Makalah Strategi in Action [PDF]

Citation preview

TUGAS MATA KULIAH



STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN ACTION Dosen Pengampu : DR. SRY ROSITA, S.E, M.M



Disusun Oleh:



ATIKA MEILINA (P2C222014) YULIS ARMAWATI (P2C222015) MUHAMMAD INAL MUTTAQIN (P2C222016)



PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS JAMBI TAHUN 2023



KATA PENGANTAR



Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, Karena telah melimpahkan rahmat-Nya berupa kesempatan dan pengetahuan sehingga makalah ini dapat terselesaikan tepat pada waktunya. Penulis berharap semoga makalah ini bisa menambah pengetahuan para pembaca. Namun terlepas dari itu, penulis memahami bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna, sehingga penulis sangat mengharapkan kritik serta saranyang bersikap membangun demi terciptanya makalah selanjutnya yang lebih baikdan penulis akan terbuka terhadap saran dan masukan dari semua pihak, akhir kata penulis mengucapkan terima kasih.



Jambi, Maret 2023



Penulis



DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ...................................................................................



i



DAFTAR ISI ..................................................................................................



ii



BAB I PENDAHULUAN ..............................................................................



1



1.1 Latar Belakang ...............................................................................



1



1.2 Rumusan Masalah ..........................................................................



4



1.3 Tujuan Penelitian ...........................................................................



4



BAB II PEMBAHASAN ................................................................................



5



2.1Merumuskan Dan Mengimplementasikan Strategi Sumber Daya Manusia...............................................................................................



5



2.2 Meningkatkan Kinerja Bisnis Melalui Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis..................................................................................



14



2.3 Peran Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis................



15



BAB III PENUTUP.........................................................................................



19



DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................



20



BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Ketika mempertimbangkan pendekatan untuk perumusan strategi SDM, perlu untuk menggaris bawahi hubungan interaktif (unilinear) antara strategi bisnis dan SDM, seperti yang dimiliki Hendry dan Pettigrew (1990). Mereka menekankan batasan model perencanaan strategis dan SDM yang terlalu rasionalistikbahwa strategi SDM tidak perlu dikembangkan secara formal dan sistematis tetapi dapat berkembang dan muncul telah dibuat oleh Tyson (1997): Proses dimana strategi menjadi kenyataan tidak hanya melalui kebijakan SDM formal atau arahan tertulis, strategi nyata juga bisa datang dari tindakan oleh manajer dan orang lain. Karena tindakan memicu reaksi (penerimaan, konfrontasi, negosiasi, dan lain-lain.), reaksi ini juga merupakan bagian dari proses strategi. Mungkin cara terbaik untuk melihat realitas perumusan strategi SDM adalah dengan mengingat pernyataan Mintzberg, Quinn dan James (1988) bahwa perumusan strategi adalah tentang preferensi, pilihan, dan kecocokan daripada latihan dalam logika terapan. Juga diinginkan untuk mengikuti analisis Mintzberg dan memperlakukan strategi SDM sebagai perspektif daripada prosedur yang ketat untuk memetakan masa depan. Moore (1992) telah menyarankan bahwa Mintzberg telah melihat ke dalam organisasi, memang di dalam kepala ahli strategi kolektif, dan sampai pada kesimpulan bahwa, relatif terhadap organisasi, strategi analog dengan kepribadian individu. Seperti yang dilihat oleh Mintzberg, semua strategi ada di benak orangorang yang mereka pengaruhi. Yang penting adalah bahwa orang-orang dalam organisasi memiliki perspektif yang sama melalui niat dan/atau tindakan mereka. Inilah yang disebut Mintzberg sebagai pikiran kolektif, dan membaca pikiran itu penting jika kita ingin memahami bagaimana niat menjadi milik bersama, dan bagaimana tindakan dapat dilakukan secara kolektif namun konsisten. Tidak ada orang lain yang membuat poin ini sebaik Mintzberg, dan penelitian yang dilakukan oleh Armstrong dan Long (1994) mengungkapkan 1



bahwa SDM strategis sedang dipraktikkan di organisasi yang mereka kunjungi dalam pengertian Mintzbergian. Dengan kata lain, niat dibagi di antara tim teratas dan ini mengarah pada tindakan yang dilakukan secara kolektif namun konsisten. Dalam setiap kasus, niat bersama muncul sebagai hasil dari kepemimpinan yang kuat dari kepala eksekutif dengan anggota tim puncak lainnya yang bertindak bersama -sama dalam mengejar tujuan yang terdefinisi dengan baik. Tujuantujuan ini menunjukkan dengan jelas faktorfaktor penentu keberhasilan dari kompetensi, komitmen, kinerja, kontribusi dan kualitas yang mendorong strategi SDM. Perlu juga ditekankan bahwa strategi SDM yang koheren dan terintegrasi hanya mungkin dikembangkan jika tim puncak memahami dan bertindak berdasarkan imperatif strategis yang terkait dengan pekerjaan, pengembangan, dan motivasi orang. Hal ini akan lebih efektif jika ada direktur SDM yang berperan aktif dan disegani sebagai mitra bisnis. Pertimbangan lebih lanjut adalah bahwa implementasi yang efektif dari strategi SDM tergantung pada keterlibatan, komitmen dan kerjasama manajer lini dan staf pada umumnya. Akhirnya, terlalu sering ada kesenjangan yang lebar antara retorika SDM strategis dan realitas dampaknya, seperti yang ditekankan Gratton et al (1999). Niat baik dapat dengan mudah ditumbangkan oleh kenyataan pahit kehidupan organisasi. Misalnya, tujuan strategis seperti meningkatkan komitmen dengan memberikan lebih banyak keamanan dan menawarkan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan kerja mungkin harus ditinggalkan atau setidaknya diubah karena tuntutan jangka pendek yang dibuat pada bisnis untuk meningkatkan nilai pemegang saham. berfokus pada peluang dan ancaman pasar. Apa yang terjadi di dalam perusahaan adalah sekedar administrasi atau operasional. proses pengadopsian berbagai pendekatan dan memperhatikan bagaimana strategi dibuat dan apa yang mempengaruhi perumusan strategi: 'Ini lebih merupakan studi tentang apa yang sebenarnya terjadi dengan penjelasan yang datang dari pengalaman daripada teori deduktif.' Seperti yang disarankan Purcell, implikasi dari konsep desain adalah bahwa 'segalanya mungkin', sedangkan implikasi dari sekolah proses adalah 'sedikit yang bisa dilakukan



2



kecuali berenang mengikuti arus peristiwa'. Pendekatan nalist rasio yang diadopsi oleh sekolah desain Purcell secara luas sesuai dengan pendekatan klasik untuk strategi, dan Poeter (1985) adalah perwakilan khasnya. Sekolah proses Purcell adalah versi strategi postmodern di mana Mintzberg adalah eksponen yang paling menonjol. Tetapi seperti yang ditunjukkan oleh Grant (1991), dikutip oleh Purcell (2001), pendekatan rasionalis mungkin memang terlalu diformalkan dan terlalu mengandalkan data kuantitatif, tetapi pendekatan Mintzberg, yang meremehkan peran analisis sistematis dan menekankan peran intuisi dan visi, gagal memberikan dasar yang jelas untuk pilihan yang beralasan. konfigurasi menarik perhatian pada keyakinan bahwa, pertama, strategi bervariasi sesuai dengan siklus hidup organisasi, kedua, mereka akan bergantung pada sektor organisasi dan, ketiga, mereka akan tentang perubahan dan transformasi. Fokusnya adalah pada strategi implementasi, yang menurut Purcell SDM dapat memainkan peran utama. SDM Strategis adalah tentang meningkatkan kinerja bisnis melalui orang-orang. Organisasi disemua sector (swasta, public atau sukarela) harus seperti bisnis dalam arti bahwa mereka berada dalam bisnis untuk mencapai tujuan mereka secara efektif dan efisien, apakah ini untuk menghasilkan keuntungan, memberikan layanan publik atau melakukan fungsi amal. Perhatian utama SDM strategis adalah untuk memenuhi kebutuhan bisnis organisasi dan kebutuhan individu dan kolektif orang-orang yang bekerja di dalamnya. Sejumlah besar penelitian telah dilakukan baru-baru ini tentang bagaimana SDM berdampak pada kinerja organisasi, dan ini dirangkum dalam bagian pertama bab ini. Bagian kedua dari bab ini mengeksplorasi pelajaran umum yang dapat dipetik dari penelitian ini dan proyek penelitian lain yang relevan. Akhirnya, pertimbangan diberikan tentang bagaimana, berdasarkan penelitian, SDM strategis dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan kinerja bisnis. Manajemen puncak hadir untuk memberikan kepemimpinan visioner,



menentukan



tujuan



dan



nilai,



serta



menetapkan



arah.



Ini



mengembangkan strategi bisnis secara keseluruhan dan memastikan bahwa strategi fungsional untuk pemasaran, pengembangan produk/layanan layanan



3



pelanggan, operasi, TI dan SDM disiapkan dan diterapkan dengan cara yang memberikan dukungan berkelanjutan untuk pencapaian tujuan bisnis.



B. Rumusan Masalah Dalam makalah ini penyusun rangkum beberapa masalah yang akan diangkat, yakni : 1. Bagaimana merumuskan dan mengimplementasikan strategi Sumber Daya Manusia? 2. Bagaimana meningkatkan kinerja bisnis melalui Sumber Daya Manusia Strategis ? 3. Bagaimana peran dalam Sumber Daya Manusia Strategis ? C. Tujuan Dalam makalah ini penyusun berharap dapat menjelaskan masalah-masalah yang telah diangkat, yakni: 1. Menjelaskan cara merumuskan dan mengimplementasikan strategi Sumber Daya Manusia. 2. Menjelaskan cara meningkatkan kinerja bisnis melalui Sumber Daya Manusia Strategis. 3. Menjelaskan Peran - peran dalam Sumber Daya Manusia Strategis.



4



BAB II PEMBAHASAN 2.1 Merumuskan Dan Mengimplementasikan Strategi Sumber Daya Manusia 1. Tingkat Pengambilan Keputusan Strategi Idealnya, perumusan strategi SDM dipahami sebagai proses yang sangat selaras dengan perumusan strategi bisnis. Strategi SDM dapat mempengaruhi sekaligus dipengaruhi oleh strategi bisnis. Namun pada kenyataannya, strategi SDM lebih cenderung mengalir dari strategi bisnis, yang akan didominasi oleh pertimbangan produk/pasar dan finansial. Namun masih ada ruang bagi SDM untuk memberikan kontribusi yang berguna, bahkan esensial, pada tahap ketika strategi bisnis disusun, misalnya dengan berfokus pada masalah sumber daya. Kontribusi ini mungkin lebih signifikan jika perumusan strategi adalah proses yang muncul atau evolusioner terhadap isu-isu strategis SDM kemudian akan lakukan selama perumusan dan penerapan strategi perusahaan. Memang dapat dikatakan bahwa strategi SDM, seperti strategi fungsional lainnya seperti pengembangan produk, manufaktur dan pengenalan teknologi baru, akan dikembangkan dalam konteks strategi bisnis secara keseluruhan, tetapi ini tidak perlu menyiratkan bahwa strategi SDM berada di urutan ketiga dalam strategi bisnis. urutan kekuasaan. Pengamatan yang dilakukan oleh Armstrong dan Long (1994) selama penelitian proses perumusan strategi dari 10 organisasi besar Inggris menyarankan bahwa hanya ada dua tingkat perumusan strategi: 1) strategi perusahaan yang berkaitan dengan visi dan misi organisasi tetapi sering diungkapkan dalam hal tujuan pemasaran dan keuangan; dan 2) strategi khusus dalam strategi perusahaan mengenai pengembangan pasar produk, akuisisi dan divestasi, sumber daya manusia, keuangan, teknologi baru, organisasi dan keseluruhan aspek manajemen seperti kualitas, fleksibilitas, produktivitas, inovasi dan pengurangan biaya.



5



2. Pilihan dan Pilihan Strategis Proses pengembangan strategi SDM melibatkan menghasilkan pilihan strategis SDM dan kemudian membuat pilihan strategis yang sesuai. Telah dicatat oleh Cappelli (1999) bahwa: 'Pilihan praktik yang Dituntut pimpinan sangat bergantung pada sejumlah faktor di tingkat organisasi, termasuk strategi bisnis dan produksi mereka sendiri, dukungan kebijakan SDM, dan hubungan kerja yang kooperatif. Proses pengembangan strategi SDM melibatkan penerapan pendekatan kontingen dalam menghasilkan opsi SDM strategis dan kemudian membuat pilihan strategis yang sesuai. Pilihan harus berhubungan dengan mengantisipasi kebutuhan kritis bisnis. Mereka harus didasarkan pada analisis dan studi terperinci, bukan hanya anganangan,



dan



harus



menggabungkan



penilaian



manajemen



puncak



yang



berpengalaman dan kolektif tentang persyaratan organisasi, sambil juga mempertimbangkan kebutuhan manajer lini dan karyawan pada umumnya. Strategi yang muncul harus mengantisipasi masalah implementasi yang mungkin muncul jika manajer lini tidak berkomitmen pada strategi dan/atau tidak memiliki keterampilan dan waktu untuk memainkan peran mereka, dan strategi harus mampu diubah menjadi program yang dapat ditindaklanjuti. mungkin muncul jika manajer lini tidak berkomitmen pada strategi dan/atau tidak memiliki keterampilan dan waktu untuk memainkan peran mereka, dan strategi harus mampu diubah menjadi program yang dapat ditindaklanjuti. 3. Mengembangkan Strategi Sumber Daya Manusia Banyak rute yang berbeda dapat diikuti ketika merumuskan strategi SDM – tidak ada satu cara yang benar. Atas dasar penelitian mereka di 30 perusahaan terkenal, Tyson dan Witcher (1994) berkomentar bahwa: 'Pendekatan yang berbeda untuk pembentukan strategi mencerminkan cara yang berbeda untuk mengelola perubahan dan cara yang berbeda untuk membawa orangorang menjadi bagian dari bisnis agar sejalan dengan bisnis. sasaran. Dalam mengembangkan strategi SDM, proses mungkin sama pentingnya dengan konten. Tyson dan Witcher (1994) juga mencatat dari penelitian mereka bahwa: Proses perumusan strategi SDM seringkali sama pentingnya dengan isi strategi



6



yang akhirnya disepakati. Dikatakan bahwa, dengan bekerja melalui isu-isu strategis dan menyoroti titik-titik ketegangan, ide-ide baru muncul dan konsensus mengenai tujuan ditemukan. Pendekatan enam langkah berikut diusulkan oleh Gratton (2000) : 1. Bangun Koalisi pemandu – libatkan orang-orang dari semua bagian bisnis. 2. Menggambarkan masa depan – ciptakan visi bersama tentang biadangbidang penting yang strategis. 3. Memahami kemampuan saat ini dan mengidentifikasi kesenjangan – menetapkan dimana organisasi sekarang dan kesenjangan antara aspirasi untuk masa depan dan kenyataan saat ini. 4. Buat peta system – pastikan bahwa bagian-bagian dapat dibangun menjadi satu kesatuan yang berarti. 5. Modelkan dinamika sistem – pastikan bahwa sifat dinamis masa depan diperhitungkan. 6. Menjembatani ke dalam tindakan – menyetujui tema luas untuk tindakan dan isu-isu spesifik yang tekait dengan tema tersebut, mengembangkan perinsip panduan, yang melibatkan manajer lini dan membuat tim lintas fungsi untuk mengidentifikasi tujuan dan indikator kinerja. 4. Metodologi Untuk Merumuskan Strategi Sumber Daya Manusia Sebuah metodologi untuk merumuskan strategi SDM dikembangkan oleh Dyer dan Pemegang (1988) sebagai berikut: 1) Menilai kelayakan – dari sudut pandang SDM, kelayakan bergantung pada apakah jumlah dan jenis orang kunci yang diperlukan untuk membuat proposal berhasil dapat diperoleh secara tepat waktu dan dengan biaya yang wajar, dan apakah ekspektasi perilaku yang diasumsikan oleh strategi yang realistis (misalnya tingkat retensi dan tingkat produktivitas). 2) Tentukan keinginan – periksa implikasi strategi dalam kaitannya dengan kebijakan SDM yang sakral (misalnya strategi penghematan cepat harus dipertanyakan oleh perusahaan dengan kebijakan ketenagakerjaan penuh).



7



3) Tentukan tujuan – ini menunjukkan masalah utama yang harus dikerjakan dan mereka terutama berasal dari konten strategi bisnis. Misalnya, strategi untuk menjadi produsen berbiaya lebih rendah akan memerlukan pengurangan biaya tenaga kerja. Ini pada gilirannya diterjemahkan ke dalam dua jenis tujuan SDM: standar kinerja yang lebih tinggi (kontribusi) dan jumlah kepala yang berkurang (komposisi). 4) Memutuskan cara untuk mencapai tujuan – aturan umumnya adalah bahwa semakin dekat kecocokan eksternal dan internal, semakin baik strateginya, konsisten dengan kebutuhan untuk beradaptasi secara fleksibel terhadap perubahan. Kesesuaian eksternal mengacu pada tingkat konsistensi antara tujuan SDM di satu sisi dan urgensi dari strategi bisnis yang mendasari dan kondisi lingkungan yang relevan di sisi lain. Kesesuaian internal mengukur sejauh mana sarana SDM mengikuti tujuan SDM dan kondisi lingkungan lain yang relevan, serta tingkat koherensi atau sinergi di antara berbagai sarana SDM. 5. Pendekatan Khusus Untuk Pengembangan Strategi Tiga pendekatan khusus untuk pengembangan strategi SDM didefinisikan oleh Delery dan Doty (1996) sebagai 'universalistik', 'kontingensi' dan 'konfigurasi'. Richardson dan Thompson (1999) mendefinisikan kembali dua pendekatan



pertama



sebagai



praktik



terbaik



dan



paling



sesuai,



dan



mempertahankan kata 'konfigurasi', yang berarti penggunaan 'bundel', sebagai pendekatan ketiga. Guest (1997) mengacu pada fit sebagai seperangkat praktik yang ideal, fit sebagai kontingensi, dan fit sebagai 'bundel'. Pendekatan ini dibahas di bawah ini. 5.1. Pendekatan Praktik Terbaik Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa ada seperangkat praktik SDM terbaik dan bahwa mengadopsinya pasti akan mengarah pada kinerja organisasi yang unggul. Rubrik ‘praktik terbaik' telah disanggah oleh sejumlah komentator. Cappelli dan CrockerHefter (1996) berkomentar bahwa gagasan tentang satu set praktik terbaik telah dilebih-lebihkan : Ada contoh di hampir setiap industri



8



perusahaan yang memiliki praktik manajemen yang sangat khas. Praktik sumber daya manusia yang khas membentuk kompetensi inti yang menentukan bagaimana perusahaan bersaing. Purcell (1999) juga mengkritik praktik terbaik atau pandangan universalis dengan menunjukkan ketidakkonsistenan antara keyakinan pada praktik terbaik dan pandangan berbasis sumber daya yang berfokus pada aset tidak berwujud, termasuk SDM, yang memungkinkan perusahaan melakukan lebih baik daripada pesaingnya. Ada masalah dengan pendekatan yang paling cocok, seperti yang dinyatakan oleh Purcell (1999) yang menulis: Sementara itu, pencarian model kontingensi atau pencocokan SDM juga dibatasi oleh ketidakmungkinan pemodelan semua variabel kontingen, kesulitan menunjukkan interkoneksi mereka, dan bagaimana perubahan dalam satu variabel berdampak pada variabel lain. Dalam pandangan Purcell, organisasi harus kurang peduli dengan kecocokan terbaik dan praktik terbaik dan lebih sensitif terhadap proses perubahan organisasi sehingga mereka dapat 'menghindari terjebak dalam logika pilihan rasional. 5.2. Pendekatan Konfigurasi (bundling) Seperti komentar Richardson dan Thompson (1999): 'Keberhasilan sebuah strategi ternyata pada kombinasi "vertikal" atau kesesuaian eksternal dan "horizontal" atau kesesuaian internal.' Mereka menyimpulkan bahwa perusahaan dengan kumpulan praktik SDM harus memiliki tingkat kinerja yang lebih tinggi, asalkan juga mencapai tingkat kesesuaian yang tinggi dengan strategi kompetitifnya. Penekanan diberikan pada pentingnya 'bundling' – pengembangan dan implementasi beberapa praktik SDM secara bersamaan sehingga mereka saling terkait dan oleh karena itu saling melengkapi dan memperkuat. Ini adalah proses integrasi horizontal, yang juga disebut sebagai penggunaan 'pelengkap' (MacDuffie, 1995) atau sebagai adopsi dari 'modus konfigurasi' (Delery dan Doty, 1996). MacDuffie (1995) menjelaskan konsep bundling sebagai berikut: 'Tersirat dalam gagasan "bundel" adalah gagasan bahwa praktik dalam bundel saling terkait dan konsisten secara internal, dan bahwa "lebih banyak lebih baik"



9



sehubungan dengan dampak pada kinerja, karena efek yang tumpang tindih dan saling memperkuat dari berbagai praktik.' Dyer dan Reeves (1995) mencatat bahwa: 'Logika yang mendukung penggabungan sangatlah mudah... Karena kinerja karyawan merupakan fungsi dari kemampuan dan motivasi, masuk akal untuk memiliki praktik yang ditujukan untuk meningkatkan keduanya.' Jadi ada beberapa cara di mana karyawan dapat memperoleh keterampilan yang dibutuhkan (seperti seleksi dan pelatihan yang cermat) dan berbagai insentif untuk meningkatkan motivasi (berbagai bentuk penghargaan finansial dan nonfinansial). Sebuah studi oleh Dyer dan Reeves (1995) dari berbagai model daftar praktik SDM yang membuat hubungan antara SDM dan kinerja bisnis menemukan bahwa aktivitas yang muncul di sebagian besar model adalah keterlibatan, seleksi yang cermat, pelatihan ekstensif dan kompensasi kontingen. Berdasarkan penelitiannya di pabrik produksi fleksibel di Amerika Serikat, MacDuffie (1995) mencatat bahwa produksi fleksibel memberi karyawan peran yang jauh lebih sentral dalam sistem produksi. Mereka harus menyelesaikan masalah saat muncul di telepon dan ini berarti mereka harus memiliki pemahaman konseptual



tentang



proses



produksi



dan



keterampilan



analitis



untuk



mengidentifikasi akar penyebab masalah. Tetapi berbagai keterampilan dan pengetahuan konseptual yang dikembangkan oleh tenaga kerja di perusahaan produksi yang fleksibel tidak banyak berguna kecuali para pekerja dimotivasi untuk menyumbangkan upaya mental dan fisik. Upaya diskresi dalam pemecahan masalah hanya akan disumbangkan jika pekerja 'percaya bahwa kepentingan individu mereka selaras dengan kepentingan perusahaan, dan bahwa perusahaan akan melakukan investasi timbal balik dalam kesejahteraan mereka'. Ini berarti bahwa teknik produksi yang fleksibel harus didukung oleh kumpulan praktik sumber daya manusia dengan komitmen tinggi seperti keamanan kerja, gaji yang sebagian bergantung pada kinerja, dan pengurangan hambatan status antara manajer dan pekerja. Investasi perusahaan dalam membangun keterampilan pekerja juga berkontribusi pada 'kontrak psikologis komitmen timbal balik' ini. Penelitian menunjukkan bahwa pabrik yang menggunakan sistem produksi fleksibel yang menggabungkan praktik sumber daya manusia ke dalam sistem



10



yang terintegrasi dengan strategi produksi/bisnis mengungguli pabrik yang menggunakan sistem produksi massal yang lebih tradisional baik dalam produktivitas maupun kualitas. Mengikuti penelitian di 43 pabrik pemrosesan mobil di Amerika Serikat, Pil dan MacDuffie (1996) menetapkan bahwa, ketika praktik kerja dengan keterlibatan tinggi diperkenalkan dengan adanya praktik SDM pelengkap, praktik kerja baru tidak hanya menghasilkan peningkatan inkremental dalam kinerja tetapi begitu juga praktik pelengkap. Tujuan bundling adalah untuk mencapai koherensi, yang merupakan salah satu dari empat makna SDM strategis yang didefinisikan oleh Hendry dan Pettigrew (1986). Proses bundling strategi SDM merupakan aspek penting dari konsep SDM strategis. Dalam arti, SDM strategis bersifat holistik; itu berkaitan dengan organisasi sebagai entitas total dan membahas apa yang perlu dilakukan di seluruh organisasi secara keseluruhan untuk memungkinkannya mencapai tujuan strategis perusahaannya. Ia tidak tertarik pada program dan teknik yang terisolasi, atau pada pengembangan ad hoc praktik SDM. Koherensi ada ketika seperangkat kebijakan dan praktik SDM yang saling memperkuat telah dikembangkan yang bersama-sama



berkontribusi



pada



pencapaian



strategi



organisasi



untuk



mencocokkan sumber daya dengan kebutuhan organisasi, meningkatkan kinerja dan kualitas dan, di perusahaan komersial, mencapai keunggulan kompetitif, harus memiliki pemahaman konseptual tentang proses produksi dan keterampilan analitis untuk mengidentifikasi akar penyebab masalah. Tetapi berbagai keterampilan dan pengetahuan konseptual yang dikembangkan oleh tenaga kerja di perusahaan produksi yang fleksibel tidak banyak berguna kecuali para pekerja dimotivasi untuk menyumbangkan upaya mental dan fisik. Upaya diskresi dalam pemecahan masalah hanya akan disumbangkan jika pekerja 'percaya bahwa kepentingan individu mereka selaras dengan kepentingan perusahaan, dan bahwa perusahaan akan melakukan investasi timbal balik dalam kesejahteraan mereka'. Ini berarti bahwa teknik produksi yang fleksibel harus didukung oleh kumpulan praktik sumber daya manusia dengan komitmen tinggi seperti keamanan kerja, gaji yang sebagian bergantung pada kinerja, dan pengurangan hambatan status



11



antara manajer dan pekerja. Investasi perusahaan dalam membangun keterampilan pekerja juga berkontribusi pada 'kontrak psikologis komitmen timbal balik ini. Penelitian menunjukkan bahwa pabrik yang menggunakan sistem produksi fleksibel yang menggabungkan praktik sumber daya manusia ke dalam sistem yang terintegrasi dengan strategi produksi/bisnis mengungguli pabrik yang menggunakan sistem produksi massal yang lebih tradisional baik dalam produktivitas maupun kualitas. Dalam diskusi mereka tentang empat bidang kebijakan SDM (pengaruh karyawan, aliran manajemen sumber daya manusia, sistem penghargaan dan sistem kerja) Beer (1984) menyarankan bahwa kerangka kerja ini dapa et al t merangsang manajer untuk merencanakan bagaimana menyelesaikan tugas-tugas SDM utama 'dalam cara yang terpadu dan koheren daripada dalam pendekatan terputus-putus berdasarkan beberapa kombinasi dari praktek masa lalu, kecelakaan dan respon ad hoc terhadap tekanan luar. David Guest (1989b) memasukkan dalam rangkaian proposisinya tentang SDM poin bahwa integrasi strategis adalah tentang, kemampuan organisasi antara lain, untuk memastikan bahwa berbagai aspek SDM koheren. Salah satu cara melihat konsep tersebut adalah dengan mengatakan bahwa beberapa ukuran koherensi akan tercapai jika ada keharusan strategis atau kekuatan pendorong utama seperti layanan pelanggan, kualitas, kinerja atau kebutuhan untuk mengembangkan keterampilan dan kompetensi, dan ini memulai berbagai proses. dan kebijakan yang dirancang untuk saling berhubungan dan beroperasi bersama untuk memberikan hasil tertentu yang telah ditentukan. Misalnya, jika kekuatan pendorong adalah untuk meningkatkan kinerja, teknik profil kompetensi dapat digunakan untuk menentukan standar rekrutmen, mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran dan pengembangan, dan menunjukkan standar perilaku atau kinerja yang diperlukan. Kerangka kompetensi dapat digunakan sebagai dasar untuk perencanaan sumber daya manusia dan di pusat-pusat pengembangan. Mereka juga dapat dimasukkan ke dalam proses manajemen kinerja di mana tujuan utamanya adalah pengembangan dan kompetensi digunakan sebagai kriteria untuk meninjau



12



perilaku dan menilai kebutuhan pembelajaran dan pengembangan. Evaluasi pekerjaan dapat didasarkan pada tingkat kompetensi, dan sistem pembayaran berbasis kompetensi dapat diperkenalkan. Cita-cita ini akan sulit dicapai sebagai 'desain besar' yang dapat segera diterapkan, dan mungkin harus dikembangkan secara progresif. Masalah dengan pendekatan bundling adalah memutuskan mana yang merupakan cara terbaik untuk menghubungkan praktik yang berbeda bersamasama. Tidak ada bukti bahwa satu bundel umumnya lebih baik dari pada yang lain, meskipun penggunaan praktik manajemen kinerja dan kerangka kerja kompetensi adalah dua cara yang biasanya diadopsi untuk menyediakan koherensi di berbagai kegiatan Melanjutkan temuan tidak ada bukti konklusif bahwa di Inggris MacDuffie, bundling benar-benar meningkatkan kinerja. 6. Mencapai Integrasi Horizontal Horizontal atau kecocokan tercapai ketika berbagai strategi SDM koheren dan saling mendukung. Ini dapat dicapai dengan proses 'bundling' seperti yang dijelaskan sebelumnya. Bundling dilakukan dengan, pertama, mengidentifikasi praktik SDM yang sesuai, kedua, menilai bagaimana item dalam bundel dapat dihubungkan bersama sehingga menjadi saling memperkuat dan karena itu koheren, yang dapat berarti mengidentifikasi praktik integrasi seperti penggunaan kompetensi berbasis proses dan manajemen kinerja, dan, akhirnya, menyusun program untuk pengembangan praktikpraktik ini, dengan memberikan perhatian khusus pada hubungan di antara mereka. 7. Proses Integratif Dua proses integrasi yang sering digunakan adalah manajemen kinerja dan penggunaan kompetensi. Integrasi horizontal juga dapat dicapai dengan pengembangan struktur penilaian keluarga karir, yang mendefinisikan kempetensi yang dibutuhkan disetiap tingkat, sehingga menunjukkan jalur karir, dan juga berfungsi sebagai kerangka kerja untuk penilaian. SDM Bundling bukan hanya proses pilih-dan-campur. Tujuannya harus, pertama, untuk menetapkan area



13



utama praktik SDM yang perlu diterapkan secara umum dan, kedua, untuk memeriksa praktik tertentu untuk membangun hubungan atau landasan bersama diantara mereka sehingga mereka benar-benar memberikan dukungan timbal balik. Area menyeluruh dari praktik SDM akan berkaitan dengan pengembangan organisasi, manajemen perubahan, menciptakan hubungan kerja yang positif, mengembangkan kebijakan komitmen bersama, berkomunikasi dengan karyawan dan memberikan suara kepada karyawan (keterlibatan dan partisipasi) Ini harus memberikan suara kepada karyawan (keterlibatan dan partisipasi). Ini harus dipertimbangkan secara umum dan relevansinya harus dipertimbangkan ketika memperkenalkan praktik khusus apa pun yang terkait. 2.2 Meningkatkan Kinerja Bisnis Melalui Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis Organisasi di semua sektor (swasta, publik atau sukarela) harus seperti bisnis dalam arti bahwa mereka berada dalam bisnis untuk mencapai tujuan mereka secara efektif dan efisien, apakah ini untuk menghasilkan keuntungan, memberikan layanan publik atau melakukan fungsi amal. Perhatian utama manajemen sumber daya manusia strategis adalah untuk memenuhi kebutuhan bisnis organisasi dan kebutuhan individu dan kolektif orang-orang yang bekerja di dalamnya. Sejumlah besar penelitian telah dilakukan baru-baru ini tentang bagaimana manajemen sumber daya manusiaberdampak pada kinerja organisasi, dan ini dirangkum dalam bagian pertama bab ini. Bagian kedua dari bab ini mengeksplorasi pelajaran umum yang dapat dipetik dari penelitian ini dan proyek penelitian lain yang relevan. Akhirnya, pertimbangan diberikan tentang bagaimana, berdasarkan penelitian, manajemen sumber daya manusia strategis dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan kinerja bisnis. Asumsi yang mendasari praktik HRM adalah bahwa orang adalah sumber daya utama organisasi dan kinerja organisasi sangat bergantung pada mereka. Oleh karena itu, jika rentang yang tepat dari kebijakan dan proses SDM



14



dikembangkan dan diimplementasikan secara efektif, maka SDM akan membuat dampak substansial pada kinerja perusahaan. Tidaklah cukup untuk membenarkan manajemen sumber daya manusia dengan membuktikan bahwa itu adalah hal yang baik. Yang penting adalah apa yang dapat dilakukan untuk memastikan bahwa itu adalah hal yang baik. Ini adalah kotak hitam yang disebutkan oleh Purcell et al (2003) yang terletak di antara niat dan hasil. Ulrich (1998) telah menunjukkan bahwa: 'praktek HR tampaknya



penting;



logika



mengatakan



begitu;



temuan



survei



mengkonfirmasinya. Akan tetapi, hubungan langsung antara investasi dan perhatian pada praktik SDM seringkali tidak jelas, dan bervariasi menurut sampel populasi dan ukuran yang digunakan. Purcell et al (2003) telah meragukan validitas beberapa upaya melalui penelitian untuk membuat hubungan: 'Studi kami telah menunjukkan dengan meyakinkan bahwa penelitian yang hanya menanyakan tentang jumlah dan tingkat praktik SDM tidak akan pernah cukup untuk memahami hubungan antara praktik SDM dan kinerja bisnis. 2.3. Peran Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis SDM dapat memprakarsai kebijakan dan praktik baru tetapi lini inilah yang memiliki tanggung jawab utama untuk mengimplementasikannya. Dengan kata lain, usulan manajemen utama yang menentukan. Manajer lini depan, dalam katakata Purcell et al (2003), 'menghidupkan kebijakan SDM'. Jika manajer lini tidak ditempatkan dengan baik terhadap apa yang sumber daya manusia ingin mereka lakukan, mereka tidak akan melakukannya atau, jika terpaksa, mereka akan setengah hati melakukannya. Seperti yang ditunjukkan oleh Purcell et al, tingkat kinerja organisasi yang tinggi tidak dicapai hanya dengan memiliki berbagai kebijakan dan praktik SDM yang dipahami dengan baik. Yang membuat perbedaan adalah bagaimana kebijakan dan praktik ini diterapkan. Di situlah peran manajer lini dalam manajemen sumber daya sangat penting: Cara manajer lini menerapkan dan menetapkan kebijakan, menunjukkan kepemimpinan dalam berurusan dengan karyawan dan dalam menjalankan control menjadi isu utama.



15



Purcell dkk mencatat bahwa berurusan dengan orang-orang mungkin merupakan aspek pekerjaan mereka di mana manajer lini dapat menggunakan kebijaksanaan paling banyak. Jika mereka menggunakan kebijaksanaan mereka untuk menghindari penerapan ide-ide HR, maka retorika tidak mungkin diubah menjadi kenyataan. Skema manajemen kinerja sering gagal karena keengganan manajer untuk melakukan tinjauan. Faktor lebih lanjut yang mempengaruhi peran manajemen lini adalah kemampuan mereka untuk melakukan tugas-tugas SDM yang diberikan kepada mereka. Kegiatan yang berpusat pada orang seperti mendefinisikan peran, mewawancarai, meninjau kinerja, memberikan umpan balik, melatih, dan mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran dan pengembangan, semuanya memerlukan keterampilan khusus. Beberapa manajer memilikinya; beberapa tidak. Skema pembayaran terkait kinerja terkadang gagal karena manajer lini yang tidak terlatih. Floyd dan Woolridge (1997) berpendapat bahwa manajer lini harus secara aktif berpartisipasi dalam'berpikir' serta 'melakukan' strategi. Mereka menyarankan bahwa manajer lini dapat memperjuangkanalternatif dengan memahami peluang yang berada di luar konsep strategi organisasi saat ini. Merekadapat mensintesis informasi tentang isu-isu yang muncul, misalnya perkembangan internal ataueksternal dan peristiwa dan tren yang dipandang penting bagi organisasi. Mereka juga dapatmerangsang perubahan yang belum terpenuhi dalam strategi organisasi yang disengaja denganmendukung kegiatan yang lebih radikal. Manajer lini dapat menjalankan peran ini jika mereka diberiwewenang dan tanggung jawab, memiliki kebebasan untuk bereksperimen dan, yang terpenting,dilibatkan dalam pengambilan eputusan strategis. Seperti yang ditunjukkan oleh Currie dan Procter(2001), 'strategi SDM mungkin



paling



baik



terdiri



dari



tema-tema



luas



yang



dapat



dikontekstualisasikandi tingkat local. Ini mendorong manajer menengah untuk menguraikan tema-tema luas ini, dengan mempertimbangkan konteks operasional spesifik, dan untuk menentukan bagaimana terbaik tematema itu diwujudkan.' Untuk mempromosikan peran manajer lini depan sebagai mitrastrategis', perlumelibatkan mereka dalam kegiatan perencanaan strategis sebagai anggota



16



tim proyek lintas fungsionaldan memberi mereka pelatihan dan pengembangan yang memungkinkan mereka memainkan peranmereka. Seperti komentar Barnett et al (1996), realisasi strategi SDM kemungkinan akan menjadi proses 'evolusi yang dinegosiasikan' dengan manajer lini dan pemangku kepentingan lainnya. Direktur SDM memiliki peran kunci dalam manajemen sumber daya manusia strategis, terutama jika mereka – sebagaimana mestinya – di dewan atau anggota tim manajemen puncak. Jawaban harus diperoleh untuk enam pertanyaan: Mereka hadir untuk membayangkan bagaimana strategi SDM dapat diintegrasikan dengan strategi bisnis, untuk menyiapkan rencana strategis dan untuk mengawasi implementasinya. Mereka harus memainkan peran utama dalam pengembangan organisasi dan manajemen perubahan dan dalam pencapaian koherensi dalam berbagai aspek kebijakan SDM. Direktur SDM yang kemungkinan besar akan memainkan peran strategis penuh sebagai mitra bisnis kemungkinan besar akan terlibat dalam perencanaan bisnis dan integrasi rencana sumber daya manusia dengan rencana bisnis dan akan ditempatkan dengan baik untuk memberikan pengaruh pada cara perusahaan diorganisasikan, dikelola dan dikelola semua dengan maksud untuk membantunya mencapai tujuan strategisnya. Meskipun secara profesional kompeten dalam teknik SDM, kontribusi dan kredibilitas mereka akan bergantung terutama pada kesadaran dan keterampilan bisnis mereka serta kemampuan mereka untuk memainkan peran penuh sebagai anggota tim teratas. Ini adalah pandangan Ulrich (1998) bahwa eksekutif SDM, untuk sepenuhnya menjadi mitra strategis dengan manajemen senior, harus 'mendorong dan memandu diskusi



serius tentang



bagaimana perusahaan harus diatur untuk melaksanakan strateginya SDM harus memperhitungkan pekerjaannya sendiri dan menetapkan prioritas yang jelas. Pada saat tertentu, staf SDM mungkin memiliki selusin inisiatif dalam pandangannya, seperti gaji untuk kinerja, kerja tim global, dan pengalaman pengembangan pembelajaran tindakan. Tetapi untuk benar-benar terikat dengan hasil bisnis, SDM perlu bergabung dengan manajer operasi untuk menilai secara sistematis dampak dan pentingnya masing-masing inisiatif ini. Mana yang benarbenar selaras dengan implementasi strategi? Mana yang harus segera mendapat



17



perhatian dan mana yang bisa menunggu? Singkatnya, mana yang benar-benar terkait dengan hasil bisnis? Direktur SDM memiliki peran kunci dalam manajemen sumber daya manusia strategis, terutama jika mereka – sebagaimana mestinya – di dewan atau anggota tim manajemen puncak. Pendekatan strategis untuk manajemen sumber daya manusia akan berarti bahwa spesialis SDM akan berinovasi mereka memperkenalkan proses dan prosedur baru yang mereka yakini akan meningkatkan efektivitas organisasi. Kebutuhan akan inovasi harus ditetapkan melalui proses analisis dan diagnosis yang mengidentifikasi kebutuhan bisnis dan masalah yang harus ditangani. 'Pembandingan' dapat dilakukan untuk mengidentifikasi 'praktik terbaik' yang diadopsi oleh organisasi lain. Tetapi demi mencapai 'yang paling sesuai', inovasi harus memenuhi kebutuhan khusus bisnis, yang mungkin berbeda dari organisasi 'praktik terbaik' lainnya. Harus dapat dibuktikan bahwa inovasi tersebut tepat, bermanfaat dan praktis dalam keadaan dan dapat diimplementasikan tanpa terlalu banyak kesulitan dalam bentuk tentangan dari mereka yang terpengaruh olehnya atau penggunaan sumber daya yang tidak dapat dibenarkan keuangan dan waktu dari mereka yang terlibat.



18



BAB III PENUTUP Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Peran MSDM strategik bukan sekedar menyesuaikan kegiatan-kegiatanya pada tuntutan strategi bisnis, tetapi juga tentu saja menjalankan tugas operasional seperti memastikan bahwa karyawan sudah dibayar. Sebaliknya, menurut pandangan ini kebutuhan untuk mendorong angkatan kerja sebuah perusahaan ke dalam suatu keunggulan bersaing, berarti bahwa manajemen SDM harus menjadi mitra sejajar, baik dalam formulasi dan implementasi dari strategi bersaing dan mencakup seluruh organisasi perusahaan. Ada risiko yang selalu ada bahwa konsep manajemen sumber daya manusia strategis dapat menjadi baik untuk dibuat tetapi sulit untuk direalisasikan. Ada bahaya yang dapat timbul dalam kesenjangan antara teori dan kenyataan sangat akut. Pernyataan maksud strategis yang luas dan seringkali dapat dengan mudah dihasilkan. Yang jauh lebih sulit adalah mengubahnya menjadi rencana yang realistis, yang kemudian diimplementasikan secara efektif. Manajemen sumber daya manusia strategis adalah tentang meningkatkan kinerja bisnis melalui orang-orang Organisasi di semua sektor (swasta, publik atau sukarela) harus seperti bisnis dalam arti bahwa mereka berada dalam bisnis untuk mencapai tujuan mereka secara efektif dan efisien, apakah ini untuk menghasilkan keuntungan, memberikan layanan publik atau melakukan fungsi amal. Perhatian utama HRM strategis adalah untuk memenuhi kebutuhan bisnis organisasi dan kebutuhan individu dan kolektif orang-orang yang bekerja di dalamnya. Sejumlah besar penelitian telah dilakukan baru-baru ini tentang bagaimana manajemen sumber daya manusia berdampak pada kinerja organisasi, dan ini dirangkum dalam bagian pertama bab ini. Bagian kedua dari bab ini mengeksplorasi pelajaran umum yang dapat dipetik dari penelitian ini dan proyek penelitian lain yang relevan. Akhirnya, pertimbangan diberikan tentang



19



bagaimana, berdasarkan penelitian, manajemen sumber daya manusia strategis dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan kinerja bisnis.



20



DAFTAR PUSTAKA Argyris, C (1970) Intervention Theory and Method, Addison-Wesley, Reading, MA Argyris, L (1992) On Organisational Learning, Jossey-Bass, San Francisco Armstrong, M (1987) Human resource management: a case of the emperor’s new clothes, Personnel Management, August, pp 30–35 Armstrong, M (2000) The name has changed but has the game remained the same?, Employee Relations, 22 (6), pp 576–89. Armstrong, M and Baron, A (2002) Strategic HRM: The route to improved business performance, hartered Institute of Personnel and Development, London. Armstrong, M and Long, P (1994) The Reality of Strategic HRM, Institute of Personnel and Development, London. Arthur, J (1990) Industrial relations and business strategies in American steel minimills, Unpublished PhD dissertation, Cornell University. Arthur, J B (1992) The link between business strategy and industrial relations systems in American steel mills, Industrial and Labor Relations Review, 45 (3), pp 488–506. Arthur, J (1994) Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover, Academy of Management Review, 37 (4), pp 670– 87. Atkinson, J (1984) Manpower strategies for flexible organizations, Personnel Management, August, pp 28–31. Bandura, A (1977) Social Learning Theory, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. Barnett, S, Buchanan, D, Patrickson, M and Adden, J (1996) Negotiating the evolution of the HR function: practical advice for the health care sector, Human Resource Management Journal, 6 (4), pp 18– 37. Barney, J (1991) Types of competition and the theory of strategy: towards an integrative approach, Academy of Management Review, 11 (4), pp 791 800. Barney, J (1995) Looking inside for competitive advantage, Academy of Management Executive, 9 (4), pp 49–61.



21