Manajemen Biaya Bab 2 [PDF]

Citation preview

Nama : Emyga Dwi Setyanti NIM



: 142150137 RESUME MANAJEMEN BIAYA Implementasi Strategi: Rantai Nilai, Kartu Skor Berimbang, dan Peta Strategi



A. Analisis Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Analisis SWOT merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasi CFS yang dimiliki oleh perusahaan: kekuatan dan kelemahan internal, serta peluang dan ancaman eksternal. Kekuatan adalah keterampilan dan sumber daya yang dimiliki perusahaan jauh melebihi perusahaan lain. Keterampilan yang secara khusus digunakan perusahaan dengan sangat baik disebut kompetensi utama. Kompetensi utama dapat digunakan sebagai dasar untuk membentuk strategi perusahaan secara keseluruhan. Kekuatan dan kelemahan diidentifikasi dengan cara: 1. Lini produk 2. Manajemen 3. Penelitian dan pengembangan 4. Operasi 5. Pemasaran 6. Strategi Keterampilan atau kompetensi yang secara khusus digunakan perusahaan dengan sangat baik disebut kompetensi inti. Peluang dan ancaman dapat diidentifikasi dengan cara melihat faktor-faktor yang ada diluar perusahaan. Peluang merupakan situasi menguntungkan dan penting bagi perusahaan. Sebaliknya, ancaman merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan



di lingkungan perusahaan. Ancaman dapat berupa masuknya kompetitor baru dengan produknya , perubahan kebijakan pemerintah yang tidak menguntungkan dan perubahan tekhnologi yang tidak menguntungkan. Peluang dan ancaman dapat diidentifikasi dengan cara analisis terhhadap industri dan kompetitor perusahaan: 1. Hambatan untuk masuk 2. Intensitas kompetisi diantara kompetitor 3. Tekanan dari produk pengganti 4. Kekuatan posisi tawar pelanggan 5. Kekuatan posisi tawar pemasok Dengan melakukan identifikasi CSF secara cermat, eksekutif dan manajer dapat menemukan perbedaan-perbedaan dalam sudut pandang. Contohnya, apa yang dipandang oleh beberapa manajer sebagai kekuatan mungkin dipandang oleh manajer lain sebagai kelemahan. Langkah terakhir dalam analisis SWOT adalah mengidentifikasi ukuran kuantitatif dari faktor-faktor penentu kesuksesan (CSF). Faktor penentu kesuksesan disebut juga tawaran nilai, dimana faktor penentu kesuksesan mewakili proses yang sangat penting dalam perusahaan yang menyampaikan nilai bagi pelanggan. Dalam mengidentifikasi harus dilakukan studi yang cermat terhadap proses bisnis perusahaan. Tujuannya adalah untuk menentukan ukuran-ukuran spesifik yang akan memungkinkan perusahaan untuk memantau kemajuan dalam memantau tujuan strategisnya. Pelaksanaan yang efektif membutuhkan pernyataan strategi ringkas yang jelas dikomunikasikan dalam organisasi. Untuk perusahaan dengan strategi kepemimpinan



biaya CSF cenderung terkait dengan kinerja operasional dan mutu. Sedangkan untuk perusahaan yang terdiferinsiasi mungkin lebih berfokus pada pelanggan atau inovasi. Pada perusahaan yang terdeferensiasi, fungsi pemasaran dan pengembangan produk dalam perusahaan yang memimpin, dan akuntan manajemen mendukung upaya-upaya fungsi ini dengan mengumpulkan, menganalisis, serta melaporkan informasi yang relevan. Perusahaan dengan strategi kepemimpinan biaya maupun dengan strategi diferensiasi dapat meningkatkan pelaksanaan melalui penentuan tolok ukur (benchmarking) dan perbaikan mututotal (total quality improvement). B. Analisis Rantai Nilai Analisis rantai nilai adalah alat analisis strategi yang digunakan untuk lebih memahami keunggulan kompetitif perusahaan, mengidentifiasi dimana nilai bagi pelanggan dapat ditingkatkan atau biaya dapat diturunkan dan lebih memahami hubungan perusahaan degan pemasok, pelanggan dan perusahaan lainnya dalam industri yang sama. Meski rantai nilai seringkali untuk digambarkan pada perusahaan jasa atau organisasi nirlaba, pendekatan ini diaplikasikan pada seluruh jenis organisasi. Istilah nilai rantai digunakan karena setiap aktivitas dimaksudkan untuk menambah nilai pada produk atau jasa bagi pelanggan. Pihak manajemen dapat memahami dengan lebih baik keunggulan kompetitif dan strategi perusahaan dengan memisahkan operasinya berdasarkan aktifitas. Rantai nilai dapat dioperasikan melalui 3 fase: 1. Fase hulu, mencakup pengembangan produk dan hubungan perusahaan dengan pemasok 2. Operasi, mengacu pada operasi manufaktur atau untuk perusahaan jasa



3. Fase hilir, mengacu pada hubungan dengan pelanggan, mencakup pengiriman, pelayanan dan aktifitas yang lainnya. Analisis rantai nilai mempunyai dua langkah: 1. Mengidentifikasi aktifitas rantai nilai. Perusahaan mengidentifikasi aktifitas nilai tertentu yang harus dilakukan perusahaan dalam industrinya, yakni dalam proses perancangan, produksi, dan penyediaan layanan pelanggan. 2. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan menurunkan biaya atau menambah nilai. Perusahaan menentukan sifat dari keunggulan kompetitifnya saat ini dan yang potensial dengan mempelajari aktifitas nilai dan penggerak biaya yang telah diidentifikasi sebelumnya. Dalam melakukan hal ini ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan: 1. Identifikasi keunggulan kompetitif (kepemimpinan biaya atau diferensiasi) 2. Identifikasi kesempatan untuk menambah nilai 3. Identifikasi peluang untuk mengurangi biaya. Analisis rantai nilai pada produksi komputer Proses produksi terutama terdiri atas perakitan komponen yang dibeli dari berbagai perusahaan elektronik ditambah sedikit penyempurnaan. Lima langkah pengambilan keputusan strategis untuk manu faktur CIC 1. Menentukan isu strategis seputar masalah ini. 2. Identifikasi tindakan alternatif. 3. Memperoleh informasi dan melakukan analisis dari alternatif. 4. Didasarkan pada strategi dan analisis, memilih dan mengimplementasikan alternatif yang diharapkan



5. Menyediakan evaluasi yang berkelanjutan mengenai efektivitas implementasi pada langkah 4 C. Kartu Skor Berimbang dan Peta Strategi Kartu Skor berimbang Keuntungan kartu skor berimbang 1. Sarana untuk menelusuri kemajuan terhadap pencapaian tujuan strategis 2. Untuk mengimplementasikan strategi 3. Kerangka kerja untuk mencapai perubahan organisasi 4. Alasan yang adil untuk menentukan kompensasi dan promosi Kartu skor berimbang mencerminkan strategi. BSC dapat dipandang sebagai jalan dua arah. Ketika BSC dirancang untuk membantu mengimplementasikan strategi, BSC harus mencerminkan strategi. Peta Strategi Merupakan diagram sebab akibat dari hubungan antara perspektif BSC. Manajemen menggunakan peta strategi untuk menunjukkan bagaimana pencapaian tujuan dalam perspektif lainnya.tujuan akhir dinyatakan dalam kinerja keuangan dan untuk perusahaan publik secara khusus, dalam nilai bagi pemegang saham. Memperluas Kartu Skor Berimbang dan Peta Strategi: Kesinambungan Usaha Kesinambungan usaha yaitu penyeimbangan tujuan jangka pendek dan jangka panjang dalam tiga dimensi kerja. Lima alasan yang paling sering diberikan oleh responden yang di survey untuk memilih melaporkan tanggung jawab perusahaan adalah 1. Pertimbangan ekonomi



2. Pertimbangan etika 3. Inovasi dan pembelajaran 4. Motivasi karyawan 5. Manajemen risiko atau penurunan risiko Ukuran-ukuran Keesinambungan Usaha untuk Kartu Skor Berimbang Indikator kinerja lingkungan merupakan faktor penentu kesuksesan dalam perspektif kesinambungan usaha, yang dikelompokkan ke dalam tiga kategori oleh World Resource Institute: 1. Indikator operasional yang mengukur potensi tekanan pada lingkungan, misalnya pemakaian bahan bakar fosil 2. Indikator manajemen yang mengukur upaya untuk mengurangi pengarruh lingkungan, misalnya jumlah jam pelatihan tentang lingkungan. 3. Indikator kondisi lingkungan yang mengukur kualitas lingkungan, misalnya kadar konsentrasi polusi udara. Indikator kinerja sosial mencakup: 1. Indikator konddisi pekerjaan yangmengukur keselamatan dan peluang bagi pekerja. Contohnya, jumlah jam pelatihan dan jumlah cedera. 2. Indikator keterlibatan masyarakat yang mengukur pencapaian di luar perusahaan terhadap masyarakat lokal dan masyarakat yang lebih luas. Contohnya, darma bakti karyawan. 3. Indikator kedermawanan yang mengukur kontribusi langsung oleh perusahaan dan karyawan terhadap organisasi sosial. Peran akuntan manajemen dalam mengembangkan perspektif kesinambungan usaha dari BSC, adalah membuat EPI dan EFI menjadi bagian yang terintegral dalam



mengambil keputusan manajemen, tidak hanya untuk kekuatan kepada peraturan tetapi juga untuk desain produk, pembelian, perencanaan strategis dan fungsi manajemen lainnya.