Pengorganisasian Dan Struktur Organisasi [PDF]

Citation preview

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pengorganisasian merupakan suatu proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya yang dimilikinya dan lingkungan yang melingkupinya. Dewasa kini, struktur organisasi dalam pengembangannya mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran (ukuran) satuan kerja. Struktur organisasi banyak dianggap sebagai “anatomi organisasi yang memberikan sebuah dasar dalam berbagai fungsi organisasi”. Jadi, struktur sebuah organisasi mirip dengan anatomi makhluk hidup, dapat dipandang sebagai sebuah kerangka kerja. Gagasan struktur sebagai sebuah kerangka kerja berfokus pada perbedaan posisi, perumusan aturan dan prosedur, dan penentuan kewenangan. Dengan demikian, tujuan struktur organisasi adalah mengatur, atau paling tidak mengurangi ketidakpastian perilaku anggota organisasi. Struktur organisasi selalu menjadi faktor penting yang mempengaruhi perilaku



individu-individu



dan



kelompok-kelompok



yang



ada



dalam



organisasi;aturan-aturan baru mengenai manajemen dalam lingkungan bisnis global saat ini membuat pertimbangan-pertimbangan desain dan struktur menjadi lebih kritis. Kini, melalui struktur organisasi, para pimpinan organisasi mampu menentukan kelompok salam mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, untuk memahami pembahasan mengenai pengembangan struktur organisasi ini, tim penulis menyusun sebuah makalah ini. Tim penulis berharap dengan adanya makalah ini para pembaca dapat lebih mengetahui dan memahami pengembangan struktur organisasi.



1



1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, maka didapatkan rumusan masalah sebagai berikut: 1. Apa yang dimaksud dengan struktur organisasi? 2. Apa saja faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi? 3. Apa sajakah unsur-unsur yang terdapat dalam struktur organisasi? 1.3 Tujuan 1. Untuk mengetahui pengertian dari struktur organisasi 2. Untuk mengetahui faktor utama yang menentukan perancangan struktur 3.



organisasi Untuk mengetahui unsur-unsur yang terdapat dalam struktur organisasi .



2



BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengertian Pengorganisasian Kata “organisasi” mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional, seperti perusahaan, rumah sakit, pemerintahan, atau perkumpulan tertentu. Pengertian kedua berkenaan dengan proses pengorganisasian, yaitu suatu cara dalam mana kegiatan organisasi dialokasikan dan ditugaskan diantara para anggotanya agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien Pengorganisasian (organizing) adalah proses menciptakan struktur organisasi dan hubungan yang memungkinkan para anggotanya menjalankan apa yang dinyatakan dalam perencanaan dan meraih tujuan organisasi. Hal-hal yang dibicarakan dalam pengorganisasian yaitu tentang hubungan dan penyesuaian antara perencanaan, pengawasan, pengarahan, dari setiap fungsi yang ada dalam struktur organisasi. Ada beberapa hal yang dilakukan dalam pengorganisasian diantaranya yaitu: a) Identifikasi klasifikasi dari aktivitas yang diperlukan. b) Pengelompokkan aktivitas yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. c) Penugasan bagi setiap kelompok pada seseorang manajer sekaligus otoritas yang dibutuhkannya untuk penyedia. d) Koordinasi secara vertikal dengan jenjang yang ada di atas dan secara horizontal di level yang sama Secara sederhana bisa dikatakan bahwa pengorganisasian mengatur pekerjaan apa yang perlu ada, berapa banyak, dan seperti apa orang yang harus mengerjakan pekerjaan itu. Semua itu dilengkapi dengan tanggung jawabnya dan bagaimana hubungan antar fungsi.



Hubungan ditata dalam sebuah struktur peran yang



formal.



2.2 Struktur Organisasi Struktur organisasi (desain/rancangan organisasi) dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dimana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian, atau posisi-posisi, maupun orang-orang



3



yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang, dan tangggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Stuktur organisasi merupakan hasil dari perencanaan yang disengaja dan dilakukan secara sadar dari bidang pertanggungjawaban, spesialisasi, dan wewenang untuk masing-masing anggota organisasi secara umum. Struktur organisasi mengandung unsur-unsur spesialiasi kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan ukuran satuan kerja. 2.3 Faktor Utama Perancangan Struktur Organisasi Ada beberapa faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi, diantaranya yaitu: 1. Strategi organisasi: akan menjelaskan bagaimana aliran wewenang dan saluran komunikasi dapat disusun diantara para manajer dan bawahan. Aliran kerja sangat dipengaruhi oleh strategi, sehingga apabila ada perubahan strategi, maka akan juga diikuti oleh perubahan struktur organisasi. 2. Teknologi yang digunakan: perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang atau jasa akan membedakan bentuk struktur organisasi. 3. Anggota dan orang yang terlibat dalam organisasi: kemampuan dan cara berpikir para anggota organisasi serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang organisasi. 4. Ukuran organisasi: besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuansatuan kerjanya akan sangat memengaruhi struktur organisasi. Semakin besar ukuran organisasi, ukuran organisasi akan semakin kompleks.



2.4 Unsur-Unsur Struktur Organisasi Terdapat beberapa unsur yang terdapat dalam struktur organisasi, diantaranya yaitu: A. Pembagian Kerja ( Division Of Labor ) Pembagian kerja menyangkut kadar dari spesialiasi pekerjaan-pekerjaan. Para manajer membagi seluruh tugas tersebut menjabarkan apa yang dilakukan oleh si pemegang jabatan. Keuntungan ekonomis dari pembagian pekerjaan menjadi



4



jabatan-jabatan khusus merupakan ulasan historis utama yang mendasari penciptaan organisasi. Pembagian Kerja dalam organisasi dapat terwujud dalam tiga cara yang berbeda: 1. Keahlian khusus pribadi: merupakan keahlian khusus dalam orofesi dan pekerjaan. Jenis-jenis pekerjaan yang tergolong dalam cakupan pemikiran ini meliputi akuntan, desainer grafis, ilmuwan, dokter, dsb. 2. Alur kerja yang lazim dilakukan: Hal ini biasa disebut spesialisasi mendatar



(horizontal



specialization).



Sebagai



contoh,



pabrik-pabrik



manufaktur sering kali membag pekerjaan menjadi membangun dam merangkai, dan individu-induvidu akan ditugaskan untuk melakukan salah satu dari dua kegiatan tersebut. 3. Bidang vertikal: seluruh organisasi memiliki tingkatan kewenangan dari manajer yang paling rendah sampai manajer yang paling tinggi. Seperti contoh: pekerjaan direktur utama berbeda dengan penyelia. Proses penjabaran kegiatan-kegiatan dan kewenangan dalam pekerjaan merupakan proses yang analitis. Artinya keseluruhan tugas diperinci menjadi tugas-tugas kecil yang berurutan. Berikut ini keuntungan yang diperoleh atas adanya spesialisasi pekerjaan: 1. Apabila ada suatu pekerjaan terdiri atas sedikit tugas, manajemen mudah memberikan pelatihan penggantinya bagi bawahan yang diberhentikan, dimutasikan, atau mangkir. Aktivitas pelatihan yang minimum akan memerlukan alokasi biaya pelatihan yang rendah. 2. Apabila suatu pekerjaan hanya memerlukan tugas yang sedikit jumlahnya. Bawahan dapat menjadi ahli dalam melaksanakan tugas tersebut. Keahlian yang tinggi akan menghasilkan keluaran yang lebih baik.



B. Pendelegasian Kewenangan ( Delegation of authority ) Permasalahan delegasi kewenangan bertalian dengan keuntungan relatif fari desentralisasi. Yaitu delegasi kekuasaan sampai pada tinkkat paling rendah dalam hierarki manajerial. Kewenangan mengarah pada hak individu untuk membuat keputusan-keputusan tanpa harus meminta persetujuan dari pihak manajemen yang lebih tinggi dan menuntut adanya kepatuhan dari orang-orang dibawahnya



5



Pendelegasian kewenangan (delegation of authority) mengacu secara khusus pada kewenangan mengambil keputusan, bukan melakukan pekerjaan. Mintzberg (1983: 304) mengemukakan bahwa setiap organisasi memiliki lima bagian dasar sebagai berikut: 1. The operating core: para karyawan yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dari produksi dan jasa. 2. The strategic apex: manajer puncak yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasoi yang bersangkutan. 3. The middle line: para manajer yang menjadi penghubung operatig core dengan strategic apex. 4. The technostructure: para analis yang memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standaridisasi tertentu dalam organisasi. 5. The support staff: orang yang mengisi unit staf, yang memeberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi. Menurut Mintzberg, terdapat lima buah desain konfigurasi tertentu dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah satu dari kelima bagian dasar tersebut. Jika kendali berada pada operating core, maka keputusan akan didesentralisasikan. Hal ini menciptakan birokrasi profesional. Jika strategic apex yang dominan, kendali desentralisasi dan organisasi merupakan struktur yang sederhana. Jika middle management yang mengendalikan, akan ditemukan kelompok dari unit otonomi yang bekerja dalam sebuah struktur divisional. Jika para analis dalam technostructure yang dominan, kendali akan dilakukan melalui standardisasi. Adapun struktur yang dihasilkan adalah sebuah birokrasi mesin. Akhirnnya, dalam situasi ketika staf pendukung yang mengatur kendali akan dilakukan melalui penyesuaian bersama (mutual adjustment) dan timbullah adoracy. 



Alasan-alasan mendesentralisasikan Kewenangan



6



Pertama, pendelegasian kewenangan yang relatif tinggi mendorong pengembangan para manajer profesional. Organisasi yang mendelegasikan kewenangan memampukan para manajernya mengambil keputusan yang penting, memperoleh berbagai keterampilan, dan maju di perusahaan. Kedua, pendelegasian kewenangan yang tinggi dapat membawa iklim persaingan dalam organisasi. Para manajer didorong untuk memberikan andil di dalam suasana persaingan ini, karena mereka akan dibandingkan dengan rekan sekerjanya dalam berbagai pengukuran kinerja. Ketiga, para manajer yang memiliki kewenangan yang relatif tinggi dapat menjalankan lebih banyak kemandirian dengan demikian memuaskan hasrathasrat mereka untuk ikut serta memecahkan masalah. 



Alasan-alasan untuk memusatkan kewenangan Pertama, para manajer harus dilatih untuk mengambil berbagai keputusan yang sesuai dengan kewenangan yang telah didelegasikan kepada mereka. Kedua, ada banyak juga manajer yang dibiasakan untuk mengambil keputusan-keputusan dan menolak mendelegasikan kewenangan kepada bawahan mereka. Ketiga, biaya-biaya administratif muncul karena sistem akunting dan kinerja yang baru harus dikembangan untuk memberikan informasi kepada manajemen puncak mengenai dampak-dampak dari keputusan bawahan mereka.







Panduan-panduan keputusan Dalam pengambilan keputusan manajerial, keputusan untuk sentralisasi atau desentralisasi kewenangan hanya bisa dipandu oleh pertanyaan-pertanyaan yang umum.



C. Departementalisasi



7



Merupakan pekerjaan dan tugas yang diberikan kepada unit tertentu dalam sebuah organisasi dan dapat dikelompokkan secara horizontal. Ada empat macam pembagian departementalisasi yang bergantung pada fungsi, lokasi, produk, dan berdasarkan konsumen. 1. Departementalisasi Berdasarkan Fungsi Yaitu mengelompokkan karyawan kepada unit-unit berdasarkan bidang keahlian dan sumber daya yang mereka miliki untuk mengerjakan hal tertentu. Pengelompokan seperti ini biasanya dilakukan oleh perusahaan yang berukuran relatif masih kecil atau sudah cukup besar namun hnanya dengan satu produk.



Ada beberapa keuntungan secara umum dari pengelompokan seperti ini yaitu:  Memberikan kesempatan bagi para spesialis  Mengurangi duplikasi sumber daya dan meningkatkan koordinasi dalam sebuah fungsi tertentu  Meningkatkan pengembangan karir dan pelatihan dalam sebuah area fungsional. Sementara itu, kelemahan bentuk pengelompokan berdasarkan fungsi ini adalah:  Dapat menciptakan konflik dalam membuat priorotas atas produk  Fokus lebih diutamakan pada masalah departemen, bukan pada isu organisasi secara keseluruhan.  Pengembangan wawasan karyawan cenderung lebih sempit. 8



 Pada organisasi besar, respons lebih lambat diterima. 2. Departementalisasi Berdasarkan Lokasi Pembagian departemen berdasarkan lokasi dapat menjadi semacam tempat pelatihan untuk posisi manajerial. Perusahaan bisa menempatkan para manajer pada wilayah tertentu dan mengukur kemajuan mereka pada wilayah tersebut. Pengalaman yang didapat para manajer pada wilayah yang jauh dari kantor pusat memberikan banyak masukan wawasan mengenai bagaimana produk dari kantor dan/atau jasa diterima di wilayah tertentu.



Ada beberapa kelebnihan dari departementalisasi berdasarkan lokasi ini yaitu:  Mengembangkan keahlian dalam penyelesaian masalah di setiap lokasi  Memahani kberbagai kebutuhan khusus pelanggan di setiap wilayah Sedangkan beberapa kelemahan dari pengelompokan seperti ini adalah:  Dapat menyebabkan konflik antar setiap lokasi dalam hal sasaran  Perlu menambah tingkat manajemen atau penggunaan orang-orang secara khusus, atau diberlakukannya aturan yang mengkoordinasikan beberapa aktivitas di dalam lokasi tertentu. 3. Departementalisasi Berdasarkan Produk



9



Bentuk organisasi seperti ini memberikan para pegawai kesempatan untuk mengembangkan keahlian yang menyeluruh dalam penelitian, manufaktur, dan mendistribusikan suatu jenis produk. Pemusatan kewenangan, tanggung jawab, dan pertanggungjawaban pada departemen produk tertentu memberi ruang bagi manajemen puncak untuk mengkoordinasikan berbagai tindakan. Divisi yang didasarkan pada produk seringkali merupakan unit-unit yang berdiri bebas, yang dapat mendesain, memproduksi, dan memusatkan produk-produk mereka sendiri.



Pengelompokan berdasarkan produk ini memiliki beberapa kelebihan. diantaranya yaitu:  Pengembangan produk dapat dilakukan dengan cepat sesuai dengan kebutuhan pasar  Penyebaran produk menjadi lebih luas.  Tanggung jawab atas kinerja masing-masing produk menjadi lebih jelas. Seperti departementalisasi lainnya, departementalisasi berdasarkan produk ini juga memiliki beberapa kelemahan, yaitu:  Pemanfaatan sumber daya dan keterampilan, dalam beberapa hal sangat lemah. 10



 Memungkinkan terjadinya konflik dalam pemanfaatan dan alokasi sumber daya ke setiap lini produk.  Membatasi mobilitas karir karyawan 4. Departementalisasi Berdasarkan Konsumen Beberapa perusahaan yang ingin berkonsentrasi pada sasaran pasar yang dimilikinya., mencoba membagi departemen berdasarkan target pasar (konsumen). Pembentukan divisi atas dasar konsumen atau langgnan ini digunakan untuk pengelompokan kegiatan-kegiatan penjualan atau pelayanan, dan diperlukan bila suatu divisi menjual sebagiaj besar atau semua produknya kepada suatu kelas konsumen tertentu.



Ada beberapa kelebihan dari departementalisasi berdasarkan konsumen ini, diantaranya yaitu:  Meningkatkan fokus pada target yang dipilih  Mengidentifikasi secara jelas pelanggan utama  Memberikan pemahaman atas kebutuhan konsumen Adapun beberapa kelemahan dari departementalisasi berdasarkan konsumen ini adalah:  Suasana koordinasi kurang tercipta antar departemen



11



 Kemungkinan konflik sangat terbuka  Para karyawan merasakan tekanan akibat tuntutan konsumen.  Pemecahan masalah yang diciptakan cenderung hanya memperhatikan satu golongan pasar



D. Rentang Kendali Penentuan dasar yang tepat dalam pembagian departemen membentuk jenis pekerjaan yang akan dikelompokkan bersama-sama. Meskipun demikian penentuan itu tidak membentuk jumlah pekerjaan yang dimasukkan ke dalam kelompok tertentu, yang merupakan isu rentang kendali. Pertimbangan yang penting dalam menentukan rentang kendali seseorang manajer bukannlah jumlah hubungan yang mungkin terjadi. Melainkan frekuensi dan intensitas hubungan yang sebenarnya. 



Hubungan yang Diperlukan Dalam penelitan dan pengembangan, ada kebutuhan untuk sering melakukan hubungan dan koordinasi antara atasan dan bawahan. Pertemuan dan bentukbentuk konsultasi yang lain sering kali dilakukan demi membantu pencapaian tujuan walau dalam periode waktu yang terbatas.







Tingkat spesialisasi Tingkat



spesialisasi



merupakan



pertimbangan



yang



penting



dalam



membentuk rentang kendali pada seluruh tingkat manajemen. Pihak manajemen dapat menggabungkan pekerjaan yang sangat terspesialisasi dan pekerjaan-pekerjaan yang serupa dalam departemen yang relatif besar karena para pegawai mungkin tidak membutuhkan pengawasan yang ketat. 



Kemampuan Berkomunikasi



12



Berbagai instruksi, panduan, dan kebijakan harus dikomunikasikan secara verbal kepada bawahan pada sebagian besar situasi pekerjaan. Kebutuhan untuk mendisukusikan faktor-faktor yang berkaitan dengan pekerjaan mempengaruhi rentang kendali. Individu yang dapat berkomunikasi kepada bawahan dengan jelas dan ringkas mampu mengelola lebih banyak orang dibandingkan individu yang tidak dapat berkomunikasi dengan jelas dan ringkas.



2.5 Contoh Kasus Sumber utama dari jalannya kegiatan operasional suatu perusahaan merupakan dana.Dalam pemasukkan dana suatu perusahaan, pasti akan terjadi kesalahan perhitungan baik di dalam dana fisik atau pun dana nonfisik (dana yg tercantum dalam pembukuan). Hal tersebut kadang terjadi disebabkan oleh 3 hal, yaitu akuntannya yang tidak jujur, dana itu memang hilang, atau terjadi kesalahan di dalam pembukuan. Penyelesaian: masalah keuangan merupakan salah satu masalah tersulit dalam kegiatan perusahaan. Jika terjadi kehilangan dana atau terdapat kesalahan perhitungan di dalam pembukuan, kepala bagian keuangan harus bertindak tegas terhadap bawahannya. Seperti mengeluarkan kebijakan: apabila terdapat dana yang hilang atau kesalahan perhitungan di dalam pembukuan, akuntan harus mengganti dana yang hilang dengan memotong gajinya. Dengan cara ini, kabag keuangan memiliki cara untuk menjaga kelancaran kegiatan operasional perusahaan juga mendisiplinkan bawahannya dengan aturan yang tepat. Hal ini sesuai dengan unsur dari struktur organisasi, yaitu pendelegasian kewenangan. Di dalam pendelegasian kewenangan, para manajer dituntut untuk membuat keputusan sesuai dengan pembagian kerja tiap bawahannya.



BAB III 13



PENUTUP 3.1 Kesimpulan 1) Stuktur organisasi adalah hasil dari perencanaan yang disengaja dan dilakukan secara sadar dari bidang pertanggungjawaban, spesialisasi, dan wewenang untuk masing-masing anggota organisasi secara umum. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian, atau posisiposisi, maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang, dan tangggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. 2) Faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi, diantaranya yaitu: strategi organisasi, teknologi yang digunakan, anggota dan orang yang terlibat dalam organisasi, dan ukuran organisasi: 3) Unsur yang terdapat dalam struktur organisasi, diantaranya yaitu: pembagian kerja, pendelegasian kewenangan, departementalisasi, dan rentang kendali.



14