MSDM - Bab 11 [PDF]

Citation preview

Gary Dessler tenth edition



Chapter 11



Part 4 Compensation



Menyusun Rencana Bayaran Strategis © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama



Menentukan Tarif Pembayaran  Kompensasi karyawan – Semua bentuk bayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari hubungan kerja mereka.



 Pembayaran finansial langsung – Pembayaran dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus.



 Pembayaran finansial tidak langsung – Pembayaran dalam bentuk tunjangan finansial seperti asuransi dan liburan yang dibayar oleh pemberi kerja. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–2



Kebijakan Perusahaan, Strategi Persaingan, dan Kompensasi  Strategi imbalan selaras – Tugas dasar pemberi kerja adalah membuat paket kompensasi— paket total imbalan — yang menghasilkan perilaku karyawan yang sesuai dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai strategi kompetitifnya.



– Manajer SDM atau kompensasi akan merumuskan kebijakan dalam hubungannya dengan manajemen puncak, sedemikian rupa sehingga kebijakan tersebut konsisten dengan tujuan strategis perusahaan. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–3



Mengembangkan Strategi Imbalan yang Selaras Pertanyaan untuk Ditanyakan: 1.Apa faktor sukses (success factors) kunci perusahaan kita? Apa yang harus dilakukan perusahaan kita agar berhasil memenuhi misinya atau mencapai posisi kompetitif yang diinginkan? 2.Apa perilaku atau tindakan karyawan yang dibutuhkan agar strategi bersaing ini berhasil untuk diterapkan? 3.Program kompensasi apa yang harus kita gunakan untuk memperkuat perilaku tersebut? Apa yang harus menjadi tujuan dari setiap program dalam memperkuat setiap perilaku yang diinginkan? 4.Persyaratan terukur apa yang harus dipenuhi setiap program kompensasi agar dianggap berhasil dalam memenuhi tujuannya? 5.Seberapa cocok program kompensasi kita saat ini dengan persyaratan tersebut? Source: Jack Dolmat-Connell, “Developing a Reward Strategy that Delivers Shareholder and Employee Value,” Compensation and Benefits Review, March–April 1999, p. 51.



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



Table 11–1 11–4



Isu-Isu Kebijakan Bayaran  Bayaran berbasis kinerja



 Bayaran berbasis senioritas  Siklus pembayaran  Kenaikan gaji dan promosi



 Bayaran lembur dan shift  Bayaran percobaan  Cuti berbayar dan tidak dibayar  Liburan yang dibayar oleh pemberi kerja  Kompresi gaji © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–5



Masalah Kebijakan Kompensasi (lanjutan)  Kompresi gaji – Masalah ketidaksetaraan gaji, umumnya disebabkan oleh inflasi, yang mengakibatkan karyawan jangka panjang dalam posisi berpenghasilan lebih rendah daripada pekerja yang memasuki perusahaan saat ini.



 Perbedaan geografis dalam biaya hidup



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–6



Keadilan dan Pengaruhnya pada Tingkat Bayaran  Teori motivasi keadilan – Menyatakan bahwa jika seseorang merasakan adanya ketidakadilan, akan muncul ketegangan atau dorongan yang memotivasinya untuk mengurangi ketegangan dan ketidakadilan yang dirasakan.



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–7



Metode untuk Mengatasi Masalah Keadilan  Survei gaji – Untuk memantau dan memelihara keadilan eksternal.



 Analisis pekerjaan dan evaluasi pekerjaan – Untuk menjaga keadilan internal.



 Penilaian kinerja dan bayaran insentif – Untuk menjaga keadilan individual.



 Komunikasi, mekanisme keluhan, dan partisipasi karyawan – Untuk membantu memastikan bahwa karyawan memandang proses bayaran tersebut adil secara prosedur (Keadilan prosedural). © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–8



Menetapkan Tarif Bayaran  Langkah 1. Survei gaji – Ditujukan untuk menentukan tingkat upah yang berlaku. • Survei gaji yang baik memberikan tingkat upah spesifik untuk pekerjaan spesifik.



– Survei kuesioner formal tertulis adalah yang paling komprehensif, tetapi survei telepon dan iklan surat kabar juga merupakan sumber informasi. • Benchmark job: Pekerjaan yang digunakan sebagai patokan skala bayaran pemberi kerja dan di seputar mana pekerjaan lainnya diurutkan berdasarkan nilai relatifnya.



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–9



Sumber untuk Survei Gaji  Perusahaan konsultan  Asosiasi profesional  Agensi pemerintah



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–10



Beberapa Situs Web yang Memuat Data Bayaran



*An alliance between recruiters Korn/Ferry International and the Wall Street Journal.



Table 11–2 © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–11



Menetapkan Tarif Bayaran (lanjutan)  Langkah 2. Evaluasi pekerjaan – Pembandingan sistematis yang dilakukan untuk menentukan nilai dari satu pekerjaan secara relatif terhadap pekerjaan lain.



 Faktor kompensasi – Elemen fundamental yang dapat dikompensasi dari sebuah pekerjaan , seperti: keterampilan, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja. • Undang-Undang Bayaran Setara (Equal Pay Act) menggunakan empat faktor tersebut. • Perusahaan konsultan Hay menekankan tiga faktor: pengetahuan cara kerja, pemecahan masalah, dan akuntabilitas. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–12



Mempersiapkan Evaluasi Pekerjaan  Mengidentifikasi kebutuhan akan evaluasi pekerjaan – Ketidakpuasan akan tercermin dalam tingginya perputaran, penghentian kerja, atau argumen dapat muncul dari pembayaran karyawan dengan tingkat berbeda untuk pekerjaan yang sama.



 Mendapatkan kerja sama dari karyawan – Karyawan mungkin merasa khawatir bahwa evaluasi sistemasis terhadap pekerjaan dapat mengurangi tingkat bayaran mereka.



 Memilih komisi evaluasi pekerjaan – Komisi tersebut biasanya terdiri atas sekitar lima anggota, yang sebagian besarnya adalah karyawan.



 Melakukan evaluasi. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–13



Metode Evaluasi Pekerjaan: Pemeringkatan  Metode evaluasi pekerjaan paling sederhana yang melibatkan pemeringkatan setiap pekerjaan secara relatif terhadap pekerjaan lainnya, biasanya berdasarkan pada kesulitan secara keseluruhan.  Langkah-langkah dalam peringkat pekerjaan: – Mendapatkan informasi pekerjaan. – Memilih dan mengelompokkan pekerjaan. • Pekerja pabrik vs. pekerja administrasi



– Memilih faktor yang dapat dikompensasi. • Umumnya hanya menggunakan satu faktor (seperti kesulitan pekerjaan)



– Memeringkat pekerjaan. – Menggabungkan peringkat (Rata-rata peringkat dari beberapa penilai).



 Paling efektif di perusahaan kecil © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–14



Metode Evaluasi Pekerjaan: Klasifikasi Pekerjaan  Penilai mengkategorikan pekerjaan menjadi kelompokkelompok; semua pekerjaan di setiap kelompok kurang lebih bernilai sama untuk tujuan pembayaran. – Istilah ―Class‖ untuk kelompok yang berisi pekerjaan sejenis.



– Istilah ―Grade‖ untuk kelompok yang berisi pekerjaan serupa dalam kesulitannya. – Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan jumlah atau tingkat faktor kompensasi yang dikandungnya. • Keterampilan, usaha yang dibutuhkan, kondisi kerja, tingkat tanggung jawab, dan sebagainya.



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–15



Contoh Definisi Tingkat Class



Ini adalah bagan ringkasan dari kriteria class tingkat utama untuk pekerjaan administrasi dan bantuan tingkat GS-7. Jangan hanya menggunakan bagan ini saja untuk tujuan klasifikasi; kriteria class tingkat tambahan ada di bagan berbasis web.



Source: http://www.opm.gov/fedclass. gscler.pdf. August 29, 2001.



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



Figure 11–3 11–16



Metode Evaluasi Pekerjaan: Metode Poin  Teknik kuantitatif yang melibatkan: – Mengidentifikasi sejauh mana setiap faktor kompensasi ada dalam pekerjaan. • Contoh: 5 derajat faktor "tanggung jawab"



– Pemberian poin untuk setiap derajat dari setiap faktor yang dapat dikompensasi. • Setiap tingkat tanggung jawab akan sama dengan sejumlah poin



– Menghitung total nilai poin untuk pekerjaan tersebut dengan menjumlahkan derajat poin untuk setiap faktor.



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–17



Menetapkan Tarif Bayaran (lanjutan)  Langkah 3. Kelompokkan Pekerjaan Serupa ke dalam grade bayaran – Grade bayaran terdiri atas pekerjaan-pekerjaan yang kurang lebih setara dalam kesulitan atau kepentingan seperti ditentukan oleh evaluasi pekerjaan. • Metode poin: Grade bayaran terdiri atas pekerjaanpekerjaan yang jatuh dalam kisaran poin-poin.



• Metode peringkat: Grade terdiri atas sejumlah peringkat tertentu. • Metode klasifikasi: Secara otomatis mengelompokkan pekerjaan ke dalam class atau grade. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–18



Menetapkan Tarif Bayaran (lanjutan)  Langkah 4. Harga Setiap Tingkat Bayaran Kurva Upah – Menunjukkan tingkat bayaran yang diberikan saat ini untuk pekerjaan di setiap grade bayaran, relatif terhadap poin atau peringkat yang diberikan untuk setiap pekerjaan atau nilai evaluasi pekerjaan. – Menunjukkan hubungan antara nilai pekerjaan sebagaimana ditentukan oleh salah satu metode evaluasi pekerjaan dan tingkat bayaran rata-rata saat ini untuk grade pekerjaan.



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–19



Menggambar Kurva Upah



Figure 11–4 © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–20



Menetapkan Tarif Bayaran (lanjutan)  Langkah 5. Sempurnakan tarif bayaran – Mengembangkan kisaran bayaran • Fleksibilitas dalam memenuhi tarif pasar pekerjaan eksternal • Lebih mudah bagi karyawan untuk pindah ke grade gaji yang lebih tinggi • Memungkinkan untuk menghargai perbedaan kinerja dan senioritas



– Memperbaiki kisaran bayaran (tarif) ―di luar garis‖ • Meningkatkan upah dari karyawan yang dibayar kurang hingga minimum dari kisaran tingkat bayaran untuk grade bayaran mereka. • Membekukan tarif yang dibayarkan kepada karyawan untuk pekerjaan yang dibayar lebih ("lingkaran merah") hingga peningkatan gaji umum membawa pekerjaan lain menjadi setara dengannya. © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–21



Contoh Jadwal Pembayaran Pemerintah Federal: Kelas GS-8 – GS-10, New York, Northern New Jersey, Long Island, Januari 2000



Source: [email protected].



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



Table 11–4 11–22



Harga Pekerjaan Manajerial dan Profesional



 Kompensasi manajer – Bayaran dasar: gaji tetap, jaminan bonus. – Insentif jangka pendek: bonus tunai atau saham – Insentif jangka panjang: opsi saham • Memberikan hak kepada eksekutif untuk membeli saham dengan harga khusus pada periode tertentu • Alat retensi yang sangat baik



– Tunjangan dan fasilitas eksekutif: rencana pensiun eksekutif tambahan, asuransi jiwa, dan asuransi kesehatan tanpa pengurangan atau coinsurance.



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–23



Harga Pekerjaan Manajerial dan Profesional  Apa yang Sebenarnya Menentukan Bayaran Eksekutif? – Bayaran CEO ditetapkan oleh dewan direksi dengan mempertimbangkan berbagai faktor seperti strategi bisnis, tren korporat, serta di mana mereka ingin berada dalam jangka pendek dan panjang. • Kearifan tradisional adalah bahwa ukuran perusahaan menentukan gaji manajer puncak



– Perusahaan membayar CEO berdasarkan kompleksitas pekerjaan mereka. – Dewan direksi mengurangi kepentingan relatif dari gaji pokok sambil meningkatkan penekanan pada gaji berbasis kinerja.



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–24



Mengompensasi Karyawan Profesional  Pengusaha dapat menggunakan evaluasi pekerjaan untuk pekerjaan profesional.  Faktor yang dapat dikompensasi ditekankan pada kreativitas dan pemecahan masalah, ruang lingkup pekerjaan, serta pengetahuan dan keahlian teknis.



 Perusahaan biasanya menggunakan metode poin dan metode perbandingan faktor, meskipun metode klasifikasi pekerjaan tampaknya paling populer.  Pekerjaan profesional dihargai berdasarkan harga pasar untuk menetapkan nilai dari benchmark job.



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–25



Topik Kontemporer dalam Kompensasi  Broadbanding – Mengkonsolidasikan grade dan kisaran bayaran hanya menjadi beberapa tingkatan yang luas atau ―band", yang masing-masing memuat kisaran pekerjaan dan tingkatan gaji yang relatif luas. • Band gaji yang lebih luas memberikan fleksibilitas untuk menugaskan pekerja ke tingkat pekerjaan yang berbeda secara sementara tanpa menempatkannya ke kisaran bayaran yang baru. • Kurangnya tanggung jawab pekerjaan yang permanen dapat mengganggu karyawan baru.



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–26



Kompensasi Strategis  Kompensasi strategis – Menggunakan rencana kompensasi untuk mendukung tujuan strategis perusahaan. – Memfokuskan perhatian karyawan pada nilai-nilai kemenangan, eksekusi, dan kecepatan, seerta menjadi lebih baik, lebih cepat, dan lebih kompetitif.



 Rencana kompensasi strategis IBM: – Aturan pasar. • Beralih dari struktur gaji tunggal ke struktur gaji dan anggaran prestasi yang berbeda-beda



– Lebih sedikit pekerjaan, dievaluasi secara berbeda, di broadband. • 3 faktor kompensasi: keterampilan, persyaratan kepemimpinan, dan ruang lingkup/ dampak



– Manajer mengelola. • Manajer mendapatkan anggaran dan disarankan untuk membayar “pemain bintang" lebih banyak



– Tantangan besar bagi para pemangku kepentingan.



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–27



Nilai Sebanding  Nilai sebanding – Mengacu pada perlunya membayar pria dan wanita dengan upah yang setara untuk pekerjaan yang tidak serupa tetapi bernilai sebanding (misalnya, diukur dalam poin) bagi pemberi kerja. – Berusaha untuk mengatasi masalah bahwa wanita memiliki pekerjaan yang tidak sama dengan pria dan pekerjaan tersebut seringkali secara konsisten dihargai lebih rendah daripada pekerjaan pria. – County of Washington vs. Gunther • Petugas wanita di lembaga pemasyarakatan Oregon



– Pekerjaan pria diklasifikasikan memiliki konten 5% lebih banyak tetapi dibayar 35% lebih besar daripada wanita – Membebani Washington County lebih dari 500 juta dolar



– Apa beberapa alasan wanita mungkin berpenghasilan lebih sedikit daripada pria di tempat kerja? © 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–28



Kompensasi dan Wanita  Faktor yang menurunkan pendapatan wanita: – Gaji awal wanita biasanya lebih rendah. – Kenaikan gaji wanita dalam pekerjaan profesional tidak mencerminkan kinerja mereka di atas rata-rata. – Dalam pekerjaan kerah-putih, pria lebih sering berganti pekerjaan, memungkinkan mereka untuk dipromosikan ke tingkat pekerjaan yang lebih tinggi daripada wanita yang lebih senior.



– Dalam pekerjaan kerah-biru, wanita cenderung ditempatkan di departemen dengan pekerjaan bergaji rendah.



© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.



11–29