Penetapan Tujuan Untuk Organisasi Yang Efektif [PDF]

Citation preview

Makalah: Penetapan Tujuan untuk Organisasi yang Efektif Sebagai tugas mata kuliah Organization Development



Disusun Oleh: Rahma Al Qomaria



125020200111038



Mufrodatul Halimah



125020201111007



Kurniawuri Wimaflora



125020200111056



JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2015



KONSEP PENENTUAN TUJUAN Tujuan seseorang, atau satu kelompok atau satu organisasi sangat penting dalam memberikan arah yang hendak ditempuh. Akan sulit dibayangkan jika sebuah organisasi yang dikelola oleh manajemen yang tangguh tidak menentukan tujuan yang ingin dicapainya terlebih dahulu. Tujuan Organisasi merupakan pernyataan tentang keadaaan atau situasi yang tidak terdapat sekarang tetapi untuk dicapai diwaktu yang akan datang melalui kegiatan – kegiatan organisasi. Berbagai penelitian menunjukkan bahwa para manajer yang berhasil adalah mereka yang sering menggunakan teknik tersebut dalam mengelola organisasi yang dipimpinnya. Bahkan merupakan hal yang diakui bahwa mpenentuan tujuan penting bukan hanya bagi organisasi yang sudah mapan atau besar-misalnya degan menggunakan pendekatan formal dalam bentuk pembuatan suatu model organisasi yang dipandangnya ideal atau menggunakan teknik Management By Objective (MBO), tetapi juga untuk organisasi baru yang bentuknya mungkin hanya merupakan suatu bayangan pemikiran tentang profil organisasi yang bersangkutan di masa depan. Program pengembagan organisasi banyak memanfaatkan konsep-konspe yang terdapat dalam proses penentuan tujuan. Dikatakan demikian, karena pada tahap awal kegiatan pelaksanaan OD, manajemen bersama para karyawan dengan bantuan konsultan OD mengembangkan pemikiran tentang profil organisasi di masa depan. Dengan perkataan lain, mereka menentukan tujuan yang ingin dicapai. Jika tujuan telah ditetapkan, langkah-langkah yang diambil selanjutnya ditujukan pada pencapaian tujuan tersebut.



TEORI PENENTUAN TUJUAN Dari berbagai hasil pemikiran para pakar dapat dikemukakan bahwa prinsipprinsip yang terkandung dalam teori penentuan tujuan antara lain : 1. Makin sulit suatu tujuan dicapai, makin baik pula kinerja untuk mencapainya. Pada umunya diakui bahwa tujuan harus cukup sulit dan menantang agar mendatangkan efek yang diharapkan.



2. Tujuan yang sulit tetapi spesifik akan lebih baik untuk suatu organisasi. Tidak cukup bila suatu tujuan organisasi hanya bersifat sulit dicapai dan menantang bagi yang ingin mencapainya, tujuan harus pula bersifat spesifik. Sifat tujuan yang spesifik sangat penting karena dengan demikian tujuan secara pasti menunjukkan apakah kinerja pelaksana kegiatan pencapaian tujuan itu memuaskan atau tidak. Tujuan spesifik mengandung sifat-sifat : a) Dinyatakan secara kuantitatif b) Berupa suatu peristiwa tertentu c) Berisikan kerangka waktu yang jelas d) Kejelasan standar hasil yang harus tercapai e) Kuota f) Dana yang diperlukan



3. Tujuan jangan sampai begitu sulit, karena jika hal ini sudah dirasa tidak mampu dilakukan sejak awal, individu maupun kelompok akan merasajika hal ini tidak akan berhasil. 4. Sebagaimana halnya dengan berbagai aspek kehidupan organisasional lainnya, penentuan tujuan sebaiknya dilakukan dengan pendekatan partisipatif. Alasan utamanya ialah bahwa jika seseorang turut serta memutuskan sesuatu, ia akan membuat komitmen terhadap keberhasilan pelaksanaan keputusan tersebut. 5. Umpan balik dan tujuan meningkatkan kinerja. Menurut pengalaman banyak individu menunjukkan bahwa adanya suatu sistem umpan balik dan tujuan yang spesifik mempunyai dampak positif terhadap kinerja. 6. Pada umumnya dapat dikatakan bahwa perbedaan-perbedaan individual tidak terlalu berpengaruh pada penentuan tujuan. Penting untuk diperhatikan bahwa penentuan tujuan tidak hanya penting bagi mereka yang menduduki jabatan manajerial, akan tetapi juga untuk mereka yang menduduki posisi teknikal dan operasional. 7. Dukungan manajemen sangat penting. Dalam suatu program penetapan tujuan, dukungan semua tingkat manajemen sangat penting, bahkan



dapat dikatakan kritikal. Para penyelia, misalnya, perlu memberikan dorongan kepada para bawahannya untuk menerima tujuan yang telah ditetapkan, menyediakan bantuan dalam peningkatan ketrampilan dan menggunakan sistem umpan balik yang faktual, segera dan teratur tentang hasil upaya yang dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.



MODEL PENENTUAN TUJUAN



Menurut hasil penelitian yang telah dilakukan Latham dan Locke yang telah dikembangkan terdapat model yang berguna untuk menentukan tujuan seperti gambar yang diatas. Penentuan tujuan dapat berhasil jika tujuan dikembangan dengan baik dan individu berusaha untuk mecncapai tujuan sesuai dengan komitmen yang telah dibuat. Program penetapan tujuan organisasi membutuhkan perencanaan yang baik, yaitu :



1. Proses menentukan tujuan, mencapai komitmen, mengatasi resistensi terhadap penerimaan tujuan Tujuan dapat dibentuk dengan berbagai cara. Waktu dan pembelajaran dari perubahan gerak dapat memberikan dasar keterlibatan dalam menentukan tujuan



dan sesuaai dengan standart tugas. Penentuan tujuan dalam organisasi dapat dilakukan dan diatur bersama – sama antara karyawan dan supervisor. Metode ini sering menyebabkan karyawan menjadi berkomitmen dan merupakan salah satu penetapan tujuan yang efektif. Mencapai tujuan yang berkomitmen dapat dicapai dengan berbagai cara juga. Kepercayaan dalam manajemen atas, dukungan oleh manajemen, dan penghargaan dan insentif merupakan sistem yang efektif adalah semua membantu dalam mendapatkan sebuah hasil pekerjaan sesuai dengan komitmennya. OD harus memiliki program dimana untuk membangun saling percaya antara karyawan di semua tingkatan organisasi. Misalnya, kompetisi pada karyawan dapat dilakukan namun manajer harus berhati – hati dalam membuat kompetisi tersebut sehingga karyawan tidak jadi saling tergantung karena saling percaya dan terkadang bisa jadi persaingan yang tidak baik yang membuat melupakan tujuan organisasi. Resistensi terhadap penerimaan tujuan dapat diatasi dengan beberapa metode sehingga akan menghasilkan program penetepan tujuan yang sukses. Misalnya, menyediakan pelatihan khusus bagi karyawan dengan cara dan teknik yang baru dan memberikan penghargaan dan insentif sehingga mendorong penerimaan tujuan. Partisipasi karyawan dalam menetapkan tujuan dapat membuat karyawan dapat menerima tujuan organisasi.



2. Tujuan Tujuan sebaiknya disesuaikan dengan atribut dan karakteristik organisasi. Tujuan sebaiknya menantang, jelas, dan mudah dipahami. Karyawan perlu tahu apa yang diharapkan organisasi dalam mencapai sehingga dapat mengetahui bagaimana caranya mencapai tujuan tersebut.



3. Periode Kinerja Dalam jangka waktu atau periode kinerja karyawan, manajer harus memberikan perhatian yang sukses sehingga dapat mencapai tujuan organisasi. Manager lebih support sehingga mengetahui karyawan mungkin memerlukan pelatihan, sumber daya tambahan seperti peralatan baru atau informasi. Manjer harus memberikan umpan balik ke karyawan ketika tujuan selesai sesuai dengan periode kinerja.



4. Hasil Hasil kinerja karyawan dapat menghasilkan sesuatu yang positif dan negatif. Ketika hasil positif dapat dikatakan bermanfaat akan menjadi dampak baik bagi individu dan organisasi. Dimana berhasil memenuhi tujuan, karyawan akan menjadi lebih mendapatkan peran penting dari organisasi dan menjadi karyawan yang berkompeten. Sedangkan, hasil yang negatif atau tidak berhasil akan menjadi masalah bagi organisasi bisa saja kurangnya memberikan tujuan yang spesifik.



Hasil Menentukan Tujuan Dari penelitian studi ditemukan bahwa hasil menetapkan tujuan akan berdampak posotif dari individu dan organisasi. Dari 90 persen tersebut menjelaskan tujuan yang menantang menyebabkan kinerja yang lebih baik daripada tujuan yang mudah. Dari studi yang sama menyebutkan lebih dari 40 persen kombinasi metode dan insentif meningkat kinerja karyawan mencapai tujuan. Kekuatan kinerja perusahaan terkait dengan jumlah penetapan tujuan dan perencanaan kegiatan guna mencapai tujuan organisasi.



MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO) Manajemen berdasarkan sasaran (MBO) adalah teknik yang digunakan oleh organisasi untuk menetapkan tujuan. Ini merupakan suatu proses yang ditujukan untuk mengintegrasi tujuan individu dan organisasi. MBO dapat didefinisikan sebagai suatu sistem manajemen yang dibentuk untuk membantu dalam perencanaan, pengorganisasian, pemecahan masalah, memotivasi, dan kegiatan manajerial penting lainnya. Ini melibatkan partisipasi bawahan dan manajer mereka dalam menetapkan dan menjelaskan tujuan untuk bawahan. George Odiorne (konsultan MBO terkemuka) mendefinisikan MBO sebagai "suatu proses dimana atasan dan bawahan dalam organisasi bersama-sama mengidentifikasi tujuan bersamanya, kemudian menentukan hasil-hasil yang nantinya diharapkan akan dicapai, dan menggunakannya sebagai panduan untuk operasi unit dan menilai kontribusi dari masing-masing anggotanya." Tujuan dari pendekatan ini ialah



peningkatan kinerja, komunikasi, partisipasi, moral, kepuasan kerja, dan pemahaman yang lebih baik tentang tujuan organisasi di semua tingkatan. Pendekatan MBO mengasumsikan bahwa orang memiliki kebutuhan untuk meningkatkan kompetensi dan prestasi mereka. Selain itu, orang-orang akan bekerja lebih keras dan melakukan yang lebih baik jika mereka berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang hendak mereka capai. Sejalan dengan hal ini, manajemen harus menciptakan iklim yang mendorong pengembangan diri oleh individu.



Tujuan Program MBO Ada dua alasan yang mendasari untuk menerapkan MBO dalam suatu organisasi. Salah satunya adalah untuk memperjelas tujuan dan rencana organisasi di semua tingkatan, yang lain adalah untuk mendapatkan motivasi yang lebih baik dan partisipasi dari para anggota organisasi. MBO adalah cara untuk meningkatkan kejelasan perencanaan organisasi dan memberikan bawahan lebih banyak pengetahuan dan pemahaman tentang pekerjaan mereka. MBO dapat digunakan untuk mengidentifikasi tujuan organisasi di semua tingkatan dan untuk mendorong partisipasi dalam menetapkan standar yang akan digunakan untuk mengevaluasi kinerja bawahan. Partisipasi dalam proses penetapan tujuan memungkinkan manajer untuk mengendalikan dan memantau kinerja dengan mengukur kinerja dan hasil terhadap tujuan bawahan membantu untuk mengatur. Douglas McGregor menyarankan modifikasi pada pendekatan MBO "Manajemen yang terintegrasi dan pengendalian diri." Menurut McGregor, konsep MBO dapat digunakan untuk memberikan kesempatan bagi manajer dan bawahan untuk menentukan dan menyepakati bidang tanggung jawab, tujuan kinerja spesifik, dan syarat-syarat hasil yang diharapkan. Dia menyarankan bahwa manajer harus menetapkan tujuan kinerja setelah mencapai kesepakatan dengan atasan mereka tentang tanggung jawab pekerjaan utama. Maka prestasi akan dinilai setelah periode pendek, biasanya enam bulan. Dalam aplikasi MBO, peran pengawas adalah salah satu dari konseling, pelatihan, atau konsultasi proses.



Proses MBO Meskipun praktisi memiliki cara yang berbeda menerapkan MBO, kebanyakan dari mereka menekankan perlunya komitmen dari manajemen puncak. Seperti dengan program OD keseluruhan, MBO dimulai di bagian atas organisasi dan bekerja jalan ke bawah. MBO program pabrik ban Bridgestone Corporation di Tennessee dimulai dengan presiden mengusulkan pernyataan kebijakan awal untuk komite eksekutif. Panitia menyusun pernyataan kebijakan presiden akhir yang disajikan kepada manajer departemen. Para manajer departemen, bekerja dengan atasan mereka, menyusun rencana implementasi yang rinci untuk departemen mereka berdasarkan pernyataan kebijakan presiden. Sebagai contoh Bridgestone, proses MBO dimulai dengan tim manajemen puncak mempelajari sistem operasi. Dari penelitian ini, tim menyiapkan langkahlangkah luas kinerja organisasi. Sesi penetapan tujuan kemudian diadakan di berbagai tingkatan organisasi, satu per satu, bergerak dari atas ke bawah. Dalam divisi dan pada setiap tingkat berturut-turut, tujuan yang lebih khusus didefinisikan. Manajemen berdasarkan sasaran dapat digambarkan sebagai suatu proses yang terdiri dari serangkaian lima langkah yang saling terkait: Langkah 1. Bawahan mengusulkan kepada manajer serangkaian tujuan untuk jangka waktu yang akan datang yang kongruen dengan tujuan yang ditetapkan pada tingkat berikutnya yang lebih tinggi. Proposal menetapkan tujuan spesifik beserta ukuran kinerjanya. Langkah 2. Bawahan dan manajer bersama-sama mengembangkan tujuan dan sasaran tertentu. Ini harus, tujuan yang terukur spesifik untuk setiap bidang tanggung jawab. Bawahan dan manajer harus saling menyepakati tujuan. Tanggung jawab utama, tentu saja, terletak pada bawahan. Tujuan harus mencakup tujuan kinerja dan tujuan karir pribadi. Langkah 3. Ada saat-saat di mana kinerja usaha individu ditujukan untuk mencapai tujuan individu. Langkah 4. Manajer memberi umpan balik terhadap hasil kinerja para bawahan dan memberikan imbalan yang sesuai. Penilaian kinerja individu



melibatkan penilaian prestasi dan variasi lain dalam kinerja keseluruhan dibandingkan dengan target. Langkah 5. Hasil dari tinjauan kinerja adalah dasar untuk menetapkan tujuan kinerja baru dan mengulangi proses penetapan tujuan baru.



MBO merupakan proses pembaruan yang berkelanjutan. Berapa lama siklus lengkap dibutuhkan tergantung pada program MBO, tapi kebanyakan program memiliki ulasan triwulanan tujuan dengan tinjauan utama dan tujuan baru ditetapkan setiap tahun. Ulasan kuartalan memfasilitasi solusi cepat masalah dan memungkinkan untuk mempertimbangkan perubahan situasi. Fokus utama dari program MBO adalah pengembangan dari kesepakatan antara atasan dan bawahan tentang tujuan dan sasaran. Banyak pedoman yang digunakan untuk menetapkan tujuan yang sama seperti yang digunakan di jenis-jenis program penetapan tujuan. Bawahan dan manajer harus membuat gol tepat dan spesifik mungkin. Harus ada kesepakatan dan penerimaan tujuan baik oleh individu dan manajer. Interaksi antara manajer dan bawahan juga memberikan kesempatan konseling dan pembinaan dan dengan cara ini memberikan pengembangan manajemen. Langkah-langkah spesifik dalam proses MBO mungkin berbeda antara organisasi dan praktisi OD, tetapi tujuan yang sama. Mereka termasuk kinerja yang lebih baik dan pemahaman yang lebih baik tentang tujuan organisasi di setiap tingkatan organisasi. Untuk contoh bagaimana satu perusahaan, Boehringer Mannheim Corporation, dipasang MBO, lihat OD berikut dalam Praktek.



Kritik terhadap MBO Menerapkan MBO mahal dan memakan waktu, dan biasanya memerlukan upaya besar. Karena faktor-faktor ini, penggunaan MBO secara tradisional terbatas pada karyawan manajerial dan profesional. Manfaat Mendapatkan yang nilainya melebihi biaya lebih sulit dengan karyawan melakukan pekerjaan rutin di tingkat yang lebih rendah dari sebuah organisasi.



Beberapa program MBO menghadapi kesulitan karena manajemen tidak mengakui bahwa implementasi yang tepat dari MBO membutuhkan peningkatan keterampilan manajerial dan kompetensi. Kritik mempertanyakan apakah penetapan tujuan bersama dalam perbedaan-perbedaaan yang ada mungkin dilakukan, dan apakah bawahan pada tingkat yang lebih rendah bebas untuk memilih tujuan mereka. Dalam beberapa aplikasi, MBO mungkin terlalu kuantitatif, dan menetapkan tujuan secara eksplisit mungkin mungkin tidak fungsional. Dalam program lain MBO, komunikasi dapat berasal dari mendikte atas ke bawah, bukan komunikasi yang terbuka. Dimana tujuan bersama juga merupakan bahaya bahwa MBO akan hanya fokus pada aspek-aspek tertentu dari pekerjaan (seperti penjualan) dan mengabaikan daerah lain (misalnya, kepuasan pelanggan.) Teknik MBO meliputi banyak jenis program, dan banyak praktisi OD tidak yakin apakah itu harus dianggap sebagai intervensi OD. Beberapa kritikus merasa bahwa MBO adalah pendekatan manipulatif dan, oleh karena itu, tidak harus diklasifikasikan sebagai intervensi OD, sedangkan yang lain merasa bahwa OD dan MBO saling kompatibel. Beberapa otoritas OD merasa tidak hanya itu OD dan MBO cocok bersama-sama, tapi itu tidak mungkin untuk memiliki satu tanpa yang lain. Mereka berpendapat bahwa kebutuhan untuk memiliki pengaturan gol di semua tingkatan adalah salah satu asumsi utama pengembangan organisasi, dan karena itu MBO adalah intervensi OD yang sah. Beberapa praktisi percaya bahwa benar dirancang program MBO, berdasarkan ide-ide McGregor, dapat memiliki hasil positif. Lainnya percaya bahwa MBO dapat ditingkatkan dengan lebih menekankan pada tujuan individu dan memeriksa asumsi yang mendasari motivasi dalam program ini. Ada juga harus menjadi penekanan pada pengaturan saling tujuan, dan umpan balik sering dan interaksi antara atasan dan bawahan. Bukti penelitian menunjukkan bahwa program-program MBO dapat dibuat lebih efektif dengan menebang pada dokumen. Singkatnya, program MBO, ketika diterapkan dengan benar, dapat secara sistematis melibatkan individu dalam target pengaturan dan peningkatan kinerja.



Hasil dari MBO Banyak jenis organisasi telah mencoba MBO. Kesulitan dalam menilai pendekatan mereka adalah bahwa MBO telah menjadi istilah semua tujuan menyiratkan banyak hal yang berbeda dalam banyak pengaturan yang berbeda. Dalam sebuah studi dari 87 organisasi yang menggunakan MBO, para peneliti menyimpulkan bahwa setidaknya ada 10 pendekatan yang berbeda untuk MBO, mulai dari motivasi untuk koersif. Kebanyakan penelitian tentang program-program MBO telah melaporkan hasil yang beragam. Beberapa studi menunjukkan bahwa MBO telah meningkatkan kinerja organisasi, sedangkan yang lain menunjukkan inefisiensi dan kelemahan dalam aplikasi. Meskipun penelitian tentang MBO tidak konklusif, temuan umumnya menguntungkan. Beberapa studi telah menyimpulkan bahwa penetapan tujuan menghasilkan peningkatan kinerja dan motivasi. Selain itu, "manajer yang bekerja di bawah program MBO lebih mungkin untuk mengambil tindakan khusus untuk meningkatkan kinerja dari orang-orang yang dilanjutkan dengan pendekatan penilaian kinerja tradisional." Bukti lain menunjukkan bahwa MBO dikaitkan dengan sikap positif terhadap situasi kerja, dan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja. Dalam sebuah studi dua bagian di Purex Corporation, MBO membalikkan tingkat penurunan produksi 0,4 persen per bulan menjadi peningkatan 0,3 persen per bulan. Dalam sebuah studi tindak lanjut, bagaimanapun, para peserta merasa bahwa program ditekankan produksi, digunakan sebagai cambuk, dan tidak melibatkan semua tingkatan manajemen.