Mengelola Konflik [PDF]

Citation preview

MAKALAH MANAJEMEN KONFLIK (Mengelola Konflik) KELOMPOK VII DISUSUN OLEH NAMA



: M.FUAD ZAINI SIREGAR



JURUSAN



: MPI (I)



FAKULTAS



: TARBIYAH DAN KEGURUAN



DOSEN PEMBIMBING



: ODA KINATA BANUERA, S.PdI, M.Pd



MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM UNIVERSITAS ISLAM SUMATERA UTARA 2015/2016 KATA PENGANTAR



Puji syukur seraya kami ucapkan kepada Tuhan atas rahmat dan berkat-Nya kami dapat menyelesaikan tugas makalah ini guna melengkapi tugas yang dibebankan oleh dosen pembimbing kami, yaitu Dosen Pembimbing Manajemen Konflik di UIN SU MEDAN. Di samping itu, kami juga mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu penyelesaian makalah ini. Makalah ini berisi materi tentang “Mengelola Konflik”. Tujuan pembuatan makalah ini seperti sudah kami sebutkan di atas adalah untuk menyelesaikan tugas Mata Kuliah Manajemen Konfli. Di samping itu juga dapat bermanfaat untuk para pembaca guna mendapatkan wawasan dan pengetahuan Dari Judul Yang Pemakalah Paparkan. Dari hati yang terdalam kami meminta maaf atas kekurangan makalah ini, karena kami tahu makalah yang kami buat ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kami berharap



kritikan,



saran,



dan



masukan



yang



membangun



dari



pembaca



guna



penyempurnaannya ke depan.



Akhir kata kami ucapkan terimakasih dan semoga makalah ini bermanfaat sesuai dengan fungsinya. Amin.



Medan, 16 Desember 2015



Pemakalah



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR....................................................................................................... i DAFTAR ISI....................................................................................................................... ii BAB I PENDAHULUAN............................................................................................................... 1 BAB II KAJIAN TEORITIS.......................................................................................................... 2 A. Pandangan dan Pengertian Konflik.......................................................................... 2 B. Bentuk-Bentuk Konflik........................................................................................... 3 BAB III PEMBAHASAN................................................................................................................. 5 A. Pedoman Manajemen Konflik................................................................................. 5 B. Pengelolaan Konflik berdasarkan pandangan Leonard Greenhalgh....................... 6 C. Lima Gaya Penanganan Konflik (Five Conflict-Handing Styles) Model Kreitner dan Kinicki……............................................................................................................. 8 D. Mengelola Konflik Secara Efektif……………………………………….............. 10 E. Strategi Penanggulangan Konflik...................………………………………........ 10 F. Mengelola Tujuan Yang Berkonflik…………………………………................... 12 G. Manajemen Konlik: Menuju Solusi Sama-Sama Memang (Win-win Solutions)... 13 H. Sukses Mengelola Konflik Dengan Memahami Diri Sendiri…………………..... 14 I. Taktik Untuk Mengurangi Konflik......................................................................... 15 J. Hal Yang Tidak Boleh Dilakukan Selama Menghadap Konflik............................ 16



i



BAB III KESIMPULAN................................................................................................................... 18 DAFTAR PUSTAKA......................................................................................................... 19



BAB I PENDAHULUAN Seorang pemimpin adalah manusia. Orang-orang yang dipimpin juga manusia. Manusia yang berbeda-beda itu mewujudkan kebersamaan dalam wadah yang disebut organisasi. Kepribadiannya tidak sama antara yang satu dengan lainnya, begitu juga kepentingannya sudah pasti berbeda-beda. Dalam kebersamaan banyak ditemui individu yang senang memaksakan kehendak atau keinginannya, dengan tidak menghiraukan atau bahkan menantang kepentingan individu yang lain. Persaingan menjadi meruncing dan terjadilah konflik antara individu dalam organisasi. Disinilah peran para manajer sangat diperlukan selain dari program-program yang dikeluarkan dan profesi jabatan. Karena apabila konflik yang timbul kepermukaan bila lebih cepat diatasa akan lebih baik, sebelum adanya konflik yang semakin besar lagi. Para manajer menghabiskan banyak waktu dan energi untuk menangani konflik. Upaya penanganan konflik sangat penting dilakukan karena setiap jenis perubahan dalam suatu organisasi cenderung mendatangkan konflik. Sebagaimana saat ini, dalam rangka otonomi daerah, banyak sekali perubahan institusional yang terjadi, yang tidak hanya berdampak pada perubahan struktur dan personalia, tetapi juga berdampak pada terciptanya hububngan pribadi dan organisasional yang berpotensi menimbulkan konflik. Konflik apabila tidak ditangani secara tuntas dan baik, konflik akan mengganggu keseimbangan sumberdaya, dan menegangkan hubungan antara orang-orang nyang terlibat. Kegagalan dalam menagani konflik dapat mengarah pada yang mencelakakan. Konflik dapat menghancurkan organisasi melalui penciptaan dinding pemisah di antara rekan sekerja, menghasilkan kinerja yang buruk, dan bahkan pengunduran diri.



ii



Para menejer organisasi publik harus menyadari bahwa konflik karena konflik disebabkan oleh faktor-faktor yang berlainan, bergantung pada keadaan. Memilih sebuah model pemecahan konflik yang cocok bergantung pada beberapa faktor, termasuk alasan mengapa konflik terjadi, dan hubungan khusus antara pimpinan dan pihak yang terlibat konflik. Efektivitas pimpinan organisasi dalam menangani konflik bergantung pada seberapa baik mereka memahami dinamika dasar dari konflik, dan apakah mereka dapat mengenali hal-hal penting yang terdapat dalam konflik tersebut.



BAB II KAJIAN TEORITIS C. Pandangan dan Pengertian Konflik Konflik dalam suatu organisasi adalah sesuatu yang tidak dapat dihindarkan. Meskipun konflik itu mengandung makna pertentangan atau ketidak sesuaian, ternyata pandangan para ahli tentang kedudukan dan peran konflik begi kelompok dan organisasi pun bermacammacam. Berikut beberapa pandangan: 1. Pandangan tradisional. Pandangan ini mengatakan bahwa konflik harus dihindarkan, karena itu menunjukkan adanya kerusakan fungsi dalam kelompok. 2. Pandanagan hubungan kemanusiaan. Menyatakan bahwa konflik adalah suatu yang alami dan merupakan hal yang tidak dapat dikesampingkan dalam setiap kelompok. Karenanya, konflik tidak harus bersifat buruk, tetapi memiliki potensi kesatuan yang positif didalam menentukan kinerja kelompok. 3. Paham interaksionis. Menyatakan bahwa konflik tidak hanya menjadi kekuatan positif di dalam kelompok, tetapi justru mutlak perlu bagi kelompok agar dapat menghasilkan kinerja yang efektif. Ada banyak defenisi yang dapat ditemui dalam berbagai leteratur manajemen dan prilaku organisasi. Berikut beberapa sumbangan pemikiran oleh para ahli terhadap konflik. Seperti yang dikatakan oleh Robbin, bahwa konflik sebagai suatu proses dengan mana usaha yang dilakukan oleh A untuk mengimbangi usaha-usaha B dengan cara merintangi yang menyebabkan B frustasi dalam mencapai tujuan atau meningkatkan keinginannya. Albanese, memberi rumusan pengertian konflik sebagai kondisi yang dipersepsikan ada diantara pihak-



1



pihak atau lebih merasakan atanya ketidaksesuaian tujuan dan peluang untuk mencampuri usaha pencapaian tujuan pihak lain. Dari kedua defenisi diatas kiranya dapat dipahami bahwa konflik itu padasarnya adalah proses yang dinamis, dan keberadaanya lebih banyak menyangkut persepsi dari orang tau pihak yang mengalamidan merasakannya. Jadi, jika suatu keadaan tidak dirasakan sebagai konflik, maka konflik itu dapat dikatakan tidak ada.



D. Bentuk-Bentuk Konflik Konflik merupakan suasana bati yang berisi kegelisahan karena pertentangan dua motif atau lebih, yang mendorong seseorang berbuat dua atau lebih kegiatan yang saling bertentangan, pada waktu bersamaan. Oleh karena kedua motif itu sama kuatnya, maka berkembang rasa kegelisahan yang relatif berat. Motivasi dapat dibedakan antara yang mendorong mendekati sesuatu yang menyenangkan dan yang mendorong untuk menjauhi yang tidak menyenagkan atau yang menyakitkan. Berdasarkan perbedaan itu, maka konflik dapat terjadi dalam tiga bentuk. Ketiga bentuk itu adalah: 1. Konflik Mendekati Konflik ini terjadi apabila pasa satu saat yang sama seseorang didorong oleh dua motif untuk mendekati dua hal yang menyenangkan. Motif itu ibarat dorongan yang mengharuskan seseorang menuju ke kota A yang terletak diarah selatan. Namun pada saat yang sama itu juga orang tersebut didiorong oleh motif harus berangkat ke kota B di arah utara. Pada saat yang bersamaan itu di dua kota tersebut akan diperolehnya sesuatu yang menyenangkan. Apabila pada saat itu orang tersebut tidak berada di salah satu kota, berarti tidak akan memperoleh salah satu diantaranya. Kedua motif tersebut sama sekuatnya dalam mendorong dua kegiatan. Dari uraian di atas berarti pada saat yang sama seseorang harus memilih, yang tidak dapat ditundanya. Konflik seperti ini membuat sesorang bimbang dan gelisah karena harus memilih dari dua sesuatu yang sama menarik atau sama menyenangkan. 2. Konflik Menghindar



Konflik ini terjadi apabila pada satu saat yang sama seseorang didorong oleh dua motif, untuk emnghindari dari hal/sesuatu tidak menyenangkan. Dan tidak dapat melakukan yang lain selain harus menjauhi kedua hal/sesuatu tersebut. Konflik ini ibarat seseorang harus melalui dua jalan, yang satu dipenuhi bara api dan yang satu lagi berpaku-paku tajam. Sedang jalan lain tidak ada dan untuk tetap di tempat bahaya lain telah mengancam. Dalam keadaan itu dua motif yang sama kuatnya pada saat yang sama pula, yang satu mendorong agar bergerak kebarat dan yang lain mendorong agar bergerak ke timur. Dorongan untuk bergerak ke dua arah yang berbeda itu karena akan menghindari dua kondisi yang tidak menyenangkan. Dengan kata lainseseorang terjepit antara dua hal yang tidak menyenangkan, yang kalau dipilih salah satu akan menimbulkankerugian yang sama, sedang pilihan yang lain tidak ada. Konflik seperti itu menimbulkan perasaan gelisah, karena tidak dapat berlaku tegas dalam memilih untuk menghindari sua sesuatu yang tidak menyenangkan. 3 Konflik ini dapat juga berbentuk dorongan untuk menghindari suatu keadaan yang tidak menyenangkan, dengan kemungkinan memilih bergerak kedua arah yang berlawanan. Sedang dalam memilih sala satu arah itu resikonya sama akan menimbulkan kerugian, yang sama beratnya, sementara tidak ada arah yang lain dari kedua arah itu yang dapat dipilihnya. 3. Konflik Mendekati dan Menghindari Konflik ini terjadi apabila seseorang pada suatu saat yang sama didorong oleh dua motif, yang satu mendorong untuk mendekati, sedang yang satu lagi menjauhi obyek/kondisi yang sama, pada waktu/saat yang bersamaan pula. Motif yang mendorong untuk mendekat karena obyek/kondisi itu menyenangkan, dan mendorong untuk menjauhi karena obyek/kondisi yang sama itu tidak menyenangkan. Konflik tersebut ibarat seseorang yang mengharapkan menduduki suatu jabatan yang mengaharuskannya mendekatkan diri pada atasannya yang berwenang. Namun atasan tersebut juga dirasakannya sangat menjengkelkan karena berwatak keras, suka marah didepan orang lain, bahkan juga cenderung tidak menyenangi dirinya.



BAB III PEMBAHASAN A. Pedoman Manajemen Konflik Suatu organisasi atau perusahaan perlu mempunyai pedoman untuk memanajemeni konflik yang terjadi. Isi pedoman tersebut antara lain sebagai berikut: 1. Prosedur proses untuk menyelesaikan konflik. Konflik yang terjadi dalam organisasi harus diselesaikan agar tidak menganggu produksi dan operasi organisasi ini dalam mencapai tujuannya. 2. Siapa yang bertanggung jawab menyelesaikan konflik dan siapa yang bertanggung jawab untuk mengambil keputusan jika terjadi konflik. 3. Apakah kewajiban dan tanggung jawabpihak-pihak yang terlibat konflik. Sebagai contoh, pegawai yang terlibat konflik harus merahasiakannya dan wajib mengutamakan penyelesaian konflik di dalam organisasi dengan tidak meminta bantuan dari orang luar pengadilan. Jika suatu organisasi mulai menghadapai konflik antara anggota atau pegawainya, ada sejumlah langkah yang dapat dilakukan organisasi untuk mengurangi konflik tersebut. Berikut ini adalah langkah-langkah tersebut. 1. Melaksanakan prinsip-prinsip berokrasi organisasi. Setiap organisasi melaksanakan prinsip birokrasi yang menurut Max Weber (1947) disebut sebagai berokrasi yang ideal. Jika terjadi konflik harus dilaksanakan prinsif hirarki, yaitu alasan mengambil keputusan serta pelaksanaan peraturan dan prosedur kerja.



4



2. Pemisahan fisik. Pihsk-pihsk ysng terlibat konflik dipisahkan, misalnya, melalui rotasi tugas. 3. Mengintegrasikan. Menyatukan kembali pihak-pihak yang terlibat konflik melalui intervensi pihak ketiga, atasan, penasihat, atau mediator profesional. 4. Pelatihan. Melaksanakan pelatihan mengenai konflik dan manajemen konflik.



B. Pengelolaan Konflik berdasarkan pandangan Leonard Greenhalgh Menurut Greenhalgh (1999: 391), konflik bukanlah suatu fenomena yang objektif dan nyata, tetapi ada dalam benak orang-orang yang terlibat dalam konflik tersebut. Oleh karena itu, untuk menagani konflik, seseorang perlu sikap empati, yaitu memahami keadaan sebagaimananya yang dilihat oleh para pelaku penting yang terlibat konflik. Unsur yang penting dalam manajemen konflik adalah persuasi, dan inilah bentuk penyelesaian konflik yang selalu ditekankan oleh greenhalgh dalam model kontinumnya. Dimensi



Sulit Dipecahkan



Masalah yang menjadi peranyaan



Masalah prinsip



Ukuran taruhan



Besar



Mudah Dipecahkan Masalah yang dapat dibagibagi



Saling kebergantungan antara Berjumlah nol



Kecil Berjumlah positif



pihak yang terlibat Kontinuitas interaksi



Transaksi tunggal



Hubungan jangka panjang



Struktur pihak-pihak yang Tak berbentuk atau terpecah- Terpadu dengan terlibat



pecah dengan kepemimpinan kepemimpinan yang kuat yang lemah



Keterlibatan pihak ketiga



Tidak ada pihak ketiga yang Dipercaya, kuat, dihormati, netral



Kemajuan



konflik



dipandang dirugikan



dan netral



yang Tidak seimbang, satu pihak Pihak-pihak merasa lebih dirugikan



telah



saling



merugikan satu sama lain



5



1. Masalah-masalah yang dipertanyakan Jika masalah yang menjadi sumber konflik adalah masalah prinsip, konflik akan sulit untuk dipecahkan karena mengorbankan prinsip dipandang sebagai mengorbankan integritas pribadi. Untuk itu perlu adanya pengakuan disetiap orang terhadap prinsip orang lain. Cara seperti ini lebih memungkinkan semua pihak untuk maju dalam proses negosiasi daripada tetap pada posisi masing-masing. 2. Ukuran taruhan Semakin besar nilai yang dipertaruhkan dalam perdebatan, semakin sulit konflik dipecahkan. Seperti, taruhan jabatan atau kedudukan. Dalam kasusu ini pendekatan persuasif dengan cara menunda penyelesaian, hingga semua pihak menjadi kurang emosional, sangat baik untuk dilakukan. 6 3. Saling ketergantungan pihak-pihak yang terlibat Pihak-pihak yang terlibat dalam suatu konflik dapat memandang dirinya sendiri dalam suatu rangkaian saling ketergantungan “berjumlah nol” hingga “berjumlah positif”. Saling ketrgantungan berjumlah nol adalah persepsi bahwa jika suatu pihak memperoleh sesuatu dari proses interaksi, hal tersebut berarti pengorbanan dari pihak lain. Berbeda dengan saling ketergantungan positif, yang artinya kedua belah pihak sama-sama merasa memperoleh keuntungan dari proses interaksi yang dilakukan Suatu hubungan berju mlah nol membuat konflik sulit dipecahkan karena hubungan ini memutuskan perhatia secara sempit pada perolehan pribadi dan bukan pada perolehan kedua belah pihak melalui kerjasama dan pemecahan masalah. Jika hal ini terjadi, kedua belah pihak harus dibujuk untuk mempertimbangkan cara agar mereka dapat saling memperoleh manfaan dari suatu situasi. 4. Kontinuitas interaksi Dimensi kontinuitas interaksi berhubungan dengan horizon waktu ketika semua pihak melihat dirinya sendiri hubungan satu sama lain. Jika mereka memvisualisasikan interaksi yang terjadi sebagai interaksi jangka panjang atau suatu hubungan yang terus-menerus, konflik yang terjadi akan lebih mudah diselesaikan. Sebaliknya, jika transaksi dipandang sebagai hubungan jangka pendek atau hubungan episodik, konflik tersebut akan sulit dipecahkan. Oleh karena itu, pihak-pihak yang terlibat harus di bujuk agar mau menyadari



bahwa hubungan mereka tidak berhenti di sini, atau pada saat konflik terjadi, tetapi akan ada hubungan lain terus menerus pada masa yang kan datang. 5. Struktur pihak-pihak yang terlibat Konflik lebih mudah dipecahkan jika suatu pihak mempunyai seseorang pemimpin yang kuat, yang dapat menyatukan pengikutnya menerima dan melaksanakan kesepakatan. Jika kepemimpinannya lemah, sub-sub kelompok serikat pekerja yang paling merasa berkewajiban untuk mematuhi semua kesepakatan akan melakukan protes tanpa memerhatikan hal-hal yang telah disepakati oleh pemimpin mereka, sehingga konflik sulit dipecahkan. Namun apabila serikat pekerjaan yang dipimpinan oleh pemimpin yang kuat mungkin menyulitkan dalam perundingan, tetapi ketika kesepakatan dicapai, hasil perundungan tersebut dihormati oleh anggota serikat pekerja. 6. Keterlibatan pihak ketiga 7 Pihak ketiga yang netral akan lebih bisa diterima oleh pihak-pihak yang terlibat karena mereka lebih menyukai evaluasi pihak lain dari pada evaluasi pihak lawan. Semakin berwibawa, berkuasa, dipercaya, dan netral pihak ketiga, semakin besar kemungkinan pihakpihak yang terlibat konflik untuk menahan emosi. 7. Kemajuan konflik Sulit mengatasi konflik jika semua pihak yang terlibat tidak siap untuk suatu rekonsialisasi. Jika masing-masing pihak merasa bahwa diri mereka paling dirugikan, konflik akan sulit dipecahkan. Karena itu, hal penting yang harus dilakukan adalah membujuk pihakpihak yang terlibat agar menyadari bahwa mereka sama-sama menderita akibat konflik. Pihak-pihak yang terlibat harus dibawa pada “posisi yang sama” sehingga mau secara sukarela berpartisipasi dalam penyelesaian konflik yang terjadi.



C. Lima Gaya Penanganan Konflik (Five Conflict-Handing Styles) Model Kreitner dan Kinicki Ada beberapa macam model penanganan konflik menurut Kreitner dan Kinicki yaitu sebagai berikut. 1. Integrating (Problem Solving)



Dalam



gaya



ini,



pihak-pihak



yang



berkepentingan



secara



bersama-sama



mengidentifikasikan masalah yang dihadapai, kemudian mencari, mempertimbangkan, dan memilih solusi alternatif pemecahan masalah. Gaya ini cocok untuk memecahkan isu-isu komplesk yang disebabkan oleh kesalah pahaman (misunderstanding), tetapi tidak sesuai untuk memecahkan masalah yang terjadi karena sistem nilai yang berbeda. Kelemahan utamanya adalah memerlukan waktu yang lama dalam penyelesaian masalah. 2. Obliging (smoothing) Sesuai dengan posisinya dalam gambar di atas, seseorang dengan gaya obliging lebih memusatkan perhatian pada upaya untuk memuaskan pihak lain dari pada diri sendiri. Gaya ini sering pula disebut smoothing (melicinkan) karena berupaya mengurangi perbedaanperbedaan dan menenkankan pada persamaan atau kebersamaan diantara pihak-pihak yang terlibat. Kekuatan strategi ini terletak pada upaya untuk mendorong terjadi kerja sama. Adapaun kelemahannya, penyelesaian bersifat sementara dan tidak menyentu masalah pokok yang ingin dipecahkan. 3. Dominating (Forcing) Orientasi pada diri sendiri yang tinggi, dan rendahnya kepedulian pada kepentingan orang lain, mendorong sesorang untuk menggunakan taktik “saya menang, kamu kalah”. Gaya ini sering disebut memaksa (forcing) karena menggunakan legalitas formal dalam menyelesaikan masalah. Gaya ini cocok digunakan jika cara-cara yang tidak populer hendak diterapkan dalam penyelesaian masalah, masalah yang dipecahkan tidak terlalu penting, dan waktu untuk mengambil keputusan sudah mepet. 4. Avoiding (Menghindar) Takting menghindar (avoiding) cocok digunakan untuk menyelesaikan masalah yang sepele atau remeh, atau jika biaya yang harus dikeluarkan untuk konfrontasi jauh lebih besar daripada keuntungan yang akan diperoleh. Gaya ini tidak cocok untuk menyelesaikan masalah-masalah yang sulit atau buruk. Kekuatan dari strategi penghindaraan adalah ketika menghadapai situasi yang membingungkan atau mendua (ambiguoaus situation), sedangkan kelemahannya, penyelesaian masalah hanya bersifat sementara dan tidak menyelesaikan pokok masalah. 5. Compromising



8



Gaya ini menempatkan seseorang pada posisi moderat, yang secara seimbang mamadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang lain. Ini merupakan pendekatan saling memberi dan menerima (give-and-take approach) dari pihak-pihak yang terlibat. Kompromi cocok digunakan untuk menagani masalah yang melibatkan pihak-pihak yang memiliki tujuan yang berbeda, tetapi memiliki kekuatan yang sama. Kekuatan kompromi bahwa dalam penyelesaiannya cendrung demokratis dan tidak ada pihak yang merasa dirugikan. Model-model ini hanya merupakan sebagian dari banyak model yang dapat dipilih dalam manajemen konflik. Model yang dipilih tergantung pada beberapa faktor, antara lain : (1) latar belakang terjadinya konflik; (2) kategori pihak-pihak yang terlibat dalam konflik; (3) kompleksitas masalah yang dipecahkan; (3) Kompleksitas organisasi. D. Mengelola Konflik Secara Efektif Meskipun konflik tidak dapat dihindarkan, terdapat beberapa langkah yang dapat dilakukan manajer untuk menghindari konsekuensi terjadinya konflik negatif di antara orangorang di tempat kerja. Langkah tersebut dapat ditempuh dengan cara berikut ini. 1. Menyetujui lebih dahulu proses membuat keputusan sebelum timbul konflik, dengan cara ini, apabila konflik perlu diperhatikan, setiap orang tahu bagaimana hal tersebut ditangani. 2. Memastikan bahwa setiap orang tahu bidang tanggung jawab, kewenangan dan akuntabilitas secara spesifik sehingga tidak ada alasan bagi terjadinya perbedaan yang mengakibatkan konflik. 3. Mengenali pokok pangkal konflik dari kesalahan sistem organisasi, seperti sistem pengupahan yang menhargai satu departemen atas beban lain. Dalam hal ini yang dikerjakan adalah mengubah sistem dan bukannya melakukan training pekerja. 4. Mengenali reaksi emosional terhadapa konflik, konflik tidak akan hilang sampai rasa sakit hati orang diselesaikan. 5. Mempertimbangkan bagaimana cara menghindari masalah yang dapat menimbulkan konflik dari pada hanya dengan sekedar memarahi mereka. 6. Memahami bahwa konflik tidak akan hilang dengan memercayai bahwa sebenarnya konflik tersebut tidak ada mengingkari bahwa yang terjadi sebenarnya merupakan perwujudan konflik. E. Strategi Penanggulangan Konflik



9



Telah diketahui bersama bahwa setiap konflik yang terjadi tidak semua menimbulkan kerugian bagi individu, kelompok, ataupun organisasi. Sudah kita ketahui pula bahwa konflik dapat bermanfaat bagi perorangan, kelompok, ataupun organisasi. Penanggulangan konflik bergantung pada tingkat kematangan pihak yang terlibat dalam konflik. Berikut beberapa strategi penanggulangannya, yaitu: 1. Pemecahan Persoalan Dalam strategi pemecahan persoalan diambil asumsi dasar bahwa semua pihak mempunyai keinginan menanggulangi konflik yang terjadi dan karenanya perlu dicarikan ukuran-ukuran yang dapat memuaskan pihak-pihak yang terlibat dalam konflik. Atas dasar asumsi tersebut, maka dalam strategi pemecahan persoalan harus selalu dilalui dua tahap penting, yaitu proses penemuan gagasan dan proses pematangannya. 2. Musyawarah Dalam strategi ini, terlebih dahulu harus ditentukan secara jelas apa sebenarnya yang menjadi persoalan. Berdasarkan jelasnya persoalan itulah kemnudian kedua belah pihak yang sedang dalam pertikaian mengadakan pembahasan untuk mendapatkan titik pertemuan. Pada perundingan atau musnyawarah tersebut dapat pula dikembangkan konsensus bahwa setelah terjadi kesepakatan, masing-masing pihak berusaha mencegah timbulnya konflik. 3. Mengajak (Persuasi) Dalam strategi ini usaha penanggulangan konflik dilakukan dengan menenemukan kepentingan dan tujuan lebih tinggi dari kepentingan dan tujuan pihak-pihak yang sedang bertikai. Persuasi berhasil atau tidak tergantung pada komunikasi yang dilakukan. 4. Meminta bantuan pihak ketiga Tidak jarang terjadi suatu konflik tidak dapat dipecahkan hanya oleh pihak-pihak yang terlibat dalam konflik itu. Dalam keadaan demikian, bantuan dari pihak ketiga sangat diharapkan. Bila terjadi konflik atar kelompok yang ada dalam organisasi, bantuan dari pimpinan organisasi merupakan salah satu strategi yang dapat diharapkan menyelesaikannya. Yang terpentin pula ialah mengetahui di bidang apa terjadi pertikaian, dalam arti apakah terjadinya berkaitan dengan konflik politik, konflik wewenang, konflik hukum dan lain-lain. Hal ini penting guna dapat memilih pihak ketiga yang kiranya dapat dianggap tepat untuk menanggulangi akibat yang lebih negatif dar suatu konflik.



10



5. Peningkatan Interaksi dan Komunikasi Alasan penggunaan strtegi itu bahwa bila pihak-pihak yang berkonflik dapat meningkatkan interaksi dan komunikasi mereka, pada suatu saat mereka akan dapat lebih mengerti dan menghargai dasar pemikiran dan perilaku pihak lain. Pemikiran dan penghargaan ini penting, karena dapat mengurangi pandangan buruk terhadap kelompok lain. Dalam kehidupan organisasi sehari-hari, penggunaan strategi ini tidak selalu berhasil, ada beberapa sebabnya. Sebab pertama ialah, bahwa bila pihak-pihak yang bertikai terlibat dalam konflik yang bersifat fundamental, misalnya konlik akibat perbedaan sistem nilai dan tujuan suatu kelompok, maka interaksi tersebut justru dapat lebih menperuncing keadaan. Sebab kedua adalah bahwa anggota kelompok tersebut dalam berinteraksi dan berkomunikasi cenderung merasa sebagai wakil pihaknya. Perasaan semacam ini mempengaruhi pola berpikir dan pola perilakunya dalam berinteraksi dan berkomunikasi dengan anggota pihak lain. 6. Latihan Kepekaan Strategi lainnya yang dapat digunakan adalah latihan kepekaan (sensitivity training) atau sering pula disebut “T-Group”. Strategi ini umumnya digunakan untuk menaggapi konflik yang terjadi dalam suatu kelompo. Tetapi ini tidak berarti bahwa strategi ini tidak dapat digunakan terhadap konflik organisasi. Dalam strategi ini pihak-pihak yang berkonflik diajak masuk dalam satu kelompok. Dalam kelompok inin masing-masing pihak diberi kesempatan untuk menyatakan pendapatnya, termasuk pendapat yang negatif mengenai pihak lainnya. Sementara itu, pihak yang dikritik diharapkan mendengarkannya terlebih dahulu, kemudian dapat pula mengemukakan pendapatnya. 7. Koordinasi Koordinasi merupakan salah satu strategi penangan konflik, baik konflik anggota dalam kelompok, antar-kelompok, dan antar-organisasi. Hal yang penting diperhatikan adalah bahwa dalam pandangan perilaku organisasi, koordinasi bukan hanya merupakan penentuan dan pelaksanaan aturan permainan yang sudah ditetapkansecara formal, tetapi merupakan pula sesuatu yang dapat menimbulkan konflik dan juga dapat digunakan untuk menanganin suatu konflik. Karena dengan melaluli koordinasi seseorang diharapakan berperan sebagai yang di koordinator dan yang laiinya berperan sebagai yang dikoordinasikan. Bagi kedua belah pihak dituntut utuk melaksanakan peran tersebut dengan baik.



11



F. Mengelola Tujuan Yang Berkonflik Agar dapat dikelola, tujuan harus diklarifikasi sehingga setiap pihak dapat memahami posisi lawan. Baik itu tujuan konten maupun relasional harus didiskusikan secara jujur dan terbuka untuk mencegah kebingungan dan kesalahpahaman. Satu-satunya cara untuk berbagi perspektif dengan lawan dalam konflik adalah dengan memahami tujuan masing-masing pihak. Langkah berikut ini dapat membantu mengklarifikasi tujuan: 1. Nyatakan tujuan dengan bahasa yang jelas dan tidak ambigu. Gunakan bahasa yang dipahami semua pihak yang terlibat. 2. Kemukakan kembali dengan jelas tujuan dari pihak lain. 3. Diskusi secara terbuka perbedaan antara tujuan konten dan rasional anda. 4. Pastikan bahwa lawan dan kita sama-sama memahami tujuan masing-masing. 5. Tunjukan bahwa tujuan kita akan mencegah manajemen konflik yang produktif. Langkah selanjutnya adalah menyususn tujuan kolaboratif. Kunci untuk mengelola setiap konflik adalah bekerja sama mencari solusi yang interdependen. Jika kita hanya memandang tujuan sendiri, tanpa memperhatikan kepentingan pihak lain, maka kita tidak akan mendapatkan resolusi yang produktif. Lawan kita kemungkinan tidak akan mau bekerja sama kecuali kita bersedia melakukan hal yang serupa bagi mereka. Kolaborasi dimulai dengan mengklarifikasi tujuan masing-masing pihak. Kemudian masing-masing pihak berusaha melakukan kerjasama dengan menolak tujuan yang mementingkan diri sendiri dan tidak besesuaian satu sama lain. Berikut ini beberapa cara untuk mendorong kolaborasi: 1. Carilah kesamaan antara tujuan-tujuan yang bertentangan. 2. Akuilah babarapa tujuan lawan anda mungkin tidak berimplikasi jangka panjang dan anda tak perlu menolaknya. 3. Beri beberapa kosesi saat meminta konsesi 4. Kembangkan tujuan baru yang memadukan dan melengkai tujuan semua pihak.



G. Manajemen Konlik: Menuju Solusi Sama-Sama Memang (Win-win Solutions) Mengelola konflik adalah menyelesaikan konflik dengan cara yang positif. Ada tiga strategi yang paling umum untuk menangani konflik. Ketiganya meliputi pembingkaian



12



situasi dalam hal menentukan siapa yang ‘menang” (yang mendapatkan apa yang diinginkann ya) dan siapa yang “kalah” (yang tidak mendapatkan yang diinginkannya). Ketiga strategi itu disebut.... 1. Menang-kalah 2. Sama-sama kalah 3. Sama-sama menang Strategi menang-kalah dapat mengelabui. Konflik sebenarnya hanya selesai dipermukaan, tetapi pihak yang kalah tidak benar-benar puas. Seiring berlalunya waktu, perasaan tidak suka terbentuk akhirnya mencuat kepermukaan, dan konflik pun bisa terjadi lagi. Orang-orang seperti di negara Amerika cenderung lebih menghindari konflik. Mereka menakinin bahwa konflik tidak menguntungkan dan tidak sehat. Menghindari konflik sebenarnya berarti secara aktif menyisihkan orang-orang dari situasi konflik. Sedangkan strategi sama-sama kalah bisa ditemukan dalam beberapa keadaan yaitu: 1. Ada kompromi dari semua pihak yang terlibat. Setiap pihak harus berhenti menuntut apa yang semula mereka inginkan. 2. Pihak-pihak yang terlibat menggunakan arbiter. Arbiter ini lalu mengusulkan solusi yang tidak membuat kedua belah pihak puas 100 persen. 3. Pihak-pihak yang terlibat dipaksa tunduk pada peraturan tanpa ada kelonggaran. Kedua pihak kalah karena aturan tersebut diikuti dengan tegas. Strategi sama-sama kalah digunakan ketika anda membutuhkan sulusi yang cepat. Dalam hal ini, biasanya tidak ada cukup waktu untuk melakukan negosiasi. Tetapi strategi ini hanya memberikan perbaikan jangka pendek, karena ia hanya berfokus pada penyelesaian kilat ukan pada akar maslahnya. Strategi sama-sama menang diarahkan pada akar permasalahan yang menimbulkan konflik. Implementasi strategi ini menuntut pada kesabaran dan fleksibilitas mediator. Kuncinya adalah pada konsentrasi untuk mengidentifikasi solusi yang bisa diterima oleh setiap orang. Untuk mencapai solusi sama-sama menang ini diperlukan rasa saling percaya dan kemampuan menyimak. Pihak-pihak yang terlibat tidak boleh bersifan kompetitif dan berfokus pada kemenangan.



13



H. Sukses Mengelola Konflik Dengan Memahami Diri Sendiri Sebagai seorang leader, anda meluangkan banyak waktu untuk memecahkan masalah konflik, kecakapan dan kemampuan tertentu dapat membuat kita lebih berhasil dalam menagani konflik. Begitu banyaknya waktu yang dihabiskan oleh manajer dalam mengatasi konflik, sampai sampai ada yang mengatakan “manajer meluangkan sekitar 21 persen waktu mereka, atau sehari dalam seminggu guna menangani konflik” Agar berhasil mengelola konflik, pertama dan terutama anda harus mencermati sikap anda. Anda harus selalu bersikap positif. Anda harus memahami bahwa ada konflik yang baik untuk anda, karyawan anda, dan organisasi anda. Ketidak sepahaman itu sehat. Selain itu, anda harus menjaga emosi. Anda tidak boleh membiarkan emosi mengendalikan proses. Meskipun diketahui bahwa kemarahan adalah bagian dari resolusi konflik. Tetapi kemarahan tidak boleh menjadi emosi utama yang mengatur proses. Anda harus tegar agar berhasil dalam mengelola konflik. Anda harus bisa berdiri untuk diri anda sendiri dan hak-hak anda sendiri. Tetapi saat itu juga anda tidak boleh melanggar hak-hak orang lain. Orang yang tidak tegas (disebut juga orang yang pasif) membiarkan orang lain melangkah hak-haknya sendiri. Orang inin biasanya memiliki harga diri yang rendah dan tidak efektif dalam mengelola konflik. Kebalikan orang ini juga sama tidak efektifnya. Orang yang agresif akan melanggar hak-hak orang lain. Mereka cenderung berpikir bahwa hak-hak mereka harus lebih didahulukan daripad ahak-hak orang lain. Mereka memfokuskan pada bagaimana menguasai, apapun tebusannya. Untuk mengelola konflik diperlukan banyak kecakapan dan kemampuan. Pertimbangan sangat diperlukan sekali, berikut beberapa pertimbangan. -



Upayakan mencapai strategi sama-sama menang



-



Hargai pandangan orang lain



-



Lakukan penyimpulan yang tepat



-



Empati menerima ide-ide orang lain



I. Taktik Untuk Mengurangi Konflik



14



Dinsmore (1990) memberikan taktik untuk mengurangi konflik dengan cara mengikuti sarannya seperti berikut: Meminimalkan konflik dengan atasan Meminimalkan konflik dengan bawahan  Tempatkan dirinya sebagai “sepatu  Temukan profesional dan tujuan bos”. personal anggota tim  Analisis pola pikir bos.  Jelaskan harapan anda  Jangan menyampaikan masalah  Defenisikan ukuran kontrol kepada bos, tetapi pemecahan  Kembangkan toleransi kegagalan masalahnya. untuk membangkitkan kreativitas.  Dengarkan dengan baik informasi bos  Beri umpan balik positif. untuk rencana dan pengembangan  Beri kesempatan dan penghargaan  Berkonsultasi dengan bos terhadap kebijakan, prosedur, dan kriteria  Jangan memaksaa bos Meminimalkan konflik dengan teman Meminimalkan konflik dengan pelanggan selevel  Dorong pelanggan menuju yang mereka inginkan.  Bantu kelompok mencapai tujuannya  Bangun iklim kerja sama.  Pelihara kontak tertutup dengan pelanggan.  Beri catatan kemajuan untuk membantu anda dari kelompok.  Hindari kejutan.  Usahakan saluran komunikasi  Siaplah melayani setiap level informal.  Kembangkan hubungan informal sebaik mungkin  Coba mereka dengan percobaan yang anda inginkan.  Laksanakan proyek pertemuan reguler



J. Hal Yang Tidak Boleh Dilakukan Selama Menghadap Konflik Berikut beberapa hal yang tidak boleh dilakukan selama menghadapai konflik yang sedang terjadi. 1. Jangan memberikan kesempatan untuk perjuangan mendapatkan kekuasaan Satu respon yang kreatif dapat anda lakukan untuk menyelesaikan konflik asal anda memeliki kemampuan untuk melemahkan kekuasaan, memperbolehkan pihak lain untuk mengendalikan perasaan mereka dan bahkan mengajukan pertanyaan. Otorita akan meningkat apabila kita memberi wewenang pihak lain yang sedang berusaha untuk mendapatkan kekuasaan. Kekuasaan akan cenderung menjadi kuat, kewenangan lebih merujuk pada rasa segan atau hormat. Jika anda dapat menemukan jalan untuk membelokkan perjuangan mendapat kekuasaan, kita akan menjadi lebih efektif selama



15



berada dalam konflik. Sekali perjuangan kekuasaan dimulai, ada tiga kemungkinan akibat yang timbul: a) Orang lain diberhentikan atau mungkin dilumpuhkan. b) Orang lain dikeluarkan. c) Dimulainya perebutan kedudukan yang terus-menerus. 2. Jangan memihak dalam konflik Memihak konflik akan berpengaruh besar tehadap konflik yang sedang terjadi, dengan tidak memihak konflik kita akan lebih nyaman untuk memantau konflik dan menjaga agar konflik itu tetap berada dalam kontrol. 3. Jangan membiarkan konflik menempati agenda ada 16 Membiarkan konflik menjadi prioritas kita sungguh bukan hal yang positif, sebagai seorang manajer dalam organisasi kita memiliki prioritas utama dalam jabatan tersebut. Jangan sampai konflik memakan waktu terlalu banyak. Berikut ada bebarapa tips yang dapat membantu untuk mengelola hal-hal yang bersifat mendesak. a. Jangan menghabiskan seluruh waktu dan energi hanya untuk satu isu. b. Waspadalah terhadap perangkap waktu, tugas-tugas yang anda lakukan apakah terlalu lama memakan waktu. c. Identifikasi isu yang penting dan mendesak, terutama isu negatif atau isu konflik. 4. Jangan terperangkap “Awfulizing” (kengerian) Joan Borysenko



memberikan defenisi Awfulizing yaitu kecenderungan untuk



memebesar-besarkan situasi dengan menarik kesimpulan tentang kemungkinanan yang paling buruk. Ini mudah untuk menekan pada skenario kasus buruk saat menghadapi konflik tahap dua dan tiga. Mereka yang terjebak dalam konflik yang memiliki tingkat lebih tinggi kehilangan kemampuan mereka untuk mengukur intensitas masalah.



BAB IV KESIMPULAN Konflik menjadi persoalan yang sangat rumit, memakan energi dan waktu serta dana. Ini lah pandangan tradisional yang mengatakan lebih baik konflik itu tidak perlu ada karena dapat merusak sistem organisasi. Namun tidak dengan pandangan humanisme yang mengatakan konflik sesutau yang wajar dalam organisasi, konflik ada karena adanya berbagai hal. Namun konflik tidak harus dipandang dengan hal-hal negatif, ada dampak positifnya juga apabila konflik dapat terselelsaikan. Lain hal dengan pandangan interaksionis yang malah mengatakan konflik harus ada didalam organisasi atau bila perlu dibuat demi menunjang kemajuan anggota-anggota didalam organisasi. Dari pernyataan diatas bila kita cermati lebih dalam ternyata konlik tidak mengandung sisi negatifnya saja, hal-hal positif ada pada konflik. Konflik akan memiliki hal-hal positif apa bila konflik dapat dikelola dengan baik dan benar. Setiap konflik yang terjadi baik itu terhadapa individu, kelompok, dan organisasi memiliki cara dan alternatif dalam mencari solusi untuk meredakan konflik. Metode-metode konflik banyak dijumpai serta para ahli juga memberikan sumbangan pemikirannya terhadapa cara mengelola konflik. Terlepas dari itu, hal yang terpenting adalah melihat situasi, kondisi, jenis konflik tersebut.



17



DAFTAR PUSTAKA



Nawawi Hadari, Hadari Martini. 1995. Kepemimpinan Yang Efektif. Yogyakarta: Gadjah madah University Press Siswanto, Agus Sucipto. 2008. Teori & Perilaku Organisasi. Malang: UIN-Malang Press O’hair Dan, dkk. 2009. Strategic Communication In Business And The Proffessions. Jakarta: Pernada Media Group Usman Husaini. 2009. Manajemen Teori, Praktik, Dan Riset Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara Umam Khaerul. 2012. Manajemen Organisasi, Bandung: Pustaka Setia Buhler Patricia. 2001. Management Skills Dalam 24 Jam, Diterjemahkan Oleh Sugeng Haryanto, dkk. Jakarta: Prenada Media Group Wibowo. 2006. Manajemen Perubahan, Jakarta: Raja Grafindo Persada Hendrick William. 1992. Bagaimana Mengelola Konflik, Diterjemahkan Oleh Arif Santoso. Jakarta: Bumi Aksara Wirawan. 2009. Konflik dan Manajemen Konflik, Jakarta: Salemba Humanika Sofyandi Herman, Garniwa Iwa. 2007. Perilaku Organisasional, Yogyakarta: Graha Ilmu



18



19