Penerapan KM Di PT PLN (Persero) [PDF]

Citation preview

1.



Pendahuluan Pergesaran pondasi industri ekonomi dari sumber daya alam menjadi aset



intelektual, telah mendorong para eksekutif perusahaan untuk menerapkan knowledge sebagai dasar dari bisnis yang mereka bangun dan mencoba bagaimana mempraktekan penggunaan knowledge dalam proses bisnis mereka (Hansen, Nohria dan Teirney, 1999). Dengan semakin banyaknya perusahaan yang mulai menyadari akan arti pentingnya knowledge, maka gelombang pertumbuhan ekonomi di masa mendatang akan di dominasi oleh perusahaan dimana aktifitas bisnisnya di landasi knowledge (Davis dan Botkin, 1994). Kesadaran yang semakin meningkat tidak berarti bahwa perusahaan siap menjalankan ide ini (Siemieniuch dan Sinclair, 2004) dan mengetahui cara bagaimana mengelola knowledge agar menghasilkan sebuah keunggulan kompetitif



(Hansen,



Nohria dan Teirney, 1999). Adanya kesenjangan ini menyebabkan penelitian tentang bagaimana cara perusahaan mengelola knowledge yang mendorong inovasi dan pengoptimalan intangible assets untuk menciptakan profit dan value bagi konsumen merupakan topik yang saat ini banyak dibahas dalam literature business strategy (Teece, 2006; Winter, 2003). Siemieniuch dan Sinclair (2004) menyatakan bahwa agar perusahaan tetap eksis dalam persaingan usaha yang semakin ketat, perusahaan dapat menggunakan perangkat Knowledge Lifecycle Management (KLM). Proses KLM dimulai dari penemuan sebuah pengetahuan, penguasaan pengetahuan, pemanfaataan pengetahuan, dan penemuan sebuah pengetahuan baru jika pengetahuan tersebut dikelola dengan baik. Jika sebuah perusahaan tidak memiliki mekanisme knowledge management (KM) yang baik maka proses KLM akan di akhiri dengan hilangnya pengetahuan tersebut di dalam organisasi. Kebebasan berekspresi dan semakin terbukanya akses informasi di Indonesia sebagai buah dari gerakan reformasi yang dimulai sejak tahun 1997, telah menyebabkan semakin kuatnya pengaruh eksternal environment terhadap perusahaan, tidak terkecuali PLN. Desakan lingkungan eksternal yang semakin kuat telah mendorong perusahaan untuk semakin efesien dalam menjalankan proses produksi, meningkatkan kualitas produk dan value dimata konsumen dan semakin reponsif terhadap keluhan konsumen.



Penerapan Knowledge Management di PT PLN (Persero) 1



Untuk mencapai hal-hal ini perusahaan perlu menjalankan konsep KM dengan sebaik mungkin. PLN sebagai satu-satunya perusahaan penyedia listrik di Indonesia, tentunya mengalami tekanan yang sama. Konsumen yang semakin kritis terhadap kualitas, baik kualitas listrik itu sendiri ataupun proses pelayanannya, telah mendorong PLN untuk terus melakukan inovasi dan perbaikan agar dapat memenuhi harapan pelanggan. Proses perbaikan ini dapat dilakukan dengan menerapkan konsep KM yang mendorong adanya transfer best practices diantara karyawan dan unit-unit organisasi. O’dell dan Hubert (2011) menyatakan bahwa kemampuan perusahaan untuk melakukan identifikasi secara cepat sebuah superior practices untuk kemudian mengadopsi dan mengaplikasikannya merupakan sumber dari competitive advantage. Melalui sharing best practices pada tiap bagian organisasi, karyawan akan memperoleh teori, evidence dan expertise dalam satu kesatuan. Dorongan untuk menerapkan KM dilingkungan PLN tidak hanya dipengaruhi oleh lingkungan eksternal saja. Aset PLN yang mencapai 425 trilyun dan jumlah karyawan lebih dari 47 ribu merupakan faktor-faktor lain yang mendorong perlunya penerapan KM dalam organisasi PLN. Aset-aset PLN yang sebagian besar berhubungan dengan peralatan berteknologi tinggi yang mencakup bidang pembangkitan, transmisi, distribusi, SCADA System, telekomunikasi dan renewable energy tentunya merupakan sumber-sumber knowledge yang harus dikelola dengan baik. Penerapan ketidakseimbangan



KM



ini



komposisi



menjadi antara



semakin karyawan



penting yang



dengan



pensiun



terjadinya



(sekitar



1000



karyawan/tahun) dengan karyawan baru yang masuk PLN. Terlebih lagi PLN pernah menghentikan proses rekruitment karyawan dari tahun 1997 sampai dengan 2000 akibat krisis ekonomi yang melanda indonesia. Jika proses KM tidak dijalankan dengan baik maka pensiunnya 1000 karyawan PLN bermakna hilangnya 1000 sumber knowledge sehingga tidak ada lagi orang yang bisa menggantikannya, seperti ungkapan ”when employees leave a company, their knowledge goes with them”. Faktor-faktor diatas menyebabkan penerapan KM di PLN bukan lagi hanya sekedar kebutuhan tetapi merupakan sebuah faktor strategis yang akan menentukan kelangsungan hidup perusahaan, terlebih lagi jika liberalisasi sektor kelistrikan diterapkan di Indonesia.



Penerapan Knowledge Management di PT PLN (Persero) 2



2.



Landasan Teori Knowledge management (KM) adalah kemampuan untuk mengenali dan



mengelola sistem dari kompetensi inti yang dibutuhkan untuk knowledge-intensive business (Goel et.all, 2010). Kemampuan ini membutuhkan definisi framework yang baik yang menghubungkan investasi (dalam hal keahlian dan kompetensi internal) dengan kinerja perusahaan. Kemampuan ini mencakup pembentukan hubungan eksplisit dan interaksi antara semua potensi bisnis yang memungkinkan karyawan bekerja dengan efektif. Knowledge yang bisa berupa keahlian, expertise dan ide-ide kreatif disajikan sebagai sumber daya yang dapat di capture, dikodifikasi dan di share (Boisot, 1983; Nonaka and Takeuchi, 1995). Elemen kunci dari KM adalah creating, sharing dan reusing internal capabilities untuk memaksimalkan peluang-peluang bisnis dan mengurangi resiko yang muncul dari kegagalan menangkap peluang atau resiko tidak tercapainya target utama usaha yang diharapkan stakeholders (Goel, Rana dan Rastogi, 2008). American Productivity and Quality Centre (APQC) mendefinisikan KM sebagai sebuah strategi untuk mendapatkan pengetahuan yang tepat dari orang yang tepat dan waktu yang tepat, serta membantu karyawan untuk melakukan sharing dan menerapkan pengetahuan yang di dapat ke dalam pekerjaan yang akan meningkatkan kinerja perusahaan (O’Dell, 2008). Dengan memperhatikan perspektif capturing and storing knowledge, definisi terbaik yang dibuat mengenai Knowledge management adalah seperti yang diungkapkan Dalkir (2005) yaitu: “Knowledge management is the deliberate and systematic coordination of an organization’s people, technology, process and organizational structure in order to add value through reuse and innovation. The coordination is achieved through creating, sharing, and applying knowledge as well as through feeding the valuable lessons learned and best practices into corporate memory in order to foster continued organizational learning.” Definisi ini jelas memperlihatkan bahwa greatest asset dari organisasi adalah knowledge yang dimiliki oleh employees. Para peneliti sebagian besar membagi knowledge menjadi dua macam, yaitu (1) explicit knowledge: pengetahuan yang tertulis, terarsip, tersebar (cetak maupun elektronik) dan bisa sebagai bahan pembelajaran (reference) untuk orang lain dan (2)



Penerapan Knowledge Management di PT PLN (Persero) 3



tacit knowledge: pengetahuan yang berbentuk know-how, pengalaman, skill, pemahaman, maupun rules of thumb (Davenport dan Prussak, 1998). Proses pengelolaan KM dalam sebuah organisasi digambarkan oleh Nonaka dan Teece (2001) dengan sebuah siklus yang disebut SECI atau knowledge spiral, yaitu Socialization - Externalization - Combination - Internalization. Proses sosialisasi (socialization), yaitu proses pengubahan tacit knowledge baru melalui sharing pengalaman. Karena tacit knowledge susah untuk di formalisasi dan sering kali berhubungan dengan waktu dan lokasi tertentu, maka ia dapat diperoleh melalui sharing pengalaman, misal dengan cara meluangkan waktu bersama atau tinggal pada lingkungan yang sama. Proses eksternalisasi (externalization), yaitu mengubah tacit knowledge yang kita miliki menjadi explicit knowledge. Bisa dengan menuliskan know-how dan pengalaman yang anggota organisasi dapatkan dalam bentuk tulisan artikel atau bahkan buku apabila perlu. Ketika tacit telah diubah menjadi explicit, maka knowledge dapat di sharing kepada anggota organisasi lainnya dan dapat dijadikan sebagai dasar pembentukan knowledge baru. Proses kombinasi (combination), yaitu proses pengubahan sebuah explicit knowledge ke dalam sekumpulan explicit knowledge yang lebih complicated dan sistematis. Explicit knowledge dikumpulkan baik dari dalam maupun luar organisasi untuk kemudian dikombinasikan, di edit, dan di proses untuk membentuk knowledge yang baru. Knowledge yang baru ini kemudian disebarkan kepada anggota organisasi. Proses ini dapat difasilitasi melalui penggunaan jaringan komputer dan pengaplikasian sistem databases berskala besar. Proses internalisasi (internalization), yakni mengubah explicit knowledge sebagai inspirasi datangnya tacit knowledge. Dengan referensi dari manual dan buku yang ada, karyawan mulai bekerja, dan karyawan menemukan pengalaman baru, pemahaman baru dan know-how baru yang mungkin tidak karyawan dapatkan dari buku tersebut. Agar sebuah knowledge dapat memberikan nilai tambah bagi perusahaan, APQC menyusun sebuah alur transfer knowledge yang di mulai dari proses create atau yang kadang juga disebut innovate atau invent, yaitu proses pembentukan knowledge yang bisa dihasilkan dari berbagai macam cara seperti melalui eksperimen,



Penerapan Knowledge Management di PT PLN (Persero) 4



implementasi rencana-rencana kreatif atau kolaborasi yang digunakan untuk meningkatkan nilai produk. Pada organisasi yang besar, sumber-sumber pengetahuan mungkin tersebar pada banyak departemen sehingga perlu dilakukan proses identifikasi tentang lokasi pengetahuan baru ataupun yang telah lama ada dalam organisasi. Proses identifikasi ini adalah proses yang penting agar organisasi tetap fokus pada critical knowledge saja (O’Dell dan Hubert, 2011). Setelah identifikasi sumber-sumber knowledge dilakukan, organisasi dapat melakukan proses collect (capture atau organize). Collect adalah proses pengumpulan, capturing dan penyimpanan knowledge melalui sebuah media seperti portal, blog ataupun database. Pengetahuan yang telah di kumpulkan dan di capture harus di review untuk memvalidasi dan mengevaluasi apakah knowledge yang telah di capture memiliki relevansi, akurasi, dan dapat digunakan dalam organisasi. Knowledge yang telah mengalami proses review kemudian di share atau dipublikasikan ke karyawan melalui diskusi, sosialiasi atau proses tanya jawab dengan karyawan (O’Dell dan Hubert, 2011). Setelah keempat proses tersebut berjalan, organisasi harus bisa memastikan bahwa knowledge bisa di akses oleh karyawan. Proses akses ini bertujuan untuk memastikan bahwa best knowledge asset yang dimiliki perusahaan dapat dipelajari oleh seluruh karyawan. Setelah karyawan mempelajari best knowledge organisasi, diharapkan karyawan dapat mengaplikasikannya dalam proses kerja



dimana best



knowledge ini dapat digunakan untuk membantu memecahkan permasalahan yang dihadapi di pekerjaan, memperbaiki sebuah proses, membuat keputusan yang pada akhirnya mungkin menghasilkan ide-ide ataupun sebuah knowledge baru (O’Dell dan Hubert, 2011). Strategi KM yang umum digunakan oleh perusahaan dapat dibedakan ke dalam dua jenis, yaitu codification strategy dan personalization strategy. Codification strategy memusatkan strategi pada pemanfaatan komputer, dimana knowledge dikodifikasi dan disimpan ke dalam database, yang memungkinkan knowledge dapat diakses dan digunakan secara mudah oleh setiap orang di perusahaan. Sedangkan pada personalization strategy, knowledge hanya dikuasai oleh orang tertentu dan disebarkan melalui kontak langsung person to person. Pemahaman yang baik tentang kelebihan dan kekurangan strategi ini memungkinkan eksekutif perusahaan untuk memilih investasi terbaik dalam cara bisnis yang ingin mereka kembangkan (Hansen, Nohria dan Teirney, 1999). Penerapan Knowledge Management di PT PLN (Persero) 5



Codification strategy memerlukan implementasi sistem informasi yang berkualitas, reliable, dan cepat untuk memudahkan kodifikasi dan penyebaran knowledge. Sebaliknya, personalization strategy menekankan pengelolaan KM yang berfokus pada individu dalam perusahaan dimana proses penyebaran knowledge dilakukan secara person to person dan brain storming. Pada strategi ini, individu di dorong untuk melakukan komunikasi secara langsung ketika akan meng-capture sebuah knowledge (Hansen, Nohria dan Teirney, 1999). Strategi apapun yang dipilih oleh perusahaan, kesuksesan pengaplikasiannya sangat dipengaruhi oleh kekuatan leadership dari eksekutif perusahaan dan managermanager pada level menengah (Hansen, Nohria dan Teirney, 1999).



3.



Penerapan KM di PLN PT PLN (Persero) sebagai perusahaan BUMN dengan aset terbesar (425 trilyun



rupiah) yang antara lain terdiri dari peralatan-peralatan berteknologi tinggi serta jumlah karyawan yang lebih dari 47 ribu, mutlak memerlukan penerapan KM untuk meningkatkan kinerja organisasinya.



Aktifitas-aktifitas yang berhubungan dengan



transfer knowledge di PLN pada dasarnya sudah berlangsung cukup lama. Sebagai contoh, dalam proses rekruitment karyawan, setelah seseorang diterima sebagai calon karyawan, mereka akan mendapatkan pelatihan baik teori maupun praktek tentang bidang kerja masing-masing di udiklat PLN. Selain itu, sebagai syarat pengangkatan sebagai calon pegawai tetap, PLN mengharuskan seorang calon karyawan untuk membuat telaahan staf yang berisi tentang penelitian kecil yang bisa memberikan kontribusi positif bagi peningkatan kinerja PLN. Knowledge management sebagai sebuah strategi PLN mulai di formal kan pada tahun 2008. Hal ini ditandai dengan pembentukan vice president KM yang di jabat oleh Ib Ir. R. R Tentamia. Penerapan KM dalam organisasi PLN bertujuan untuk mengumpulkan best practices yang di miliki karyawan dan menyebarkannya ke seluruh karyawan, mendorong inovasi untuk menciptakan pola operasi yang efektif dan efisien, meningkatkan nilai di mata konsumen, serta mencegah hilangnya knowledge organisasi yang diakibatkan keluarnya karyawan yang merupakan sumber knowledge. Dengan penerapan KM ini diharapkan kinerja PLN meningkat dan mampu mengidentifikasi sumber-sumber keunggulan kompetitif.



Penerapan Knowledge Management di PT PLN (Persero) 6



Penerapan KM pada organisasi PLN di impelementasikan dalam berbagai macam aktifitas seperti training baik yang dilakukan Pusdiklat maupun training dari luar organisasi; pembentukan community of practices, pembentukan forum-forum; pembuatan portal KMS dan beberapa aktifitas lainnya. Strategi penerapan KM di PLN merupakan kombinasi dari codification strategy dan personalization strategy. Strategi kodifikasi dilakukan PLN antara lain dalam bentuk pembuatan instruksi kerja (IK), pembuatan portal KMS, pendokumentasian arsip-arsip project seperti as built drawing, pengarsipan dokumen tender seperti spesifikasi teknis, kajian kelayakan finansial dan operasional sebuah project dll. Strategi personalisasi dilakukan melalui pembentukan forum-forum engineering seperti forum transmisi, forum distribusi, forum scada, forum pembangkitan ataupun melalui CEO notes yang setiap bulan di tulis oleh dirut PLN dan dikirimkan ke karyawan PLN di seluruh wilayah Indonesia. Pembuatan sebuah IK dilakukan oleh tiap-tiap bidang berdasarkan pengalaman kerja yang mereka dapatkan di lapangan dan buku-buku manual operation and maintenance (OM) dan troubleshooting. Proses pembuatan IK merupakan proses dimana perusahaan berusaha melakukan konversi dari tacit knowledge yang dimiliki karyawan menjadi explicit knowledge melalui strategi kodifikasi. Proses pembuatan IK ini penting untuk mempercepat proses transfer knowledge kepada karyawan baru yang biasanya belum memiliki pengalaman lapangan yang cukup dan menghilangkan ketergantungan pekerjaan pada satu atau beberapa orang saja. Proses pembuatan IK dimulai dengan pembuatan draft oleh beberapa karyawan yang telah ditunjuk. Draft ini kemudian dikumpulkan di tiap-tiap departemen. Draft IK yang telah disusun di tiap departemen kemudian di koreksi secara bersama-sama oleh manajemen dalam hal ini manajer unit, asisten-asisten manajer tiap bidang, supervisor dan juga melibatkan karyawan di tiap bidang. Draft yang telah diperbaiki kemudian ditetapkan sebagai sebuah IK yang biasanya di dokumentasikan juga ke dalam dokumen ISO bagi unit-unit yang telah menerapkan standarisasi ISO. IK yang ada di PLN biasanya dibagi ke dalam tiga jenis yaitu IK operasi dan pemeliharaan, troubleshooting dan IK perbaikan serta penggantian peralatan yang rusak. Proses penyusunan IK ini selalu berkembang sejalan dengan bertambahnya pengetahuan dan pengalaman lapangan yang diperoleh karyawan. Pengalaman lapangan karyawan biasanya ditulis dalam bentuk laporan perjalanan dinas yang menjelaskan



Penerapan Knowledge Management di PT PLN (Persero) 7



kronologis kejadian dilapangan, proses penanganan dan perbaikannya, serta waktu yang diperlukan untuk melakukan kegiatan tersebut. Pendokumentasian yang baik terhadap arsip-arsip ini, apalagi dilakukan melalui penggunaan teknologi komputer, akan mempermudah dan mempercepat proses kerja karyawan jika menghadapi kejadian yang serupa. Pada beberapa unit PLN, seperti pada PLN AP2B Sistem Kalsel dan Kalteng, tiap bidang di wajibkan untuk melakukan pertemuan rutin internal minimal satu kali dalam seminggu. Pada pertemuan internal ini, anggota bidang secara bergantian mempresentasikan apa-apa yang mereka temukan selama proses pekerjaan di lapangan; melakukan diskusi tentang solusi-solusi yang mungkin bagi sebuah problem; melakukan sharing knowledge dan skill baru yang karyawan peroleh dari proses belajar mandiri maupun pelatihan yang diselenggarakan perusahaan. Dengan metode seperti ini diharapkan kesenjangan knowledge dan skill pada anggota tiap bidang dapat diminimalisir. Jika dalam pertemuan ini ditemukan sebuah metode baru yang lebih efesien dan efektif, maka dilakukan pengkodifikasian melalui pembuatan IK dengan didasarkan pada knowledge yang baru ditemukan tersebut. Selain pembentukan IK, penerapan KM dalam unit-unit PLN juga dilakukan dengan membentuk communities of practice (CoP) yang bertujuan untuk mendorong terciptanya inovasi untuk meningkatkan efesiensi dan efektifitas di dalam semua lini produksi dan pelayanan PLN. Pada CoP karyawan dapat melakukan sharing best practice yang mereka miliki dan berdiskusi untuk memecahkan sebuah problem. CoP ini bisa beranggotakan orang-orang dalam satu departemen ataupun lintas departemen yang bidang kerjanya saling bersinggungan, sebagai contoh antara bidang operasi sistem dengan bidang SCADA dan Telekomunikasi. Untuk mendorong pembentukan dan pelaksanaan CoP, PLN memasukan CoP ke dalam unsur-unsur penilaian kinerja organisasi. PLN memberikan target minimum CoP yang harus dilakukan setiap unit. Pelaksanaan CoP yang baik dalam sebuah unit, biasanya di tandai dengan banyaknya inovasi yang dihasilkan karyawan dan tingginya kinerja unit. Sebagai contoh, di lingkungan PLN Wilayah Kalimantan Selatan dan Tengah, PLN AP2B adalah unit yang paling konsisten menjalankan proses CoP. PLN AP2B melaksanakan sharing knowledge melalui CoP yang dilaksanakan setiap Jumat siang. Dari kegiatan CoP yang rutin ini setiap tahun PLN AP2B mampu menghasilkan



Penerapan Knowledge Management di PT PLN (Persero) 8



dua atau tiga inovasi yang lolos seleksi tingkat pusat dan memiliki kinerja terbaik di wilayah PLN Kalsel dan Kalteng. Proses sharing knowledge pada tingkatan yang lebih tinggi dilakukan melalui forum-forum yang dibentuk sesuai dengan bidang kerja yang ada di PLN. Jenis forum tersebut antara lain: forum pembangkitan, forum transmisi, forum distribusi, forum SCADA dll. Pada forum-forum ini, karyawan PLN dari berbagai wilayah di Indonesia diberi kesempatan untuk mempresentasikan permasalahan-permasalahan yang mereka hadapi dan solusi pemecahan yang telah mereka lakukan; mempresentasikan ide-ide dan best practices baru yang telah diterapkan di unit mereka; dan berdiskusi tentang topiktopik baru sesuai dengan bidang keahlian masing-masing. Melalui forum tersebut, best practices yang ditemukan di setiap unit PLN dapat di share secara langsung kepada peserta dan proses diskusi yang terjadi diharapkan bisa menghasilkan sebuah knowledge baru yang bisa digunakan untuk menciptakan best practices baru. Dengan tersebarnya best practices ke seluruh unit-unit PLN diharapkan dapat membantu memperbaiki kinerja unit-unit PLN di seluruh Indonesia. Pelaksanaan communities of practices dan pembentukan forum-forum (transmisi, distribusi, pembangkitan, dll) dalam tinjauan KM merupakan pelaksanaan dari strategi personalisasi. Dimana pada dua jenis kegiatan tersebut, para expert melakukan diskusi, saling berbagi best practices yang mereka miliki untuk menambah knowledge dan skill sehingga dapat menghasilkan best practices baru. Pada dua kegiatan ini karyawan-karyawan muda harus banyak dilibatkan sehingga mereka bisa belajar secara langsung kepada senior yang memiliki tacit knowledge dan best practices yang berlimpah. Proses transfer knowledge pada PLN juga dilakukan melalui training-training yang diselenggarakan pusdiklat melalui udiklat-udiklat yang tersebar di beberapa wilayah di Indonesia. Training pembangkitan biasanya di adakan di udiklat bogor, training keuangan biasanya di udiklat slipi ataupun cengkareng, training transmisi di udiklat semarang dan training scada/telekomunikasi di udiklat semarang. Selain udiklatudiklat tersebut masih ada beberapa udiklat yang terletak di Jawa Timur, Kalimatan Selatan, Sulawesi Selatan dan Papua. Untuk mengetahui kebutuhan training tiap wilayah, PLN Pusdiklat biasanya membagikan direktori pelatihan (daftar jenis pelatihan) kepada unit-unit PLN seluruh



Penerapan Knowledge Management di PT PLN (Persero) 9



Indonesia. Unit-unit PLN kemudian mengajukan jenis training tiap karyawan kepada PLN Pusdiklat berdasarkan direktori pelatihan yang telah dibagikan tersebut. Untuk pelatihan-pelatihan di luar direktori pelatihan, misalkan pelatihan databases oracle dan konfigurasi cisco routers, pihak pusdiklat biasanya melakukan kerja sama dengan lembaga diluar PLN. Pengajar di udiklat selain diambil dari pegawai intern pusdiklat, juga melibatkan karyawan-karyawan PLN yang di pandang memiliki kapabilitas lebih terhadap bidang tertentu. Untuk mencari pengajar di luar PLN Pusdiklat, PLN pusdiklat biasanya menawarkannya kepada seluruh karyawan PLN melalui unit-unit PLN. Pegawai yang memenuhi syarat dan dipandang memiliki kompetensi di bidang tertentu kemudian diberi pelatihan cara mengajar efektif. Proses yang dilakukan pusdiklat ini merupakan proses identifikasi sumbersumber tacit knowledge. Setelah sumber-sumber ini dipetakan, mereka kemudian diminta untuk men-share tacit knowledge yang mereka miliki melalui sarana pelatihan yang di adakan oleh Pusdiklat. Dengan melibatkan para expert yang ada di PLN sebagai pengajar, para expert ini merasa lebih di hargai dan akan mendorong mereka untuk lebih banyak men-share tacit knowledge yang mereka miliki. Keterlibatan dalam proses pelatihan juga akan mendorong para expert untuk mengubah tacit knowledge yang mereka miliki menjadi explicit knowledge yang biasanya dituangkan dalam bentuk modul pelatihan. Untuk menunjang proses leveraging knowledge, PLN juga memanfaatkan teknologi jaringan komputer dan web dengan membangun portal Knowledge Management System (KMS). Portal ini merupakan sarana untuk mempermudah dan mempercepat proses berbagi knowledge, skill, experiences dan kolaborasi antar pegawai agar tercipta pegawai yang sadar pengetahuan (knowledge workers). Banyak manfaat yang bisa diambil dari Portal KMS ini, antara lain: (1) mempermudah proses berbagi pengetahuan (Knowledge Sharing) dengan mengunggah (Upload) konten pada Knowledge Repository; (2) mempermudah pegawai dalam mendapatkan pengetahuan yang dibutuhkan atau pengetahuan yang menjadi minat/ketertarikannya dengan mencari dan mengunduh (download) dari Knowledge Repository atau dari Wiki yang dapat diperkaya oleh semua pegawai sehingga dapat menjadi semacam kamus bagi pengetahuan yang ada dalam portal KMS; (3)



Penerapan Knowledge Management di PT PLN (Persero) 10



mempermudah pencarian pegawai untuk diminta sharing pengalaman, diajak berdiskusi tentang suatu pengetahuan atau kolaborasi beberapa keahlian. Karena pegawai dapat mempublikasikan informasi tentang minat, pengetahuan, keahlian, pengalaman dan tanggung jawabnya di perusahaan dalam halaman My site; (4) Mempermudah penyampaian pendapat dan pemikiran melalui Mysite Blog; (5) menjalin jejaring dan mendiskusikan suatu topik melalui CoP Online.



3.1.



Kendala Pelaksanaan KM di Unit PLN Semua



infrastruktur



mulai



dari



pembuatan



IK,



pembentukan



CoP,



pembentukan forum-forum engineering; program pelatihan yang diselenggarakan pusdiklat (baik secara internal maupun kerjasama dengan organisasi diluar PLN), dan pembuatan portal KMS ditujukan untuk mendukung program KM, agar tercipta knowledge workers sehingga perusahaan dapat meminimalisir knowledge loss yang disebabkan oleh pegawai yang pensiun ataupun keluar dengan alasan lainnya. Melalui infrastruktur ini diharapkan semua best practices yang dimiliki perusahaan, yang tersebar diseluruh unit di Indonesia dapat ter-capture, tersimpan dengan baik dan dapat disebarkan kepada seluruh karyawan PLN. Infrastruktur yang telah dibangun tersebut dapat memberikan manfaat maksimal dan berjalan kontinyu jika ada dukungan dari manajemen dalam hal ini manajer-manajer unit. Secara kelembagaan, PLN pusat sudah memberikan dukungan yang besar, salah satu nya dengan memasukan aktifitas knowledge sharing dan keikut sertaan dalam CoP ke dalam indikator kinerja. Point knowledge sharing dan CoP dalam KPI mempunyai porsi cukup besar sehingga seharusnya mampu mendorong proses sharing best practices diantara karyawan PLN. Namun dalam prakteknya, proses sharing best practices yang dilakukan di unit-unit PLN tidak semuanya berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Banyak pelaksanaan CoP yang diadakan di unit-unit yang masih terkesan hanya untuk memenuhi syarat kinerja saja. Hal ini disebabkan masih banyaknya manajer unit yang belum terlalu memahami KM dan arti penting KM bagi kemajuan organisasi, terlebih lagi karyawan PLN pada level bawah yang biasanya tidak mau melakukan aktifitas diluar pekerjaan rutin mereka.



Penerapan Knowledge Management di PT PLN (Persero) 11



Portal KMS yang seharusnya dapat menjebatani skill dan knowledge gap masih banyak belum diketahui oleh karyawan PLN, sehingga pemanfaatannya masih belum maksimal. Terlebih lagi belum adanya sebuah aturan yang dapat memaksa unit-unit untuk mengirimkan best practies sebagai hasil CoP ataupun best practices yang sudah lama di praktekan di unit tersebut. Untuk mengatasi hal ini, maka pelatihan-pelatihan yang berhubungan dengan KM perlu lebih banyak diselenggarakan dengan melibatkan orang-orang yang mempunyai posisi kunci di tiap unit. Orang-orang ini kemudian dapat mendorong dan menginspirasi rekan kerja diunitnya untuk lebih mengenal istilah KM, mengetahui manfaat KM melalui proses sharing best practices dan knowledge, serta menjadi pelopor pembentukan dan pelaksanaan Community of Practices yang sesuai dengan tujuan KM. Best practices yang telah ter capture dan telah di validasi di tiap unit, kemudian harus di dorong untuk dikirimkan dan di simpan ke dalam portal KMS sehingga bisa di akses oleh unit lain. Melalui proses ini diharapkan semangat pelaksanaan KM di tiap unit PLN akan semakin meningkat, sehingga tujuan pelaksanaan KM untuk menunjang kinerja organisasi dapat terlaksana.



4.



Kesimpulan dan Saran Impelementasi KM di PT PLN (Persero) pada dasarnya sudah sangat baik. Hal



ini ditunjang oleh kebijakan PLN Pusat yang mendorong unit-unit PLN



untuk



membentuk dan melaksanakan CoP; mendorong pembentukan forum-forum knowledge sharing (forum transmisi, distribusi, pembangkitan, SCADA, dll); mendorong PLN Pusdiklat untuk memperbaiki proses training dengan melibatkan para expert yang PLN miliki sebagai nara sumber dan trainer; mendorong tranformasi tacit knowledge yang dimiliki karyawan menjadi explicit knowledge baik melalui penyusunan IK atas seluruh proses kerja yang terjadi di PLN ataupun melalui penulisan best practices ke dalam portal KMS; dan memasukan aktifitas KM dan knowledge sharing ke dalam indikator kinerja karyawan. Untuk memperbaiki dan memaksimalisasi implementasi KM di PLN, perlu dilakukan lebih banyak lg sosialisasi dan pelatihan yang melibatkan karyawan yang memiliki posisi penting di tiap unit, agar sebagian besar karyawan PLN memiliki persepsi dan pemikiran yang sama tentang apa itu KM dan untuk tujuan apa KM dilaksanakan, serta apa manfaatnya bagi pribadi dan perusahaan. Dengan semakin



Penerapan Knowledge Management di PT PLN (Persero) 12



tersebar dan meningkatnya pemahaman karyawan tentang KM diharapkan hambatanhambatan psikologis yang berhubungan dengan kegiatan knowledge sharing



dapat



dikurangi sehingga semangat pelaksanaan KM yang ditandai dengan semangat berbagi skill dan knowledge meningkat.



Penerapan Knowledge Management di PT PLN (Persero) 13