Perencanaan Strategi [PDF]

Citation preview

MENYUSUN PERENCANAAN STRATEGI DOSEN PENGAMPU : Andri Zainal, SE., M.Si., Ph.D., Ak., CA. Sondang Aida Silalahi, SE., M.Si Febriani Ritonga Marotua Sitompul Sofhia Fadhillah



(Nim : 7182142004) (Nim : 7182142006) (Nim : 7183142039)



A. Pengertian Perencanaan Strategi



Menurut Kerzner



Menurut Robert N. Anthony



Perencanaan Strategis (Strategic Planning) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan. perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlaj sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun depan.



Dapat disimpulkan bahwa Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang akan datang.



Secara Umum Ada Lima Tugas Manajemen Strategic Yang Harus Dilakukan Oleh Manajer



01



02



03



04



Mengembangkan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemana organisasi akan dijalankan.



Menjadikan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik.



Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan.



Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif..



05 Evaluasi prestasi, mengkaji situasi dan melakukan penyesuaian dalam hal misi, tujuan, strategi atau implementasi



Perbedaan Antara Perencanaan Strategi Dan Perumusan Strategi  Perumusan strategi merupakan proses memutuskan atas suatu strategi baru, sementara perencanaan strategi adalah proses memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi  Dalam proses perumusan strategi, manajemen memutuskan tujuan organisasi dan strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut. Proses perencanaan strategi membawa tujuan dan strategi ini dan mencoba mengembangkan program untuk mengimplementasikan strategi tersebut secara efisien dan efektif.  Perencanaan strategi merupakan kegiatan yang sistematis, dimana adanya proses perencanaan strategi tahunan dengan prosedur dan jadwal yang tersusun rapi. Sementara perumusan strategi merupakan kegiatan yang tidak sistematis, strategi yang dirumuskan diuji kembali untuk merespon kesempatan dan ancaman.



Kelebihan Dan Kelemahan Perencanaan Strategi Keuntungan perencanaan strategis adalah:  Proses perencanaan strategis merupakan kerangka kerja dalam mengembangkan anggaran tahunan  Sebagai alat pengembangan manajemen organisasi. Perencanaan strategis merupakan alat pelatihan dan pendidikan manajemen karena memungkinkan manajer dengan proses tersebut berpikir tentang strategi dan penerapannya.  Membantu mengarahkan manajer sesuai dengan tujuan jangka panjang perusahaan.  Membantu berpikir secara eksplisit tentang tindakan jangka pendek yang diperlukan dalam menjalankan strategi jangka panjang. Kelemahan dari perencanaan strategi adalah  Kegiatan perencanaan strategi bisa menjadi kegiatan yang bersifat rutin, birokratis, yang mengurangi cara berpikir strategis. Untuk menghindari hal ini pada periode tertentu organisasi perlu mengajukan pertanyaan, “apakah kita memperoleh ideide segar sebagai hasil dari proses perencanaan strategi?”.  Organisasi membuat departemen perencanaan strategi yang luas dan mendelegasikan penyusunan rencana strategi kepada staf departemen.  Perencanaan strategi menghabiskan waktu dan mahal



Struktur Dan Isi Program Pada kebanyakan organisasi industri, program merupakan produk atau kumpulan produk plus penelitian dan pengembangan, aktivitas administrasi dan umum, akuisisi terencana, atau kegiatan penting lainnya yang tidak cocok dimasukkan ke lini produk yang ada. Rencana strategi meliputi suatu periode dari lima tahun ke depan. Waktu 5 tahun merupakan jangka waktu yang tepat untuk menilai pengaruh keputusan program yang telah dibuat saat ini. Tetapi ada juga beberapa organisasi yang menetapkan rencana strategi tersebut berlaku selama dua puluh tahun



Hubungan Organisasi Proses perencanaan strategi melibatkan manajemen puncak dan manajer unit usaha atau pusat pertanggungjawaban lainnya, dibantu beberapa staf. Pada beberapa perusahaan, rencana strategi disiapkan oleh bagian pengawasan, yang lain biasanya dengan staf perencanaan terpisah. Staf kantor pusat yang terlibat dalam proses perencanaan strategi hanya sekedar membantu, sehingga tidak perlu terlibat secara mendalam.



B. Analisis Atas Usulan Program Baru 1.



Analisis Investasi Modal Teknik analisa investasi dimaksudkan untuk:



Mendapatkan Net Present value dari suatu proyek



Internal rate of return yang menunjukkan hubungan antara aliran masuk dan aliran keluar.



Kemudian ada 4 alasan mengapa teknik present value tidak digunakan dalam analisa proposal investasi, yaitu:



Proposal tersebut menarik sehingga perhitungan net present value tidak diperlukan.



Estimasi menjadikan proposal tersebut menjadi tidak menentu



Hal rasional untuk suatu proposal adalah tidak untuk meningkatkan laba.



Tidak ada alternative yang layak untuk melaksanakan program baru



B. Analisis Atas Usulan Program Baru Beberapa pertimbangan yang bermanfaat untuk implementasi sistem evaluasi pengeluaran modal adalah:



Siapkan peraturan



Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi



Gunakan model atau teknik-teknik khusus



C. Analisis Program Yang Sedang Berjalan 1



Analisis Rantai Nilai (value Chain Analisis) Dari persepektif strategi, konsep value chain dalam tiga bidang peningkatan laba, yaitu:



a



b



c



Kaitannya dengan pemasok



Kaitannya dengan pelanggan



Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan



1



Analisis Rantai Nilai (value Chain Analisis) Kaitannya dengan pemasok



Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.



Contoh: Ketika pengantaran coklat dalam jumlah besar dimulai dalam bentuk cair dengan mobil tangki dan bukannya dalam bentuk batangan yang dicetak seberat 10 pon, suatu perusahaan coklat menghilangkan biaya untuk mencetak dan mengepak batangan-batangan coklat, sementara produsen coklat menghemat biaya untuk membongkar dan melelehkan.



1



Analisis Rantai Nilai (value Chain Analisis) Kaitannya dengan pelanggan



Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan – pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling rnenguntungkan antara perusahaan dengan pelanggannya.



Contoh Beberapa produsen wadah telah membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik bir dan mengantarkan wadah melalui konveyor secara langsung ke lini perakitan pelanggan. Hal ini menghasilkan pengurangan biaya yang cukup signifikan, baik bagi produsen container maupun bagi pelanggan mereka melalui percepatan transportasi dari wadah kosong, yang dilakukan dalam jumlah besar dan berat.



1



Analisis Rantai Nilai (value Chain Analisis) Kaitannya proses dalam value chain dari suatu perusahaan Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.



Contoh Di McDonal penentuan waktu dari kampanye promosi secara signifikan mempengaruhi utilisasi kapasitas produksi (aktivitas nilai yang lain). Aktivitas yang berhubungan ini harus dikoordinasikan untuk merealisasikan dampak penuh dari promosi.



C. Analisis Program Yang Sedang Berjalan 2



Activity Based Costing Saat ini sejumlah perusahaan mengumpulkan biaya bahan baku yang berhubungan dengan cara terpisah dari biaya manufaktur lainnya; dan



mengumpulkan biaya manufaktur untuk departemen sediri, mesin sendiri, atau bagian yang terdiri dari sekelompok mesin yang menjalankan operasi yang saling berhubungan pada suatu produk. Pada pusat biaya seperti ini, biaya



bahan baku langsung dikombinasikan dengan elmen biaya lainnya, yang disebut biaya konversi.



Biaya konversi disini adalah biaya tenaga kerja dan overhead pabrik yang mengubah bentuk bahan baku menjadi bahan jadi. Sebagai tambahan biaya konversi untuk sistem yang lebih baru ini adalah biaya litbang, umum dan



administrasi, dan pemasaran.



C. Analisis Program Yang Sedang Berjalan 3



Kegunaan Informasi ABC ABC, ketika digunakan sebagai bagian dan proses perencanaan strategis, dapat memberikan wawasan yang berarti. Misalnya ABC dapat menunjukkan, bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, bahwa produk dengan volume rendah memiiki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi, bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain, dan bahwa produk dengan siklus hidup yang pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk ini. Informasi mengenai besaran dan perbedaan ini dapat mengarah kepada perubahan dalam kebijakan berkaitan dengan lini penuh versus lini produk terfokus, penetapan harga, keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk, penambahan atau penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan penekanan pada tata ruang pabrik yang lebih baik dan kesederhanaan dalam desain produk.



D. Proses Perencanaan Strategi



Menelaah dan memperbaharui rencana strategi tahun lalu.



Memutusakan berdasarkaa asumsiasumsi dan pedoman.



Langkah pertama dari perencanaan strategi



Analisis



Langkah kedua dari rencana strategi



Review akhir dan persetujuan



Studi Kasus Allied Office Product Allied Office Product adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur dalam pembuatan segala macam jenis kertas dan form seperti amplop, kertas tulis, kartu ucapan, dan kartu pesan. Pada tahun 1988, Allied Product Company memperluas bisnis mereka dalam bidang layanan manajemen persediaan. Allied berkeyakinan bahwa bisnis layanan manajemen persediaan ini akan mendatangkan nilai tambah dan terbilang unik dibandingkan dengan para perusahaan pesaingnya. Allied juga memulai program yang dinamakan Total Form Control (TFC), dimana program ini menyediakan berbagai layanan seperti layanan yang berkaitan dengan pergudangan dan distribusi form (termasuk pendanaan persediaan), serta pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan form. Allied menggunakan jaringan sistem komputer yang canggih utnuk memonitor persediaan milik pelanggannya, penggunaa form, dan aktivitas pemesanan. Mereka menyediakan informasi-informasi berkaitan dengan hal tersebut dalam bentuk yang sederhana dan mudah untuk dibaca oleh pihak manajemen pelanggan. Layanan distribusi Allied terdiri dari layanan Pick Pack dan Desk Top Delivery. Return on investment TFC mengalami penurunan yang mengindikasikan bahwa perusahaan tidak dikelola dengan baik. Hal ini berkaitan dengan biaya yang seharusnya dikenakan terhadap klien. Tidak fair ketika dua klien membeli produk dalam jumlah yang sama, tetapi salah satu menyimpan inventori lebih lama dan menginginkan pengiriman secara bertahap. Seharusnya klien dibebankan biaya yang sesuai.



Masalah yang dihadapi oleh Allied adalah :  Customer Profitability”. Tidak semua pelanggan menguntungkan tetapi dengan bantuan ABC dapat diketahui pelanggan mana yang menguntungkan.  Penetapan harga. Biaya yang dikenakan terhadap servis layanan membutuhkan perhatian lebih agar tercipta biaya yang fair antara klien yang menggunakan fasilitas yang berbeda.



Pembahasan Kasus 



Allied Office Product dapat menggunakan data informasi seperti Storage and inventory financing, Requisitioning, Stock Selection and Pick Pack, Order entry and billing, Desk Top Delivery, serta Freight untuk menghitung pusat biaya layanan “ABC” berdasarkan aktifitas untuk bisnis TFC







Menggunakan system Perhitungan Biaya Layanan Distribusi untuk Pelanggan A dan B dengan Sistem



Perhitungan Biaya Baru 



Profitabilitas kedua pelanggan yang telah diukur dengan metode ABC akan memberikan



gambaran



bagi perusahaan tentang kedua pelanggan yang mempunyai angka profitabilitas berbeda. Oleh karena itu, perlu ada pembenahan terhadap sistem TFC, karena ketika dilaksanakan berdasarkan prinsip ABC, maka seharusnya customer memberikan pendapatan yang lebih besar kepada



perusahaan, karena pelanggan menggunakan banyak jasa perusahaan. Dengan begitu, perusahaan Allied bisa mempertahankan pelanggan B dan pelanggan A sekaligus dengan prinsip ABC, karena aktivitas yang mereka bebankan ke perusahaan berbeda, dan pendapatan yang diterima oleh perusahaan seharusnya berbeda pula.



SARAN



Menurut kelompok kami, divisi TFC patut untuk mengimplementasikan Service based Pricing di dalam kegiatan operasinya. Penerapan SBP akan membantu manajemen untuk membebankan biaya kepada konsumen sesuai pelayanan yang didapatkan konsumen tersebut. Tidak adil ketika dua klien membeli produk dalam jumlah yang sama, tetapi salah satu menyimpan inventori lebih lama dan menginginkan pengiriman secara bertahap. Seharusnya klien dibebankan biaya yang sesuai. SBP membantu perusahaan untuk memperoleh pendapatan yang lebih besar dengan menciptakan charges for services yang tidak ditawarkan oleh cost based system. Ketika ROI perusahaan menurun dalam beberapa waktu terakhir, SBP memberikan kesempatan untuk menciptakan sistem pembiayaan yang memberikan pertumbuhan pendapatan yang lebih stabil. Namun mungkin sistem SBP ini tidak menjamin bahwa profitabilitas TFC akan meningkat, dengan bantuan ABC system (yang berguna untuk mengetahui pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan memberikan kontribusi yang besar terhadap net sales dari divisi TFC.



Thank You