Manajemen Tambang BAB V Motivasi [PDF]

Citation preview

BAB V TEORI MOTIVASI



(9)



Manusia merupakan sumber daya terpenting yang dimiliki oleh



perusahaan oleh karena itu pengelolaannya harus dilakukan dengan baik. Pengelolaan sumber daya manusia (manajemen sumber daya manusia) berkaitan



dengan



perencanaan



SDM,



pengorganisasian



SDM,



pengerahan SDM, dan pengendalian SDM.



5.1. PENGERTIAN MOTIVASI Motivasi diambil dari kata latin movere yang artinya bergerak. Ada berbagai definisi tentang motivasi yang dikemukakan oleh berbagai ahli, diantaranya adalah sebagai berikut : 1.



(9)



Stephen P. Robbins



“Motivation is defined as the willingness to exert high levels of effort toward organizational goals, conditioned by the effort’s ability to satisfy some individual need”. 2.



(6,9)



Fred Luthans



“Motivation is a process that starts with a physiological or psychological deficiency or need that activates behavior or a drive that is aimed at a goal or incentive”. 3.



(9)



W.F. Glueck



“Motivation is that set of attitudes which predispose a person to act in a specific, goal-directed way. Motivation is thus an inner state which energizes, channels, and sustains human behavior to achieve goals”. 4. Atkinson (1964)



V-1



“Motivasi adalah sesuatu yang dengan segera mempengaruhi untuk mengarahkan, memberi kekuatan, dan memberikan ketekunan untuk bertingkah laku.” 5. Berelson dan Stainer (1964) “Motivasi adalah suatu kondisi yang mendayakan (memberi energi), menggiatkan atau menggerakkan dan yang mengarahkan atau menyalurkan tingkah laku ke arah tujuan (goal).” 6.



(12)



Wexley dan Yukl (1977)



“Motivasi adalah suatu proses dimana tingkah laku itu didayakan (diberi energi) dan diarahkan.” 7. Jack Duncan (1981) “Motivasi adalah berhubungan dengan bagaimana tingkah laku diaktifkan, dipertahankan, diarahkan dan dihentikan.” 8. Kartini Kartono (1981) “Motivasi (dari kata Latin motivus) artinya sebab, alasan dasar, pikiran dasar, dorongan bagi seseorang untuk berbuat, atau ide pokok.” 9. Baron (1983) “Motivasi adalah suatu kumpulan proses mengenai dorongan yang mempengaruhi



tingkah



laku



dan



mengarahkannya



terhadap



pencapaian suatu tujuan.” Berdasarkan definisi-definisi tersebut maka dapat dilihat tiga fenomena motivasi yang penting, yaitu : •



Merupakan suatu kekuatan yang mendorong individu untuk bertingkah laku



•



Mempertahankan tingkah laku dengan berorientasi pada tujuan



•



Mempertahankan atau menghentikan tingkah laku tersebut melalui pemberian umpan balik



(7)



Motivasi dapat diartikan sebagai faktor pendorong yang berasal dari



dalam diri manusia yang akan mempengaruhi cara bertindak seseorang.



V-2



Ada beberapa motif yang menjadi pendorong perilaku manusia : 1. Motif kekuasaan (dapat bersifat positif atau negatif) 2. Motif berprestasi 3. Motif untuk bergabung (affiliation motive) 4. Motif keamanan (security motive) 5. Motif status (status motive) (10,11)



Menurut Argyris (1957) ada dua macam keadaan (unsur) motivasi



yaitu: 1. motivasi yang subyektif yaitu motivasi yang terdapat dalam diri seseorang dan disebut sebagai kebutuhan (need) atau keinginan (desire) 2. motivasi yang obyektif yaitu sesuatu yang terdapat di luar diri seseorang yang disebut insentif (rangsangan) atau tujuan (goal) Apabila terjadi ketidakseimbangan antara kedua unsur motivasi ini maka dapat menyebabkan terjadinya kekecewaan dan gangguan dalam kegiatan manusia.



5.2. MOTIVASI DALAM MANAJEMEN (10,11)



Menurut Buchari Zainun (1981) ada dua macam kebutuhan :



1. Kebutuhan yang disadari (conscious needs) 2. Kebutuhan yang tidak disadari (unconscious needs) Kedua kebutuhan tersebut tidak dapat dipisahkan. Sedangkan menurut Maslow (1945) dengan need hierarchy theory-nya, yaitu bahwa kebutuhan manusia dapat digolongkan dalam lima tingkatan : 1. Physiological needs (kebutuhan yang bersifat biologis) 2. Safety needs (kebutuhan rasa aman)



V-3



3. Social needs (kebutuhan social) 4. Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) 5. Needs for self actualization (keinginan untuk berbuat lebih baik) Pemenuhan kebutuhan tersebut sesuai dengan tingkatan-tingkatannya. Jadi kebutuhan kedua akan timbul bila kebutuhan tingkat pertama telah terpenuhi dan selanjutnya. Di dalam organisasi perusahaan teori ini mempunyai keterbatasan yaitu bahwa tidak ada dalam organisasi manapun kebutuhan yang lebih tinggi menunggu dipenuhinya kebutuhan yang lebih rendah. (3)



Kebutuhan manusia tersebut dapat dikonversikan menjadi lebih spesifik



sebagai kebutuhan pegawai. Menurut hasil survey, berikut ini adalah halhal yang menjadi kebutuhan para pegawai secara spesifik : 1. Upah (pay) Keinginan ini dapat memberikan kepuasan terhadap kebutuhan psikologi, ego dan keamanan. 2. Jaminan kerja (security of job) Dengan berkembangnya teknologi maka kebutuhan akan hal ini menjadi semakin meningkat. 3. Lingkungan (sosial) kerja yang nyaman (congenial associates) Keinginan ini timbul karena kebutuhan sosial untuk dapat diterima di lingkungannya. 4. Penghargaan terhadap hasil kerja (credit for work done) Hal ini muncul sebagai akibat dari ego manusia. Hal ini dapat dipenuhi melalui pemberian pujian atas pekerjaan yang baik, penghargaan berupa upah ataupun publikasi di lingkungan kerja tentang hasil kerja yang telah dicapai. 5. Pekerjaan yang berarti (a meaningful job)



V-4



Keinginan ini timbul sebagai akibat adanya kebutuhan untuk merealisasikan diri (self-realization) dan mencapai suatu hasil (achievement) serta keinginan untuk dikenal di lingkungan pekerjaan. 6. Kesempatan untuk maju (opportunity to advance) Tidak semua pegawai memiliki keinginan untuk maju. Tapi kebanyakan dari mereka hanya ingin mengetahui bahwa kesempatan tersebut tersedia. 7. Kondisi kerja yang nyaman, aman dan menarik (comfortable, safe and attractive working conditions) Kebutuhan akan kondisi kerja yang aman timbul sebagai akibat dari adanya kebutuhan jaminan. Hal ini dapat direalisasikan melalui pembuatan atribut tertentu yang menunjukkan tingkatan kepentingan (hierarchy of importance). 8. Pemimpin yang kompeten dan adil (competent and fair leadership) Keinginan ini timbul secara psikologi dan karena kebutuhan akan adanya jaminan. Kepemimpinan yang baik dapat membantu untuk dapat memastikan bahwa organisasi (perusahaan) dan kesempatan kerja akan tetap ada. 9. Perintah yang beralasan (reasonable orders and directions) Secara umum maksudnya adalah perintah tersebut jelas (walaupun tidak detail), konsisten, dapat diterima dan dilaksanakan pada situasi tersebut. 10. Organisasi sosial yang relevan (a socially relevant organization) Hal ini timbul sebagai akibat adanya kebutuhan akan harga diri dan tanggung jawab dalam suatu organisasi. (1)



Ada tiga cara yang dapat dilakukan untuk menumbuhkan motivasi dalam



diri pekerja, yaitu : 1. Paternalistic Motivasi kerja tumbuh akibat adanya keuntungan-keuntungan yang didapat oleh pekerja tersebut seperti upah, asuransi, bonus membuat



V-5



pekerja tersebut tetap bertahan walaupun sebenarnya ia tidak menyukai pekerjaannya. 2. Reward and Punishment Cara ini dilakukan akibat adanya anggapan bahwa para pekerja tidak menyukai pekerjaannya. Motivasi yang ditimbulkan dengan cara ini tidak dapat bertahan lama karena supervisi yang dilakukan bersifat diktator. 3. Self-fulfillment Motivasi timbul dengan sendirinya pada diri pekerja karena pekerja tersebut



merasa



puas



dengan



pekerjaan



dan



hasil



yang



didapatkannya. Ada beberapa hal yang dapat menimbulkan kepuasan pada diri pekerja yaitu : •



Uang, baik upah maupun bonus



•



Jabatan



•



Jaminan kerja



•



Kompetisi dengan pekerja lainnya



•



Lingkungan kerja yang baik dan aman



5.3. FAKTOR MOTIVASI (10,11)



Motivasi kerja adalah motivasi yang dapat menimbulkan dorongan



atau semangat kerja.



(5)



Menurut Frederick Herzberg (1969) ada dua faktor



yang mempengaruhi motivasi kerja yaitu (teori motivasi dua faktor) : 1. Faktor lingkungan (hygiene factors) yaitu faktor yang jika tidak ada akan menyebabkan ketidakpuasan (job dissatisfaction) tetapi jika faktor tersebut ada tidak akan menimbulkan kepuasan kerja (job satisfaction). Faktor



ini



tidak



dapat



memberikan



motivasi



kerja



tetapi



ketidakhadirannya dapat menurunkan prestasi kerja (maintenance



V-6



factors), contohnya gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan, supervisi dan kelompok kerja. 2. Faktor pendorong (motivator, satisfier) yaitu faktor yang jika tidak ada tidak akan menimbulkan ketidakpuasan tetapi kehadirannya dapat menimbulkan kepuasan kerja yang pada akhirnya dapat meningkatkan prestasi kerja, contohnya kemajuan, perkembangan, tanggung jawab, penghargaan, prestasi dan pekerjaan itu sendiri. Pendapat lain yang mengemukakan tentang faktor-faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja yaitu : 1. Harold E. Burt (1984) dengan faktor yang dikemukakannya sebagai berikut : 1.1. Faktor hubungan antar karyawan, antara lain : •



Hubungan antar karyawan dengan manajer



•



Faktor fisik dan kondisi kerja



•



Sugesti dari teman sekerja



•



Emosi dan situasi kerja



1.2. Faktor individual yang berhubungan dengan : •



Sikap orang terhadap pekerjaannya



•



Umur orang waktu bekerja



•



Jenis kelamin



1.3. Faktor-faktor luar : •



Keadaan keluarga karyawan



•



Rekreasi



•



Training, upgrading



•



Pendidikan



2. Ghiselli and Brown (1950) 2.1. Kedudukan / posisi 2.2. Pangkat / golongan



V-7



2.3. Umur 2.4. Jaminan finansial dan jaminan sosial 2.5. Mutu pengawasan



5.4. HUBUNGAN MOTIVASI DAN ORGANISASI (10,11)



Menurut Buchari Zainun, hubungan antara organisasi, aspek motivasi



serta tujuan perusahaan dapat terlihat pada gambar 5.1. berikut : kebutuhan pokok organisasi tujuan alat perangsang



Gambar 5.1. Hubungan Antara Organisasi, Aspek Motivasi Serta Tujuan Perusahaan (Menurut Buchari Zainun, 1981). Dalam mencapai tujuan substantif perusahaan, pimpinan organisasi dapat meningkatkan motivasi kerja para pegawainya lewat kedua aspek motivasi tersebut. Selain teori motivasi kebutuhan, terdapat pula teori motivasi harapan; yaitu kemungkinan subyektif akan suatu hasil. Teori yang menggunakan hipotesis harapan ini dikemukakan oleh : 1. Vroom : Vroom telah menggunakan dua dalil utama dalam mengembangkan teorinya mengenai motovasi kerja. Ada 4 konsepsi utama yang digunakan Vroom dalam teori motivasinya, yaitu : kekuatan, valensi, harapan dan batu loncatan. Kekuatan



pada



dasarnya



sama



dengan



motivasinya.



Valensi



merupakan kekuatan dari pilihan orang itu terhadap hasil tertentu. Harapan adalah kemungkinan subyektif untuk mendapatkan hasil, dan batu loncatan untuk menghubungkan hasil tingkat pertama dengan hasil tingkat kedua.



V-8



Dengan demikian variabel yang menentukan motivasi menurut teori Vroom ini yaitu : nilai (valence), alat-alat (instrumentality) dan harapan (expectancy). 2. Smith dan Cranny (1968) Menurut mereka motivasi terdiri dari 3 variabel utama yakni usaha, kepuasan, dan penghargaan (ganjaran). Hubungan antara tiga variabel tersebut terlihat dalam Gambar 5.2.



Ganjaran



Prestasi Usaha



Kepuasan



Gambar 5.2. Model Motivasi Kerja Smith & Cranny. 3. Patchen Patchen menyatakan bahwa motivasi dua tingkat adalah penting untuk menjelaskan motivasi kerja. Motivasi prestasi pada tingkat pertama dan motivasi persetujuan pada tingkat kedua. Alasan untuk berprestasi merupakan alasan pokok motivasi kerja. Alasan tersebut berfungsi sesuai dengan nilai dan harapan rangsangan dalam keadaan itu. Alasan untuk mencapai sesuatu tergantung kepada persetujuan dan kepuasan-kepuasan lain yang diharapkan, yang dapat diperoleh melalui pencapaian suatu tujuan. Kesemua itu tergantung pada beberapa faktor seperti terlihat pada model motivasi kerja Patchen berikut ini (lihat Gambar 5.3.) :



V-9



1 2 11



3 4 5 6



21



12



7 8 13



9 10



14



24



15



22



16 17 18 23



19 20



Gambar 5.3.



Model Motivasi Kerja Patchen.



Keterangan gambar : 1.



Kebutuhan.



2.



Keterlibatan dalam kegiatan yang diperlukan.



3.



Kepentingan sosial tugas.



4.



Bagian dalam menentukan tujuan.



5.



Alasan untuk persetujuan.



V-10



6.



Rangsangan persetujuan (kemungkinan hadiah dari yang menyetujui).



7.



Harapan bahwa prestasi akan menghasilkan persetujuan.



8.



Lain-lain alasan yang relevan untuk promosi.



9.



Rangsangan lain (ganjaran dalam hal tertentu).



10.



Harapan bahwa prestasi akan menghasilkan ganjaran lain.



11.



Kepuasan hakiki yang diharapkan yang akan disebabkan oleh prestasi.



12.



Kepuasan yang diharapkan dalam persetujuan yang akan disebabkan oleh prestasi.



13.



Kepuasan yang lain yang diharapkan dan promosi yang disebabkan oleh prestasi.



14.



Standar keunggulan yang jelas.



15.



Umpan balik tentang prestasi.



16.



Tanggung jawab atas sukses (pengendalian terhadap motode).



17.



Sukarnya tugas.



18.



Tersedianya sumber dana untuk melaksanakan pekerjaan.



19.



Adanya kepercayaan diri.



20.



Pengalaman masa lalu tentang keberhasilan dalam bidang tersebut.



21.



Alasan untuk berprestasi.



22.



Rangsangan untuk berprestasi (sejumlah keberhasilan yang mungkin terjadi dalam situasi).



23.



Harapan bahwa usaha akan menghasilkan prestasi.



24.



Dua motivasi yang dihasilkan perilaku.



Bila kita perhatikan model motivasi kerja tersebut, faktor nomor 1 s/d nomor 10 identik dengan faktor lingkungan dan no 14 s/d 20 identik dengan faktor pendorong dari teori Herzberg. Sedangkan bila dilihat jenis motivasinya ada kesamaan dengan ide Vroom, yaitu motivasi prestasi (tingkat pertama) dapat dianggap sebagai batu loncatan untuk



V-11



memperoleh pesetujuan dan kepuasan lainnya seperti promosi (tingkat kedua). Motivasi prestasi ini akan menghasilkan motivasi kerja. 4. Porter dan Lawler Motivasi kerja dengan model lain dikemukakan oleh Porter dan Lawler (1968). Model ini mencoba mengungkapkan hubungan antara sikap kerja dengan prestasi kerja, dengan variabel-variabel berikut. a. Nilai ganjaran. b. Usaha. c. Prestasi. d. Ganjaran. e. Ganjaran yang dianggap adil. f. Kepuasan. Mereka menunjukkan adanya hubungan antara variabel-variabel tersebut untuk menjelaskan kepuasan kerja dan adanya umpan balik dari kepuasan kerja ke nilai gajaran. Menurut mereka organisasi harus melangkah lebih jauh dari kepuasan tradisional, dan seharusnya mengukur nilai-nilai ganjaran dan akibatnya. Juga harus ada tanggapan tentang kemungkinan diprolehnya ganjaran yang dinilai secara positif dengan menggunakan usaha tingkat dan partisipasi peran. Harus diperoleh data mengenai kepuasan kerja. Organisasi harus menentukan seberapa dekat tingkat kepuasan berhubungan dengan tingkat prestasi. Masih ada model motivasi lain yang hanya diusulkan oleh Lawler saja tetapi tidak akan dibahas disini karena hanya ditekankan pada masalah upah kerja. 5. Teori Terpadu Udai Pareek Model motivasi kerja yang diusulkan Udai Pareek (1984) merupakan perpaduan dari teori harapan dan teori kebutuhan khusus yang dirangkum dalam kerangka keorganisasian. Menurut model ini motivasi



V-12



kerja terdapat pada 3 tingkatan. Yang pertama pada tingkat pribadi, berkenaan dengan kebutuhan. Kemudian orang tersebut memutuskan untuk bekerja dalam suatu organisasi/perusahaan. Antara orang tersebut dengan organisasi terjadi interaksi yang dipercepat oleh perannya dalam organisasi. Selanjutnya terjadi integrasi dari orang yang bersangkutan ke dalam organisasi. Motivasi tingkat kedua dan ketiga mengikuti pergaulan tersebut dengan lingkungannya. Tingkatan-tingkatan tersebut adalah sebagai berikut : Tingkat 1 : Orang mempunyai berbagai kebutuhan psikologi dalam berbagai strategi (Kotak 7). Kebutuhan-kebutuhan yang paling penting adalah kebutuhan untuk berprestasi (keunggulan), hubungan (pergaulan pribadi maupun sosial), kekuasaan (pengaruh dan pengendalian), ketergantungan (arahnya), dan pergaulan (terhadap orang lain). Tingkat 2 : Setelah terjadi pergaulan individu dengan organisasi melalui perannya dalam organisasi itu, berkembanglah motivasi kerja dalam kaitan dengan perubahan kekuatan dalam pola kebutuhannya dan keikatannya kepada pekerjaan dalam organisasi (Kotak 12). Tingkat 3 : Hasil psikologi terakhir dari orang yang bekerja pada suatu organisasi ialah kepuasan yang ia peroleh dari pekerjaannya itu juga merupakan motivasi kerja (Kotak 14). Karena motivasi kerja dalam organisasi terutama terdapat pada tingkat kedua (Kotak 12) dan tingkat ketiga (Kotak 14), maka perlu sekali untuk mempertimbangkan perkembangan mereka. Untuk jelasnya mengenai Model Motivasi Tiga Tingkat ini, perhatikanlah peragaan model tersebut pada Gambar 5.4. Dalam suatu organisasi senantiasa terdapat :



V-13



-



Sekelompok manusia yang terkoordinir. Ada pembagian pekerjaan/peran diantara orang-orang tersebut.



-



Ada pembagian wewenang dan tanggung jawab.



-



Ada tujuan/sasaran bersama.



-



Ada pengaruh timbal balik dengan lingkungannya.



3. Tujuan-tujuan Organisasi



Organisasi



1. Struktur Organisasi



2. Suasana motivasi



10. Pola peranan interaksi P



4. Mekanisme penguat



E R A



12. Motivasi N kerja A 7. Kebutuhan



Individu



5. Kepribadian



6. Harapan



8. Persepsi tentang tujuan & penentuan tujuan



V-14



N



11. Persepsi dan penerima



13. Tingkat peran & perilaku



14. Motivasi kerja kepuasan



Gambar 5.4. Model Motivasi Kerja Tiga Tingkat. Hal-hal tersebut merupakan unsur yang berkaitan dengan motivasi kerja seperti sudah diuraikan dimuka. Dilain pihak motivasi kerja itu sendiri dapat dikembangkan dalam hubungan keorganisasian ini. Ada beberapa faktor dalam hubungan keorganisasian ini yang perlu mendapat perhatian dalam mengelola motivasi kerja. Karena itu seperti sudah disinggung dimuka diagnosis yang tepat dan terinci dari variabel-variabel yang berpengaruh bisa digunakan dalam menentukan pada bagian mana campur tangan akan efektif untuk perkembangan organisasi.



5.5. PROSES MOTIVASI Pada umumnya setiap tingkah laku individu mengarah pada suatu tujuan. Untuk memenuhi kebutuhannya maka manusia bekerja. Kemauan untuk bekerja tersebut didorong oleh seberapa besar kebutuhannya. Untuk sampai pada tingkah laku yang nyata, terdapat suatu proses yang mengubah kebutuhan tadi menjadi tingkah laku. Proses ini disebut sebagai proses motivasi. 5.5.1.



(6)



Proses Motivasi Menurut Luthans Needs (Deprivation)



Drive (deprivation with direction)



Goals (reduction of drives)



Gambar 5.5. Proses Motivasi Luthans. Kebutuhan-kebutuhan yang terdapat pada manusia akan mendorongnya untuk melakukan sesuatu guna mencapai tujuan yang diharapkan.



V-15



Kebutuhan akan muncul apabila terjadi ketidakseimbangan yang bersifat fisiologis maupun psikologis. Dorongan merupakan sesuatu yang dibentuk untuk meringankan atau meredakan kebutuhan (need) yang berorientasi pada tindakan ke arah pencapaian tujuan. Pencapaian tujuan akan mengembalikan keseimbangan fisiologis maupun psikologis dan akan mengurangi atau menghentikan dorongan. 5.5.2.



(2)



Proses Motivasi Menurut Davis individual needs (motives)



environment



tension



Incentives wants (tension)



perception



action (tension release)



Gambar 5.6. Proses Motivasi Davis. Dari bagan tersebut dapat diterangkan bahwa apabila dalam diri seseorang terdapat satu kebutuhan tertentu, maka hal ini menyebabkan ketegangan pada dirinya. Oleh lingkungan sekitar kebutuhan individu itu diubah menjadi keinginan. Keinginan itu diberi arti oleh individu, apakah memberi hasil positif atau negatif dan bila dikaitkan dengan persepsi individu tersebut, maka akan menghasilkan satu tindakan tertentu dalam rangka pemuasan kebutuhannya. 5.5.3.



(8)



Proses Motivasi Menurut Steers & Porter



Inner state of disequilibrium : needs, desire or expectancy, accompanied by anticipation



Behavior or action



Modification or inner state



V-16



Incentive or goal



Gambar 5.7. Proses Motivasi Steers & Porter Model ini menerangkan bahwa sebenarnya individu memiliki bermacam kebutuhan, keinginan serta harapan. Apabila itu sangat mendesak, menyebabkan satu keadaan tak seimbang yang perlu untuk diredusir. Kebutuhan atau harapan itu sendiri merupakan suatu tenaga yang mencari jalan untuk menjadi reda. Kebutuhan akan mereda apabila tujuan sudah tercapai melalui satu tindakan atau tingkah laku yang mengarah pada pemenuhan kebutuhan. Apabila sudah tercapai, keadaan individu akan seimbang kembali, untuk digantikan oleh kebutuhan atau harapan lainnya. 5.5.4.



(4)



Proses Motivasi Menurut Gibson, Ivancevich dan Donnely



(1982)



I. Kebutuhan yang tidak dipenuhi



VI. Kebutuhan yang tidak dipenuhi dinilai kembali oleh karyawan



Karyawan



II. Mencari jalan untuk memenuhi kebutuhan



III. Perilaku yang berorientasi pada tujuan



V. Imbalan atau hukuman IV. Hasil karya (evaluasi dari tujuan yang tercapai)



Gambar 5.8. Proses Motivasi Gibson, Ivancevich, dan Donnely Dari bagan tersebut dapat dijelaskan bahwa orang berusaha untuk memenuhi kebutuhannya. Kebutuhan yang tidak dipenuhi menyebabkan



V-17



orang mencari jalan untuk menurunkan tekanan yang timbul dari rasa tidak senang. Kemudian orang memilih satu tindakan dan terjadilah perilaku yang diarahkan untuk mencapai tujuan (goal directed behavior). Sesudah lewat beberapa waktu para manajer menilai prestasi kerja tersebut. Evaluasi penampilan menelurkan beberapa jenis ganjaran atau hukuman. Hasil ini dipertimbangkan oleh orang itu, dan kebutuhan yang tidak dipenuhi dinilai kembali. Selanjutnya ini menggerakkan proses dan pola lingkaran dimulai lagi.



5.6.



KAJIAN



(3)



Dick Eisen, supervisor pada suatu perusahaan eksplorasi, diberi



kepercayaan untuk mengepalai suatu tim eksplorasi cadangan tembaga yang terdiri dari delapan orang anggota. Kegiatan eksplorasi ini menggunakan metode polarisasi, seismik dan elektromagnetik. Karena daerah eksplorasi tersebut terletak pada daerah terpencil maka Eisen meminta pada anggota timnya agar dapat bekerja sama, saling percaya (terhadap sesama anggota tim maupun atasan), mau bekerja keras, mampu bekerja di daerah terpencil, dan mempunyai target produksi semaksimal mungkin. Jika dibandingkan dengan regu eksplorasi yang lain, Eisen menggunakan suatu cara baru dalam memotivasi anggota timnya yaitu dengan memberikan bonus waktu istirahat. Hal ini disebabkan oleh karena hasil bacaan polarisasi dapat memberikan hasil yang hampir akurat jika dilakukan pada pagi hari. Oleh sebab itu, Eisen memberikan bonus waktu istirahat jika anggota timnya dapat menyelesaikan polarisasi sebelum pukul 12.00 siang. Selain itu, Eisen juga menetapkan batas waktu penyelesaian untuk setiap daerah eksplorasi yang dibuat berdasarkan pengalamannya. Jika anggota timnya mampu menyelesaikan pekerjaan



V-18



sebelum jadwal yang telah ditetapkan maka sisa waktu tersebut boleh digunakan oleh timnya. Selama 6 tahun, catatan produksi tahunan timnya meningkat dari 70 mil menjadi 300 mil. Selain itu kualitas data yang diperoleh juga mengalami peningkatan. Tim eksplorasi yang lain tetap bekerja dengan menggunakan sistem lama. Mereka bekerja 40 jam dalam seminggu dan mereka mendapatkan bonus tahunan sesuai dengan sistem penilaian hasil pekerjaan mereka. Hasil kerja tim tersebut tentu saja tidak sebaik tim Eisen dalam hal kualitas dan kuantitas. 1. Berikan pendapat anda mengenai style of leadership yang diberikan oleh Eisen. 2. Menurut prediksi anda, apakah cara yang dipakai Eisen untuk memotivasi



anggota



timnya



dapat



dipakai



untuk



tahun-tahun



selanjutnya? 3. Menurut



pendapat



memberikan



anda,



motivasi



jika



bagaimanakah



cara



terbaik



untuk



anda



pada



posisi



Eisen?



berada



(Pertimbangkan kebutuhan yang diinginkan oleh tim anda) 4. Gambarkan proses motivasi yang terjadi pada anggota tim Eisen. Apakah yang menjadi faktor motivasi dalam tim tersebut?



5.7. DAFTAR PUSTAKA 1. Britton, Scott G., “Practical Coal Mine Management”, John Wiley and Sons, Inc., Canada, 1981 2. Davis, Keith, “Human Behavior at Work, Organization Behavior”, 5 th Edition, McGraw-Hill Inc., New York, 1978 3. Flippo, Edwin B., “Personnel Management”, McGraw-Hill, Inc., San Jose, 1984 4. Gibson, James L., Ivancevich, John M., & Donnelly, Jr. James H., “Organizations”, Terjemahan, Cetakan ke-4, Erlangga, Jakarta, 1983



V-19



5. Herzberg, Frederick, et al, “The Motivation to Work”, John Wiley and Sons, Inc., 1976 6. Luthans, Fred, “Organizational Behavior”, 3 rd edition, International Student Edition, McGraw-hill Kogakusha Ltd., Tokyo, 1981 7. Siregar, Ali Basyah, “Manajemen”, Institut Teknologi Bandung, 1988 8. Steers, Richard M., & Porter, Lyman W., “Motivation and Work Behavior”, 2nd edition, International Student Edition, McGraw-Hill Inc., 1979 9. Sunaryo, Indryati, Dra., “Manajemen Sumberdaya Manusia dan Motivasi”, Modul Pendidikan dan Pelatihan Mine Management, 1999 10. Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., “Manajemen dan Komunikasi”, Diktat Kursus Pengawas Tambang Terbuka PTBA 11. Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., “Manajemen Industri”, Diktat Kursus Pengawas Tambang Terbuka, 1999 12. Wexley, Kenneth D.,& Yukl, Gary A., “Organizational Behavior and Personel Psychology”, Richard D. Irwin, Inc., 1977



V-20