Perubahan RSB 2015 2019 RSUP Dr. Sardjito [PDF]

Citation preview

PERUBAHAN ATAS RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB) RSUP Dr. SARDJITO TAHUN 2015



2019



RSUP Dr. SARDJITO YOGYAKARTA Jl. Kesehatan 1 Sekip, Yogyakarta, Telepon: (0274) 587333, Faksimil: (0274) 565639 E mail: [email protected], Web site: www.sardjitohospital.co.id



i



KATA PENGANTAR Tujuan pembangunan kesehatan menuju Indonesia Sehat adalah meningkatnya kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar dapat terwujudnya derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya. Untuk mencapai tujuan pembangunan kesehatan tersebut, maka dalam Renstra Kementerian Kesehatan 2015 2019 disusun program-program baik generik maupun teknis. Salah satu program teknis yang merupakan pedoman utama bagi rumah sakit adalah Program Pembinaan Upaya Kesehatan, dengan sasaran program adalah meningkatnya akses pelayanan kesehatan dasar dan rujukan yang berkualitas bagi masyarakat. Penjabaran lebih lanjut Program Pembinaan Upaya Kesehatan bagi UPT vertikal atau RSUP adalah menuangkannya ke dalam Rencana Strategis Bisnis (RSB). Penyusunan RSB RSUP vertikal juga mengacu pada Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan ketentuan Pasal 10 Peraturan Pemerintah No. 74 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum. Atas dasar ketentuan di atas, maka RSUP Dr. Sardjito yang merupakan salah satu UPT Kementerian Kesehatan pengguna pengelola keuangan BLU, telah menyusun Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Sardjito Tahun 2015



2019.



Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Sardjito Tahun 2015



2019 merupakan suatu



dokumen perencanaan yang memuat arah dan kebijakan untuk lima tahun ke depan, dalam perkembangannya perlu dilakukan beberapa penyesuaian atau perubahan sehingga diharapkan lebih mampu menggambarkan rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis RSUP Dr.Sardjito dalam kurun waktu tahun 2015-2019. Penyesuaian atau perubahan yang dilakukan didasarkan atas hasil reviu bersama Tim Reviu RSB Ditjen Pelayanan Kesehatan. Beberapa perubahan terhadap RSB RSUP Dr. Sardjito Tahun 2015



2019



diantaranya adalah Program Kerja Strategis, Indikator Kinerja Utama dan Proyeksi Finansial. Perubahan dalam bentuk penambahan lainnya adalah melakukan penetapan RSB melalui Keputusan Direktur Utama RSUP Dr. Sardjito. ii



DAFTAR ISI Halaman Sampul ................................................................................................................... i Kata Pengantar..................................................................................................................... ii Lembar Pengesahan ........................................................................................................... iv Lembar Pengesahan Dewan Pengawas .............................................................................. v Daftar Isi .............................................................................................................................. vi Daftar Tabel ....................................................................................................................... viii Daftar Gambar ..................................................................................................................... ix Keputusan Direktur Utama RSUP Dr. Sardjito...................................................................... x BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................1 A.



Latar Belakang ........................................................................................................1



B.



Tujuan Rencana Strategis Bisnis (RSB) .................................................................. 5



C.



Dasar Hukum Penyusunan RSB ............................................................................. 5



D.



Sistematika Laporan ................................................................................................ 7



BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI .............................................................................. 8 A.



Gambaran Umum RSUP Dr. Sardjito ...................................................................... 8



B.



Kinerja Satker BLU RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010



C.



Pelayanan Kanker di RSUP Dr. Sardjito................................................................ 18



D.



Kinerja Pelayanan Jantung di RSUP Dr. Sardjito .................................................. 21



Smt 1 2014 ........................ 18



BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ................................................................... 26 A.



Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai ....................................................... 26



1.



Visi......................................................................................................................... 26



2.



Misi ........................................................................................................................ 26



3.



Tata Nilai ............................................................................................................... 26



B.



Aspirasi Stakeholders Inti ...................................................................................... 27



C.



Tantangan Strategis .............................................................................................. 30



D.



Benchmarking ....................................................................................................... 30



E.



Analisis SWOT ...................................................................................................... 31



F.



Diagram Kartesius ................................................................................................. 34



G.



Analisis TOWS ...................................................................................................... 35 vi



H.



Sasaran Strategis .................................................................................................. 37



I.



Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC) ........................................ 37



BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ................ 39 A.



Matriks IKU (Matriks KPI) ...................................................................................... 39



B.



Kamus IKU ............................................................................................................ 43



C.



Program Kerja Strategis ........................................................................................ 75



BAB V ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO ......................................................................... 77 A.



Identifikasi Risiko ................................................................................................... 77



B.



Penilaian Tingkat Risiko ........................................................................................ 78



C.



Rencana Mitigasi Risiko ........................................................................................ 81



BAB VI PROYEKSI FINANSIAL ......................................................................................... 85 A.



Estimasi Pendapatan............................................................................................. 85



B.



Rencana Kebutuhan Anggaran ............................................................................. 86



C.



Rencana Pendanaan ............................................................................................. 87



BAB VII IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS ............................................... 88



vii



DAFTAR TABEL Tabel 1. Daftar Rumah Sakit Jejaring RSUP Dr. Sardjito dalam Bentuk Perjanjian Kerjasama 3 (Tiga) Pihak : RSUP Dr. Sardjito, FKKMK UGM dan RS Jejaring ... 16 Tabel 2. Kinerja Satker BLU RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010



SM I 2014 ......................... 18



Tabel 3. Jumlah Tenaga Medis dan Tenaga Kesehatan Pelayanan Kanker RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 ............................................................................................. 18 Tabel 4. Impact Factor Berkaitan dengan Publikasi Internasional RSUP Dr. Sardjito ........ 21 Tabel 5. Jumlah Tenaga Medis Pelayanan Jantung RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 ......... 21 Tabel 6. Aspirasi Stakeholders Inti diperinci berdasarkan Komponen Stakeholders Inti, Harapan dan Kekhawatiran Stakeholder Inti RSUP Dr. Sardjito ........................... 27 Tabel 7. Analisa SWOT Faktor-Faktor yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan serta Peluang dan Ancaman pada RSUP Dr. Sardjito .......................................... 32 Tabel 8. Analisa TOWS RSUP Dr. Sardjito ........................................................................ 36 Tabel 9. Sasaran Strategis RSUP Dr. Sardjito ................................................................... 37 Tabel 10. Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU) RSUP Dr. Sardjito................................... 39 Tabel 11. Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU) RSUP Dr. Sardjito ................................... 43 Tabel 12. Program Kerja Strategis RSUP Dr. Sardjito Tahun 2015 - 2019 ........................ 75 Tabel 13. Jenis Risiko berdasarkan Perspektif danSasaran Strategis ............................... 77 Tabel 14. Matrik Risiko untuk Menentukan Tingkat Risiko RSUP Dr. Sardjito.................... 78 Tabel 15. Hasil Pengukuran Tingkat Risiko RSUP Dr. Sardjito .......................................... 79 Tabel 16. Penentuan Rencana Mitigasi Risiko RSUP Dr. Sardjito ..................................... 82 Tabel 17. Estimasi Pendapatan RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 - 2019 ............................. 85 Tabel 18. Estimasi Anggaran Operasional RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 - 2019 ............ 86 Tabel 19. Estimasi Anggaran Program Pengembangan RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 2019..................................................................................................................... 87 Tabel 20. Rencana Pendanaan RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 - 2019 ............................. 87



viii



DAFTAR GAMBAR Gambar 1. Kunjungan Pasien Kanker di Klinik TULIP RSUP Dr. Sardjito Tahun 2007 Semester I 2014 ............................................................................................... 19 Gambar 2. Kunjungan Pasien Radioterapi di RSUP Dr. Sardjito Tahun 2007 Semester I 2014 ............................................................................................... 19 Gambar 3. Data Demografi Asal Pasien Kanker di RSUP Dr. Sardjito ............................... 20 Gambar 4. Kunjungan Rawat Jalan Pasien Jantung RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 Semester I 2014 ............................................................................................... 22 Gambar 5. Kunjungan Pasien Jantung dalam Rawat Intensif dan IMCC Tahun 2010 Semester I 2014 ............................................................................................... 23 Gambar 6. Kunjungan Diagnostik Non Invasif Tahun 2010 Gambar 7. Kunjungan Diagnostik Invasif Tahun 2010



Semester I 2014 .................. 23



Semester I 2014 ......................... 24



Gambar 8. Kunjungan Bedah Jantung (ASD Closure, VSD Closure, Myxoma) Tahun 2010 Semester I 2014 ........................................................................ 24 Gambar 9. Kunjungan Kunjungan Bedah Jantung (MVR, DVR, CABG) Tahun 2010 Semester I 2014 ............................................................................................... 25 Gambar 10. Data Demografi Asal Pasien Jantung di RSUP Dr. Sardjito ........................... 25 Gambar 11. Diagram Kartesius Analisis Posisi Bersaing RSUP Dr. Sardjito ..................... 35 Gambar 12. Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC) RSUP Dr. Sardjito ....................... 38



ix



x



xi



xii



BAB I PENDAHULUAN A.



LATAR BELAKANG Rencana Strategis Bisnis (RSB) Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis Vertikal (Satker



UPT



Vertikal)



Kementerian



Kesehatan



merupakan suatu



dokumen



perencanaan yang memuat arah dan kebijakan untuk lima tahun ke depan, yang disusun oleh tim dengan melibatkan seluruh manajemen puncak di Satker UPT Vertikal. Penyusunan



Rencana



Strategis



Bisnis



(RSB)



bagi



suatu



organisasi



pemerintah khususnya bagi Satker UPT Vertikal merupakan suatu kegiatan yang mesti dilakukan untuk mewujudkan sebuah dokumen yang mencerminkan suatu upaya mewujudkan tata kelola dalam sistem yang akuntabel dan modern (Good Governance). RSB merupakan salah satu perangkat strategis bagi pimpinan organisasi pemerintah yang memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja di bawahnya, dan mitra kerjanya untuk bergerak searah dan bersinegis dalam mencapai tujuan organisasi. RSB berperan dan bertindak sebagai dasar dan arah dalam pengambilan keputusan



kapan perlu "mengubah jalur" strategi organisasi dalam menghadapi dinamika tuntutan stakeholders dan masyarakat dan ilmu pengetahuan. RSB bagi sebuah organisasi pemerintah juga merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholders kuncinya, dan sekaligus sebagai bentuk tanggung jawab utama pimpinan organisasi pemerintah terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya. Karena itu, RSB organisasi seharusnya menjadi pedoman utama bagi setiap jajaran manajemen puncak dari suatu organisasi pemerintah dalam menilai kemajuan status pencapaian visinya dan target



kinerja



organisasi



jangka



pendek



dan



panjangnya



serta



sekaligus



mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda organisasinya agar sejalan dengan tuntutan utama stakeholders. 1



Prinsip-prinsip tata kelola organisasi modern (Good Governance) dapat dicapai dengan inisiatif strategis transformasi kelembagaan pemerintahan. Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan (Ditjen BUK) memandang perlu disusun RSB guna efektifitas pelaksanaan penetapan kinerja bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis (UPT) Vertikal yang mencakup Rumah Sakit (umum dan khusus) dan Balai yang di bawah binaan dan kendalinya (Keputusan Dirjen BUK No HK.02.04/I/1568/12). Selain itu, Ditjen BUK juga akan memantau dan mengendalikan mutu eksekusi RSB organisasi tersebut melalui penerapan sistem manajemen kinerja pada berbagai Rumah Sakit dan Balai di Lingkungan Ditjen BUK. Perencanaan strategis merupakan suatu proses yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai selama kurun waktu 1 (satu) tahun sampai dengan 5 (lima) tahun dengan memperhitungkan potensi, peluang dan kendala yang ada atau mungkin timbul. Sesuai dengan UU Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN), yang merupakan amanat Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Bidang Kesehatan (RPJPK) 2005-2025 dalam tahapan ke 3 periode tahun 2015 2019 Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) Bidang Kesehatan terintegrasi dengan Pembangunan dibidang Sosial Budaya dan Kehidupan Beragama, telah ditetapkan sepuluh isu strategis RPJMN Tahap III yaitu: 1. Peningkatan kesehatan ibu, anak remaja, dan lansia; 2. Perbaikan status gizi masyarakat; 3. Pengendalian penyakit dan penyehatan lingkungan; 4. Peningkatan akses pelayanan kesehatan dasar dan rujukan yang berkualitas; 5. Pemenuhan ketersediaan farmasi, alat kesehatan, pengawasan obat dan makanan; 6. Pemenuhan sumber daya manusia kesehatan; 7. Peningkatan promosi kesehatan dan pemberdayaan masyarakat; 8. Peningkatan



manajemen,



penelitian



dan



pengembangan,



serta



sistem



informasi; 2



9. Pengembangan dan peningkatan efektifitas pembiayaan kesehatan; 10. Pengembangan jaminan kesehatan nasional.



Sejalan dengan itu maka dalam pengembangan pelayanan, RSUP Dr. Sardjito menetapkan Layanan Unggulan yaitu : 1. Pusat Pelayanan Kanker Terpadu/International Cancer Center (ICC); 2. Pusat Jantung dan Vaskuler Terpadu (PJVT); 3. Health Tourism. Ketiga layanan tersebut ditetapkan menjadi layanan unggulan dikarenakan: 1. Potensi pasar, perubahan pola penyakit, dimana Penyakit Kanker dan Penyakit Jantung merupakan kelompok penyakit tidak menular (Non-communicable diseases atau NCD). NCD merupakan penyebab kematian terbesar di dunia. Dari 57 juta kematian pada tahun 2008, 63% (36 juta kematian) disebabkan oleh NCD, terutama oleh karena penyakit kardiovaskuler (17 juta kematian), kanker (7,6 juta kematian), penyakit paru kronis (4,2 juta kematian) dan diabetes (1,3 juta kematian). Kematian akibat NCD justru terdapat di negaranegara dengan berpendapatan rendah-menengah. NCD merupakan penyebab kematian tertinggi di sebagian besar negara-negara di Amerika selatan, Mediterania Timur, Eropa, Asia Tenggara dan Pasifik Barat (WHO, 2010); 2. Kompetensi dan Profesionalisme SDM mencukupi; 3. Pengembangan pelayanan berstandar internasional sangat penting mengingat fakta secara umum bahwa jumlah warga Indonesia yang berobat ke luar negeri semakin meningkat dari tahun ke tahun. General Manager National Healthcare Group International Business Development Unit (NHG IBDU) mengungkapkan bahwa wisatawan medis yang berobat ke Singapura mencapai 200.000 orang per tahun, dan 50% nya adalah warga negara Indonesia. Artinya ada sekitar 100.000 warga Indonesia berobat ke Singapura tiap tahun, atau sekitar 273 pasien setiap harinya. Data lainnya menyebutkan jumlah pasien Indonesia yang berobat ke RS Larn Wah Ee Malaysia mencapai 12.000 per tahun atau sekitar 32 pasien per hari. Di RS Adventist Malaysia jumlah pasien Indonesia yang terjaring mencapai 14.000 per tahun atau sekitar 38 pasien per hari; 3



4. Dalam rangka penyelamatan devisa Negara; 5. Cakupan pelayanan pasien Kanker dan Jantung RS Dr Sardjito Yogyakarta meliputi Daerah Istimewa Yogyakarta dan Jawa Tengah Bagian Selatan dan beberapa Provinsi hampir seluruh Indonesia.



Selain isu strategsi terkait dengan RPJMN, RSB RSUP Dr. Sardjito juga disusun unt kematian anak, menurunkan angka kematian ibu, dan memerangi HIV dan AIDS, malaria serta penyakit lainnya (TBC). Dari kelima alasan tersebut, pembangunan ICC Jogjakarta dan PJVT sudah selayaknya menjadi prioritas, sebagai layanan one stop services bagi pasien kanker dan jantung guna mewujudkan Visi RSUP Dr Sardjito Yogyakarta Menjadi



Rumah



Sakit



Pendidikan



dan



Rujukan



Nasional



Berstandar



Internasional yang Terkemuka pada Tahun 2019 Dalam rangka peningkatan efisien dan efektivitas serta agar mampu eksis dan unggul dalam persaingan yang semakin ketat di lingkungan yang berubah sangat cepat seperti dewasa ini, maka suatu instansi pemerintah harus terus-menerus melakukan perubahan ke arah perbaikan. Perubahan tersebut harus disusun dalam suatu tahapan yang konsisten dan berkelanjutan, sehingga dapat meningkatkan akuntabilitas dan kinerja yang berorientasi kepada pencapaian hasil. Perencanaan strategis ini akan diawali dari capaian kinerja 5 (lima) tahun sebelumnya, harapan dan kekawatiran stakeholders, tantangan strategis kemudian dimanifestasikan dan diarahkan uktuk mencapai visi, misi, tujuan rumah sakit. Posisi rumah sakit ditetapkan berdasarkan analisis SWOT yang mengacu pada rumah sakit lain sebagai benchmark. Analisis TWOS menghasilkan sasaran-sasaran strategis. Selanjutnya sasaran-sasaran strategis yang ada dipetakan dalam Peta Strategis dan disusun indikator-indikator kinerjanya (KPI) serta target pencapaiannya tahun 20152019. Program dan kegiatan tahun 2015-2019 dibuat berdasarkan sasaran strategis yang ada. Rencana Strategi Bisnis RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta ini disusun sebagai panduan untuk mencapai visi dan misi RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta selama 5 tahun 4



terakhir dan rencana kerja tahun 2015 sampai 2019 menuju RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta menjadi lembaga yang efisien, transparan, akuntabel, dan profesional.



B.



TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB) Tujuan yang ingin dicapai dari penulisan Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta sebaga Badan Layanan Umum adalah : 1. Memberi gambaran mengenai kondisi RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta tentang kegiatan operasional, keadaan sumber daya manusia, keuangan serta sarana dan prasarana yang dimiliki RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta saat ini. 2. Menjabarkan visi dan misi RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta dengan memperhatikan capaian kinerja 5 (lima) tahun sebelumnya, harapan dan kekawatiran stakeholder, tantangan strategis dan benchmark serta sasaran-sasaran strategis bisnis yang dipetakan dalam peta strategis, sehingga RSB menjadi panduan utama dalam perencanaan tahunan (RKT-Rencana Kinerrja Tahunan dan RBARencana Bisnis Anggaran) dan atau periode lima tahun yang akan datang. 3. Menyusun dan menetapkan indikator-indikator kinerja (KPI) bagi RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta atas dasar peta strategis serta target pencapaiannya tahun 2015-2019, sehingga RSB menjadi panduan utama dalam monitoring dan evaluasi tahunan dan atau periode lima tahun yang akan datang.



C.



DASAR HUKUM PENYUSUNAN RSB 1. UU No. 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas KKN; 2. UU No. 36 tahun 2009 tentang Kesehatan; 3. UU No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit; 4. Instruksi Presiden No 7 tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah; 5. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor : 1674/MENKES/ PER/XII/2005 tanggal 27 Desember 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta;



5



6. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No. 29 tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah; 7. Peraturan Pemerintah No. 74 tahun 2012 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No. 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan BLU (Lembaran Negara RI Tahun 2012 Nomor 171); 8. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 2416/MENKES/ PER/XII/2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Kementerian Kesehatan; 9. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 1174/MENKES/ SK/X/2004 tanggal 18 Oktober 2004 tentang Penetapan Kelas RSU Dr. Sardjito sebagai Rumah Sakit Umum Kelas A; 10. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 1243/MENKES/ SK/VIII/2005 tanggal 11 Agustus 2005 tentang Penetapan 13 (tiga belas) eks Rumah Sakit Perusahaan



Jawatan



(PERJAN)



menjadi



unit



pelaksana



tehnis



(UPT)



Kementerian Kesehatan dengan menerapkan pola pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum; 11. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 4 tahun



2013 tentang Pedoman



Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) Badan Layanan Umum (BLU) Rumah Sakit di Linngkungan Dirjen Bina Upaya Kesehatan; 12. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 085/MENKES/ SK/II/2012 tanggal 23 Februari 2012 tentang Pengangkatan, Pemindahan dan Pemberhentian Dalam dan Dari Jabatan Struktural di lingkungan Kementerian Kesehatan; 13. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 445/MENKES/ SK/XII/2012 tanggal 28 Desember 2012 tentang Izin Operasional Tetap RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta; 14. Keputusan Dirjen BUK No HK.02.04/I/1568/12 tentang Efektifitas Pelaksanaan Penetapan Kinerja.



6



D.



SISTEMATIKA LAPORAN 1. Pendahuluan Menggambarkan tentang latar belakang dan landasan atau dasar hukum penyusunan Rencana Bisnis Strategis serta sistematika penyajian. 2. Gambaran Kinerja Menggambarkan pencapaian kinerja organisasi tahun-tahun sebelumnya dan saat ini yang berisikan kinerja pelayanan, kinerja keuangan, aspek sarana prasarana, dan aspek SDM. 3. Arah dan Prioritas Strategis Menggambarkan Visi, Misi, Tata Nilai, Aspirasi Stakeholders Inti, Tantangan Strategis, Benchmarking, Analisis SWOT, Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis, Analisis TOWS, Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC). 4. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis Menggambarkan Matrik IKU, Kamus IKU dan Program Kerja Strategis 5. Analisis dan Mitigasi Risiko Menggambarkan Identifikasi Risiko, Penilaian Tingkat Risiko, Rencana Mitigasi Risiko (RMR). 6. Proyeksi Finansial Menggambarkan Estimasi Pendapatan, Rencana Kebutuhan Anggaran, Rencana Pendanaan. 7. Implementasi Rencana Strategis Bisnis Berisi lima mekanisme yang harus diterapkan oleh suatu UPT Vertikal yaitu Mekanisme



Penetapan



Kinerja



dengan



Dirjen



Bina



Upaya



Kesehatan,



Mekanisme Kontrak Kinerja di Internal UPT Vertikal. 8. Penutup



7



BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI A. GAMBARAN UMUM RSUP Dr. SARDJITO 1. Landasan Hukum a. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 126/VI/Kap/B.VII/74 Tanggal 13 Juni 1974 Hal Pendirian RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta; b. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 522/Men.Kes./SKB/X/81 Tanggal 2 Oktober 1981 Hal Pengalihan Rumah Sakit Universitas Gadjah Mada kepada Rumah Sakit Umum Pusat Doktor Sardjito di Yogyakarta; c. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 544/Men.Kes./SKB/X/81 Tanggal 23 Desember 1981 Hal Pembagian Tugas, Tanggung jawab, dan Penetapan Prosedur sebagai Rumah Sakit Pemerintah yang digunakan sebagai Pendidikan Dokter; d. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 1174/MENKES/SK/X/ 2004 Tanggal 18 Oktober 2004 Hal Penetapan Kelas Rumah Sakit Umum Dr. Sardjito Yogyakarta sebagai Rumah Sakit Kelas A; e. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. YM.02.04.3.1.2447 Tanggal 27 April 2007 Hal Pemberian Izin Penyelenggaraan kepada "Rumah Sakit Dr. Sardjito" Jalan Kesehatan, Sekip, Yogyakarta Daerah Istimewa Yogyakarta; f. Keputusan Menteri Kesehatan RI No. 445/MENKES/SK/XII/2012 Tanggal 28 Desember 2012 Hal Izin Operasional Tetap RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta. 2. Sejarah Singkat RSUP Dr. Sardjito Tanggal Berdiri



:



13 Juni 1974



Alamat



:



Jalan Kesehatan, Sekip, Yogyakarta 55284



Nama Jalan dan No.



:



Jalan Kesehatan



Kelurahan dan Kecamatan



:



Sinduadi, Mlati



Kabupaten / Kota



:



Sleman



Provinsi



:



Daerah Istimewa Yogyakarta



Kode Pos



:



55284 8



Nomor Telepon/ Facsimile



:



(0274) 587333



Alamat Email



:



[email protected]



Portal



:



www.sardjitohospital.co.id



Milestone 1. Tahun 1946 Sejarah berdirinya RSUP Dr. Sardjito, tidak dapat dipisahkan dari sejarah penetapan berdirinya Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah Mada (UGM). Buku 60 tahun Fakultas Kedokteran UGM tertulis bahwa setelah semua dianggap cukup untuk menyelenggarakan pendidikan maka pada tanggal 4 Maret 1946 di Surakarta dibuka Perguruan Tinggi Kedokteran bagian klinik. Tanggal 5 Maret 1946 Perguruan Tinggi Kedokteran bagian pre-klinik dibuka di Klaten. Tanggal 5 Maret inilah yang menjadi dasar bagi peringatan hari ulang tahun Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah Mada Yogyakarta. Pimpinan Perguruan Tinggi Kedokteran bagian pre-klinik di Klaten dijalankan oleh Prof. Dr. Sardjito sebagai dekan. kemudian Sri Sultan Hamengkubuwono IX memberi tanah di Bulaksumur dan Karangmalang untuk didirikan perguruan tinggi. 2. Tahun 1962 Mulai tahun 1962 didirikan gedung-gedung tempat perkuliahan dan sedikit demi sedikit fakultas-fakultas yang tersebar dipindahkan menjadi satu. 3. Tahun 1964 Termasuk di sini Fakultas Kedokteran (pada tahun 1964), namun demikian karena besarnya dan banyaknya bagian hanya bagian yang dirasa mendesak membutuhkan ruang yang lebih luas yang pindah terlebih dahulu, yaitu Bagian Farmakologi pindah ke Karangmalang bersama dengan Fakultas Kedokteran Gigi dan Fakultas Farmasi yang waktu itu sudah berdiri sendiri. Baru kemudian sedikit demi sedikit mulai tahun 1974 pindah ke Sekip.



9



4. Tahun 1975 Pelaksanaan perkuliahan tahun 1975 dan koas masih terpencar antara Mangkubumen dan Sekip. Mahasiswa harus hilir mudik melintasi kota Yogyakarta setiap hari untuk mengikuti kuliah sebagian besar masih di Mangkubumen, sedangkan beberapa praktikum seperti Biokimia, Farmakologi, dan Mikrobiologi di Sekip. Sementara itu rumah sakit pendidikan masih di Pugeran,



Mangkuyudan



untuk



ilmu



Kandungan



dan



Kebidanan,



dan



Mangkuwijayan untuk Ilmu Bedah. 5. Tahun 1981 Gedung Fakultas Kedokteran yang tersebar di seluruh kota Yogyakarta (Bagian Mata pernah di Loji Kecil, Jenggotan, Bagian Anak di Bugisan, Kandungan dan Kebidanan di Pugeran dan Mangkuyudan, dan Bedah di Mangkuwilayan), berhasil dipindahkan ke kampus UGM di Sekip. Untuk menunjang lancarnya pendidikan Kedokteran, Kementrian Kesehatan RI membangun Rumah Sakit yang dapat digunakan untuk pendidikan dan berdekatan dengan fasilitas pendidikan lain di kampus UGM yaitu RS Dr. Sardjito, yang merupakan rumah sakit umum sekaligus rumah sakit pendidikan. Khususnya pendidikan bagi calon dokter dan spesialis Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah Mada. Secara operasional pelayanan kepada masyarakat RS Dr Sardjito telah dimulai atau berdiri sejak tahun 1981. 6. Tahun 1982 Setelah RS Dr. Sardjito dipercantik secara fisik maka Presiden Soeharto meresmikan RSUP Dr. Sardjito setahun kemudian yaitu pada tanggal 8 Februari 1982. 7. Tahun 1993 Rumah Sakit Umum Pusat Dr. Sardjito sejak tanggal 1 November 1993 oleh Menteri Keuangan RI telah ditunjuk menjadi RS Unit Swadana bersama tujuh RS Pemerintah yang lain dan pada tanggal 10 Desember 1993, RSUP Dr. Sardjito dengan SK Menteri Kesehatan RI No. 1131/MenKes/SKIXII/1993 telah resmi ditunjuk sebagai rumah sakit swadana. Rumah Sakit Umum Pusat Dr. 10



Sardjito adalah Rumah Sakit Umum tipe B2 yang berada di bawah dan bertanggung jawab langsung kepada Departemen Kesehatan RI melalui Direktorat Jenderal Pelayanan Medik. Selain sebagai Rumah Sakit Pusat Rujukan untuk Propinsi DI Yogyakarta dan Jawa Tengah bagian Selatan, Rumah Sakit Dr. Sardjito juga digunakan sebagai tempat pendidikan calon dokter dan dokter spesialis. 8. Tahun 1997 Akreditasi Rumah Sakit 5 Pelayanan (1997) RSUP Dr. Sardjito telah terakreditasi 5 Pelayanan oleh Menteri Kesehatan RI pada 22 April 1997 dengan Peringkat Akreditasi Penuh. Masa berlaku akreditasi mulai dari 22 April 1997 s.d. 22 April 2000 (3 tahun) dengan 5 jenis pelayanan, yaitu Pelayanan Administrasi & Manajemen, Pelayanan Medis, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Keperawatan, dan Pelayanan Rekam Medis. 9. Tahun 2001 Citra Pelayanan Prima Bagi RSUP Dr. Sardjito (2001) Pada Era kepemimpinan Ibu Dr. Sri Endarini, MPH., RSUP Dr. Sardjito menerima penghargaan dari Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara (Feisal Tamin) tepatnya pada tgl. 1 Nopember 2001. Penghargaan ini layak diterima karena RSUP Dr. Sardjito selalu berprinsip Siap Melayanai Pasien khususnya Pelayanan di Instalasi Bedah Sentral (Indikator : kesiapan dokter sebelum pembedahan). 10. Tahun 2004 Akreditasi Rumah Sakit 16 Pelayanan Pertama (2004) RSUP Dr. Sardjito telah terakreditasi 16 Pelayanan oleh Menteri Kesehatan RI pada 27 Juli 2004 dengan Peringkat Penuh Tingkat Lengkap. Masa berlaku akreditasi mulai dari 27 Juli 2004 s.d. 27 Juli 2007 dengan 16 jenis pelayanan, yaitu Pelayanan Adm. & Manajemen, Pelayanan Medis, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Keperawatan, Pelayanan Rekam Medis, Pelayanan Farmasi, K3B, Pelayanan Radiologi, Pelayanan Laboratorium, Pelayanan Kamar 11



Operasi, Pengendalia Infeksi di RS, Pelayanan Perinatal Risiko Tinggi (Peristi), Pelayanan Rehab. Medis, Pelayanan Gizi, Pelayanan Intensif, dan Pelayanan Darah. 11. Tahun 2005 RSUP Dr. Sardjito Tersertifikasi ISO 9001:2008 (2005) RSUP Dr. Sardjito Tersertifikasi dalam bidang Manajemen Mutu versi ISO 9001:2008 sejak Januari 2005. 12. Tahun 2006 RSUP Dr. Sardjito menerima Penghargaan dari PERSI (2006) RSUP Dr. Sardjito menerima Penghargaan dari PERSI yang disebut



Sakit dan Pelayanan Kesehatan Kepada Masyarakat. Sertifikat diberikan di Jakarta pada tanggal 22 Nopember 2006. 13. Tahun 2007 PSBH Award (2007) RSUP Dr. Sardjito menjadi rumah sakit kedua di dunia yang meraih



yang diberikan The Dreyfus Health Foundation dari Amerika Serikat, Kamis (29/3/2007). Hal itu didasarkan penilaian rumah sakit tersebut mampu meningkatkan mutu pelayanannya. Menurut pendiri Problem Solving for Better Hospitals, Barry Smith, melalui perwakilan di Indonesia Charles Dean Conrad mengatakan RS Sardjito telah meningkatkan mutu pelayanan kesehatan dengan baik. (Hr. Kompas 30/3/07). 14. Tahun 2008 Akreditasi Rumah Sakit 16 Pelayanan Ke-2 (2008) RSUP Dr. Sardjito telah terakreditasi 16 Pelayanan oleh Menteri Kesehatan RI pada 21 Agustus 2008 dengan Peringkat Penuh Tingkat Lengkap. Masa berlaku akreditasi mulai dari 21 Agustus 2008 s.d. 21 Agustus 2011 (3 tahun) dengan 16 jenis pelayanan Pelayanan Adm. & Manajemen, Pelayanan 12



Medis, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Keperawatan, Pelayanan Rekam Medis, Pelayanan Farmasi, K3B, Pelayanan Radiologi, Pelayanan Laboratorium, Pelayanan Kamar Operasi, Pengendalia Infeksi di RS, Pelayanan Perinatal Risiko Tinggi (Peristi), Pelayanan Rehab. Medis, Pelayanan Gizi, Pelayanan Intensi, dan Pelayanan Darah. 15. Tahun 2010 RSUP Dr. Sardjito memperoleh Penghargaan dari PERSI (2010) RSUP Dr. Sardjito menerima penghargaan dari PERSI dalam Kategori Indonesian Hospital Management Award tahun 2010. Pada bulan Mei 2010, RS Dr Sardjito secara resmi menerapkan metode pengobatan timur : membuka Poliklinik Akupuntur dan Poliklinik Herbal yang diresmikan penggunaannya oleh Sultan Hamengku-buwono X. Sultan juga meresmikan sederet fasilitas lainnya : Gedung Estella, untuk penderita Leukimia; Paviliun Ayodya, ruang perawatan VIP; Poliklinik Home Care, dan Poliklinik Psikologi. Adapun teknologi baru yang dihadirkan adalah Multi-Slice CT-Scan. Konon CT-Scan-nya sudah yang tercanggih: 64 slice, yang bisa mendeteksi kondisi penyakit jantung, kanker, dan sebagainya dengan lebih akurat dan cepat. 16. Tahun 2011 RSUP Dr. Sardjito Terakreditasi sebagai RS Pendidikan Utama (2011) RSUP Dr. Sardjito Sebagai RS Pendidikan Utama Akreditasi A diserahkan dari Menteri Kesehatran RI kepada Direktur Utama terhitung 4 Maret 2011 s.d. 4 Maret 2016. Selain itu RSUP Dr Sardjito juga mendapatkan Penghargaan dari WHO Global Patient Safety Initiation pada Asia Pasific Hand Hygiene Award 2011 kategori Developing Countries dan Penghargaan RS Pro Rakyat dari Kemenkes pada seminar Nasional PERSI 2011. 17. Tahun 2012 Disepanjang tahun 2012 RSUP Dr. Sardjito mendapatkan penghargaan antara lain 3 Runner Up PERSI AWARD kategori Patient Safety Project, Hospital Family Planning Project, dan Technical Service Improvement Project serta 13



penataan lingkungan (PROPER) dengan nilai BIRU. Selain itu, RSUP Sardjito tetap dapat mempertahankan sebagai Rumah Sakit vertikal yang terakreditasi 16 pelayanan untuk ke 3 kalinya dan tersertifikasi ISO 9001:2008. Hasil surveillans Badan Sertifikasi Internasional PT. SGS Indonesia pada bulan Maret dan September 2012 dapat ditindaklanjuti dengan sempurna. RSUP Dr. Sardjito juga merupakan salah satu dari 7 RS se Indonesia yang ditunjuk Dirjen Bina Upaya Kesehatan Kemenkes RI untuk mewujudkan Mutu Pelayanan RS berstandar internasional melalui sertifikasi Joint Commission International (JCI) sebagai salah satu indikator dari World Class Hospital. Pada tahun 2012 telah dilakukan persiapan Akreditasi JCI yang rencananya akan dilaksanakan Akreditasi Nasional oleh KARS dan Mock Survey pada pertengahan tahun 2013. 18. Tahun 2013 Tahun 2013, RSUP Dr. Sardjito secara resmi membuka Gedung Instalasi Rawat Jalan dalam rangka menunjang pelayanan rawat jalan. Selain itu juga telah dilakukan peresmian Klinik 24 jam dan Rehabilitasi Ruang Bougenvil serta Koridor Amarta. Pada tanggal 3-8 Juni 2013 telah dilakukan Mock Survey Akreditasi Internasional (Joint Commission International /JCI). Dalam rangka Akreditasi JCI telah dilakukan berbagai persiapan yaitu bimbingan dari KARS dan beberapa Rumah Sakit UPT Kementerian Kesehatan, seperti RSCM, RS Sanglah Bali dan RSPAD Gatot Subroto. Pengelolaan limbah B3 dengan



Keputusan Menteri Lingkungan Hidup No. 349 tahun 2013 tentang Hasil Penilaian peringkat Kinerja Perusahaan Dalam Pengelolaan Lingkungan Hidup (PROPER) tahun 2012-2013 tanggal 28 Desember 2013). 19. Tahun 2014 a. Lulus Paripurna Akreditasi KARS versi 2012. b. Lulus Akreditasi JCI c. Karakteristik Satker BLU RS 1. Jenis RS : RS Umum Pendidikan, Kelas A.



14



2. Jenis layanan (Keputusan Direktur Utama RSUP Dr. Sardjito No. HK.02.04/I/11287/2016) a) Pelayanan Rawat Jalan Klinik Akupuntur, Klinik Anesthesi dan Reanimasi, Klinik Bedah Orthopedi dan Traumatologi, Klinik Bedah Mulut, Klinik Bedah, Klinik Bedah Saraf, Klinik Edelweis, Klinik General Check Up (GCU), Klinik Geriatri, Klinik Gigi dan Mulut, Klinik Mata, Klinik THT-KL, Klinik Paru (Pulmonologi), Klinik Kebidanan dan Penyakit Kandungan, Klinik Kulit dan Kelamin dan Skin Centre, Klinik Kesehatan Jiwa, Klinik Saraf, Klinik Jantung (Kardiologi), Klinik Penyakit Dalam, Klinik Gizi, Klinik Urologi, Klinik Elektromedik Terpadu, Klinik Memori dan Gangguan Tidur, Klinik Kesehatan Reproduksi (Permata Hati), Klinik Kontrasepsi Mantap



(Kontap),



Poliklinik



Kesehatan



Anak



(Klinik



Tumbuh



Kembang), Klinik Herbal, Klinik Kanker Terpadu (Tulip), Poliklinik Konsultan/ Perjanjian (Cempaka Mulya, Klinik Bedah Mulut di Poli Bedah



Mulut),



Klinik Psikologi,



Unit



Perlindungan Kekerasan



Terhadap Perempuan dan Anak (UPKTHomecare. b) Pelayanan Gawat Darurat c) Pelayanan Rawat Inap Pelayanan Rawat Inap I, Instalasi Rawat Inap II (INSKA), Instalasi Rawat Inap III (Ayodya, Amarta, Indraprastha), Instalasi Rawat Inap IV (Kesehatan Jiwa "Teratai"), Instalasi Rawat Inap V (Cendrawasih), Unit Stroke, Instalasi Maternal Perinatal (IMP) (Neonatus (NICU) dan Maternal), Instalasi Rawat Intensif Anak (IRIA) (Luka Bakar dan PICU), Instalasi Rawat Intensif IRI/Dewasa/ICU, Instalasi Rawat Jantung (IMCC, ICCU, Echocardiografi, Cathlab dan Rehabilitasi).



15



d) Pelayanan Penunjang Instalasi Bedah Sentral (IBS), Instalasi Hemodialisis (HD), Instalasi Laboratorium Klinik (Lab Klin), Instalasi Patologi Anatomi (PA), Unit Pelayanan Transfusi Darah (UPTD), Instalasi Anestesi dan Reanimasi (Pelayanan Post Anesthesia Care Unit / PACU), Instalasi Radiologi (Pelayanan Kedokteran Nuklir, Pelayanan Radiotherapi, Pelayanan Radiologi), Instalasi Gizi, Instalasi Kedokteran Forensik (IKF), Pelayanan Rohani, Pelayanan Ambulance, Instalasi Farmasi (IF), Instalasi Catatan Medik (ICM), Instalasi Pusat Pelayanan Sterilisasi (IP2S), Instalasi Rehabilitasi Medik (IRM), Instalasi Perpustakaan dan Peningkatan Kualitas SDM (IP2KSDM), Instalasi Pejaminan (Pelayanan BPJS, Pelayanan Kerjasama, Pelayanan Jamkesda, dan Pelayanan Jamkesos), Pos Pelayanan Terpadu Korban Kecelakaan Lalu Lintas, Instalasi Binatu, Instalasi Sanitasi Lingkungan, Instalasi Pemeliharaan Sarana Prasarana RS, Instalasi Pengamanan dan Penertiban RS, Instalasi Teknologi Informasi (INSTI). 3. Pembina Jejaring Tabel 1. Daftar Rumah Sakit Jejaring RSUP Dr. Sardjito dalam Bentuk Perjanjian Kerjasama 3 (Tiga) Pihak : RSUP Dr. Sardjito, FKKMK UGM dan RS Jejaring No (1) 1



Instansi (2) Rumah Sakit Kanker - Jakarta



2



Rumah Sakit Akademik UGM DIY



3



RSUD Banyumas Jateng



4



RSUD Bendan Kota Pekalongan - DIY



Perjanjian Kerjasama (3) HK.05.01/I/4708/2016 KS/448/C/03/03/08.16 HK.05.01/IV/21258/2016 8/H/RS.A-UGM/III/2018 KS/192/C/03/03/03.18 HK.03.01/XI.4/4725/2018 445/135/2017 KS/16e/C/03/03/03.17 HK.03.01/IV/267/2017 019.6/44/MoU/2018 KS/123/C/03/03/01.18



Tanggal (4) 4 Agustus 2016



2 Maret 2018



4 Januari 2017



15 Januari 2018 16



No



Instansi



(1)



(2)



Perjanjian Kerjasama (3) HK.03.01/XI.4/1042/2018



5 DIY 6



Rumah Sakit Medistra Jakarta



7



Rumah Sakit Jiwa Ghrasia - DIY



8



Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang Jateng RSUD Cilacap - Jateng



9



10



RSUD Dr. Tjitrowardojo Purworejo - Jateng



11



RSUD Muntilan Kab. Magelang - Jateng



12



RSUD Prov Nusa Tenggara Barat - NTB



13



RSUD KRT. Setjonegoro Kab Wonosobo - Jateng RSUD RAA. Soewondo Pati - Jateng



14



15



RSUD Wates Kab. Kulon Progo - DIY



16



RSUD Wonosari - DIY



17



Rumah Sakit Eye Center Jakarta



18



Rumah Sakit Bethesda Yogyakarta - DIY



19



Rumah Sakit Pusat Angkatan Udara Dr. S. Hardjolukito - DIY



12824/RSM/A/XI/2017 KS/550/C/03/03/11.17 HK.03.01/IV/26483.1/2017 021a/SPK.DIR/VI/17 KS/278/C/03/03.05.13 HK.03.01/IV/13117/2017 420/08350 KS/584/C/03/03/12.17 HK.03.01/IV/28901/2017 HK.03.01/XXVI.3/0857/2017 KS/145/C/03/03/03.17 HK.03.01/IV/5249/2017 445/9315/01/35 KS/109/C/03/03/09.14 HK.05.01/IV/21412/2014 445/37/2017 KS/147/C/03/03/03.17 HK.03.01/IV/5115/2017 019.5/451/48/2017 KS/148/C/03/03/03.17 HK.03.01/IV/5231/2017 065/853/RSUDP/2018 KS/227/C/03/03/03.18 HK.03.01/XI.4/6844/2018 019.6/0039/I/2018/RSUD KS/5A/C/03/03/01.18 HK.03.01/XI.4/243/2018 445/18/2018 KS/9A/C/03/03/01.18 HK.03.01/XI.4/331/2018 423.39.1/RS/III/2017 KS.149/C/03/03/03.17 HK.03.01/IV/5246/2017 119/1188/2017 KS/175/C/03/03/03.17 HK.03.01/IV/7159/2017 1/NSD/Pers-SPJ/III/2018 KS/110/C/03/03/02/18 HK.03.01/XI.4/2707/2018 3031/KU.28/2014 KS/13/C/03/03/04.14 HK.05.01/IV/9469/2014 Perjama/01/IX/2016/RSPAU KS/551/C/03/03/09.16 HK.05.01/IV/25028/2016



Tanggal (4) 13 November 2017



2 Juni 2017



8 Desember 2017



6 Maret 2017



1 September 2014



6 Maret 2017



6 Maret 2017



27 Maret 2018



3 Januari 2018



4 Januari 2018



6 Maret 2017



29 Maret 2017



5 Februari 2018



7 April 2014



14 September 2016



17



No



B.



Instansi



Perjanjian Kerjasama



(1) 20



(2) RSUD Panembahan Senopati Bantul - DIY



21



RSUP Dr. Soeradji Tirtonegoro Klaten Jateng



Tanggal



(3) 445/4897/X/RSPS/2015 KS/213a/03/03/11.15 HK.05.01/IV/24074/2015 HK.06.01/II.1/142694/2012 UGM/KU/56/C/03/03 HK.05.01/IV//14136-1/2012



KINERJA SATKER BLU RSUP Dr. SARDJITO TAHUN 2010



(4) 30 Oktober 2015



15 Oktober 2012



SMT 1 TAHUN 2014



Tabel 2. Kinerja Satker BLU RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 Semester I 2014 NO



INDIKATOR



2010



2011



2012



2013



SMT 1 2014



(1)



(2)



(3)



(4)



(5)



(6)



(7)



17,70 31,40 30,25



17,40 32,30 33,75



17,80 27,40 32,75



18,50 26,55 32,00



20,85 15,75 29,13



77,05 A (SEHAT)



65,73 A (TINGGI)



1 2 3



Kinerja Keuangan Kinerja Operasional Kinerja Mutu Yan & Manfaat TOTAL KATEGORI



C.



79,35 A (SEHAT)



83,45 77,95 A A (SEHAT) (SEHAT)



PELAYANAN KANKER DI RSUP DR. SARDJITO Tabel 3. Jumlah Tenaga Medis dan Tenaga Kesehatan Pelayanan Kanker RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014



No (1)



1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.



Kualifikasi Tenaga



Jumlah



(2)



(3)



Sp. Penyakit Dalam, Hematologi - Onkologi Medik Sp. Radiologi Radiotherapist Sp. Bedah Onkologi Sp. Obsgyn Onkologi Sp. Radiologi Sp. Patologi Anatomi Sp. Telinga Hidung Tenggorok Sp. Anak Konsultan



4 3 3 2 5 6 3 4 18



No



Kualifikasi Tenaga



Jumlah



(1)



(2)



(3)



9. Peneliti 10. Farmacist Kemoterapi 11. Tenaga Perawat Onkologi



34 2 2



Gambar 1. Kunjungan Pasien Kanker di Klinik TULIP RSUP Dr. Sardjito Tahun 2007 Semester I 2014



25000



21241



22693



19189



20000 15000



22204



12273



13472



13458 10832



10000 5000 0 2007



2008



2009



2010



2011



2012



2013



smt I 2014



Gambar 2. Kunjungan Pasien Radioterapi di RSUP Dr. Sardjito Tahun 2007 Semester I 2014 19



Gambar 3. Data Demografi Asal Pasien Kanker di RSUP Dr. Sardjito



Kegiatan penelitian dan publikasi internasional berkaitan dengan peningkatan pelayanan kanker : 1. Fachiroh J., Schouten T., Hariwiyanto B., Paramita DK., Harijadi A, Haryana SM, Ng Mun H., Middeldorp JM., Molecular Diversity of Epstein-Barr Virus IgG and IgA Antibody Responses in Nasopharyngeal Carcinoma: A Comparison of Indonesian, Chinese, and European Subjects, J Infect Dis, 2004, 190 (1): 53-62. 2. Aryandono T, Harijadi, Soeripto, Hormone receptor status of operable breast cancers in Indonesia: correlation with other prognostic factors and survival. Asian Pac J Cancer., 2006 7(2):321-4. 3. Purnomosari D, Pals G, Wahyono A., Aryandono T., Manuaba TW., Haryono SJ., van Diest PJ., BRCA1 and BRCA2 germline mutation analysis in the Indonesian population, Breast Cancer Res Treat. 2007; 106(2): 297 304. 4. Chua DTT., Yin Yiu HH., Seetalarom K., Ying Ng AW., Kurnianda J., Shotelersuk K, Krishnan G., Long Hong R., et al., Phase II trial of capecitabine plus cisplatin 20



as first-line therapy in patients with metastatic nasopharyngeal cancer, Head & Neck, 2012, 34 (9): 1225-1230. Tabel 4. Impact Factor Berkaitan dengan Publikasi Internasional RSUP Dr. Sardjito No



Journal



(1) 1.



(2) Journal of Clinical Oncology (JCO)



2.



5.



Annals of Oncology Head & Neck Oncology New England Journal of Medicine (NEJM) Lancet Oncology



6.



Lung Cancer



3. 4.



D.



Impact Factor (3) 18.04



7.38 3.13



Study Name (4) Gemcitabine and Capecitabine in NPC Various



Total



Paid



Status



(5) 2



(6) Abstracts



6



Abstracts



1



Original Article Original Article



(7) Primary Investigator /Co-author Primary Investigators Co-Author



51.64



Capecitabine in NPC IPASS



1



25.12



FASTACT II



1



3.39



IPASS Biomarker



1



Original Article Original Article



Participating Center Co-author Co-Author



KINERJA PELAYANAN JANTUNG DI RSUP DR. SARDJITO Tabel 5. Jumlah Tenaga Medis Pelayanan Jantung RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 No



Kelompok Kerja



Jumlah



(1)



(2)



(3)



1



2



Kardiologi Dewasa a. Sp Penyakit Dalam, Sp Jantung Konsultan b. Spesialis Jantung c. Spesialis Penyakit Dalam Konsultan Kardiologi d. Spesilais Penyakit Dalam e. Dokter Umum Kardiologi Anak Spesialis Anak Konsultan Spesialis Anak



4 4 1 2 1 3 1 21



No



Kelompok Kerja



Jumlah



(1)



(2)



(3)



3



4



Bedah Jantung Bedah Jantung & Vaskular Anestesiologist (kardiologi) Perfusionist Intensivist Intensivis anak Penunjang Patologi Klinik Rehabilitasi Medik Jantung Intervensionis Radiolog



2 2 2 1 1 1



Gambar 4. Kunjungan Rawat Jalan Pasien Jantung RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 Semester I 2014



22



Gambar 5. Kunjungan Pasien Jantung dalam Rawat Intensif dan IMCC RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 Semester I 2014



Gambar 6. Kunjungan Diagnostik Non Invasif RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 Semester I 2014



23



Gambar 7. Kunjungan Diagnostik Invasif RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 Semester I 2014



Gambar 8. Kunjungan Bedah Jantung (ASD Closure, VSD Closure, Myxoma) RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 Semester I 2014



24



Gambar 9. Kunjungan Kunjungan Bedah Jantung (MVR, DVR, CABG) RSUP Dr. Sardjito Tahun 2010 Semester I 2014 Pelayanan Endovascular Surgery Stenting Vascular selain jantung Embolisasi, selain jantung Ballooning, selain jantung Endovascular Angioplasti seperti pada foot diabetik



Gambar 10. Data Demografi Asal Pasien Jantung di RSUP Dr. Sardjito 25



BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS A. RUMUSAN PERNYATAN VISI, MISI, DAN TATA NILAI 1.



VISI Menjadi Rumah Sakit Pendidikan dan Rujukan Nasional berstandar internasional yang terkemuka pada tahun 2019



2.



MISI a. Memberikan pelayanan kesehatan yang prima, berstandar internasional dan terjangkau oleh semua lapisan masyarakat melalui pembinaan akuntabilitas korporasi dan profesi, b. Melaksanakan pendidikan dan pelatihan di bidang kesehatan untuk menghasilkan SDM yang berkualitas, c. Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan Ilmu Pengetahuan, Teknologi Kedokteran dan Kesehatan (IPTEKDOKKES) yang berwawasan global, d. Meningkatkan kesejahteraan karyawan



3.



TATA NILAI Tata Nilai atau Nilai-nilai Dasar (CORE VALUES) terdiri atas: a. Profesionalisme (Profesionalism) b. Kepedulian (Responsiveness) c. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction) d. Efisiensi (Efficiency)



26



C. TANTANGAN STRATEGIS 1. Mewujudkan integrasi RSUP Dr. Sardjito dengan FK UGM dan RS Akademik UGM sebagai RS Pendidikan yang menjadi Rujukan Nasional dan berstandar internasional 2. Menjadi RS BLU yang sehat 3. Memelihara dan meningkatkan kompetensi dan profesionalisme SDM 4. RSUP Dr. Sardjito memenuhi standar pendidikan dokter spesialis 1 dan Subspesialis (Sp2) 5. Pemanfaatan teknologi informasi untuk pelayanan kepada pelanggan dan manajemen RS 6. Sistem rujukan dan jejaring dapat berjalan lebih baik 7. Pembina Rumah Sakit se DIY 8. Memfasilitasi pendidikan dokter Layanan Primer 9. Memfasilitasi pelaksanaan translational research 10. Standar pelayanan kepada pasien yang berbasis bukti yang kuat 11. Pengembangan pelayanan ICC, PJVT dan Health Tourism 12. Pembinaan staf berbasis kinerja dan konsekuensi D. BENCHMARKING Dalam rangka mencapai/mewujudkan Visi, misi, Tata Nilai, RSB Terintegrasi dan layanan unggulan di bidang Kanker (ICC), Jantung (PJVT) dan Health Tourism maka diperlukan benchmark ke rumah sakit- rumah sakit yang sudah terakreditasi Nasional maupun Internasional dalam pelayanan-pelayanan tersebut di atas. Untuk itu RSUP Dr. Sardjito berencana benchmark ke : 1. Benchmark level nasional dengan a. RSCM b. RS Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Karena kedua RS tersebut sebagai Rujukan Pasien Jantung Nasional 2. Benchmark level internasional dengan National Taiwan University Hospital, karena RS tersebut sebagai : a. Hospice care b. Cancer center 30



E. ANALISIS SWOT Dalam mencapai Sasaran Strategis Organisasi, perlu dianalisis Kekuatan kita/ Strength (S), Kelemahan/ Weakness (W), Peluang/ Opportunity (O) dan Ancaman/ Threat atau Analisis SWOT, sebagai berikut



Kekuatan (Strength) 1. Pusat Rujukan Pelayanan 2. Rumah Sakit Pendidikan utama 3. Pelayanan kesehatan yang terakreditasi nasional 4. Tersedia tenaga medis spesialis, sub spesialis 5. Jumlah pasien yang banyak 6. SDM yang kompeten 7. Tingkat Kesehatan Rumah Sakit BLU 8. Koordinasi dan komunikasi yang baik dengan FK UGM Kelemahan (Weakness) 1. Waktu tunggu operasi 2. SIMRS belum terintegrasi (FOBO) 3. Fasilitas pelayanan yang belum optimal 4. Disiplin dan komitmen pegawai yang belum optimal 5. Standardisasi dan pemeliharaan alat medis/kesehatan yang belum optimal 6. Kepatuhan terhadap kebijakan dan prosedur yang belum optimal 7. Inefisiensi dalam penggunaan Sumber Daya Peluang (Opportunity) 1. Bersama dengan FK UGM bekerjasama dengan Rumah Sakit lain, Institusi Pendidikan dan Institusi penelitian 2. Kecenderungan masyarakat segmen tertentu berobat ke luar negeri 3. Kerjasama dengan pihak penjamin 4. Perkembangan teknologi informasi 5. Kerjasama dengan pihak lain untuk pelayanan 6. Pelayanan Health Tourism 31



7. Meningkatkan pelayanan melalui hibah dan KSO 8. Pengembangan Pendidikan Dokter Layanan Primer Ancaman (Threat) 1. Berkembangnya Rumah Sakit Pesaing 2. Stigma masyarakat terhadap Rumah Sakit Pendidikan 3. Akses masyarakat ke rumah sakit 4. Pelayanan oleh peserta didik yang lama 5. Kerusakan alat medis/kesehatan oleh peserta didik 6. Tuntutan dari masyarakat terhadap KTD 7. Ketidakpatuhan pihak lain terhadap prosedur dan kebijakan rumah sakit ANALISIS POSISI BERSAING Tabel 7. Analisa SWOT Faktor-Faktor yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan serta Peluang dan Ancaman pada RSUP Dr. Sardjito Strength No



Keterangan



Bobot (B)



Rating (R)



BXR



(1)



(2)



(3)



(4)



(5)



1



Pusat Rujukan Pelayanan



0,15



40



6



2



Rumah Sakit Pendidikan utama



0,05



70



3,5



3



Pelayanan kesehatan yang terakreditasi nasional



0,1



60



6



4



Tersedia tenaga medis spesialis, sub spesialis



0,2



30



6



5



Jumlah pasien yang banyak



0,1



30



3



6



SDM yang kompeten



0,18



40



7,2



7



Tingkat Kesehatan Rumah Sakit BLU



0,07



50



3,5



8



Koordinasi dan komunikasi yang baik dengan FK UGM



0,15



60



9



Total



1



44,20



32



Weakness No



Keterangan



Bobot (B)



Rating (R)



BXR



(1)



(2)



(3)



(4)



(5)



1



Waktu tunggu operasi



0,3



50



15



2



SIMRS belum terintegrasi (FOBO)



0,2



50



10



3



Fasilitas pelayanan yang belum optimal



0,2



70



14



4



Disiplin dan komitmen pegawai yang belum optimal



0,05



50



2,5



5



Standardisasi dan pemeliharaan medis/kesehatan yang belum optimal



alat



0,15



60



9



6



Kepatuhan terhadap kebijakan dan prosedur yang belum optimal



0,05



70



3,5



7



Inefisiensi dalam penggunaan Sumber Daya



0,05



60



3



Total



1



Sumbu X : Total skor faktor Strenght



57



Weakness = 44,20



57 = - 12,8



Oportunities No



Keterangan



Bobot (B)



Rating (R)



BXR



(1)



(2)



(3)



(4)



(5)



1



Bersama dengan FK UGM bekerjasama dengan Rumah Sakit lain, Institusi Pendidikan dan Institusi penelitian



0,2



80



16



2



Kecenderungan masyarakat berobat ke luar negeri



0,15



80



12



3



Kerjasama dengan pihak penjamin



0,1



80



8



4



Perkembangan teknologi informasi



0,15



50



7,5



5



Kerjasama dengan pihak lain untuk pelayanan



0,1



55



5,5



6



Pelayanan Health Tourism



0,1



70



7



7



Meningkatkan pelayanan melalui hibah dan KSO



0,05



50



2,5



8



Pengembangan Pendidikan Dokter Layanan Primer



0,15



60



9



Total



segmen



tertentu



1



67,50 33



Threats No



Keterangan



(1)



(2)



Bobot (B)



Rating (R)



BXR



(3)



(4)



(5)



0,2



60



12



0,15



30



4,5



1



Berkembangnya Rumah Sakit Pesaing



2



Stigma masyarakat Pendidikan



3



Akses masyarakat ke rumah sakit



0,15



30



4,5



4



Pelayanan oleh peserta didik yang lama



0,15



50



7,5



5



Kerusakan alat medis/kesehatan oleh peserta didik



0,13



60



7,8



6



Tuntutan dari masyarakat terhadap KTD



0,12



60



7,2



7



Ketidakpatuhan pihak lain terhadap prosedur dan kebijakan rumah sakit



0,1



60



6



Total



1,00



terhadap



Rumah



Sumbu Y : Total skor faktor Opportunities



Sakit



Threats = 67,5



49,50



49,5 = 18



F. DIAGRAM KARTESIUS Hasil analisis SWOT diperoleh nilai untuk Variabel/Sumbu X (kekuatan = 44,20 dan kelemahan sebesar = 57,00). kemudian untuk Variabel/Sumbu Y (peluang = 67,5 dan tantangan sebesar 49,5), Selanjutnya untuk menentukan posisi dalam diagram Kartesius dilakukan penghitungan dengan cara mengurangkan Kekuatan dengan Kelemahan serta Peluang dengan ancaman. Posisi strategis untuk RSUP Dr. Sardjito ternyata berada pada kuadran II atau posisi bersaing dimana kondisi kelemahan lebih menonjol daripada kekuatan dan nilai peluang lebih tinggi dari ancaman. Berdasarkan total nilai peluang usaha yang lebih tinggi daripada total nilai ancaman, kondisi ini menggambarkan RSUP Dr. Sardjito dinilai masih mempunyai peluang usaha yang masih terbuka lebar. Dengan demikian RSUP Dr. Sardjito disarankan untuk memfokuskan arah pengembangannya



di masa mendatang menjaga



kestabilan organisasi atau



penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas strategis untuk 34



melakukan



investasi



penyempurnaan



dan



penataan



kemampuan



organisasi,



kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layannya. Berdasarkan



data



dua



varaibel



di



atas



langkah



selanjutnya



adalah



menggambarkannya dalam Diagram Kartesius yang merupakan pendeskripsian bagi posisi strategis yang dikaji. Berikut ini adalah posisi strategis RSUP Dr. Sardjito.



Rekomendasi strategi: Strategi Bertahan (Stability)



O



100



50 40 30 20



W



S



10



- 100



- 50



- 40 - 30



-20



10



- 10



20



30



40



50



100



-20 -30 -40 -50



T



- 100



Gambar 11. Diagram Kartesius Analisis Posisi Bersaing RSUP Dr. Sardjito G. ANALISIS TOWS Bagian ini merupakan gambaran atas berbagai sasaran strategis yang akan dilakukan oleh RSUP Dr. Sardjito dalam kurun waktu tahun 2015-2019. Kajian strategis dihasilkan dari analisis TOWS sebagai matriks atas kajian Treath, Oppurtunity, Weakness dan Strength dalam sebuah media yang mempertemukan secara cross section atas keempat aspek yang ada. Sasaran strategis yang dihasilkan mencerminkan upaya strategis yang akan diperjuangkan oleh RSUP Dr. Sardjito dalam rangka merealisasikan visi dan misi yang diembannya. Untuk dapat merumuskan apa saja upaya strategis, analisis dilakukan



35



dengan mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara mempertemukan: a. hasil identifikasi kekuatan dan peluang b. hasil identifikasi kekuatan dan ancaman c. hasil identifikasi kelemahan dan peluang d. hasil identifikasi kelemahan dan ancaman Untuk setiap kondisi di atas, ditentukan apa saja upaya strategis RSUP Dr. Sardjito yang perlu dilakukan dari segi Perspektif Stakeholder, Keuangan, Proses Bisnis Internal, Pengembangan SDM dan Organisasi dalam kurun waktu periode RSB.



Analisis TOWS Membentuk Upaya



Upaya Strategis



Tabel 8. Analisa TOWS RSUP Dr. Sardjito



WEAKNESS



STRENGTH



OPPORTUNITY



THREAT



Terwujudnya pelayanan medis spesialis & sub spesialis berstandar internasional



Tercapainya akreditasi nasional dan internasional guna menghapus stigma negatif terhadap RS Pendidikan



Terwujudnya pendidikan layanan primer



dokter



Penerapan rewads & consequence yang kompetitif guna mencegah pindahnya SDM ke RS pesaing



Terpenuhinya fasilitas pelayanan memanfaatkan hibah dan KSO



Terwujudnya tata kelola pemeliharaan alat medis & non-medis guna mengatasi kerusakan peralatan tersebut ,terutama oleh peserta didik



Teratasinya waktu tunggu operasi dengan terbitnya SK Kebijakan bersama antara Direktur Utama RS dengan Dekan FK



Terwujudnya pasien



upaya



keselamatan



Terwujudnya SIMRS terintegrasi



36



H. SASARAN STRATEGIS Tabel 9. Sasaran Strategis RSUP Dr. Sardjito



I.



No



Perspektif



Sasaran Strategis



(1)



(2)



(3)



1



Perspektif Stakeholder



2



Perspektif Keuangan



3



Perspektif Proses Bisnis Internal



4



Perspektif Pengembangan SDM dan Organisasi



- Terwujudnya kepuasan stakeholder - Terwujudnya pelayanan, pendidikan, dan penelitian yg prima - Terwujudnya Peningkatan revenue - Tercapainya Efisiensi usaha - Terwujudnya sistem peningkatan mutu & Keselamatan Pasien - Terwujudnya sistem rujukan yang efektif - Terwujudnya translational research - Terwujudnya perilaku budaya kinerja - Tersedianya SDM yg Kompeten - Terwujudnya fasilitas yang memenuhi standar



RANCANGAN PETA STRATEGIS BALANCED SCORECARD (BSC) Berdasarkan Sasaran Strategis yang menggambarkan apa yang hendak dicapai oleh RSUP Dr. Sardjito di masa depan hingga tahun 2019 dan menjawab tantangan strategis baik di masa kini maupun masa mendatang, yang bermuara pada dinamika tuntutan Stakeholder nti, maka disusunlan Rancangan Peta Strategi berbasis Balanced Scorecard sebagai berikut.



37



Gambar 12. Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC) RSUP Dr. Sardjito



38



B.



KAMUS IKU Tabel 11. Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU) RSUP Dr. Sardjito Kepuasan pasien Perspektif Sasaran Strategis Judul IKT Dimensi mutu Tujuan Definisi Operasional



Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa Formula



Standard Sumber Data Standar/ Target



PIC



Stakeholder Terwujudnya kepuasan stakeholder Angka Kepuasan Pasien Kualitas pelayanan Mengetahui kepuasan pasien Kepuasan pelanggan adalah angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM). Bulanan Triwulanan



85% Angket survey kepuasan pasien 81,26% - 100% Sangat Puas 62,51% - 81,25% Puas 43,76% - 62,50% Kurang Puas 25% - 43,75% Tidak Puas Dir Umum dan Operasional



Angka Kepuasan Peserta Didik Perspektif Stakeholder Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder Judul IKT Angka Kepuasan Peserta Didik Dimensi mutu Kualitas pelayanan Tujuan Mengetahui kepuasan peserta didik Definisi Operasional Kepuasan pelanggan (peserta didik) adalah angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM). Frekuensi Semesteran pengumpulan data Periode Analisa Semesteran Formula



43



Standard Sumber Data Standar/ Target



PIC



85% Angkat survey kepuasan peserta didik 81,26% - 100% Sangat Puas 62,51% - 81,25% Puas 43,76% - 62,50% Kurang Puas 25% - 43,75% Tidak Puas Dir SDM dan Pendidikan



Angka Kepuasan Peneliti Perspektif Stakeholder Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder Judul IKT Angka Kepuasan Peneliti Dimensi mutu Kualitas Penelitian Tujuan Mengetahui kepuasan Penelitian Definisi Operasional Kepuasan pelanggan (pegawai) adalah angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM). Frekuensi Semesteran pengumpulan data Periode Analisa 1 tahun Formula



Standard Sumber Data Standar/ Target



PIC



8 5% Angkat survey kepuasan Peneliti 81,26% - 100% Sangat Puas Puas 62,51% - 81,25% Kurang Puas 43,76% - 62,50% Tidak Puas 25% - 43,75% Dir SDM dan Pendidikan



Kecepatan Respon terhadap complain Perspektif Stakeholder Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholder Judul IKT Kecepatan respon terhadap complain Dimensi mutu Efektivitas dan Mutu Pelayanan Tujuan Terselenggaranya pelayanan di semua unit yang mampu memberikan kepuasan pelanggan. Definisi Operasional Kecepatan respon terhadap komplain adalah kecepatan Rumah sakit dalam menanggapi komplain baik tertulis, lisan atau melalui mass media yang sudah diidentifikasi tingkat risiko dan dampak risiko dengan penetapan grading/ dampak risiko berupa ekstrim (merah), Tinggi (kuning), Rendah (hijau), dan dibuktikan dengan 44



data, dan tindak lanjut atas respon time komplain tersebut sesuai dengan kategorisasi/grading/dampak risiko. Warna Merah : cenderung berhubungan dengan polisi, pengadilan, kematian, mengancam sistem/kelangsungan organisasi, poptensi kerugian material dll. Warna Kuning : cenderung berhubungan dengan pemberitaan media, potensi kerugian in material, dll. Warna Hijau : tidak menimbulkan kerugian berarti baik material maupun immaterial.



Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa Formula



Standard Sumber Data Standar/ Target



PIC



Kriteria Penilaian : 1. Melihat data rekapitulasi komplain yang dikategorikan merah, kuning, hijau 2. Melihat data tindak lanjut komplain setiap kategori yang dilakukan dalam kurun waktu sesuai standard 3. Membuat persentase jumlah komplain yang ditindaklanjuti terhadap seluruh komplain disetiap kategori a. Komplain kategori merah (KKM) ditanggapi dan ditindaklanjuti maksimal 1x24 jam b. Komplain kategori kuning (KKK) ditanggapi dan ditindaklanjuti maksimal 3 hari c. Komplain kategori hijau (KKH) ditanggapi dan ditindaklanjuti maksimal 7 hari Bulanan 1 tahun



82,5% Survey kepuasan pelanggan, Laporan, Rekapitulasi komplain/keluhan *info Hukmas* 81,26% - 100% Sangat Puas 62,51% - 81,25% Puas 43,76% - 62,50% Kurang Puas 25% - 43,75% Tidak Puas *IKI DIRUT* 75 s/d 100 % skor = 100 skor = 75 50 s/d 75 % skor = 50 25 s/d 50 % skor = 25 Haper < 25 % Dir Umum dan Operasional 45



Bed Occupancy Rate (BOR) Perspektif Stakeholder Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima Judul IKT Bed Occupancy Rate (BOR) Dimensi mutu Efektivitas dan Mutu Pelayanan Tujuan Tergambarnya pemanfaatan pelayanan rawat inap Definisi Operasional Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa Formula



Standard Sumber Data Standar/ Target



PIC



Bed Occupancy Rate adalah prosentase pemakaian tempat tidur pada satuan waktu tertentu Bulanan Tahunan



70 80% Rekam Medik Parameter ideal : 70 B 100 90 BOR < 100 80 BOR < 90 70 BOR < 80 60 BOR < 70 50 BOR < 60 BOR < 50 Dir MedWat



80 %



Skor : 25 50 75 100 75 50 25



Emergency Response Time 2 Perspektif Stakeholder Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima Judul IKT Emergency Response Time 2 Dimensi mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan Tujuan Terselenggaranyan pelayanan kegawatdaruratan yang cepat, responsive dan mampu menyelamatkan pasien gawat darurat Definisi Operasional Emergency Respon Time 2 (ERT 2) adalah waktu yang dibutuhkan pasien untuk mendapatkan tindakan operasi cito. Frekuensi Bulanan pengumpulan data Periode Analisa Tahunan Formula



46



Standard Sumber Data



< 120 menit Instalasi Gawat Darurat (IGD) Catatan : Survey observasi langsung (Sampling) bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan



Standar/ Target



ERT (menit) : ERT 120 240 360 ERT



PIC



< < < >



120 ERT ERT ERT 480



240 360 480



skor = 100 skor = 75 skor = 50 skor = 25 skor = 0



Dir Med Wat



Waktu Tunggu Rawat Jalan Perspektif Stakeholder Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima Judul IKT Waktu Tunggu Rawat Jalan Dimensi mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan Tujuan Terselenggaranya pelayanan rawat jalan pada hari kerja yang mudah dan cepat di akses oleh pasien Definisi Operasional Waktu tunggu rawat jalan (WTRJ) adalah rata-rata waktu yang diperlukan mulai dari pasien yang sudah terdaftar tiba di poliklinik sampai dilayani dokter. Frekuensi Bulanan pengumpulan data Periode Analisa 3 bulan Formula



Standard Sumber Data



Standar/ Target



< 60 menit Instalasi Rawat Jalan. Catatan : Survey observasi langsung (Sampling) bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan WTRJ (menit) : Skor : WTRJ 60 60 < WTRJ 80 < WTRJ 100 < WTRJ WTRJ > 120



PIC



80 100 120



100 75 50 25 0



DirMedWat 47



Waktu Tunggu Operasi Elektif Perspektif Stakeholder Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima Judul IKT Waktu Tunggu Operasi elektif Dimensi mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan bedah dalam penjadwalan operasi. Definisi Operasional Waktu Tunggu Operasi Elektif adalah Rata-rata tenggat waktu sejak pasien masuk rawat inap dengan rencana operasi sampai dengan operasi dilaksanakan Frekuensi Bulanan pengumpulan data Periode Analisa 3 bulan Formula



Standard Sumber Data Standar/ Target



< 48 jam (2 hari) Instalasi Bedah Sentral Catatan : Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan Skor : WTE (jam) : W 48 48 < WTE 72 < WTE 96 < WTE WTE > 120



PIC



72 96 120



100 75 50 25 0



Dir MedWat



Waktu Tunggu Pelayanan Resep Obat Jadi Perspektif Stakeholder Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima Judul IKT Waktu Tunggu Pelayanan Resep Obat Jadi Dimensi mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan resep obat jadi Definisi Operasional



Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa



Waktu tunggu pelayanan resep obat jadi adalah rata-rata waktu yang dibutuhkan sejak pasien menyerahkan resep obat di loket apotek sampai dengan menerima/mendapatkan obat jadi dari petugas farmasi di apotik rawat jalan. Bulanan 3 bulan 48



Formula



Standard Sumber Data



< 30 menit



Standar/ Target



Instalasi Farmasi Catatan : Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan Skor : WTOJ (menit) :



PIC



30 WTOJ 30 < WTOJ 40 < WTOJ 50 < WTOJ WTOJ > 60 Dir MedWat



40 50 60



100 75 50 25 0



Waktu Tunggu Pelayanan Radiologi Perspektif Stakeholder Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima Judul IKT Waktu Tunggu Pelayanan Radiologi Dimensi mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan radiologi. Definisi Operasional



Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa Formula



Standard Sumber Data Standar/ Target



Waktu tunggu pelayanan radiologi adalah rata-rata waktu yang dibutuhkan pasien mulai mendaftar di loket radiologi dilanjutkan dengan pemeriksaan oleh radiografer sampai dengan keluarnya hasil yang sudah di ekspertise dan divalidasi dokter spesialis radiologi Bulanan 3 bulan



3 jam Instalasi Radiologi Catatan : Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan Skor : WTPR (jam) : WTPR 3 3 < WTPR 4 < WTPR 5 < WTPR WTPR > 6



PIC



4 5 6



100 75 50 25 0



Dir MedWat 49



Waktu Tunggu Pelayanan Laboratorium (WTPL) Area Manajerial Kategori Indikator Ketepatan Waktu Pelayanan Perspektif Proses bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya Ketepatan Waktu Pelayanan Dimensi Mutu Efektifitas, efisiensi dan kesinambungan pelayanan Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan laboratorium. Definisi operasional Waktu tunggu pelayanan laboratorium adalah rata-rata waktu yang dibutuhkan sejak pasien mulai mendaftar di loket laboratorium dilanjutkan dengan pengambilan sampel darah sampai dengan keluarnya hasil yang sudah di ekspertise dan divalidasi oleh dokter spesialis patologi klinik Frekuensi Bulanan Pengumpulan Data Numerator Jumlah kumulatif waktu tunggu sejak pasien mendaftar di loket laboratorium sampai dengan keluarnya hasil yang sudah diekspertise Denominator Jumlah seluruh sampel atau jumlah seluruh pemeriksaan darah rutin Inklusi pemeriksaan darah rutin (Hb, Ht, Leu, Tr) Eksklusi -Formula



Instalasi Laboratorium Standar WTPL (jam) :



Sumber Data Catatan : Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan Kriteria Penilaian 2
5 Dir MedWat



2 1.5 1 0.5 0



Waktu Pengembalian Rekam Medis (PRM) dalam 1 x 24 jam Perspektif Stakeholder Sasaran Strategis Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang prima Judul IKT Waktu pengembalian rekam medis (PRM) dalam 1 x 24 jam Dimensi mutu Efektivitas dan Mutu Pelayanan Tujuan Tergambarnya tanggung jawab pemberi pelayanan dalam pengembalian rekam medis tepat waktu. Definisi Operasional Pengembalian Rekam Medik Lengkap dalam 24 jam yang dimaksud adalah jumlah dokumen rekam medik pasien rawat inap yang diisi lengkap dan dikembalikan ke pengelola rekam 50



medik dalam waktu



Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa Formula



Bobot IKT Sumber Data Standar/ Target



Kriteria lengkap mengacu pada Permenkes nomor 269 Tahun 2008 tentang rekam medis Bulanan 3 bulan



90% Instalasi Rekam Medis Catatan :Sampling bila jumlah pasien > 50 pasien per bulan Skor : PRM (%) : 80 < PRM 70 < PRM 60 < PRM 50 < PRM PRM 50 2015 60%



PIC



24 jam setelah pasien pulang.



100 80 70 60 2016 80%



100 75 50 25 2017 90%



2018 90%



2019 90%



Dir SDM dan Pendidikan



Rasio Dosen dengan Mahasiswa Kedokteran* Area Manajerial Kategori Indikator Pendidikan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategis Tercapainya kebutuhan tenaga dosen pada proses belajar mengajar Demensi Mutu Efektifitas dan Kualitas pendidikan Tujuan Peningkatan kebutuhan dosen dalam penyelenggaraan proses belajar mengajar sesuai dengan mahasiswa kedokteran yang menjadi peserta didik Definisi Operasional Rasio Dosen di RS Pendidikan dengan Mahasiswa Kedokteran yang dimaksud adalah Perbandingan jumlah dokter spesialis yang bekerja di RS Pendidikan yang sudah memenuhi kriteria sebagai dosen pembimbing/supervisor klinik, pendidik atau penguji, dan sudah mendapatkan TOT/OSCE, dan mempunyai rekomendasi dari Dekan Fakultas Kedokteran mitra kerjasamanya serta mempunyai Surat Keputusan Pengangkatan sebagai Dosen sesuai peraturan perundang-undangan dengan mahasiswa kedokteran Frekuensi Tahunan Pengumpulan Data 51



Inklusi Eksklusi Formula



Program diskusi, bed side teaching, pembimbingan kasus Kuliah Classroom Jumlah dosen per SMF atau Per Departemen dibandingkan



Standar / Target Kriteria Penilaian



Dihitung per SMF/Per Departemen, dijumlahkan, dibagi rata-rata dengan jumlah SMF yang ada Data Kepegawaian dari Bagian SDM dan data mahasiswa yang belajar per batch saat masuk di Bagian Diklat. 1 : 5 untuk mahasiswa Kedokteran Rasio Dosen dengan Mahasiswa Kedokteran :



PIC



1 : 1-5 1 : 6-8 1 : 9-11 1 : 11-13 1 : 14-dst Dir SDM dan Pendidikan



Sumber Data



2 1.5 1 0.5 0



Kepatuhan penggunaan gelang identitas pasien Perspektif Proses bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien Judul IKT Kepatuhan penggunaan gelang identitas pasien Dimensi mutu Keselamatan Pasien Tujuan Terlaksananya evaluasi sasaran keselamatan pasien untuk Identifikasi pasien secara benar Definisi Operasional Kepatuhan penggunaan gelang identitas adalah penggunaan gelang identitas pada seluruh pasien rawat inap sejak admission Frekuensi Bulanan pengumpulan data Periode Analisa 3 bulanan Formula Jumlah pasien rawat inap yang menggunakan gelang identitas dengan mencantumkan : Nama lengkap, No MR, Tgl Lahir, Jenis Kelamin)/Jumlah semua pasien yang diputuskan untuk dirawat / admission dan dapat menggunakan gelang Identitas x 100% Bobot IKT 100% Sumber Data Observasi Standar/ Target Target Sampel: Semua pasien baru (24 jam I) rawat inap. Jumlah Sampel: 30 orang PIC Dir MedWat Penggunaan metode readback dalam konsultasi pasien. Perspektif Proses bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien Judul IKT Penggunaan metode readback dalam konsultasi pasien. Dimensi mutu Keselamatan pasien 52



Tujuan Definisi Operasional Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa Formula



Agar hasil konsultasi dipahami penerima konsultasi Readback konsultasi lewat telpon adalah penerima instruksi dari konsultan mengucapkan ulang apa yang diinstruksikan konsultan Bulanan 3 bulanan Jumlah bukti tanda tangan dokter konsultan yang dikonsuli pasien rawat inap secara telpon X 100% semua sampel pasien yang dikonsultasikan lewat telepon



Bobot IKT Sumber Data Standar/ Target PIC



95% Berkas Rekam Medis (Sampel : 30 pasien) 100% Dir MedWat



Kepatuhan pemakaian label High Alert Perspektif Proses bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien Judul IKT Kepatuhan pemakaian label High Alert Dimensi mutu Keselamatan pasien Tujuan Terlaksananya evaluasi sasaran keselamatan pasien untuk Identifikasi kepatuhan pemakaian/pemberian label High Alert Definisi Operasional Semua obat yang tergolong High Alert Frekuensi Bulanan pengumpulan data Periode Analisa 3 bulan Formula Semua obat yang tergolong High Alert (Sampel 100 obat High Alert) Bobot IKT 95% Sumber Data Instalasi Farmasi Standar/ Target 100% PIC Dir MedWat Penerapan Keselamatan Operasi (PKO) Area Klinis Kategori Indikator Kepatuhan dalam pelaksanaan standar pelayanan Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan pembedahan di rumah sakit berbasis mutu dan keselamatan pasien Dimensi Mutu Efisiensi, efektivitas dan kesinambungan pelayanan Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan pembedahan Definisi operasional Penerapan keselamatan operasi (PKO) adalah pengisian checklist keselamatan operasi pada form yang dilakukan oleh petugas meliputi : 53



1. Tahapan Sign-in dilakukan sebelum induksi anestesi minimal dilakukan oleh perawat dan dokter anestesi 2. Tahapan Time-out dilakukan sebelum insisi kulit, diisi oleh perawat, dokter anestesi dan operator 3. Tahapan Sign-out dilakukan sebelum pasien meninggalkan kamar operasi/OK, di isi oleh perawat, dokter anestesi dan operator



Frekuensi Pengumpulan Data Numerator



Denominator Inklusi Eksklusi Formula



Sumber Data Standar Kriteria Penilaian



PIC



Kriteria : sesuai kriteria WHO (JCI) Bulanan Jumlah pasien pembedahan di ruang operasi yang telah diisi lengkap checklist keselamatan pasiennya sesuai tahapan oleh petugas tertentu disertai tandatangan dan penulisan jam pengisian Jumlah pasien pembedahan di ruang operasi Operasi yang dilakukan di ruang OK --



Catatan data pasien operasi 1 Hasil = 100% 2 1.5 1 0.5 Hasil < 70% 0 Dir MedWat



Penandaan lokasi operasi sebelum pasien dioperasi Perspektif Proses bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien Judul IKT Penandaan lokasi operasi sebelum pasien dioperasi Dimensi mutu Keselamatan Pasien Tujuan Terlaksananya evaluasi sasaran keselamatan pasien untuk Identifikasi kepatuhan Penandaan lokasi operasi sebelum pasien dioperasi Definisi Operasional Pemberian tanda dengan tinta tahan air di lokasi operasi sebelum pasien dioperasi Frekuensi 3 bulanan pengumpulan data Periode Analisa 3 bulan 54



Formula Jumlah pasien yang diberi tanda di lokasi operasi sebelum dioperasi X 100% semua pasien yang akan dilakukan operasi Bobot IKT Sumber Data Standar/ Target PIC



95% Observasi langsung (sampel 100) 100% IRNA & Unit Peningkatan Mutu (UPM)



Kejadian Nyaris Cidera Peresepan Obat (Medication Error) Area Klinis Kategori Indikator Capaian Indikator Medik Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan kefarmasian klinik berbasis mutu dan keselamatan pasien dalam pencegahan kesalahan obat Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien rawat inap Tujuan Menurunkan kesalahan peresepan Definisi operasional Jumlah kesalahan yang terjadi dalam tahap peresepan yang dapat teridentifikasi sebelum pasien terpapar akibat dari kesalahan tersebut.



Frekuensi Pengumpulan Data Numerator Denominator Inklusi Eksklusi Formula



Sumber Data Standar Kriteria Penilaian



PIC



Kesalahan Peresepan Obat yang dimaksud adalah kesalahan yang teridentifikasi pada verifikasi resep oleh bagian farmasi, meliputi benar pasien, benar obat, benar dosis, benar rute, benar waktu pemberian, tidak ada duplikasi, tidak ada interaksi obat Bulanan Jumlah lembar resep yang teridentifikasi kesalahan setelah diverifikasi Jumlah lembar resep yang ditulis dokter Resep/instruksi pengobatan pasien rawat inap yang ditulis oleh DPJP Pasien Rawat Jalan



Instalasi Farmasi ; sampling dilakukan bila jumlah lembar resep> 50 per bulan < 5% Hasil < 5% 2 1.5 1 0.5 0 Dir MedWat 55



Pemakaian risiko tanda jatuh Perspektif Proses bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien Judul IKT Pemakaian risiko tanda jatuh Dimensi mutu Keselamatan Pasien Tujuan Terlaksananya evaluasi sasaran keselamatan pasien untuk Identifikasi kepatuhan Pemakaian Tanda risiko jatuh Definisi Operasional Pemberian tanda risiko jatuh pada pasien rawat inap dan IGD Frekuensi 3 Bulanan pengumpulan data Periode Analisa 3 bulanan Formula Jumlah pasien yang diberi tanda risiko jatuh di rawat inap maupun IGD X 100% semua pasien rawat inap maupun IGD Standard Sumber Data Standar/ Target PIC



95% Observasi langsung (Sampel 100) 95% Dir MedWat



% Kejadian pasien jatuh Perspektif Proses bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien Judul IKT % Kejadian pasien jatuh Dimensi mutu Evaluasi Keselamatan Pasien Tujuan Mengetahui persentase kejadian pasien jatuh Definisi Operasional Jumlah pasien jatuh dari tempat tidur dibagi jumlah seluruh pasien rawat inap maupun IGD Frekuensi 3 bulanan pengumpulan data Periode Analisa 3 bulanan Formula Jumlah pasien jatuh di rawat inap maupun IGD X 100% semua pasien rawat inap maupun IGD



Bobot IKT Sumber Data Standar/ Target PIC



< 3% Tim Kepas Merak < 3% Dir MedWat



56



Infeksi daerah Operasi (IDO) Perspektif Proses bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien Judul IKT Infeksi daerah operasi (IDO) Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien Tujuan Definisi Operasional



Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa Formula



Standard Sumber Data Standar/ Target



PIC



Menurunkan kejadian infeksi Daerah operasi (IDO) Infeksi Daerah Operasi adalah Infeksi yang terjadi pada daerah insisi daerah operasi dalam waktu 30 hari tanpa implan dan satu tahun dengan implan pasca bedah. Kriteria : 1. Pus keluar dari luka operasi atau drain yang dipasang diatas fascia 2. Biakan positif dari cairan yang keluar dari luka atau jaringan yang diambil secara aseptic 3. Sengaja dibuka oleh dokter karena terdapat tanda peradangan kecuali hasil biakan negatif (paling sedikit terdapat satu dari tanda tanda infeksi berikut ini : nyeri, bengkak lokal, kemerahan dan hangat lokal) dan 4. Dokter yang menangani menyatakan terjadi infeksi Bulanan Bulanan



< 2% Rekam Medik Hasi 2 % 2% < Hasil 3% 3% < Hasil 4% 4% < Hasil 5% Hasil > 5 % Dir MedWat



100 75 50 25 0



Ventilator Associated Pneumonia (VAP) Perspektif Proses bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien Judul IKT Ventilator Associated Pneumonia (VAP) Efektivitas dan keselamatan pasien Dimensi mutu Menurunkan kejadian infeksi Ventilator Associated Pneumonia Tujuan (VAP) Definisi Operasional Ventilator-Associated Pneumonia (VAP) adalah infeksi saluran napas bawah yang mengenai parenkim paru setelah pemakaian ventilasi mekanik > 48 jam, dan sebelumnya tidak ditemukan tanda-tanda infeksi saluran napas. 57



Kriteria : Ditemukan minimal dari tanda dan gejala klinis : Demam ( 38 C) tanpa ditemui penyebab lainnya. Leukopenia (
2 foto serial : Infiltrat baru atau progresif yang menetap ; Konsolidasi ; Kavitasi ; Pneumatoceles pada bayi berumur < 1 tahun Bulanan 3 bulanan



5. Rekam Medik Hasi 5. 5,8 < Hasil 8,3 8,3 < Hasil 10,8 10,8 < Hasil 13,6 Hasil > 13,6 Dir MedWat



100 75 50 25 0



Klinis Tindakan pengendalian Infeksi RS Proses Bisnis internal Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan keperawatan berbasis mutu dan keselamatan pasien Efektivitas dan keselamatan pasien Terselenggaranya pelayanan keperawatan yang aman dan efektif



58



Definisi operasional



Kejadian dekubitus adalah terjadinya pasien yang mengalami dekubitus selama dalam perawatan di rawat inap RS. Dekubitus adalah luka pada jaringan kulit yang disebabkan oleh tekanan yang berlangsung lama dan terus menerus (Doh, 1993 dalam Martin, 1997)



Frekuensi Pengumpulan Data Numerator Denominator Inklusi Eksklusi Formula



Sumber Data Standar Kriteria Penilaian



Kriteria : 1. Pasien paling tidak mempunyai 2 gejala dan tanda berikut, yang tidak diketahui penyebab lainnya : kemerahan sakit atau pembengkakan ditepian luka dekubitus 2. Minimal ditemukan 1 dari bukti berikut : a. Hasil kultur positif dari cairan atau jaringan yang diambil secara benar b. Hasil kultur darah positif 3. Dokter yang merawat menyatakan adanya dekubitus dan diberi pengobatan antimikroba. Bulanan Jumlah kejadian dekubitus Jumlah hari tirah baring Pasien rawat inap tirah baring Pasien yang masuk rawat inap RS sudah mengalami dekubitus



Rekam Medik 3 2 1 0



PIC Referensi



Dir MedWat 1. CDC NHSN, Maret 2011 2. buku pedoman PPI th 2011 3. buku pedoman surveilance infeksi RS Kemkes 2011 4. Center for Healthcare related infections surveilance and prevention



Infeksi saluran kencing (ISK) Area Klinis Kategori Indikator Tindakan pengendalian Infeksi RS Perspektif Proses Bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan keperawatan berbasis mutu dan keselamatan pasien dalam pencegahan dan pengendalian infeksi rumah sakit Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien Tujuan Menurunkan kejadian infeksi saluran kencing (ISK) 59



Definisi operasional



Frekuensi Pengumpulan Data Numerator Denominator Inklusi Eksklusi Formula



Infeksi Saluran Kencing (ISK) adalah Infeksi yang terjadi sebagai akibat dari pemasangan kateter > 48 jam Kriteria : 1. Gejala dan Tanda : Umum : demam, urgensi, frekuensi, disuria, nyeri suprapubik Usia < 1 tahun : demam, hipotermi, apneu, bradikardi, letargia, muntah-muntah 2. Nitrit dan/atau leukosit esterase positip dengan carik celup (dipstick) 3. Pyuria > 10 leukosit/LPB sedimen urin atau >10 leukosit/mL atau > 3 leukosit/LPB dari urine tanpa dilakukan sentrifus 4. Terdapat koloni mikroorganisme pada hasil pemeriksaan urine kultur 5. Diagnosis dokter yang merawat menyatakan adanya ISK 6. Terapi dokter sesuai ISK Bulanan Jumlah kasus Infeksi Saluran Kemih (ISK) Jumlah lama hari pemakaian kateter urin menetap Pasien rawat inap dengan kateter terpasang > 48 jam



Sumber Data Standar Kriteria Penilaian



Rekam Medik



PIC Referensi



Dir MedWat 1. CDC NHSN, Maret 2011 2. buku pedoman PPI th 2011 3. buku pedoman surveilance infeksi RS Kemkes 2011 4. Center for Healthcare related infections surveilance and prevention



Infeksi Aliran Darah Area Kategori Indikator Perspektif Sasaran Strategis Judul IKT Dimensi Mutu Tujuan



2 1.5 1 0.5 0



Perifer (Phlebitis) Klinis Pengendalian infeksi di RS Proses Bisnis Internal Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan keperawatan berbasis mutu dan keselamatan pasien dalam pencegahan dan pengendalian infeksi rumah sakit Infeksi Aliran Darah Perifer / Phlebitis Efektivitas dan keselamatan pasien Menurunnya kejadian infeksi aliran darah 60



Definisi operasional



Frekuensi Pengumpulan Data Numerator Denominator Inklusi Formula



Sumber Data Standar Kriteria Penilaian



PIC Referensi



Phlebitis merupakan inflamasi pada vena, yang ditandai dengan adanya daerah yang merah, nyeri dan pembengkakan di daerah penusukan atau sepanjang vena (Brunner dan Sudarth, 2002) Bulanan Jumlah kasus Phlebitis Seluruh pasien yang terpasang kateter intravena Pasien rawat inap yang terpasang kateter intravena



Instalasi Rawat Inap 2 1.5 1 0.5 0



Hasil > 20% Dir MedWat Intravenous Nurses Sociaty (INS)



Nett Death Rate (NDR) Perspektif Proses bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya system peningkatan mutu dan keselamatan pasien Judul IKT Nett Death Rate (NDR) Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien Tujuan Definisi Operasional



Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa Formula



Standard Sumber Data Standar/ Target



Terselenggaranya pelayanan yang aman dan efektif serta mampu menyelamatkan pasien yang ditangani di ruang perawatan Nett Death Rate adalah banyaknya kejadian kematian pasien yang terjadi sesudah periode 48 jam setelah pasien rawat inap masuk rumah sakit. Bulanan 3 bulanan



24 Rekam Medik Hasi 24 < Hasil < Hasil < Hasil Hasil > 70



0 5 0



100 75 50 25 0 61



PIC



Dir MedWat



Tidak Adanya Kejadian Salah Sisi Area Klinis Kategori Indikator Kepatuhan dalam pelaksanaan standar pelayanan Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan berbasis mutu dan keselamatan pasien Dimensi Mutu Efektivitas dan keselamatan pasien Tujuan Terselenggaranya pelayanan yang aman dan efektif bagi pasien dalam upaya mencapai pemenuhan sasaran keselamatan pasien Definisi operasional Tidak Adanya Kejadian Salah Sisi yang dimaksud adalah tidak terjadinya operasi salah sisi.



Frekuensi Pengumpulan Data Numerator Denominator Inklusi Eksklusi Formula



Sumber Data Standar Kriteria Penilaian PIC



Kejadian operasi salah sisi adalah kejadian pembedahan di kamar operasi yang dilakukan pada sisi yang tidak sesuai dengan yang direncanakan sebelumnya, hal tersebut tidak disadari oleh operator maupun oleh asisten bedahnya. Bulanan Jumlah pasien yang dilakukan operasi salah sisi Jumlah pasien yang dilakukan operasi Semua pasien pembedahan di kamar operasi --



Rekam Medik 0 hasil 0 % hasil > 0% Dir MedWat



2 0



Waktu Lapor Tes Kritis Laboratorium Area Klinis Kategori Indikator Capaian Indikator Medik Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan laboratorium rumah sakit berbasis mutu dan keselamatan pasien Dimensi Mutu Efisiensi, efektivitas dan kesinambungan pelayanan Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan laboratorium Definisi operasional Waktu lapor hasil tes kritis laboratorium adalah Waktu yang diperlukan untuk memberikan jawaban kepada dokter yang mengirim setelah keluar hasil pemeriksaan dan mulai dibaca oleh dokter spesialis patologi klinik sampai hasilnya diterima oleh dokter yang mengirim (lisan atau tulisan). Standar : harus diterima oleh dokter yang mengirim dalam waktu 62



kurang dari 30 (tiga puluh) menit baik secara lisan maupun tulisan Untuk lisan harus ada bukti TBaK (Tulis, Baca, Konfirmasi) yang dituliskan di rekam medik Yang dimaksud dengan kritis adalah adalah hasil pemeriksaan yang termasuk dalam kategori kritis yang ditetapkan dengan kebijakan RS. RED Category Condition adalah keadaan yang masuk dalam kondisi kategori kritis atau yang memerlukan penatalaksanaan segera Waktu tunggu yang memanjang dapat berakibat: 1. Menurunkan kepercayaan terhadap layanan laboratorium 2. Memperpanjang diagnosa dan terapi penderita



Frekuensi Pengumpulan Data Numerator Denominator Inklusi Eksklusi



Bulanan Jumlah pemeriksaan laboratorium kritis yang dilaporkan < 30 menit Jumlah seluruh pemeriksaan laboratorium kritis Semua hasil pemeriksaan laboratorium kritis yang sesuai dengan RED Category Condition Semua pemeriksaan dan hasil pemeriksaan laboratorium yang bukan Kritis dan tidak termasuk RED Category Condition ; hasil pemeriksaan laboratorium patologi klinik kritis yang sudah dapat dilihat oleh DPJP/perujuk melalui sistem informasi dan sudah ditindaklanjuti.



Formula



Sumber Data Standar Kriteria Penilaian



PIC



Catatan data Instalasi Laboratorium ; Rekam Medik 1 Hasil = 100% 2 1.5 1 0.5 Hasil < 70% 0 Dir MedWat



Waktu Lapor Hasil Tes Kritis Radiologi Area Klinis Kategori Indikator Capaian Indikator Medik Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan sistem pelayanan radiologi rumah sakit berbasis mutu dan keselamatan pasien Dimensi Mutu Efisiensi, efektivitas dan kesinambungan pelayanan Tujuan Tergambarnya kecepatan pelayanan radiologi 63



Definisi operasional



Waktu lapor hasil tes kritis radiologi adalah Waktu yang diperlukan untuk memberikan jawaban kepada dokter yang mengirim setelah keluar hasil pemeriksaan dan mulai dibaca oleh dokter spesialis radiologi sampai hasilnya diterima oleh dokter yang mengirim (lisan atau tulisan). Standar : harus diterima oleh dokter yang mengirim dalam waktu kurang dari 60 (enam puluh) menit baik secara lisan maupun tulisan Untuk lisan harus ada bukti TBaK (Tulis, Baca, Konfirmasi) yang dituliskan di rekam medik Yang dimaksud dengan kritis adalah adalah hasil pemeriksaan yang termasuk dalam kategori kritis yang ditetapkan dengan kebijakan RS. RED Category Condition adalah keadaan yang masuk dalam kondisi kategori kritis atau yang memerlukan penatalaksanaan segera Waktu tunggu yang memanjang dapat berakibat: 1. Menurunkan kepercayaan terhadap layanan radiologi 2. Memperpanjang diagnosa dan terapi penderita



Frekuensi Pengumpulan Data Numerator Denominator Inklusi Eksklusi



Bulanan Jumlah pemeriksaan radiologi kritis yang dilaporkan < 60 menit Jumlah seluruh pemeriksaan radiologi kritis Semua hasil pemeriksaan radiologi kritis yang sesuai dengan RED Category Condition Semua pemeriksaan dan hasil pemeriksaan radiologi yang bukan Kritis dan tidak termasuk RED Category Condition ; hasil pemeriksaan radiologi kritis yang sudah dapat dilihat oleh DPJP/perujuk melalui sistem informasi dan sudah ditindaklanjuti.



Formula



Sumber Data Standar Kriteria Penilaian



PIC



Catatan data Instalasi Radiologi ; Rekam Medik 1 Hasil = 100% 2 1.5 1 0.5 Hasil < 70% 0 Dir MedWat



64



Angka Kematian IGD Perspektif Proses bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya penyelenggaraan system pelayanan kegawat daruratan berbasis mutu dan keselamatan pasien Judul IKT Angka Kematian di IGD Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien Tujuan Definisi Operasional Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa Formula



Standard Sumber Data Standar/ Target



PIC



Terselenggaranya pelayanan yang efektif dan mampu menyelamatkan pasien gawat darurat yang ditangani di IGD Kematian di IGD adalah kematian pasien yang terjadi dalam 8 jam sejak pasien datang ke IGD 1 bulan 3 bulanan



2,5% ICM Hasi 2,5% 2,5% < Hasil 3% < Hasil 3,5% 3,5% < Hasil Hasil > 4% Dir MedWat



100 75 52 25 0



Angka Kematian Ibu karena Perdarahan Perspektif Proses bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya sistem peningkatan mutu dan keselamatan pasien Judul Indikator Angka Kematian Ibu karena Perdarahan Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien Tujuan Mengetahui mutu pelayanan rumah sakit terhadap pelayanan kegawatdaruratan obstetri secara aman dan efektif Definisi Operasional Kejadian Kematian Ibu Persalinan karena perdarahan adalah jumlah kematian ibu melahirkan yang disebabkan perdarahan. Perdarahan yang dimaksud adalah perdarahan yang terjadi pada saat kehamilan semua skala persalinan dan nifas. Frekuensi Bulanan pengumpulan data Periode Analisa 3 bulanan Numerator Jumlah kematian pasien persalinan karena perdarahan Denominator Jumlah pasien persalinan dengan perdarahan Inklusi Semua pasien persalinan dengan perdarahan Eksklusi 65



Formula



Standar Sumber Data Kriteria Penilaian



Rekam Medik



3%
10% Direktur Medik dan Keperawatan



100 75 50 25 0



Angka Kematian Ibu karena Sepsis Perspektif Proses bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya sistem peningkatan mutu dan keselamatan pasien Judul Indikator Angka Kematian Ibu karena Sepsis Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien Tujuan Mengetahui mutu pelayanan rumah sakit terhadap pelayanan kegawatdaruratan obstetri secara aman dan efektif Definisi Operasional Kejadian kematian ibu persalinan karena sepsis adalah jumlah kematian ibu melahirkan yang disebabkan sepsis



Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa Numerator Denominator Inklusi Eksklusi Formula



Standar Sumber Data Kriteria Penilaian



PIC



Sepsis yang dimaksud adalah tanda-tanda sepsis yang terjadi akibat penanganan aborsi, persalinan dan nifas yang tidak ditangani dengan tepat oleh penolong persalinan Bulanan 3 bulanan Jumlah kematian pasien persalinan karena sepsis Jumlah pasien persalinan dengan sepsis pasien persalinan dengan sepsis -



Rekam Medik



Hasil > 3,0% Direktur Medik dan Keperawatan



100 75 50 25 0 66



Angka Kematian Ibu karena Eklamsia Perspektif Proses bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya sistem peningkatan mutu dan keselamatan pasien Judul Indikator Angka Kematian Ibu karena Eklamsia Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien Tujuan Mengetahui mutu pelayanan rumah sakit terhadap pelayanan kegawatdaruratan obstetri secara aman dan efektif Definisi Operasional Kejadian kematian ibu persalinan karena Pre-eklampsia/ eklampsia adalah Jumlah kematian ibu melahirkan karena Pre-eklampsia/ eklampsia. Pre-eklampsia/ eklampsia mulai terjadi pada kehamilan trimester kedua. Tanda-tanda pre-eklampsia adalah:a. Tekanan darah sistolik > 160 mg dan diastolik > 120 mmHgb. Proteinuria > 5 mg/24 jam dan Positif 3 atau 4 pada pemeriksaan kualitatif c. Oedem tungkai Eklampsia adalah tanda pre eklampsia yang disertai dengan kejang dan atau penurunan kesadaran Frekuensi Bulanan pengumpulan data Periode Analisa 3 bulanan Numerator Jumlah kematian pasien persalinan karena pre-eklampsia/ eklampsia Denominator Jumlah pasien persalinan dengan pre-eklampsia/ eklampsia Inklusi pasien persalinan dengan pre-eklampsia/ eklampsia Eksklusi Formula



Standar Sumber Data Kriteria Penilaian



PIC % Rujukan balik Perspektif Sasaran Strategis Judul IKT Dimensi mutu



Rekam Medik



hasil > 45% Direktur Medik dan Keperawatan



2 1.5 1 0.5 0



Proses bisnis internal Terwujudnya system rujukan yang efektif % jawaban rujukan Efektivitas dan kelanjuttan penanganan pasien 67



Tujuan Definisi Operasional Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa Formula



Terselenggaranya pelayanan yang efektif dan berkelanjutan Jumlah jawaban rujukan dibagi jumlah pasien yang dirujuk keRS Sardjito X 100% Bulanan 3 bulanan Jumlah jawaban rujukan X 100% jumlah pasien yang dirujuk ke RS Sardjito



Standard Sumber Data Standar/ Target PIC



100% Bidang Pelayanan Medik 100% Dir MedWat



% Translational Research Perspektif Proses bisnis internal Sasaran Strategis Terwujudnya system rujukan yang efektif Judul IKT % Translational research Dimensi mutu Mutu penelitian klinis Tujuan Terdokumentasikannya translational research Definisi Operasional Jumlah translational research yang dilakukan oleh Staf Pendidik maupun pemberi layanan Frekuensi semesteran pengumpulan data Periode Analisa 1 tahun Formula



Bobot IKT Sumber Data Standar/ Target PIC



5 dokumen Bag. Diklit 2015 2016 5 dok 5 dok Dir SDM dan Pendidikan



2017 5 dok



2018 5 dok



2019 5 dok



Kepatuhan terhadap clinical pathway (CP) Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi Sasaran Strategis Terwujudnya perilaku budaya kinerja Judul IKT Kepatuhan terhadap clinical pathway (CP) Dimensi mutu Kesinambungan pelayanan (continuoum of care) dan keselamatan pasien Tujuan Terselenggaranya standarisasi proses asuhan klinis, mengurangi risiko proses asuhan klinis, mengurangi adanya 68



Definisi Operasional



Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa Formula



Bobot IKT Sumber Data Standar/ Target



PIC



variasi asuhan klinis dan memberikan asuhan klinis yang tepat waktu serta penggunaan sumber daya yg efisien dan konsisten sehingga menghasilkan mutu pelayanan yang tinggi dengan menggunakan praktek klinik yang berbasis bukti. Kepatuhan terhadap clinical pathway adalah kepatuhan para staf medis/ DPJP dalam menggunakan clinical pathway untuk memberikan asuhan klinis pasien secara terstandarisasi dan terintegrasi sehingga dapat meminimalkan adanya variasi proses asuhan klinis. Setiap RS menetapkan paling sedikit 5 clinical pathway dari data 5 penyakit terbanyak dengan ketentuan high volume, high cost, high risk dan diprediksi sembuh. Evaluasi atau cara penilaian penerapan ke-5 clinical pathway tersebut adalah : 1. Dilakukan audit clinical pathway berupa kegiatan monitoring dan evaluasi terhadap kepatuhan pelaksanaan asuhan klinis (indikator proses) dan terhadap lama hari perawatan /LOS (Indikator output). 2. Dokumen clinical pathway diintegrasikan pada berkas rekam medis. Kepatuhan diukur dengan ketepatan LOS sesuai CP pada kasus tanpa varian tambahan. Audit clinical pathway dilakukan berkala setiap bulan. Bulanan 1 tahun Telusur dokumen : 1. Ada CP 2. Ada CP yang diimplementasikan terintegrasi di Rekam Medik 3. Ada CP yang diimplementasikan, terintegrasi dan dievaluasi Ada 5 CP yang diimplementasikan di Rekam Medik dan dievaluasi Rekam Medik 1. Ada 5 CP yang diimplementasikan di Rekam Medik dan 100 dievaluasi 2. Ada 5 CP yang diimplementasikan, tapi belum 75 dievaluasi 50 3. Ada CP, belum diimplementasikan 25 4. Belum ada CP Dir MedWat



Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi Sasaran Strategis Terwujudnya perilaku budaya kinerja Judul IKT Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional (Fornas) Dimensi mutu Efektivitas dan keselamatan pasien JKN Tujuan Definisi Operasional



Tergambarnya efisiensi pelayanan obat kepada pasien JKN Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional (Fornas) adalah kesesuaian penulisan resep oleh DPJP dengan Formularium 69



Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa Formula



Nasional untuk Pasien JKN Bulanan 3 bulanan Jumlah item resep (R/) yang sesuai Fornas x 100% jumlah total item resep (R/)



Standard Sumber Data Standar/ Target



100% Rekam Medik Hasi 80% Hasil < 80% Hasil < 70% Hasil < 60% Hasil < 50



PIC



Dir MedWat



100 75 50 25 0



Kepatuhan terhadap prosedur hand hygiene Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi Sasaran Strategis Terwujudnya perilaku budaya kinerja Judul IKT Kepatuhan terhadap prosedur hand hygiene Dimensi mutu Keselamatan Pasien Tujuan Pencegahan penularan penyakit baik kepada pasien lain maupun kepada petugas Definisi Operasional Semua petugas pemberi pelayanan klinis patuh melaksanakan prosedur hand hygiene Frekuensi bulanan pengumpulan data Periode Analisa 3 bulanan Formula Jumlah pemberi pelayanan klinis yang patuh melaksanakan prosedur hand hygiene saat observasi X 100% Jumlah pemberi pelayanan klinis saat observasi Standard Sumber Data Standar/ Target PIC



> 80% Observasi langsung > 80% Dir MedWat



Terlaksananya 20 jam pelatihan per karyawan per tahun Perspektif Perspektif Pengembangan SDM & Organisasi Sasaran Strategis Tersedianya SDM yg Kompeten Judul IKT Terlaksananya 20 jam pelatihan per karyawan per tahun Dimensi mutu Kualitas Pelayanan Tujuan Terwujudnya SDM yang kompeten 70



Definisi Operasional Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa Formula



Jumlah karyawan yang mendapat pelatihan minimal 20 jam per tahun dibagi Jumlah seluruh karyawan di rumah sakit Tahunan 1 tahun



Standard Sumber Data Standar/ Target



80% Bag. Diklit dan IP2KSDM 2015 2016 80% 85%



PIC



Dir SDM dan Pendidikan



2017 90%



2018 100%



2019 100%



Tingkat Kehandalan Sarpras (OEE) Area Manajerial Kategori Indikator Sarana dan prasarana Perspektif Learning and growth Sasaran Strategis Terwujudnya sarana, prasarana, fasilitas dan teknologi sesuai best practice dalam lingkungan kerja yang nyaman dan kondusif Dimensi Mutu Efisien, efektivitas dan keselamatan pasien Tujuan Ketersediaan sarana dan prasarana yang siap pakai, tersedia dan memiliki kinerja baik Definisi operasional Tingkat kehandalan sarana dan prasarana atau Overall Equipment Effectiveness (OEE) adalah hasil pengukuran kehandalan sarana dan prasarana tertentu yang dilihat dari 3 aspek yaitu : ketersediaan, kinerja dan kualitas. 1. Ketersediaan (availability) : Ke,adalah perbandingan jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari alat tsb direncanakan beroperasi 2. Kinerja (performance) : Ki, adalah kemampuan alat yang ada dibagi kemampuan ideal alat 3. Kualitas (quality) : Ku, adalah keluaran yang baik yang dihasilkan oleh suatu alat dibagi dengan total keluaran dari alat tersebut Peralatan yang akan dilakukan penilaian minimal peralatan sterilisasi, laundry dan peralatan sanitasi. Rumah sakit dapat menetapkan peralatan non-medis lainnya yang akan dilakukan penilaian kehandalannya Frekuensi Tahunan Pengumpulan Data Inklusi Seluruh peralatan medis yang bernilai diatas Rp 500 juta Eksklusi Peralatan medis yang nilainya dibawah Rp 500 juta Formula



OEE = (Ka x Ki x Ku) x 100%



71



Sumber Data



Standar



Kriteria Penilaian



1. Data alat yang akan dinilai kehandalannya 2. Laporan monitoring ketersediaan, kinerja dan kualitas dari peralatan tsb 2015 --> 80 % 2016 --> 80 % 2017 --> 85% 2018 --> 90 % 2019 --> 100 % RS Pendidikan Tahun 2016 : OEE Skor 2 1.5 1 60% 0.5 OEE < 50% 0 RS Non Pendidikan Tahun 2016: OEE



PIC



OEE < 50% Dir Umum & Operasional



Skor 3 2.25 1.5 0.75 0



Tingkat Penilaian Proper Area Manajerial Kategori Indikator Sarana dan prasarana Perspektif Learning and growth Sasaran Strategis Terwujudnya sistem pengelolaan kesehatan lingkungan berbasis quality and safety Dimensi Mutu Efisiensi, efektifitas dan keselamatan pasien Tujuan Terstandarisasinya pengelolaan kesehatan lingkungan rumah sakit Definisi operasional Dalam Pasal 1 Peraturan Menteri Negara Lingkungan Hidup nomor 06 tahun 2013 tentang Program Penilaian Peringkat Kinerja Perusahaan dalam Pengelolaan Lingkungan Hidup, disebutkan bahwa PROPER adalah program penilaian terhadap upaya penanggung jawab usaha dan/atau kegiatan dalam mengendalikan pencemaran dan/atau kerusakan lingkungan hidup serta pengelolaan limbah bahan berbahaya dan beracun. Kriteria penilaian PROPER terdiri dari dua kategori, yaitu kriteria penilaian ketaatan dan kriteria penilaian lebih dari yang dipersyaratkan dalam peraturan (beyond compliance). Peringkat dibedakan menjadi 5 bagian dalam bentuk warna, yaitu Emas, Hijau, Biru, Merah dan Hitam. 72



Frekuensi Pengumpulan Data Formula



Sumber Data Standar Kriteria Penilaian



Tahunan Sesuai penilaian KLH Undang-undang No 32 Tahun 2009 Tentang Perlindungan dan Pengelolaan Lingkungan Hidup dan Peraturan Menteri Lingkungan Hidup Republik Indonesia Nomor 06 Tahun 2013 Tentang Program Penilaian Peringkat Kinerja Perusahaan Dalam Pengelolaan Lingkungan Hidup Umum dan Operasional 2015 s.d 2019 --> Biru Tahun 2015 s.d 2019 : Proper Emas ; Hijau ; Biru Merah Hitam



PIC



Skor 2 1.5 1



Dir Umum dan Operasional



Proporsi pencapaian pendapatan terhadap target Perspektif Keuangan Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan revenue Judul IKT Proporsi pencapaian penerimaan terhadap target Dimensi mutu Efisiensi, efektivitas Tujuan Terselenggaranya pemanfaatan anggaran PNBP yang efektif dan efisien. Definisi Operasional Persentase realitas Pendapatan PNBP dibandingkan dengan target pendapatan PNBP Frekuensi Bulanan pengumpulan data Periode Analisa 3 bulanan Formula Realitas Pendapatan PNBP X 100% Target Pendapatan PNBP Standard Sumber Data Standar/ Target



100% Bag. Perbendaharaan dan MD (PBMD)



PIC



Dir Keuangan



2015 100%



2016 100%



2017 100%



2018 100%



2019 100%



Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional (POBO) Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis Terwujudnya efisiensi Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional (POBO) Judul IKT Dimensi mutu Kualitas Pelayanan 73



Tujuan Definisi Operasional



Frekuensi pengumpulan data Periode Analisa Formula



Standard Sumber Data Standar/ Target



PIC



Terwujudnya Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional (POBO) 1. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN. 2. Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU 3 bulanan 3 bulanan



65% Bag. Akuntansi Rasio PNBP terhadap Biaya Operasional (%) (PB)



2015 2016 80% 91% Dir Keuangan



Skor



PB > 65



100



57 < PB