Manajemen Resiko TOYOTA Tugas [PDF]

Citation preview

MANAJEMEN RESIKO PERUSAHAAN TOYOTA Tugas Kuliah Manajemen Risiko Kelas I, Jumat Pukul 14:20 Ruang 10



Oleh Layla Nurjannah



150810201041



Findah Hasanah



150810201084



Firman Maula P S



150810201091



Novanio Hery W



150810201115



Berlian Aulia Fami



150810201145



Rizky Amienuhdin



150810201198



Wahyu Laksono P



150810201203



Ryan Prawidya P



150810201227



MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS JEMBER Semester Genap 2015 – 2016



KATA PENGANTAR



Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan yang maha Esa, karena dengan rahmat dan perkenan-Nya kami dapat menyelesaikan tugas makalah Manajemen Resiko. Makalah ini tidak akan terwujud tanpa peran berbagai pihak. Kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak, khususnya kepada Ibu Fajar Destari SE, MM. yang telah membibing kami dalam pembelajaran Pengantar Manajemen. Kami menyadari, makalah ini masih mempunyai sejumlah kekurangan. Untuk itu kami mengharap tanggapan atau kritik dan saran dari semua pihak, sehingga selanjutnya, kami dapat menyusun makalah sejenis yang lebih baik .



Jember, 4 April 2016



Penulis



2



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR.............……………………………………………...



2



DAFTAR ISI....................................………………………………………...



3



BAB I



PENDAHULUAN....................................................................... 1.1 Latar Belakang..................................................................... 1.2 Rumusan Masalah................................................................ 1.3 Tujuan Penulisan..................................................................



5 6 6



BAB II



PEMBAHASAN........................................................................ 2.1 Informasi Perusahaan Toyota……………………………… 2.1.1 Visi Perusahaan.......................................................... 2.1.1.1 Tujuan Jangka Panjang....................................... 2.1.1.2 Harmoni Perusahaan dengan Lingkungan.......... 2.1.1.3 Pelayanan Perusahaan dan Stakeholders Perusahaan.......................................................... 2.1.2 Misi perusahaan....................................................... 2.1.3 Srategi Bisnis Perusahaan....................................... 2.1.4 Operasional Perusahaan.......................................... 2.1.5 Keuangan Perusahaan Toyota................................. 2.2 Analisis Manajemen………………….................................. 2.2.1 Manajemen Resiko Perusahaan Toyota…..…………. 2.2.2 Identifikasi Manajemen Perusahaan Toyota….......…. 2.3 Pengukuran Manajemen Resiko............................................ 2.3.1 Resiko Keuangan ……………………………………. 2.3.2 Resiko Oprasional …………………………………...



7 7 7 7 9 12 12 14 16 18 25



2.3.3 Resiko Strategi …………………………………….. 2.3.4 Resiko Eksternal......................................................... 31 32 32 35 3



BAB III



PENUTUP.................................................................................. 3.1 Kesimpulan.......................................................................... 3.2 Saran……………………………………............................



DAFTAR PUSTAKA .............……………………………………………..



BAB 1 PENDAHULUAN 4



37 37 38



1.1 Latar Belakang



Resiko dapat dikatakan merupakan akibat (atau penyimpangan realisasi dari rencana) yang mungkin terjadi secara tak terduga.Walaupun suatu kegiatan telah direncanakan sebaik mungkin,namun tetap mengandung ketidakpastian bahwa nanti akan berjalan sepenuhnya sesuai dengan rencana itu. Orang sering mengatakan bahwa setiap kegiatan mengandung resiko atau lebih umum lagi dikatakan bahwa hidup kita ini penuh dengan resiko. Jadi apa yang akan terjadi dimasa yang akan datang,



kita tidak dapat mengetahui secara pasti.



Walaupun demikian, orang harus berusaha agar ketidakpastian itu dapat diperkecil atau harus dapat mengantisipasi segala kemungkinan itu dengan menyediakan beberapa tindakan alternative untuk menghadapi ketidakpastian itu. Dengan kata lain,



resiko harus



dimanajemeni dengan sebaik mungkin, agar efektifitas perusahaan tidak terganggu. Benarkah kebanyakan orang, ingin menagelakkan resiko? Karena selalu ingin aman dan hidup tentram, maka memang kebanyakan orang takut mengaggung resiko. Namun semua tahap kehidupan kita mengandung resiko. Kemanapun kita mengelak atau lari dari resiko, maka disitupun kita akan menemukan resiko yang lainnya. Resiko merupakan bagian yang tak terpisahkan dari kehidupan.Bahkan ada orang yang mengatakan, bahwa tak ada hidup tanpa resiko sebagaimana tak ada hidup tanpa maut.Jadi dengan demikian setiap hari kita menghadapi resiko,baik sebagai perorangan, maupun sebagai perusahaan. Dalam hal ini, kelompok kami akan menganalisis peruahaan Toyota perusahaan Toyota adalah sebuah pabrikan mobil yang berasal dari Jepang, yang berpusat di Toyota, Aichi. Saat ini, Toyota merupakan pabrikan penghasil mobil terbesar di dunia. Orang berusaha melindungi diri dari resiko, demikian pula badan usaha pun harus berusaha melindungi usahanya dari resiko.



1.2 Rumusan Masalah 5



Berdasarkan latar belakang masalah yang sudah dijelaskan diatas, masalah-masalah yang akan muncul dapat di rumuskan sebagai berikut: 1. Bagaimana profil Perusahaan Toyota ? 2. Bagaimana perkembangan Perusahaan Toyota ? 3. Bagaimanakah pangsa pasar & strategi Perusahaan Toyota ? 4. Bagaimanakah laporan keuangan Perusahaan Toyota ? 5. Bagaimanakah resiko strategi, resiko operasionaldan resiko keuangan pada Perusahaan Toyota ? 1.3 Tujuan Penulisan Sejalan dengan rumusan masalah diatas, makalah ini disusun dengan tujuan untuk mengetahui dan mendeskripsikan: 1.3.1 Tujuan Khusus 1. Untuk memenuhi tugas Manajemen Resiko kelas I ruang kelas 10 dosen Bu Fajar Destari 1.3.2 Tujuan Umum 1. Mengetahui Informasi Manajemen Perusahaan Toyota 2. Menganalisis Manajemen Perusahaan Toyota 3. Mengetahui pangsa pasar & strategi Perusahaan Toyota 4. Mengetahui resiko strategi, resiko operasional dan resiko keuangan pada perusahaan Toyota



BAB 2 PEMBAHASAN 2.1 Informasi Perusahaan Toyota 6



2.1.1



Visi Perusahaan 2.1.1.1 Tujuan Jangka Panjang TUJUAN PRODUK YARIS Tujuan produk yaris itu sendiri untuk menyisir customer yang berjiwa muda sporty dan elegan Saingannya : Honda Jazz, Suzuki Swift, Daihatsu Sirion Tujuan jangka panjang : Untuk menambah variant pada produk mobil keluaran toyota agar konsumen dapat menentukan pilihan yang sesuai untuk kebutuhan pribadi maupun kelompok. Toyota melakukan pendekatan dengan sebuah prinsip yang mengajak “ Turun ke Lapangan” demi melihat proses secara menyeluruh dan mencari akar permasalahan komprehensif. Penentuan akar masalah ini membawa organisasi mencapai proses exelent kinerja yang maximal. Secara umum keberhasilan toyota adalah prinsip penempatan kualitas diatas segalanya dengan cara berpikir jauh untuk masa depan dan menjadikan manusia sebagai faktor utama dari nilai organisasi. Setiap proses yang benar akan berdampak pada hasil yang baik pula, dan inilah yang dilakukan organ besar dunia untuk menjadi penguasa pasar.



2.1.1.2 Harmoni Perusahaan dengan Lingkungan Ceritakan bagaimana perusahaan mampu tumbuh dengan stabil dan harmoni dengan lingkungan internal dan eksternal : Dalam era persaingan global yang sangat kompetitif seperti ini perusahaan yang ingin terus bertahan maupun menjadi tolok ukur perusahaan lainnya dalam suatu lingkungan bisnis hal utama yang dibutuhkan dari perusahaan tersebut adalah karakter perusahaan visi dan 7



misi perusahaan leadership dan tentu saja budaya perusahaan itu . Budaya Toyota corp tidak dibangun dalam jangka waktu yang singkat melainkan dibangun melalui suatu proses yang panjang sehingga kebiasaan yang dilakukan perusahaan secara bekesinambungan tersebut menjadi budaya yang melekat bagi perusahaan. Toyota dalam perjalanan bisnis-nya telah mengalami berbagai tantangan untuk tetap bersaing dengan perusahaan otomotif lainnya,dan dengan budaya perusahaan (budaya jepang) yang tetap dijunjung tinggi dan terus dipertahankan dan terus menerus melakukan inovasi untuk kemajuan perusahaan jadilah Toyota Corp sebuah perusahaan otomotif raksasa yang mampu bersaing di pasar internasional.Mungkin pesaing toyota mampu meniru apa yang dilakukan oleh Toyota tetapi ada satu hal yang tidak bisa di ikuti oleh pesaing yaitu budaya perusahaan. Dengan adanya penjelasan Toyota way maka kita bisa melihat apa budaya yang ada dalam perusahaan,ternyata kebudayaan yang terus memperbaiki diri inovatif dan menjadi lebih baik merupakan suatu hal yang sulit untuk dilakukan dalam waktu yang singkat karena menurut chairman Toyota K.Tanabe untuk mempelajari budaya Toyota itu membutuhkan



waktu



yang



panjang.



Maka bangunlah budaya perusahaan saat perusahaan didirikan dan tirulah budaya kesuksesan perusahaan raksasa seperti Toyata bagaimana mereka membangun budaya perusahaan yang inovatif dan selalu ingin menjadi yang utama. Selain itu ada beberapa poin sehingga perusahaan dapat tumbuh dengan stabil dan harmoni yaitu : 



Gandakan atau lipat tigakan kecepatan proses produksi apa pun.







Bangun kualitas ke dalam sistem pekerjaan.







Menumbuhkan



atmosfer



berkelanjutan.



8



peningkatan



dan



pembelajaran







Memuaskan



pelanggan



(dan



sekaligus



menghilangkan



pemborosan). 



Menomor satukan kualitas sejak awal.







Mendidik pemimpin dari dalam dan bukan secara terus menerus







merekrutnya dari luar







Mengajar karyawan peduli kualitas dan sebagai pemecah permasalahan.







Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra demi kuntungan bersama.







Menghilangkan pemborosan waktu dan SDM.







Membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja.







Menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal.







Menyempurnakan proses bisnis.







Membangun



budaya



belajar



untuk



peningkatan



berkesinambungan



2.1.1.3 Pelayanan Perusahaan dan Stakeholders Perusahaan  PELAYANAN Pelayanan saat pembelian kendaraan dan proses pengiriman yang cepat menjadi salah satu kunci Toyota mempertahankan nilai tertinggi dalam kepercayaan dan kepuasan pelanggan dalam survei JD Power Asia Pacific, Indonesia Sales Satisfaction Index (SSI) 2011. Tahun ini, Toyota berhasil meraih nilai 777 atau di atas nilai rata-rata industri otomotif Indonesia, yaitu 772. Presiden Direktur PT Toyota Astra Motor Johnny Darmawan mengatakan capaian ini merupakan apresiasi pelanggan terhadap upaya Toyota menghadirkan layanan terbaik bagi konsumen. "Ini menjadi 9



tantangan baru ke depannya bagi kami untuk terus meningkatkan dan mengembangkan layanan bagi pelanggan," kata Johnny Darmawan di Jakarta, Jumat, 28 Oktober 2011. Johnny mengatakan bahwa kesuksesan penjualan tidak hanya pada pengalaman konsumen saat membeli kendaraan, tapi juga saat memiliki kendaraan (after sales). Toyota menekankan, strategi pemasaran dan layanan berdasarkan The Best Total Ownership Experience atau kepuasan menyeluruh. SSI adalah survei yang mempelajari kepuasan pembeli kendaraan roda empat terhadap pengalaman pembelian dan pengantaran kendaraan. Parameter survei terdiri dari 7 item, yaitu proses pengiriman, waktu pengiriman, transaksi, fasilitas dealer, tenaga penjualan, penanganan dokumen, dan inisiasi penjualan. Tahun ini, Toyota meraih total skala indeks 777, posisi kedua Honda 773, dan Daihatsu 769. Suparno Djasmin mengatakan bahwa Toyota selalu berkomitmen untuk menghadirkan Total Best Ownership Experience bagi para pelanggan setia. Hal itu dilakukan sebagai wujud apresiasi atas kepercayaan dan kesetiaan pelanggan terhadap produk dan layanan Toyota selama ini. Toyota, katanya, selalu berupaya untuk tetap menjaga kepercayaan dan selalu berusaha meningkatkan level kepuasan pelanggan dalam setiap tahapannya. Dengan jumlah varian produk yang banyak, jumlah unit penjualan yang tinggi, dan selaku APM dengan jaringan terbesar di Indonesia, adalah tantangan bagi Toyota untuk selalu memberikan yang terbaik, baik dalam hal penjualan maupun layanan purna jualnya. Dia mengatakan bahwa Toyota percaya kesuksesan penjualan tidak hanya tergantung pada pengalaman konsumen pada saat pembelian atau transaksi, melainkan juga bagaimana pengalaman konsumen saat memiliki kendaraan atau aftersales. 10



 STAKE HOLDER Stake holder external adalah individu yang membeli produk atau memberikan jasa yang diberikan sebuah perusahaan. Mereka berada di luar perusahaan dan memiliki sesuatu untuk diraih dan dirawat sebagai hasil dari penggunaan produk atau jasa atau yang memiliki hubungan dengan perusahaan tersebut. Mereka dapat berupa supplier, joint venture groups,pemakaian akhir atau pesaing. Umumnya stake holder eksternal terdiri atas pelanggan, mitra dan pesaing. 1. Pelanggan Dengan mengidentifikasi pelanggan, perusahaan akan lebih fokus dalam memberikan produk dan jasa yang diinginkan dan diharapkan oleh pelanggan mereka. Oleh karena itu perusahaan memiliki kepentingan utama untuk mengidentifikasi individu yang menggunakan produk dan jasa mereka (pelanggan,pesaing dan konsumen) 2. Mitra Stakeholder eksternal penting lainnya terdiri atas mitra-indivdu tersebut atau group yang membantu dalam mendesain, mengembangkan dan mengantarkan produk dan jasa kepada pasar. Mitra eksternal yang memiliki integrasi vertikal adalah mereka yang memiliki dampak langsung mengenai desain pengembangan dan produk serta jasa dari perusahaan tersebut. Mitra eksternal yang berbentuk integrasi horizontal adalah mereka yang secara tidak langsung memiliki dampak pada pendukung, layanan dan distribusi produk dan jasa, termasuk ahli perangkat lunak yang mendesain sistem, para teknisi, tenaga ahli atau konsultan yang mendukung bisnis, peneliti dan pengembang yang mendesai dan menguji coba produk atau jasa dan agen pelayanan yang menangani keluhan. 3. Pesaing luar Kesuksesan perusahaan biasanya tergantung pada pengetahuan karyawan tentang pesaing dan peranan mereka dalam bisnis. Bentuk yang paling umum dari pesaing langsung. Pesaing luar menyediakan produk atau jasa 11



yang sama dalam industri, seperti yang diproduksi oleh perusahaan kita. Sebagai contoh Toyota dan Suzuki, Jatayu Air dan Adam Air adalah pesaing langsung satu sama lain. 2.1.2



Misi Perusahaan Pada awalnya perusahaan menciptakan citra terbaik untuk menarik simpati konsumen agar para konsumen tertarik untuk melihat produk-produk yang ditawarkan. Perusahaan itu sendiri memberikan mutu dan kepuasan terbaik kepada pelanggan dengan cara menyediakan produk-produk unggulan. Produkproduk unggulan tersebut kita dapatkan dari pengkajian perusahaan terhadap perilaku konsumen, kebutuhan konsumen, dan berbagai keluhan konsumen untuk memberikan pelayanan yang lebih baik lagi dari masa kemasa. Disamping itu perusahaan mencari informasi yang lengkap tentang perkembangan teknologi paling modern sehingga kepuasan konsumen semakin menjadi peringkat pertama dalam misi perusahaan.



2.1.3



Srategi Bisnis Perusahaan Auto 2000 telah banyak melakukan inovasi pelayanan terhadap pelanggan. Salah satunya adalah pemanfaatan teknologi informasi dimana setiap kebutuahan pelanggan tercatat dalam sistem informasi yang dinamakan Customer Relationship Management (CRM). Dengan begitu, setiap kebutuhan konsumen yang berkaitan dengan mobilnya, akan mampu dipenuhi Auto 2000 sesuai pada saat yang dibutuhkan. Penerapan CRM atau hubungan manajemen dengan pelanggan yang secara tidak langsung dikaitkan sebagai pengkomputerisasian data pelanggan dimaksudkan agar perusahaan mengetahui apa yang menjadi kebutuhan dan keinginan konsumen sehingga dapat terjalin hubungan yang baik dengan konsumen. Dengan menerapkan CRM ini, Auto 2000 melayani pelanggan secara personal. Dengan membangun database pelanggan secara komprehensif, Auto 2000 memberikan layanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Teknologi ini membantu Auto 2000 untuk meningkatkan pelanggan kapan mobil setiap pelanggan harus dirawat, waktu berakhirnya masa kredit kendaraan 12



pelanggan, menginformasikan data terbaru mengenai kendaraan dan fasilitas Auto 2000 lainnya seperti trade ini. Selain itu Auto 2000 juga memiliki program booking service yang memudahkan konsumen dalam melakukan perawatan terhadap mobil mereka, Express Maintance yaitu service/perawatan kendaraan yang dilakukan dengan secara cepat, dimana layanan ini memberikan kemudahan bagi pelanggan yang sibuk untuk service rutin/ringan di tempat pelanggan dengan mutu dan harga sama seperti dibengkel. Adapun tujuan utama dari CRM adalah mempertahankan pelanggan dan menetapkan loyalitas pelanggan. Karena keuntungan terbesar diperoleh perusahaan dari pelanggan setia dimana perusahaan dapat menjual lebih banyak menjual barang atau jasa kepada mereka yang telah mencoba dan mengenal barang atau jasa perusahaan yang bersangkutan, perusahaan harus mampu mempertahankan pelanggan tersebut. Alasan-alasan tersebut dapat menjadi dasar jawaban mengapa CRM dapat membangun loyalitas pelanggan. Secara garis besarnya alasan mengapan CRM dapat membangun loyalitas pelanggan adalah pertama, adanya perubahan paradigma yakni product diven company menuju consumer driver company. Kemudian kedua, pelanggan memiliki kebutuhan yang berbeda-beda sehingga perusahaan harus lebih peka terhadap segala keluhan. Ketiga, pelanggan adalah segalanya karena bila tidak ada konsumen tidak ada bisnis. Keempat, biaya untuk mendapatkan pelanggan jauh lebih besar daripada biaya untuk mempertahankan pelanggan yang telah ada. Dan kelima, dalam CRM terdapat data base yang menjadi senjata utama pelayanan dalam penyedian informasi 2.1.4



Operasional Perusahaan Saat ini, kegiatan rantai pasok telah menjadi sebuah bagian dalam pengembangan merek sebuah perusahaan. mungkin kita tahu beberapa perusahaan seperti honda, toyota, dell hingga perusahaan ritel minimarket di indonesia seperti indomart dan alfamart. Bahkan perusahaan otomotif dari Jepang seperti Toyota dan Honda telah mampu mengalahkan perusahaan perusahaan otomotif besar asal Amerika dan Eropa seperti Ford dan General Motor. Resep rahasianya tertuju pada satu hal, yaitu seberapa baik mereka 13



mengatur kegiatan supply chain/rantai pasok mereka diwilayah atau pasar sasaran. Contoh paling jelas terjadi pada perusahaan Toyota dan Ford. Toyota begitu jeli melihat kebutuhan pasar di wilayah yang ditargetkan. karena bisnis otomotif tidak hanya berhubungan dengan mobil saja namun juga dengan kegiatan post purchase yaitu kemudahan maintanance dari kendaraan tersebut yang dimulai dari service hingga mendapatkan spare part. Perusahaan otomotif Toyota telah menyebarkan dealer hingga ke wilayah pelosok di Indonesia, sebagian besar masyarakat Indonesia lebih suka dan lebih bangga menggunakan kendaran yang diproduksi oleh Toyota dibandingkan dengan kendaraan yang diproduksi oleh Ford. Ini dikarenakan kegiatan dalam menyalurkan spare part dan pembangunan dealer yang lebih mudah ditemukan dan diakses dibandingkan dengan Ford. Kita sendiri mengetahui bahwa dealer Ford begitu sedikit di kota Bandung. ini menyebabkan biaya transportasi yang dibutuhkan oleh konsumen dalam mendapatkan kendaraan yang diproduksi oleh Ford lebih besar dibandingkan dengan biaya transportasi yang dibutuhkan untuk mendapatkan kendaraan yang diproduksi oleh Toyota. Karena begitu mudahnya kendaraan Toyota didapatkan oleh konsumen dari mulai di daerah perkotaan hingga daerah pelosok, Toyota lebih dikenal oleh konsumen dan Ford sedikit sekali dari masyarakat yang mengenal Toyota. Begitu banyaknya dealer Toyota, ini menyebabkan Toyota harus memikirkan kegiatan supply chain mereka. Kegiatan rantai pasok mereka harus begitu efektif dan efisien. oleh sebab itu, penggunaan sistem lean dalam sistem operational mereka membantu mereka dalam menguasai pasar, khusunya pasar di Indonesia. Lean adalah sebuah sistem operasional yang bersifat fleksible. Fleksible disini adalah toyota memproduksi spare part sesuai dengan kenbutuhan pasar atau yang sering kita kenal just in time, namun masih ada kelemahan dalam sistim di Toyota ini, terkadang karena sistem kaizennya, spare part masih banyak yang tidak tersedia disaat konsumen membutuhkannya. ini menciptakan konsumen lari pada suku cadang yang tidak resmi. untuk memperbaiki kekuarangan ini,



14



sebagiknya toyota perlu bekerja sama dengan beberapa perusahaan lokal dan mengembangkan mereka agar disaat Toyota tidak mampu memenuhi kebutuhan pasar. mereka dapat meminta rekan kerja mereka untuk memasarkan produk toyota yang berlisensi di UMKM dipasarkan secara bebas dan berstandar Toyota. tujuan dari kerjasama ini antara lain adalah untuk menjamin standar dan kenyamanan konsumen dalam menggunakan produk yang berstandar Toyota.



2.1.5



Keuangan Perusahaan Toyota



15



16



17



2.2



Analisis Manajemen 2.2.1 Manajemen Resiko Perusahaan Toyota Sistem manajemen berbasis resiko yang khusus dikembangkan oleh Toyota di Indonesia berdasarkan kejadian banjir yang menimpa Jakarta pada tahun 1996, dimana dalam musibah tersebut Toyota sempat kehilangan ratusan unit kendaraan akibat terendam banjir. Untuk melindungi konsumen, mobil yang terkena banjir tidak dijual kepada konsumen, melainkan digunakan untuk kendaraan operasional Toyota dan kepentingan internal. Berangkat dari pengalaman banjir di tahun 1996 tersebut, Toyota pun langsung mengembangkan sistem manajemen yang mampu melindungi Toyota dan konsumennya di Indonesia dalam jangka panjang. Sistem manajemen resiko ini dibuat berdasarkan proses Lesson Learn, dimana pengembangan sistem bertolak pada pembelajaran kasus-kasus yang berkembang di lapangan. Proses improvement dan re-enforcement menjadi dua nilai penting dari manajemen ini. Sedangkan 3 titik penting yang dikembangkan oleh TRM adalah: (1)



Perlindungan infrastruktur Toyota,



(2) Pengembangan produk yang sesuai dengan alam Indonesia, dalam hal ini mempertimbangkan jalan rusak, polisi tidur, dan banjir (3) Ttips dan trik untuk mengatasi kendaraan yang terendam banjir. Selain itu Manajemen yang diterapkan pada Toyota adalah 14 Prinsip “The Toyota Way”, yaitu sebuah filosofi manajemen yang digunakan oleh korporasi Toyota, yang meliputi Toyota Production System. Ide-ide utamanya adalah agar mendasarkan keputusan manajemen pada pemahaman tujuan perusahaan, berpikir jangka panjang, memiliki proses untuk memecahkan masalah, penambahan nilai bagi organisasi dengan cara mengembangkan orang-orangnya, dan menyadari bahwa memecahan masalah secara terus-menurus mendorong proses belajar organisasi. Toyota Way Menjelaskan bagaimana sistem produksi Toyota berkembang sebagai sebuah paradigma baru dari keunggulan manufaktur, dan perusahaan-perusahaan dalam industri yang menggambarkan beragam seperti kesehatan, teknik, farmasi dan konstruksi, yang menggunakan metode Toyota secara dramatis meningkatkan kinerja mereka.



18



14 prinsip – prinsip Toyota Way yaitu : 1. Dasarkan keputusan manajemen anda pada filosofi jangka panjang, bahkan bila harus mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek. 



Filosofi mendasar yang menjiwai bisnis Toyota begitu jelas dan konsisten ”Do the right thing for the company, its employees, the customer and the society as a whole”. Maksudnya Lakukan hal yang benar bagi perusahaan, karyawan, pelanggan dan masyarakat secara keseluruhan. Filosofi jangka panjang ini menjadi



panduan



bagi



perusahaan



dalam



rangka



mencapai



tujuan



berkelanjutannya untuk dapat memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada pelanggan, karyawan dan pemangku kepentingan. 



Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses Toyota adalah prinsip “selfrelience” ( kemandirian ) dalam sikap ”Let’s do it ourselvves” ( mari kita kerjakan sendiri ). Hal ini terlihat ketika Toyota memasuki industri mobil mewah, Toyota tidak membeli perusahaan lain yang telah membangun mobil mewah, namun membuat sendiri divisi mobil mewah ( Te Lexus ) dari awal dengan harapan dapat mempelajari dan memahami kunci dari industri mobil mewah.



2. Buat alur proses yang kontinyu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan 



Desain ulang proses kerja agar mengalir secara kontinu dan memberi nilai tambah yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu kosong (idle) dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang untuk mengerjakannya.







Ciptakan aliran untuk menggerakkan material dan informasi dengan cepat serta mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah dapat segera diangkat ke permukaan.







Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya organisasi Anda. Ini adalah kunci untuk peningkatan berkesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.



3. Gunakan sistem “tarik” (pull) untuk menghindari produksi yang berlebihan Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka menginginkan komponen datang pada saat dan dalam jumlah yang sesuai dengan yang mereka 19



inginkan, dan tidak menolerir keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda ingin lakukan mengenai hal ini jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah gudang dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar sehingga anda memiliki jumlah maksimal dari semacam barang yang mungkin diinginkan oleh pelanggan. Pengalaman Toyota telah membuktikan bahwa hal tersebut merupakan jawaban yang salah. Sebenarnya, meyimpan persediaan berdasarkan ramalan atau bahkan permintaan yang dijanjikan hampir selalu menimbulkan kekacauan, pertikaian, dan kehabisan produk yang sangat diinginkan oleh pelanggan. Toyota menemukan suatu pendekatan yang lebih baik, yang dikembangkan berdasarkan sistem supermarket Amerika, menyimpan persediaan masing-masing produk dalam jumlah kecil dan mengsi ulang persediaan di rak supermarket secara teratur berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan 4. Ratakan beban kerja (Bekerjalah seperti kura-kura, bukan seperti kelinci) 



Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk membuat lean berhasil. Menghilangkan kelebihan beban dari orang dan peralatan dan menghilangkan ketidakrataan dalam jadwal produksi juga sama pentingnya–tapi hal ini biasanya tidak dipahami oleh perusahaan-perusahaan yang berusaha untuk mengimplementasikan prinsip-prinsip lean.







Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses manufaktur dan jasa sebagai cara alternatif dari pendekatan berhenti/ jalan dalam mengerjakan proyek dalam batch yang umumnya masih terjadi di sebagian besar perusahaan.



5.



Bangun budaya agar berhenti untuk memperbaiki masalah, sehingga kualitas yang tepat diperoleh sejak pertama kali Toyota telah memenangkan penghargaan bergengsi Deming Award, di Jepang untuk kualitas yang diberikannya dan juga memenangkan hampir semua penghargaan yang diberikan oleh J.D. Power and Associates. Kualitas bagi pelanggan adalah nilai yang ditawarkan oleh Toyota. Tentu saja Toyota menggunakan semua metode penjaminan kualitas modern yang telah menjadi standar industri. Namun apa yang membuat Toyota berbeda, berasal dari pendiri perusahaan, Sakichi Toyoda, yang mengamati neneknya yang harus bekerja keras menjalankan sebuah alat tenun manual. Pada akhirnya Sakichi menciptakan mesin 20



tenun, dan berhasil mengatasi masalah berlarut-larut yang muncul pada mesin tenun tersebut. Hal tersebut menjadi dasar filosofi Toyota dalam membangun kualitas. Bila terdapat masalah, jangan terus melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk menyelesaikannya kemudian. Berhenti dan selesaikan masalah tersebut saat itu juga. Produktivitas mungkin akan menurun sementara, tetapi dalam jangka panjang produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah ditemukan dan tindakan penanggulangan dilakukan. Pekerjaan dan proses terstandardisasi adalah fondasi dari perbaikan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan. 6. Standart kerja merupakan dasar untuk perbaikan secara terus-menerus dan pemberdayaan karyawan 



Gunakan metode berulang yang stabil di manapun untuk mempertahankan kesamaan, keteraturan waktu, dan keteraturan hasil proses Anda. Ini merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.







Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik tertentu dengan menstandarisasikan praktik terbaik saat ini. Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual untuk meningkatkan standar tersebut, kemudian masukkan hal tersebut ke dalam standar baru sehingga ketika seseorang pindah, anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang berikutnya.



7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi Pada era komputerisasi seperti ini, idealnya kantor dan pabrik tidak dipenuhi dengan banyaknya tumpukan kertas. Simpanlah semua secara online. Namun cobalah anda pergi ke salah satu pabrik manufaktur Toyota dimana saja, dan anda akan melihat kertas karbon bersirkulasi di seluruh pabrik, kertas “Flip charts” digunakan untuk pemecahan masalah, bagan dan grafik di atas kertas diperbaharui setiap hari oleh tim kerja. Bahkan di gudang suku cadang yang berisi ratusan ribu suku cadang yang bergerak, tampak nyata penggunaan kertas sebagai alat bantu visual. Mereka harus melihat pekerjaan mereka, melihat rak suku cadang, melihat supermarket suku cadang, sehingga dengan mudah melihat apakah mereka telah sesuai dengan kondisi standar atau menyimpang dari standar. Orang yang melihat bagan yang dirancang dengan baik dan ditempel di dinding dapat melakukan 21



diskusi yang sangat efektif. Melihat ke layar komputer mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerja ke layar komputer. Robot tidak peduli apakah pabrik dapat dilihat secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan Toyota akan selalu merancang sistem-sistemnya untuk mendukung. 8. Gunakan hanya teknologi yang dapat dipercaya dan benar-benar teruji untuk melayani orang-orang dan proses Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses standar; orang seharusnya tidak tunduk terhadap teknologi. Proses selalu lebih diutamakan dari pada teknologi. Toyota memiliki pengalaman dalam memaksakan penggunaan teknologi terbaru dan tercanggih, dan sekarang menghindar untuk mengulangi kesalahan tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian pada stabilitas, realibilitas, dan prediktabilitas, perusahaan tersebut sangat berhati-hati dalam menggunakan teknologi yang belum teruji pada proses bisnis, sistem manufaktur, atau pada produk mereka. Ini berarti pada Toyota tidak akan langsung mengikuti arus teknologi hingga terdapat suatu kebutuhan yang jelas dinyatakan secara rinci dan teknologi tersebut telah dipelajari secara mendalam. Teknologi yang bertentangan dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan ditolak. Dilain pihak, Toyota selalu tertarik untuk menjadi yang terdepan dalam teknologi mereka dan mendorong orang-orangnya untuk “berpikir di luar kotak” ketika mempertimbangkan pendekatan baru dalam pekerjaan. Suatu teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan serta dipelajari dengan cermat dan dibuktikan melalui berbagai percobaan akan diimplementasikan dengan cepat dan dengan sangat efektif. 9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofinya, dan mengajarkannya kepada orang lain. 



Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi, dan bukan membeli mereka dari luar organisasi.







Jangan memandang pekerjaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan tugas dan memiliki keterampilan mengelola orang. Pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan cara melakukan bisnis. 22







Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.



10. Kembangkan orang-orang dan tim yang luar biasa, yang bersedia mengikuti filosofi perusahaan Anda. 



Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinankeyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.







Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa untuk bekerja sesuai dengan filosofi perusahaan, untuk mencapai hasil yang luar biasa. Bekerja dengan sangat keras untuk menanamkan budaya secara terusmenerus.







Gunakan tim lintas-fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah teknis yang sulit. Pemberdayaan



muncul



ketika



orang



menggunakan



alat-alat



untuk



meningkatkan perusahaan. 



Upayakan terus-menerus untuk mengajarkan individu bagaimana bekerja sama sebagai kelompok untuk mencapai sasaran bersama. Kerjasama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.



11.



Hormati jaringan mitra dan pemasok dengan cara terus menantang mereka dan membantu mereka memperbaiki diri.







Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan dari bisnis Anda.







Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini menunjukkan bahwa Anda menghargai mereka. tetapkan target yang menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.



12.



Pergi dan melihat sendiri untuk dapat benar-benar memahami situasi (genchi genbutsu).







Selesaikan masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber permasalahan dan secara pribadi mengamati dan meverifikasi data dan bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau yang ditunjukkan di layar komputer. 23







Berpikirlah dan berbicaralah berdsarkan data yang telah Anda veifikasi sendiri.







Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat sendiri masalah yang ada sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar pemahaman yang dangkal terhadap situasi.



13. Ambil keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, seksama dalam mempertimbangkan semua pilihan; mengimplementasikan keputusan dengan cepat (nemawashi). 



Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama. Setelah Anda memilih, jalankan dengan cepat tapi hati-hati.







Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan potensi solusinya dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah tersebut, untuk mengumpulkan ide-ide dari mereka, dan untuk mendapatkan persetujuan mengenai langkah mana yang perlu diambil. Proses konsensus ini, meskipun menghabiskan banyak waktu, membantu memperluas pencarian solusi, dan karena keputusan telah diambil, kondisi telah siap untuk diimplementasikan dengan cepat.



14. Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi yang terus-menerus (hansei) dan perbaikan yang berkesinambungan (kaizen) 



Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat peningkatan berkesinambungan untuk mencari akan penyebab inefisiensi dan terapkan cara penanggulangan dengan efektif.







Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan. Hal ini akan membuat waktu dan sumber daya yang disia-siakan menjadi kelihatan jelas bagi



semua



orang.



menggunakanproses



Ketika



pemborosan



peningkatan



terlihat,



berkesinambungan



biarkan



karyawan



(kaizen)



untuk



menghilangkannya. 



Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil tetap, promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.



24







Gunakan hansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah Anda menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka mengidentifikasikan semua kelemahan dari proyek itu. Kembangkan jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.







Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan bukan hanya menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer baru.



2.2.2



Identifikasi Manajemen Perusahaan Toyota



Toyota Group telah berkembang menjadi salah satu korporasi konglomerat multinasional sejak organisasi tersebut berkembang dan melebarkan sayap di pasar dunia. Toyota menggantikan posisi General Motors (GM) menduduki posisi perusahaan produsen kendaraan bermotor terbesar di dunia pada tahun 2008. Mereka juga memegang titel perusahaan produsen mobil dengan pendapatan terbesar seiring dengan perkembangan angka penjualan yang terus meningkat di AS dan seluruh dunia. Berikut manajemen sukses yang menjadi ciri khas Toyota.



1. Penghargaan Tinggi untuk Kreatifitas “Belajarlah seakan Anda akan hidup selamanya, itulah filosofi yang diinginkan perusahaan sekaliber Toyota untuk seluruh karyawannya”. Toyota menjalankan bisnisnya dengan konsentrasi penuh mengejar yang terbaik; bagi mereka hari ini harus lebih baik dari kemarin. Karena itulah knowledge management merupakan faktor penting di Toyota. Dominasi pasar hanyalah sebagian dari seluruh perjalanan panjang. Lebih dari itu, Toyota telah membuktikan kepada dunia bahwa mereka memiliki kemampuan untuk menulis ulang aturan-aturan dalam industri dan bisnis. Taiichi Ohno, mantan executive vice president di Toyota Corporation, seorang tokoh kunci yang merumuskan Toyota Production System (Lean Manufacturing), mengatakan bahwa: “Ada yang salah kalau karyawan tidak memperhatikan apa yang ada di sekelilingnya, menemukan hal-hal yang monoton atau membosankan, kemudian menulis ulang prosedur yang ada. Manual bulan 25



lalu pun seharusnya sudah usang”. Karena itulah seluruh manajemen dan eksekutif di Toyota menyadari bahwa elemen penting yang harus diperhatikan demi menjaga utuhnya budaya yang telah berlangsung bertahun-tahun di Toyota adalah mendorong karyawan mencari cara-cara baru yang berbeda dalam berkontribusi. Toyota mendidik karyawannya agar mereka menumbuhkan rasa memiliki (sense of belonging); tujuannya adalah karyawan merasa bahwa mereka sedang menjalankan perusahaan milik sendiri dan karena itulah akan melakukan pekerjaannya dengan sepenuh hati dan terus berimprovisasi. Dengan demikian, karyawan didorong untuk memahami bahwa produksi adalah sebuah sistem alih-alih serangkaian urutan kejadian yang terpisah, serta menggambarkan standardisasi sebagai gerakan spiral yang terus bergerak ke atas. Dengan knowledge management ability dansense of belonging yang tinggi makan efisiensi dan efektifitas produksi tertinggi akan tercapai. Inti filosofi Toyota adalah singkirkanlah proses dan aktivitas tanpa nilai tambah. “Jika karyawan hanya melakukan apa yang diperintahkan, Anda akan terus menemukan cacat di akhir proses produksi,” Mitsuo Kinoshita, mantan executive vice president Toyota. “Kami ingin karyawan punya inisiatif dan berpikir kreatif dan mengedepankan kualitas selama proses produksi berlangsung”. “Jajaran manajemen dan eksekutif di Toyota menaruh minat khusus pada pengembangan sumber daya manusia. Mereka yakin bahwa hal tersebut sudah menjadi tanggung jawab, bahkan takdir mereka sebagai perusahaan yang berambisi untuk selalu berimprovisasi”. Individu dengan pola pikir pemberontak dan mudah puas tidak punya tempat di Toyota; dimana setiap aspek bisnis yang paling baik sekalipun masih bisa diperbaiki dan dikembangkan. Mereka menganggap pikiran yang mengatakan bahwa suatu proses atau fungsi yang tidak dapat diperbaiki lagi (karena sudah cukup baik) sebagai suatu bentuk pengkhianatan kepada perusahaan. Sisi ekstrem yang dimiliki Toyota inilah yang menempatkan mereka di posisi terdepan dalam kancah bisnis dunia. 2. Prinsip Rendah Hati dan Saling Menghormati Kebangkitan Toyota diwarnai stabilitas, pertumbuhan, dan evolusi yang terus berlanjut di atas dasar struktur manajemen yang memberdayakan karyawan, menempatkan manajer dan pemimpin sebagai fasilitator dan pelatih, bukan diktator. Mereka menjunjung tinggi prinsip 26



persamaan derajat. Dalam berbagai rapat yang melibatkan manajemen dan karyawan, pertanyaan dilontarkan secara profesional namun tetap rendah hati sesuai dengan filosofi Toyota. Dalam beropini atau bertanya, karyawan diharapkan untuk menghindari dugaan atau gosip yang tidak berdasar serta harus memberikan fakta untuk melakukan lebih banyak riset. Jika terjadi masalah, karyawan harus mengkomunikasikannya kepada para superior sambil mencari peluang dan solusi untuk menyelesaikannya. Dalam setiap pembahasan, perlu dilakukan penekanan terus-menerus untuk kembali ke sumber permasalahan dan memaksa manajer atau eksekutif turun untuk mencari fakta dan membantu menemukan solusi. Ramuan ajaib Toyota tidak hanya mengenai pendapatan dan turnover per-kuartal, tapi juga tentang mengembangkan karyawan dalam aktivitas sehari-hari mereka. Bagi perusahaan, sistem penanganan karyawan baru sama pentingnya dengan sistem perakitan komponen di pabrik-pabrik Toyota. Rahasia suksesnya terletak kepada cara mereka menjalankan bisnis yang berdasar kepada rasa hormat kepada karyawan. Walaupun mendapat bayaran tinggi, para eksekutif Toyota tidak digaji setinggi atlet profesional, apalagi gaji eksekutif di perusahaan kompetitor. Sesuai dengan prinsip ketika peusahaan tersebut baru berdiri: kerendahan hati, berhemat, dan rasa hormat. Mereka menghindari manajer dan karyawan yang hanya berambisi mengejar bayaran tinggi dan profit jangka pendek, yang hanya fokus kepada keuntungan pribadi, karena orang-orang seperti itu hanya akan menghambat perusahaan untuk berkembang. “Toyota menghindari elitisme dan kepemimpinan yang otoriter; kami menawarkan pengajaran langsung dalam lingkungan yang demokratis,” kata Tatusro Toyoda. Dengan ini, Toyota menerapkan budaya yang tidak mementingkan jajaran manajemen semata, namun juga seluruh karyawan. Itulah yang membedakan Toyota dengan perusahaan lain: mereka memperlakukan orang lain dengan penuh hormat dan menghargai setiap usaha yang diberikan untuk melestarikan budaya tersebut. 3. Prinsip Anti Boros “Toyota amat mementingkan efisiensi dan melakukan perencanaan bisnis yang matang demi mencapainya. Motto mereka adalah ‘tidak kurang dan tidak lebih’. Produk, misalnya mobil, hanya dibuat berdasarkan permintaan saja”. Seluruh hal yang menyangkut produksi secara 27



otomatis juga mengikuti prinsip ini. Suplai komponen dilakukan jika ada rencana produksi barang saja, dan produksi barang dilakukan jika ada demand dari pasar. Hal ini bertujuan meminimalisir pemborosanatau waste (muda) dalam sistem produksi Toyota. Prinsip zero waste juga selalu diusung dalam setiap detil kegiatan di perusahaan. Jika mereka bisa menghemat 1 detik pada lead time, atau mungkin satu langkah kaki karyawan dalam proses produksi, mereka akan benar-benar melakukannya. Cara berpikir efisien ini tidak hanya berlaku di pabrik; bahkan hingga ke kafetarianya, dimana semua sampah harus didaur ulang. Hal ini terbukti berlangsung secara konstan, karena Toyota juga dikenal sebagai salah satu perusahaan yang nyaris tidak pernah mengeluarkan limbah di pembuangan akhir. Sebagai perusahaan, Toyota bukan tidak pernah berbuat salah. Dalam setiap proses pasti ada saja hal-hal yang luput dari kesempurnaan. Namun bedanya, di Toyota, percikan-percikan yang berpotensi menimbulkan masalah harus ditangani sedini mungkin, agar tidak sempat membesar menjadi problema. Dalam pemenuhan prinsip ‘hari ini lebih baik dari hari kemarin’ Toyota menekankan kepada seluruh aspek bisnisnya untuk mendahulukan penanganan masalah. Jika masalah sudah tertangani dengan baik, proses akan dapat kembali stabil. 4. Pemasaran yang Berbasis Kepada Kepuasan Pelanggan Dalam memasarkan produk, Toyota bukan tipe perusahaan yang berambisi mengejar penjualan tertinggi. Tidak seperti beberapa perusahaan manufaktur mobil lainnya yang mendefinisikan sukses sebagai pencapaian angka penjualan tinggi__yang berbuntut kepada diskon besarbesaran__Toyota selalu berusaha menjaga eksklusifitas produknya di mata publik dengan cara mempertahankan harga. Fokus Toyota lebih kepada kepuasan pelanggan. Harapannya pelanggan akan rela membayar harga yang reasonable untuk produk yang berkelas dan berkualitas prima. “Tujuan kami bukanlah menjual mobil sebanyak-banyaknya,” ungkapJim Press, COO dari Toyota Motor Corporation.“Yang paling penting adalah memberi kualitas kepada pelanggan. Kalau kami melakukan pekerjaan dengan baik, penjualan akan meningkat, tetapi tujuan kami bukanlah penjualan dan keuntungan yang lebih besar. Kami bekerja untuk pelanggan. Kami berusaha memberi mereka ketenangan hati. Menang berarti mendengar dan menanggapi



28



konsumen, bukan hanya mengatakan kepada mereka apa yang mereka butuhkan atau harus inginkan.” Demi memuaskan konsumennya, Toyota rela menempuh jarak ekstra dan memberi lebih dari yang diharapkan pelanggan. Hal ini mereka lakukan dengan tetap memegang prinsip rendah hati; tanpa iklan besar-besaran dan janji-janji muluk. Mereka berpendapat, dengan sendirinya konsumen akan merasakan kualitas produk mereka dan kelebihan tersebut akan menyebar dari mulut ke mulut. Inilah sisi cerdiknya; ‘pemasaran’ yang dilakukan dari mulut ke mulut oleh pelanggan terbukti jauh lebih efektif dibandingkan pemasaran oleh perusahaan lewat cara konvensional. 5. Belajar dari Kesalahan Namun Toyota bukanlah perusahaan tanpa cacat. Seperti diketahui, pada tahun 2010 lalu Toyota terkena kasus cacat produksi, dimana terjadi kesalahan yang terjadi pada sistem rem dan pedal gas pada mobil Toyota yang menyebabkan banyak kecelakaan dan cedera dialami oleh pengguna mobil.



Awalnya



Toyota



menyangkal,



namun



akhirnya



mereka



mutuskan



untuk



melakukan recall terhadap lebih dari 8 juta unit mobil yang telah terjual, dan menunda penjualan delapan model mobilnya di AS, termasuk yang terlaris yaitu Camry. Karena kesalahan tersebut tentu saja pangsa pasar mobil di AS segera berubah. Semula Toyota berada pada posisi kedua setelah GM, maka kini diprediksi Toyota akan turun ke posisi ketiga dengan GM tetap pada posisi tertinggi dengan penguasaan pangsa pasar sebesar 18,1%, Ford naik ke posisi kedua dengan pangsa pasar sebesar 16,6%, sedangkan Toyota menduduki posisi ketiga dengan 16,5%. Sementara Toyota sedang terbelit masalah, pesaingnya yaitu GM yang merupakan produsen mobil terbesar di AS melakukan manuver ekstrim untuk menerkam pelanggan Toyota. GM menawarkan potongan harga sebesar US$1000 bagi pemilik mobil Toyota jika mereka ingin beralih kepada mobil produksi GM. Namun Toyota tidak mau tinggal diam begitu saja. Walaupun mengalami kerugian sebesar 2 milyar dolar AS dan denda sebanyak 16,4 juta dolar AS, Toyota segera melakukan identifikasi masalah yang ditemukan pada pedal gas dan rem.



29



Ketika akar masalah telah ditemukan, Toyota segera menjalankan gerakan kampanye global demi mempertahankan citra perusahaan. Ketika akhirnya dinyatakan bersalah, pihak Toyota meminta maaf kepada pelanggannya di AS, dimana presiden Toyota, Akio Toyoda sendiri yang menyampaikan rasa sesal; bahkan ia sampai menangis saat itu. Setelah itu Toyoda langsung membentuk panitia khusus yang bertugas untuk meninjau ulang dan memperbaiki sistem internal mereka, sambil menjalankan pengendalian mutu dengan ketat. Proyek ini dipimpin oleh Toyoda sendiri. Para pengamat memperhatikan bahwa Toyota kini menjadi lebih agresif dalam menangkap kemungkinan cacat demi pelanggannya, walaupun mengakui bahwa kasus tersebut telah merusak branding-nya sebagai produsen mobil berkualitas. Sejak kasus tersebut, Toyota menunjuk pejabat khusus yang menangani kontrol kualitas di setiap tingkat regional, dan mereka telah menjalankan langkah-langkah baru untuk merespon lebih cepat terhadap laporan masalah pada



kendaraan.



Dengan



ini,



pengamat



memandang



bahwa



Toyota



sedang



melakukan hansei(critical self reflection), dan sisi positifnya yaitu perusahaan tersebut bersedia melakukan pembelajaran tanpa akhir, sesuai dengan filosofi yang mereka usung.



2.3 Pengukuran Manajemen Resiko 2.3.1 Resiko Keuangan



30



Tujuan utama manajemen risiko keuangan adalah untuk meminimalkan potensi kerugian yang timbul dari perubahan tak terduga dalam harga mata uang, kredit, komoditas, dan ekuitas. Resiko volatilitas harga yang dihadapi ini disebut dengan resiko pasar. Risiko pasar terdapat dalam berbagai bentuk. Meskipun volatilitas harga atau tingkat, akuntan manajemen perlu mempertimbangkan resiko lainnya: (1) risiko likuiditas, timbul karena tidak semua produk manajemen dapat diperdagangkan secara bebas, (2) diskontinuitas pasar, mengacu pada risiko bahwa pasar tidak selalu menimbulkan perubahan harga secara bertahap, (3) risiko kredit, merupakan kemungkinan bahwa pihak lawan dalam kontrak manajemen risiko tidak dapat memenuhi kewajibannya, (4) risiko regulasi, adalah risiko yang timbul karena pihak otoritas public melarang penggunaan suatu produk keuangan untuk tujuan tertentu, (5) risiko pajak, merupakan risiko bahwa transaksi lindung nilai tertentu tidak dapat memperoleh perlakuan pajak yang diinginkan, dan (6) risiko akuntansi, adalah peluang bahwa suatu transaksi lindung nilai tidak dapat dicatat selain bagian dari transaksi yang hendak dilindung nilai.



2.3.2 Resiko Operasional Risiko operasional dapat menimbulkan kerugian keuangan secara langsung maupun tidak langsung dan kerugian potensial atas hilangnya kesempatan memperoleh keuntungan. Risiko ini 31



merupakan risiko yang melekat (inherent) pada setiap aktivitas fungsional, seperti tresuri dan investasi, operasional dan jasa, pembiayaan perdagangan, pendanaa dan instrumenhutang, teknologi system informasi dan pengelolaan sumber daya manusia. Risiko operasional bukanlah hal baru walaupun disadari merupakan risiko yang paling akhir terdefinisikan dalam Basel II. Definisi resiko operasional dalam Basel II adalah termasuk resiko hukum, namun tidak mencakup resiko bisnis, strategi dan reputasi. Terdapat empat jenis kejadion risiko operasional berdasarkan frekuensi dan dampak, yaitu :    



Low frequency / Low impact (LF/LI) – jarang terjadi dan dampaknya rendah Low frequency / High impact (Lf/HI) – jarang terjadi namun dampaknya sangat besar High frequency / Low Impact (HF/LI) – sering terjadi namun dampaknya rendah High Frequency / High impact (HF/HI) – sering terjadi dan dampaknya sangat besar



2.3.3 Resiko Strategi Prioritas Strategi yang dilakukan Prioritas I menerapkan strategi CRM (Customer Relationship Management)



Prioritas II Memperkuat pelayanan dengan menambah jaringan atau network distribusi yang luas



Strategi Unit 1. menerapkan strategi CRM (Customer Relationship Management)



Faktor Penentu Keberhasilan ketersediaan peralatan ( tlpn dan lain lain) memiliki banyak tenaga ahli dibidangnya 32



pelayanan pelanggan -Aktifitas Yang dilakukan : 



Follow up 1 yaitu melakukan pendekatan melalui telepon terhadap pelanggan yang akan







melakukan pembelian pada showroom. Apabila telah terjadi pembelian mobil, maka 3 hari setelah pengiriman mobil pelanggan akan dihubungi melalui telepon oleh Auto 2000 TSO kertajaya, untuk menanyakan dan memastikan kembali apakah mobil telah sampai kepada pelanggan dan kondisi kendaraan







baik. Follow up 2 yaitu mengingatkan pelanggan untuk melakukan service perawatan pertama yang dilakukan satu bulan setelah mobil dikirim kepada pelanggan atau mobil telah mencapai 1000km.Dan kegiatan tersebut akan dilakukan hingga service berkala 5000km,







10000km, 20000km, dst. Follow up 3 yaitu kegiatan yang dilakukan melalui telepon kepada pelanggan yang telah melakukan service mobil pada Auto 2000 TSO kertajaya untuk memastikan bahwa kendaraan yang telah di service 3 hari yang lalu telah kembali dalam kondisi yang baik, apabila masih terdapat masalah pada kendaraan maka pelanggan dapat kembali ke bengkel untuk perbaikan ulang.



Output



: mempertahankan pelanggan dan menetapkan loyalitas pelanggan



Outcame Impact



: Profit, baik financial maupun non financial, loyalitas pelanggan : Image terhadap perusahaan akan meningkat sehingga akan Menjadi Dealer Otomotif



yang terbaik di Indonesia



2. Memperkuat pelayanan dengan menambah jaringan atau network distribusi yang luas. Faktor Penentu Keberhasilan II Kemudahan pelayanan Networking 33



-Aktifitas Yang dilakukan : 



Bekerjasama dengan anggota leasing Astra yaitu Astra kredit Company dan Toyota Astra Finance Service menyediakan program kredit yang dapat disesuaikan dengan keinginan







dan kebutuhan pelanggan bekerjasama dengan mobil 88 memberikan kemudahan dengan layanan Trade In (tukar tambah). Mobil 88 akan melakukan appraisal (menghitung harga kendaraan) dan memberikan harga yang kompetitif bagi pelanggan sehingga pelanggan tidek repot lagi



 



untuk menjual kendaraannya. Memperkuat layanan aftersales membuka outlet diberbagai tempat



Output



: mempermudah pelanggan untuk membeli dan menjual kendaraan



Outcame



: Profit, baik financial maupun non financial, dapat memperlebar sayap perusahaan



Impact



: Kepuasan pelanggan dan kesetiaan para konsumen AUTO 2000



2.3.4 Resiko Eksternal Faktor Eksternal Nila Bobo Ratin Sko



Peluang



i



t



g



r



Terbukanya pasar dalam negeri



4



0.2



4



0.8



Paket teknologi



4



0.2



4



0.8



3



0.15



3



0.45



Pengaruh social responsibilities dalam membantu perkembangan perusahaan 34



Terbukanya pasar ekspor



3



0.15



3



0.45



Pengaruh penghargaan yang dapat mengangkat citra perusahaan



3



0.15



3



0.45



Pasar tenaga kerja



3



0.15



3



0.45



Total



2



1.0



3.4



Ancaman



Nilai Bobot Rating Skor



Pengaruh kebijakan pemerintah



4



0.21



3



0.63



Intensitas persaingan



3



0.15



2



0.32



Pengaruh kampanye produk ramah lingkungan



3



0.16



1



0.16/td>



Kelesuan ekonomi dalam negeri



3



0.16



1



0.16/td>



Pengaruh melambatnya pertumbuhan ekonomi global



3



0.16



1



0.16/td>



Barang subtitusi



3



0.16



1



0.16/td>



Total



19



1.0



9



1.58



ANALISIS MATRIKS SWOT Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada table yang dituliskan diatas hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut : No



1 2 3 4



Analisis faktor



Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Total



Skor



3 62 2 13 34 1 58 10 73



35



BAB 3 PENUTUP 3.1 Kesimpulan Toyota dalam Perkembangannya sudah bagus namun masih ada permasalahan – permasalahan kecil yang harus diatasi dengan penerapan metode kaizen yaitu berupa enam langkah jitu dalam membuat inovasi produk, efisiensi rantai pasokan dan pelaksanaan manufaktur internal Kaizen memiliki inti konsep bekerja cerdas bukan bekerja keras . Misalnya dalam meningkatkan produksi. Di dalam kaizen tidak perlu menambah waktu dan tenaga kerja, tapi yang dilakukan adalah menghasilkan kualitas produk layak dalam jumlah lebih besar dengan menggunakan tenaga kerja , mesin dan batasan waktu yang sudah ada. Kaizen sangat meminimalisir pemborosan dalam berbagai sektor. Efisiensi dangat ditekankan sekali dalam proses kerja dalam pelatihan metode kaizen. 3.2 saran Banyak hal yang harus dilakukan oleh para eksekutif Toyota 1. Apabila eksekutif pemasaran dan produksi dapat melakukan strategi pemasaran yang baik, memperbaiki produksi dan memberikan harga yang terjangkau maka Toyota akan mencapai target pasar dengan penjualan terbanyak dan menjadi yang utama. 2. Selain itu para eksekutif harus mendengarkan konsumen apa yang diinginkan mereka terhadap mobil agar dapat berinovasi menciptakan produk baru. Dengan begitu konsumen merasa puas dengan membeli produk Toyota. 3. Memperbaiki iklan agar konsumen tertarik dan mau membeli produk Toyota.



Daftar Pustaka ikhtisar.com/manajemen-strategi-kelas-dunia-ala-toyota/ otomotif.tempo.co/read/news/2011/10/29/124363844/toyota-berikan-kepuasan-tertinggipelanggan



36



https://anarianianggun.wordpress.com/2015/12/14/hubungan-perusahaan-dengan-stakeholderlintas-budaya-dan-pola-hidup-audit-sosial/ www.mobil88.astra.co.id/info/berita/baca/219/Auto2000-Memenangkan-The-Jardine-Pride-inPerformance-Award-dan-The-Best-Innovation-Improvement-Aftersales-Service https://id.m.wikipedia.org/wiki/The_Toyota_Way shiftindonesia.com/lean-six-sigmathe-toyota-way-konsistensi-toyota-dalam-mencapai-sukses/ https://adamfirdaus46.wordpress.com/2015/06/26/manajemen-resiko-keuangan/ karinaarevadyzky.mhs.narotama.ac.id/2014/07/10/tugas-strategi-manajemen/ mina-tamps-mr.mhs.narotama.ac.id/2013/04/19/tugas-4-manajemen-strategic/



37