Makalah Struktur Organisasi [PDF]

Citation preview

MAKALAH STRUKTUR ORGANISASI Disusun guna memenuhi tugas mata kuliah Perilaku Keorganisasian Dosen pengampu : Dewi Noor Susanti S.T., M.M.



Disusun Oleh : Irfan



(



Ramda Gilang Pradana



(165502



Rosma Rosiana Dewi



(165502503)



SEKOLAH TINGGI ILM EKNOMI PUTRA BANGSA KEBUMEN 2018



DAFTAR ISI



DAFTAR ISI............................................................................................................1 BAB I PENDAHULUAN........................................................................................2 1.1



Latar Belakang..........................................................................................2



1.2



Rumusan Masalah.....................................................................................3



1.3



Tujuan........................................................................................................3



BAB II ISI................................................................................................................4 2.1



Pengertian Struktur Organisasi..................................................................4



2.2



Unsur-Unsur Struktur Organisasi..............................................................6



2.3



Desain Organisasi Yang Umum...............................................................10



2.4



Mengapa Struktur-Struktur Itu Berbeda?................................................15



BAB III STUDI KASUS........................................................................................19 BAB IV KESIMPULAN.......................................................................................23 DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................24



1



BAB I PENDAHULUAN



1.1 Latar Belakang Struktur organisasi adalah susunan pembagian tugas secara formal yang ada dalam sebuah organisasi. Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat secara bersamaan ke dalam organisasi dan keluar organisasi. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu mengoptimalkan kinerja baik organisasi maupun anggotanya. Hal ini tercapai apabila ada penataan tugas, aktivitas kerja dan individunya menurut cara-cara tertentu agar tujuan tercapai. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu menggunakan tipe dan jumlah risorsis dengan tepat (misalnya uang, material, orang) untuk mencapai tujuan. Ini artinya: 1. Mengorganisasi tugas dalam cara-cara yang paling efisien dan efektif agar tidak ada duplikasi pekerjaan. 2. Mengkoordinasikan sejumlah aktivitas dari berbagai departemen dan unit untuk mencapai tujuan bersama. 3. Mengalokasikan kedudukan dan orang agar ada jaminan kalau pekerjaan dapat diselesaikan 4. Menjelaskan kewenangan, peran, dan tanggung jawab. Namun struktur dan desain organisasi tidak sekadar suatu sarana untuk menjamin agar berbagai aktivitas dikelola dalam cara yang paling efisien. Struktur organisasi yang efektif juga akan membantu proses perencanaan, pembuatan



keputusan, dan meminimalisir konflik diantara berbagai departemen dan fungsi akibat dari adanya ekspektasi kerja yang kadang tidak jelas. Karenanya, manajer perlu memahami bagaimana menciptakan struktur dan desain organisasi sambil mempertimbangkan kemajuan teknologi, kekuatan individual, dan sebagainya. Untuk itu, mereka perlu menganalisa kondisi organisasi dan lingkungannya, menentukan desain terbaik, mengimplementasikan, secara kontinyu memonitor dan mengkaji struktur dan desain agar tetap efektif. 1.2 Rumusan Masalah 1. Apa pengertian, fungsi, dan unsur dari struktur organisasi serta bagaimana bentuk-bentuk bagannya? 2. Apa yang dimaksud dengan tugas, wewenang dan tanggungjawab? 3. Bagaimana pengorganisasian pekerjaan kantor? 4. Bagaimana pengorganisasian terhadap office service? 1.3 Tujuan 1. Untuk mengetahui pengertian, fungsi, dan unsur dari struktur organisasi serta bagaimana bentuk-bentuk bagannya 2. Untuk mengetahui pengertian dan hubungan antaran tugas, wewenang dan tanggungjawab 3. Untuk mengetahui bagaimana pengorganisasian dalam pekerjaan kantor 4. Untuk mengetahui bagaimana pengorganisasian terhadap office service



3



BAB II ISI



2.1 Pengertian Struktur Organisasi Struktur organisasi adalah susunan pembagian tugas secara formal yang ada dalam sebuah organisasi. Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat secara bersamaan ke dalam organisasi dan keluar organisasi. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu mengoptimalkan kinerja baik organisasi maupun anggotanya. Hal ini tercapai apabila ada penataan tugas, aktivitas kerja dan individunya menurut cara-cara tertentu agar tujuan tercapai. Sebuah struktur dan desain yang efektif harus mampu menggunakan tipe dan jumlah risorsis dengan tepat (misalnya uang, material, orang) untuk mencapai tujuan. Struktur organisasi (organizational structure) menentukan bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokan, dan dikoordinasikan secara formal. Terdapat enam elemen kunci yang harus diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur organisasi mereka. Keenam elemen tersebut adalah spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi serta formalisasi. Menurut John, Robert dan Michael (2006: 20), menyatakan bahwa untuk bekerja secara efektif dalam organisasi, manajer harus memiliki pemahaman yang jelas mengenai struktur organisasi. Memandang bahwa bagan organisasi dikertas atau didinding, orang hanya akan melihat konfigurasi dari posisi, tugas pekerjaan dan garis otoritas antara bagian-bagian organisasi, dan struktur organisasi



sesungguhnya akan dapat menjadi seseuatu yang jauh lebih komplek. Semua orang mempunyai struktur pekerjaan sendiri, kerena pekerjaan menjadi ciri penting bagi setiap organisasi. Konsep struktur menunjukkan suatu konfigurasi aktivtas yang bertahan dan mantap dengan memperkirakan aktivitas untuk mancapai tujuan. Struktur organisasi mempunyai macam-macam susunan dan pola. Oleh karena itu, struktur organisasi adalah pola formal bagaimana orang dan pekerja dikelompokkan dalam suatu organisasi acapkali digambarkan oleh bagan organisasi. Setiap struktur organisasi harus dirancang dan dibangun sebaikbaiknya dengan mempertimbangkan luasnya tujuan, tahap pembangunan organisasi dan kemampuan sumbersumbernya. Struktur organisasi merupakan cara untuk membantu manajemen mencapai sasaran. Karena sasaran diturunkan dari strategi keseluruhan organisasi secara logis dan bertautan. Struktur lebih spesifik mengikuti strategi, struktur perlu dimodifikasi untuk mengakomodasikan dan mendukung perubahan, oleh karena itu struktur organisasi dapat mempunyai efek yang mencolok pada anggotanya. Dalam praktiknya, fungsi organisasi terdiri dari mendesain tanggung jawab dan wewenang masing-masing pekerjaan individu, menetapkan mana dari pekerjaan ini yang dikelompokkan dalam suatu depertemen tertentu karena fungsi organisasi melibatkan seluruh aktifitas manajerial yang menerjemahkan aktivitas perencanaan kedalam struktur tugas dan wewenang. 2.2 Unsur-Unsur Struktur Organisasi Struktur



organisasi



mendefinisikan



cara



tugas



pekerjaan



dibagi,



dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal. Ada enam unsure kunci yang



5



perlu



disampaikan



organisasinya.



kepada



Unsur-unsur



manajer



ketika



tersebut



mereka



adalah



merancang



spesialisasi



struktur



pekerjaan,



departementalisasi, serta formalisasi. Berikut ini adalah bagian-bagian yang menggambarkan keenam struktur tersebut : 1) Spesialisasi Kerja Para pekerja yang dibiarkan melakukan pekerjaan secara mengkhusus akan dapat melaksanakan pekerjaan dengan lebih efektif. Saat ini istilah spesialisasi pekerjaan (work specialization), atau pembagian tenaga kerja (division of labour), dilakukan untuk menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi menjadi beberapa pekerjaantersendiri. Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa ketimbang seluruh pekerjaan dilakukan oleh seorang individ, pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah tahap, dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu tersendiri. Intinya, individu mengkhususkan diri dalam melakukan bagian dari suatu kegiatan ketimbang seluruh kegiatan. 2) Departementalisasi Setelah memecah-mecah pekerjaan melalui spesialisasi, perlu pula dilakukan pengelompokan bersama sehingga tugas-tugas yang sama dapat dikoordinasi dalam satu basis. Dasar pengelompokan bersama pekerjaan ini disebut departementalisasi (departementalizational). Ada beberapa cara untuk melakukan departementalisasi: 1. Salah satu cara paling poluler untuk mengelompokkan kegiatan adalah berdasarkan fungsi-fungsi yang dijalankannya. Namun fungsi tersebut dapat berubah guna mencerminkan tujuan dan aktivitas organisasi. 2. Pekerjaan juga dapat didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang dihasilkan organisasi. Keuntungan utama cara pengelompokan ini



adalah meningkatnya akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk tertentu berada dibawah kendali seorang manajer tunggal. Jika kegiatan sebuah organisasi terikat dengan jasa ketimbang produk, tiap jasa akan dikelompokan dengan sendirinya. 3. Cara lain melakukan departementalisasi adalah berdasarkan faktor geografi atau wilayah (teritori). Fungsi penjualan misalnya, mungkin mempunyai kawasan barat, selatan, barat-tengah dan timur. Dengan demikian tiap kawasan ini merupakan sebuah departemen yang diorganisasikan dalam lingkup geografi. Jika pelanggan sebuah organisasi tersebar dalam area geografi yang luas, maka bentuk departementalisasi ini dapat bernilai. 4. Departementalisasi juga dapat dilakukan berdasarkan pencetakan (proses). Departementalisasi proses dapat digunakan untuk memproses pelanggan dan juga produk. 5. Kategori terakhir dari departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu dari pelanggan yang ingin dicapai organisasi itu. Microsoft misalnya, diorganisasi



menurut kategori



empat



pasar pelanggan:



konsumen,



perusahaan besar, pengembangan piranti lunak, dan usaha kecil. Asumsi yang mendasari departementalisasi pelanggan ini adalah bahwa pelanggan di tiap departemen memiliki masalah dan kebutuhan yang sama yang dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya memiliki spasialis untuk masing-masing. 3) Rantai Komando Rantai Komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggungjawab kepada siapa. Konsep ini menjawab pertanyaan-pertanyaan dari karyawan seperti “saya harus menemui siapa jika punya masalah? “ dan kepada siapa saya bertanggungjawab?”. Konsep komando di pengaruhi oleh:



7



a. Wewenang mengacu pada hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintah itu dipatuhi. b. Kesatuan komando merupakan gagasan bahwa seorang bawahan harus memiliki satu atasan saja yang kepadanya ia bertanggung jawab secara langsung. 4) Rentang Kendali Rentang kendali merupakan jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif. Dengan mengendalikan semua hal sama, semakin lebar atau besar rentangannya, semakin efisien organisasi. Namun dalam keadaan tertentu rentang yang lebih lebar bisa merugikan keefektifan. Itu terjadi jika rentang terlalu lebar. Rentang yang sempit atau kecil memiliki pengusungnya sendiri. Dengan membatasi rentang kendali pada lima atau enam karyawan, seorang manajer dapat mempertahankan kendalinya secara baik. Tetapi rentang yang sempit memiliki tiga kelemahan. Pertama, sebagaimana disinggung sebelumnyahal ini akan mahal karena memperbanyak tingkatan manajemen. Kedua, hal ini membuat komunikasi vertikal dalam organisasi lebih rumit. Tingkat hirarki tambahan tersebut memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung mengisolasi manajemen atas. Ketiga, rentang kendali yang sempit mendorong supervise yang terlalu ketat sehingga menghambat otonomi karyawan. Kecenderungan dalam tahun-tahun terakhir adalah ke arah rentang kendali yang lebar untuk mengurangi biaya, menekan overhead, mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan keluwesan, lebih dekat dengan ke pelanggan dan memberdayakan para karyawan. Tetapi untuk menjamin bahwa kinerja tidak dirugikan karena rentang yang lebih lebar ini, organisasi-



organisasi melakukan investasi yang besar dalam pelatihan karyawan. Manajer mengakui bahwa mereka dapat menangani rentang yang lebih lebar bila para karyawan mengetahui pekerjaan mereka sendiri luar-dalam atau dapat berpaling ke rekan sekerjanya bila mereka mempunyai pertanyaan. 5) Sentralisasi dan Desentralisasi Istilah sentralisasi (centralization) mengacu pada tingkat sampai sejauh mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik tunggal dalam organisasi. Biasanya, suatu organisasi dikatakan sentralitis jika manajemen puncak membuat keputusan-keputusan kunci organisasi dengan meminta sedikit masukan atau tanpa masukan sama sekali dari personal tingkat bawah. Sebaliknya, semakin banyak personel tingkat bawah yang memberikan masukan atau secara aktual diberi kebebasan memilih untuk membuat keputusan, semakin desentralisasi suatu organisasi. Dalam organisasi yang desentralistis, tindakan untuk memecahkan masalah dapat diambil dengan lebih cepat, lebih banyak orang yang bisa memberikan masukan bagi keputusan, dan karyawan lebih kecil kemungkinannya merasa terasing dari mereka yang membuat keputusan yang memengaruhi kehidupan kerja mereka. 6) Formalisasi Formalisasi (formalization) mengacu sejauh mana pekerjaan-pekerjaan didalam organisasi dibakukan. Jika suatu pekerjaan sangat diformalkan, maka pelaksana pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimum mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan dan bagaimana seharusnya ia mengerjakan. Di mana ad formalisasi yang tinggi, di situ terdapat uraian jabatan yang tersurat, banyak aturan organisasi dan prosedur yang terdefinisi dengan jelas yang meliputi proses kerja dalam organisasi. Di mana formalisasi yang itu



9



rendah, perilaku kerja relatif tidak terprogram dan para karyawan mempunyai banyak kebebasan untuk menjalankan keleluasaan dalam kerja. 2.3 Desain Organisasi Yang Umum Desain organisasional yang lazim digunakan adalah Struktur Sederhana, Birokrasi, dan Struktur Matriks. 1) Struktur Sederhana Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama. Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas. Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak 2) Birokrasi Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando. Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang



terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena



tujuan-tujuan



unit



fungsional



dapat



mengalahkan



tujuan



keseluruhan organisasi. Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan 3) Struktur Matriks Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan. Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk. Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan



jumlah



yang



diperlukan



sembari



memungkinkan



pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan.



Departementalisasi ini memudahkan



11



koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka. Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks A.



memiliki rantai komando ganda. PILIHAN DESAIN BARU Para manajer senior di sejumlah organisasi telah bekerja untuk mengembangkan pilihan-pilihan struktural baru yang bisa lebih membantu perusahaan mereka untuk bersaing secara efektif. Terdapat tiga desain struktural yaitu: 1) Struktur tim Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik primer struktur tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis. Dalam perusahaan yang lebih kecil, struktur tim dapat didefinisikan seluruh organisasi. Sedangkan, dalam organisasi-organisasi besar struktur tim saling melengkapi dengan apa yang lazimnya dikenal birokrasi. Ini memungkinkan organisasi itu untuk mencapai efisiensi yang adap pada pembakuan birokrasi, sementara memperoleh keluwesan yang diberikan oleh tim.



2) Organisasi Virtual Organisasi virtual juga kadang disebut organisasi jaringan atau organisasi modular adalah organisasi inti kecil yang menggunakan sumber luar bagi fungsi-fungsi utama bisnis secara detail. Dalam istrilah struktural, organisasi virtual adalah sangat tersentralisasi dengan sedikit atau tanpa departementalisasi. Kekuatan utama organisasi virtual terletak pada fleksibilitasnya. Misalnya, orgnanisasi memungkinkan seseorang dengan suatu gagasan inovatif dan sedikit uang. Kekurangan utama dari struktur ini adalah kurangnya kontrol manajemen atas bagian-bagian utama dari bisnisnya. 3) Organisasi Nirbatas Organisasi nirbatas



adalah



sebuah



organisasi



yang



berusaha



menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan. Dengan menyingkirkan batas vertikal, manajemen mendatarkan hierarki, status dan peringkat akan diminimalkan. Organisasi itu akan mirip suatu silo daripada piramida, di mana butir di puncak tidak berbeda dari butir pada alas. Departemen fungsional menciptakan batas horizontal. Cara untuk mengurangi penghalang ini adalah menggantikan departemen fungsional dengan tim-tim silang fungsional dan mengorganisasikan kegiatan di sekitar proses dan menggunakan transfer lateral dan merotasi orang-orang keluar masuk area fungsional yang berbeda. 2.4 Mengapa Struktur-Struktur Itu Berbeda? Desain organisasional berkisar dari birokrasi yang sangat terstruktur dan terbakukan sampai ke organisasi tanpa tapal batas yang longgar dan tanpa bentuk. Desain lainnya berada di antara kedua ekstrem ini. Satu ekstrem disebut



13



model organisasi mekanistik. Model ini memiliki struktur/desain organisasi yang dikendalikan secara kaku dan sangat ketat. Menekankan pada kepentingan pencapaian produksi yang tinggi dan efisiensi melalui penggunaan aturan dan prosedur yang ekstensif, sentralisasi wewenang, dan spesialisasi tingkat yang tinggi. Pada ekstrem yang lain adalah model organisasi organic. Model ini sangat fleksibel dan mudah beradaptasi. Lebih menekankan pada kepentingan mencapai tingkat yang tinggi, kemampuan adaptasi dan pengembangan melalui aturan dan prosedur desentralisasi wewenang, dan derajat spesialisasi rendah. Dengan mengingat kedua model tersebut, maka terdapat kekuatan utama yang telah diidentifikasikan sebagai penyebab atau determinan dari suatu struktur organisasi, yaitu: 1) Strategi Strategi organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan oleh manajemen untuk mencapai sasarannya. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Strategi dewasa ini berfokus pada tiga pilihan yaitu: 1. Strategi inovasi. Suatu strategi inovasi tidaklah berarti suatu stategi ala kadarnya untuk perubahan sederhana atau pemolesan atas apa yang ditawarkan sebelumnya melainkan untuk satu inovasi yang bemakna dan unik. 2. Strategi minimalisasi biaya. Strategi ini secara ketat mengendalikan biaya, mengendalikan diri untuk tidak menimbulkan pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu dan emnekankan harga dalam menjual suatu produk dasar.



3. Strategi imitasi. Organisasi yang mengikuti strategi ini mencoba memanfaatkan yang terbaik dari kedua strategi sebelumnya dan berusaha meminimalkan resiko serta memaksimalkan kesempatan untuk laba. 2) Ukuran Organisasi Organisasi-organisasi besar cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. 3) Teknologi Teknologi merupakan cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output. Semua organisasi mempunyai sekurang-kurangnya satu teknologi untuk mengubah sumber daya keuangan, manusia dan fisik menjadi produk atau jasa. Terdapat hubungan antara teknologi dan struktur walaupun hubungan itu tidak sangat kuat dimana tugas-tugas rutin diasosiasikan dengan struktur yang lebih tinggi dan ter-departementalisasi. hubungan antara teknologi dan formalisasi lebih kuat, di mana secara konsisten telah menunjukkan bahwa kerutinan ada kaitan denganm adanya petunjuk aturan, uraian jabatan dan dokumentasi formal lainnya. Akhirnya, ditemukan juga adanya hubungan antara teknologi dan sentralisasi, di mana teknologi rutin dikaitkan dengan strruktul tersentral sedangkan teknologi tidka rutin yang lebih mengandalkan pengetahuan para spesialis akan dicirikan dengan wewenang keputusan yang didelegasikan. 4) Lingkungan Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan,



15



pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya. Lingkungan memberikan ketidakpastian karena selalu mengalami perubahan. Riset baru-baru ini telah membantu memperjelas apa yang dimaksud dengan ketidakpastian lingkungan. Tiga dimensi utama dari lingkungan organisasi apa saja yang telah ditemukan adalah: 1) Kemampuan (Capacity) dari suatu lingkungan mengacu kepada sampai tingkat mana lingkungan itu mendukung pertumbuhan. Lingkungan yang kaya adan bertumbuh menimbulkan sumber daya yang berlebih, yang dapat menyangga organisasi itu di dalam saat-saat kelangkaan relatif. Kapasitas yang berlebih akan memberi peluang bagi sebuah organisasi untuk berbuat salah. 2) Tingkat ketidakstabilan (Volatility) dalam suatu lingkungan ditangkap dalam dimensi volatilitas. Kalau tingkat perubahan yang tidak dapat diramalkan itu tinggi, likungan dinamis. Ini menyulitkan bagi manajemen untuk meramalkan secara tepat probabilitas yang dikaitkan dengan berbagai alternatif keputusan. 3) Akhirnya, lingkungan perlu dinilai dari segi kerumitan (complexity), yakni tingkat heterogenitas dan konsentrasi di antara unsu-unsur lingkungan.



Lingkungan



sederhana



bersifat



homogen



dan



terkonsentrasi. Dengan adanya definisi tiga dimensi dari lingkungan, kita dapat menawarkan beberapa keismpulan umum. Ada bukti yang menghubungkan tingkat ketidakpastian lingkungan dengan peraturan struktural yang berbeda. Tegasnya, semakin langka dinamis dan rumitnya lingkungan,



seharusnya semakin organik struktur itu. Semakin melimpah, mantap dan sederhana lingkungan, semakin lebih disukai struktur yang mekanik.



17



BAB III STUDI KASUS



“SAYA JIJIK DENGAN BIROKRASI” Greg Strakosch, pendiri dan CEO perusahaan media interaktif techtarget, membenci birokrasi. Maka, ia menciptakan sebuah tempat kerja di mana 210 karyawannya bebas datang dan pergi sesuka mereka. Tidak ada kebijakan yang mengharuskan jam kerja atau memerinci alasan sakit, pribadi, atau hari libur. Karyawan bebas mengambil libur sebanyak mereka inginkan dan bekerja pada jam-jam saat mereka paling produktif sekalipun antara tengah malam dan pukul 4 pagi. Perlu libur sehari untuk membawa anak anda berkemah? Tidak masalah. Strakosch mengatakan gagasan-gagasan seperti menetapkan jumlah hari ijin sakit “menjadikan seorang wasit yang dungu”. Ia mempercayai karyawannya dapat bertindak secara bertanggung jawab. Strakosch juga mengatakan bahwa “perusahaan ini bukan perkumpulan sosial” sebuah proses perekrutan yang cermat dirancang untuk membuang semuanya, kecuali yang paling otonom. Para manajer menetapkan sasaran perkuartal yang ambisius dan para karyawan diberi banyak kebebasan untuk mencapainya. Tetapi, sedikit sekali toleransi terhadap kegagalan. Dalam periode 12 bulan terakhir, misalnya, strakosch memecat 7 persen tenaga kerjanya karena tidak mencapai target. Sementara jam kerjanya fleksibel, karyawan sering hadir



paling tidak 50 jam seminggu. Tanpa memandang jumlah jam mereka bekerja, mereka diharuskan untuk tetap bisa menghubungi melalui e-mail, telepon seluler, atau pesan kilat. Pendekatan Strakosch tampaknya berhasil. Penjualan tahun 2003 diharapkan mencapai 35 juta dolar-naik hamper 30 persen dari tahun 2002. Pertanyaan : 1. Apakah jenis organisasi ini? Jawab : Jenis organisasi pada perusahaan TechTarget adalah jenis organisasi komersial, yaitu organisasi ini memiliki suatu tujuan untuk menghasilkan keuntungan. Struktur organisasi pada perusahaan ini berbeda dengan struktur-struktur organisasi komersial pada umunya. Jenis struktur organisasi pada perusahaan ini adalah Struktur Hybird, dimana struktur ini memadukan beberapa bentuk struktur organisasi. Struktur ini didorong oleh kebutuhan tertentu perusahaan. Ini dapat membuat organisasi menjadi lebih fleksibel dan dapat merespon perubahan secara cepat. 2. Mengapa struktur Tech Target berjalan ? Jawab : Struktur Techtarget berjalan dengan baik, hal itu terlihat pada penjualan pada tahun 2013 meningkat hampir 30% dari harapan Techtarget, walaupun perusahaan ini memberikan tingkat fleksibelitas yang tinggi, dan lemahnya pengawasan atas kehadiran karyawan-karyawannya, namun perusahaan bisa berjalan bahkan berjalan dengan baik, hal tersebut dikarenakan pada perusahaan ini tetap memperhatikan target dari perusahaan dan system rekruitmen yang sangat diperhatikan. Techtarget tegas terhadap



19



ketidak tercapainya target dari masing-masing karyawan yang telah ditetapkan, dan sedikit sekali toleransi atas kegagalan. Selama 12 periode terakhir ini Techtarget sudah memecat 7% tenaga kerjanya karena tidak mencapai target. Techtarget juga mengharuskan setiap karyawan agar tetap terhubung dengan perusahaan yaitu dengan cara menghubungi melalui e-mail, telepon seluler, atau pesan kilat, sehingga koordinasi tetap berjalan lancar. 3. Seberapa mungkin struktur ini ditransfer ke organisasi-organisasi lain ? Jawab : Jika berbicara seberapa mungkin, tentu segala hal mungkin saja terjadi apalagi sistem yang digunakan oleh TechTarget terbukti membuahkan hasil dengan adanya peningkatan sekitar 30% dari hasil penjualan tahun sebelumnya. Namun disisi lain, kita juga tidak boleh menutup mata akan adanya budaya perusahaan dan birokrasi yang berbeda-beda yang mungkin saja tidak dapat dengan mudah mengadaptasi apa yang dilakukan oleh TechTarget, seperti misalnya adanya pemecatan 7 persen tenaga kerjanya karena tidak mencapai target. Maka dari itu, ada baiknya sebelum struktur ini ditransfer ke organisasi lain, akan lebih baik bila ditinjau dan ditelaah kembali apa saja yang menjadi kekurangan ataupun kelebihan dari struktur ini, dan tentunya disesuaikan dengan budaya perusahaan dan lingkungan sekitar. 4. Maukah Anda bekerja di TechTarget ? Mengapa? Jawab : Jika dari kami pribadi sangat senang dengan sistem yang digunakan oleh TechTarget, karena seorang karyawan tentu sebelumnya dipilih dan memutuskan untuk bekerja di suatu perusahaan dengan standar-



standar tertentu yang telah ditentukan oleh perusahaan, dan apabila demikian tentu karyawan tersebut sudah tau jobdesc mereka, apa yang harus mereka kerjakan dan kapan deadlinenya. Dengan sistem kerja yang digunakan TechTarget, ini akan mengurangi tingkat jenuh dan stress yang biasa dialami para pekerja atau karyawan yang bekerja kantoran atau pada perusahaan sejenis TechTarget. Semakin seorang karyawan merasa senang dan nyaman, apalagi tidak terbebani dengan birokrasi kantor yang tentunya membatasi ruang gerak mereka apalagi bagi karyawan yang sudah berkeluarga, tentu mood mereka untuk bekerja lebih baik, dan secara tidak langsung mempengarungi kualitas kerja mereka.



21



BAB IV KESIMPULAN



Struktur internal suatu organisasi membantu menjelaskan dan meramalkan pelaku. Struktur juga mengendalikan karyawan sejauh itu membatasi dan mengawasi apa yang mereka lakukan. Strategi, ukuran, teknologi dan lingkungan menentukan jenis struktur yang akan dimiliki sebuah organisasi. Desain struktural di sekitar satu dari dua model yaitu mekanik dan organik. Efek spesifik dari desian struktural pada kinerja dan kepuasan diperlunak oleh preferensi individual para karyawan. Selain itu juga, para manajer perlu diingatkan bahwa variabelvariabel struktural seperti spesialisasi kerja, rentang kendali, formalisasi dan sentralisasi merupakan karakteristik obyektif yang dapat diukur oleh peneliti organisasi. Pentingnya



model-model



implisit



dari



struktur-struktur



organisasi



hendaknya tidak diabaikan. Misalnya, riset mengenai hubungan antara banyak variabel struktural dan berikutnya tingkat kinerja atau kepuasan kerja sama sekali tidak konsisten karena danya perbedaan individual dan persepsi yang beraneka ragam dari karakteristik obyektif. Oleh karena itu yang penting adalah memahami bagaimana karyawan menafsirkan struktur organisasi mereka. Itu membuktikan bahwa seorang peramal perilaku mereka lebih bermakna daripada karakteristik obyektif itu sendiri.



DAFTAR PUSTAKA



Robbins, Stephen P. dan Judge, Timothy A. 2015. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat. Edisi 12



23