Model Manajemen Karir [PDF]

Citation preview

Manajemen karir adalah proses di mana organisasi mencoba untuk menyesuaikan minat, karir individual, dan kemampuan organisasi dalam merekrut karyawan. Proses tersebut melibatkankegiatan lain yang saling berhubungan, antara lain perencanaan karir, pengembangan dan konseling karir, serta pengambilan keputusan karir. Manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk pegawai bersangkutan dengan unit tempat pegawai tersebut bekerja, serta organisasi secara keseluruhan. Dalam pelaksanaanya, manajemen karir terbagi menjadi beberapa sub proses antara lain rekrutmen dan seleksi, alokasi sumber daya manusia, penilaian dan evaluasi, serta pelatihan dan pengembangan. Manajemen karir merupakan proses berkelanjutan dalam persiapan, penerapan, dan pemantauan rencana-rencana karir yang dilakukan oleh individu seiring dengan sistem karir organisasi atau perusahaan. Berbeda dengan pengembangan karir, manajemen karir lebih berfokus pada kepentingan organisasi atau perusahaan, sedangkan perencanaan karir lebih ditekankan pada individu. Bagan berikut menjelaskan tentang hubungan antara manajemen karir dengan manajemen sumber daya manusia. Individu merencanakan karir guna meningkatkan status dan kompensasi, memastikan keselamatan pekerjaan, dan mempertahankankan posisi dalam pasar tenaga kerja yang terus berubah. Oleh karena itu, organisasi mendorong manajemen karir individu dengan beberapa tujuan, antara lain: -Mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan. -Meningkatkan jumlah tenaga berbakat untuk mendapatkan promosi. -Menyatakan minat pada karyawan. -Meningkatkan produktifitas kerja. -Mengurangi turn over karyawan. -Memungkinkan manajer untuk menyatakan penghargaan terhadap anak buahnya. -Menciptakan citra proses rekrutmen yang positif. Kegiatan organisasi seperti penyaringan, pelatihan, dan penilaian memiliki 2 peran dasar dalam organisasi antara lain: -Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi posisi-posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat, kemampuan dan keterampilan yang memenuhi syarat. -Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yang melandasiperan ini adalah bahwa majikan memiliki suatu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuan-kemampuan karyawan secara penuh dan memberikan kepada semua karyawan suatu kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh serta berhasil dalam mengembangkan karirnya. Perencanaan personalia dapat digunakan tidak hanya untuk meramal jabatan yang kosong melainkan juga untuk mengidentifikasi calon-calon internal yang potensial dan pelatihan yang diperlukan untuk mengisi jabatan -jabatan tersebut Manajer dan departemen SDM dapat mencapai efektivitas manajemen karir dengan memberikan pendidikan yang berkaitan dengan karir, petunjuk keahlian, konseling karir,peluang on the job



training dan pilihan karir yang tersedia, serta melalui publikasi program pelatihan dan pengembangan. Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh oleh manajer SDM adalah : -Menyatukan strategi dan kebutuhan-kebutuhan staffing internal. Dengan membantu karyawan dalam perencanaan karirnya, departemen SDM dapat mempersiapkan karyawan jika terdapat kekosongan jabatan guna menunjang strategi perusahaan. -Mengembangkan karyawan-karyawan yang dapat dipromosikan. Perencanaan karir membantu mengembangkan pasokan internal dari tenaga yang dapat dipromosikan untuk mengisi kekosongan yang disebabkan pensiun, pengunduran diri, dan pertumbuhan perusahaan. -Memfasilitasi penempatan karyawan. Organisasi membantu mengidentifikasi dan menyiapkan penempatan karyawan. -Membantu menciptakan keragaman pekerjaan. Pada saat dibantu dalam perencanaan karir, karyawan-karyawan dengan bermacam-macam latar belakang mempelajari ekspektasi-ekspektasi organisasi untuk pertumbuhan dan pengembangan diri sendiri. -Memperkecil perpindahan (turn-over). Dengan meningkatkan perhatian dan kepedulian terhadap karir individu dapat membuahkan loyalitas organisasional yang lebih kokoh dan memperkecil turn-over. -Membuka saluran potensi karyawan. Perencanaan karir mendorong karyawan-karyawan untuk meningkatkan potensi dirinya karena mereka mempunyai tujuan karir yang spesifik. -Memajukan pertumbuhan individu. Rencana-rencana dantujuan-tujuan karir dapat memotivasi karyawan untuk bertumbuh dan berkembang. -Mengurangi kasalahan dalam penempatan. Organisasi harustepat dalam mengidentifikasi perencanaan karir individu, sehingga mengurangi kesalahan dalam penempatan jabatan. -Memuaskan kebutuhan individu. Dengan luasnya peluang untuk pertumbuhan dan perkembangan serta penghargaan diri terhadap karyawan dapat memuaskan kebutuhan individu. -Mengurangi penumpukan karyawan. Dengan perencanaan karir diharapkan karyawan, manajer, dan departemen SDM mengetahui kualifikasi-kualifikasi karyawan untuk mencegah terjadinya penumpukan karyawan. BENTUK-BENTUK/ MODEL-MODEL PENGEMBANGAN KARIER Secara garis besar ada dua pendekatan terhadap model pengembangan karier, yaitu model tradisional dan model kontemporer. Pengembangan karier merupakan proses yang dilalui karyawan melalui serangkaian tahapan, masing-masing ditandai oleh sejumlah tugas perkembangan, aktifitas dan hubungan yang berbeda.[8] 1. Model Pengembangan Karier Tradisional a. Tahapan Eksplorasi Pada tahapan eksplorasi individu berupaya mengidentifikasi jenis pekerjaan yang menarik minat mereka. Mereka mempertimbangkan minat, nilai dan kecenderungan pekerjaan dan mereka mencari informasi tentang pekerjaan, karier dan jabatan dari pekerjaan lain, teman dan anggota keluarga. Jika mereka mengidentifikasi jenis pekerjaan atau jabatan yang menarik minatnya, individu itu mulai mengejar pendidikan atau pelatihan yang dibutuhkan secara khusus eksplorasi terjadi pada usia pertengahan belasan tahun sampai awal atau akhir dua puluhan (di mana individu itu masih bersekolah atau kuliah). Eksplorasi berlanjut ketika individu memulai pekerjaan baru. Dalam banyak hal pekerja baru belum siap memulai tugas dan peran pekerjaan tanpa bantuan dan arahan dari orang lain. Di banyak pekerjaan karyawan baru dianggap sebagai orang yang sedang magang, yaitu karyawan yang bekerja dibawah pengawasan dan arahan teman sejawat yang lebih berpengalaman atau manajer. Dari kacamata perusahaan, aktivitas



orientasi dan sosialisasi dibutuhkan untuk mengatur karyawan baru agar merasa nyaman dengan pekerjaan barunya serta karyawan yang lain sehingga mereka mulai dapat memberikan kontribusi terhadap tujuan perusahaan. b. Tahapan Establishment Pada tahap establishment, individu menemukan tempatnya di perusahaan, memberikan kontribusi yang mandiri, memperoleh tanggung jawab yang besar dan kesuksesan financial, serta membangun gaya hidup yang dikehendaki. Para karyawan pada tahap ini tertarik dipandang sebagai kontributor kesuksesan perusahaan. Karyawan yang telah mencapai tahapan establishment dipandang sebagai kolega. Kolega adalah karyawan yang dapat bekerja secara mandiri dan mendatangkan hasil. Mereka adalah karyawan yang lebih mandiri atau lebih berpengalaman daripada mereka yang ada di tahapan eksplorasi. Mereka mempelajari bagaimana perusahaan memandang kontribusi mereka dari interaksi informal dengan sesama manajer dan umpan balik formal yang diterima melalui sistem penilaian kinerja. Untuk karyawan pada tahapan ini, perusahaan perlu mengembangkan kebijakan yang membantu menyeimbangkan peranan kerja dan non-pekerjaan. Juga, karyawan dalam tahapan ini perlu menjadi lebih aktif terlibat dalam perencanaan karier. c. Tahapan Maintenance Dalam tahapan maintenance, individu tertarik dengan memelihara ketrampilannya agar tetap up to date dan dipersepsi oleh orang lain sebagai orang yang memberi kontribusi kepada perusahaan. Karyawan dalam tahapan ini memiliki pekerjaan bertahun-tahun, banyak pengetahuan kerja dan pemahaman yang mendalam tentang bagaimana perusahaan mengharapkan bisnis dilakukan. Karyawan dalam tahap ini bisa menjadi pelatih atau mentor yang berharga bagi karyawan baru. Karyawan dalam tahap ini bisa diminta meninjau dan mengembangkan kebijakan atau tujuan perusahaan. Pendapat mereka tentang proses kerja, masalah dan isu-isu penting yang dihadapi unit kerja mungkin diminta. Dari kacamata perusahaan, isu utama adalah bagaimana menjaga karyawan dalam tahapan ini dari kejenuhan. Dan perusahaan memastikan bahwa ketrampilan mereka tidak menjadi using. d. Tahapan Disangagement Dalam tahapan disangagement individu mempersiapkan perubahan dalam keseimbangan antara aktivitas pekerjaan dan non-pekerjaan. Mungkin mengambil peran sebagai sponsor. Sponsor memberikan pengarahan kepada karyawan lain, mewakili perusahaan kepada pelanggan, berinisiatif melakukan tindakan dan membuat keputusan. Ketika berpikir tentang disangagement, kita secara khusus berpikir tentang karyawan tua yang akan pensiun dan berkonsentrasi sepenuhnya pada aktivitas non-pekerjaan seperti olahraga, hobi, bepergian atau menjadi relawan. Akan tetapi sebuah survey yang dilakukan oleh Watson Wyatt, sebuah perusahaan konsultan sumber daya manusia internasional menemukan bahwa tiga dari empat karyawan tua lebih senang mengurangi jam kerjanya secara bertahap daripada menghadapi pekerjaan secara penuh atau bukan-pekerjaan secara penuh. Bagi banyak karyawan tahapan ini berarti pengurangan jam kerja secara bertahap. Program pensiun secara bertahap membantu karyawan maupun perusahaan. Perusahaan memperoleh manfaat dari pengetahuan karyawan yang berpengalaman dan ketrampilan khusus sambil mengurangi biaya memperkerjakan dan melatih karyawan baru. Bagi karyawan pensiun secara bertahap berarti mereka mempunyai kesempatan memilih pensiun dengan cara yang memenuhi kebutuhan finansial dan emosionalnya. Untuk memanfaatkan talenta karyawan lanjut usia, perusahaan perlu fleksibel-misalnya mungkin mereka menawarkan pekerjaan paruh waktu dan pekerjaan konsultasi.



KARAKTERISTIK MODEL MANAJEMEN KARIR TRADISIONAL Dengan adanya kecenderungan perusahaan melakukan perubahan struktur organisasi seperti yang sudah diuraikan di atas, model manajemen karir tradisional (disebut juga perencanaan karir tradisional) tidak sesuai lagi untuk dipergunakan, karena model tersebut menjadikan manajer dan karyawan sebagai perencana karir. Karakteristik-karakteristik perencana karir adalah: 1) berasumsi carerr path yang tetap, karena diasumsikan bahwa perubahan lingkungan bersifat gradual, incremental, dan dapat diprediksi, 2) keberhasilan karir diidentikkan dengan jumlah tropi atau penghargaan yang terkumpul, 3) berfokus pada tujuan jangka panjang yang tetap, 4) menciptakan suatu karir yang linier, yaitu kenaikan karir sesuai dengan tahapan jenjang jabatan dalam struktur organisasi, 5) meyakini bahwa tujuan tergantung pada usia, 6) mengembangkan rencana yang kaku dengan pengembangan tujuan yang tidak pernah diuji ulang, 7) arah kemajuan melalui external career markers, dan 8) berasumsi bahwa organisasi akan merencanakan dan mengarahkan karir dan mereka menggantungkan karirnya pada perusahaan (Barner, 1994) MODEL MANAJEMEN KARIR BARU Lingkungan pekerjaan yang berubah cepat tidak lagi mendukung model perencanaan karir tradisional. Dalam dunia bisnis yang mudah berubah ini, banyak perubahan yang jatuh bangun, banyak industri yang mengalami kemunduran, dan banyak manajer dan karyawan tradisional gagal memperbaharui keahliannya.Untuk sukses di tempat kerja di masa yang akan datang, manajer dan karyawan harus menciptakan sebuah model baru manajemen karir, manajer dan karyawan tidak lagi sebagai perencana karir, melainkan seba-gai career strategist. Berikut ini adalah karakteristik-karakteristik career strategist (Barner, 1994) 1.Menggambarkan carerr path yang terputus dan berubah. Dengan peru-bahan lingkungan yang tidak dapat diprediksi, perusahaan tidak dapat menjamin stabilitas kelangsungan corporate career path atau security of job karyawan 2.Mengidentikkan keberhasilan karir dengan customer value. 3.Berfokus pada tujuan ganda: berjangka pendek dan panjang. 4.Mengembangkan rencana multidimensional, beberapa tujuan dikelom-pokkan untuk memenuhi kebutuhan karir dalam hidup seseorang. 5.Meyakini bahwa tujuan tidak tergantung pada usia, sehingga mereka bebas menjalankan cara-cara baru pada setiap langkah. 6.Menciptakan rencana yang fleksibel, dengan tujuan yang terus dikaji ulang dan memungkinkan adanya rencana situasional. 7.Arah kemajuan disesuaikan dengan keputusan karir yang berfokus pada customer. 8.Berasumsi bahwa mereka akan merencanakan dan mengarahkan karir sendiri, tidak menggantungkan diri terhadap perusahaan tempat mereka bekerja PERAN PERUSAHAAN DALAM MODEL MANAJEMEN KARIR BARU Manajemen karir organisasional (organizational career manage-ment), disingkat MKO dapat didefinisikan sebagai aktivitas dan kesempatan organisasi (perusahaan) berperan untuk



membantu menjamin agar mereka (manajer dan karyawan) dapat memenuhi (atau lebih memenuhi) kebutu-hannya di masa depan. Menurut Stumpf dan Hanrahan (1983), praktik MKO meliputi: perencanaan karir, career path, aktivitas pelatihan dan pengembangan, program pengembangan sasaran (target), promosi dari dalam, kebijakan staffing formal, criteria promosi standar, assessment center, job posting, job matching, career counseling, autplacement coun-seling, dan mentor-protégé relationship. Praktik-praktik dilakukan secara tepat, dengan biaya yang efektif (cosst effective), dan dengan mempertim bangkan faktor-faktor: tersedianya tenaga kerja, kondisi keuangan, valuesmanajemen puncak, lingkngan social ekonomi dan industri, dan strategi bisnis perusahaan. Ada beberapa manfaat dari praktek MKO yang dapat diperoleh oleh perusahaan, yaitu: 1) meminimumkan perputaran pekerja kunci, 2) mendorong perputaran bagi pekerja yang tidak produktif, 3) mengevaluasi dan mengembangkan keahlian untuk berperan pada masa yang akan datang, 4) mengembangkan secara umum orientasi nilai korporasi (corpo-rate values), 5) menjaga kontinuitas, 6) mengurangi persaingan yang tidak sehat, 7) menciptakan image korporasi yang positif, dan 8) menjaga kebijakan manajerial (Stumpf and Hanrahan, 1983). Dalam melaksanakan MKO, perusahaan harus berperan mencip-takan dan menopang manajer dan karyawan sebagai career strategist. Perusahaan dapat mengambil peran melalui praktik-praktik MKO yang diarahkan agar tercipta: 1) Perbaikan perjanjian kerja Perjanjian kerja baru bersifat memperbaiki perjanjian kerja lama antara perusahaan dan pekerja. Karakteristik perjanjian baru adalah: 1) berfo-kus pada employability, tidak lagi berfokus pada employement, 2) membagi tanggung jawab antara perusahaan dan pekerja untuk men-jaga, bahkan meningkatkan agar individu dapat dipekerjakan (employ-ability) di dalam dan di luar perusahaan, dan 3) perusahaan memberi-kan peluang individual untuk dapat berkembang agar mempunyai pro-duktivitas kerja yang tinggi (Haywood, 1993). Perjanjian kerja baru juga mempunyai karakteristik: 1) mendorong pekerja bertanggung jawab untuk mengelola karir mereka sendiri, 2) menciptakan perusahaan yang bertanggung jawab dengan memberi-kan kepada pekerja: alat, open environtment, dan peluang-peluang untuk melakukan pengembangan dan penilaian keahlian mereka, dan 3) mendorong manajer pada semua tingkat agar mereka care terhadap karyawan (Waterman, Waterman, and Collard, 1994). 2) Penumbuhan career-resilient workforce. Perusahaan menumbuhkan suatu career-resilient workforce (CRW), yaitu suatu kelompok karyawan yang tidak hanya mau melaksanakan lifelong learning, tetapi juga selalu siap introspeksi diri untuk selalu siap menghadapi perubahan, memiliki tanggung jawab terhadap manajemen karir diri mereka sendiri, dan mempunyai komitmen pada kesuksesan perusahaan (Waterman, Waterman, and Collard, 1994).CRW berarti juga: 1) setiap individu sadar terhadap pengetahuan, ke-mampuan, dan keahlian yang dimiliki, kekuatan dan kelemahannya, mempunyai rencana untuk meningkatkan kinerjanya, dan berusaha untuk dapat dipekerjakan dalam jangka panjang, 2) setiap karyawan mempunyai willingness dan kemampuan untuk cepat tanggap dan fleksibel terhadap perubahan bisnis yang dibutuhkan,



dan 3) pengge-rakan hubungan saling menguntungkan (win-win relationship) antara perusahaan dan karyawan. CRW memberikan karyawan wewenang untuk meningkatkan perso-nality yang baik dan memperluas: pengetahuan, kemampuan, dan keahlian mereka sehingga mereka tetap kompetitif di pasar kerja. CRW membutuhkan perubahan perilaku dan values: 1) karyawan merasa bernilai, percaya, dan respek terhadap semua anggota peru-sahaan, dan merasa sebagai bagian dari mereka, 2) karyawan harus memiliki multiple skill, agar mudah menembus functional boundaries, 3) karyawan lebih menyadari bahwa tujuan perusahaan adalah mem-berikan customers value berupa barang dan jasa, jika perusahaan ti-dak mampu memberikan customers value, tidak satupun karyawan yang memiliki pekerjaan, 4) hubungan baru antara perusahaan dan karyawan diubah dari tradisional parent-child relationship menjadi adult-adult relationship.