari aspek legal dan aspek bisnis. c. Kondisi lingkungan eksternal organisasi Kondisi lingkungan akan mempengaruhi nasib organisasi secar keseluruhan. Karena sebagai suatu sistem, organisasi akan berinteraksi dengan lingkungannya. Apabila ingin bertahan hidup maka organisasi harus beradaptasi dengan lingkungannya. Apalgi dalam kapasitas penetuan pelaksanaan perekrutan tentunya kebiasan organisasi melihat lingkungan sekitar organisasi. Kondisi lingkungan tersebut



seperti



kondisi



ekonomi,



politik



sosial



budaya,



konsumen,



pemasok,pemerintah, pesaing, lembaga keuangan, karyawan, pemegang saham, dewan komisaris, faktor demografi, gaya hidup, teknologi dan dimensi internasional. d. Biaya rekrutmen organsasi Biaya yang dibutuhkan dalam proses rekrutmen bisa cukup besar, yang mungkin tidak tersedia dalam anggaran organisasi. Ketika jumlah sumber tenaga kerja yang akan ditarik sedikit dan diprediksikan mereka akan ditempatkan ke tempat yang tersebar, hendaknya organisasi harus membuat iklan di beberapa tempat yang tersebar yang tentunya memerlukan biaya yang tidak sedikit. Organisasi dapat pula membuka lowongan dimana calon tenaga kerja yang berkualitas terkonsentrasi. Masalah biaya dapat menjadi kendala tersendiri bagi organisasi yang ingin memperbaharui tenaga kerja karena tuntutan pekerjaan. Ada alternatif baru bagi organisasi yang memiliki anggaran terbatas, tetapi ingin memperoleh pelamar-pelamar yang berkualitas dan handal, yaitu dengan melalui biro pencari tenaga kerja online atau bursa kerja onlineyang di Indonesia masih terglong barang baru. Namun di negara maju sudah banyak perusahaanperusahaan besar memanfaatkan jasa ini. e. Kompensasi Kompensasi ini bisa bertindak sebagai perangsang atau insentif untuk menarik calon tenaga kerja. Kebijakan kompensasi organisasi biasanya menetapkan batasan upah atau gaji yang berbeda pada berbagai pekerjaan. Besarnya kompensasi akan memengaruhi minat pelamar untuk menjadi karyawan pada sebuah organisasi. Kebijakan kompensasi di pasar kerja internasional yang 5



cenderung lebih tinggi menjadi perangsang bagi tenag kerja Indonesia untuk bekerja di luar negeri. f. Kebiasaan rekrutmen Kebiasaan perekrutan pada masa lalu yang dianggap sudah baku dan dilakukan berulang-ulang akan mampu meningkatkan keahlian seorang perekrutan dapat berjalan lebih baik. Sementara kebiasaan yang salah dan kurang baik mungkin akan terulang kembali sehingga proses pencarian calon karyawan yang berkualitas tidak tercapai. Oleh karena itu, para pelaksana perekrutan hendaknya menerima masukan yang positif maupun negatif agar tidak bergantung pada kebiasaan yang buruk yang sudah terbentuk. g. Pasar tenaga kerja Dengan memahami kondisi pasar tenaga kerja, akan membantu manajemen untuk menaksir penawaran tenaga kerja yang tersedia untuk diterima sebagai karyawan. Pasar tenaga kerja merupakan wilayah dimana penawaran dan permintaan bertemu dan memengaruhi terbentuknya harga tenaga kerja (Rachmawati, 2008: 85-91). h. Tuntutan tugas Kendala terakhir yang perlu dipertimbangkan oleh para pencari tenaga kerja ialah tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru itu. Tidak akan ada yang menyanggah bahwa mencari tenaga kerja yang sudah berpengalaman biasanya lebih sukar dibandingkan mencari tenaga kerja yang baru saja menyelesaikan pendidikan formalnya. Dalam kaitan ini kembali lagi terlihat betapa pentingnya arti peranan informasi tentang analisis pekerjaan. Dengan informasi demikian para pencari tenaga kerja tidak lagi semata-mata berpedoman kepada keinginan para manajer yang akan mempekerjakan tenaga kerja baru itu kelak, tetapi sudah memperhitungkan faktor-faktor lain yang memang harus diperhitungkan. Hal-hal penting yang perlu mendapat perhatian dalam kaitan ini antara lain: 1) Para manajer yang memerlukan tenaga kerja baru sering hanya mengatakan agar para pencari tenaga kerja berusaha mencari tenaga kerja baru yang paling memenuhi syarat. Pernyataan yang terlalu umum seperti itu sering menempatkan pencari tenaga kerja pada posisi yang sulit karena sukarnya menerjemahkan keinginan para manajer itu dalam praktek rekrutmen. 2) Sering dalam mengelola sumber daya manusia pengertian “berpengalaman sekian tahun” diidentikkan dengan “memiliki masa kerja sekian tahun”. Padahal 6



kedua hal tersebut berbeda sekali. Artinya, jika seseorang tidak bertumbuh dalam kemampuan, keterampilan dan kematangan jiwa, seseorang bisa saja mempunyai masa kerja bertahun-tahun, tetapi sesungguhnya yang bersangkutan tidak punya pengalaman. 3) Mencari tenaga kerja yang sudah berpengalaman memerlukan waktu, tenaga dan mungkin juga biaya yang besar. Oleh karena itu perlu diyakini benar terlebih dahulu bahwa pengalaman yang dipersyaratkan itu benar-benar dituntut oleh pekerjaan yang sedang lowong. 4) Tenaga kerja yang sudah berpengalaman akan menuntut imbalan yang cukup tinggi berdasarkan harapan dan persepsi yang bersangkutan tentang imbalan yang wajar diterimanya. Jika tidak, yang bersangkutan sangat mungkin tidak berminat bekerja pada organisasi yang berusaha merekrutnya, 5) Jika ternyata kemudian bahwa tenag kerja baru itu dipekerjakan pada satuan kerja yang tidak menuntut pengalaman seperti dipersyaratkan pada waktu direkrut, sangat mungkin tenaga kerja baru itu akan bosan atau bahkan tidak bertahan lama dalam organisasi. Jika hal seperti itu terjadi berarti waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan untuk merekrutnya merupan pemborosan yang sulit dipertanggungjawabkan. Jelaslah bahwa berbagai kendala yang mungkin dihadapi dalam rekrut tenaga kerja baru harus dipertimbangkan secara matang karena hanya dengan demikianlah waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan sepadan dengan hasil yang dicapai, yaitu tersedianya tenaga kerja baru yang memenuhi berbagai persyaratan dan tuntutan tugas yang akan dilaksanakan.



2.1.2 Sumber-Sumber Rekrutmen Manajemen memulai proses perekrutan dengan mengingat uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Perekrutan tenaga kerja dapat dilakukan dengan dua cara yaitu: a.



Internal



Dengan cara internal, calon pengisi posisi tertentu dicari dan diseleksi dari tenaga kerja yang ada dalam organisasi saat ini. Cara ini memiliki keuntungan. Pertama, tenaga kerja yang direkrut sudah memahami organisasi dengan baik sehingga proses penyesuaian menjadi lebih mudah dan kemungkinan



7



berhasil semakin tinggi. Kedua, cara ini akan mendorong semangat kerja, loyalitas, dan komitmen kerja yang semakin tinggi. Ketiga, biasanya rekrutmen internal lebih murah dibandingkan dengan cara eksternal. Rekrutmen internalpun memiliki keuntungan karena apabila satu orang dipromosikan maka akan ada promosi berantai untuk jabatan-jabatan di bawahnya. Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui sistem informasi tenaga kerja yang ada dalam organisasi atau melalui bagan pergantian untuk tingkat manjemen yang lebih tinggi. Perekrutan ini dilakukan oleh organisasi karena beberapa alasan, seperti untuk penyegaran manajemen atau reformasi manajemen. a. Job postings Salah satu teknik rekrutmen dari dalam adalah job postings, dimana organisasi mengumumkan posisi jabatan yang kosong dalam organissai sehingga memberikan peluang kepada pegawai untuk bersaing secara sehat dengan mengajukan lamaran secara formal. Kelebihan teknik ini adalah memberikan kesempatan yang sama pada semua karyawan yang memenuhi kualifikasi untuk menjadi calon dan organisasi pun akan mempunyai banyak calon untuk dipilih. Adapun kelemahan cara ini adalah waktu yang dibutuhkan lebih lama. b. Referensi manajemen Dalam cara ini rekrutmen dilakukan melalui referensi dari karyawan lain dalam organisasi karena telah mengetahui potensi dan keahlian karyawan yang direkomendasikan pada



manajemen



untuk



pekerjaan yang



dimaksud.



Kelebihannya, karyawan telah mengenal karakter dan keterampilan kandidit, lebih cepat, serta dari segi biaya lebih murah. Kelemahanya, manajemen tidak mengenal



orang-orang



selain pegawai



dalam



organisasi



yang



mungkin



mempunyai keahlian yang lebih bervariasi dibandingkan dengan hanya merekrut berdasarkan referensi karyawan sendiri. Juga mungkin adanya diskriminasi. Sebab karyawan akan cenderung mereferensikan teman-temannya sendiri yang memiliki sikap, sifat dan latar belakang yang hampir sama. c. Serikat buruh Teknik ini masih sangat jarang dipakai, terutama di negara berkembang seperti Indonesia. Tetapi metode ini sudah cukup sering diterapkan di negara maju, dimana organisasi serikat buruh (union) memiliki kekuatan yang solid dan mempunyai hak serta kedudukan yang sama dengan manajemen. Untuk itu manajemen dengan organisasi buruh hendaknya mempunyai visi yang sama dalam



8



mencapai sasaran organisasi. Tujuan yang berbeda tidak lagi menjadi suatu pertentangan yang besar. b.



Eksternal



Perekruten tenaga kerja eksternal berusaha menarik tenaga kerja dari luar organisasi. Dapat dilakukan dengan menggunakan iklan posisi pekerjaan melalui surat kabar atau universitas yang akan menghasilkan lulusan yang dihendaki. Proses rekrutmen dapat menjadi mahal terutama banyak tenaga kerja baru yang meninggalkan organisasi setelah kerja hanya satu atau dua tahun. Organisasi akan rugi investasi pelatihan pada tenaga kerja tersebut. Rekrutmen dengan cara lain adalah dengan bekerja sama dengan lembaga swasta, baik formal maupun informal, departemen tenaga kerja, atau kelompok swadaya masyarakat untuk merekrut calon yang potensial.



a.



Iklan surat kabar dan majalah Media ini sudah sangat umum digunakan dan dikenal sebagai cara yang



cukup efektif untuk merekrut pelamar. Menggunakan metode ini membutuhkan dua publikasi, yaitu penggunaan sarana media dan konstruksi iklan. Iklan sebagai media untuk mencari pelamar yang potensial dapat dengan mudah didapat. Namun kelemahannya organisasi akan dibanjiri oleh panggilan orang yang mencari posisi pada iklan tersebut. Penggunaan iklan bisa menyumbangkan terbentuknya citra organisasi dan prestise. Tetapi kadang-kadang diperlukan tenggang waktu yang lebih lama untuk publikasi ini. b.



Agen tenaga kerja pemerintah Agen-agen tenaga kerja yang dikelola pemerintah biasanya informasinya



mudah dijangkau oleh masyarakat yang membutuhkan pekerjaan, terutama yang bersifat tidak terampil. Agen ini berfungsi sebagai penghubung antara pencari kerja dan perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja. Calon pekerja dapat mendaftar ke kantor tenaga kerja, sementara pencari tenaga kerja memberitahukan lowongan kerja yang kosong. Kemudian kantor tenaga kerja menginformasikan kepada pencari kerja bila terdapat lowongan kerja yang cocok. c.



Agen tenaga kerja swasta Agen tenaga kerja swasta belum banyak berfungsi. Keberadaannya



terbatas di kota-kota besar yang diselenggarakan oleh konsultan dan lembaga informasi sumber daya manusia. Lembaga swasta ini tidak hanya mencari tenaga 9



kerja terlatih tetapi juga menempatkan tenaga kerja terlatih untuk memenuhi permintaan organisasi yang akan ditempatkan pada level manajer. d. Sewa (Leasing) Teknik ini bisa dipakai pada organisasi yang ingin melakukan penghematan dari segi anggaran sumber daya manusia, seperti menghemat dana pensiun, asuransi, insentif, atau tunjangan lainnya. e.



Open house Organisasi membuka kesempatan pada orang luar di sekitar organisasi



untuk datang mengunjungi dan melihat fasilitas yang ada. Organisasi memberi penjelasan tentang organisasi dan sejarah singkat organisasi. Cara ini diharapkan dapat membuat orang tertarik untuk bekerja di perusahan tersebut. Teknik ini lebih sesuai apabila organisasi ingin menarik calon pelamar yang memiliki keahlian dan keterampilan yang langka dan terbatas. Metode ini sudah dicoba di Indonesia dengan cara mengadakan kompetisi bisnis via internet f.



Nepotisme Pemberian jabatan kepada famili masih sering dijumpai pada model



perekrutan ini. Karena adanya ikatan keluarga yang masih kuat maka biasanya lebih bisa dipercaya dalam pekerjaan tugas. Namun kelemahannya pelamar ini belum tentu bisa menunjukkan kemampuan yang cakap dalam bekerja. g.



Lembaga pendidikan dan universitas Rekrutmen dari sekolah-sekolah atau universitas bisa dilakukan dengan



cara menjalin kerja sama dengan lembaga tersebut. Caranya bisa dengan menyaring para lulusan terbaik sekolah tersebut untuk dicoba magang terlebih dahulu pada organisasi. Apabila memang kinerja karyawan itu baik maka kontrak kerja bisa dilanjutkan. Beberapa sekolah tinggi dan universitas malah kewalahan dalam menerima permintaan perekrutan lulusan siswanya untuk ditempatkan diorganisasi besar dengan gaji, fasilitas dan tunjangan yang memadai. h.



Perekrutan elektronik. Melalui internet, peluang perusahaan untuk merektut karyawan yang



berpotensi tinggi terbuka luas. Ada banyak cara yang bisa dilakukan internet untuk proses perekrutan. Metode perekrutan melalui internet ini merupakan metode yang dirasakan paling efisien bagi perusahaan. Di samping perusahaan ingin mencari tenaga kerja luar sesuai dengan yang dibutuhkan perusahaan. Media ini dapat juga menjadi sarana promosi perusahaan. Banyak perusaan skala besar 10



yang memanfaatkan metode perekrutan dengan akses teknologi informasi pada akhir ini (Rachmawati, 2008: 91-98). 2.1.3 Metode dan Saluran Perekrutan Metode-metode



penarikan



sering



disebut



sebagai



saluran-saluran



(channels). Metode penarikan ini adalah cara-cara yang dapat digunakan oleh para pencari tenaga kerja untuk mendapatkan karyawan yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sesuai dengan jenis pekerjaan atau jabatan yang dibutuhkan. Berbagai saluran-saluran atau sumber yang dapat digunakan untuk penarikan karyawan adalah :



1. Walk-ins Berdasarkan pengalaman yang ada menunjukkan bahwa salah satu sumber yang dapat dimanfaatkan adalah datangnya sendiri para pelamar langsung kepada organisasi atau perusahaan yang melakukan perekrutan. Artinya adalah para pencari kerja datang sendiri kepada perusahaan unntuk melamar, ada kalanya mereka tidak menetahui apakah perusahaan yang bersangkutan ada atau tidak ada lowongan pekerjaan yang sesuai dengan pengetahuan dan keterampilannya. Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan mengisi blangko lamaran yang disediakan. Kemudian lamaran-lamaran ini disimpan di dalam suatu file sampai ada lowongan pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid lagi. Sumber ini penting untuk dipertimbangkan terutama hal ini apabila dalam kondisi pengangguran yang cukup tinggi, karena sangat dimungkinkan terdapat tenaga kerja yang memiliki kemampuan dan keterampilan yang sangat tinggi namun belum memiliki pekerjaan. Sehingga, mereka akan berusaha untuk mencari lowongan pekerjaan walaupun ini dilakukannya secara untung-untungan saja karena terdesak oleh adanya kebutuhan akan pekerjaan. 2. Pengiklanan Pemasangan iklan merupakan jalur yang paling banyak dan sering digunakan oleh perusahaan dalam melakukan perekrutan pekerja. Pengiklanan (advertising) adalah suatu metode efektif lainnya untuk penarikan. Pemasangan iklan dapat dilakukan melalui berbagai media, baik yang bersifat audio seperti radio dan lainnya maupun yang bersifat visual seperti surat kabar, majalah, selebaran yang ditempelkan diberbagai tempat dan lan sebagainya. Selain itu 11



biasanya perusahaan memberitahukan informasi tentang iklan lowongan pekerjaan untuk perusahaannya lewat papan pengumuman, surat kabar, dan internet. 3. Agen-agen penempatan tenaga kerja Salah satu perkembangan dalam dunia ketenaga kerjaan adalah tumbuh kembangnya agen-agen penempatan tenaga kerja. Penarikan tenaga kerja dapat dilakukan oleh agen-agen penempatan tenaga kerja, baik pemerintah (Depnaker) maupun swasta. Biasanya agen penempatan tenaga kerja menyediakan pelayanan informasi pekerjaan melalui papan pengumuman atau penerbitan secara periodik (job flow) yang berisi daftar lowongan pekerjaan. Ada dua kemungkinan keuntungan yang dapat diperoleh apabila menggunakan agaen-agen ini yaitu sebagai berikut ini: Pertama, karena agen-agen ini beroperasi dengan tujuan untuk mencari keuntungan sehinnga mereka berusaha untuk memberikan pelayanan yang sebaik mungkin dan secepat mungkin agar pelanggan tidak kecewa, sehingga perusahaan yang menggunakan jasa ini akaan mendapatkan karyawan secara lebih cepat. Kedua, Dalam rangkla untuk memenuhi kepuasan para pelanggan maka agen-agen tersebut berusaha mencari pelamar-pelamar pekerjaan sesuai dengan persyaratan pelanggan dengan cepat, sehingga perusahaan pemakai tenaga kerja dapat segera mengganti karyawan yang dibutuhkan dengan cepat sesuai dengan kriteria yang diinginkan. 4. Lembaga-lembaga pendidikan Lembaga-lembaga pendidikan jelas merupakan salah satu sumber utama dalam perekrutan sumber daya manusia. Perusahaan bekerjasama dengan lembaga pendidikan untuk mendapatkan tenaga kerja yang siap guna dan siap pakai, biasanya dimulai dengan penerimaan magang mahasiswa, jika mahasiswa itu layak mereka dapat direkrut menjadi karyawan tetap. Perlu ditekankan disini bahwa yang dimaksud dengan lembaga pendidikan sebagai sumber rekrutmen tenaga pekerja baru adalah lembaga pendidikan tingkat menengah atas dan perguruan tinggi. Hal ini karena hanyalah lembaga pendidikan tinglat menengah atas dan perguruan tinggi yang sianggap mampu memberikan tenaga kerja yang siap pakai. Jalur ini sering dipakai karena pada lembaga pendidikan yng sudah mapan biasanya terdapat “Biro penempatan” yang tugas pokoknya adalah untuk membantu alumni lembaga pendidikan tersebut untuk mendapatkan jenis pekerjaan yang sesuai dengan pengetahun dan keahliannya. Para pengari tenaga



12



kerja menghubungi biro tersebut kemudian mereka mencarikan tenaga kerja yang diinginkannya. 5. Organisasi-organisasi karyawan Di banyak negara organisasi karyawan tidak hanya terbentuk di organisasi atau perusahaan dimana semua pekerja terlepas dari jenis pekerjaan dan jenjang pangkatnya, namun ada juga serikat pekerja yang keanggotaannya didasarkan pada jenis profesi dan keterampilan yang ada, misalnya adalah serikat pekerja bangunan, serikat pekerja instalasi listrik, serikat perawat dan lain sebagainya. Perusahaan bekerjasama dengan organisasi karyawan dalam hal ini serikat pekerja, yamg mana perusahaan biasanya meminta kepada serikat buruh daftar tenaga kerja yang memiliki kemampuan yang tepat. Karena serikat buruh belum mempunyai kedudukan yang kuat, metode ini belum banyak digunakan. 6. Leasing Gara yang biasa digunakan oleh para organisasi atau perusahaan adalah dengan cara leasing. Yaitu penarikan tenaga kerja denagan cara menarik tenagatenaga honorer dalam jangka waktu tertentu. Hal ini dalakukan untuk menyesuaikan fluktasi kebutuhan personalia jangka pendek, aehingga perusahaan bisa menarik karyawan honorer yang dibayar secara harian atau per jam. Dengan cara leasing perusahan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang terlatih baik dan terpilih tetapi juga menghindari dari kewajiban-kewajiban lain seperti dana pensiun, asuransi, dan kompensasi tambahan lainnya. 7. Nepotisme Cara lain yang dapat digunakan oleh para pencari pekerjaan adalah denagan cara nepotisme, yaitu penarikan tenaga kerja yang berasal dari anggota keluarga. cara ini dapat digunakan apabila organisasi atau perusahaan hanya dimiliki oleh perorangan saja. Penarikan anggota keluarga adalah komponen program penarikan yang tak dapat dielakkan dalam perusahaan perseorangan atau keluarga. Kebijaksanaan seperti ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan. Sehingga dalam penggunaan cara ini biasanya tidak mendapatkan tenaga kerja yang memiliki kemampuan dan kecakapan yang memadai.



8. Asosiasi-asosiasi professional 13



Salah satu bentuk perusahaan yang bergerak pada pengarian dan penempatan tenaga kerja adalah perusahaan yang mengkhususkan pada pencarian tenaga kerja professional. Perusahaan atau asosiasi yang bergerak pada pencarian tenaga kerja profesional mengkhususkan pada pencarian tega kerja tertentu saja, misalnya adalah tenaga eksekutif dan tenaga kerja professional lainnya yang memiliki pengetahuan dan keterampilan khusus. Berbagai contoh asosiasi professional adalah KADIN, IAI, HIPMI, IWAPI, dsb. Mereka biasanya dapat berfungsi sebagai sumber penarikan tenaga kerja yang profesional. 9. Operasi-operasi militer Salah satu sumber perekrutan tenaga kerja yang dapat digunkan oleh para pencari tenaga kerja adalah lembaga-lembaga operasi militer, lembaga ini digunakan apabila organisasi atau perusahaan yang bersangkutan memerlukan tenaga kerja professional yang memiliki keahlian-keahlian khusus yang akan ditempatkan pada jenis pekerjaan yang membutuhkan keteranpilan yang hanya disediakan oleh lembaga-lembaga militer saja. Misalnya yang dibutuhkan adalah sebagai pilot, penjaga keamanan, mekanik dan lain sebagainya. Biasanya perusahaan memerlukan tenaga kerja yang berasal dari Dinas militer yang telah habis masa dinasnya (veteran) sehingga apabila mereka bergabung dengan organisasi yang bersangkutan tidak akan mengganggu organisasi militer yang merupakan tempat mereka bergabung dahulu. 10. Open House Teknik penarikan tenaga kerja yang dibuat dengan cara penyelenggaran open house perusahaan. Dengan cara ini orang-orang diharapkan tertarik bekerja di perusahaan. Metode ini berguna bagi tenaga kerja yang langka, atau dengan kata lain sumber suplainya terbatas. 11. Rekomendasi dari karyawan (employee Referrals) Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan pencari pekerjaan kepada departemen personalia. Biasanya karyawan yang telah lama bergabung memberikan rekomendasi bahwa mereka mengetahui calon tenaga kerja yang memiliki kualifikasi seperti yang dibutuhkan oleh perusahan, sehingga para karyawan tersebut dapat memasukkan tenaga kerja baru dengan cara mengusulkan kepada pihak personalia. Metode ini memang banyak kebaikannya, diantaranya Yaitu perusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi rekomendasi tentang pelamar. Meskipun teknik ini legal dan baik, perusahaan juga harus berhati-hati dalam penggunaannya. Karena dapat memungkinkan kalau 14



para karyawan memberikan rekomendasi yang tidak sesuai dengan kriteria tentanmg kemampuan yang dimiliki oleh tenaga kerja tersebut sesuai denagn kenyataan yang sebenarnya. 2.1.4 Alternatif untuk Rekrutmen Bahkan pada saat perencanaan sumber daya manusia menunjukan kebutuhan



tambahan



atau



penggantian



karyawan,



perusahaan



mungkin



memutuskan untuk tidak langsung melakukan upaya rekrutmen, dengan alasan kendala-kendala yang telah dijelaskan sebelumnya. Upaya alternatif tersebut diantaranya: 1) Kerja Lembur Penugasan waktu lembur pada karyawan adalah suatu alternatif yang menarik karena merupakan kenaikan pegawai sementara dan bukan pegawai tetap. Menggunakan kerja lembur berarti. 2) Pekerjaan yang di kontrakkan 3) Karyawan Temporer (waktu tertentu) 4) Leasing Karyawan (penyewaan karyawan) Leasing karyawan di lakukan dengan cara memberhentikan sebagian dari karyawan tetapnya untuk mengangkat pegawai sewaan dengan pekerjaan dan upah yang sama dengan pekerjaan yang di berhentikan (Shimamora, 2003: 197199).



2.2 Pengertian dan Tujuan Seleksi “Seleksi adalah serangkaian kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau ditolak” (Rachmawati, 2008: 99). Proses seleksi terdiri dari berbagai langkah spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan pelamar mana yang akan ditolak. Proses seleksi mulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut. Langkah-langkah antara proses dimulai dan proses diakhir merupakan usaha pengkaitan antara kepentingan calon pegawai dengan kepentingan



15



organisasi. Proses seleksi dapat dikatakan sebagai titik sentral seluruh manajemen sumber daya manusia (Siagian, 1999: 192). “Sedangkan tujuan seleksi adalah memilih tenaga kerja yang diinginkan. Seleksi merupakan proses dua arah dimana organisasi menawarkan posisi kerja dengan kompensasi yang layak, sedangkan calon pelamar mengevaluasi organisasi dan daya tarik posisi serta imbalan yang ditawarkan organisasi. Tetapi dalam kenyataan, proses seleksi masih merupakan proses satu arah, dimana posisi pelamar hanya dapat menerima saja posisi pekerjaan yang ditawarkan organisasi, sementara organisasi mempunyai kedudukan yang lebih kuat untuk melakukan tawar menawar kepada pelamar” (Rachmawati, 2008:100). 2.2.1 Faktor-Faktor Pertimbangan dan Pengaruh Dalam Seleksi Dalam menentukan jenis dan langkah-langkah dalam proses seleksi, empat macam tantangan perlu diperhatikan dan dihadapi oleh petugas seleksi, yaitu: a. Penawaran tenaga kerja Secara umum dapat dikatakan bahwa semakin banyak jumlah pelamar untuk diseleksi, semakin baik bagi organisasi karena dengan demikian semakin besar jaminan bahwa pelamar yang terseleksi dan diterima menjadi pegawai benar-benar merupakan tenaga kerja yang paling memenuhi berbagai persyaratan yang telah ditentukan bagi pekerjaan yang akan dilakukan. Akan tetapi bukan merupakan hal yangt mustahil bahwa jumlah pelamar kurang dari yang diharapkan.



Ada



dua



kemungkinan



mengapa



terjadi



hal



yang



demikian. Pertama, karena imbalan yang rendah karena sifat pekerjaan tergolong pada pekerjaan yang berada pada anak tangga terendah dalam hierarki organisasi. Kedua, karena sifat pekerjaan yang menuntut spesialisasi tinggi sehingga tidak banyak pencari kerja yang memenuhi persyaratan yang telah ditentukan meskipun imbalannya cukup tinggi pula. Dengan perkataan lain, mungkin saja perbandingan antara pelamar dan terpilih besar atau kecil. Dalam hal perbandingan itu kecil, perlu diperhatikan bahwa penyebabnya mungkin karena persyaratan yang harus dipenuhi memang berat, atau karena mutu para pelamar rendah. b. Tantangan etika Tidak dapat disanggah bahwa perekrut tenaga kerja memegang peranan penting dalam menentukan siapa yang akan diterima di antara pelamar dan siapa yang ditolak. Merupakan kenyataan pula bahwa organisasi pemakai tenaga kerja mengharapkan bahwa para pelamar bermutu setinggi mungkin. Menggabungkan 16



kedua hal itu dalam proses seleksi menuntut standar etika tinggi dari para perekrut tenaga kerja baru karena hanya dengan demikianlah tenaga-tenaga bermutu yang diterima dan dipekerjakan. Memegang teguh norma-norma etika menuntut antara lain disiplin pribadi yang tinggi, kejujuran yang tidak digoyahkan, integritas karakter serta obyektivitas yang berdasarkan pada kriteria yang rasional. Hal ini sangat penting karena tidak mustahil perekrut dihadapkan kepada berbagai godaan seperti menerima hadiah, disogok para pelamar, mengatrol nilai seleksi dari pelamar yag mempunyai hubungan darah atau kaitan primodial lainnya atau hal-hal lain yang mengakibatkan seorang perekrut mengambil keputusan didasarkan kepada pertimbangan-pertimbangan yang subjektif. Situasi demikian sering dihadapi oleh perekrut dalam masyarakat yang berbagai ikatan primordialnya, seperti kesukuan, kedaerahan masih kuat ditambah lagi kenyataan bahwa berbagai masyarakat tradisional berlaku apa yang dikenal dengan “extended family system” berbeda dengan masyarakat maju terutama di dunia Barat dimana norma-norma kehidupan seseorang didasrkan pada “nucleus family system”. Kiatnya nampaknya terletak pada kemampuan perekrut untuk memegang teguh norma-norma etika organisasi sambil memperhitungkan nilai-nilai sosial budaya masyarakat di mana dia hidup dan berkarya. c. Tantangan organisasional Para perekrut tenaga kerja pada umumnya menyadari bahwa situasi internal organisasi harus dipertimbangkan juga dalam merekrut dan menyeleksi tenaga kerja baru. Misalnya besar kecilnya anggaran yang dialokasikan untuk belanja pegawai menentukan berapa pegawai baru yang boleh direkrut, untuk memangku jabatan apa dan melakukan pekerjaan apa. Faktor internal lain yang harus diperhitungkan adalah kebijaksanaan atau strategi organisasi mengenai arah perjalan organisasi di masa yang akan datang. Misalnya, apakah organisasi merencanakan perluasan wilayah usaha, baik dalam arti produk yang dihasilkan maupun wilayah kerjanya, yang pada gilirannya menuntut tenaga kerja baru. Sebaliknya mungkin pila organisasi memutuskan untuk menciutkan kegiatan. Dalam hal demikian jelas bahwa bukan penambahan tenaga kerja yang terjadi malah sebaliknya. d. Kesamaan kesempatan memperoleh pekerjaan



17



Diberbagai negara atau masyarakat, masih saja terdapat praktek-praktek pemanfaatan sumber daya manusia yang sifatnya diskriminatif. Adakalanya praktek diskriminatif itu berdasarkan kepada warna kulit, atau daerah asal, atau latar belang sosial. Dengan kata lain terhadap sekelompok masyarakat yang diidentifikasikan



sebagai minoritas



diberlakukan batasan-batasan tertentu



sehingga mereka tidak memperoleh kesempatan yang sama dengan warga masyarakat lainnya untuk memperoleh kenyataan. Secara etika dan moral tentunya praktek diskriminatif tersebut tidak dapat dibenarkan. Tidak ada alasan apapun yang membenarkan tindakan dan praktek demikian. 2.2.2 Kriteria Seleksi Manajer perlu menentukan criteria seleksi guna mengevaluasi pelamar untuk posisi yang lowong, criteria seleksi adalah karakteristik-karakteristik yang berasal dari deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Kriteria seleksi biasanya dapat di golongkan menjadi beberapa kategori: pendidikan formal, pengalaman kerja, kondisi fisik, dan karakteristik kepribadian. 1. Pendidikan formal Perusahaan yang memilih dari sekumpulan pelamar kerja tentunya berharap dapat menemukan orang yang mempunyai kemampuan dan sikap yang tepat agar berhasil, sebagian besar perusahaan berupaya menyaring kemampuan dengan menetapkan pencapaian-pencapaian akademis. Untuk criteria, perusahaan cenderung menetapkan lamanya pendidikan formal dan jenis pendidikannya. Sebagai contoh untuk jabatan akuntan, perusahaan menetapkan sarjana akuntansi sebagai criteria pendidikannya. 2. Pengalaman/kinerja masa lalu Criteria lainnya yang dapat dipakai adalah pengalaman kerja, banyak spesialis seleksi yang meyakini bahwa pengalaman kerja di masa lalu bisa menjadi indicator terbaik dari kerja yang akan datang, perusahaan kerap menganggap pengalaman kerja sebagi indicator yang baik dari kemampuan dan sikap dari pekerjaan. Dengan alasan bahwa calon pelamar yang sudah memiliki pengalaman kerja di masa lalu tentulah memilki bakat untuk bekerja secara efektif. 3. Karakteristik fisik



18



Banyak perusahaan secara sadar dan tidak menggunakan karakteristik fisik (termasuk penampilan si pelamar) sebagai criteria seleksi, dengan catatan bahwa penampilan fisik berhubungan secara langsung terhadap efektifitas pekerjaan, sebagai contoh ketajaman penglihatan, merupakan karakteristik yang dapat di pakai untuk mengangkat pilot pesawat dan lain sebagainya. 4. Pribadi dan Tipe kepribadian Karakterisstik pribadi meliputi status perkawinan, jenis kelamin, usia, dan sebagainya, sikap dan keahlian tertentu dapat pula dipertimbangkan sebagai bagian dari kategori kriteria. 2.2.3 Kriteria Teknik Seleksi (Validitas dan Keandalan) 2.2.3a Validitas Validitas merupakan kadar terhadap prediksi-prediksi dari informasi seleksi didukung oleh bukti. Validitas dalam teknik seleksi adalah tingkat dimana teknik ini menjadi indikator atau peramal kesuksesan bagi pekerjaan.pada tingkat pertama validitas di maksudkan sebagai taraf dimana teknik seleksi mengukur yang dikehendaki untuk di ukur. Sebagai contoh: formulir lamaran kerja, tes mengetik dan lain-lain.uniform guidelines mengembangkan tiga pendekatan untuk memvalidasi tes seleksi: validitas terkait kriteria, validitas isi, validitas konstruk. 1) Validitas terkait kriteria, adalah metode validitas tes yang membandingkan skor-skor tes seleksi dengan beberapa aspak kerja yang telah di tetapkan, misalnya dengan penilaian kerja.ukuran kerja bisa mencakup kualitas, kuantitas kerja, dan perputaran karyawan. Hubungan yang dekat antara skor tes dengan kinerja pekerjaan menunjukkan bahwa tes tersebut valid. 2) Validitas isi, metode validitas dimana seseorang menjalankan tugas tertentu yang benar-benar diperlukan oleh pekerjaan atau menyelesaikan tes tertulis yang mengukur pengetahuan pekerjaan yang relevan. 3) Validitas konstruk, metode validitas yang menentukan kemampuan tes dalam mengukur konstruk atau ciri-ciri tertentu yang menurut analisis pekerjaan di anggap penting untuk menjalankan pekerjaan.contoh: sebuah pekerjaan yang membutuhkan tingkat kreatifitas atau kemampuan analisis yang tinggi. 2.2.3b Keandalan Keandalan (reability) diartikan sebagai tingkat dimana sebuah teknik pengukuran karakteristik pribadi pelamar memberikan hasil-hasil yang stabil dan



19



konsisten. Tes keandalan adalah tingkat terhadapnya suatu tes seleksi memberikan hasil-hasil yang konsisten. Keandalan merupakan isu yang penting dalam seleksi karyawan karena keandalan berfungsi sebagai batasan kendala dan validitas. (rincian lengkap bisa dibaca pada Simamora, 2003: 215).



2.2.4 Proses Seleksi 2.2.4a Perinsip dan Elemen Dasar Preses Seleksi Proses seleksi berjalan seturut dengan tujuan organisasi, desain pekerjaan, dan penilaian kinerja karyawan serta aktivitas rekrutmen dan seleksi. 1. Elemen yang paling mendasar dalam aktivitas seleksi adalah penentuan tujuan organisasi yang harus tercakup dalam kebijakan pengangkatan umum organisasi. 2. Elemen kedua adalah merancang pekerjaan dengan menentukan kewajiban dan tanggung jawab yang akan dituntut setiap pekerjaan. 3. Elemen ketiga yaitu mencakup pengukuran kesuksesan pekerjaan. 4. Elemen keempat adalah spesifikasi pekerjaan berasal dari analisis pekerjaan yang menuntut karakter. 5. Elemen terakhir yaitu penyusunan kebijakan harus menentukan paduan wawancara, tes, atau teknik seleksi lainya yang akan digunakan dalam proses seleksi. 2.2.4b proses: aplikasi teknik seleksi Proses seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemaduan kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi. Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi digabungkan dan disebut Employment function. Proses seleksi adalah pusat manajemen personalia. Analisa jabatan, perencanaan sumber daya manusia, dan penarikan dilakukan terutama untuk membantu seleksi personalia.



20



Semua organisasi mengambil keputusan seleksi. Dan sebagian besar diantaranya melakukan secara informal. Semakin kecil organisasi tersebut, semakin besar kemungkinannya melakukannya pendekataan informal untuk keputusan seleksi. Banyak tahapan dalam proses seleksi dan urutannya bervariasi tidak hanya pada organisasi, tetapi juga pada tipe dan tingkatan pekerjaan yang akan diisi, biaya pelaksanaanfungsi tertentu disetiap tahap, dan efektivitas setiap tahap dalam menyaring kandidat yang tidak memenuhi syarat. Tahap-tahap dalam proses seleksi yang biasanya dipergunakan terdiri atas. 1. Wawancara awal 2.



Pengisian Fomulir Lamaran perkerjaan



3. Wawancara kerja 4. Tes seleksi 5. Pemeriksaan referensi dan latar belakang 6. Pemeriksaan fisik 7. Wawancara dengan penyelia 8. Keputusan pengakuan Para manajer personalia menggunakan proses seleksi untuk mengambil keputusan penerimaan karyawan baru. Proses seleksi tergantung pada tiga masukan penting. Informasi analisis jabatan memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang diisyaratkan jabatan. Rencana-rencana sumber daya manusia memberitahukan kepada manajer personalia bahwa ada lowongan pekerjaan. Akhirnya, penarikan agar manajer personalia mendapatkan sekelompok orang yang akan dipilih. Ketiga masukan ini sangat menentukan efektivitas proses seleksi. Disamping itu, manajer personalia harus menghadapi paling tidak tiga tantangan, yaitu tantangan-tantangan suplai, etis dan organisasional. Berbagai tantangan ini sering menjadi kendala proses seleksi.



21



2.2.5 Memanusiakan Proses Seleksi Dalam pengambilan keputusan seleksi, fokusnya adalah mengidentifikasi orang-orang yang mempunyai pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang dibutuhkan oleh pekerjaan yang akan diisi. Trend dewasa ini menuju perbaikan pekerjaan dan lingkungan kerja yang diarahkan kepada pembentukan kualitas kehidupan kerja yang lebih memuaskan bagi orang-orang dalam melaksanakan pekerjaannya. Bersamaan dengan trend yang menggejala ini, minat aktif untuk mengingat kebutuhan individu dalam keputusan seleksi telah muncul. Pendekatan paling utama adalah pemberian gambaran pendahuluan pekerjaan yang realistik. Dalam mengambil keputusan untuk menjawab tawaran pekerjaan, individu disodori informasi yang terkait dengan pekerjaan sebagai landasan keputusannya. Prinsip ini tentu saja dapat diterapkan pada situasi promosi dan transfer sebagaimana halnya pengangkatan orang-orang. Gambaran pendahuluan pekerjaan yang realistik (realistic job preview) memaparkan informasi tentang pekarjaan kepada calon karyawan tanpa adanya distorsi atau penggelembungan makna. Dalam gambaran pendahuluan tradisional, pekerjaan disajikan sementrik dan semenjanjikan mungkin. Beberapa pekerjaan memang mempunyai daya tarik itu. Namun sebagian besar pekerjaan mempunyai hal-hal yang tidak menarik. Gambaran pendahuluan pekerjaan yang realistik menyajikan gambaran menyeluruh tentang pekerjaan. Manfaat stretegi semacam itu akan memberi kepuasan yang lebih besar pada individu dan mengurangi kekacauan karena keluarnya karyawan, ketidakhadiran, keluhan dan seterusnya di dalam organisasi. Individu harus mengorbankan tujuannya. Pengorbanan kebutuhan yang direncanakan dengan baik dapat memberikan manfaat baik bagi organisasi maupun orang-orangnya.



BAB III KESIMPULAN



22



3.1



Rekrutmen didefinisikan sebagai serangkaian mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, dan keahlian yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan



3.2



kepegawaian. Tujuan rekrutmen tak lain adalah untuk mendapatkan persediaan sebanyak mungkin calon-calon pelamar sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon



3.3



pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. Kendala-kendala dalam rekrutmen diantaranya Karakteristik organisasi, Tujuan dan kebijakan organisasi, Kondisi lingkungan eksternal organisasi, Biaya rekrutmen organsasi, Kompensasi, Kebiasaan rekrutmen, Pasar



3.4



tenaga kerja, dan Tuntutan tugas. Sumber rekrutmrn internal (Dengan cara internal) yaitu calon pengisi posisi tertentu dicari dan diseleksi dari tenaga kerja yang ada dalam



3.5



organisasi saat ini. Cara ini memiliki keuntungan. Perekruten tenaga kerja eksternal berusaha menarik tenaga kerja dari luar organisasi. Dapat dilakukan dengan menggunakan iklan posisi pekerjaan melalui surat kabar atau universitas yang akan menghasilkan lulusan yang



3.6



dihendaki. Channels atau



metode-metode



penarikan



saluran-saluran



Metode



penarikan ini adalah cara-cara yang dapat digunakan oleh para pencari tenaga kerja untuk mendapatkan karyawan yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sesuai dengan jenis pekerjaan atau jabatan yang 3.7



dibutuhkan. Dengan alasan kendala-kendala yang telah dijelaskan sebelumnya. Upaya alternatif tersebut diantaranya: Kerja Lembur, Pekerjaan yang di kontrakkan, Karyawan Temporer (waktu tertentu), dan Leasing Karyawan



3.8



(penyewaan karyawan). Seleksi adalah serangkaian kegiatan yang digunakan untuk memutuskan



3.9



apakah pelamar diterima atau ditolak Sedangkan tujuan seleksi adalah memilih tenaga kerja yang diinginkan. Seleksi merupakan proses dua arah dimana organisasi menawarkan posisi kerja dengan kompensasi yang layak, sedangkan calon pelamar mengevaluasi organisasi dan daya tarik posisi serta imbalan yang



3.10



ditawarkan organisasi. Faktor-faktor yang bisa dijadikan pertimbangan dalam seleksi diantaranya: Penawaran tenaga kerja, Tantangan etika, Tantangan organisasional, Kesamaan kesempatan memperoleh pekerjaan 23



3.11



Kriteria seleksi bisa dinilai dari: Pendidikan formal, Pengalaman/kinerja



3.12



masa lalu, Karakteristik fisik, dan Pribadi dan Tipe kepribadian. Validitas adalah kadar terhadap prediksi-prediksi dari informasi seleksi didukung oleh bukti. Validitas dalam teknik seleksi adalah tingkat dimana



3.13



teknik ini menjadi indicator atau peramal kesuksesan bagi pekerjaan. Keandalan adalah tingkat dimana sebuah teknik pengukuran karakteristik pribadi pelamar memberikan hasil-hasil yang stabil dan konsisten. Tes keandalan adalah tingkat terhadapnya suatu tes seleksi memberikan hasil-



3.14



hasil yang konsisten. Mekanisme seleksi itu sendiri secara umum bisa dikelompokkan menjadi delapan tahapan yaitu: Wawancara awal, Pengisian Fomulir Lamaran perkerjaan, Wawancara kerja, Tes seleksi, Pemeriksaan referensi dan latar belakang, Pemeriksaan fisik, Wawancara dengan penyelia, dan Keputusan pengakuan.



DAFTAR RUJUKAN Dessler, G. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 9. Jilid 1. Terjemahan Eli Tanya. 2004. Jakarta: PT Indeks, Kelompok GRAMEDIA. Gomes, F. C. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: ANDI. Rachmawati, I. K. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: ANDI. Simamora, H. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit STIE YKPN. Sulistyani, A. T., Rosidah. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep, Teori dan Pengembangan Dalam Konteks Organisasi Publik. Yogyakarta: Graha Ilmu. Yandika, S. 2012. Rekrutmen dan Seleksi (MSDM). Online. Syafriyandika.blogspot.com/2012/archive/blog/rekruitmen-dan-seleksi.html. Diakses 9 September 2015.



24