Memeriksa Lingkungan Internal Yang Melibatkan Sumber Daya [PDF]

Citation preview

Memeriksa Lingkungan Internal yang Melibatkan Sumber Daya, Kapabilitas, dan Aktivitas Manajemen Strategik



Disusun Oleh: Kho, Feby Tri S



212018033



Iranti Ananda Isaputri



212018034



Oliver Abel Purnomo



212018035



Dativa Robert Saputra



212018039



Dimas Rizky Rafiandi Utoyo



212018044



Desi Wulandari



212018045



FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA 2020



Tujuan 1. Jelaskan konteks internal strategi. 2. Identifikasi sumber daya perusahaan dan kapabilitas dan menjelaskan peran mereka dalam kinerja perusahaan. 3. Menetapkan kemampuan dinamis dan menjelaskan peran mereka dalam perubahan strategis dan kinerja perusahaan. 4. Jelaskan bagaimana aktivitas rantai nilai terkait dengan kinerja perusahaan dan keunggulan kompetitif. 5. Jelaskan peran manajer berkenaan dengan sumber daya, kemampuan, dan rantai nilai kegiatan. Latar Belakang Perusahaan Intel didirikan 8 oleh tiga insinyur Robert Noyce, Gordon Moore, dan Grove yang kemudian mereka keluar dari Intel dan menciptakan perusahaan Fairchild Semiconductor yang akan mengembangkan teknologi untuk semikonduktor berbasis silikon. Saat Otellini mengambil alih sebagai CEO, yang mana beliau merupakan CEO kelima Intel dia melihat kesinambungan strategi di seluruh CEO. beliau menegaskan kembali bahwa kekuatan utama Intel dalam R&D, manufaktur, dan teknologi. Intel akan menggabungkan inovasi R&D, manufaktur, dan kepemimpinan teknologi dengan arsitektur mikro hemat energi dan multicore prosesor yang kuat untuk menghadirkan platform unik dan paling sesuai dengan kebutuhan individu. Pada era Barret dan Grove sebagai CEO mereka berhasil membawa intel menjadi pemimpin dalam bidang prosesor selama 7 tahun. Namun pada tahun 2001, Intel mengalami resesi dan beruntungnya pada tahun selanjutnya, Intel kembali bangkit karena adanya percepatan inovasi sehingga produk baru seperti teknololgi prosesor seluler Centerino muncul. Pada Tahun 2006, muncul pesaing baru dalam pembuatan chip yaitu AMD. Otelleni merespon dengan memamerkan produk baru yang multi-core dan hemat daya dimana produk intel sudah berpengalaman dan memiliki brand yang kuat. Untungnya



bagi Intel, ketika persaingan semakin ketat dalam bisnis chip memori, sebuah teknologi mikroprosesor baru yang dikembangkan Intel sebelumnya telah membayar dan mengambil



beberapa



kekurangan.



Pada



tahun



1971,



Intel



memperkenalkan



mikroprosesor komersial pertama di dunia, 4004. Ketika generasi chip berikutnya (8088) dipilih untuk PC IBM pada tahun 1981, Intel mengamankan tempatnya sebagai penyetel standar dalam bisnis mikroprosesor. Beberapa Kapabilitas Pegawai Berhasil Faktanya, strategi resmi perusahaan adalah untuk bersaing terutama di pasar memori-chip, bukan pasar mikroprosesor. Berdasarkan pandangan eksekutif senior Intel, kesuksesan bersejarah perusahaan dalam chip memori dapat dibawa ke masa depan. Sebaliknya, manajer produksi perusahaan mulai mengalihkan kapasitas produksi dari chip memori ke mikroprosesor karena hasil per wafer inci persegi lebih tinggi. Intel memberi penghargaan kepada manajer pabrik berdasarkan hasil panen wafer. Ketua dan CEO Intel, Andy Grove, telah berhasil memupuk budaya internal yang kuat yang mendorong debat terbuka tentang inisiatif strategis dan mencegah penggunaan hierarki atau posisi atas kekuatan pengetahuan untuk mengambil keputusan penting. Mengambil Lisensi Manfaat penting dari perubahan ke mikroprosesor adalah evolusi kemampuan Intel di luar desain teknis yang sempit ke implementasi arsitektur desain yang kompleks dalam produk logika, yang memberi Intel domain pasar yang jauh lebih besar. Sebagai penyetel standar dan pemasok utama untuk pembuat PC terbesar di dunia, Intel menjadi pemain hebat dalam industri mikroprosesor. Namun, IBM enggan mengizinkan perusahaan kecil menjadi pemasok tunggal teknologi kunci tersebut. Akibatnya, Intel memilih untuk melisensikan teknologi tersebut kepada perusahaan lain untuk memenuhi kekhawatiran IBM. Ini melisensikan desain chip berikutnya, 286, ke perusahaan semikonduktor lain seperti Advanced Micro



Devices (AMD). Dengan pemberian lisensi, intel dapat memperkuat statusnya sebagai pemimpin arsitektur teknologi industri, Intel menetapkan merek produknya untuk dijadikan mikroprosesor pilihan di antara pengguna akhir, bahkan jika produk serupa memasuki pasar. Produsen PC, tentu saja, lebih suka menggunakan teknologi mereka dari beberapa pemasok. Dengan demikian, Intel masih menghadapi ancaman bahwa AMD atau beberapa pemula lainnya akan mulai bersaing secara agresif dan melemahkan pangsa pasarnya. Intel menanggapi dengan mengiklankan produknya kepada pengguna akhir — konsumen individu yang membeli PC dari pembuat komputer. Kampanye tersebut sangat sukses sehingga konsumen ternyata bersedia membayar harga yang lebih tinggi untuk PC dengan "Intel Inside". Berikut perbandingan perfoma penjualan di beberapa industri:



Sumber Daya, Kapabilitas, dan Keputusan Manajerial



Jadi, apabila kita ingin melacak keunggulan kompetitif perusahaan ke sumber daya dan kemampuannya atau ke organisasi aktivitas rantai nilainya, kita harus selalu mempertimbangkan peran yang dimainkan oleh manajernya. Manajer senior dan menengah



membuat



keputusan



penting



tentang



bagaimana



memperoleh,



mengalokasikan, dan membuang sumber daya, dan mereka juga bertanggung jawab untuk mengatur aktivitas rantai nilai perusahaan. Inilah sebabnya mengapa memasukkan kepemimpinan strategis manajer sebagai masukan internal yang berpotensi berharga ke dalam strategi. Tampilan ini memberikan gambaran umum tentang bagaimana sumber Sumberdan Daya daya, kapabilitas, pengambilan keputusan manajerial saling bergantung; semuanya Manajer diperlukan untuk memahami bagaimana dan mengapa perusahaan bekerja secara berbeda dalam lingkungan industri yang serupa.



Sumber Daya Manajer



Strategi



Keunggulan Kompetitif / Kerugian



Performa



Kemampuan Pengambilan Keputusan Strategis Sumber Daya dan Kemampuan Sumber daya dan kapabi1litas adalah blok bangunan fundamental dari strategi perusahaan. Pilihan yang dibuat oleh manajer perusahaan relatif terhadap lima elemen strategi, sebagaimana diatur oleh berlian strategi, memerlukan sumber daya dan kemampuan. Misalnya, jika perusahaan ingin memasuki arena baru, perusahaan akan membutuhkan sumber daya dan kemampuan yang sesuai untuk bersaing di sana. Begitu pula, ketika sebuah perusahaan sedang memutuskan cara terbaik untuk memasuki pasar baru — apakah melalui akuisisi, aliansi, atau pengembangan internal — ia harus mempertimbangkan sumber daya dan kapabilitas yang tersedia. Sehingga, strategi yang



berhasil mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas yang dinikmati perusahaan dan menempatkan perusahaan di jalur untuk memperoleh sumber daya dan kapabilitas yang hilang dan meningkatkan yang sudah ada, sedangkan strategi yang tidak berhasil sering kali mencerminkan fakta bahwa sumber daya dan kemampuan kritis kurang. -



Sumber Daya



Sumber daya adalah input yang digunakan perusahaan untuk membuat barang atau jasa. Beberapa sumber daya adalah input yang agak tidak berdiferensiasi yang dapat diperoleh perusahaan mana pun. Beberapa sumber daya adalah input yang agak tidak berdiferensiasi yang dapat diperoleh perusahaan mana pun. Misalnya, tenaga kerja tidak terampil, pembiayaan hutang, dan persediaan seperti komoditas adalah input yang umumnya tersedia untuk sebagian besar perusahaan. Sumber daya lain lebih bersifat spesifik perusahaan. Mereka sulit untuk dibeli melalui saluran rantai pasokan normal. Misalnya, penilaian manajerial, kekayaan intelektual, rahasia dagang, dan ekuitas merek adalah sumber daya yang tidak mudah dibeli atau ditransfer. Dari uraian ini, jelas terlihat bahwa beberapa sumber daya memiliki atribut fisik; ini disebut sebagai nyata sumber daya. Sumber daya lain, seperti pengetahuan, budaya organisasi, lokasi, paten, merek dagang, dan reputasi tidak berwujud di alam. Beberapa sumber daya memiliki karakteristik yang berwujud dan tidak berwujud. misalnya, memiliki sifat fisik dan memenuhi kebutuhan fungsional tertentu. Pada saat yang sama, beberapa properti mungkin memiliki nilai sebagai sumber daya berdasarkan lokasinya, yang merupakan manfaat tak berwujud yang timbul dari kedekatan unik dengan pelanggan atau pemasok karena preferensi atau lokasi relatif. Karena sumber daya berwujud lebih mudah untuk diidentifikasi dan dihargai, sumber daya berwujud mungkin lebih kecil kemungkinannya menjadi sumber keunggulan kompetitif daripada sumber daya tak berwujud. Ini karena sifat nyata mereka memberi pesaing lebih awal dalam hal imitasi atau substitusi. Wal-Mart, misalnya, menikmati status hampir monopoli di banyak lokasi pedesaan. Sebagai pengecer besar pertama di pasar pedesaan, Wal-Mart telah mengunci calon pesaing yang tidak akan membangun fasilitas di lokasi



yang tidak dapat mendukung dua toko. Jadi, salah satu alasan kuatnya posisi kompetitif Wal-Mart di pasar pedesaan adalah real estatnya yang berwujud. -



Kemampuan



Kemampuan mengacu pada keterampilan perusahaan dalam menggunakan sumber dayanya (baik berwujud maupun tidak berwujud) untuk membuat barang dan jasa. Untuk kesederhanaan, kami menggunakan istilah tersebut kemampuan. Kemampuan dapat dimiliki oleh individu atau tertanam dalam aturan dan rutinitas di seluruh perusahaan. 3 Intinya, mereka adalah kombinasi dari prosedur dan keahlian yang diandalkan perusahaan untuk terlibat dalam aktivitas berbeda dalam proses produksi barang dan jasa. Misalnya, Wal-Mart secara luas dianggap memiliki kemampuan yang sangat



baik



terkait



dengan



manajemen



logistik,



yang



digunakannya



untuk



mengeksploitasi sumber daya seperti toko besar, lokasi toko, armada truknya, dan pusat distribusi besar-besaran. Kemampuan berkisar dari tugas yang agak sederhana yang harus dilakukan perusahaan untuk menyelesaikan bisnis sehari-hari mereka, seperti menerima dan memenuhi pesanan, hingga tugas yang lebih kompleks, seperti merancang sistem yang canggih, pemasaran kreatif, dan proses manufaktur. Secara kolektif, kapabilitas ini adalah aktivitas yang membentuk perusahaan rantai nilai. Tidak semua kapabilitas memiliki nilai yang sama dengan perusahaan — sebuah fakta yang, pada gilirannya, memunculkan pertumbuhan pesat outsourcing. Outsourcing membuat kontrak dengan pemasok eksternal untuk melakukan bagian tertentu dari rantai nilai normal aktivitas perusahaan. Nanti di bab ini, Anda akan diperkenalkan ke kelas kemampuan khusus yang dikenal sebagai kemampuan dinamis. Pengetahuan sebagai sumber 



Eksplisit :penyampaian secara langsung sehingga makna dan isinya dapat diketahui, sehingga orang dapat menangkap maksudnya dengan mudah dan tidak mempunyai gambaran yang kabur atau salah 







Tacit



: pengetahuan tentang cara yang ada dalam benak manusia. Hal yang



berkaitan dengan pengetahuan tacit adalah pengetahuan mengenali, menghasilkan, membagi dan mengatur sesuatu. 



KEMAMPUAN Kemampuan mengacu pada keterampilan perusahaan dalam menggunakan sumber dayanya (baik berwujud maupun tidak berwujud) untuk membuat barang dan jasa. Sinonim yang sering digunakan untuk menggambarkan konsep yang sama adalah kompetensi. Untuk kesederhanaan, kami menggunakan istilah tersebut kemampuan. Kemampuan dapat dimiliki oleh individu atau tertanam dalam aturan dan rutinitas di seluruh perusahaan. 3 Intinya, mereka adalah kombinasi dari prosedur dan keahlian yang diandalkan perusahaan untuk terlibat dalam aktivitas berbeda dalam proses produksi barang dan jasa.



Dua kelas kemampuan khusus lainnya yang harus Anda kenali, jika tidak ada alasan lain selain itu adalah bagian dari kosakata bisnis yang umum digunakan, adalah kompetensi khusus dan kompetensi inti. 



Kompetensi khusus ( atau kemampuan khusus) adalah kemampuan yang



membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain. Mereka adalah kemampuan yang unik untuk perusahaan dalam lanskap kompetitifnya. 



Kompetensi inti



(atau kemampuan utama) adalah kapabilitas yang penting bagi operasi bisnis utama di perusahaan; mereka adalah kemampuan yang umum bagi bisnis utama perusahaan dan



yang memungkinkan perusahaan menghasilkan produk dan layanan baru dalam bisnis ini. Hubungan antara sumber daya dan kapabilitas dapat diilustrasikan secara lanjut dengan beberapa contoh lagi. Kapasitas produksi Intel (yaitu, pabrik, peralatan, dan insinyur produksinya), desain mikroprosesor yang dipatenkan, dan nama mereknya yang mapan dapat menjadi sumber daya utama yang kuat. Seperti kemampuannya dalam kecepatanke-pasar, faktor-faktor internal lainnya ini berkontribusi pada pembeda strategisnya, dalam hal berlian strategi. Intel juga telah mendemonstrasikan kemampuan organisasi untuk merancang generasi baru mikroprosesor terdepan dan melakukannya dengan cepat. Selain itu, Intel telah mendemonstrasikan kecakapan pemasaran dengan menciptakan kampanye "Intel Inside", yang mendorong ke pasar membuat permintaan yang lebih besar dan biaya peralihan yang lebih tinggi di antara pengguna akhir — pelanggan pelanggan Intel. Ini jelas menunjukkan kemampuan pemasaran.



MODEL VRINE Menurut Model VRINE ( untuk v alue, r arity, I nimitabilitas, n onsubstitutability, dan e xploitability), sumber daya dan kapabilitas berkontribusi pada keunggulan kompetitif sejauh mereka memenuhi lima komponen model. Analisis VRINE membantu manajer secara sistematis menguji pentingnya sumber daya dan kemampuan tertentu serta keinginan untuk memperoleh sumber daya dan kemampuan baru. Analisis VRINE juga menyarankan untuk bagaimana sebuah perusahaan dapat menggunakan sumber daya dan kemampuannya untuk membedakan produk atau jasanya dengan cara yang berharga yang tidak dapat ditiru oleh pesaing; Artinya, ini menunjukkan apa yang dilakukan firmmight dalam hal segi pembeda dari berlian strategi. Di bagian berikut, kami akan menjelaskan dan memberikan contoh dari setiap karakteristik VRINE. Uji Berharga?



Implikasi komperatif



Apakah sumber daya Jika atau



demikian,



Implikasi kinerja



itu Sumber



kapabilitas memenuhi persyaratan kapabilitas



daya



dan yang



memungkinkan



nilai.



perusahaan



Sumber



untuk yang



daya berharga



berharga menyampaikan potensi



memenuhi permintaan dibutuhkan hanya untuk untuk



mencapai



pasar atau melindungi bersaing dalam industri, "keuntungan perusahaan



dari tetapi nilai itu sendiri



ketidakpastian pasar?



tidak memberikan



(yaitu,



normal"



keuntungan



yang menutupi biaya semua input termasuk biaya modal)



Langka?



Dengan asumsi sumber Sumber daya berharga Keunggulan kompetitif daya atau kemampuan yang itu berharga, apakah itu



juga



jarang sementara



menunjukkan



menunjukkan



potensi



langka relatif terhadap keunggulan kompetitif, untuk



mencapai



permintaan?



di



Atau, tetapi



apakah



itu



secara



luas



kelanggengan keuntungan



dimiliki relatifnya tidak dijamin. oleh Keuntungannya



sebagian besar pesaing?



atas



normal,



setidaknya



sampai



keunggulan



sepertinya



hanya kompetitif



tersebut



sementara.



dibatalkan



oleh



perusahaan lain Mengeksploitasi-



Untuk setiap langkah Sumber



sanggup?



dari



langkah kemampuan



sebelumnya dari



daya



tes



mengontrol



sumber



itu



perusahaan yang



tetapi tidak



benar-benar



dieksploitasi



mengeksploitasi



perusahaan



sumber



yang



memenuhi persyaratan daya dan kemampuan VRINE, VRINE



dapatkah



dan Perusahaan



daya



VRINE



yang



belum



dapat dieksploitasi umumnya oleh menderita dari tingkat kinerja keuangan yang



dan sebenarnya



lebih



rendah



dan



kapabilitas



yang menghasilkan peluang penilaian pasar yang



dimilikinya



atau yang



kendalikan?



signifikan tertekan relatif terhadap



nity cost (kemungkinan apa yang seharusnya besar perusahaan lain membayar



mereka



sejumlah (meskipun



besar untuk membeli



sedepresi



nikmati tidak perusahaan



Sumber



daya



kemampuan Atau,



dan yang



kekurangan



VRINE). sumber day eksploitasi a dan kemampuan yang



terbuka



memenuhi VRINE)



potensi kompetitif dan kinerja implikasi mance dari sumber



daya



atau kemampuan Yg



tak



bandingannya dan



ada Dengan asumsi sumber Sumber daya yang berharga dan non- langka, seberapa sulit



pengganti-



bagi



pesaing



sanggup?



meniru sumber



daya



kemampuan



berharga yang



yang sulit ditiru atau



untuk diganti daya potensi



berkelanjutan



menyampaikan potensi



memberikan untuk



mencapai



keunggulan keuntungan



atau kemampuan atau kompetitif menggantikannya



dan Keunggulan kompetitif



berkelanjutan



yang normal yang



di



untuk



atas waktu



lama



(sampai



dengan sumber daya



pesaing



akhirnya



dan kemampuan lain



menemukan cara untuk



yang mencapai manfaat



meniru atau mengganti



serupa?



atau



lingkungan



berubah dengan cara yang meniadakan nilai sumber daya)



Substitusi Hanya dengan mengandalkan keuntungan kompetitif tidaklah cukup karena barang kita bisa digantikan/ ada substitusinya. Mesikipun begitu meskipun dapat meniru produknya namun perusahaan lain belum tentu dapat meniru keunggulan bersaingnya. Agar produk bisa bersaing maka harus memperhatikan sisi durabilitas dan imitabilitas. Durabilitas menunjukan seberapa lama dapat bertahan superioritas aset strategik dan kinerja



keberhasilan oraganisasi. Imitabilitas adalah seberapa mudah pesaing menyamai aset strategik organisasi. Sumber daya Sumber daya adalah input yang digunakan perusahaan untuk menciptakan barang atau jasa. Sumber daya dibedakan menjadi dua yaitu berwujud dan tidak berwujud. Berwujud yaitu sumber daya yang memiliki wujud fisik dan tidak berwujud yaitu sumber daya yang tidak memiliki wujud fisik. Contoh dari sumber daya berwujud adalah gedung, komputer,dll. sedangkan contoh barang tidak berwujud adalah merk, pengetahuan organisasi, reputasi, dll. Ada beberapa barang yang bisa berwujud dan tidak berwujud seperti properti. Properti bisa menjadi barang berwujud karena memiliki wujud berupa gedung. Namun properti bisa menjadi tidk berwujud dilihat dari lokasinya misalnya perusahaan selalu membuka cabangnya di dekat pasar. Karena manfaat tak berwujud akan timbul dari lokasi oleh karena itu properti memiliki karakteristik sumber daya tidak berwujud juga. Sumber daya berwujud lebih mudah diidentifikasi tetapi keunggulan kompetitifnya kalah dengan sumber daya tidak berwujud. Ini karena sumber daya berwujud mudah diimitasi dan disubsitusi. Tetapi sumber daya tidak berwujud bisa membuat posisi kompetitif unggul karena memilki nilai tidak berwujud di dalamnya. Contoh kasus Properti Wal-mart memiliki nilai sumber daya tidak berwujud karena pemilihan lokasi yang dianggap tempat strategis termasuk sumber daya tidak berwujud. Selain itu walmart juga memiliki nilai berwujud karena wal-mart memonopoly di daerah perdesaan. Ini karena pesaing tidak bisa membuka toko didekat wal-mart karena daerah perdesaan tidak bisa membuka lebih dari 2 toko sebab salah satunya akan rugi. Jika dipaksakan membuka toko didekat desa dan disana sudah ada wal-mart maka akan dipastikan mereka bangkrut karena masyarakat desa sudah terbiasa belanja di wal-mart dan tetap akan belanja disana.



Mcdonald memilki nilai sumber daya tidak berwujud berupa merk. Ini dikarenakan merk membawa keuntungan yang signifikan. Selain itu juga memiliki nilai berwujud yaitu berlokasi di tempat yang mempunyai lalu lintas tinggi dan di dekat perumahan. Karena banyaknya jumlah orang dan mobil yang melintas akan memiliki kemungkinan yang besar untuk mampir di mcdonald. Membandingkan paten obat dari Pfizer dengan test VRINE Prizer mematenkan obat antidepresan yang diberi nama Zoloft dan kita akan membandingkannya dengan test VRINE 



Nilai: Apakah pematenan Zoloft memiliki nilai? Iya



Data didapatkan 7% populasi warga USA dari 20 juta warga mengalami gangguan depresi. Sekitar 16% orang dewasa pernah mengalami depresi. Selain itu perempuan bisa mengalami depresi 2x lebih besar dari lak-laki. Ini merupakan peluan pasar yang besar. 



Kelangkaan : apakah produknya langka? Iya tetapi jika hak paten habis maka tidak langka lagi



Paten Zoloft membuat mereka mendapat hak eksklusif untuk memakai sentralin HCl sampai juni 2006. Setelah Juni 2006 maka obat lain bisa memakai sentralin HCl sebagai bahan bakunya. 



Apakah bisa ditiru? Tidak bisa ditiru sampai masa paten habis kecuali secara illegal







Apakah ada substitusinya? Tidak sepenuhnya benar



Memang prizer diuntungkan namun tidak akan lama karena pesaing lain bisa menemukan pengganti bahan sentralin HCl 



Apakah ada bukti obatnya bisa eksploitasi? Iya



Prizer memiliki lebih banyak perwakilan obat dari pada perusahaan farmasi lainnya. Prizer juga punya cadangan uang yang besar yang dapat digunakan untuk membawa produk dalam jumlah yang besar dengan cepat ke pasar sebelum masa patennya habis MEMBUAT KEMBALI SUMBER DAYA DAN KEMAMPUAN Selain melakukan investasi untuk menambah akumulasi sumber daya dan kemampuan, perusahaan dapat membuat keputusan tentang bagaimana sumber daya dan kapabilitas digunakan dan dikonfigurasi, dan dengan demikian mengubah nilai fundamental mereka. Dan meskipun perusahaan tidak dapat dengan mudah mengubah stok sumber daya dan kemampuannya, perusahaan dapat mengkonfigurasi ulang atau mengintegrasikannya dengan cara baru. Kemampuan dinamis adalah proses di mana perusahaan mengintegrasikan, mengkonfigurasi ulang, memperoleh, atau melepaskan sumber daya untuk mencapai konfigurasi sumber daya dan kemampuan baru. Faktanya, istilah itu dinamis ditambahkan ke deskripsi jenis kemampuan khusus ini karena mengacu pada kemampuan perusahaan untuk memodifikasi dan merevisi sumber daya dan kemampuannya untuk menyesuaikan dengan lingkungan yang berubah. Kemampuan untuk mengkonfigurasi ulang sumber daya dan kapabilitas perusahaan sangat penting di pasar yang bergerak cepat, dan biasanya terlihat di area perusahaan yang kompleks, seperti budaya, basis pengetahuan, dan kemampuannya untuk belajar. Kemampuan dinamis diwujudkan dalam beberapa cara. Kemampuan untuk mengintegrasikan sumber daya dan kemampuan yang berbeda untuk menciptakan produk dan layanan penghasil pendapatan baru. Misalnya Disney, baru-baru ini meluncurkan " Princess Line," yang menyatukan barang dagangan berdasarkan karakter-karakter Disney yang terkenal. Upaya tersebut mengharuskan Disney mengintegrasikan kampanye pengembangan dan pemasaran yang diarahkan pada kelompok karakter yang sebelumnya telah dikembangkan dan dipasarkan secara terpisah. Konfigurasi ulang atau transfer sumber daya dan kapabilitas dari satu divisi ke divisi lain adalah bentuk lain dari kapabilitas dinamis.



Mail Boxes Etc. (MBE), pusat pos yang baru-baru ini dibeli oleh UPS, menggambarkan fakta ini. Dengan menyandikan pengetahuannya tentang bagaimana memulai New master-area franchisees membuat “template” yang sama untuk calon franchisees. Penerima master-area franchisees baru diharuskan untuk menduplikasi model yang persis sebelum membuat penyesuaian untuk memenuhi kebutuhan pasar lokal. Dalam penelitian internal mereka menunjukkan bahwa penerima master-area franchisees harus mengungguli mereka saat pertama kali franchisees di buat. Sketsa pembukaan tentang Intel juga mengilustrasikan bagaimana aturan alokasi sumber daya dapat menghasilkan kemampuan dinamis untuk mengalokasikan kembali sumber daya untuk penggunaan baru. Rantai Nilai Perusahaan membuat produk atau menyediakan layanan dengan terlibat dalam berbagai aktivitas. Struktur dasar dari aktivitas ini terwujud dalam rantai nilai perusahaan. Aktivitas rantai nilai terdiri dari dua jenis: aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Kegiatan primer termasuk logistik masuk, operasi, logistik keluar, pemasaran dan penjualan, dan layanan. Kegiatan pendukung termasuk sumber daya manusia, operasi akuntansi dan keuangan, teknologi, dan pengadaan. Syarat aktivitas pendukung mungkin tampak mengesampingkan pentingnya operasi ini, tetapi perlu diingat bahwa semua aktivitas — utama dan pendukung — merupakan sumber potensial keunggulan kompetitif (atau kerugian) Rantai nilai untuk UnderArmour aktivitas utama terletak di sepanjang sumbu horizontal dan mewakili aktivitas nilai tambah yang diperlukan untuk memproduksi dan menjual produk. Misalnya, Under Armour perlu membeli bahan mentah agar produk pakaiannya diproduksi. Under Armour mengalihdayakan hampir semua manufakturnya ke perusahaan pihak ketiga. Untuk memenuhi pesanan, langkah logistik keluar dari rantai nilai akan mencakup mencocokkan barang dagangan dengan pesanan dan mengatur pengiriman ke pelanggan. Ini ditangani dari satu gudang pusat di Maryland. Fungsi pemasaran dan layanan diarahkan baik ke klien grosir Under Armour, seperti



pengecer barang olahraga nasional, dan langsung ke konsumen melalui televisi dan iklan cetak. Aktivitas pendukung direpresentasikan di setengah atas sumbu vertikal. Aktivitas ini umumnya digambarkan sebagai bukan bagian dari logistik utama yang terlibat dalam mengamankan input, menambah nilai, dan memenuhi pesanan. Sebagian besar nilai produk Under Armour adalah fungsi dari desain teknologi canggih dari pakaian pertunjukan pakaian atletik kompresi ketat. Desain teknologi dan aktivitas pendukung lainnya dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif. Perusahaan dapat menggunakan aktivitas rantai nilai untuk menciptakan nilai dengan salah satu temuan lebih baik cara untuk melakukan aktivitas yang sama atau dengan menemukan berbeda cara untuk melakukannya.



Perusahaan dapat menggunakan aktivitas rantai nilai untuk menciptakan nilai dengan salah satu temuan lebih baik cara untuk melakukan aktivitas yang sama atau dengan menemukan berbeda cara untuk melakukannya. Namun, keuntungan apa pun yang diperoleh dengan melakukan aktivitas yang sama tetapi lebih baik daripada pesaing mungkin



berumur



pendek.



Misalnya,



distributor



minuman



yang



berlokasi



diKernCounty, California Tengah, mengirimkan truknya ke Los Angeles mengambil



produknya, dan melakukan perjalanan pulang-pergi 120 mil untuk menjualnya di Bakersfield dan kota-kota lain di Kern County. Jelas, transportasi dapat menjadi biaya yang sangat besar bagi distributor dan pengiriman armada truk kosong ke Los Angeles mewakili biaya peluang yang signifikan. Untungnya, distributor yang giat ini menemukan perusahaan manufaktur Bakersfield yang membutuhkan produknya dengan truk ke Los Angeles, dan sekarang perusahaan minuman menghasilkan uang sebagai pengirim (mengangkut barang dari Bakersfield ke Los Angeles) dan dalam bisnis intinya sebagai distributor di Kern County. Jadi, meskipun pengiriman bukan bagian dari strategi perusahaan minuman, pilihan rantai nilai ini secara langsung, dan secara positif, mempengaruhi profitabilitas dan logika ekonomi perusahaan. T aktik logistik yang terbukti efisien di satu perusahaan sering kali muncul sebagai hasil outsourcing. Jadi, melakukan aktivitas yang sama lebih baik daripada pesaing biasanya menghasilkan keuntungan sementara. Alternatifnya, mengonfigurasi aktivitas valuechain dengan cara yang berbeda dari pesaing mempersulit pesaing untuk meniru aktivitas tersebut. Ini karena apa yang dikenal sebagai perlindungan pengorbanan. PERLINDUNGAN TRADEOFF Dengan mengatur aktivitas, rantai nilai mereka dengan cara yang unik dan spesifik, perusahaan mungkin dapat membuat peniruan menjadi cukup sulit. Dengan menambah atau mengurangi aktivitas tertentu, mungkin memerlukan penghapusan atau penambahan aktivitas lain. Para pesaing merasa sangat sulit dan mahal untuk meniru sistem aktivitas yang saling bergantung karena mereka telah melakukan beberapa investasi



dalam



sistem



aktivitas



mereka



yang



mungkin



tidak



dapat



diubah. Sebaliknya, Petahanan industri Caterpillar memperoleh keuntungan besar dalam suku cadang dan servis untuk traktornya, sehingga sangat ragu untuk berinvestasi dalam membuat traktor yang lebih andal. Untuk lebih mengilustrasikan poin ini, mari pertimbangkan beberapa perbedaan antara aktivitas rantai nilai Southwest Airlines dan sebagian besar maskapai penerbangan besar AS lainnya, yang dirangkum dalam Tampilan 8 dan 9.36 Terlepas dari kenyataan bahwa maskapai bertarif rendah lainnya telah muncul. Exhibit 8 Key ValueChain Activities in the US Airline Industry



Southwest telah mencapai keunggulan biaya yang tak tertandingi di antara maskapai penerbangan besar dengan secara radikal memangkas jumlah aktivitas yang dilakukannya



dan



dengan



melakukan



aktivitas



lain



dengan



cara



non-



tradisional. Akibatnya, konfigurasi rantai nilainya secara fundamental berbeda dari kebanyakan maskapai penerbangan lain. Southwest misalnya, hanya menggunakan satu jenis pesawat — strategi yang mengurangi biaya perawatan dan pelatihan. Kami dapat mengkonfirmasi kesimpulan ini dengan melihat faktor yang dikenal sebagai CASM , yang merupakan ukuran umum biaya dalam industri penerbangan. Seperti yang Anda lihat di table 9, CASM Southwest secara signifikan lebih rendah daripada setiap pesaing utama. Selain itu, Southwest menghasilkan pendapatan yang lebih besar per mil



kursi, menunjukkan bahwa banyak maskapai penerbangan besar mencoba untuk bersaing



dengannya



dengan



menurunkan



harga



mereka. Jadi, Southwest



telah



melindungi keunggulannya dengan mengonfigurasi aktivitas rantai nilainya sedemikian rupa sehingga menirunya tidak menarik bagi pesaing.



Inovasi dan Integrasi dalam Rantai Nilai IKEA, sebuah perusahaan furnitur asal Swedia, yang telah membangun bisnis sangat sukses dengan hampir sepenuhnya mengkonfigurasi ulang aktivitas rantai nilai industri furnitur dengan mentransfer pengiriman dan perakitan ke pelanggan. Toko IKEA berfungsi ganda sebagai gudang. Seperti halnya pada perusahaan Dell,  kesuksesan Dell didasarkan pada konfigurasi ulang yang inovatif atas aktivitas penjualan, distribusi, dan layanan pelanggan dalam industri komputer pribadi yang memanfaatkan basis konsumen PC berpengetahuan luas yang terus berkembang di seluruh dunia. PC Dell menggunakan komponen yang diproduksi sepenuhnya oleh pemasok. Selain itu, operasi distribusi dan pemasarannya bertumpu pada model penjualan langsung yang menghindari pengecer. Perusahaan PC yang besar dan mapan tidak pernah dapat menduplikasi struktur biaya Dell karena mereka belum bersedia atau mampu melakukan semua pengorbanan yang diperlukan untuk meniru aktivitas rantai nilainya.