Pengambilan Keputusan Strategis Dan Pemeriksaan Strategis [PDF]

Citation preview

PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS DAN PEMERIKSAAN STRATEGIS



Disusun Oleh :



Randy G. B. Hormati Marcel Ompi



JURUSAN AKUNTANSI PROGRAM STUDI SARJANA TERAPAN AKUNTANSI KEUANGAN POLITEKNIK NEGERI MANADO 2019/2020



PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS



DAN PEMERIKSAAN



STRATEGIS Pengambilan keputusan strategis adalah orang-orang dalam perusahaan yang secara langsung terlibat dalam proses manajemen strategis. Mereka adalah manajer strategis (dengan beberapa bantuan dari staf) yang mengamati lingkungan internal dan eksternal, merumuskan dan mengimplementasi tujuan, strategis dan kebijakan, dan mengevaluasi dan mengendalikan hasil-hasilnya. Orang orang yang bertanggung jawab langsung terhadap proses tersebut ialah, dewan komisaris (board of directors) dan manejement puncak. CEO (Chief Executive Officer) dan COO (Chief Operation Officer) atau presiden , wakil presiden eksekutif, dan wakil presiden yantg mengepalai divisi operasi dan wilayah fungsional akan membentuk kelompok manajemen puncak. Secara tradisional, dewan komisaris ikut serta dalam manajemen strategis hanya pada tingkat dimanamereka secra pasif menyetujui proposal dari manajemen puncak, dan memilih dan memberhentikan CEO. 2.1 Dewan Komisaris perusahaan Pada dekade belakangan ini, para pemegang saham dan berbagai kelompok yang berkepentingan, mempunyai pertanyaan serius mengenai peran dewan komisaris dalam proses mengelola perusahaan. Beberapa yang lain juga mengkhawatirkan kurangnya pengetahuan para anggota diluar dewan, keterlibatan , dan antusiasme untuk menyediakan petunjuk kepada manejemen puncak. Sebagai contoh, ketika para pejabat California public Employess Retirement system atau kelompok pemegang saham utuma – mengkritik dewan komisaris IBM yang tidak melakukan apapun untuk melindungi penurunan drastic pendapatan perusahaan.



Tanggung jawab Dewan Wawancara yang dilakukan terhadap 200 direktur dari delapan negara (Kanada, Perancis, Jerman, Finlandia, Swiss Belanda, Inggris, dan Venezuela) Mengungkapakan lima perjanjian utama tagging jawab dewan komisaris, yaitu : 1. Menentukan strategi perusahaan, seluruh arah, misi, atau visi. 2. Suksensi – memilih dan memberhentikan CEO dan manajemen puncak.



3. Mengendalikan, memonitor, atau mengawasi manajemen puncak 4. Meninjau dan menyetujui penggunaan sumber daya, dan 5. Memperhatikan kepentingan pemegang saham. Peran Dewan dalam Manajemen Strategis 1. Memonitor, dengan melakukan tindakan melalui komite, dewan dapat terus mengikuti perkembangan diluar dan di dalam perusahaan 2. Mengevaluasi dan Mempengaruhi, dewan dapat memeriksa proposal, keputusan, dan tindakan manajemen, setuju atau tidak setuju



dengan



mereka, memberikan nasehat dan saran. 3. Memulai dan Menetapakan, dewan dapat menggambarkan misi perusahaan dan menetapakan pilihan-pilihan strategis kepada manajemen. Keanggotaan Dewan Dewan komisaris dari sebagian besar perusahaan milik public terdiri dari direktur dalam dan luar. Direktur dalam (bisa disebut direktur manajemen) biasanya karyawan dan para eksekutif yang dipekerjakan oleh perusahaan. Direktur luar mungkin adalah eksekutif yang berasal dari perusahaan lain dan bukan karyawan perusahaan. Penelitian terakhir yang dilaksanakan di perusahaan-perusahaan besar yang ada di AS menunjukkan bahwa presentase keanggotaan dewan yang berasal dari luar terus meningkat. Jumblah mereka sekarang antara 74 sampai 75 persen dari keanggotaan dewan. Akan tetapi S.C. Vance, ahli dalam dewan komisaris , berpendapat bahwa direktur dari luar kurang efektif dibandingkan direktur dari dalam karna direktur dari luar mempunyai “kepentingan, kemampuan, atau kompetensi yang meragukan. Kadang kadang direktur melayani banyak dewan sehingga sedikit saja memberikan waktu serta minat meraka. Kontinum Dewan Komisaris Mayoritas direktur dari dalam terdiri dari CEO, COO, dan presiden dan wakil presiden dari divisi operasi utama atau unit fungsional. Dewan yang saling berpautan (Interlocking Directorate) Dewan yang sebagian besar terdiri dari direktur dari luar tidak lebih objektif dibandingkan yang sebagian besar terdiri dari direktur dari dalam. CEO mencalonkan pimpinan eksekutif dari perusahaan lain untuk menjadi anggota



dewan dalam rangka pertukaran informasi penting dan sebagai jaminan stabilitas hubungan pasar. Interlocking directorate langsung terjadi apabila dua perusahaan mamakai bersama-sama seorang direktur atau apabila seorang eksekutif dari perusahaan pertama duduk sebagai dewan dalam perusahaan kedua. Pencalonan dan Pemilihan Anggota Dewan Biasanya CEO perusahaan akan memutuskan siapa yang akan dipanggil untuk menjadi anggota dewan dan hanya meminta persetujuan dari pemegang saham. Kriteria utama yang digunakan oleh kebanyakan dalam pencalonan anggota Dewan adalah kecocokan dengan CEO dan anggota akan memberikan Wibawa bagi dewan. CEO sebaiknya memilih hanya anggota dewan yang menurut pendapat CEO tidak akan mempersoalkan atau mengganggu kebijakan dan operasi perusahaan Selain itu direktur yang dipilih oleh CEO sering merasa bahwa seharusnya selalu menyetujui berbagai proposal yang diajukan oleh CEO jadi anggota dewan bertanggung jawab kepada manajemen yang bertugas untuk mengatur akibatnya kecenderungan komite dewan khusus untuk mencalonkan anggota dewan baru dari luar untuk dipilih oleh para pemegang saham semakin meningkat. Organisasi dewan Walaupun beberapa negara mengharuskan jumlah minimum anggota dewan sebagian besar perusahaan leluasa dalam menentukan ukuran dewan menurut penelitian corn or Core Ferry internasional pada tahun 1992 rata-rata perusahaan besar milik public mempunyai 12 direktur dalam kurung 3 dari dalam dan 9 dari luar tahun-tahun sebelumnya kurang dari 5 rata-rata ukuran dewan dari perusahaan milik swasta berukuran kecil dan menengah mempunyai anggota 7 sampai 8. Sebagian besar dewan efektif menyelesaikan pekerjaan pekerjaan mereka dengan menggunakan komite-komite walaupun komite tidak mempunyai tugas legal kecuali dijabarkan dalam anggaran rumah tangga kebanyakan anggota komite diberi kekuasaan penuh untuk bertindak sesuai dengan kewenangan dewan diantara pertemuan-pertemuan dewan bidang tipikal Komite adalah eksekutif, pemeriksaan, kompensasi, keuangan, dan pencalonan komite.



Tren dalam fungsi perusahaan Berikut ini beberapa kecenderungan yang ada saat ini yang kemungkinan besar akan berlanjut kelembagaan investor seperti dana pensiun dana bersama dan perusahaan asuransi akan memberikan tekanan yang meningkat kepada manajemen puncak untuk memperbaiki kinerja nya, pemegang saham akan meminta direktur dan manajer Puncak memiliki lebih dari jumlah saham yang ada dalam perusahaan. Direktur non manajemen atau pihak luar akan terus meningkatkan jumlah sahamnya dan kekuasaannya pada perusahaan milik public agar CEO melepaskan kekuasaannya kepada dewan seperti kasus pada tahun 1992 yang dialami general Motors di mana pemegang saham meningkatkan tekanan terhadap komisaris utama agar dipilih dari direktur yang berasal dari luar Dewan komisaris sebaiknya membantu mencapai keseimbangan dalam tahun-tahun kedepan semakin lama masyarakat akan mengharapkan dewan mampu menyeimbangkan pencapaian tujuan ekonomi perusahaan dan pemenuhan kebutuhan masyarakat yang lebih luas.



2.2 Manajemen puncak CEO perusahaan biasanya melakukan fungsi manajemen puncak dalam koordinasi dengan CEO atau presiden wakil presiden eksekutif dan wakil presiden divisi dan fungsi. Oleh karena itu pemahaman tentang manajemen puncak merupakan hal penting dalam mempelajari manajemen strategis Tanggung jawab manajemen puncak Manajemen puncak dan khususnya CEO bertanggung jawab kepada dewan komisaris untuk keseluruhan, manajemen perusahaan tugas CEO adalah menyelesaikan persoalan-persoalan dengan dan melalui berbagai hal untuk mencapai tujuan perusahaan jadi pekerjaan manajemen puncak bersifat multidimensi dan berorientasi pada kesejahteraan organisasi secara keseluruhan.



Memenuhi peranan utama Tingkat kepentingan pada setiap peran dan jumlah waktu yang diperlukan untuk setiap peran sangat mungkin bervariasi dari satu pekerjaan dengan yang lain, 1. Tokoh kepemimpinan 2. Pemimpin 3. Penghubung 4. Monitor 5. Penyebar 6. juru bicara 7. Wirausahawan 8. Penagan Gangguan 9. Pengalokasian sumber daya 10. Negosiator



Memberikan kepemimpinan eksekutif Kepemimpinan eksekutif penting karena berpengaruh terhadap perusahaan secara keseluruhan. Sebagian besar manajer tingkat menengah mengharapkan Pimpinan dan petunjuk dari atasan mereka sehingga cenderung berusaha menyamai karakter dan gaya manajer Puncak yang sukses orang-orang dalam organisasi perlu memiliki visi untuk apa yang akan mereka lakukan ke depan pemahaman misi hanya manajer Puncak dalam posisi ini yang akan menetapkan dan mengkomunikasikan misi tersebut kepada semua tenaga kerja Mengelola proses perencanaan strategis Manajemen puncak harus memulai dan mengelola proses perencanaan strategis untuk menetapkan misi perusahaan menggambarkan tujuan perusahaan dan merumuskan strategi dan tujuan perusahaan yang tepat diperlukan tinjauan dalam jangka panjang waktu yang ideal untuk perencanaan manajemen bervariasi menurut tingkat hierarki perusahaan presiden perusahaan. Sebagai contoh sebaiknya mengalokasikan porsi waktu perencanaan terbanyaknya untuk melihat kedepan 5 tahun atau lebih Salah satu alasan suksesnya ekonomi secara mendunia



untuk perusahaan-perusahaan Jepang adalah kemampuan manajer Puncak mereka untuk membuat konsep misi dan strategi perusahaan secara lebih jauh dalam masa yang akan datang. Manajer divisional atau SBU dengan bantuan sistem staf perencanaan strategis dan dengan masukan dari Manajer produk melakukan fungsi perencanaan strategis untuk setiap divisi Manajer Departemen fungsional melaporkan secara langsung kepada manajer divisional dalam perusahaan multi divisi atau kepada manajemen puncak jika perusahaan tidak memiliki divisi walaupun mereka mengembangkan strategi fungsional secara khusus biasanya mereka melakukannya dalam kerangka kerja divisional atau strategi perusahaan. Karakteristik Tugas-tugas Manajemen Puncak Tugas-tugas manajemen level puncak mempunyai dua karakteristik yang membuatnya berbeda dari tugas-tugas manajerial lainnya. Pertama, sedikit saja dari tugas tersebut yang berlangsung terus-menerus. Walaupun seorang manajer jarang bekerja dengan tugas ini sepanjang hari, tetapi tanggung jawab mereka selalu ada. Karakteristik kedua dari tugas manajemen puncak adalah tugas itu membutuhkan kapabilitas dan temperamen. Dengan adanya dua karakteristik tugas tersebut, maka manejer puncak kembali menghadapi pekerjaan fungsional perusahaan. Karena aktivitas-aktivitas mereka tidak terus-menerus, maka orang-orang dalam manajemen puncak sering memiliki waktu kosong tanpa direncanakan. Mereka cenderung melakukan pekerjaan sehari-hari dalam pemanufakturan, pemasaran, akuntansi, rekayasa, atau operasi lainnya. Mereka menemukan bahwa mereka terus-menerus menghadapi krisis yang mungkin ditangani dengan lebih baik oleh manajer pada level yang lebih rendah. Tugas tersebut juaga membuat manajer puncak cenderung merasakan bahwa aspek dan tanggung jawab fungsi mereka yang sesuai dengan kemampuan, pengalaman, dan implementasi mereka.



Cara Perumusan strategi Mintzberg menyebutkan tiga cara dasar pengusaha adaptif dan perencanaan. Cara wirausaha satu individu yang sangat hebat merumuskan strategi fokusnya pada kesempatan dan masalah adalah nomor 2 strategi dikendalikan oleh arahan visi pendirinya sendiri dan ditunjukkan secara menyeluruh dengan keputusankeputusan yang tegas sasaran dominannya adalah pertumbuhan perusahaan an Cara adaptif strategi ini kadang-kadang disebut mengatasi dan cara ini bercirikan pemecahan yang bersifat reaktif dalam menghadapi masalah yang dan cara ini bercirikan pemecahan yang bersifat reaktif dalam menghadapi masalah yang ada daripada proaktif mencari kesempatan-kesempatan baru. Banyak persetujuan terjadi dengan memperhatikan prioritas tujuan Cara perencanaan analis mendapat tanggung jawab utama dalam perumusan strategi perencanaan strategis meliputi pencarian kesempatan-kesempatan baru yang dilakukan secara proaktif dan pemecahan yang bersifat reaktif terhadap masalah yang ada Evolusi model perencanaan Selama hidup FL maytag perusahaan tampaknya mengadopsi cara wirausaha dalam perumusan strategi nya sebagaimana pendiri dan pemilik perusahaan FL maytag mendasarkan keputusan kuncinya pada misi yang disusunnya untuk masa depan perusahaan secara pelan-pelan ia menghapuskan lininya yaitu dari penjualan peralatan kebun ke penjualan mesin cuci. antara tahun 1909 dan 1911 ia bekerja dengan kakaknya yang terkenal do sender untuk membuat perusahaan otomotif maytag-Mason di Waterloo iowa dia mencoba dengan beberapa usaha Marjinal sampai akhirnya memutuskan untuk mengerahkan seluruh energi perusahaan pada pembuatan dan penjualan mesin cuci. Pentingnya keahlian konseptual dalam manajemen strategis untuk mempertahankan kinerja yang efisien dalam menghadapi tekanan persaingan diperlukan bauran keahlian manajerial untuk menyeimbangkan prioritas-prioritas yang kelihatannya bertentangan menurut Robert L. Katz menyatakan bahwa efektivitas manajemen tergantung pada ketepatan bauran tiga keahlian dasar yaitu teknis manusia dan konseptual.



1. Keahlian teknis berkaitan dengan apa yang dilakukan dan bekerja dengan sesuatu terdiri dari kemampuan untuk menggunakan teknologi untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasional. 2. Keahlian manusia berkaitan dengan bagaimana sesuatu dilakukan dan bekerja dengan orang terdiri dari kemampuan untuk bekerja dengan orang lain untuk mencapai sasaran 3. Keahlian konseptual berkaitan dengan Mengapa sesuatu dilakukan dan cara pandang orang terhadap organisasi secara keseluruhan terdiri dari kemampuan untuk memahami Komplek sitas perusahaan karena kompleksitas itu dipengaruhi dan mempengaruhi lingkungan 2.3 Pemeriksaan strategis : membantu pengambilan keputusan strategis Jika bisnis perusahaan menjadi semakin besar dan semakin Kompleks maka pengambilan keputusan strategis akan menjadi semakin rumit Pemeriksaan strategis adalah bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam perspektif luas dan menyediakan penilaian komprehensif terhadap situasi strategis perusahaan pemeriksaan strategis meliputi aspek-aspek utama proses manajemen strategis dan menetapkannya dalam kerangka kerja pengambilan keputusan Kerangka kerja tersebut terdiri dari 8 langkah yang saling berhubungan yaitu: 1. Evaluasi hasil kerja perusahaan saat ini dalam hal 1 tingkat pengambilan investasi profitabilitas dan sebagainya dan misi tujuan strategi dan kebijakan saat ini 2. Pemeriksaan dan evaluasi terhadap manajer strategis, perusahaan yaitu dewan komisaris dan manajemen puncak 3. Pengamatan lingkungan eksternal untuk mencari faktor faktor strategis yang merupakan kesempatan dan ancaman 4. Pengamatan lingkungan internal perusahaan untuk menentukan faktorfaktor strategis yaitu kekuatan dan kelemahan 5. Menganalisis faktor-faktor strategis untuk menunjukkan dengan tepat masalah yang ada dan meninjau dan visi misi dan tujuan jika diperlukan



6. Membuat mengevaluasi dan menyeleksi strategi alternatif terbaik berdasarkan analisis yang dilakukan pada langkah 5 7. Mengimplementasikan strategi yang dipilih dengan membuat program anggaran dan prosedur dan 8. Mengevaluasi strategi yang di implementasi dengan menggunakan sistem umpan balik dan mengendalikan berbagai aktivitas untuk memastikan penyimpangan minimal dari yang mereka rencanakan Pemeriksaan strategis membuat pelaksanaan proses pengambilan keputusan strategis. Pemeriksaan tidak hanya menjelaskan bagaimana tujuan strategi dan kebijakan dirumuskan sebagai keputusan strategis tetapi juga bagaimana hal itu diimplementasi dievaluasi dan dikendalikan dengan program anggaran dan prosedur Oleh karena itu pemeriksaan strategis memampukan Manager memahami cara yang lebih baik dimana berbagai wilayah fungsional saling berhubungan dan internet dependen dan cara Dimana mereka memberikan kontribusi untuk mencapai misi perusahaan dengan demikian pemeriksaan strategis sangat berguna bagi dewan komisaris dan manajemen puncak yang pekerjaannya adalah mengevaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan seseorang yang membuat perencanaan bisnis dapat menggunakan



pertanyaan-pertanyaan



mengembangkan perencanaan bisnis



pemeriksaan



strategis



untuk