Manajemen Strategik Suwarsono M 07-03-05 [PDF]

Citation preview

1



Faktor Eksternal (Lingkungan Bisnis)  Lingkungan Industri  Lingkungan Makro  Ekonomi  Teknologi  Politik  Hukum  Kependudukan, Sosial Budaya  Pertahanan dan Keamanan



Tujuan Perusahaan  Laba  Harga saham  Penjualan  Keberlangsungan hidup Faktor Internal  Manajemen Fungsional  Pemasaran  Keuangan  Operasi  Sumber Daya Manusia  Penelitian dan Pengembangan  Sistem Informasi Manajemen  Budaya Perusahaan



Gambar Determinan Tujuan Perusahaan (Suwarsono Muhammad, 1992: 5)



2



Tabel Manajemen Strategik: Dahulu dan Sekarang (Suwarsono Muhammad, 1992: 15)



Komponen



Dahulu



1. Tujuan



Identifikasi pertumbuhan pasar untuk memaksimumkan laba



2. Asumsi 3. Filosofi



Keberaturan, tidak fleksibel Mengurangi spekulasi dan ketidakpastian



4. Komitmen



Analitis dan rasional Hasil akhir, kertas kerja administratif



5. Bentuk



Kompleks, ekstensif



6. Isi



Data kuantitatif, hasil prakiraan



7. Waktu 8. Penyusun



Jangka panjang Perencana



Sekarang Identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan agar mampu bertahan dan siap menangkan peluang Diskontinuitas, fleksibel Spekulasi terencana dan berjalan seiring dengan ketidakpastian Analitis, rasional, intuisi, dan seni Proses perumusan, peneguhan komitmen Sederhana, singkat, dan padat (Intensif) Data kualitatif, pendapat, penilaian, evaluasi Relatif pendek Eksekutif bersama perencana



3



Tabel



Struktur Pasar dan Implikasi Manajerialnya (Suwarsono Muhammad, 1992: 62)



Jenis dan Karakteristik



Implikasi Manajerial



Pasar Monopoli  Satu perusahaan menguasai 100% pangsa pasar  Elastisitas silang nol atau mendekati nol  Halangan memasuki pasar amat tinggi



Perusahaan leluasa memilih strategi bisnis hampir tanpa batas, sepanjang tidak ada batasan permintaan Perusahaan memiliki kekuatan pasar yang tinggi Laba potensial amat besar



Oligopoli Dominan  Satu perusahaan menguasai 50% sampai mendekati 100%  Tidak ada pesaing dekat



Perusahaan dominan dapat menerapkan strategi bersaing dengan tanpa khawatir terhadap reaksi balik dari pesaing



Oligopoli Pekat Perusahaan yang memimpin pasar  Empat perusahaan terbesar daapt merintis membangun kolusi menguasai 60% sampai Jika memilih bersaing, akan bersaing mendekati 100% dengan amat ketat  Interdependensi dalam penetapan harga Persaingan Monopolistik  Banyak pesaing, tetapi tidak ada yang menguasai pangsa pasar lebih dari 10% sampai 20%



Perilaku perusahaan amat sulit diduga Bersaing dengan meningkatkan pelayanan Perusahaan harus berbagi pasar



Persaingan Sempurna  Amat banyak pesaing, semuanya dengan pangsa pasar amat kecil  Elastisitas silang tinggi  Halangan memasuki pasar rendah



Tak satu pun perusahaan yang memiliki kekuatan mempengaruhi pasar Laba mendekati laba normal



4



Manajemen strategik (MS): usaha manajerial menumbuhkan dan mengembangbangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis dalam upaya mencapai tujuan perusahaan sesuai misi yang telah ditentukan. Komponen pokok MS: (1) Analisis lingkungan bisnis (mendeteksi peluang dan ancaman). (2) Analisis profil perusahaan (mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan). (3) Strategi bisnis (untuk mencapai tujuan). (4) Misi perusahaan. Pertanyaan yang terkait dengan MS (5W+1H???): (1) Apa yang mungkin dapat dicapai. (2) Apa yang diinginkan. (3) Bagaimana cara mencapainya. Prakteknya: komponen strategi bisnis dilaksanakan sesuai urutan fungsi manajemen. Secara metodologis: strategi bisnis terdiri dari tiga proses, yakni formulasi, implementasi, dan evaluasi atau implikasi (lihat gambar) Empat tahap sejarah perkembangan MS: (1) Anggaran dan pengawasan keuangan; (2) Perencanaan jangka panjang; (3) Perencanaan strategik perusahaan, dan (4) MS – Manajemen strategik.



5



Tabel



Implikasi Strategis Matriks BCG (Suwarsono Muhammad, 1992: 123)



Posisi Bisnis



?



Rp X



Strategi Pangsa Pasar



Laba



Intervensi



Aliran Kas Bersih



Nol/Negatif



Sangat Tinggi



Sangat Negatif



Rendah/Negatif



Nol/DisIntervensi



Positif



Mempertahankan/Meningkatkan Pangsa Pasar



Tinggi/ Sangat Tinggi



Tinggi



Hampir Nol/ Negatif



Mempertahankan Pangsa Pasar



Tinggi



Rendah



Sangat Tinggi



Rendah/Negatif



Dis-Investasi



Positif/Negatif



Memperbesar Pangsa Pasar Panen/Divestasi



Panen/Divestasi



6



Misi Perusahaan



Lingkungan Bisnis



Profil Perusahaan



Strategi Bisnis Perencanaan Eksekusi Evaluasi Gambar Komponen Pokok Manajemen Strategik (Suwarsono Muhammad, 1992: 7)



Pengukuran Pertumbuhan Pasar: Tingkat Pertumbuhan = Pasar Tahun N



Volume Penjualan Industri Tahun N



Volume Penjualan Industri Tahun N - 1



Volume Penjualan Industri Tahun N - 1



Pengukuran Pangsa Pasar Relatif Volume Penjualan Perusahaan Tahun N Pangsa Pasar = X Relatif Tahun N Volume Penjualan Pesaing Pokok Tahun N



X 100%



2



BSC – balanced Scorecard – dan Kinerja Organisasi (Kaplan & Norton, 1995: 248)



Asumsi:  Ukuran finansial yang berdiri sendiri tidak mencukupi untuk operasionalisasi organisasi.  Perhatian perlu diberikan pada pengembangan ukuran non-finansil. Kerangka Kerja BSC (Norton & Kaplan, 1995: 248). = BSC menerjemahkan visi dan strategi organisasi dalam tujuan ukuran kinerja yang koheren: Empat perspektif BSC: (1) Pelanggan: bagaimana pelanggan menilai organisasi? (2) Proses bisnis internal: apa yang harus dikerjakan dengan baik? (3) Pertumbuhan dan pembelajaran: mampukah organisasi terus berbenah diri dan menciptakan nilai? (4) Keuangan: bagaimana organisasi harus terlihat di mata pemegang saham?



3



Intelijensi Organisasi (IO), meliputi: IO merupakan sub-sistem manajemen pengetahuan yang dalam aplikasinya berbasis pengetahuan. (1) Persepsi: mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indra untuk memberi makna pada lingkungan. (2) Membangun pemahaman: membangun pengertian ttg lingkungan. (3) Memori organisasi: media menyimpan data & informasi yang bersumber dari pengalaman untuk diekspresikan secara konkrit dan abstrak. (4) Kreasi pengetahuan: Model SEKI (Sosialisasi, Eksternalisasi, Kombinasi dan Internalisasi) - ada gambar. IO berguna bagi pengembangan Kreativitas, dan Inovasi. Kreativitas: Model 4-P Kreativitas (Produk, Proses, Person – peilaku individu & kelompok, dan Pers – lingkungan). Inovasi: Schumpeter, perpaduan: (1) komponen & material baru; (2) proses baru; (3) pasar baru; (4) perkenalan bentuk baru organisasi. Akronim Inovasi, TAMO (Technology, Application, Market segment or customer group, and Organisation).



4



Organisasi Pembelajaran (OP): = Lima disiplin OP – the fifth discipline (Peter Senge, 1990) Berpikir sistem: bentuk disiplin pembelajaran dimana kerangka konseptual digunakan sebagai pola kerja agar lebih terarah dan efektif (inti the fifth discipline).  Intinya: perubahan pola pikir, perilaku dan nilai.  Sebelas kaidah, al.: Permasalahan saat ini berasal dari solusi masa lalu; Semakin deras dorongan terhadap sistem, semakin keras pula sistem akan menahannya; Perubahan kecil sering membawa hasil yang besar; Membagi gajah menjadi dua tidak menghasilkan gajah kecil; Tidak ada gunanya saling



menyalahkan.



Model Mental: upaya memandang dunia & mengambil tindakan atas dasar asumsi yang mendalam, generalisasi, dan gambaran lingkungan organisasi. Perlu percakapan yang menyeimbangkan kemampuan memahami segala sesuatu tentang orang lain (inquiry) dengan kemampuan meyakinkan segala sesuatu tentang diri kepada orang lain (advocacy).



Penguasaan Personal: semangat organisasi untuk meningkatkan kompetensi (individu, kelompok, organisasi). Berbagi Visi: kemampuan mencapai masa depan bersama. Visi menyangkut peta mental menyangkut tiga domain: dunia tempat hidup, dunia tempat akan hidup, dan pengetahuan yang dicari untuk dikembangkan. Pembelajaran Tim: pembelajaran bersama anggota tim sebagai mitra.