Manajemen Strategi Toyota [PDF]

Citation preview

MANAJEMEN STRATEGI PROFIL PERUSAHAAN TOYOTA



Disusun Oleh :



Ahmad Farhan



115060701111029



Dani Setianto Putra



115060707111017



Moch. Khanif Hakim



115060707111034



Zulfikar Muhammad Ramadhan



115060707111042



Jurusan Teknik Industri Fakutas Teknik Universitas Brawijaya 2014



MANAJEMEN STRATEGI PT ASTRA INTERNATIONAL TBK (TOYOTA AUTO 2000) Strategi dan taktik adalah dua kata yang berbeda tapi sering membingungkan kita, apakah strategi itu sama dengan taktik? ataukah masing-masing mempunyai pengertian yang berbeda. Menurut kamus wikipedia, strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Kata “strategi” sendiri berasal dari bahasa Yunani yaitu strategos yang artinya “komandan militer” pada zaman demokrasi Athena. Bagaimana dengan kata “taktik”? taktik adalah cara pencapaian tujuan dalam tingkat operasional pelaksanaan yang mempunyai rentang waktu yang relatif pendek. Untuk memudahkan pengertian antara strategi dan taktik, kita bisa menggunakan kata tanya “apa” dan “bagaimana”. Jika kita akan memutuskan “apa” yang seharusnya kita lakukan maka kita akan memutuskan suatu strategi. Jika kita akan memutuskan “bagaimana” untuk mengerjakan sesuatu maka itulah yang dinamakan taktik. Menurut Drucker, strategi adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right things) dan taktik adalah mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the things right). Sedangkan menurut Karl Van Clausewits, strategi merupakan suatu seni menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu perang, sedangkan taktik adalah seni menggunakan tentara dalam sebuah pertempuran. Sehingga dapat disimpulkan bahwa taktik merupakan penjabaran operasional jangka pendek dari strategi agar strategi tersebut dapat diterapkan. Strategi perusahaan mencerminkan penilaian manajemen terhadap situasi dan pilihannya tentang bagaimana mengejar tujuan perusahaan. Strategi bisa diuraikan dalam beberapa cara. Sebagai contoh, strategi bisa dijelaskan sebagai lima faktor situasi ekonomi perusahaan (Porter, 1985), yaitu: penyuplai, pembeli, pengganti, pelanggan potensial, dan persaingan di kalangan pesaing yang ada. Dalam pemasaran, strategi bisa dijelaskan sebagai pilihan dari 4P: Product (produk), Price (harga), Promotion (promosi), dan Place (tempat), yakni produk mana yang harus dihasilkan perusahaan; dan bagaimana harus didistribusikan (Kottler, 2000). Sedangkan dari segi input perusahaan, strategi operasi adalah pilihan rantai suplai perusahaan termasuk manajemen rantai terhadap sumber-daya dan kapabilitaskapabilitas. Pilihan strategi untuk perusahaan anda selalunya adalah sebuah pertanyaan tentang apa yang harus dilakukan perusahaan pada situasinya untuk memenuhi tujuan efisiensi dan efektifitasnya. Eksplorasi dan eksploitasi adalah dimensi-dimensi strategi yang bisa digunakan untuk membentuk basis bagi kategorisasi strategi perusahaan menjadi empat tipe (Haakonson dkk., 2004). Jika perusahaan adalah reaktor, maka dia akan rendah dalam hal eksplorasi dan eksplotasi; dia akan kekurangan strategi yang ditujukan untuk inovasi. Jika perusahaan adalah defender, dia akan tinggi dalam hal eksploitasi dan rendah dalam hal eksplorasi. Inovasinya terbatas dan sangat terfokus. Jika perusahaan adalah prospektor, maka dia akan tinggi dalam hal eksplorasi dan rendah dalam hal eksploitasi.



Perusahaan Berstrategi Reaktor Perusahaan tipe reaktor bukan penjelajah atau pengeksploitasi peluang-peluang perusahaan. Secara umum, strategi perusahaan tipe reaktor tidak efisien tidak juga efektif dalam hal pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. Perusahaan tipe reaktor bertindak tanpa sebuah fokus terhadap eksplorasi atau eksploitasi; justru, perusahaan tipe reaktor berupaya menyesuaikan situasi setelah memungkinkan untuk menangkap peluang-peluang apapun yang mungkin dulu ada tapi sekarang telah hilang. Tidak ada inovasi. Eksekutif tidak secara sistematis mengantisipasi, merencanakan, atau memproyeksikan masa depan. Jika perusahaan anda adalah tipe reaktor, maka anda membuat keputusan sebagian besar berdasarkan pada berita-berita buruk ketika sampai kepada anda, peristiwa-peristiwa seperti kehilangan pelanggan-pelanggan utama, atau masalah-masalah internal seperti konflik atau pemanfaatan sumberdaya yang tidak tepat. Jika strategi reaktor diikuti selama jangkapanjang maka perusahaan anda pada akhirnya akan mendapatkan lebih banyak berita buruk, kemungkinan besar dalam bentuk kinerja buruk dalam pasar atau proses internal yang tidak bisa ditangani dalam jumlah waktu yang tersedia. Perusahaan yang memiliki strategi reaktor akan kolaps setelah jangka panjang. Perusahaan Berstrategi Defender Jika perusahaan anda memiliki fokus yang lebih besar terhadap eksploitasi ketimbang eksplorasi, maka strategi perusahaan adalah strategi defender. Para eksekutif dalam sebuah perusahaan tipe defender berfokus untuk mempertahankan posisi perusahaan dalam pasar. Terdapat lebih sedikit penekanan terhadap pengembangan ide-ide baru, produk-produk atau jasa-jasa baru. Justru, terdapat penekanan untuk mempertahankan sebuah posisi kompetitif, yang bisa diukur dalam bentuk pangsa pasar atau profitabilitas. Rencana-rencana dibuat untuk mempertahankan posisi dan menolak pesaing, atau sekurang-kurangnya tidak sampai memasuki batas-batas kekuasaan perusahaan defender. Perusahaan tipe defender biasanya memiliki harga yang sangat kompetitif atau sebuah relung produk yang dia jaga keras agar tidak dimasuki pihak lain. Perusahaan tipe defender mempertahankan posisinya dengan menjadi efisien dalam pemanfaatan sumberdaya. Strategi ini membuat perusahaan tipe defender tidak peka terhadap pesaing yang kurang efisien. Perusahaan Berstrategi Prospektor Perusahaan tipe prospektor tinggi dalam eksplorasi peluang-peluang tetapi rendah dalam hal eksploitasi situasi terbaru. Maka jika anda memiliki fokus yang sangat tinggi terhadap eksplorasi tetapi fokus yang sangat rendah terhadap eksploitasi, maka strategi yang dipegang perusahaan anda adalah strategi prospektor. Perusahaan tipe ini terus mencari peluang-peluang pasar baru dan bereksperimen secara reguler dengan ide-ide baru, teknologi baru, dan proses-proses baru. Perusahaan tipe prospektor adalah penghasil perubahan, sehingga perusahaan-perusahaan lain harus menyesuaikan tindakan-tindakannya dengan perubahan yang dihasilkan tersebut.



Perusahaan tipe prospektor mempertahankan posisi kompetitifnya dengan menjadi baru dan membuat perubahan-perubahan terhadap situasi kompetitif yang harus diikuti perusahaan lain. Perusahaan tipe prospektor berorientasi perubahan, lebih menyukai status baru daripada status quo. Kualitas bukan pertimbangan utama, tidak juga harga yang kompetitif. Strategi semacam ini cukup berisiko. Pada bagian atas, produk atau jasa baru bisa memiliki hasil yang besar. Pada bagian bawah, perusahaan prospektor bisa dengan cepat “kehabisan” sumber-daya karena biasanya beroperasi dalam kerangka waktu yang terbatas untuk berhasil. Perusahaan Berstrategi Penganalisis Tanpa Inovasi Jika anda memiliki fokus kuat terhadap eksploitasi dan fokus yang lemah terhadap eksplorasi, maka strategi perusahaan adalah strategi penganalisis tanpa inovasi. Tipe penganalisis tanpa inovasi sangat mirip dengan tipe defender kecuali bahwa dia memiliki strategi inovasi pasif atau sebuah tiruan strategi. Penganalisis tanpa inovasi selalu melihat apa yang dilakukan perusahaan lain yang berhasil dan kemudian meniru dengan produk atau jasa yang serupa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Penganalisis tanpa inovasi tinggi dalam hal eksploitasi suberdayanya dan situasi tetapi sangat sedang dalam hal eksplorasi meniru inovasi dari perusahaan lain. Penganalisis tanpa inovasi berfokus pada penjagaan posisi organisasi dalam pasar; disamping itu, sangat memperhatikan apa yang dilakukan perusahaan lain. Penganalisis tanpa inovasi mempertahankan posisinya dengan menjadi efisien dalam pemanfaatan sumberdaya dan mengikuti perusahaan-perusahaan lain. Biasanya, perusahaan tipe penganalisis tanpa inovasi tidak berubah banyak, tetapi bisa berubah dengan mengikuti perusahaan lain. Perusahaan tipe penganalisis tanpa inovasi bisa berkinerja baik selama periode waktu yang lama, khususnya dengan mengikuti apa-apa yang dilakukan orang lain dengan pencapaian yang agresif. Perusahaan Berstrategi Penganalisis Dengan Inovasi Jika perusahaan anda memiliki fokus terhadap eksplorasi dan eksploitasi, maka strategi perusahaan anda adalah penganalisis dengan inovasi. Penganalisis dengan inovasi merupakan sebuah strategi ganda yang menggabungkan aspek-aspek defender dan prospektor. Strategi ini mengeksploitasi posisi pemanfaatan sumberdayanya di saat sekarang dan posisinya dalam pasar, dan di saat yang sama mengadopsi strategi inovasi aktif untuk mengembangkan produk-produk baru, pelayanan, dan proses-proses penyalurannya. Strategi penganalisis dengan inovasi efisien dan efektif. Penganalisis dengan inovasi aktif dalam melakukan eksplorasi dan mencari produkproduk dan jasa-jasa baru. Dia tidak sekedar melihat apa yang dilakukan perusahaan lain tetapi justru menyurvei lebih luas dalam hal teknologi dan pasar untuk mencari peluangpeluang yang bisa dikembangkan menjadi produk dan jasa baru.



Manajemen strategi bermanfaat dan memegang peranan penting dalam menghasilkan :         



Menentukan batasan usaha/bisnis yang akan dilakukan Membantu proses identifikasi, pemilihan prioritas dan eksploitasi kesempatan Memberikan kerangka kerja untuk meningkatkan koordinasi dan pengendalian Mengarahkan dan membentuk kultur perusahaan Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai Mengintegrasikan perilaku individu ke dalam perilaku kolektif Meminimalkan implikasi akibat adanya perubahan kondisi Menciptakan kerangka kerja dalam komunikasi internal Memberikan kedisiplinan adan formalitas manajemen



Identifikasi perkembangan strategi bisnis dapat diikuti melalui empat tahap berikut : 1. Perencanaan keuangan Perlunya pengendalian atas bisnis yang semakin meningkat dalam ukuran dan diversifikasi. Perencanaan anggaran, digabungkan dengan penerapan analisis cash flow untuk proposal investasi, guna membuat kerangka kerja yang benar. 2. Perencanaan perusahaan Pada tingkat perusahaan, perencanaan terdorong oleh ramalan. Atas dasar ramalan permintaan jangka menengah, rencana perusahaan dirancang dengan sasaran strategi, proyeksi penjualan dan investasi, dan peluang-peluang yang diidentifikasi untuk pengembangan pasar, produk dan perusahaan. 3. Analisis industri dan posisi persaingan Analisis penentu daya tarik industri yang berhubungan dengan strategi perusahaan dirancang untuk menempatkan kembali portofio bisnis perusahaan melalui diversifikasi, divestasi dan relokasi arus dan perusahaan. 4. Mengeksploitasi keunggulan strategi khusus perusahaan Strategi yang didasarkan pada analisis industri dan posisi pasar mendorong perusahaan menerapkan posisi yang sama. Pada akhirnya mendorong perusahaan mencari bersaing yang unik yang didasarkan atas pemanfaatan sumber daya dan kemampuan khusus perusahaan. Strategi perusahaan dalam menghadapi persaingan usaha tidak bisa lepas dari strategi pengelolaan keuangan perusahaan . Dengan strategi keuangan yang baik perusahaan diharapkan akan berhasil memenangkan persaingan . Lantas apa saja yang harus dilakukan dalam menyusun strategi pengelolaan keuangan perusahaan?



Dalam pengelolaan keuangan, secara prinsip meliputi pengelolaan Aktiva perusahaan dan pengelolan pasiva perusahaan. Dari kedua objek ini, muncul berbagai masalah yang terkait dengan kedua hal tersebut. Misalnya bagaimana mengelola kas perusahaan, mengelola piutang, mengelola hutang, mengelola hubungan dengan kreditur dan lain sebagainya. Disinilah para praktisi keuangan dituntut untuk memilih berbagai keputusan pemilihan yang tepat dalam menyusun strategi keuangan perusahaan. Lingkungan usaha yang terus berubah seperti tingkat suku bunga, inflasi dan kondisi ekonomi makro, perlu menjadi bahan pertimbangan dalam mengelola keuangan perusahaan. Selain aspek makro, para pengelola keuangan perusahaan perlu terus meningkatkan kemampuan tehnis di bidang yang terkait dengan manajemen keuangan seperti pengelolaan modal kerja, pengelolaan risiko, pengelolaan aset perusahaan dan masih banyak lagi pengetahuan-pengetahuan yang harus diperdalam oleh para praktisi keuangan, agar mampu mengelola keuangan perusahaan dengan baik. Ada tiga dasar strategi keuangan perusahaan : 1. Strategi Agresif Suatu perusahaan membiayai kebutuhan modal kerja musiman/variabel (seasonal working capital or variable) dan sebagian dari kebutuhan tetapnya dengan dana jangka pendek dan sisanya merupakan kebutuhan modal kerja permanen. Pada strategi ini resikonya cukup tinggi tetapi dapat menghasilkan laba yang tinggi. Modal kerja musiman/variabel adalah pembiayaan yang dibutuhkan untuk aktiva lancar yang bersifat sementara dan selalu bervariasi sepanjang tahun. Modal kerja permanen (jangka panjang) adalah pembiayaan yang dibutuhkan untuk aktiva tetap ditambah bagian tertentu dari yang tetap dari aktiva lancar perusahaan dan tidak berubah sepanjang tahun. 2. Strategi Keuangan Konservatif Adalah dimana suatu perusahaan membiayai seluruh proyek yang ada dengan menggunakan dana jangka panjang, dan pengeluaran darurat yang mendadak dan tidak diharapkan menggunakan dana jangka pendek. Pada strategi ini mempunyai resiko kecil tetapi juga hanya dapat menghasilkan laba yang kecil. 3. Strategi Keuangan Kombinasi Adalah suatu perusahaan menetapkan pembiayaan campuran dengan kombinasi strategi agresif dan strategi konservatif yaitu menggunakan dana jangka pendek dan juga menggunakan dana jangka panjang.



SEJARAH PERUSAHAAN Toyota Motor Corporation didirikan pada September 1933 sebagai divisi mobil Pabrik Tenun Otomatis Toyoda. Divisi mobil perusahaan tersebut kemudian dipisahkan pada 27 Agustus 1937 untuk menciptakan Toyota Motor Corporation seperti saat ini. Berangkat dari industri tekstil, Perusahaan yang memproduksi 1 mobil tiap 50 menit ini ternyata menggunakan penamaan Toyota lebih karena penyebutannya lebih enak daripada memakai nama keluarga pendirinya, Toyoda. Inilah beberapa tonggak menarik perjalanan Toyota. Toyota merupakan pabrikan mobil terbesar di dunia dalam unit sales dan net sales. Pabrikan terbesar di Jepang ini menghasilkan 8-8,5 juta unit mobil di seluruh dunia tiap tahunnya. Dibandingkan dengan industri-industri otomotif lain yang menggunakan nama pendirinya sebagai merek dagang seperti Honda yang didirikan oleh Soichiro Honda, Daimler-Benz (Gottlieb Daimler dan Karl Benz), Ford (Henry Ford), nama Toyoda tidaklah dipakai sebagai merek. Karena berangkat dari pemikiran sederhana dan visi waktu itu, penyebutan Toyoda kurang enak didengar dan tidak akrab dikenal sehingga diplesetkan menjadi Toyota. Sakichi Toyoda lahir pada bulan Februari 1867 di Shizuoka, Jepang. Pria ini dikenal sebagai penemu sejak berusia belasan tahun. Toyoda mengabdikan hidupnya mempelajari dan mengembangkan perakitan tekstil. Dalam usia 30 tahun Toyoda menyelesaikan mesin tenun. Ini kemudian mengantarnya mendirikan cikal bakal perakitan Toyota, yakni Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. pada November 1926. Di sini hak paten mesin tekstil otomatisnya kemudian dijual kepada Platt Brothers & Co, Ltd. dari Inggris, Britania Raya. Hasil penjualan paten ini, dijadikan modal pengembangan divisi otomotif. Mulai tahun 1933, ketika Toyoda membangun divisi otomotif, tim yang kemudian banyak dikendalikan oleh anaknya Kiichiro Toyoda, tiada henti menghasilkan inovasi-inovasi terdepan di zamannya. Mesin Tipe A berhasil dirampungkan pada 1934. Setahun kemudian mesin ini dicangkokkan prototipe pertama mobil penumpang mereka, A1. Divisi otomotif Toyoda juga menghasilkan truk model G1.



Replika dari Toyota Model AA (1936), dengan logo Toyoda Pada tahun 1936 mereka meluncurkan mobil penumpang pertama mereka, Toyoda AA (kala itu masih menggunakan nama Toyoda). Model ini dikembangkan dari prototipe model A1 dan dilengkapi bodi dan mesin A. Kendaraan ini dari awal diharapkan menjadi mobil rakyat. Empat tahun menunggu dirasa cukup melahirkan perusahaan otomotif sendiri dan melepaskan diri dari industri tekstil mereka. Kemudian tahun 1937 mereka meresmikan divisi otomotif dan memakai nama Toyota, bukan Toyoda seperti nama industri tekstil. Pengambilan nama Toyota dalam bahasa Jepang terwakili dalam 8 karakter, dan delapan adalah angka keberuntungan bagi kalangan masyarakat Jepang. Alasan lain yang dianggap masuk akal adalah industri otomotif merupakan bisnis gaya hidup dan bahkan penyebutan sebuah nama (dan seperti apa kedengarannya), menjadi sisi yang begitu penting. Karena nama Toyoda dianggap terlalu kaku di dalam bisnis yang dinamis sehingga diubah menjadi Toyota yang dirasa lebih baik. Tak ayal, tahun 1937 merupakan era penting kelahiran Toyota Motor Co, Ltd. cikal bakal raksasa Toyota Motor Corp (TMC) sekarang.Dan pada tahun 1938, didirikan Koromo Plant di Jepang (sekarang bernama Honsha plant) yang merupakan Toyota's Establishment Exhibit Room. Plant ini disusun berdasarkan teori Just In Time dan dilengkapi dengan berbagai fasilitas seperti asrama, rumah sakit, dan toko. Semangat inovasi Kiichiro Toyoda tidak pernah redup. Toyota kemudian berkembang menjadi penghasil kendaraan tangguh. Di era 1940-an, Toyota sibuk mengembangkan permodalan termasuk memasukkan perusahaan di lantai bursa di Tokyo, Osaka dan Nagoya. Pada tahun 1947, penjualan mobil Toyota di dalam negeri sudah mencapai 100.000 kendaraan. Setelah era Perang Dunia II berakhir, tahun 1950-an merupakan pembuktian Toyota sebagai penghasil kendaraan serba guna tangguh. Waktu itu kendaraan Jeep akrab di Jepang. Terinspirasi dari mobil ini, Toyota kemudian mengembangkan prototipe Land Cruiser yang keluar tahun 1950. Pada tahun yang sama pula Toyota mendirikan Toyota Motor Sales co., Ltd, anak perusahaan Toyota Motor Co., Ltd yang menangani penjualan, pemasaran dan distribusi Toyota. Setahun kemudian meluncurkan secara resmi model awal Land Cruiser



yakni model BJ. Bulan Juli tahun itu, test drivernya Ichiro Taira mengakhiri uji coba dengan hasil luar biasa. Diinspirasi oleh tokoh Samurai Heikuro Magaki yang mendaki Gunung Atago di atas kuda tahun 1643, Taira mengemudikan Toyota BJ-nya ke kuil Fudo di kota Okasaki. Ini sekaligus dipakai sebagai promosi ketangguhan mobil segala medan ini. Tak lama berselang, Toyota Land Cruiser mulai menandingi dominasi Jeep Willys. Bahkan dengan model-model selanjutnya, Toyota Land Cruiser bisa diterima di pasar yang kala itu sulit ditembus yakni Amerika Utara. Lewat model ini, Toyota masuk ke pasar-pasar di berbagai belahan dunia, Termasuk di Indonesia yang dikenal sebagai sebagai Toyota Hardtop Land Cruiser FJ40/45. Di Afrika, model-model Toyota Land Cruiser ini digunakan sebagai Technical alias jip bersenjata yang dibekali senapan mesin ringan, berat atau bahkan senjata basoka tanpa tolak balik (Recoilless bazooka) dan diterjunkan sepanjang konflik-konflik bersenjata dengan kinerja sangat tangguh. Toyota tidak hanya dikenal melalui Toyota Land Cruiser. Mereka juga mengembangkan model yang menjadi favorit dunia, sedan kecil. Pada tahun 1961, Toyota mengeluarkan model Publica dan lima tahun kemudian meluncurkan model Corolla. Lewat Toyota Corolla yang memulai debutnya pada tahun 1966, sedan mungil generasi awal ini memakai penggerak belakang mengubah tatanan sedan bongsor yang populer saat itu menuju arah sedan kecil yang kompak, irit dan ringkas. Memasuki tahun 1975, Corolla masuk dalam generasi ketiga dan terjual lebih dari 5 juta unit. Hal yang menakjubkan ini masih kokoh hingga sekarang. Mesin mobil Corolla ini kemudian digunakan di Indonesia sebagai mesin untuk kendaraan niaga keluarga serbaguna, Toyota Kijang generasi awal yang dikenal sebagai Kijang Buaya. Sejalan makin mengglobalnya produk Toyota, mereka sadar tidak mempunyai grafik logo. Bahkan di Indonesia dijumpai kendaraan bermerk Toyota seperti Toyota Kijang dengan logo TOYOTA pada grill di bagian bonnet (hidung) mobil. Pada tahun 1989 Toyota akhirnya memutuskan untuk membuat dua lingkaran oval (elips) yang menghasilkan huruf T dan ellips ketiga mengisyaratkan akan the spirit of understanding in design. Lingkaran ketiga itu sekaligus mengelilingi kedua lingkaran ellips sebelumnya yang berbentuk T itu sebagai bukti menjaga dan memengaruhi sekelilingnya. Pada tahun 1990-an, Toyota semakin membuktikan bahwa mobil Jepang dapat bersaing dengan mobil Eropa dan Amerika. Toyota Celica berhasil menjadi juara rally dunia, dan Toyota Camry menjadi mobil paling laris di Amerika.



Tahun 1999 Toyota mengakuisisi 51,19% saham Daihatsu dan pada tahun 2001 Toyota membeli 50,11% saham Hino. Adapun profile dari AUTO 2000 adalah sebagai berikut : 1. Focus on Customer Pelanggan bagaikan raja yang harus selalu didahulukan. Karena itu segala upaya difokuskan untuk memberikan layanan bernilai tambah. 2. Reliable Tak ada yang lebih berharga daripada kepercayaan pelanggan. Tak cukup hanya pengalaman dan keahlian yang senantiasa diasah, namun juga perbaikan yang terus-menerus dilakukan dengan memperhatikan suara pelanggan. 3. Green Company Makin tingginya polusi lingkungan saat ini, mengilhami AUTO 2000 untuk selalu mengutamakan keselarasan lingkungan melalui fasilitas layanan prosedur, system pengolahan limbah, serta penggunaan produk-produk yang bersahabat dengan lingkungan. 4. Team Work Pasar yang dinamis, hanyalah bias diantisipasi melalui suatu sinergi dari sebuah tim yang melibatkan berbagai keahlian namun memiliki satu tujuan, yaitu memuaskan pelanggan. 5. Strive for Exellence Begitu cepatnya perubahan terjadi, begitu tingginya tuntutan pelanggan mendorong AUTO 2000 untuk terus-menerus meningkatkan layanan yang lebih baik dan lebih baik lagi. 6. Ease Situasi orang yang semakin bertambah sibuk, membuat waktu semakin berharga, itulah yang menjadi sumber inspirasi AUTO 2000 untuk memberikan pelayanan yang mudah dan memberikan layanan-layanan seperti Booking Service, Toyota Home Service, OK atau Gratis! Yang mudah diakses di seluruh cabang-cabang AUTO 2000.



Visi, misi dan tujuan PT. Astra International Tbk. Toyota (AUTO 2000) adalah sebagai berikut : 1. VISI Visi dari AUTO 2000 adalah “Menjadi Dealer Otomotif yang terbaik di Indonesia melalui proses dan layanan pelanggan yang bertaraf international”. 2. MISI - Memberikan layanan terbaik kepada pelanggan - Mencapai pangsa pasar nomor 1 untuk kendaraan Toyota - Menyediakan lingkungan kerja yang aman dan baik bagi karyawan - Menciptakan nilai tambah ekonomis yang positif bagi shareholders 3. TUJUAN - Market leader number one in sales, volume, and market share. Yaitu menjadi pemimpin pasar dalam bisnis otomotif dengan volume penjualan nomor 1. - Best distribution network. Adalah memiliki jaringan distribusi yang luas - Customer satisfaction and good attitude people. Yaitu menciptakan kepuasan pelanggan dan karyawan AUTO 2000 - Highly compenence and good attitude people. Adalah karyawan AUTO 2000 memiliki sikap, perilaku, etika kerja serta kepribadian yang tinggi - Financial soundeness. Yaitu kondisi keuangan AUTO 2000 yang sehat, mampu menciptakan laba yang memadai untuk perkembangan dan kelangsungan hidup perusahaan di masa mendatang. Salah satu strategi dalam menggaet konsumen yaitu, untuk pelanggan yang mempunyai keinginan membeli kendaraan Toyota, AUTO 2000 menyediakan layanan pembelian baik cash maupun kredit. Untuk kredit, AUTO 2000 bekerjasama dengan anggota leasing Astra yaitu Astra kredit Company dan Toyota Astra Finance Service menyediakan program kredit yang dapat disesuaikan dengan keinginan dan kebutuhan pelanggan. Program kredit ini didukung pula oleh Asuransi Astra Buana atau Garda Oto. Di AUTO 2000, pelanggan dapat mengatur sendiri besarnya DP dan angsuran sesuai dengan kemampuannya. Seringkali AUTO 2000 juga menawarkan program kredit khususyang berkaitan dengan adanya program penjualan yang dibuat untuk memudahkan pelanggan dalam mengansur.



Sedangkan bagi pelanggan yang berkeinginan untuk menukar kendaraan lemanya dengan kendaraan baru Toyota, AUTO 2000 bekerjasama dengan mobil 88 memberikan kemudahan dengan layanan Trade In (tukar tambah). Mobil 88 akan melakukan appraisal (menghitung harga kendaraan) dan memberikan harga yang kompetitif bagi pelanggan sehingga pelanggan tidek repot lagi untuk menjual kendaraannya. PT Astra International Tbk berambisi mempertahankan posisi sebagai market leader di pasar sepeda motor nasional dan meraup 56% porsi penjualan mobil domestik, kendati suasana kompetisi kian ketat. Presdir PT Astra International Prijono Sugiarto mengatakan seiring pertumbuhan ekonomi nasional yang bagus sepanjang 3 bulan pertama tahun ini, permintaan konsumen terhadap produk-produk otomotif cukup tinggi. Tahun ini, Astra memproyeksikan volume pasar mobil domestik sekitar 600.000 unit mobil dan total penjualan kendaraan roda dua menembus 6,7 juta-6,8 juta unit motor. Pertumbuhan pasar itu diyakini akan tercapai dengan asumsi tidak ada kenaikan tarif pajak kendaraan bermotor. (bisnis.com,Selasa 18 Mei 2010). Dalam menghadapi perdagangan bebas Asean Free Trade Area (AFTA) yang diberlakukan mulai 1 Januari 2010, AUTO 2000 memiliki beberapa strategi antara lain : 1. Memperkuat pelayanan dengan menambah jaringan atau network distribusi yang luas. 2. Memperkuat layanan after sales. Selain program bengkel, juga dilakukan reminder bagi pelanggan, mengingatkan tentang kapan waktunya mereka servis, melakukan follow up setelah pelanggan selesai servis, memberikan diskon tambahan bagi pelanggan yang melakukan booking, diskon bagi member Astraworld card, memberikan layanan servis plus secara gratis (seperti mengisi air accu, radiator, mencuci mobil, dll), menyediakan ruang tunggu dengan beragam fasilitas (ruang yang nyaman dan lengkap, makanan dan minuman gratis bahkan makan siang juga gratis, layanan kursi pijat gratis, dll) Beberapa cabang AUTO 2000 juga menerapkan strategi CRM (Customer Relationship Management) yaitu : 



Follow up 1 yaitu melakukan pendekatan melalui telepon terhadap pelanggan yang akan melakukan pembelian pada showroom.  Apabila telah terjadi pembelian mobil, maka 3 hari setelah pengiriman mobil pelanggan akan dihubungi melalui telepon oleh Auto 2000 TSO kertajaya, untuk menanyakan dan memastikan kembali apakah mobil telah sampai kepada pelanggan dan kondisi kendaraan baik.  Follow up 2 yaitu mengingatkan pelanggan untuk melakukan service perawatan pertama yang dilakukan satu bulan setelah mobil dikirim kepada pelanggan atau mobil telah mencapai 1000 km.Dan kegiatan tersebut akan dilakukan hingga service berkala 5000 km, 10000 km, 20000 km, dst.







Follow up 3 yaitu kegiatan yang dilakukan melalui telepon kepada pelanggan yang telah melakukan service mobil pada Auto 2000 TSO kertajaya untuk memastikan bahwa kendaraan yang telah di service 3 hari yang lalu telah kembali dalam kondisi yang baik, apabila masih terdapat masalah pada kendaraan maka pelanggan dapat kembali ke bengkel untuk perbaikan ulang.



Main dealer Toyota sepanjang 2011 ini menawarkan 12 kemudahan bagi konsumennya melalui satu strategi bertajuk Life is Easy with Auto2000. “Dengan strategi baru, kami terus melakukan perbaikan demi meningkatkan kepuasan dan kesetiaan para konsumen,” kata Jodjana J Chief Executive Auto2000. Kepuasan pelanggan menjadi misi utama yang diusung Auto2000 tahun ini. Di tengah laju inflasi dan kenaikan kendaraan akibat regulasi pajak, main dealer Toyota di Indonesia itu berusaha meningkat kepuasan pelanggan. Tahun lalu Auto2000 meraih rekor penjualan tertinggi yaitu 220.280 unit dan meraih posisi pertama survei kepuasan pelanggan JD Power. Karena itu, Auto200 menawarkan 12 alasan kenapa konsumen bakal lebih mudah menggunakan mobil Toyota. Analisis SWOT PT. Astra International, Tbk Berdasarkan analisa internal dan eksternal, diperoleh buttir butir kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman organisasi. maka dapat ditentukan pembobotan dari masing masing butir tersebut. bobot setiap factor dari Strength, Weakness, Opportunity, Threaths diberi nilai = 1,00. sedangkan untuk masing – masing rating factor akan diberi criteria sebagai berikut : Untuk rating faktor Strength diberi kriteria : 



Rating 1 Rating 2  Rating 3  Rating 4 



: Sedikit Kuat : Agak Kuat : Kuat : Sangat Kuat



Untuk rating faktor Weakness diberi kriteria : 



Rating 1  Rating 2  Rating 3  Rating 4



: Sedikit Lemah : Agak Lemah : Lemah : Sangat Lemah



Untuk rating faktor Threat diberi kriteria : 



Rating 1  Rating 2  Rating 3



: Sedikit Mengancam : Agak Mengancam : Mengancam







Rating 4



: Sangat Mengancam



Untuk rating faktor Opportunity diberi kriteria : 



Rating 1  Rating 2  Rating 3  Rating 4



: Sedikit Peluang : Agak Peluang : Peluang : Sangat Peluang



Matriks SWOT Kearns Eksternal Internal STRENGTH WEAKNESS



OPPORTUNITY Comparative Advantage Divestment / Investment



TREATHS Mobilization Damage Control



PT. Astra International, Tbk berhasil membukukan kinerja finasial yang baik sampai kuartal III pada tahun 2007, dimana laba bersih Astra naik 53% dibandingkan setahun sebelumnya menjadi Rp 4.581 Triliun. Agar PT Astra International, Tbk dapat menganalisis situasi saat ini, maka digunakanlah analisis SWOT dengan melakukan penilaian terhadap faktor internal dan eksternal menggunakan pendekatan kuantitatif. Penilaian terhadap indikator digunakan nilai berskala empat, yaitu satu = di bawah rata-rata; dua = rata-rata; tiga = di atas rata-rata; dan empat = sangat baik. Faktor Internal Kekuatan Nilai Bobot Rating Skor Efektivitas saluran distribusi 4 0.16 4 0.64 Keberhasilan dari pengembangan produk 3 0.12 4 0.48 Penerapan teknologi 4 0.16 4 0.64 Efektivitas kegiatan promosi 4 0.16 4 0.64 Sumber Daya Manusia 4 0.16 3 0.48 Aset yang dimiliki untuk biaya operasi dan investasi 3 0.12 3 0.36 Penggunaan kandungan lokal sampai 75% 3 0.12 3 0.36 Total 25 1.0 3.6 Kelemahan Nilai Bobot Rating Skor Masa depan karyawan 3 0.13 3 0.39 Fasilitas manufaktur 4 0.17 3 0.52 Posisi global 3 0.13 2 0.26 Pengembangan merk dalam negeri 4 0.17 1 0.17 Informasi pasar 3 0.13 2 0.26 Tingkat kegagalan produksi 4 0.17 2 0.35 Mesin import 2 0.09 2 0.17 Total 23 1.0 2.13



Faktor Eksternal Peluang Nilai Bobot Rating Skor Terbukanya pasar dalam negeri 4 0.2 4 0.8 Paket teknologi 4 0.2 4 0.8 Pengaruh social responsibilities dalam membantu 3 0.15 3 0.45 perkembangan perusahaan Terbukanya pasar ekspor 3 0.15 3 0.45 Pengaruh penghargaan yang dapat mengangkat citra 3 0.15 3 0.45 perusahaan Pasar tenaga kerja 3 0.15 3 0.45 Total 2 1.0 3.4 Ancaman Nilai Bobot Rating Skor Pengaruh kebijakan pemerintah 4 0.21 3 0.63 Intensitas persaingan 3 0.15 2 0.32 Pengaruh kampanye produk ramah lingkungan 3 0.16 1 0.16 Kelesuan ekonomi dalam negeri 3 0.16 1 0.16 Pengaruh melambatnya pertumbuhan ekonomi global 3 0.16 1 0.16 Barang subtitusi 3 0.16 1 0.16 Total 19 1.0 1.58 ANALISIS MATRIKS SWOT Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada table dituliskan diatas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut : No 1 2 3 4



Analisis faktor Kekuatan kelemahan Peluang Ancaman Total



Skor 362 213 34 158 1073



Koordinat Analisis Internal Sumbu x = (Skor Kekuatan – Skor Kelemahan) /2 = (3 62 – 2 13)/2 = 0,745 Koordinat Analisi Eksternal Sumbu y = (Skor Peluang – Skor Ancaman) /2



= (3 4-1 58)/2 = 0,91 Jadi posis perusahaan berada di (0,745; 0,91) Kuadaran I II III IV



Posisi titik (3 62; 3 4) (2 13; 3 4) (2 13; 1 58) (3 62; 1 58)



Luas Matriks 13 8 4 6



Ranking 1 2 4 3



Prioritas Strategi Growth Kombinasi Penciutan Stabilitas



Penjelasan diagram SWOT adalah sebagai berikut : - Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada. - Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan sebagi acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan. - Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap ancaman. - Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang. Kesimpulan Berdasarkan anallisis faktor eksternal pad amatrk EFAS diperoeh hasil 0,91untuk faktor peluang, sedangkan untuk faktor internal perusahaan pada IFAS diperoleh hasil 0,745 untuk faktor kekuatan.



Diagram Analisis SWOT Sesuai hasil pada diagram analisis SWOT di atas, maka strategi utama/arah pengembangan berada pada kuadran I yaitu “Growth” menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang ada. Prioritas Strategi yang dilakukan Prioritas I Menerapkan strategi CRM (Customer Relationship Management) Prioritas II Memperkuat pelayanan dengan menambah jaringan atau network distribusi yang luas Strategi Unit 1. Menerapkan strategi CRM (Customer Relationship Management) Faktor Penentu Keberhasilan : 



Ketersediaan peralatan  Memiliki banyak tenaga ahli dibidangnya







Pelayanan pelanggan



Aktifitas Yang dilakukan 



Follow up 1 yaitu melakukan pendekatan melalui telepon terhadap pelanggan yang akan melakukan pembelian pada showroom.  Apabila telah terjadi pembelian mobil, maka 3 hari setelah pengiriman mobil pelanggan akan dihubungi melalui telepon oleh Auto 2000 TSO kertajaya, untuk menanyakan dan memastikan kembali apakah mobil telah sampai kepada pelanggan dan kondisi kendaraan baik.  Follow up 2 yaitu mengingatkan pelanggan untuk melakukan service perawatan pertama yang dilakukan satu bulan setelah mobil dikirim kepada pelanggan atau mobil telah mencapai 1000km.Dan kegiatan tersebut akan dilakukan hingga service berkala 5000km, 10000km, 20000km, dst.  Follow up 3 yaitu kegiatan yang dilakukan melalui telepon kepada pelanggan yang telah melakukan service mobil pada Auto 2000 TSO kertajaya untuk memastikan bahwa kendaraan yang telah di service 3 hari yang lalu telah kembali dalam kondisi yang baik, apabila masih terdapat masalah pada kendaraan maka pelanggan dapat kembali ke bengkel untuk perbaikan ulang. Output



: Mempertahankan pelanggan dan menetapkan loyalitas pelanggan



Outcame : Profit, baik financial maupun non financial, loyalitas pelanggan Impact



: Image terhadap perusahaan akan meningkat sehingga akan Menjadi Dealer Otomotif yang terbaik di Indonesia



2. Memperkuat pelayanan dengan menambah jaringan atau network distribusi yang luas. Faktor Penentu Keberhasilan 



Kemudahan pelayanan  Networking Aktifitas Yang dilakukan : 



Bekerjasama dengan anggota leasing Astra yaitu Astra kredit Company dan Toyota Astra Finance Service menyediakan program kredit yang dapat disesuaikan dengan keinginan dan kebutuhan pelanggan  Bekerjasama dengan mobil 88 memberikan kemudahan dengan layanan Trade In (tukar tambah). Mobil 88 akan melakukan appraisal (menghitung harga kendaraan) dan memberikan harga yang kompetitif bagi pelanggan sehingga pelanggan tidek repot lagi untuk menjual kendaraannya.  Memperkuat layanan aftersales  Membuka outlet diberbagai tempat



Output



: Mempermudah pelanggan untuk membeli dan menjual kendaraan



Outcame



: Profit, baik financial maupun non financial, dapat memperlebar sayap perusahaan



Impact



: Kepuasan pelanggan dan kesetiaan para konsumen AUTO 2000



Daftar Pustaka



http://id.wikipedia.org/wiki/Toyota (diakses pada tanggal 23 juni 2014 pada pukul 15.20) Kurnia. 2010. http://kurniapras.blog.com/2010/11/24/contoh-tugas-analisa-swot-terhadapsuatu-perusahaan/ (diakses pada tanggal 23 juni 2014 pada pukul 15.30) Nissya. 2014. https://www.academia.edu/5029694/Contoh_Makalah_Analisis_SWOT (diakses pada tanggal 23 juni 2014 pada pukul 15.30)