PMBOK Guide 5 راهنمای جامع [PDF]

Citation preview

PMBOK Guide 5 ‫راهنمای جامع‬



‫راهنمای جامع‬



PMBOK Guide 5



Project Integration Management, Project Scope Management, Project Time Management, Project Cost Management, Project Quality Management, Project Human Resource Management, Project Risk Management, Project Procurement ‫تالیف نادر خرمی راد‬ 1 Management, Project Stakeholder Khorramirad.com/ebooks



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫تالیف نادر خرمی راد‬



‫نسخهای از کتاب که پیش روی شماست نسخه ویراستاری نشده است‪ .‬تا یک ماه پس از‬ ‫انتشار این نسخه بهروزرسانی ویراستاری شده آن منتشر خواهد شد و پس از آن نیز ممکن‬ ‫است ویرایشهای جدیدی از کتاب منتشر شود‪ .‬همواره میتوانید برای دریافت جدیدترین‬ ‫نسخه به حساب کاربری خود در سایت (‪ )khorramirad.com/ebooks‬مراجعه کنید‪.‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫درباره نویسنده‬ ‫نادر خرمی راد نویسنده‪ ،‬مشاور و مدرس مهارتهای مدیریت پروژه‪ ،‬مدیریت طرح و مدیریت پرتفولیو‪ ،‬با ‪1۱‬‬ ‫سال سابقه است‪.‬‬ ‫وی در حوزه نویسندگی با حدود پنجاه کتاب تالیفی یا ترجمه به زبانهای فارسی و انگلیسی شناخته شده است‬ ‫که برخی از این کتابها‪ ،‬مانند قواعد زمانبندی پروژه‪ ،‬عالوه بر زبانهای فارسی و انگلیسی به زبانهای دیگر‬ ‫نیز ترجمه شده‪ ،‬در اختیار صدها هزار نفر از عالقهمندان در کشورهای مختلف قرار گرفتهاند‪.‬‬ ‫فعالیتهای وی در حوزه مشاوره بر استقرار و بهبود سیستمهای مدیریتی پرتفولیو‪ ،‬طرح و پروژه‪ ،‬در شرکتهای‬ ‫متوسط و بزرگ بینالمللی متمرکز است‪ .‬وی همچنین طراح دورههای آموزشی متعددی بوده است که از سوی‬ ‫مدرسان دیگر یا به صورت دورههای آموزشی الکترونیکی در ایران‪ ،‬اروپا و آمریکا ارائه میگردند‪.‬‬ ‫وی در زمان تالیف این کتاب دارای گواهیهای زیر در حوزههای مرتبط با مدیریت پروژه بوده است‪:‬‬ ‫)‪PMP (Project Management Professional‬‬ ‫‪PRINCE2 Practitioner‬‬ ‫)‪MoP Practitioner (management of portfolios‬‬ ‫)‪P3O Foundation (Portfolio, Program, and Project Offices‬‬ ‫)‪MSP Foundation (Managing Successful Programs‬‬ ‫)‪MoV Foundation (Management of Value‬‬ ‫)‪M_o_R Foundation (Management of Risk‬‬ ‫)‪AgilePM Practitioner (Agile Project Management‬‬ ‫)‪PMI-ACP (Agile Certified Practitioner‬‬ ‫)‪CSM (Certified ScrumMaster‬‬ ‫)‪PSM I (Professional Scrum Master level 1‬‬ ‫)‪PSPO I (Professional Scrum Product Owner level 1‬‬ ‫‪EXIN Agile Scrum Foundation‬‬ ‫)‪ITIL Foundation (IT Infrastructure Library‬‬ ‫‪PM Advanced Certificate in Critical and Structured Thinking‬‬



‫‪3‬‬



‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫فهرست مطالب‬ ‫پیشنهاد میشود به جای این فهرست مطالب از پنل فهرست مطالب نرمافزار ‪PDF‬خوان خود استفاده کنید‪.‬‬ ‫درباره نویسنده ‪3 ..............................................................................................................‬‬ ‫پیشگفتار ‪9 ...................................................................................................................‬‬ ‫‪ .1‬مبانی ‪11 ...................................................................................................................‬‬ ‫‪ -1-1‬هدف پمباک ‪11 ...................................................................................................‬‬ ‫‪ -2-1‬پروژه چیست؟ ‪12 .................................................................................................‬‬ ‫‪ -3-1‬مدیریت پروژه چیست؟ ‪13 .......................................................................................‬‬ ‫‪ -4-1‬مدیر پروژه کیست؟ ‪13 ...........................................................................................‬‬ ‫‪ -4-1‬تعریفها و ماهیتها ‪14 ..........................................................................................‬‬ ‫‪ -۱-1‬استانداردهای خانواده ‪21 ................................................................................. PMI‬‬ ‫‪ -۶-1‬گواهیهای خانواده ‪23 .....................................................................................PMI‬‬ ‫‪ -۷-1‬شیوه پیادهسازی پمباک ‪23 ......................................................................................‬‬ ‫‪ .2‬سازماندهی پروژه‪2۱ .....................................................................................................‬‬ ‫‪ -1-2‬عوامل دستاندرکار پروژه ‪2۱ ....................................................................................‬‬ ‫‪ -2-2‬نقشها و مسئولیتها ‪22 .........................................................................................‬‬ ‫‪ -3-2‬ارتباط سازماندهی پروژه و سازمان ‪31 ........................................................................‬‬ ‫‪ -4-2‬سرمایههای فرآیندی سازمان ‪3۱ ................................................................................‬‬



‫‪4‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-2‬عوامل محیطی سازمان ‪3۶ .......................................................................................‬‬ ‫‪ .3‬فرآیندهای مدیریت پروژه ‪3۷ ............................................................................................‬‬ ‫‪ -1-3‬انواع فرآیند ‪3۷ ....................................................................................................‬‬ ‫‪ -2-3‬فرآیندهای مدیریت پروژه ‪32 ....................................................................................‬‬ ‫‪ -3-3‬گروههای فرآیندی ‪42 ............................................................................................‬‬ ‫‪ -4-3‬برنامهریزی تدریجی ‪43 ...........................................................................................‬‬ ‫‪ -۱-3‬فازبندی پروژه ‪4۱ .................................................................................................‬‬ ‫‪ .4‬مدیریت یکپارچگی پروژه ‪4۶ ............................................................................................‬‬ ‫‪ -1-4‬تهیه منشور پروژه ‪۱5 .............................................................................................‬‬ ‫‪ -2-4‬تهیه برنامه مدیریت پروژه‪۱2 ....................................................................................‬‬ ‫‪ -3-4‬هدایت و مدیریت کار پروژه ‪۶2 ..................................................................................‬‬ ‫‪ -4-4‬نظارت و کنترل کار پروژه ‪۷۱ ....................................................................................‬‬ ‫‪ -۱-4‬کنترل یکپارچه تغییرات ‪2۱ .....................................................................................‬‬ ‫‪ -۶-4‬خاتمه پروژه یا فاز ‪91 .............................................................................................‬‬ ‫‪ -۱‬مدیریت گستره پروژه ‪9۶ ................................................................................................‬‬ ‫‪ -1-۱‬برنامهریزی مدیریت گستره ‪155 ................................................................................‬‬ ‫‪ -2-۱‬گردآوری الزامات ‪154 ............................................................................................‬‬ ‫‪ -3-۱‬تعیین گستره ‪113 ................................................................................................‬‬ ‫‪ -4-۱‬تهیه ‪125 .................................................................................................. WBS‬‬



‫‪۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۱‬ممیزی گستره ‪122 ...............................................................................................‬‬ ‫‪ -۶-۱‬کنترل گستره ‪133 ................................................................................................‬‬ ‫‪ -۶‬مدیریت زمان پروژه ‪132 ................................................................................................‬‬ ‫‪ -1-۶‬برنامهریزی مدیریت زمانبندی ‪145 ............................................................................‬‬ ‫‪ -2-۶‬تعریف فعالیتها ‪14۱ .............................................................................................‬‬ ‫‪ -3-۶‬تعیین روابط بین فعالیتها‪1۱1 .................................................................................‬‬ ‫‪ -4-۶‬برآورد منابع فعالیتها ‪1۱9 ......................................................................................‬‬ ‫‪ -۱-۶‬برآورد مدت زمان فعالیتها ‪1۶۱ ................................................................................‬‬ ‫‪ -۶-۶‬تهیه برنامه زمانبندی ‪1۷۱ ......................................................................................‬‬ ‫‪ -۷-۶‬کنترل زمانبندی ‪12۱ ............................................................................................‬‬ ‫‪ -۷‬مدیریت هزینه پروژه ‪193 ...............................................................................................‬‬ ‫‪ -1-۷‬برنامهریزی مدیریت هزینه ‪194 .................................................................................‬‬ ‫‪ -2-۷‬برآورد هزینهها‪19۷ ...............................................................................................‬‬ ‫‪ -3-۷‬تعیین بودجه‪25۱ .................................................................................................‬‬ ‫‪ -4-۷‬کنترل هزینهها ‪212 ..............................................................................................‬‬ ‫‪ -2‬مدیریت کیفیت پروژه ‪225 .............................................................................................‬‬ ‫‪ -1-2‬برنامهریزی مدیریت کیفیت‪222 ................................................................................‬‬ ‫‪ -2-2‬تضمین کیفیت ‪235 ..............................................................................................‬‬ ‫‪ -3-2‬کنترل کیفیت ‪23۶ ...............................................................................................‬‬



‫‪۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ – 9‬مدیریت منابع انسانی پروژه ‪244 .....................................................................................‬‬ ‫‪ -1-9‬برنامهریزی مدیریت منابع انسانی ‪24۶ .........................................................................‬‬ ‫‪ -2-9‬گردآوری تیم پروژه ‪2۱1 .........................................................................................‬‬ ‫‪ -3-9‬بهبود تیم پروژه ‪2۱۷ .............................................................................................‬‬ ‫‪ -4-9‬مدیریت تیم پروژه ‪2۶4 ..........................................................................................‬‬ ‫‪ -15‬مدیریت ارتباطات پروژه ‪2۷1 .........................................................................................‬‬ ‫‪ -1-15‬برنامهریزی مدیریت ارتباطات ‪2۷2 ...........................................................................‬‬ ‫‪ -2-15‬مدیریت ارتباطات ‪225 .........................................................................................‬‬ ‫‪ -3-15‬کنترل ارتباطات ‪22۷ ...........................................................................................‬‬ ‫‪ -11‬مدیریت ریسک پروژه ‪29۱ ............................................................................................‬‬ ‫‪ -1-11‬برنامهریزی مدیریت ریسک ‪29۷ ..............................................................................‬‬ ‫‪ -2-11‬شناسایی ریسکها ‪354 ........................................................................................‬‬ ‫‪ -3-11‬تحلیل کیفی ریسک ‪31۶ ......................................................................................‬‬ ‫‪ -4-11‬تحلیل کمی ریسک ‪32۱ .......................................................................................‬‬ ‫‪ -۱-11‬برنامهریزی واکنش به ریسک ‪333 ............................................................................‬‬ ‫‪ -۶-11‬کنترل ریسکها ‪345 ...........................................................................................‬‬ ‫‪ -12‬مدیریت تدارکات پروژه ‪342 ..........................................................................................‬‬ ‫‪ -1-12‬برنامهریزی مدیریت تدارکات ‪349 ............................................................................‬‬ ‫‪ -2-12‬اجرای تدارکات ‪3۶2 ............................................................................................‬‬



‫‪۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -3-12‬کنترل تدارکات ‪3۷1 ............................................................................................‬‬ ‫‪ -4-12‬خاتمه تدارکات ‪3۷9 ............................................................................................‬‬ ‫‪ -13‬مدیریت ذینفعان پروژه ‪323 .........................................................................................‬‬ ‫‪ -1-13‬شناسایی ذینفعان ‪32۱ .......................................................................................‬‬ ‫‪ -2-13‬برنامهریزی مدیریت ذینفعان ‪391 ...........................................................................‬‬ ‫‪ -3-13‬مدیریت مشارکت ذینفعان ‪39۷ ..............................................................................‬‬ ‫‪ -4-13‬کنترل مشارکت ذینفعان ‪453 ................................................................................‬‬ ‫‪ -14‬اخالق حرفهای مدیریت پروژه ‪415 ..................................................................................‬‬ ‫‪ -1-14‬مسئولیتپذیری ‪411 ...........................................................................................‬‬ ‫‪ -2-14‬احترام ‪412 .......................................................................................................‬‬ ‫‪ -3-14‬انصاف ‪413 .......................................................................................................‬‬ ‫‪ -4-14‬صداقت‪414 ......................................................................................................‬‬ ‫‪ -۱-14‬دو راهیهای اخالقی ‪414 ......................................................................................‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫پیشگفتار‬ ‫اگر باورهای احساسی و نوستالژیهای بعضا اجتنابناپذیر را کنار بگذاریم‪ ،‬چارهای باقی نمیماند جز اعتراف به‬ ‫این واقعیت که دنیای ما به سرعت در حال پیشرفت و «بهبود» است‪ .‬البته شاید بسیاری اعتقاد داشته باشند‬ ‫که دنیا رو به افول است‪ ،‬همانطور که بسیاری از نیاکانمان در صدها و هزاران سال پیش اعتقاد مشابهی در مورد‬ ‫زمانه خود داشتند‪ .‬خوشبختانه بخشی از پیشرفتهای دنیای نوین ما در خصوص باورهای انسان بوده است و‬ ‫هماکنون به خوبی میدانیم که چرا بسیاری از ما تصور میکنیم که دنیای زیبایی در گذشته وجود داشته است‬ ‫و روز به روز در حال افول است‪ .‬اعتقاد داریم جنگ و تهدید و گرسنگی و بیماری دنیا را تهدید میکند‪ ،‬در‬ ‫حالی که بررسیهای دقیق علمی نشان میدهند که تمام این نامالیمات به مراتب کمتر از گذشتهاند‪.‬‬ ‫بگذریم‪ .‬مهم این ا ست که مدیریت پروژه نیز از این پیشرفت و بهبود مستثنا نبوده است‪ .‬طی سالهای گذشته‬ ‫از یک «وظیفه» یا نوعی «کار» به یک «حرفه» و «تخصص» تبدیل شده است و این رویکرد جدید در حال‬ ‫توسعه و تسلط است‪ .‬گروه بزرگی از فعاالن با تدوین استانداردها و راهنماها تالش فراوانی برای کمک به این‬ ‫جنبش میکنند و هرچند که نتیجه کارشان مانند هر کار انسانی دیگری بی ایراد نیست و هرچند که تاثیر‬ ‫تالششان به اندازه وسعت تخیل انسانی موثر نبوده است‪ ،‬باز هم میتوان تاثیر مثبت مشهودی که بر این صنف‬ ‫گذاشتهاند را دید‪.‬‬ ‫ایرانیان طی سالهای گذشته بیشتر و بیشتر به پمباک عالقهمند شدهاند؛ مانند مردمان تمام کشورهای دیگر‪.‬‬ ‫این عالقه آمیخته به وسوسه و رویاپردازی که گاهی فاصله زیادی با دانش کاربردی دارد همچنان باعث‬ ‫خوشوقتیست و نوید دهنده آیندهای بهتر‪.‬‬ ‫نامههای محبت آمیز و اصرارهای خوانندگانی که لطف فراوان دارند و همچنین پیگیریهای همکاران گرامی‬ ‫انتشارات دیباگران باعث شد تعلل کردن ناشی از مشغولیتهای دیگر را کنار بگذارم و تالیف این کتاب که مدتی‬ ‫پیش نیمه کاره رها شده بود را به پایان برسانم‪ .‬از این بابت از همگی متشکرم و کتاب را به تمام کسانی که این‬ ‫مدت پیگیر انتشار آن بودند تقدیم میکنم و امیدوارم که پاسخگوی بخشی از نیاز فارسیزبانان باشد‪.‬‬ ‫این کتاب با هدف سادهسازی درک پم باک تالیف شده است؛ ولی همچنان طبیعت مرجع بودن پمباک بر آن‬ ‫مسلط است و نمیتوان آن را یک خودآموز دانست‪ .‬فصلبندیها و محتوای ارائه شده بعد از فصل ‪ 3‬کامال مطابق‬



‫‪9‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫با پم باک است تا استفاده از آن را برای کسانی که مایل به مطالعه متن استاندارد نیز هستند ساده کند‪ .‬سه‬ ‫فصل اول کتاب الزاما مطابق با سرفصلهای پمباک نیستند‪ ،‬ولی همچنان مضمون اصلی را ارائه میکنند‪.‬‬ ‫هدف اصلی در کل کتاب انتقال مفهوم است و به همین خاطر تناظری کلمه به کلمه بین عبارتهای پمباک و‬ ‫عبارتهایی که در این کتاب به کار رفته است وجود ندارد‪ .‬عبارتها و معادلهایی برای این کتاب انتخاب‬ ‫شدهاند که به بهترین شکل معنای موجود در پس عبارتهای پم باک را معادل کنند‪ ،‬نه معنای واژگان به کار‬ ‫رفته را‪.‬‬ ‫سعی شده است که توضیحات تمام ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای فرآیندها درباره چگونگی کارکرد‬ ‫آن عنصر در فرآیند باشد‪ ،‬نه مانند متن اصلی پمباک درباره ماهیت آن عنصر‪ .‬به عنوان مثال اگر عنصری مانند‬ ‫برنامه مدیریت هزینه ورودی فرآیندی باشد‪ ،‬به شکلی کامال خالصه توضی داده شده است که به چه ترتیب‬ ‫این عنصر در فرآیند مربوطه به کار میآید و چرا ورودی است‪ ،‬نه اینکه معنای برنامه مدیریت هزینه چیست‪.‬‬ ‫اگر قصد دارید معنا و ماهیت برنامه مدیریت هزینه را بشناسید باید به توضیحات فرآیندی که آن را تولید‬ ‫میکند مراجعه کنید‪.‬‬ ‫نکته دیگری که الزم است اشاره کنم این است که هرآنچه در پمباک آمده باشد الزاما در این کتاب توضی داده‬ ‫نشده است‪ .‬موارد حذفی همگی از روش ها یا ابزارهای اختیاری و در عین حال رایجی هستند که برای روشن‬ ‫شدن مفهوم فرآیندها در پمباک «مثال» زده شدهاند؛ جزئی از بدنه اصلی استاندارد نیستند‪ .‬دانستن این روشها‬ ‫به عقیده نگارنده برای درک پم باک الزامی نیست و حتی ممکن است سردرگمی ایجاد کند‪ .‬عالوه بر آن‪ ،‬دو تا‬ ‫سه صفحه توضی در مورد مفهومی مانند تحلیل ارزش کسب شده عمال برای یادگیری هیچ کسی کافی نیست‪.‬‬ ‫بنا بر این دو گزینه وجود د اشت‪ :‬یکی بسط تمام آن مفاهیم‪ ،‬که احتماال منجر به بیش از هزار صفحه کتاب‬ ‫میشد و مفهوم کلی پمباک در پس آن گم میشد و دیگری حذف آن مطالب‪ .‬در این کتاب رویکرد دوم انتخاب‬ ‫شده است‪.‬‬



‫نادر خرمی راد‬ ‫زمستان ‪ ،1393‬بلژیک‬



‫‪15‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱‬مبانی‬ ‫‪ -۱-۱‬هدف پمباک‬ ‫پمباک یکی از معروفترین استانداردهای مدیریت پروژه است‪ .‬با این حال استانداردهای مختلف گستره و کارکرد‬ ‫یکسانی ندارند و حتما باید هدف هر استاندارد و شیوه کاربرد آن را بشناسید‪.‬‬ ‫برخی استانداردها مانند ‪ PRINCE2‬متودولوژی هستند‪ ،‬یعنی شیوه مدیریت پروژه را توضی میدهند‪ .‬با کمک‬ ‫چنین استانداردهایی میدانید که از ابتدا تا انتهای پروژه به ترتیب چه قدمهایی باید بردارید و چه کسانی باید‬ ‫مسئولیت هر کاری را به عهده داشته باشند‪ .‬با این حال باید بدانید که پمباک یک متودولوژی نیست؛ پمباک‬ ‫مجموعه دانش مدیریت پروژه است و به شما کمک میکند روش اجرای صحی هرکدام از اقدامات مدیریت‬ ‫پروژه را درک کنید‪ .‬اینکه چه اقدامهایی در چه زمانهایی و با مشارکت چه کسانی انجام شود وابسته به‬ ‫متودولوژی شما خواهد بود‪.‬‬ ‫با اینکه پم باک منبعی بسیار مفید و کاربردی است‪ ،‬به هیچ وجه برای مدیریت پروژه کافی نیست‪ .‬مهمترین‬ ‫عنص ری که در کنار آن نیاز دارید یک متودولوژی‪ ،‬مانند ‪ PRINCE2‬است‪ .‬از پمباک انتظار نداشته باشید که‬ ‫روش مدیریت پروژه را ارائه کند؛ این مسئله اصال هدف پمباک نیست‪ .‬هدف پمباک این است که شیوه یکپارچگی‬ ‫اقدامات مدیریت پروژه را به شما ارائه کند‪ .‬به عنوان مثال اگر قرار است ساختار شکست کار تهیه کنید‪ ،‬نه به‬ ‫شما مستقیما میگوید که چه زمانی باید این کار را انجام دهید‪ ،‬نه توضی میدهد که چه کسانی باید آن را‬ ‫تدوین‪ ،‬بررسی و تایید کنند و نه حتی شیوه تهیه ساختار را به تفصیل و کامل توضی میدهد‪ .‬آنچه پمباک‬ ‫به شما میگوید این است که چه اقدامات دیگری پیش نیاز این فرآیند هستند و چه اقداماتی پس نیاز آن‪ .‬به‬ ‫شما کمک میکند که ارتباط درستی بین اقدامات مختلف برقرار کنید تا مجموعه آنها موثر واقع شود‪.‬‬ ‫یکی از واقعیتهای پروژه این است که هرچقدر هم افراد و روشهای خبره را برای حوزههای مختلف (زمان‪،‬‬ ‫هزینه‪ ،‬کیفیت و مانند آن) به کار گیرید‪ ،‬تا وقتی که ارتباط کامل و موثری بین آنها وجود نداشته باشد‬ ‫نتیجه بخش نخواهد بود‪ .‬به عنوان مثال انرژی بسیار زیادی که در پروژههای ایرانی برای زمانبندی پروژهها‬



‫‪11‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫صرف میشود معموال نتیجه چندانی نمیدهد‪ ،‬زیرا حوزههای دیگر ضعیف هستند و هیچ نوع ارتباط واقعی نیز‬ ‫بین حوزه زمانبندی و سایر حوزه ها وجود ندارد‪ .‬به یاد داشته باشید که قدرت کل سیستم مدیریت پروژه به‬ ‫اندازه قدرت ضعیفترین حوزه آن است؛ مثل یک زنجیر که ضعیفترین حلقهاش تعیینکننده قدرت کل زنجیر‬ ‫است‪ .‬اگر یکی از حلقههای زنجیر (زمانبندی) بسیار قوی باشد‪ ،‬تاثیری در کل نمیگذارد و این مشکل را با‬ ‫قویتر کردن همان حلقه قوی نمیتوانید حل کنید‪.‬‬



‫‪ -۲-۱‬پروژه چیست؟‬ ‫پروژه تالشی موقت است برای تولید محصولی منحصر به فرد‪.‬‬ ‫برای هر پروژه سازمانی موقت از افراد تشکیل میشود و منابعی (بودجه‪ ،‬نیروی انسانی‪ ،‬ماشین آالت و مانند‬ ‫آن) در اختیار آن قرار می گیرد تا محصولی منحصر به فرد را با الزامات تعیین شده در چهارچوبهای تعیین‬ ‫شده تولید کند‪.‬‬ ‫چهارچوبها یا قیدهای پروژه معموال چهار مورد هستند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫گستره‪1‬‬



‫‪‬‬



‫زمان‬



‫‪‬‬



‫هزینه‬



‫‪‬‬



‫کیفیت‬



‫که البته میتوان به جز آن ها موارد دیگری را هم در نظر گرفت‪ .‬این چهار مورد در کنار هم مثلث کالسیک‬ ‫پروژه را شکل میدهند که امروزه به خاطر محدودیتهای مختلف دیگر برای توضی مفهوم به کار نمیرود‪.‬‬ ‫نکته مهمی که باید بدانید این است که این موارد با یکدیگر تعامل دارند‪ .‬به عنوان مثال معموال نمیتوان زمان‬ ‫پروژه را کم کرد‪ ،‬مگر این که بیشتر هزینه کرد‪ ،‬کیفیت را کاهش داد‪ ،‬گستره را کم کرد‪ ،‬یا هر ترکیبی از این‬



‫‪scope‬‬



‫‪12‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫موارد‪ .‬این تعاملها که گاهی به شکل تضاد و تناقض هم در میآیند عامل بسیاری مهمی در مدیریت پروژه‬ ‫هستند و عمال بخش بزرگی از اقدامات مدیریت پروژه برای ایجاد این تعادل است‪.‬‬ ‫یکی از ویژگیهای بسیار مهم پروژه که آن را از عملیات متمایز میکند‪ ،‬عدم قطعیتهای فراوان آن است‪ .‬دلیل‬ ‫عدم قطعیت ها هم این است که محصول پروژه منحصر به فرد است و هیچگاه تمام کارهای پروژه تکراری‬ ‫نیستند‪.‬‬



‫‪ -۳-۱‬مدیریت پروژه چیست؟‬ ‫هر پروژه منابعی در اختیار میگیرد (مالی و غیر مالی) تا محصولی خاص را با الزامات تعریف شده پدید آورد‪.‬‬ ‫مدیریت پروژه سیستمی برای تضمین این هدف است‪ :‬این که واقعا بتوانیم با استفاده از منابع محدودی که در‬ ‫اختیار داریم محصول نهایی را به شکل تعریف شده به وجود آوریم‪.‬‬



‫‪ -۴-۱‬مدیر پروژه کیست؟‬ ‫مدیر پروژه فردی است که مسئولیت اصلی سیستم مدیریت پروژه را به عهده دارد‪.‬‬ ‫هر پروژه نیاز به یک حامی‪ 1‬دارد‪ .‬حامی پروژه یکی از مدیران ارشد شرکت است که مسئولیت تحقق منافع‬ ‫کالن پروژه و تامین منابع آن (خصوصا منابع مالی) را دارد‪ .‬حامی پروژه را مدیریت نمیکند‪ ،‬بلکه آنرا‬



‫هدایت‪2‬‬



‫می کند‪ .‬هدایت به این معنی است که بدون وارد شدن به جزئیات مدیریتی‪ ،‬پروژه را به سمت مناسب ببریم‪.‬‬ ‫این کار با تصمیمگیریهای کالن انجام میشود‪.‬‬



‫‪13‬‬



‫‪sponsor‬‬



‫‪1‬‬



‫‪direct‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫معموال مدیر پروژه را حامی انتخاب میکند تا از جانب وی مدیریت پروژه را به عهده بگیرد‪ .‬معموال الزم است‬ ‫که مدیر پروژه تصمیمگیریهای کالن را به حامی ارجاع دهد و انتظار داریم که حامی نیز وارد جزئیات مدیریت‬ ‫نشود و مدیر پروژه را آزاد بگذارد‪.‬‬ ‫مدیر پروژه وظیفه دارد که با به کارگیری منابعی که در اختیارش گذاشته شده است‪ ،‬پروژه را با مشخصات و‬ ‫الزامات تعیین شده در چهارچوبهای معلوم (زمان‪ ،‬هزینه‪ ،‬کیفیت و امثال آن) تکمیل کند‪.‬‬



‫‪ -۴-۱‬تعریفها و ماهیتها‬ ‫درک تعریف پروژه اهمیت فراوانی دارد‪ ،‬زیرا متاسفانه گرایش شدیدی بین افراد وجود دارد که بر هر کاری‬ ‫برچسب پروژه بزنند و بعد سعی کنند آن را با ابزارهای مدیریت پروژه پیش ببرند؛ در حالی که وقتی این ابزارها‬ ‫برای نوع کار مناسب نباشند‪ ،‬نتیجه مناسبی نیز نمیدهند‪.‬‬ ‫در ادامه این بخش تعریف‪ ،‬شباهتها‪ ،‬تفاوتها و ارتباطهای بین عملیات‪ ،1‬پرتفولیو‪ ،2‬طرح‪ 3‬و پروژه را مرور‬ ‫خواهیم کرد‪.4‬‬



‫‪operation / business as usual‬‬



‫‪1‬‬



‫‪portfolio‬‬



‫‪2‬‬



‫‪program‬‬



‫‪3‬‬



‫‪ 4‬تعریف پروژه‪ ،‬طرح و پرتفولیو در مجموعه استانداردهای ‪ PMI‬ساختیافتگی تعاریف مشابه را در خانواده ‪ AXELOS‬ندارد و به‬ ‫همین خاطر ابهام های فراوانی برای مخاطبان ایجاد میکند‪ .‬به این دلیل در این کتاب به جای تعاریف ‪ ،PMI‬از تعاریف کاربردیتر‬ ‫‪ AXELOS‬استفاده شده است‪ .‬این دو گروه تعریف در ظاهر مغایرت هایی با هم دارند‪ ،‬ولی در عمل و کاربرد با هم هماهنگ و‬ ‫یکسان هستند‪.‬‬



‫‪14‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۴-۱‬عملیات‪ ،‬پروژه و طرح‬ ‫عملیات به مجموعه کارهایی گفته میشود که محصولی تجاری تولید میکنند و کسب و کار اصلی سازمانی را‬ ‫شکل می دهند‪ .‬این مجموعه کارها موقت نیستند و پایانی برایشان در نظر نمیگیریم؛ هرچند که به هر حال‬ ‫ابدی نیستند و زمانی به دلیلی متوقف خواهند شد‪ .‬به عنوان مثال یک کارخانه تولید خودرو را در نظر بگیرید‪.‬‬ ‫کسب و کار اصلی این سازمان تولید خودرو است‪ .‬خودروهایی که تولید میشوند مشابه هم هستند‪ ،‬نه منحصر‬ ‫به فرد‪ .‬پایان مشخصی نیز برای این عملیات وجود ندارد و مالکان کارخانه قاعدتا عالقهمندند که این کسب و‬ ‫کار تا ابد ادامه داشته باشد‪ .‬این کار عملیات نام دارد‪.‬‬ ‫هیچ عملیاتی نمی تواند بدون تغییر ادامه پیدا کند‪ .‬بعد از مدتی ممکن است نیازهای بازار تغییر کند یا مایل به‬ ‫نوآوری باشیم‪ .‬در این صورت باید تغییری در این عملیات ایجاد کنیم‪ .‬پروژهها عامل ایجاد تغییر هستند‪ .‬به‬ ‫عنوان مثال اگر بخوایم خودروی جدیدی طراحی کنیم و خط تولید آن را در کارخانه راه بیاندازیم‪ ،‬با پروژهای‬ ‫سر و کار داریم‪ .‬این پروژه موقت است‪ ،‬زیرا هدف آن صرفا اعمال تغییر است‪ .‬شاید از ابتدا دقیقا مدت زمان آن‬ ‫را نتوانیم پیش بینی کنیم‪ ،‬ولی در هر حال محدود خواهد بود‪ .‬وقتی این پروژه پایان یابد‪ ،‬تغییری در عملیات‬ ‫ایجاد شده است و احتماال درآمد سازمان را افزایش خواهد داد‪.‬‬ ‫هر تغییری نیز پروژه نیست‪ .‬در درجه اول باید تغییر از حدی بزرگتر باشد و بعد از آن تغییر باید خاص و‬ ‫منحصر به فرد باشد‪ .‬به عنوان مثال اگر سیستمی برای بهبود مستمر کار در کارخانه داشته باشید‪ ،‬عمال‬ ‫تغییرهای کوچک و متعدد ایجاد میکند که نه تک تک آنها و نه مجموعشان پروژه نخواهد بود‪.‬‬ ‫معموال تغییرها از نوع محصول هستند‪ ،‬ولی گاهی نیز تغییرها از جنس «نتیجه» هستند‪ .‬نتایج را طرحها اعمال‬ ‫میکنند‪ .‬هر طرح مسئول ایجاد نتیجهای است و این کار را با مجموعهای از تغییرهای مرتبط (پروژههای مرتبط)‬ ‫انجام میدهد‪ .‬به عنوان مثال اگر بخواهید مانند مثال قبل امکان تولید خودروی جدیدی را به کارخانه خود‬ ‫اضافه کنید‪ ،‬آن چه در ذهن دارید یک محصول است (خط تولید جدید) و در نتیجه نیاز به پروژه خواهید داشت‪.‬‬ ‫اگر به جای آن هدفتان بهبود سهمتان در بازار خودروهای کم مصرف باشد‪ ،‬عمال با یک نتیجه سر و کار خواهیم‬ ‫داشت و به معنی تعریف یک طرح جدید در کارخانه است‪ .‬در این طرح پروژههای متعددی تعریف خواهد شد‬



‫‪1۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫تا به عنوان مثال راهحلهای مختلف را بیابد و بهترین را انتخاب کند‪ ،‬خطهای تولید فعلی را اصالح کند‪،‬‬ ‫خطهای تولید جدید ایجاد کند‪ ،‬برندسازی کند و امثال آن‪.‬‬ ‫هر طرح مجموعهای از پروژههای مرتبط است که برای رسیدن به نتیجهای خاص اجرا میشوند‪ .‬توجه داشته‬ ‫باشید که طرح یا پروژه بودن یک ماهیت هیچ ارتباط مستقیمی به بزرگی و کوچکی آن ندارد (هرچند که‬ ‫معموال طرحها بزرگتر از پروژهها هستند)‪.‬‬ ‫به عنوان مثال مشخص کنید که کدامیک از موارد زیر پروژه‪ ،‬کدامیک طرح‪ ،‬و کدامیک عملیات هستند‪:‬‬ ‫‪ .1‬تولید ظروف آشپزخانه‬ ‫‪ .2‬تولید نرمافزار‬ ‫‪ .3‬پیشبینی وضعیت بازار بورس‬ ‫‪ .4‬اصالح زیربنایی کیفیت دوچرخههایی که در کارخانه تولید میکنیم‬ ‫‪ .۱‬ساخت سد‬ ‫‪ .۶‬بهبود ساختار فایلهایی که در کامپیوتر شخصی خود نگه میدارید‬ ‫‪ .۷‬برگزاری جشن تولد‬ ‫‪ .2‬شست و شوی ظرفها در خانه‬ ‫‪ .9‬تامین آب شرب برای یک روستا‬ ‫‪ .15‬مبارزه انتخاباتی یک کاندیدا برای ریاست جمهوری‬ ‫‪ .11‬کار یک مجموعه مهندسین مشاور که مسئولیت نظارت بر ساخت یک بیمارستان را دارد‬ ‫‪ .12‬ساخت یک بیمارستان‬ ‫‪ .13‬ساخت پنجاه بیمارستان‬ ‫‪ .14‬بهبود وضعیت بهداشت عمومی در یک روستای دویست نفره‬ ‫‪ .1۱‬تولید سنگشکنهای صنعتی سفارشی برای مشتری‬



‫‪1۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫پاسخها‪:‬‬ ‫‪ .1‬تولید ظروف آشپزخانه‪ :‬عملیات‪ ،‬زیرا کاری تکراری و بدون محصول منحصر به فرد است‪.‬‬ ‫‪ .2‬تولید نرمافزار‪ :‬پروژه‪ ،‬زیرا هر نرم افزار کامال منحصر به فرد است و تولید آن نیز به شکل موقت انجام‬ ‫میشود‪ .‬توجه داشته باشید که عبارتهایی مانند «تولید» نباید باعث گمراهی شما شوند‪.‬‬ ‫‪ .3‬پیشبینی وضعیت بازار بورس‪ :‬عملیات‬ ‫‪ .4‬اصالح زیربنایی کیفیت دوچرخههایی که در کارخانه تولید میکنیم‪ :‬طرح‪ ،‬زیرا نیاز به نتیجهای‬ ‫خاص داریم‪ ،‬نه محصولی خاص‬ ‫‪ .۱‬ساخت سد‪ :‬پروژه‪ ،‬زیرا فرقی ندارد محصول چقدر بزرگ باشد‪ ،‬باز هم با پروژه پیش میرود‪ ،‬نه طرح‬ ‫‪ .۶‬بهبود ساختار فایلهایی که در کامپیوتر شخصی خود نگه میدارید‪ :‬طرح‪ ،‬زیرا با نتیجه سر و‬ ‫کار داریم و نه محصول‪ .‬برای رسیدن به این نتیجه باید پروژههای متعددی تعریف کنیم که هرکدام‬ ‫محصول خاصی تولید کنند‪ .‬فرقی ندارد که کار چقدر کوچک و ساده باشد‪ ،‬اگر برای رسیدن به نتیجه‬ ‫باشد‪ ،‬طرح خواهد بود‪.‬‬ ‫‪ .۷‬برگزاری جشن تولد‪ :‬پروژه‬ ‫‪ .2‬شست و شوی ظرفها در خانه‪ :‬پروژه یا عملیات‪ .‬اگر اولین بار است که قرار است این کار را انجام‬ ‫دهید‪ ،‬عمال کاری ناشناخته با عدمقطعیتهای متعدد پیش رو دارید که محصول آن برایتان منحصر‬ ‫به فرد خواهد بود و در نتیجه پروژه به شمار میرود‪ .‬اگر این کار را دایما انجام بدهید عمال کاری‬ ‫تکراری با محصولی یکسان خواهد بود و در نتیجه برایتان عملیات خواهد بود‪.‬‬ ‫‪ .9‬تامین آب شرب برای یک روستا‪ :‬طرح‬ ‫‪ .15‬مبارزه انتخاباتی یک کاندیدا برای ریاست جمهوری‪ :‬طرح‪ .‬توجه داشته باشید که هدف یک‬ ‫نتیجه است (موفقیت در انتخابات) که ممکن است حتی ندادیم با چه محصولهایی حاصل میشود‪،‬‬ ‫نه یک محصول خاص‪.‬‬



‫‪1۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ .11‬کار یک مجموعه مهندسین مشاور که مسئولیت نظارت بر ساخت یک بیمارستان را دارد‪:‬‬ ‫عملیات‪ .‬کار نظارت تکرار شونده و با محصول یکسان است و در نتیجه عملیات به شمار میرود‪ .‬این‬ ‫واقعیت که این کار برای یک پروژه انجام میشود باعث نمیشود که آن را پروژه بدانیم‪.‬‬ ‫‪ .12‬ساخت یک بیمارستان‪ :‬پروژه‬ ‫‪ .13‬ساخت پنجاه بیمارستان‪ :‬باز هم پروژه‪ .‬بزرگ بودن محصول باعث نمیشود آن را طرح بدانیم‪.‬‬ ‫‪ .14‬بهبود وضعیت بهداشت عمومی در یک روستای دویست نفره‪ :‬طرح‪ .‬فرقی ندارد که کار چقدر‬ ‫کوچک باشد؛ اگر با نتیجه سر و کار داشته باشد‪ ،‬طرح است‪.‬‬ ‫‪ .1۱‬تولید سنگشکنهای صنعتی سفارشی برای مشتری‪ :‬معموال عملیات‪ .‬نظر قطعی به شیوه کار‬ ‫وابسته است‪ .‬اگر به عنوان مثال یکی دو سفارش در سال داشته باشیم‪ ،‬عمال منحصر به فرد بودن‬ ‫آنها بر کار چیره میشود و می توانیم آن را پروژه بدانیم‪ .‬ولی اگر در هر زمان به عنوان مثال ده‬ ‫سفارش در حال ساخت داشته باشیم‪ ،‬جنبه تکراری کار بر آن چیره میشود و سفارشی بودن دلیل‬ ‫کافی برای پروژه به شمار آوردن آن نخواهد بود‪ .‬در این حالت بهتر است کار را عملیات بدانیم و با‬ ‫ابزارهای مدیریت عملیات سعی در کنترل و بهبود آن داشته باشیم‪.‬‬



‫‪ -۲-۴-۱‬پرتفولیو‬ ‫هر سازمان برای کسب منافعی شکل گرفته است که معموال ترکیبی از منافع مالی و موارد دیگر مانند شهرت و‬ ‫اعتبار و پایداری است‪ .‬برخی سازمان ها هم غیرانتفاعی هستند و به عنوان مثال تنها منفعتی که در نظر دارند‬ ‫بهبود رفاه عمومی یا کمک به گروه خاصی از افراد یا مفهومی متعالی است‪ .‬در هر حال‪ ،‬تمام اینها منافع‬ ‫سازمان هستند که باید از طریق عملیات‪ ،‬طرحها و پروژههایی که در سازمان انجام میشود محقق شوند‪.‬‬ ‫همیشه باید سیستم مدیریتی مناسبی در سازمان وجود داشته باشد که منافع مطلوب آن سازمان را مشخص‬ ‫کند و مطمئن شود که همه طرحها و پروژهها و همچنین عملیاتی که در سازمان جاری است با اهداف استراتژیک‬ ‫و منافع مطلوب همسو هستند‪ .‬این سیستم‪ ،‬سیستم مدیریت پرتفولیو نام دارد‪ .‬دو وظیفه اصلی آن از این قرارند‪:‬‬



‫‪12‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ .1‬انتخاب پروژهها و طرحهای مناسب‪ :‬باید در درجه اول مطمئن شویم که منافع کافی برای سازمان‬ ‫دارند و فراموش نمیکنیم که منافع در سازمانهای مختلف یکسان تعریف نمیشود‪ .‬متاسفانه بسیاری‬ ‫از شرکتها هیچ توجهی به این مسئله نمیکنند و پروژههایی را آغاز میکنند که همسو با منافعشان‬ ‫نیست‪ .‬از طرف دیگر‪ ،‬تعداد پروژهها و طرحهای بالقوه همیشه بیشتر از آن تعدادی است که با ظرفیت‬ ‫محدودمان میتوانیم انجام دهیم‪ ،‬در نتیجه باید بتوانیم بهترینها را انتخاب کنیم‪ .‬البته این انتخاب‬ ‫صرفا با هدف حداکثر کردن منافع انجام نمی شود‪ ،‬بلکه باید تعادل پرتفولیو را هم در نظر داشت‪ .‬به‬ ‫عنوان مثال اگر تنها منفعت تعریف شده در سازمان کسب درآمد باشد‪ ،‬باز هم به این معنی نیست‬ ‫که باید پروژههایی که بیشترین درآمد را ایجاد میکنند انتخاب کنیم‪ ،‬زیرا ممکن است همگی دیربازده‬ ‫باشند‪ .‬در این حالت برخی از آنها را با پروژههای کمدرآمدتری که در عوض زودبازده هستند جانشین‬ ‫میکنیم تا پرتفولیو متعادل شود‪.‬‬ ‫‪ .2‬تخصیص منابع به پروژهها و طرحها‪ :‬همیشه منابع سازمان محدود هستند و گاهی در شرایط‬ ‫خاص منبعی به اندازه کافی وجود ندارد و باید تصمیم بگیریم که آن مقدار محدود را صرف کدام‬ ‫پروژهها و طرح ها کنیم‪ .‬این کار هم با در نظر گرفتن تاثیری که این تخصیص بر ترکیب منافع‬ ‫میگذارد در سیستم مدیریت پرتفولیو انجام میشود‪.‬‬ ‫به طور خالصه‪ ،‬مدیریت طرح و مدیریت پروژه بر «درست انجام دادن کار» و مدیریت پرتفولیو بر «انجام دادن‬ ‫کار درست» متمرکز هستند‪ .‬هر سازمانی نیاز به هر دو نوع سیستم دارد و در غیر این صورت موفق نخواهد بود‪.‬‬ ‫همیشه پرتفولیویی برای کل سازمان وجود دارد‪ .‬اگر سازمان بزرگ و ترکیب فعالیتهایش پیچیده باشد‪ ،‬میتوان‬ ‫زیر پرتفولیوهایی نیز برای آن تعریف کرد‪ .‬با این حال معموال نیازی به این کار نیست‪.‬‬ ‫به این ترتیب‪ ،‬هر پرتفولیو ترکیبی از عملیات‪ ،‬طرح و پروژه است که همگی هدف استراتژیک مشابهی دارند و‬ ‫برای تامین منافع سازمان اجرا میشوند‪ .‬هر طرح هم ترکیبی از چند پروژه است که برای رسیدن به نتیجهای‬ ‫خاص شکل میگیرند‪.‬‬



‫‪19‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪PMO -۳-۴-۱‬‬ ‫مفهوم دردسرسازی که در سالهای اخیر در حوزه مدیریت پروژه رایج شده است‪ ،‬دفتر مدیریت پروژه یا ‪PMO‬‬



‫است‪ .‬در حالت کلی ‪ PMO‬میتواند به جای هریک از عبارتهای زیر به کار رود‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫‪ :Project Management Offic‬دفتر مدیریت پروژه‬



‫‪‬‬



‫‪ :Program Management Office‬دفتر مدیریت طرح‬



‫‪‬‬



‫‪ :Portfolio Management Office‬دفتر مدیریت پرتفولیو‬



‫معموال منظور از ‪ PMO‬همان دفتر مدیریت پروژه است‪ .‬هیچ تعریف دقیقی هم برای این مفهوم وجود ندارد و‬ ‫در نتیجه تقریبا میتوان از آ ن برای اشاره به هر چیزی استفاده کرد‪ .‬این فقدان تعریف به اضافه تمایل افراد به‬ ‫استفاده از برچسبهای هیجانانگیز باعث ایجاد ابهام بسیار زیاد در این مفهوم شده است‪.‬‬ ‫معموال به ماهیتی ‪ PMO‬گفته می شود که خارج پروژه قرار داشته باشد‪ .‬این ماهیت در سط سازمان شکل‬ ‫میگیرد تا خدماتی در حوزه مدیریت پروژه به تک تک پروژهها (یا برخی از آنها) ارائه کند‪ .‬موارد زیر مثالهایی‬ ‫پذیرفتنی از ‪ PMO‬هستند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫دفتری در سط سازمان که تعدادی برنامهریز حرفهای دارد‪ .‬این افراد زیر نظر مدیر این دفتر که خبره‬ ‫در برنامهریزی پروژه است فعالیت میکنند و ملزم به رعایت الگوهای پذیرفته شده برنامهریزی پروژه‬ ‫هستند‪ .‬هرگاه پروژه جدیدی در سازمان تعریف شود‪ ،‬یک یا چند نفر از این نیروها در اختیار مدیر‬ ‫پروژه گذاشته میشوند تا در امور برنامهریزی به وی کمک کنند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫دفتری در سط سازمان که متودولوژی مدیریت پروژههای سازمان را تعریف کرده است و این دانش‬ ‫را در اختیار مدیران پروژههای سازمان میگذارد‪ .‬تمام مدیران پروژهها ملزم به رعایت این‬ ‫دستورالعملهای کلی هستند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫دفتری در سط سازمان متشکل از تعدادی خبره مدیریت پروژه که صرفا به مدیران پروژهها مشاوره‬ ‫میدهند‪ .‬هرگاه مدیر پروژهای به مشکلی بر بخورد میتواند از این افراد کمک بگیرد‪.‬‬



‫‪25‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫برخی عالقهمندند که به اصالح خود برای هر پروژه یک ‪ PMO‬بسازند‪ ،‬که در عمل چیزی نیست جز تیم‬ ‫مدیریتی آن پروژه که در هر حال مفهومی الزامی است‪ .‬به خاطر نبود تعریف دقیق برای ‪ PMO‬نمیتوان این‬ ‫نامگذاری را «غلط» دانست‪ ،‬ولی عمال معنای چندانی ندارد‪ .‬مفهوم واقعی و رایج ‪ PMO‬به ماهیتهایی در‬ ‫سط سازمان اشاره دارد که برای پروژههای متعدد به کار میروند؛ نه آنچه برای یک پروژه منفرد شکل‬ ‫میگیرد‪.‬‬



‫‪ -۵-۱‬استانداردهای خانواده ‪PMI‬‬ ‫استاندارد پمباک متعلق به ‪( PMI‬موسسه مدیریت پروژه) است‪ PMI .‬موسسهای غیرانتفاعی است که دفتر‬ ‫مرکزی آن در آمریکا قرار دارد؛ ولی گستره کار و فعالیت آن کل دنیاست‪.‬‬ ‫پمباک مهمترین و معروف ترین استاندارد موسسه است‪ ،‬ولی به جز آن استانداردهای دیگری هم دارد‪ .‬کمک‬ ‫گرفتن از مجموعه کامل این استانداردها برای تمام کسانی که مستقیم یا غیرمستقیم با پروژهها سر و کار دارند‬ ‫بسیار مفید است‪.‬‬ ‫استانداردهای اصلی ‪ PMI‬از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫‪ ،PMBOK® Guide‬استاندارد مدیریت پروژه‬



‫‪‬‬



‫‪ ،The Standard for Program Management‬استاندارد مدیریت طرح‬



‫‪‬‬



‫‪ ،The Standard for Portfolio Management‬استاندارد مدیریت پرتفولیو‬



‫‪‬‬



‫)®‪ ،Organizational Project Management Maturity Model (OPM3‬مدل بلوغ سازمانی‬ ‫مدیریت پروژه‬



‫برای پمباک توسعههایی هم وجود دارد که از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫‪ ،Construction Extention to the PMBOK Guide‬دانش تکمیلی برای کاربرد پمباک در‬ ‫پروژههای ساخت‬



‫‪21‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫‪ ،Software Extention to the PMBOK Guide‬دانش تکمیلی برای کاربرد پمباک در پروژههای‬ ‫نرمافزاری‬



‫‪‬‬



‫‪ ،Government Extension to the PMBOK Guide‬دانش تکمیلی برای کاربرد پمباک در‬ ‫پروژههای دولتی‬



‫عالوه بر استانداردهای اصلی‪ ،‬تعدادی استاندارد عملی و چهارچوب نیز وجود دارد‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫‪ ،Practice Standard for Project Risk Management‬استاندارد عملی مدیریت ریسک پروژه‬



‫‪‬‬



‫‪ ،Practice Standard for Earned Value Management‬استاندارد عملی مدیریت تحلیل ارزش‬ ‫کسب شده‬



‫‪‬‬



‫‪ ،Practice Standard for Project Configuration Management‬استاندارد عملی مدیریت‬ ‫پیکرهبندی پروژه‬



‫‪‬‬



‫‪ ،Practice Standard for Work Breakdown Structure‬استاندارد عملی ساختار شکست کار‬



‫‪‬‬



‫‪ ،Practice Standard for Scheduling‬استاندارد عملی زمانبندی‬



‫‪‬‬



‫‪ ،Practice Standard for Project Estimating‬استاندارد عملی برآورد پروژه‬



‫‪‬‬



‫‪ ،Project Manager Competency Development Framework‬چهارچوب بهبود‬ ‫شایستگیهای مدیریت پروژه‬



‫در نهایت تعدادی راهنمای عملی هم وجود دارد‪ .‬این راهنماها جدید هستند و در صورتی که به اندازه کافی‬ ‫توسعه پیدا کنند در آینده به استانداردهای عملی تبدیل خواهند شد‪.‬‬ ‫‪‬‬



‫‪ ،Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide‬راهنمای عملی تحلیل کسب و‬ ‫کار‬



‫‪‬‬



‫‪ ،Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide‬راهنمای‬ ‫عملی استقرار مدیریت پروژه سازمانی‬



‫‪‬‬



‫‪22‬‬



‫‪ ،Navigating Complexity: A Practice Guide‬راهنمای عملی مدیریت پیچیدگیها‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫‪ ،Managing Change in Organizations: A Practice Guide‬راهنمای عملی مدیریت تغییرات‬ ‫سازمانی‬



‫‪ -۶-۱‬گواهیهای خانواده ‪PMI‬‬ ‫‪ PMI‬آزمونهایی برگزار و به ازای آنها گواهیهایی صادر میکند که از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫‪ ،PMP‬مخفف ‪ ،Project Management Professional‬برای مدیریت پروژه‬



‫‪‬‬



‫‪ ،CAPM‬مخفف ‪ ،Certified Associate in Project Management‬نسخه سادهتر ‪PMP‬‬



‫‪‬‬



‫‪ ،PgMP‬مخفف ‪ ،Program Management Professional‬برای مدیریت پرتفولیو‬



‫‪‬‬



‫‪ ،PfMP‬مخفف ‪ ،Portfolio Management Professional‬برای مدیریت پرتفولیو‬



‫‪‬‬



‫‪ ،PMI-ACP‬مخفف ‪ ،Agile Certified Practitioner‬برای پروژههای چابک‬



‫‪‬‬



‫‪ ،PMI-PBA‬مخفف ‪ ،Professional in Business Analysis‬برای تحلیل کسب و کار‬



‫‪‬‬



‫‪ ،PMI-RMP‬مخفف ‪ ،Risk Management Professional‬برای مدیریت ریسک‬



‫‪‬‬



‫‪ ،PMI-SP‬مخفف ‪ ،Scheduling Professional‬برای زمانبندی پروژه‬



‫گواهی ‪ PMP‬یکی از معروفترین و پرطرفدارترین گواهیهای مدیریت پروژه در دنیاست‪ .‬مهمترین منبع آن‬ ‫پمباک است‪ ،‬ولی سوالهای آزمون محدود به پمباک نیستند‪.‬‬



‫‪ -۷-۱‬شیوه پیادهسازی پمباک‬ ‫صحبت از «شیوه پیادهسازی پمباک» کمی منحرفکننده است و بهتر است به جای آن به «استقرار سیستم‬ ‫مدیریت پروژه با کمک پمباک» نظر داشت‪ ،‬زیرا‪:‬‬ ‫‪ .1‬پمباک برای مدیریت پروژه کافی نیست و باید در کنار آن از یک متودولوژی (مانند ‪ )PRINCE2‬و‬ ‫مجموعه بزرگی از ابزارها و روشهای تخصصی (مثال برای مدیریت ریسک) نیز استفاده کرد‪.‬‬ ‫‪ .2‬پمباک صرفا یک راهنما است و باید برای محیط پروژه اختصاصیسازی شود‪.‬‬



‫‪23‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫استقرار یک سیستم مدیریت پروژه موثر کاری بسیار پیچیده و زمانبر است‪ ،‬ولی محصول آن به هیچ وجه نباید‬ ‫پیچیده باشد‪ .‬متاسفانه اکثر شرکتهایی که تالش میکنند از پمباک برای مدیریت پروژههایشان کمک بگیرند‬ ‫صرفا پیچیدگیهای بیهدفی در پروژههایشان به وجود میآورند که تماما مبتنی بر بروکراسیهای سطحی است‬ ‫و نه تنها نتیجه مثبتی نمیدهد‪ ،‬که سرباری نیز برای تیم پروژه به وجود میآورد‪.‬‬ ‫سیستمهای مدیریت پروژه تمام شرکتهای موفق بسیار ساده و سرراست است؛ ولی کامل و یکپارچه‪.‬‬ ‫شیوه کمک گرفتن از پم باک برای استقرار سیستم مدیریت پروژه بحث بسیار مفصلی است و در گستره این‬ ‫کتاب نمیگنجد‪.‬‬



‫‪24‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲‬سازماندهی پروژه‬ ‫‪ -۱-۲‬عوامل دستاندرکار پروژه‬ ‫سوالی رایج در خصوص پم باک و سایر استانداردهای مدیریت پروژه این است که نقش هرکدام از عوامل پروژه‪،‬‬ ‫مانند کارفرما‪ ،‬مشاور و پیمانکار در فرآیندها چیست‪ .‬در مورد پم باک پاسخ این است که هرکدام از عوامل باید‬ ‫سیستم مدیریتی خاص خود را داشته باشند‪.‬‬ ‫به عنوان مثال در مورد کارفرما‪ ،‬مشاور‪ ،‬پیمانکار و عامل چهارم در یک پروژه ‪ EPC‬معمولی چنین شرایطی‬ ‫حاکم است‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫کارفرما ‪ :‬سیستم کارفرمایی باید سیستم مدیریت پروژه کاملی داشته باشد که تمام جنبههای پروژه‬ ‫را پوشش دهد‪ .‬بخش عمده کارهای اجرایی به عهده پیمانکار ‪ EPC‬خواهد بود که جنبههای قراردادی‬ ‫آن از طریق حوزه مدیریت تدارکات کنترل خواهد شد (حوزه مدیریت تدارکات برای مدیریت‬ ‫قراردادهای پاییندست‪ ،‬برونسپاریها و پیمانکاران دست دوم است)‪ .‬با این حال بخشی از کارهای‬ ‫اجرایی معموال به عهده کارفرما باقی میماند‪ ،‬مانند دریافت مجوزها و انشعابها‪ .‬این امور از سوی‬ ‫نیروهای داخلی کارفرما انجام خواهند شد یا به ترتیب دیگری برونسپاری میشوند‪ .‬برنامههای کارفرما‬ ‫کل پروژه خواهد بود و انگیزه تجاری‪ 1‬خاص خود را خواهد داشت که به عنوان مثال میتواند ترکیبی‬ ‫از کسب سود و کارآفرینی باشد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫پیمانکار ‪ :EPC‬پیمانکار نیز سیستم مدیریت پروژه خود را خواهد داشت و پروژه را از زاویه دید خود‬ ‫برنامه ریزی‪ ،‬اجرا‪ ،‬نظارت و کنترل خواهد کرد‪ .‬به این معنی که برنامههایش مختص به گستره‬ ‫قراردادش خواهد بود و اموری که به عهده وی نباشد (مانند مجوزها و انشعابها) در این برنامهها‬



‫‪business case‬‬



‫‪2۱‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫وجود نخواهند داشت‪ .‬انگیزه تجاری و منشور پروژه‪ 1‬پیمانکار نیز بر اساس رویکرد خودش تنظیم‬ ‫میشود که به عنوان مثال می تواند ترکیبی از کسب سود و افزایش اعتبار باشد‪ .‬خیلی طبیعی است‬ ‫که انگیزه تجاری عوامل مختلف پروژه یکسان نباشد‪ ،‬ولی اگر بتوان آنها را با هم هماهنگ کرد بهتر‬ ‫است‪.‬‬ ‫‪‬‬



‫مشاور‪ :‬اگر مشاور مسئولیتی پروژهای مانند طراحی نداشته باشد و خدماتش محدود به مرور‬ ‫طراحی های پیمانکار و نظارت بر تدارکات و اجرای وی باشد‪ ،‬کارش پروژه نخواهند بود و نمیتواند در‬ ‫سیستم داخلی از سیستم مدیریت پروژه و استانداردهای مربوطه مانند پمباک استفاده کند‪ .‬در این‬ ‫حالت نیروهای مشاور عمال بخشی از اقدامات مدیریت پروژهای کارفرما (مانند ممیزی گستره و کنترل‬ ‫کیفیت) را به نمایندگی از وی در چهارچوب نظام مدیریت پروژه وی انجام میدهند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫عامل چهارم‪ :‬اگر وظیفه عامل چهارم صرفا عهدهداری برخی از مسئولیتهای مدیریتی کارفرما باشد‪،‬‬ ‫عمال در داخل سازمان عامل چهارم پروژهای وجود نخواهد داشت که با کمک پمباک یا استانداردی‬ ‫مشابه مدیریت شود‪ .‬با این حال بخشی از اقدامات مدیریتی کارفرما در سیستم مدیریت پروژهاش به‬ ‫عهده عامل چهارم گذاشته می شود و به این ترتیب عامل چهارم در این سیستم مشارکت خواهد‬ ‫داشت‪.‬‬



‫‪project charter‬‬



‫‪2۶‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫سیستم مدیریت پروژه کارفرما‬ ‫سیستم مدیریت پروژه پیمانکار‬ ‫مشارکت عامل‬ ‫چهارم‬



‫مشارکت‬ ‫مشاور‬



‫محصول نهایی در یک پروژه ‪ EPC‬فرضی‬



‫همیشه در نظر داشته باشید که تولید «یک» محصول میتواند از زاویه دید عوامل مختلف به شکلهای متفاوتی‬ ‫دیده شود و در نتیجه بیشتر از یک انگیزه تجاری‪ ،‬بیشتر از یک منشور پروژه و بیشتر از یک برنامه خواهد‬ ‫داشت‪.‬‬ ‫در یک پروژه ساختمانی معموال چنین وضعیتی وجود دارد‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫کارفرما ‪ :‬سیستم مدیریت پروژه مخصوص خود را دارد و باید اهمیت فراوانی به حوزه تدارکات بدهد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫مشاور ‪ :‬مشاور مسئولیت طراحی محصول را هم دارد و در نتیجه کارش از جنس پروژه خواهد بود و‬ ‫نیاز به سیستم مدیریت پروژه مخصوص خود دارد‪ .‬در کنار آن بخشی از اقدامات مدیریت پروژهای‬ ‫کارفرما را هم در سیستم کارفرمایی به عهده خواهد داشت‪.‬‬



‫‪‬‬



‫پیمانکار ‪ :‬پیمانکار که مسئولیت اجرا را به عهده دارد نیز با پروژه سر و کار دارد و در نتیجه سیستم‬ ‫مدیریت پروژه خاص خود را الزم خواهد داشت‪.‬‬



‫‪2۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫سیستم مدیریت پروژه پیمانکار‬



‫سیستم مدیریت پروژه مشاور‬



‫سیستم مدیریت پروژه کارفرما‬ ‫مشارکت مشاور‬



‫محصول نهایی در یک پروژه ‪ EPC‬فرضی‬



‫در پم باک فرض بر این است که پروژه از زاویه دید «یکی» از عوامل دستاندرکار دیده میشود‪ .‬فرقی نمیکند‬ ‫که آن را از کدام زاویه ببینید‪ ،‬فرآیندهای مدیریت پروژه یکسان خواهند بود‪.‬‬



‫‪ -۲-۲‬نقشها و مسئولیتها‬ ‫تعریف نقشها و مسئولیتها به عهده متودولوژیهاست (مثال ‪ )PRINCE2‬و در نتیجه چنین مبحثی در پمباک‬ ‫وجود ندارد‪ .‬با این حال حداقل نقشهای تعریف شده در پم باک‪ ،‬که برای مدیریت پروژه کافی نیستند‪ ،‬ولی‬ ‫دانستنشان برای درک استاندارد الزم است‪ ،‬از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫حامی پروژه ‪ :‬حامی پروژه مدیر ارشدی در سازمان است که مسئولیت نهایی پروژه را به عهده دارد‪.‬‬ ‫تصمیمگیری های کالن و تامین منابع پروژه (از جمله تامین نقدینگی) به عهده اوست‪ .‬مدیر پروژه‬ ‫مستقیما زیر نظر این فرد کار میکند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫‪22‬‬



‫مدیر پروژه‪ :‬مدیر پروژه مسئولیت مدیریت امور پروژه را به عهده دارد‪.‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫تیم مدیریت پروژه ‪ :‬معموال یک نفر به تنهایی قادر به انجام تمام امور مدیریت پروژه نیست‪ ،‬زیرا‬ ‫این کار هم نیاز به زمان و انرژی فراوان دارد و هم تخصصهای فراوان‪ .‬از مدیر پروژه انتظار داریم که‬ ‫به عنوان مثال درک کامل و موثری از مدیریت ریسک داشته باشد‪ ،‬ولی انتظار نداریم که بتواند تمام‬ ‫تحلیل های ریسک را انجام دهد‪ .‬به همین خاطر افرادی به عنوان تیم مدیریت پروژه در این کار به‬ ‫مدیر پروژه کمک میکنند‪ .‬البته با این وجود مدیر پروژه همچنان در ازای مسئولیتهای مدیریت‬ ‫پروژه پاسخگو به شمار میرود‪ .‬مدیر پروژه خود نیز عضوی از تیم مدیریت پروژه است‪.‬‬



‫‪‬‬



‫تیم پروژه‪ :‬تمام نقش هایی که پیش از این گفته شد به همراه کسانی که کارهای فنی پروژه را انجام‬ ‫میدهند‪ ،‬تیم پروژه نامیده میشوند‪ .‬تیم پروژه زیر نظر مدیر پروژه کار میکند‪ ،‬ولی بسته به ساختار‬ ‫سازمانی که بعد از این توضی داده می شود ممکن است به جز مدیر پروژه مدیر دیگری نیز داشته‬ ‫باشند که حتی نفوذی بیشتر از مدیر پروژه داشته باشد‪.‬‬



‫گذشته از آنچه توضی داده شد‪ ،‬که درباره داخل پروژه بود‪ ،‬ذینفعانی نیز در خارج پروژه قرار دارند‪ .‬در درجه‬ ‫اول سازمان قرار میگیرد و منظور از سازمان در کل این کتاب‪ ،‬مجموعهای است که مدیریت پروژه را از زاویه‬ ‫دیدش بررسی میکنیم‪ .‬اگر به عنوان مثال پروژه را از زاویه دید یک پیمانکار ‪ EPC‬میبینید‪ ،‬منظور از سازمان‬ ‫همان پیمانکار خواهد بود‪.‬‬ ‫سازمان در برخی تصمیمگیریهای مربوط به پروژه که اهمیت یا حساسیت خاص داشته باشند نقش دارد‪ .‬به‬ ‫عنوان مثال اگر تغییر محیطی بزرگی رخ دهد و احتمال دهیم که پروژه با خسارت بسیار زیادی پایان یابد‪،‬‬ ‫تصمیم گیری متناظر احتماال حتی از سط حامی هم باالتر خواهد بود و الزم است که در سط سازمان انجام‬ ‫شود‪ .‬بسته به سیاستهای سازمان ممکن است اقدامات دیگری نیز به جای داخل پروژه در سط سازمان انجام‬ ‫شود‪ .‬رایجترین نمونهها تضمین کیفیت و امور قراردادی است‪.‬‬ ‫گذشته از فضای داخل پروژه و بستر سازمان‪ ،‬کارفرمایی نیز وجود دارد‪ .‬منظور از «کارفرما» شخص حقیقی یا‬ ‫حقوقی است که پروژه را به سازمان سفارش دا ده است‪ .‬در نتیجه اگر به عنوان مثال پروژه را از زاویه دید‬ ‫اصطالحا یک پیمانکار ‪ EPC‬ببینید‪ ،‬مشتری باالدستی که پروژه را به وی سفارش داده است کارفرما به شمار‬ ‫میرود‪ .‬داخل سیستمی که از این زاویه دید «کارفرما» نامیده میشود نیز نظام مدیریت پروژه وجود دارد و در‬



‫‪29‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫آن جا نیز کارفرمایی هست‪ .‬اگر کارفرمای خارجی وجود نداشته باشد‪ ،‬بخشی از همان سازمان که سفارشدهنده‬ ‫به حساب میآید کارفرما خواهد بود‪.‬‬ ‫گذشته از تمام این مسایل‪ ،‬در هر سیستم مدیریت پروژه فقط یک کارفرما در باالدست وجود دارد‪ .‬اگر عوامل‬ ‫دیگری مانند «مشاور» نیز تعریف شده باشند‪ ،‬همگی به عنوان نمایندگان کارفرما برایمان معنی خواهند داشت‪،‬‬ ‫نه به عنوان عوامل جداگانه‪ .‬هرچه باشد‪ ،‬سازمان یک قرارداد دارد که آن هم با کارفرماست و تعهد قانونی دیگری‬ ‫به عوامل دیگر ندارد‪ ،‬مگر آنچه به طور غیرمستقیم از طریق همان قرارداد و تحت عنوان نمایندگان کارفرما به‬ ‫ایشان منتقل میشود‪.‬‬ ‫کارفرما‬ ‫مشاور‬



‫مشاور‬



‫سازمان‬ ‫سیستم مدیریت پروژه‬



‫تامینکننده‬



‫تامینکننده‬



‫تامینکننده‬



‫در نهایت هر سازمان تعدادی «تامینکننده» نیز دارد که یا پیمانکاران جزئی هستند که بخشی از کار پروژه را‬ ‫انجام میدهند‪ ،‬یا فروشندگان و اجارهدهندههای ماشینآالت‪ ،‬دستگاهها‪ ،‬مصال و مانند آن‪.‬‬ ‫اگر تامین کننده به عنوان مثال فروشنده مصال باشد‪ ،‬کارش از نوع پروژه نیست‪ .‬ولی اگر تامینکننده پیمانکار‬ ‫باشد‪ ،‬خود نیاز به سیستم مدیریت پروژه دارد و میتوان سایر عوامل را مطابق شکل بعد از زاویه دید او نیز دید‪.‬‬



‫‪35‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫کارفرما‬ ‫مشاور‬



‫کارفرما‬ ‫مشاور‬



‫مشاور‬



‫سازمان‬ ‫مشاور‬



‫سیستم مدیریت پروژه‬



‫سازمان‬ ‫تامینکننده‬



‫تامینکننده‬



‫تامینکننده‬



‫سیستم مدیریت پروژه‬



‫تامینکننده‬



‫تامینکننده‬



‫تامینکننده‬



‫‪ -۳-۲‬ارتباط سازماندهی پروژه و سازمان‬ ‫ترکیب پروژه در هر حال زیرمجموعهای از سازمان است و تحت تاثیر آن قرار میگیرد‪ .‬این ترکیب را بر اساس‬ ‫طبیعت و ماهیت سازمان به سه گروه میتوان تقسیم کرد‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬



‫‪31‬‬



‫سازماندهی پروژه‬ ‫سازماندهی‬



‫محور‪1‬‬



‫کارکردی‪2‬‬



‫‪projectized organization‬‬



‫‪1‬‬



‫‪functional organization‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫سازماندهی‬



‫ماتریسی‪1‬‬



‫سازماندهی پروژه محور به ترکیبی گفته میشود که در آن نیروهای پروژهها مستقل هستند‪ .‬هر فرد برای کار‬ ‫در پروژه خاصی جذب سازمان شده است و سمت سازمانی مجزایی ندارد‪.‬‬ ‫مدیر عامل‬



‫مدیر پروژه‬



‫مدیر پروژه‬



‫مدیر پروژه‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫هماهنگیهای پروژه‬



‫مدیریت پروژه در این حالت ساده است‪ ،‬زیرا متخصصها مدیری به جز مدیر پروژه ندارند و تناقضی در کار پیش‬ ‫نمیآید‪ .‬افراد هم صرفا بر روی پروژه خاصی کار می کنند و در نتیجه تمرکز کافی دارند‪ .‬با این حال بسته به‬ ‫شرایط ممکن است در این حالت اتالف نیرو وجود داشته باشد‪ .‬گزینه دیگری که در قطب مخالف حالت پروژه‬ ‫محور قرار میگیرد‪ ،‬حالت کارکردی است‪ .‬در این حالت واحدهای تخصصی مختلفی در شرکت وجود دارند و‬ ‫هرکدام مدیری نیز دارند‪ .‬هروقت پروژه تعریف میشود هر بخشی از کار پروژه در یکی از واحدها انجام میشود‪.‬‬



‫‪matrix organization‬‬



‫‪32‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیر عامل‬ ‫هماهنگیهای پروژه‬ ‫مدیر واحد‬



‫مدیر واحد‬



‫مدیر واحد‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫در این حالت بعضی از افراد هر واحد مسئولیتهایی در قبال پروژه دارند و ممکن است در کنار آن مسئولیتهای‬ ‫غیر پروژهای نیز داشته باشند‪ .‬مدیریت و هماهنگیهای پروژه هم به عهده مدیران واحدهاست‪.‬‬ ‫در این حالت احتماال در استفاده از نیروها صرفهجویی میشود؛ ولی مهمترین نکته این است که نیروها در‬ ‫فضایی تخصصی هستند و میتوانند دانش و مهارت خود را سریعتر و بهتر افزایش دهند‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬تمرکز‬ ‫بر پروژه چندان زیاد نیست و مدیریت پروژه نیز به اندازه کافی موثر نخواهد بود‪.‬‬ ‫گذشته از دو حالت پروژه محور و کارکردی‪ ،‬میتوان حالتهایی ترکیبی نیز داشت که «ماتریسی» نامیده‬ ‫میشوند‪ .‬هدف در این حالتها این است که تعادلی بین جنبههای کارکردی و پروژهای به وجود آید و بتوانیم‬ ‫از امتیازهای هردو استفاده کنیم‪.‬‬ ‫میتوان حالت ماتریسی را بر اساس تمایلی که به حالت کارکردی یا پروژهای دارد به سه حالت ماتریسی ضعیف‪،‬‬ ‫ماتریسی متعادل و ماتریسی قوی تقسیم کرد‪ .‬حالت ماتریسی ضعیف نزدیکتر به حالت کارکردی است‪ ،‬با این‬ ‫تفاوت که هماهنگیها و مدیریت پروژه به جای مدیران واحدها از سوی نیروهای زیرمجموعه آنها انجام میشود‬ ‫و در نتیجه درجهای از آزادی وجود خواهد داشت‪.‬‬



‫‪33‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیر عامل‬



‫مدیر واحد‬



‫مدیر واحد‬



‫مدیر واحد‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫هماهنگیهای پروژه‬



‫اگر هماهنگیهای پروژه متمرکزتر شوند و عمال فرد خا صی مسئولیت اصلی آن را به عهده داشته باشد و بتوان‬ ‫وی را مدیر پروژه خواند‪ ،‬عمال ترکیب ماتریسی متعادل خواهد بود‪.‬‬ ‫مدیر عامل‬



‫مدیر واحد‬



‫مدیر واحد‬



‫مدیر واحد‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫مدیر پروژه‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫هماهنگیهای پروژه‬



‫‪34‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫یعنی در این حالت یکی از نیروهایی که در یکی از واحدها کار میکند و تخصص خاص خود را دارد نقش مدیر‬ ‫پروژه را نیز به عهده میگیرد‪.‬‬ ‫در نهایت اگر همین مدیر پروژه در ترکیبی قرار داشته باشد که مسئولیتی به جز مدیریت یک یا چند پروژه‬ ‫نداشته باشد و به جای ترکیبی از کارهای فنی و مدیریتی صرفا بر کارهای مدیریتی متمرکز شود‪ ،‬آنچه پدید‬ ‫خواهد آمد ماتریس قوی نامیده میشود‪.‬‬ ‫مدیر عامل‬



‫مدیر واحد‬



‫مدیر مدیران پروژهها‬



‫مدیر واحد‬



‫مدیر پروژه‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫مدیر پروژه‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫مدیر پروژه‬



‫متخصص‬



‫متخصص‬



‫هماهنگیهای پروژه‬



‫‪ -۴-۲‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫سازمانی که تجربه اجرای پروژههای موفق داشته باشد سرمایههای فرآیندی‪ 1‬فراوانی در اختیار دارد که میتوانند‬ ‫در پروژههای بعد نیز به کار آیند‪ .‬درسهای آموخته پروژههای قبل و اسنادی که طی آن پروژهها تولید شدهاند‬ ‫نمونههایی از این سرمایهها هستند که میتوانند راهگشای تیم در مدیریت پروژههای بعدی باشند‪.‬‬



‫‪organizational process assets‬‬



‫‪3۱‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۲‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫عوامل مختلفی در محیط پروژه و سازمان آن قرار دارد که به شکلهای مختلف بر آن اثر میگذارند و نادیده‬ ‫گرفتن این آثار مشکالت فراوانی برای پروژه به وجود خواهد آورد‪ .‬نوع‪ ،‬فرهنگ و خصوصیات کارفرمای پروژه و‬ ‫تامینکنندگان آن نمونهای از عوامل محیطی بسیار مهم است‪ .‬قوانین و آییننامههای صنفی یا ملی که بر پروژه‬ ‫تاثیر بگذارند نیز نمونههای دیگری از عوامل محیطی سازمان هستند‪.‬‬



‫‪3۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳‬فرآیندهای مدیریت پروژه‬ ‫‪ -۱-۳‬انواع فرآیند‬ ‫هر فرآیند مفهومی است که با دریافت تعدادی ورودی و انجام اقداماتی که با کمک ابزارها و روشهای مخصوص‬ ‫انجام میشود‪ ،‬خروجیهای مشخصی را پدید میآورد‪.‬‬ ‫هر پروژه دو نوع فرآیند نیاز دارد‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫فرآیندهای مدیریت پروژه‬



‫‪‬‬



‫فرآیندهای تولید محصول‬



‫فرآیندهای تولید محصول بستگی به نوع محصول دارند و در نتیجه در پروژههای متفاوت یکسان نیستند‪ .‬به‬ ‫عنوان مثال فرآیندهای تولید نرمافزار از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫تعیین مشخصات‬



‫‪‬‬



‫معماری‬



‫‪‬‬



‫تهیه کد‬



‫‪‬‬



‫یکپارچهسازی‬



‫‪‬‬



‫تست‬



‫فرآیندهای ساخت یک کارخانه را میتوان اینچنین دستهبندی و بیان کرد‪:‬‬



‫‪3۷‬‬



‫‪‬‬



‫طراحی‬



‫‪‬‬



‫‪ o‬طراحی مفهومی‬ ‫‪ o‬طراحی پایه‬ ‫‪ o‬طراحی تفصیلی‬ ‫تدارکات‬



‫‪‬‬



‫اجرا‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫توجه‪« :‬تدارکات» که به مفهوم فرآیندی تولیدی به کار میرود با حوزه مدیریت تدارکات تفاوت دارد‪ .‬تمام‬ ‫فرآیندهای مدیریت پروژه برای فرآیند تولیدی «تدارکات» کاربرد دارند و حوزه مدیریت تدارکات پمباک برای‬ ‫مدیریت جنبههای حقوقی قراردادهای پاییندست است‪.‬‬ ‫از سوی دیگر‪ ،‬فرآیندهای مدیریت پروژه در تمام پروژهها یکسان هستند‪ .‬موضوع پمباک و تمام استانداردهای‬ ‫معمولی‪ ،‬فرآیندهای مدیریت پروژه است و نه فرآیندهای تولید‪ .‬به همین خاطر است که استانداردی مانند‬ ‫پمباک را میتوان برای هر پروژهای به کار برد‪.‬‬



‫‪ -۲-۳‬فرآیندهای مدیریت پروژه‬ ‫پم باک تمام فرآیندهای الزم برای مدیریت پروژه را شرح میدهد‪ .‬این کار در نسخه پنجم پمباک در قالب ‪4۷‬‬ ‫فرآیند انجام شده است‪ .‬شرح ماهیت کلی و شیوه ارتباط هر فرآیند با فرآیندهای دیگر موضوع واقعی و اصلی‬ ‫پمباک است‪.‬‬ ‫فرآیندهای پمباک به دو شکل گروهبندی شدهاند‪ .‬یکی بر اساس ماهیت فرآیندها و جایگاه آنها در سیستم‬ ‫مدیریت پروژه است‪ ،‬که گروههای فرآیندی‪ 1‬نام دارد‪ .‬دستهبندی دیگر بر اساس نوع تخصصی است که برای آن‬ ‫فرآیند الزم است و حوزههای دانش‪ 2‬نام دارد‪.‬‬ ‫گروههای فرآیندی پمباک از این قرارند‪:‬‬



‫‪32‬‬



‫‪‬‬



‫گروه فرآیندی آغازش‪ 2 ،۳‬فرآیند‪ ،‬برای راهاندازی پروژه و انجام کارهای اولیه‬



‫‪‬‬



‫گروه فرآیندی برنامهریزی‪ 24 ،۴‬فرآیند‪ ،‬برای تهیه انواع برنامهها‬



‫‪process groups‬‬



‫‪1‬‬



‫‪knowledge areas‬‬



‫‪2‬‬



‫‪initiating process group‬‬



‫‪3‬‬



‫‪planning process group‬‬



‫‪4‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫گروه فرآیندی اجرا‪ 2 ،۱‬فرآیند‪ ،‬برای به اجرا در آوردن برنامهها و تولید محصولهای پروژه‬



‫‪‬‬



‫گروه فرآیندی نظارت و کنترل‪ 11 ،۲‬فرآیند‪ ،‬برای ارزیابی وضعیت اجرا و اصالح آن‬



‫‪‬‬



‫گروه فرآیندی خاتمه‪ 2 ،۳‬فرآیند‪ ،‬برای انجام کارهای نهایی پروژه و پایان دادن به آن‬



‫حوزههای دانش مدیریت پروژه از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫حوزه دانش مدیریت یکپارچگی پروژه‪ ۶ ،‬فرآیند‬



‫‪‬‬



‫حوزه دانش مدیریت گستره پروژه‪ ۶ ،‬فرآیند‬



‫‪‬‬



‫حوزه دانش مدیریت زمان پروژه‪ ۷ ،‬فرآیند‬



‫‪‬‬



‫حوزه دانش مدیریت هزینه پروژه‪ 4 ،‬فرآیند‬



‫‪‬‬



‫حوزه دانش مدیریت کیفیت پروژه‪ 3 ،‬فرآیند‬



‫‪‬‬



‫حوزه دانش مدیریت منابع انسانی پروژه‪ 4 ،‬فرآیند‬



‫‪‬‬



‫حوزه دانش مدیریت ارتباطات پروژه‪ 3 ،‬فرآیند‬



‫‪‬‬



‫حوزه دانش مدیریت ریسک پروژه‪ ۶ ،‬فرآیند‬



‫‪‬‬



‫حوزه دانش مدیریت تدارکات پروژه‪ 4 ،‬فرآیند‬



‫‪‬‬



‫حوزه دانش مدیریت ذینفعان پروژه‪ 4 ،‬فرآیند‬



‫شیوه کارکرد کلی فرآیندها در قالب گروههای فرآیندی در ادامه این فصل توضی داده میشود‪ .‬جزئیات کاملتر‬ ‫در مورد هر فرآیند در حوزههای دانش ارائه خواهد شد‪ .‬فصلهای بعدی کتاب هرکدام به یکی از حوزههای‬ ‫دانش مدیریت پروژه تعلق دارند‪.‬‬ ‫جدول بعد تمام فرآیندها را بر اساس گروههای فرآیندی و حوزههای دانش نمایش میدهد‪.‬‬



‫‪39‬‬



‫‪executing process group‬‬



‫‪1‬‬



‫‪monitoring and controlling process group‬‬



‫‪2‬‬



‫‪closing process group‬‬



‫‪3‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫خاتمه‬



‫‪ ‬نظارت و کنترل کار پروژه‬ ‫‪ ‬کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫‪ ‬هدایت و مدیریت کار پروژه‬



‫‪ ‬تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬ممیزی گستره‬ ‫‪ ‬کنترل گستره‬



‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬



‫برنامه ریزی مدیریت گستره‬ ‫گردآوری ال زامات‬ ‫تعیین گستره‬ ‫تهیه ساختار شکست کار‬



‫گستره‬



‫‪ ‬کنتر ل زمانبندی‬



‫‪‬‬



‫برنامه ریزی مدیریت‬ ‫زمانبندی‬ ‫تعریف فع الیت ها‬ ‫تعیین روابط بین فعالیتها‬ ‫برآورد منابع فعالیتها‬ ‫برآورد مدت زمان فعالیتها‬ ‫تهیه برنامه زمانبندی‬



‫زمان‬



‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬کنترل هزینهها‬



‫‪ ‬مدیریت ارتباطات‬



‫‪ ‬برنامه ریزی مدیریت‬ ‫ارتباطات‬



‫‪ ‬کنترل ریسکها‬



‫‪ ‬کنتر ل مشارکت ذینفعان‬



‫‪ ‬مدیریت مشارکت ذینفعان‬



‫‪ ‬برنامه ریزی مدیریت‬ ‫ذینفعان‬



‫ت دارکات‬



‫‪ ‬کنترل تدارکات‬



‫‪ ‬اج رای تدارکات‬



‫‪ ‬برنامه ریزی مدیریت‬ ‫ت دارکات‬



‫ریسک‬



‫برنامه ریزی مدیریت ریسک‬ ‫شناسایی ریسکها‬ ‫تحلیل کیفی ریسک‬ ‫تحلیل کمی ریسک‬ ‫برنامه ریزی واکنش به‬ ‫ریسک‬



‫‪ ‬شناسایی ذینفعان‬



‫ذینفعان‬



‫‪45‬‬



‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬



‫هزینه‬



‫‪ ‬گردآوری تیم پروژه‬ ‫‪ ‬بهبود تیم پروژه‬ ‫‪ ‬مدیریت تیم پروژه‬



‫‪ ‬برنامه ریزی مدیریت منابع‬ ‫انسانی‬



‫ارتباطات‬



‫‪ ‬تضمین کیفیت‬



‫‪ ‬برنامه ریزی مدیریت کیفیت‬



‫منابع انسانی‬



‫‪ ‬کنتر ل ارتباطات‬



‫‪ ‬برنامه ریزی مدیریت هزینه‬ ‫‪ ‬برآورد هزینهها‬ ‫‪ ‬تعیین بودجه‬



‫کیفیت‬



‫‪ ‬کنترل کیفیت‬



‫‪ ‬خاتمه تدارکات‬



‫‪ ‬تهیه منشور پروژه‬



‫یکپارچگی‬



‫‪ ‬خاتمه پروژه یا فاز‬



‫نظارت و کنترل‬



‫اج را‬



‫برنامه ریزی‬



‫آغازش‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



PMBOK Guide 5 ‫راهنمای جامع‬



 Direct and Manage Project Work



Monitoring and Controlling  Monitor and Control Project Work  Perform Integrated Change Control



 Plan Scope Management  Collect Requirements  Define Scope  Create WBS



 Verify Scope  Control Scope



 Plan Schedule Management  Define Activities  Sequence Activities  Estimate Activity Resources  Estimate Activity Durations  Develop Schedule



 Control Schedule



 Plan Cost Management  Estimate Costs  Determine Budget



 Control Costs



Communications



Human Resource



Quality



Scope



 Develop Project Management Plan



Executing



Time



 Develop Project Charter



Planning



Cost



Integration



Initiating



 Perform Quality Assurance



 Plan Human Resource Management



 Acquire Project Team  Develop Project Team  Manage Project Team



 Plan Communications Management



 Manage Communications



 Plan Risk Management  Identify Risks  Perform Qualitative Risk Analysis  Perform Quantitative Risk Analysis  Plan Risk Responses



Risk Stakeholder Procurement



 Plan Quality Management



 Identify Stakeholders



Khorramirad.com/ebooks



Closing  Closing Project or Phase



 Control Quality



 Control Communications



 Control Risks



 Plan Procurement Management



 Conduct Procurements



 Control Procurements



 Plan Stakeholder Management



 Manage Stakeholder Engagement



 Control Stakeholder Engagement



 Close Procurements



41



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳‬گروههای فرآیندی‬ ‫شکل بعد توالی اجرای گروههای فرآیندی را نشان میدهد‪.‬‬ ‫نظارت و کنترل‬ ‫آغازش‬



‫بازبینی آغازش‬



‫اصالح و تد ی برنامهها‬ ‫خاتمه‬



‫برنامهریزی اولیه‬



‫اجرا‬



‫اولین گروه فرآیندی که در پروژه اجرا میشود آغازش است‪ .‬کار اولیه این گروه به سرعت تمام میشود و با اتمام‬ ‫آن گروه فرآیندی برنامهریزی کار خود را شروع میکند‪ .‬البته فرآیندهای آغازش همچنان تا پایان پروژه نیز‬ ‫تکرار میشوند‪.‬‬ ‫فرآیندهای آغازش ماهیتی مشابه فرآیندهای برنامهریزی دارند و به همین خاطر الزم است که دایما آنها را‬ ‫تکرار کنیم‪ .‬با این حال به خاطر زیربنایی بودن و اولیه بودنشان در گروه جداگانهای قرار گرفتهاند که بر سایر‬ ‫گروهها تقدم زمانی دارد‪.‬‬ ‫اجرای فرآیندهای گروه برنامهریزی را میتوان مطابق شکل قبل به دو بخش تقسیم کرد‪ .‬بخش اول برنامهریزی‬ ‫اولیه است که پیش از پایان آن امکان شروع اجرا وجود نخواهد داشت؛ زیرا اجرا از نظر پمباک چیزی نیست جز‬ ‫تحقق بخشیدن به برنامهها‪ .‬اجرایی که مبتنی بر تصمیمهای آنی و فاقد برنامهریزی قبلی باشد جایی در مدیریت‬ ‫پروژه ندارد‪.‬‬ ‫بعد از اینکه برنامه ریزی اولیه تمام شود و کل پروژه را به دقت و تفصیل برنامهریزی کنیم‪ ،‬میتوانیم اجرا را‬ ‫آغاز کنیم‪ .‬با این حال نمیتوان برنامهها را ثابت نگه داشت‪ ،‬چون هم به دلیل تغییرات خارجی باید اصالح شوند‬ ‫و هم به خاطر انحرافهایی که بین اجرا و برنامه به وجود میآید‪ .‬به همین خاطر فرآیندهای برنامهریزی تا‬ ‫زمانی که اجرا ادامه داشته باشد همچنان تکرار میشوند‪.‬‬



‫‪42‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫بعد از این که کارهای اجرایی پایان یابند‪ ،‬یا زمانی که بنا باشد پروژه را لغو کنیم‪ ،‬فرآیندهای گروه خاتمه اجرا‬ ‫می شوند تا کارهای پایانی‪ ،‬مانند تحویل و تسویه حساب را انجام دهند و بعد از آن پروژه خاتمه یافته تلقی‬ ‫میشود‪.‬‬ ‫کمی بعد از شروع آغاز امکان نظارت و کنترل پروژه فراهم میشود و فرآیندهای این گروه به جریان میافتند‪.‬‬ ‫این گروه تا زمانی که خاتمه پروژه رسمیت پیدا کند ادامه پیدا میکنند تا مطابقت کارهای اجرایی و کارهای‬ ‫مدیریتی را با برنامهها کنترل کنند و اگر انحرافی وجود داشت طرحهای اصالحی یا پیشگیرانه مناسب را به‬ ‫فرآیندهای برنامه ریزی ارسال کنند‪ .‬این تغییرها از طریق فرآیندهای برنامهریزی در برنامهها منعکس شده‪ ،‬از‬ ‫آن طریق مبنای اجرا قرار میگیرند‪.‬‬



‫‪ -۴-۳‬برنامهریزی تدریجی‬ ‫آنچه در بخش قبل توضی داده شد که مبتنی بر برنامهریزی تفصیلی اولیه بود پیشفرض پمباک است‪ .‬با این‬ ‫حال اگر شرایط برای چنین کاری محیا نباشد (مثال شناختمان از پروژه در زمان شروع کافی نباشد) میتوان از‬ ‫برنامهریزی تدریجی هم استفاده کرد‪ .‬در این شیوه اجرای فرآیندها که در شکل بعد نمایش داده شده است در‬ ‫هر زمان صرفا برنامه تفصیلی را تا افقی تهیه میکنیم که برایمان قابل پیشبینی باشد و بعد کار اجرایی آن افق‬ ‫را بر اساس برنامه پیش میبریم‪ .‬پیش از پایان آن دوره باید برنامه تفصیلی دیگری برای افقی بعدی تهیه کنیم‪.‬‬



‫‪43‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫نظارت و کنترل‬ ‫آغازش‬



‫بازبینی آغازش‬ ‫برنامهریزی کالن‬



‫اصالح و تد ی برنامه کالن‬



‫اصالح برنامه‬ ‫تفصیلی ‪۱‬‬



‫برنامهریزی‬ ‫تفصیلی ‪۱‬‬



‫اجرا ‪۱‬‬ ‫اصالح برنامه تفصیلی ‪۲‬‬



‫برنامهریزی‬ ‫تفصیلی ‪۲‬‬



‫اجرا ‪۲‬‬ ‫اصالح برنامه‬ ‫تفصیلی ‪۳‬‬



‫برنامهریزی‬ ‫تفصیلی ‪۳‬‬



‫اجرا ‪۳‬‬ ‫اصالح برنامه‬ ‫تفصیلی ‪۴‬‬



‫خاتمه‬



‫برنامهریزی‬ ‫تفصیلی ‪۴‬‬



‫اجرا ‪۴‬‬



‫این شیوه مدیریت پروژه قیدهای خاصی دارد‪:‬‬ ‫‪ .1‬باید در ابتدای پروژه برنامه کالنی برای کل پروژه تهیه شود‪.‬‬ ‫‪ .2‬برنامه تفصیلی هر کار اجرایی باید پیش از اجرا تهیه شده باشد‪.‬‬ ‫میتوان به جای روش پلهای توضی داده شده از شیوهای پیوسته نیز استفاده کرد؛ به شرط آنکه همچنان‬ ‫برنامهریزی هر کار اجرایی پیش از اجرا تهیه شده باشد‪.‬‬ ‫ترجی بر این است که از این روش صرفا زمانی استفاده کنیم که چاره دیگری نیست‪.‬‬



‫‪44‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۳‬فازبندی پروژه‬ ‫«فاز» در ادبیات پمباک به تحویلشدنیهای عمده پروژه گفته میشود که به صورت پروژههای مستقل و به‬ ‫دنبال هم اجرا شوند‪ .‬هر پروژهای را نمی توان فازبندی کرد و اگر هم بتوان‪ ،‬الزامی برای فازبندی وجود ندارد‪.‬‬ ‫این کار زمانی مفید است که پروژه پیچیدگیها یا عدم قطعیتهای فراوانی داشته باشد و نیاز به اقدامات مدیریت‬ ‫پروژه پیشرفتهتری داشته باشیم‪.‬‬ ‫وقتی پروژه فازبندی شده باشد با هر فاز مانند یک پروژه برخورد میشود و تمام فرآیندهای مدیریت پروژه برای‬ ‫آن تکرار می شوند‪ .‬البته بهتر است که عالوه بر آن مجموعه فرآیندی نیز برای جنبه کالن پروژه اجرا شود‪.‬‬ ‫نظارت و کنترل کالن‬ ‫بازبینی آغازش کالن‬ ‫اصالح برنامهریزی کالن‬



‫فاز ‪3‬‬



‫‪4۱‬‬



‫فاز ‪2‬‬



‫آغازش‬



‫برنامهریزی کالن‬



‫فاز ‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴‬مدیریت یکپارچگی پروژه‬ ‫اگر تمام حوزههای دیگر را به خوبی‪ ،‬ولی جدا از یکدیگر مدیریت کنید‪ ،‬موفق نخواهید بود‪ .‬رمز موفقیت مدیریت‬ ‫پروژه در یکپارچگی عناصر آن است‪ .‬به عنوان مثال مدیریت زمان را نمیتوان مستقل از مدیریت هزینه انجام‬ ‫داد‪ ،‬زیرا بر یکدیگر اثر میگذارند‪ .‬مثال با فشرده شدن زمان احتماال هزینه کار افزایش پیدا میکند‪ .‬تعامل بین‬ ‫حوزهها بسیار گسترده است و عمال تمام آنها بر یکدیگر اثر میگذارند‪.‬‬ ‫مسئله یکپارچگی در پمباک آنقدر مهم است که حوزه دانشی برای آن پیشبینی شده است‪ :‬حوزه دانش مدیریت‬ ‫یکپارچگی پروژه‪ .‬بخشی از زیربنایی ترین اقداماتی که باید برای حفظ یکپارچگی اقدامات مدیریتی انجام دهید‬ ‫در این حوزه سازماندهی شده است‪ .‬در عین حال نباید فراموش کنید که یکپارچگی مدیریت پروژه فراتر از‬ ‫فرآیندهای این حوزه است‪ .‬مهمترین مسئولیت مدیر پروژه حفظ یکپارچگی پروژه است‪.‬‬ ‫فرض کنید پروژهای از برنامه زمانبندی عقب افتاده است‪ .‬برای جبران عقب افتادگی میتوان از روشهای‬ ‫اجرایی پرهزینهتر استفاده کرد‪ ،‬میتوان سط کیفیت را کاهش داد‪ ،‬همپوشانیها را زیاد کرد که باعث افزایش‬ ‫ریسکها میشود‪ ،‬بخشهایی از کار را حذف کرد که منجر به تغییر گستره میشود و امثال آنها‪ .‬حتی میتوان‬ ‫از ترکیبی از این عوامل استفاده کرد‪ .‬چه راه حلی مناسب است؟ انتخاب راه حل مناسب صرفا با حفظ یکپارچگی‬ ‫امکانپذیر است‪ ،‬زیرا این تصمیم به ارتباط بین حوزهها مربوط میشود‪ .‬در نتیجه چنین تصمیمهایی باید در‬ ‫حوزه مدیریت یکپارچگی پروژه انجام شوند‪.‬‬ ‫هر پروژه جنبههای مختلفی مانند زمان‪ ،‬هزینه‪ ،‬کیفیت‪ ،‬ریسک و منابع دارد که با یکدیگر تعامل دارند و افزایش‬ ‫یکی باعث افزایش یا کاهش مطلوب یا نامطلوب دیگری میشود‪ .‬مدیریت یکپارچگی پروژه عاملی است که این‬ ‫جنبهها را به تعادل میرساند‪ ،‬طوری که اهداف اصلی پروژه به بهترین شکل محقق شوند‪.‬‬



‫‪4۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫فرآیندهای این حوزه از این قرارند‪:‬‬ ‫تهیه منشور پروژه‬



‫‪Develop Project Charter‬‬



‫در این فرآیند منشور پروژه تدوین و مستند میشود‪ .‬این سند به پروژه و مدیر پروژه رسمیت میدهد و‬ ‫کلیات آن را‪ ،‬از جمله بودجه‪ ،‬مدت زمان‪ ،‬ریسکهای کالن و ذینفعان کلیدی‪ ،‬مشخص میکند‪.‬‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪Develop Project Management Plan‬‬



‫هر حوزه یک یا چند برنامه تهیه میکند‪ .‬تمام برنامهها به این فرآیند فرستاده میشوند تا یکپارچه شده‪،‬‬ ‫در قالب مفهومی که برنامه مدیریت پروژه نامیده میشود مستند شوند‪.‬‬ ‫هدایت و مدیریت کار پروژه‬



‫‪Direct and Manage Project Work‬‬



‫این فرآیند اجرای پروژه را به گونهای هدایت میکند که کامال منطبق با برنامه مدیریت پروژه پیش برود‪ .‬از‬ ‫نظر پمباک اجرای پروژه چیزی نیست جر تحقق بخشیدن به برنامه مدیریت پروژه‪.‬‬ ‫نظارت و کنترل کار پروژه‬



‫‪Monitor and Control Project Work‬‬



‫با این که قرار است اجرای پروژه کامال مطابق با برنامه مدیریت پروژه باشد‪ ،‬ممکن است انحرافهایی در آن‬ ‫به وجود بیاید‪ .‬عملکرد واقعی پروژه در این فرآیند ارزیابی و با برنامه مقایسه میشود‪ .‬اگر انحرافی کشف‬ ‫شود‪ ،‬راههای جبران آن و همچنین راههای پیشگیری از بروز مشکالت مشابه طراحی میشوند و به فرآیند‬ ‫کنترل یکپارچه تغییرات فرستاده میشود تا در صورت تایید در برنامه مدیریت پروژه اعمال شده‪ ،‬مبنای‬ ‫عمل قرار گیرند‪.‬‬



‫‪4۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫‪Perform Integrated Change Control‬‬



‫اگر انحراف یا مشکلی در پروژه یا در برنامه مدیریت پروژه کشف شود یا قرار باشد که به هر دلیل تغییری‬ ‫در پروژه به وجود آید‪ ،‬باید راهحلهای پیشگیرانه و اصالحی آن طراحی شود‪ .‬این راه حلها مطابق با‬ ‫برنامه مدیریت پروژه نیستند‪ ،‬زیرا در غیر این صورت نیازی به طراحی آنها نبود؛ در نتیجه درخواست‬ ‫تغییر نامیده میشوند‪ .‬تمام درخواستهای تغییر به این فرآیند فرستاده میشوند تا به طور یکپارچه و‬ ‫جامع ارزیابی شوند و در صورت تایید در برنامه مدیریت پروژه اعمال شوند‪ .‬اجرای پروژه همواره مطابق با‬ ‫برنامه مدیریت پروژه خواهد بود و در نتیجه با اصالح برنامه‪ ،‬اجرا نیز به طور خودکار تغییر خواهد کرد‪.‬‬ ‫خاتمه پروژه یا فاز‬



‫‪Close Project or Phase‬‬



‫این فرآیند وقتی کارهای پروژه یا یکی از فازهای آن کامل میشوند اجرا میشود تا کارهایی تکمیلی مانند‬ ‫تسویه حسابها‪ ،‬بایگانی کردن اسناد و تحویل دادنها را انجام دهد و پروژه یا فاز را رسما پایان دهد‪.‬‬ ‫شکل بعد ارتباط بین فرآیندهای کلیدی این حوزه که نشاندهنده رویکرد پمباک در خصوص برنامهریزی و اجرا‬ ‫است را نشان میدهد‪.‬‬



‫‪42‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫هدایت و مدیریت کار پروژه‬



‫شیوه اجرا‬



‫دادههای عملکرد برنامهریزی شده‬



‫اجرا‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫دادههای عملکرد واقعی‬



‫دادههای عملکرد برنامهریزی شده‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬ ‫درخواستهای تغییر تایید شده‬ ‫درخواستهای تغییر‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫ارتباطهای نمایش داده شده در شکل قبل عمال جنبه عمدهای از رویکرد پمباک را نشان میدهد‪ .‬اجرای پروژه‬ ‫چیزی نیست جز تحقق بخشیدن به برنامه مدیریت پروژه‪ .‬یعنی بنا نیست که اجرای پروژه را شروع کنیم و‬ ‫هرگاه به هر مسئله ای برخوردیم برای آن راه حلی پیدا کنیم‪ ،‬زیرا بسیاری از مسایل در لحظات آخر به خوبی‬ ‫حل نمی شوند‪ .‬باید از ابتدا دید کاملی به کل پروژه داشته باشیم و برای تمام مسایل فکر کنیم و راه حل پیدا‬ ‫کنیم‪ .‬این فکرها و راهحل ها همان برنامه مدیریت پروژه هستند‪ .‬وجود این برنامه به این معنی است که هر‬ ‫مسئله ای را در زودترین زمان ممکن‪ ،‬حتی پیش از آن که رخ دهد‪ ،‬حل میکنیم‪ ،‬تا از یک سو بتوانیم بهترین‬ ‫و کم هزینهترین نتایج را بگیریم و از سوی دیگر پروژه را کامال تحت کنترل داشته باشیم‪.‬‬



‫‪49‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫از طرف دیگر آنقدر واقعبین هستیم که بدانیم نمیتوان هیچ پروژهای را یک بار برای همیشه با تمام جزئیات‬ ‫برنامهریزی کرد و تا پایان همان برنامه را مو به مو اجرا کرد‪ .‬بسیاری از جنبههای برنامه در عمل متفاوت نتیجه‬ ‫میدهند‪ ،‬گاهی شرایط خاصی پیش میآید‪ ،‬گاهی ممکن است کارفرما تغییراتی درخواست کند و ‪ ...‬تمام این‬ ‫موارد باعث می شوند که نیاز به اصالح برنامه داشته باشیم‪ .‬ولی نکته مهم این است که درخواستهای تغییر را‬ ‫به سادگی اعمال نمی کنیم‪ .‬تمام تغییرات باید به فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات فرستاده شوند و وظیفه این‬ ‫فرآیند این است که درخواستها را به طور جامع و از تمام جنبههای ممکن در آینده کوتاه و آینده بلند مدت‬ ‫پروژه بسنجد و بعد تایید یا رد کند‪.‬‬



‫‪ -۱-۴‬تهیه منشور پروژه‬ ‫منشور پروژه از اولین سندهایی است که در پروژه تنظیم میشود و معموال کوتاه نیز هست؛ با این حال اهمیت‬ ‫بسیار زیادی دارد‪ .‬این سند به پروژه و مدیر پروژه رسمیت میدهد و بعد از تصویب آن پروژه رسما شروع‬ ‫میشود‪.‬‬ ‫برخی از اطالعات که معموال در منشور پروژه قرار میگیرند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫عنوان پروژه‬



‫‪‬‬



‫حامی پروژه (مدیر ارشدی که مسئولیت پروژه را دارد و تصمیمگیریهای عمده‪ ،‬تامین مالی و رفع‬ ‫مشکالتی که فراتر از توان مدیر پروژه باشند را به عهده میگیرد)‬



‫‪۱5‬‬



‫‪‬‬



‫مدیر پروژه و حد اختیارات وی‬



‫‪‬‬



‫کارفرما‬



‫‪‬‬



‫سایر ذینفعان کلیدی پروژه‬



‫‪‬‬



‫هدف پروژه‬



‫‪‬‬



‫شرح پروژه‬



‫‪‬‬



‫الزامات پروژه‬



‫‪‬‬



‫پیشفرضهای پروژه‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫شرایط پذیرش پروژه‬



‫‪‬‬



‫ریسکهای کالنی که در زمان تدوین منشور شناسایی شدهاند‬



‫‪‬‬



‫گستره پروژه‬



‫‪‬‬



‫مدت پروژه‬



‫‪‬‬



‫بودجه پروژه‬



‫‪‬‬



‫حد کیفیت پروژه‬



‫‪‬‬



‫مایلستونهای کلیدی پروژه‬



‫در واقع این منشور پروژه را تعریف میکند‪ .‬اگر به تازگی وارد تیم پروژهای شده باشید‪ ،‬مطالعه منشور پروژه‬ ‫اولین و سادهترین راه برای آشنا شدن با پروژه خواهد بود‪.‬‬ ‫تصویب منشور پروژه در حد اختیارات مدیر پروژه قرار نمیگیرد و در سطحی باالتر از وی‪ ،‬از طریق حامی پروژه‪،‬‬ ‫دفتر مدیریت طرح‪ ،‬دفتر مدیریت پرتفولیو یا دفتر مدیریت پروژه )‪ (PMO‬انجام میشود‪ .‬با این حال بهتر است‬ ‫که مدیر پروژه پیش از تدوین منشور انتخاب شده باشد و در تدوین آن نیز همکاری کند‪.‬‬ ‫شکل بعد ورودیها‪ ،‬ابزارها و روشها و خروجیهای فرآیند را نشان میدهد‪.‬‬



‫فنون‬ ‫قضاوت‬ ‫کارشناسانه‬ ‫‪ ‬منشور پروژه‬



‫‪۱1‬‬



‫تسهیلی‬



‫‪ ‬بیانیه کار پروژه‬ ‫‪ ‬انگیزه تجاری‬ ‫‪ ‬توافقها‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫ورودیها و خروجیهای هر فرآیند ارتباط منطقی آن را با فرآیندها و عناصر دیگر مشخص میکنند‪ .‬این ارتباطها‬ ‫برای فرآیند تهیه منشور پروژه در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪ .‬در این شکل و شکلهای مشابه‪ ،‬رد تمام‬ ‫ورودیها و خروجیها به تصویر کشیده شده است‪.‬‬



‫برنامهریزی مدیریت گستره‬



‫گردآوری الزامات‬



‫حامی یا آغازگر پروژه‬



‫مدیریت یکپارچگی پروژه‬ ‫تعیین گستره‬ ‫‪ ‬منشور پروژه‬



‫تهیه منشور پروژه‬



‫برنامهریزی مدیریت زمانبندی‬



‫برنامهریزی مدیریت هزینه‬



‫‪ ‬توافقها‬ ‫‪ ‬انگیزه تجاری‬ ‫‪ ‬بیانیه کار پروژه‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫برنامهریزی مدیریت ریسک‬



‫شناسایی ذینفعان‬



‫همانطور که در نمودار نیز پیداست‪ ،‬هیچ فرآیندی پیشنیاز تهیه منشور پروژه نیست‪ .‬بنا بر این میتوانیم نتیجه‬ ‫بگیریم که تهیه منشور پروژه اولین فرآیندی است که در هر پروژه انجام میشود‪.‬‬ ‫نکته آخر اینکه تهیه منشور پروژه ماهیتی از جنس برنامهریزی دارد‪ ،‬ولی باید در نظر داشته باشید که متعلق‬ ‫به گروه فرآیندی برنامهریزی نیست و در گروه فرآیندی آغازش قرار دارد‪.‬‬



‫‪۱2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۱-۴‬ورودیهای تهیه منظور پروژه‬ ‫‪ -۱-۱-۱-۴‬بیانیه کار پروژه‬ ‫بیانیه کار پروژه‪ 1‬که گاهی شرح خدمات پروژه نیز نامیده میشود‪ ،‬شرحی کامل و تفصیلی از محصول نهایی‬ ‫پروژه و بعضا کارهایی که باید برای تحقق آن محصول انجام شود است‪ .‬بیانیه کار پروژه در اسناد پیش از قرارداد‬ ‫و همچنین در قرارداد وجود دارد و از مهمترین ورودیهای منشور پروژه است‪ ،‬زیرا گستره پروژه را به طور کالن‬ ‫مشخص می کند‪ .‬اگر پروژه داخل سازمانی باشد و کارفرمایی نداشته باشد که بیانیه کار را در قالب قرارداد یا‬ ‫پیشنویس قرارداد به شما ابالغ کند‪ ،‬معموال مدیر ارشد یا واحد سازمانی مشخصی وجود دارد که موضعی مانند‬ ‫کارفرما داشته باشد و این اطالعات را در اختیار شما بگذارد‪.‬‬ ‫بیانیه کار پروژه موارد زیر را مشخص میکند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫نیاز تجاری‪ - 2‬نیاز تجاری دلیل انجام پروژه را نشان میدهد‪ .‬پروژهها برای نیازهای تجاری مختلفی‬ ‫مانند نیاز بازار‪ ،‬پیشرفت فنی و الزامات قانونی و حکومتی انجام می شوند‪ .‬نیاز تجاری جزئی از انگیزه‬ ‫تجاری پروژه است و توجه دایمی به انگیزه تجاری پروژه اهمیت فراوانی دارد‪ ،‬زیرا در تصمیمگیریهای‬ ‫کالن پروژه تاثیر میگذارد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫شرح گستره محصول – شرح گستره محصول تمامی جنبهها و جزئیات محصول نهایی پروژه را تا‬ ‫حدی که در زمان تعریف پروژه مقدور باشد مشخص میکند‪ .‬عالوه بر آن ارتباطی که بین محصول و‬ ‫نیاز تجاری آن برقرار است را هم شرح میدهد تا در تغییرات احتمالی آینده مد نظر قرار بگیرند و‬ ‫درخواستهای تغییری که باعث گسست محصول و نیاز تجاری شوند به تایید نرسند‪.‬‬



‫‪۱3‬‬



‫‪statement of work‬‬



‫‪1‬‬



‫‪business need‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫برنامه استراتژیک – این سند رویکرد استراتژیک و اهداف سازمان را به شکل کلی و در قبال پروژه‬ ‫مستند می کند‪ .‬همیشه باید مراقب بود که تغییرات احتمالی پروژه با استراتژیهای کالن سازمان‬ ‫مغایر نباشند و همسویی پروژه با آنها حفظ شود‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۱-۴‬انگیزه تجاری‬ ‫انگیزه تجاری‪ 1‬سندی است که توجیهپذیری پروژه را نشان میدهد‪ .‬بسیاری از پروژهها برای بازگشت اقتصادی‬ ‫انجام می شوند‪ ،‬ولی ممکن است به جای آن یا در کنار آن عوامل دیگری مانند کسب اعتبار و جذب دانش فنی‬ ‫نیز قرار بگیرد‪ .‬بعضی از پروژهها نیز اصوال غیرانتفاعی هستند و صرفا برای افزایش رفاه عمومی و انگیزههای‬ ‫مشابه آن انجام میشوند‪.‬‬ ‫توجه به انگیزه تجاری اهمیت فراوانی دارد‪ ،‬زیرا ممکن است دو پروژه مشابه که با دو انگیزه تجاری متفاوت آغاز‬ ‫شده باشند به مسیرهای متفاوتی بروند‪ .‬به عنوان مثال فرض کنید انگیزه تجاری پروژهای کسب اعتبار در‬ ‫صنعتی جدید و در نتیجه عهدهدار شدن پروژه های سودده در آینده باشد و به همین خاطر پروژه را با حداقل‬ ‫قیمت و بدون بازده اقتصادی پذیرفته باشیم‪ .‬اگر در زمان اجرای پروژه از زمانبندی عقب بیفتیم و فقط دو راه‬ ‫برای جبران آن داشته باشیم‪ ،‬یکی هزینه بیشتر و دیگری کاهش کیفیت در حدی پذیرفتنی‪ ،‬چه خواهیم کرد؟‬ ‫ممکن است در پروژه ای که انگیزه تجاری آن سوددهی باشد کیفیت را تا حداقل پذیرفتنی کاهش دهیم‪ ،‬ولی‬ ‫وقتی از ابتدا پروژه را صرفا برای کسب اعتبار پذیرفتهایم‪ ،‬احتماال ترجی میدهیم که چنین گزینهای را انتخاب‬ ‫نکنیم‪.‬‬ ‫معموال مسئولیت نظارت بر مطابقت پروژه با انگیزه تجاری و تصمیمگیریهای کالنی که به انگیزه تجاری مربوط‬ ‫میشوند فراتر از سط مدیر پروژه قرار میگیرد و به عهده کسانی مانند حامی پروژه است‪ .‬با این حال تمام‬ ‫اطالعاتی که برای اتخاذ تصمیم مناسب الزم است از سوی مدیر پروژه فراهم میشود‪.‬‬



‫‪business case‬‬



‫‪۱4‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۱-۱-۴‬تواف ها‬ ‫هر پروژه با توافقی‪ 1‬بین کارفرما (یا فرد و عنصری مشابه وی) و پیمانکار آغاز میشود‪ .‬رایجترین نوع توافق در‬ ‫پروژههای معمولی قرارداد‪ 2‬است‪ .‬با این حال پروژههای کوچک فراوانی بدون قرارداد مکتوب و رسمی‪ ،‬و صرفا‬ ‫با توافقی شفاهی‪ ،‬ایمیل یا نامهای ساده آغاز میشوند‪ .‬در هر حال‪ ،‬توافقی که مبنای پروژه بوده است از‬ ‫ورودیهای تهیه منشور پروژه به شمار میرود‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۱-۴‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫برخی از عوامل محیطی سازمان که ممکن است بر تهیه منشور پروژه تاثیر بگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫استانداردها و ضوابط دولتی یا صنفی‬



‫‪‬‬



‫فرهنگ و ساختار سازمان‬



‫‪‬‬



‫شرایط بازار‬



‫این عوامل تاثیر مستقیمی بر جنبههای مختلف پروژه‪ ،‬از جمله ریسکها دارند‪ .‬به عنوان مثال اگر شرایط بازار‬ ‫متزلزل باشد‪ ،‬ریسکهایی برای نقدینگی پروژه به وجود خواهد آمد‪ .‬استانداردها و ضوابط نیز بر محدودیتها و‬ ‫گستره پروژه اثر میگذارند‪.‬‬ ‫تمام این عوامل در زمان برنامهریزی تفصیلی می شوند‪ ،‬ولی الزم است که در زمان تهیه منشور پروژه نیز مد‬ ‫نظر قرار بگیرند‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۱-۴‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫برخی از سرمایههای فرآیندی سازمان که بر تهیه منشور پروژه اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬



‫‪۱۱‬‬



‫‪aggreement‬‬



‫‪1‬‬



‫‪contract‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫فرآیندها‪ ،‬سیاستها و روالهای سازمان‬



‫‪‬‬



‫الگوها‬



‫‪‬‬



‫اطالعات پروژههای قبلی و درسهای آموخته‬



‫ممکن است الگوهای استانداردی برای تهیه منشور پروژه در سازمان وجود داشته باشد که الزم باشد به کار‬ ‫ببرید و منشوری که تهیه میکنید طبق روال مشخصی به اطالع افرادی در شرکت برسد‪ .‬این موارد همگی از‬ ‫سرمایههای فرآیندی سازمان هستند‪.‬‬ ‫عالوه بر آنها‪ ،‬اطالعات پروژههای قبل و درسهای آموخته همیشه در برنامهریزی پروژههای جدید کاربرد‬ ‫خواهد داشت‪ .‬به عنوا ن مثال بهتر است که پیش از تدوین منشور پروژه نگاهی به تمام منشورهایی که قبال در‬ ‫شرکت تدوین شدهاند بیاندازید تا ذهنیت بهتری از این کار پیدا کنید‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۴‬ابزارها و روشهای تهیه منشور پروژه‬ ‫‪ -۱-۲-۱-۴‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫یکی از عناصر الزم برای تحلیل ورودیهای این فرآیند و تولید خروجی نهایی‪ ،‬یعنی منشور پروژه‪ ،‬قضاوت‬ ‫کارشناسانه است‪.‬‬ ‫قضاوت کارشناسانه به حامی پروژه‪ ،‬مدیران ارشد و مدیر پروژه محدود نمیشود و ممکن است در کنار استفاده‬ ‫از تجربیات آنها بتوان از سایر ذینفعان پروژه‪ ،‬مشاوران‪ ،‬گروههای صنفی‪ ،‬انجمنهای تخصصی و مانند آنها‬ ‫نیز کمک گرفت‪.‬‬



‫‪۱۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۱-۴‬فنون تسهیلی‬ ‫انواع جلسات یا روشهایی که برای همفکری‪ ،‬رفع اختالف‪ ،‬رفع مشکل‪ ،‬ریشهیابی مسایل و مانند آنها به کار‬ ‫میروند با کمک فنون تسهیلی‪ 1‬پرثمر می شوند‪ .‬این فنون برای متمرکز کردن جلسه بر موضوع اصلی‪ ،‬محقق‬ ‫کردن تواناییهای بالقوه شرکت کنندهها‪ ،‬جلوگیری از سلطه افراد معدود بر عملکرد جلسه و امثال آن متمرکز‬ ‫است و هدف نهایی این است که به جای اتالف وقت‪ ،‬بهترین نتیجه ممکن را از جلسه بگیریم‪.‬‬ ‫برای تهیه منشور پروژه نیز باید از انواع فنون تسهیلی برای استخراج کامل اطالعات از کسانی که در تهیه منشور‬ ‫مشارکت میکنند استفاده کرد‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۴‬خروجیهای تهیه منشور پروژه‬ ‫‪ -۱-۳-۱-۴‬منشور پروژه‬ ‫تنها خروجی اصلی این فرآیند‪ ،‬سند منشور پروژه است‪ .‬بعد از اینکه این سند به تایید حامی یا یکی دیگر از‬ ‫مدیران ارشد برسد‪ ،‬مدیر پروژه اختیارات خود را به دست میآورد و پروژه رسما آغاز میشود‪.‬‬ ‫منشور پروژه باید برای بسیاری از ذینفعان ارسال شود تا از اطالعات این سند آگاه شوند‪.‬‬ ‫معموال اولین جلسه رسمی پروژه که ‪ kickoff meeting‬نام دارد بعد از تصویب منشور پروژه و پیش از‬ ‫برنامهریزی برگزار میشود‪ .‬اعضای کلیدی تیم پروژه و همچنین اعضای کلیدی کارفرما و سایر ذینفعان مهم‬ ‫نیز در این جلسه حضور دارند و عالوه بر آشنایی کامل با یکدیگر‪ ،‬هماهنگیهای اولیه را انجام میدهند‪.‬‬



‫‪facilitation techniques‬‬



‫‪۱۷‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫گاهی این جلسه به جای اینکه بعد از تایید منشور پروژه و پیش از برنامهریزی برگزار شود‪ ،‬بعد از برنامهریزی‬ ‫اولیه و پیش از اجرا برگزار می شود‪ ،‬ولی بهتر است که جلسه را به این شکل به تاخیر نیانداخت‪ ،‬زیرا ممکن‬ ‫است بعضی تصمیمگیریهای جلسه در برنامهریزی تاثیرگذار باشند‪.‬‬



‫‪ -۲-۴‬تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫تمام حوزههای دیگر برنامههایی تهیه میکنند که البته هماهنگ با یکدیگر نیز هستند‪ .‬تمام برنامهها در فرآیند‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‪ 1‬گرد هم میآیند و مفهوم یا سندی را تشکیل میدهند که برنامه مدیریت‬



‫پروژه‪2‬‬



‫نامیده میشود‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬ ‫‪ ‬منشور پروژه‬



‫فنون‬ ‫قضاوت‬



‫تسهیلی‬



‫‪ ‬خروجیهای سایر فرآیندها‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫کارشناسانه‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط بین این فرآیند و سایر فرآیندها را شکل میدهند‪ .‬ارتباطها در شکل بعد‬ ‫نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪۱2‬‬



‫‪develop project management plan‬‬



‫‪1‬‬



‫‪project management plan‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫برنامهریزی مدیریت زمانبندی‬



‫برنامهریزی مدیریت گستره‬



‫کنترل زمانبندی‬



‫کنترل گستره‬



‫برنامهریزی مدیریت هزینه‬



‫مدیریت یکپارچگی پروژه‬



‫کنترل هزینهها‬



‫تهیه منشور پروژه‬ ‫‪ ‬منشور پروژه‬



‫برنامهریزی مدیریت کیفیت‬



‫برنامهریزی مدیریت منابع انسانی‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت‬ ‫پروژه‬



‫خروجیهای سایر فرآیندها‬ ‫‪ ‬برنامههای مدیریتی‬ ‫‪ ‬خطوط مبنا‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫برنامهریزی مدیریت ارتباطات‬



‫هدایت و مدیریت کار پروژه‬



‫کنترل ارتباطات‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬



‫برنامهریزی مدیریت ریسک‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫کنترل ریسکها‬



‫خاتمه پروژه یا فاز‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫کنترل مشارکت ذینفعان‬



‫برنامهریزی مدیریت ذینفعان‬



‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬



‫خاتمه تدارکات‬



‫کنترل تدارکات‬



‫‪۱9‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫برنامه مدیریت پروژه شیوه اجرای پروژه را به تفصیل مشخص میکند؛ در حدی که اجرای پروژه صرفا به معنی‬ ‫محقق کردن برنامه مدیریت پروژه باش د‪ .‬عالوه بر آن‪ ،‬شیوه نظارت و کنترل پروژه نیز در برنامه مدیریت پروژه‬ ‫مشخص میشود‪.‬‬ ‫مثال خوبی از کتاب راهنمای آزمون ‪ PMP‬ریتا وضعیت برنامه مدیریت پروژه را به خوبی مشخص میکند‪ :‬اگر‬ ‫در کارگاه پروژه مشغول به کار باشید و ناگهان کارگاه آتش بگیرد‪ ،‬اولین کاری که خواهید کرد چیست؟‬ ‫پاسخ درست این است که باید به برنامه مدیریت پروژه مراجعه کنیم و ببینیم که برای این وضعیت چه چیزی‬ ‫پیشبینی کرده است‪ .‬این پاسخ البته تا حدی جنبه شوخی دارد‪ ،‬ولی جبههگیری پمباک را در قبال برنامه‬ ‫مدیریت پروژه و ارتباطی که با کارها دارد به خوبی مشخص میکند‪.‬‬



‫‪ -۱-۲-۴‬ورودیهای تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ -۱-۱-۲-۴‬منشور پروژه‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه برنامهریزیها را نهایی میکند و تمام برنامهریزیها باید مطابق با اهداف‪ ،‬الزامات و‬ ‫استراتژی های کالن و همچنین انگیزه تجاری پروژه باشد‪ ،‬که همگی در منشور پروژه مستند شدهاند‪ .‬به این‬ ‫ترتیب منشور پروژه ورودی تمام آنها و از جمله تهیه برنامه مدیریت پروژه خواهد بود‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۲-۴‬خروجیهای سایر فرآیندها‬ ‫خروجیهای بسیاری از فرآیندها‪ ،‬از جمله تمام فرآیندهای گروه برنامهریزی‪ ،‬برای تهیه برنامه مدیریت پروژه به‬ ‫کار میروند‪ .‬این ارتباط تمام برنامهریزیهایی که در حوزههای مختلف انجام شدهاند را برای یکپارچه شدن به‬ ‫این فرآیند ارسال میکنند‪.‬‬



‫‪۶5‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۱-۲-۴‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫برخی از عوامل محیطی سازمان که در تهیه برنامه مدیریت پروژه اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫استانداردهای دولتی یا صنفی‬



‫‪‬‬



‫متودولوژی انتخاب شده برای مدیریت پروژه (به عنوان مثال ‪)PRINCE2‬‬



‫‪‬‬



‫سیستم اطالعات مدیریت پروژه‪ 1‬و نرمافزارهایی که به مدیریت پروژه کمک میکنند یا با آن ارتباط‬ ‫پیدا میکنند (مانند نرمافزار زمانبندی)‬



‫‪‬‬



‫ساختار و فرهنگ سازمانی‬



‫‪‬‬



‫زیرساختها‬



‫‪‬‬



‫شیوه اداره کارکنان‬



‫با اینکه پم باک اطالعات و فرآیندهای فراوانی برای مدیریت پروژه ارائه میکند‪ ،‬همچنان یک متودولوژی به‬ ‫شمار نمیرود و باید در کنار آن از یک متودولوژی مناسب که برای نوع پروژهتان مفید باشد‪ ،‬مانند ‪PRINCE2‬‬



‫یا چهارچوبهای چابک )‪ ،(Agile‬مانند ‪ ،Scrum‬کمک بگیرید‪ .‬این متودولوژیها الزاماتی دارند که باید در‬ ‫برنامه ریزی پروژه نیز منعکس شوند و به همین خاطر ورودی فرآیند به شمار میروند‪ .‬توجه داشته باشید که‬ ‫هدف پم باک ایجاد یکپارچگی در سیستم مدیریت پروژه و تبدیل آن به سیستمی موثر است‪ ،‬نه مشخص کردن‬ ‫شیوه و روند مدیریت پروژه‪ ،‬که موضوع متودولوژیها هستند‪.‬‬ ‫در نظر داشتن عوامل محیطی در برنامهریزی اهمیت بسیار زیادی دارد‪ .‬به عنوان مثال پروژههای اجرایی که‬ ‫نیاز به کارگر دارند در محیطی که میدانیم کارگرها از نقاط مختلف کشور گرد هم میآیند و حاضر نیستند‬ ‫جشن نوروز در کنار خانوادههای خود نباشند و در عمل باعث ده تا بیست روز تعطیلی کارگاه میشوند عاملی‬ ‫است که باید در هر برنامهای منظور شود‪.‬‬



‫‪project management information system‬‬



‫‪۶1‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۱-۲-۴‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫برخی از سرمایههای فرآیندی سازمان که در تهیه برنامه مدیریت پروژه اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫دستورالعملهای برنامهریزی‬



‫‪‬‬



‫الگوهای برنامهریزی‬



‫‪‬‬



‫روالهای کنترل تغییرات‬



‫‪‬‬



‫اطالعات پروژههای قبلی و درسهای آموخته‬



‫سرمایه بسیار موثری که میتواند برای برنامهریزی هر پروژهای به کار رود‪ ،‬برنامههای پروژههای قبل و درسهای‬ ‫آموخته آنهاست که نشان میدهد آن برنامهها تا چه حد به واقعیت نزدیک بودهاند‪ ،‬در چه جنبههایی موفق‬ ‫بودهاند و در چه جنبههایی کمبود داشتهاند‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۴‬ابزارها و روشهای تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ -۱-۲-۲-۴‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه نیز مانند بسیاری دیگر از فرآیندها نیاز به قضاوت کارشناسانه تیم پروژه و برخی‬ ‫دیگر از ذینفعان دارد‪ .‬این قضاوت برای برنامهریزی بسیاری از جنبههای پروژه به کار میرود‪ ،‬از جمله‪:‬‬



‫‪۶2‬‬



‫‪‬‬



‫سفارشیسازی فرآیندهای مدیریت پروژه‬



‫‪‬‬



‫تدوین جزئیات فنی و مدیریتی‬



‫‪‬‬



‫تعیین منابع و مهارتهای الزم برای کارهای پروژه‬



‫‪‬‬



‫تعیین شیوه پیکرهبندی پروژه‬



‫‪‬‬



‫اولویتبندی کارهای پروژه و متعادل کردن عوامل‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۲-۴‬فنون تسهیلی‬ ‫برای تهیه برنامه مدیریت پروژه باید از فنون و جلسات مختلفی برای ریشهیابی مسایل‪ ،‬یافتن ایدههای جدید‪،‬‬ ‫حل اختالفها و یافتن راه حلهای مناسب استفاده کرد‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۴‬خروجیهای تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ -۱-۳-۲-۴‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫برنامه مدیریت پروژه تنها خروجی این فرآیند است‪ .‬این برنامه ترکیبی از برنامههای مدیریتی و خطوط مبناهایی‪1‬‬



‫است که در حوزههای دانش مختلف تهیه شدهاند‪.‬‬ ‫خطوط مبنایی که در این برنامه وجود دارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫خط مبنای گستره (شامل ‪)WBS‬‬



‫‪‬‬



‫خط مبنای زمانبندی‬



‫‪‬‬



‫خط مبنای هزینه‬



‫به مجموعه این سه خط مبنا اصطالحا خط مبنای ارزیابی عملکرد‪ 2‬نیز گفته میشود‪ .‬خطوط مبنا مهمترین‬ ‫عوامل در شکل دادن به اجرای پروژه هستند و صرفا برای مقایسه عملکرد واقعی و برنامهریزی شده به کار‬ ‫نمیروند‪.‬‬



‫‪۶3‬‬



‫‪baseline‬‬



‫‪1‬‬



‫‪performance measurement baseline‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫برنامه مدیریت پروژه شامل تعداد زیادی برنامه مدیریتی نیز میشود که از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت گستره‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت الزامات‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت زمانبندی‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت هزینه‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت کیفیت‬



‫‪‬‬



‫برنامه بهبود فرآیند‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت منابع انسانی‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت ارتباطات‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت ریسک‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت تدارکات‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت ذینفعان‬



‫هرکدام از این برنامهها متعلق به یکی از ‪ 9‬حوزه دانش دیگر هستند و نام آنها نیز حوزه دانش مربوطه را‬ ‫مشخص میکند‪ .‬در کنار برنامههای مدیریتی اصلی هر حوزه‪ ،‬دو برنامه دیگر نیز در لیست قبل وجود دارد‪ .‬یکی‬ ‫از آن دو برنامه مدیریت الزامات است که آن هم مانند برنامه مدیریت گستره در حوزه مدیریت گستره تدوین‬ ‫میشود و برای مشخص کردن شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل الزامات پروژه است‪ .‬الزامات پروژه مستقیما بر‬ ‫گستره تاثیر می گذارند‪ .‬برنامه دیگر برنامه بهبود فرآیند است که برای ارتقای فرآیندهای کاری پروژه به کار‬ ‫میرود و در حوزه مدیریت کیفیت تدوین میشود‪.‬‬ ‫برخی دیگر از برنامههای مدیریتی که در همین فرآیند تنظیم میشوند و جزئی از برنامه مدیریت پروژه به شمار‬ ‫میروند از این قرارند‪:‬‬



‫‪۶4‬‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت تغییرات‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت پیکرهبندی‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫برنامه مدیریت تغییرات‪ 1‬شیوه عملکرد فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات را مشخص میکند‪ .‬این برنامه روندی‬ ‫که برای کنترل تغییرات طی میشود‪ ،‬حدود اختیارات افرادی که در مورد تغییرات تصمیم میگیرند‪ ،‬نقشها و‬ ‫مسئولیتهای مرتبط با تغییرات و امثال آنها را توضی میدهد‪.‬‬ ‫محصول هر پروژه از اجزایی تشکیل میشود و این اجزا در طول اجرای پروژه وضعیتهای مختلفی به خود‬ ‫میگیرند‪ .‬به عنوان مثال داستان هرکدام از طراحی شروع میشود و به تدریج به نصب و راهاندازی و تحویل‬ ‫منجر می شود‪ .‬هرکدام از این مراحل نیز برای خود شرایط و وضعیتهای متعددی دارد‪ .‬به عنوان مثال اسناد‬ ‫طراحی ممکن است چندین بار ویرایش شوند و الزم است که همواره راهی برای دستری به آخرین نسخه آنها‬ ‫داشته باشیم و مطمئن باشیم که هیچکدام از اعضای تیم اشتباها از نسخههای قدیمی استفاده نمیکنند‪.‬‬ ‫رهگیری وضعیت عناصر سازنده محصول نهایی پروژه در سیستم مدیریت پیکرهبندی انجام میشود‪ .‬شیوه‬ ‫مدیریت پیکرهبندی نیز در برنامه مدیریت پیکرهبندی‪ 2‬مشخص و مسند میشود‪.‬‬ ‫عالوه بر آنها مواردی مانند موارد زیر نیز در برنامه مدیریت پروژه قرار میگیرد‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫فازهای تنظیم شده برای پروژه‬



‫‪‬‬



‫چرخه حیات انتخاب شده برای تولید محصول پروژه؛ به عنوان مثال چرخه حیاتهای متعین یا چرخه‬ ‫حیاتهای تطبیقی (چابک)‬



‫‪‬‬



‫فرآیندهای سفارشیسازی شده مدیریت پروژه‬



‫‪‬‬



‫متودولوژی مدیریت پروژه؛ به عنوان مثال ‪PRINCE2‬‬



‫وقتی برنامه مدیریت پروژه تایید می شود‪ ،‬تنها راه برای تغییر دادن آن این است که درخواست تغییری به فرآیند‬ ‫کنترل یکپارچه تغییرات فرستاد و تایید آن را دریافت کرد‪.‬‬



‫‪۶۱‬‬



‫‪change management plan‬‬



‫‪1‬‬



‫‪configuration management plan‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫برخی از اسنادی که در فرآیندهای مدیریت پروژه تولید میشوند در برنامه مدیریت پروژه قرار نمیگیرند که‬ ‫این مسئله به معنی بی اهمیت بودن آنها نیست‪ .‬این گروه از اسناد در پمباک «اسناد پروژه» نامیده میشوند‬ ‫و معموال شامل مواردی از این قبیل هستند‪:‬‬



‫‪۶۶‬‬



‫‪‬‬



‫مشخصات فعالیتها‬



‫‪‬‬



‫برآوردهای هزینه فعالیتها‬



‫‪‬‬



‫برآوردهای مدت زمان فعالیتها‬



‫‪‬‬



‫لیست فعالیتها‬



‫‪‬‬



‫منابع مورد نیاز برای فعالیتها‬



‫‪‬‬



‫توافقها و قراردادها‬



‫‪‬‬



‫مبانی برآورد‬



‫‪‬‬



‫سوابق تغییرات‬



‫‪‬‬



‫درخواستهای تغییر‬



‫‪‬‬



‫پیشبینیهای هزینه و زمان‬



‫‪‬‬



‫سوابق مسایل پروژه‬



‫‪‬‬



‫لیست مایلستونها‬



‫‪‬‬



‫اسناد تدارکاتی‬



‫‪‬‬



‫بیانیه کار تدارکات‬



‫‪‬‬



‫تقویمهای پروژه‪ ،‬فعالیتها و منابع‬



‫‪‬‬



‫منشور پروژه‬



‫‪‬‬



‫الزامات نقدینگی پروژه‬



‫‪‬‬



‫زمانبندیها و مدل زمانبندی پروژه‬



‫‪‬‬



‫تخصیصهای نیروی انسانی‬



‫‪‬‬



‫بیانیه کار پروژه‬



‫‪‬‬



‫چکلیستهای کیفیت‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫ارزیابیهای کنترل کیفیت‬



‫‪‬‬



‫شاخصهای کیفیت‬



‫‪‬‬



‫اسناد الزامات‬



‫‪‬‬



‫ماتریس پایشپذیری الزامات‬



‫‪‬‬



‫ساختار شکست منابع‬



‫‪‬‬



‫لیست ریسکها‬



‫‪‬‬



‫دادههای زمانبندی‬



‫‪‬‬



‫پیشنهادهای تامینکنندگان‬



‫‪‬‬



‫معیارهای انتخاب تامینکنندگان‬



‫‪‬‬



‫لیست ذینفعان‬



‫‪‬‬



‫ارزیابیهای عملکرد تیم‬



‫‪‬‬



‫دادهها‪ ،‬اطالعات و گزارشهای عملکرد‬



‫دلیل اینکه عنصری به جای برنامه مدیریت پروژه در «اسناد پروژه» قرار میگیرد معموال این است که مستقیما‬ ‫به اجرا‪ ،‬نظارت و کنترل پروژه شکل نمیدهد و تاثیری غیرمستقیم دارد که معموال از طریق عنصری عملیاتیتر‬ ‫در برنامه مدیریت پروژه است‪.‬‬ ‫توجه داشته باشید که برنامه زمانبندی پروژه که در نرمافزارهای زمانبندی تهیه میشود «مدل زمانبندی»‬ ‫نام دارد و جزئی از برنامه مدیریت پروژه نیست‪ .‬در عوض خط مبنایی که در این مدل تولید میشود در برنامه‬ ‫مدیریت پروژه قرار میگیرد‪ .‬از سوی دیگر باید پیش از تهیه مدل زمانبندی‪ ،‬برنامهای مدیریتی که برنامه‬ ‫مدیریت زمانبندی نام دارد تدوین کرد تا شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل زمان را مشخص کند‪ .‬این برنامه‬ ‫نیز مانند خط مبنای زمانبندی جزئی از برنامه مدیریت پروژه خواهد بود‪ .‬در فصلهای بعد با مفهوم برنامههای‬ ‫مدیریتی بیشتر آشنا خواهید شد‪.‬‬



‫‪۶۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫پیش از پایان این بخش باید مطلب مهمی که در توضیحات نیز مستتر بود را یادآوری کرد‪ :‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫متناظر با برنامه زمانبندی نیست‪ ،‬حتی اگر برنامه زمانبندی همراه با منابع‪ ،‬هزینه و ریسکها باشد‪ .‬برنامه‬ ‫زمانبندی فقط بخش کوچکی از محتوای برنامه مدیریت پروژه را تامین میکند‪.‬‬



‫‪ -۳-۴‬هدایت و مدیریت کار پروژه‬ ‫فرآیند هدایت و مدیریت کار پروژه بازوی اجرایی برنامه مدیریت پروژه است و اجرا را به نحوی هدایت و مدیریت‬ ‫میکند که برنامه را محقق کند‪ .‬تمام جنبههای اجرایی پروژه در قالب این فرآیند به شکل یکپارچه پیش‬ ‫می روند؛ هرچند که برای برخی کارها فرآیندهای اجرایی مستقلی نیز وجود دارد که الزامات ویژه آنها را در‬ ‫اجرا محقق سازد‪ ،‬ولی باز هم یکپارچگی آنها تحت این فرآیند مدیریت میشود‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل زیر نمایش داده شدهاند‪.‬‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬تحویلشدنیها‬ ‫‪ ‬دادههای عملکرد پروژه‬



‫سیستم‬ ‫اطالعات‬ ‫مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫جلسهها‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر تایید شده‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫قضاوت‬



‫کارشناسانه‬



‫ارتباطهای این فرآیند با سایر فرآیندها که بر اساس ورودیها و خروجیهایش شکل میگیرد در شکل بعد‬ ‫نمایش داده شده است‪.‬‬



‫‪۶2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت یکپارچگی پروژه‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫کنترل کیفیت‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬ ‫‪ ‬تحویلشدنیها‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای‬ ‫اسناد پروژه‬



‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫هدایت و مدیریت کار پروژه‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬ ‫بنگاه یا سازمان‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫کنترل ریسکها‬ ‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر تایید شده‬



‫کنترل تدارکات‬



‫‪۶9‬‬



‫کنترل مشارکت ذینفعان‬



‫کنترل ارتباطات‬



‫کنترل هزینهها‬



‫کنترل گستره‬



‫کنترل زمانبندی‬



‫ممیزی گستره‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫این فرآیند کارها را هدایت و تحویلشدنیهای پروژه را به تدریج تولید میکند‪ .‬گردآوری منابعی که در برنامه‬ ‫مشخص شدهاند و مدیریت آنها نیز به عهده این فرآیند است‪ .‬درسهای آموخته پروژه نیز در این فرآیند ثبت‬ ‫میشوند‪.‬‬ ‫در نهایت نقش مهم دیگری نیز به عهده این فرآیند و برخی دیگر از فرآیندهاست‪ :‬صدور درخواست تغییر‪ .‬اگر‬ ‫در زمان اجرا متوجه شویم که برخی از جنبههای برنامه امکان تحقق ندارند یا راههای بهتری برای انجام دادن‬ ‫آن ها هست‪ ،‬پیشنهاد را در قالب درخواست تغییر به فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات ارسال میکنیم تا در‬ ‫صورت تایید در برنامهها اعمال شود و مبنای عمل قرار گیرد‪ .‬اگر اجرا انحرافی با برنامه پیدا کند (که اصال غیر‬ ‫عادی نیست) نیز باید راه حلهای اصالحی و پیشگیرانه تهیه کرد و در قالب درخواست تغییر به جریان انداخت‪.‬‬



‫‪ -۱-۳-۴‬ورودیهای هدایت و مدیریت کار پروژه‬ ‫‪ -۱-۱-۳-۴‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫وظیفه اصلی فرآیند هدایت و مدیریت کار پروژه تحقق برنامه مدیریت پروژه است‪ .‬بنا بر این برنامه ورودی آن‬ ‫به شمار میرود‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۳-۴‬درخواستهای تغییر تایید شده‬ ‫درخواستهای تغییری که در فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات به تایید رسیده باشند در برنامه مدیریت پروژه و‬ ‫اسناد پروژه اعمال می شوند‪ .‬فرآیند هدایت و مدیریت کار پروژه در هر حال باید اجرا را بر اساس برنامه هدایت‬ ‫کند و در نتیجه به طور خودکار تغییرات تایید شده را نیز عملیاتی میسازد‪ .‬با این حال درخواستهای تغییر‬ ‫تایید شده نیز برای توجه بیشتر به فرآیند ارسال میشوند‪.‬‬



‫‪۷5‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۱-۳-۴‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫برخی از عوامل محیطی سازمان که بر فرآیند هدایت و مدیریت کار پروژه اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫فرهنگ و ساختار سازمانی سازمانهای ذینفع‬



‫‪‬‬



‫زیرساختها‬



‫‪‬‬



‫شیوه اداره پرسنل‬



‫‪‬‬



‫ریسکپذیری ذینفعان‬



‫‪‬‬



‫سیستم اطالعات مدیریت پروژه‬



‫‪ -۴-۱-۳-۴‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫برخی از عوامل محیطی سازمان که بر فرآیند هدایت و مدیریت کار پروژه اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫دستورالعملهای استاندارد‬



‫‪‬‬



‫الزامات و شیوههای ارتباطی‬



‫‪‬‬



‫سوابق و روالهای مدیریت مسایل و ایرادها‬



‫‪‬‬



‫اطالعات پروژههای قبلی و درسهای آموخته‬



‫‪ -۲-۳-۴‬ابزارها و روشهای هدایت و مدیریت کار پروژه‬ ‫‪ -۱-۲-۳-۴‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫تجربهها و دانش تیم پروژه باید عمدتا متمرکز بر برنامهریزی پروژه شود‪ ،‬نه اینکه پروژه به حال خود پیش برود‬ ‫و هرگاه مسئله ای پیش آمد سعی کنیم با کمک گرفتن از تجربهها و دانش مان آن را حل کنیم‪ .‬با وجود آن‪،‬‬ ‫حتی در صورتی که برنامه بسیار خوبی تهیه شده باشد‪ ،‬باز هم الزم است که برای تفصیلی کردن آنی یا بهنگام‬



‫‪۷1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫آن در زمان اجرا از قضاوت کارشناسانه کمک گرفت‪ ،‬زیرا هیچ برنامهای نمیتواند تا آن حد ریز شده باشد که‬ ‫همه جزئیات الزم برای اجرا را در خود جای دهد‪.‬‬ ‫اگر الزم باشد می توان عالوه بر تیم پروژه از قضاوت کارشناسانه سایر ذینفعان‪ ،‬مشاوران خارجی و انجمنها و‬ ‫صنفها نیز کمک گرفت‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۳-۴‬سیستم اطالعات مدیریت پروژه‬ ‫سیستم اطالعات مدیریت پروژه بخشی از سرمایههای فرآیندی سازمان است که ورودی فرآیند به شمار میرود‪،‬‬ ‫زیرا اطالعات را در اختیار آن میگذارد‪ .‬با این حال میتوان از سیستمهای اطالعات مدیریت پروژه برای تحلیل‬ ‫موردی اطالعات نیز استفاده کرد و به همین خاطر ابزار و روش نیز به شمار میرود‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۳-۴‬جلسهها‬ ‫برای هدایت و مدیریت کار پروژه نیاز به برگزاری جلسات متعددی داریم‪ .‬این جلسات با حضور افراد مختلف و‬ ‫با یکی از سه هدف زیر برگزار میشوند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫مبادله اطالعات‬



‫‪‬‬



‫همفکری‬



‫‪‬‬



‫تصمیمگیری‬



‫بهتر است که هدف جلسه ترکیبی از سه مورد گفته شده نباشد تا بازده آن کاهش نیابد‪.‬‬ ‫بسیاری از جلسات بازده کافی ندارند و به همین خاطر باید مدیریت دقیقی بر آنها حاکم باشد‪ .‬برخی از اصولی‬ ‫که باید بر جلسات حاکم باشد از این قرار است‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫هدف مشخصی داشته باشد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫دستور جلسه‪ ،‬یعنی شرح مواردی که قرار است در جلسه مطرح شود تدوین شده باشد و در زمانی‬ ‫مناسب پیش از شروع جلسه در اختیار شرکتکنندگان قرار بگیرد‪.‬‬



‫‪۷2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫مدت زمان آن مشخص باشد و فردی مسئولیت هدایت صحبتها را داشته باشد تا کسی پرگویی نکند‬ ‫و زمان کافی به تمام مباحث و افراد برسد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫خروجی جلسه در قالب صورتجلسه مستند شود‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۴‬خروجیهای هدایت و مدیریت کار پروژه‬ ‫‪ -۱-۳-۳-۴‬تحویلشدنیها‬ ‫تحویلشدنی ها اجزای سازنده محصول نهایی پروژه‪ ،‬یا اجزای سازنده فرآیندهایی هستند که برای تولید محصول‬ ‫نهایی پروژه به کار میروند‪ .‬هر کاری در پروژه برای تحقق یک یا چند تحویلشدنی انجام میشود و زمانی که‬ ‫تمام تحویلشدنیهای پروژه کامل شوند‪ ،‬کار پروژه پایان یافته است‪.‬‬ ‫یکی از خروجی های هدایت و مدیریت کار پروژه که عمال متناظر با اجرای پروژه میشود‪ ،‬تولید تدریجی‬ ‫تحویلشدنیهاست‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۳-۴‬دادههای عملکرد کار‬ ‫دادههای عملکرد کار‪ 1‬دادههای خامی هستند که از عملکرد واقعی پروژه استخراج میشوند‪ .‬تاریخهای شروع و‬ ‫پایان واقعی‪ ،‬پیشرفت فعالیتها و شاخصهای کلیدی عملکرد نمونههایی از دادههای عملکرد کار هستند‪ .‬این‬ ‫دادهها برای ارزیابی عملکرد در فرآیندهای دیگر به کار میروند و مبنای کنترل قرار میگیرند‪.‬‬



‫‪work performance data‬‬



‫‪۷3‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳-۳-۴‬درخواستهای تغییر‬ ‫هرگاه در زمان اجرای کار متوجه شویم که کمبود یا اشتباهی در برنامه وجود دارد یا به هر دلیل دیگری امکان‬ ‫اجرای دقیق و جز به جز آن وجود ندارد‪ ،‬باید درخواست تغییری برای اصالح برنامه صادر کنیم‪ .‬تمام‬ ‫درخواستهای تغییر به فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات فرستاده میشوند تا به طور همهجانبه بررسی شده‪ ،‬در‬ ‫صورت تایید در برنامهها اعمال گردند‪ .‬وقتی برنامهها اصالح گردند‪ ،‬اجرا نیز به طور خودکار اصالح میشود‪ ،‬زیرا‬ ‫اجرا چیزی نیست جز تحقق بخشیدن به برنامهها‪.‬‬



‫‪ -۴-۳-۳-۴‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫هیچ فرآیندی امکان تغییر دادن مستقیم برنامههای مدیریت پروژه را ندارد‪ ،‬بلکه درخواست تغییر را به فرآیند‬ ‫کنترل یکپارچه تغییرات ارسال میکند‪ .‬در صورتی که درخواست تغییر تایید شود برای اعمال در برنامهها به‬ ‫فرآیندهای مربوطه ارسال میشود‪.‬‬ ‫با این حال‪ ،‬تاثیر غیرمستقیم فرآیند هدایت و مدیریت کار پروژه در برنامه مدیریت پروژه به عنوان یکی از‬ ‫خروجیهای فرآیند در پم باک معرفی شده است‪ ،‬زیرا این تاثیر با وجود غیرمستقیم بودن بسیار متداول است‪.‬‬



‫‪ -۵-۳-۳-۴‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫بهروزرسانیهای برخی از اسناد پروژه مانند لیست مشکالت مستقیما بهروزرسانی میشوند‪ ،‬زیرا بهروزرسانی‬ ‫آنها تغییر به شمار نمی رود و فرآیند مجزایی نیز ندارد‪ .‬ولی سایر اسناد‪ ،‬مانند لیست ریسکها و ذینفعان از‬ ‫طریق ارسال اطالعات به فرآیندهای مربوطه به طور غیرمستقیم بهروزرسانی میشوند‪ .‬به عنوان مثال اگر در‬ ‫زمان اجرا ریسک جدیدی کشف کنیم‪ ،‬مسئله را به فرآیند شناسایی ریسکها منتقل میکنیم تا لیست ریسکها‬ ‫از آن طریق بهروزرسانی شود و ادامه روند استاندارد خود را نیز طی کند‪.‬‬



‫‪۷4‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۴‬نظارت و کنترل کار پروژه‬ ‫طبق آن چه تا اینجا توضی داده شد‪ ،‬پروژه ابتدا به طور کامل و همه جانبه در فرآیندهای مختلف برنامهریزی‬ ‫میشود‪ .‬برنامهها در فرآیند تهیه برنامه مدیریت پروژه گرد هم میآیند و برنامهای با نام برنامه مدیریت پروژه را‬ ‫شکل میدهند که شیوه اجرا‪ ،‬نظارت و کنترل پروژه را مشخص میکند‪.‬‬ ‫فرآیند هدایت و مدیریت کار پروژه مسئول اجرای برنامه است و میدانیم که اجرا در پمباک چیزی نیست جز‬ ‫محقق کردن برنامه؛ یعنی به جای اینکه دایما در حال تصمیمگیریهای موضعی باشیم‪ ،‬باید تمام جوانب را‬ ‫پیشاپیش‪ ،‬با دوراندیشی و به طور یکپارچه دیده‪ ،‬مسیر را مشخص کرده باشیم‪.‬‬ ‫با وجود آنچه گفته شد‪ ،‬باز هم نمیتوان انتظار داشت که پروژه ای بتواند مو به مو طبق برنامه اجرا شود‪ ،‬زیرا‬ ‫پروژهها اصوال منحصر به فرد هستند و در نتیجه عدم قطعیتهای فراوانی دارند‪ .‬به همین خاطر نیاز به فرآیند‬ ‫دیگری داریم که مطابقت اجرا را با برنامه ارزیابی کند‪ ،‬نتایج آن را مشخص سازد و برنامه را طوری اصالح کند‬ ‫که تحقق اهداف اصلی پروژه مسلم باقی بماند‪ .‬این فرآیند نظارت و کنترل کار پروژه نام دارد‪.‬‬ ‫نظارت و کنترل کار پروژه فرآیندی در حوزه یکپارچگی است‪ ،‬به این معنی که نگاه آن به پروژه باید یکپارچه و‬ ‫جامع باشد‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل زیر نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪۷۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫جلسهها‬



‫‪ ‬پیشبینیهای زمانبندی‬



‫فنون‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫سیستم‬ ‫اطالعات‬ ‫مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬گزارشهای عملکرد کار‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫تحلیلی‬



‫‪ ‬پیشبینیهای هزینه‬ ‫‪ ‬تغییرات موفق‬



‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫قضاوت‬



‫‪‬‬



‫کارشناسانه‬



‫ورودیها و خروجیهای فرآیند ارتباط آن را با فرآیندهای دیگر مشخص میکنند‪ .‬این ارتباط در شکل بعد به‬ ‫تصویر کشیده شده است‪.‬‬



‫‪۷۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫مدیریت یکپارچگی پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫اسناد پروژه‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای‬ ‫اسناد پروژه‬ ‫مدیریت تیم پروژه‬



‫مدیریت ارتباطات‬



‫‪ ‬اطالعات عملکرد پروژه‬



‫‪ ‬گزارشهای عملکرد پروژه‬ ‫ممیزی گستره‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬ ‫‪ ‬گزارشهای عملکرد پروژه‬ ‫کنترل گستره‬ ‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫کنترل ریسکها‬



‫کنترل تدارکات‬



‫کنترل ارتباطات‬



‫کنترل زمانبندی‬



‫کنترل هزینهها‬



‫کنترل کیفیت‬



‫‪۷۷‬‬



‫‪ ‬پیشبینیهای زمانبندی‬



‫‪ ‬پیشبینیهای هزینه‬



‫‪ ‬تغییرات موفق‬



‫کنترل ریسکها‬



‫کنترل تدارکات‬



‫کنترل مشارکت ذینفعان‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫کارهایی که در این فرآیند انجام میشود از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫نظارت – نظارت به معنی اندازهگیری‪ ،‬ارزیابی و گزارشدهی وضعیت پروژه است‪ .‬وضعیت پروژه باید‬ ‫از دو جنبه بررسی شود‪:‬‬ ‫‪ o‬وضعیت کنونی و مقایسه آن با خطوط مبنا‬ ‫‪ o‬پیشبینی وضعیت آینده بر اساس وضعیت کنونی و تحلیل روند کار‬



‫‪‬‬



‫کنترل – وقتی هر دو گروه اطالعات نظارتی گردآوری شوند وقت کنترل فرا میرسد‪ .‬برای کنترل‬ ‫پروژه باید دو کار انجام داد‪:‬‬ ‫‪ o‬صدور درخواست تغییر ‪ -‬اگر وضعیت کنونی یا پیشبینی وضعیت آینده مناسب نباشد‪،‬‬ ‫باید به فکر چاره بود‪ .‬راه حل یا راه حلهایی که به این ترتیب انتخاب میشود در قالب‬ ‫درخواست تغییر به فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات فرستاده میشود تا پس از بررسی همه‬ ‫جانبه‪ ،‬در صورت تایید در برنامهها اعمال و به تبع در اجرا منظور شود‪ .‬در قبال هر مشکل‬ ‫باید دو نوع راه حل طراحی کرد‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫ا دامات پیشگیرانه – ابتدا باید مشکل را ریشهیابی کرده‪ ،‬برای آن راه حلی‬ ‫پیدا کنیم؛ زیرا دلیل ریشهای مشکل میتواند در آینده نیز مشکالت مشابهی به‬ ‫وجود آورد‪ .‬پیشگیری همیشه مهمتر از رفع مشکل است و اولویت باالتری دارد‪،‬‬ ‫زیرا دامنه تاثیر آن بزرگتر از مصداقهای کنونی مشکالت است‪.‬‬



‫‪‬‬



‫ا دامات اصالحی – بعد از اینکه راه حلهایی برای پیشگیری از بروز مشکالت‬ ‫مشابه در آینده انتخاب کردیم‪ ،‬نوبت به حل مشکلی میرسد که هماکنون به‬ ‫وجود آمده است‪.‬‬



‫‪ o‬ارزیابی نتیجه تغییرات ‪ -‬پس از اینکه درخواست تغییری از طریق اصالح برنامهها به‬ ‫اجرا گذاشته شود‪ ،‬باید نتیجه آن ارزیابی شود تا مطمئن شویم که نتیجه مطلوب را داده‬ ‫است و اگر نداده باشد‪ ،‬راه حل دیگری برای آن پیدا کنیم‪ .‬عالوه بر آن درس آموخته‬ ‫جدیدی نیز تولید میشود که در ادامه پروژه و در پروژههای بعد راهگشا خواهد بود‪.‬‬



‫‪۷2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت موفق پروژه نیازمند توجه کافی به تمام جنبههای نظارت و کنترل دارد‪ .‬البته شکی نیست که هیچکدام‬ ‫از این کارها بدون برنامهریزی مناسب امکانپذیر نیست‪.‬‬



‫‪ -۱-۴-۴‬ورودیهای نظارت و کنترل کار پروژه‬ ‫‪ -۱-۱-۴-۴‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫ارزیابی عملکرد پروژه‪ ،‬که نقش کلیدی در نظارت و کنترل دارد‪ ،‬بدون وجود برنامه امکانپذیر نیست‪ .‬ارزیابی‬ ‫عمدتا با مقایسه عملکرد واقعی و برنامهریزی شده و برخی تحلیلهای مشابه انجام میشود‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬شیوه‬ ‫نظارت و کنترل نیز خود در برنامهها تعیین میشود‪ .‬به همین خاطر برنامه مدیریت پروژه از ورودیهای اصلی‬ ‫این فرآیند است‪ .‬شکل زیر جنبههای کلی این رابطه را نشان میدهد‪.‬‬ ‫اجرا‬ ‫‪ ‬شیوه اجرای پروژه‬



‫‪ ‬مقادیر عملکرد واقعی‬



‫برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬شیوه نظارت و کنترل پروژه‬ ‫‪ ‬مقادیر عملکرد برنامهریزی شده‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر تایید شده‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫‪۷9‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۱-۴-۴‬پیشبینیهای زمانبندی‬ ‫منظور از پیشبینیهای زمانبندی‪ ،‬اطالعاتی است که از مدل زمانبندی (برنامه زمانبندی) در مورد آینده‬ ‫پروژه پیشبینی میشود‪ .‬برای این منظور اطالعات عملکرد واقعی در برنامه درج میشوند و تاثیری که در آینده‬ ‫میگذارند با محاسبات برنامه به دست میآید‪.‬‬ ‫این اطالعات میتواند تاریخ پایان جدیدی باشد که با محاسبه نرمافزار به دست میآید‪ ،‬تاریخ پایان تخمینی‬ ‫باشد که با روش ‪ Earned Schedule‬محاسبه میشود یا خروجیهایی از تحلیل ارزش کسب شده در مورد‬ ‫آینده‪ ،‬مانند ‪.ETC‬‬ ‫اهمیت این اطالعات در این است که ممکن است وضعیت واقعی پروژه در مقایسه با برنامهریزی انجام شده برای‬ ‫آن تاریخ نامناسب نباشد‪ ،‬ولی تحلیل آینده نشان دهد که پتانسیلی برای مشکالت وجود دارد و در نتیجه باید‬ ‫دالیل ریشهای را یافت و اقدامات پیشگیرانه مناسب را طراحی کرد‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬مقایسه خام وضعیت واقعی‬ ‫و برنامهریزی شده کنونی هیچگاه به تنهای میزان اهمیت را نشان میدهد و حتی اگر برای تبدیل آن به اطالعات‬ ‫سودمند (پیش بینی آینده پروژه) کاری اصولی انجام ندهید‪ ،‬ناخودآگاه در ذهنتان شکل میگیرد‪ .‬شکی نیست‬ ‫که استنتاجهای شهودی و ذهنی قابل اطمینان نیستند و جانشینی برای محاسبات کارآمد نخواهند بود‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۴-۴‬پیشبینیهای هزینه‬ ‫پیشبینیهای هزینه نیز مانند پیشبینیهای زمانبندی با اعمال واقعیتهای کنونی و محاسبه تخمینی آینده‬ ‫انجام میشود‪ .‬خروجیهای آن معموال شاخصهای تحلیل ارزش کسب شده‪ ،‬مانند ‪ ETC‬هستند‪.‬‬ ‫به عنوان مثا ل ممکن است هزینه کارهای انجام شده در پروژه بیشتر از هزینه برنامهریزی شده نباشد‪ ،‬ولی‬ ‫تحلیل دقیق نشان دهد که روند کنونی منجر به کمبود بودجه در آینده خواهد شد و در نتیجه از هماکنون باید‬ ‫به فکر چاره بود‪.‬‬



‫‪25‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۱-۴-۴‬تغییرهای موف‬ ‫وقتی درخواست تغییری در فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات تایید میشود به فرآیندهای برنامهریزی ارسال‬ ‫میشود تا در برنامه ها اعمال شود و به تبع پس از آن در اجرا نیز مبنا قرار خواهد گرفت‪ .‬ولی چرخه حیات‬ ‫تغییرات به این ترتیب پایان نمی یابد و باید پس از آن اثربخشی تغییری که تایید شده بود را بررسی کنیم و اگر‬ ‫اثر آن مناسب نبود دو کار زیر را انجام دهیم‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫دلیل ناموفق بودن تغییر را پیدا کنیم و از دانشی که به این ترتیب به دست میآوریم برای طراحی‬ ‫درخواستهای تغییر موثرتر در آینده کمک بگیریم‪.‬‬



‫‪‬‬



‫درخواست تغییر جدیدی به جای تغییر ناموفق قبلی طراحی کنیم تا حل مشکلی که به عهده تغییر‬ ‫ناموفق گذاشته شده بود را به عهده بگیرد‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۴-۴‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫دادههای عملکرد کاری که از فرآیندهای اجرایی گردآوری میشود یکپارچهسازی و تحلیل میشوند تا اطالعاتی‬ ‫قابل استفاده در مورد عملکرد کار به وجود آورند‪ .‬این اطالعات در اختیار فرآیندهای مختلف قرار میگیرند و‬ ‫برای گزارشدهی نیز به کار میروند‪ .‬شکل بعد چرخه حیاط این اطالعات را نشان میدهد‪.‬‬



‫‪21‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫اجرا‬



‫استخراج دادهها‬



‫دادههای عملکرد کار‬



‫تحلیل دادهها‬



‫برای استفاده در سایر فرآیندها‬



‫اطالعات عملکرد کار‬



‫قابل ارائه کردن دادهها‬



‫برای استفاده ذینفعان‬



‫گزارشهای عملکرد کار‬



‫‪ -۶-۱-۴-۴‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫عمدهترین عوامل محیطی سازمان که در نظارت و کنترل کار پروژه اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫استانداردهای دولتی و صنفی‬



‫‪‬‬



‫سیستمهای تفویض کار سازمان‬



‫‪‬‬



‫ریسکپذیری ذینفعان‬



‫‪‬‬



‫سیستم اطالعات مدیریت پروژه‬



‫‪ -۷-۱-۴-۴‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در نظارت و کنترل کار پروژه اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫‪22‬‬



‫الزامات ارتباطی سازمان‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫روالهای مالی‬



‫‪‬‬



‫روالهای مدیریت مسایل و ایرادها‬



‫‪‬‬



‫روالهای کنترل تغییرات‬



‫‪‬‬



‫روالهای کنترل ریسک‬



‫‪‬‬



‫بانکهای اطالعاتی ارزیابی پیشرفت‬



‫‪‬‬



‫درسهای آموخته‬



‫‪ -۲-۴-۴‬ابزارها و روشهای نظارت و کنترل کار پروژه‬ ‫‪ -۱-۲-۴-۴‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫تفسیر و درک وضعیت پروژه و همچنین طراحی راه حلها نیاز به تجربه و دانشی دارد که در قالب قضاوت‬ ‫کارشناسانه خودنمایی میکند‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۴-۴‬فنون تحلیلی‬ ‫ارزیابی وضعیت پروژه از یک سو و کنترل آن از سوی دیگر نیاز به تواناییهای تحلیلی متعدد دارد‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۴-۴‬سیستم اطالعات مدیریت پروژه‬ ‫ارزیابی و کنترل پروژه نیاز ب ه اطالعات ورودی فراوانی دارد که عمدتا از طریق سیستم اطالعات مدیریت پروژه‬ ‫به شکل سازمانیافته فراهم میشوند‪.‬‬



‫‪23‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۲-۴-۴‬جلسهها‬ ‫ارزیابی و کنترل با کمک اعضای تیم مدیریت پروژه و برخی دیگر از ذینفعان و حتی مشاوران خارجی انجام‬ ‫میشود‪ .‬همفکری این افراد از طریق برگزاری انواع جلسههای هدفمند امکانپذیر است‪.‬‬



‫‪ -۳-۴-۴‬خروجیهای نظارت و کنترل کار پروژه‬ ‫‪ -۱-۳-۴-۴‬درخواستهای تغییر‬ ‫مهمترین خروجی این فرآیند درخواستهای تغییری است که برای پیشنهاد دادن اقدامات پیشگیرانه و اقدامات‬ ‫اصالحی صادر میشوند‪ .‬این درخواستها مطابق معمول به فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات فرستاده میشوند‬ ‫تا به صورت همهجانبه و یکپارچه سنجیده شوند‪ .‬درخواستها در صورت تایید در برنامهها اعمال خواهند شد و‬ ‫به تبع در اجرا نیز مبنا قرار خواهند گرفت‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۴-۴‬گزارشهای عملکرد کار‬ ‫اطالعات عملکرد کار برای استفاده در فرآیندها مناسب هستند‪ ،‬ولی معموال برای استفاده ذینفعان بهتر است‬ ‫که آنها را تبدیل به گزارشهای عملکرد کار کرد تا خوانایی بیشتری داشته باشند‪.‬‬ ‫گزارشها در انواع مختلفی بر اساس نیازهای انواع ذینفعان و اهدافی که در ارتباطات وجود دارد تنظیم میشوند‬ ‫و به شکلهای مختلف (چاپی‪ ،‬الکترونیکی‪ )... ،‬برایشان ارسال میشوند‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۴-۴‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫فرآیند نظارت و کنترل کار پروژه برنامه مدیریت پروژه را به طور غیرمستقیم و از طریق چرخه تغییرات اصالح‬ ‫میکند‪ .‬با اینکه این تاثیر مستقیم نیست‪ ،‬ولی به خاطر اهمیتی که دارد به عنوان خروجی یاد شده است‪.‬‬



‫‪24‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۳-۴-۴‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫برخی اسناد پروژه‪ ،‬مثل سوابق مشکالت‪ ،‬به طور مستقیم بهروزرسانی میشوند‪ ،‬در حالی که بهروزرسانی اکثر‬ ‫آنها به طور غیر مستقیم و از طریق اجرای فرآیندهای مربوطه بهروزرسانی میشود‪.‬‬



‫‪ -۵-۴‬کنترل یکپارچه تغییرات‬ ‫اجرا به معنی تحقق بخشیدن به برنامه مدیریت پروژه است‪ .‬با این حال همیشه دالیلی برای تغییر وجود دارد‪،‬‬ ‫از جمله‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫ممکن است کمبودها یا نقصهایی در برنامه کشف شود‬



‫‪‬‬



‫کمبودها یا نقصهایی در اجرا وجود داشته باشد‬



‫‪‬‬



‫شیوههای اجرایی مناسبتری پیدا کنیم‬



‫‪‬‬



‫کارفرما یا ذینفع دیگری قصد داشته باشد تغییری در پروژه اعمال کند‬



‫هرگاه چنین عواملی به وجود آیند‪ ،‬باید درخواست تغییری صادر شود تا تغییرات در برنامه اعمال شوند و به‬ ‫این ترتیب در اجرا نیز مبنا قرار بگیرند‪.‬‬ ‫تغییرات اجتنابناپذیرند‪ .‬اگر به خوبی مدیریت شوند‪ ،‬برای پروژه مفید خواهند بود‪ .‬اگر به خوبی مدیریت نشوند‪،‬‬ ‫خطرناک و مشکلساز میشوند‪ .‬به همین خاطر پمباک فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات را پیشبینی کرده است‬ ‫تا هر تغییری که درخواست میشود به این فرآیند فرستاده شود و فقط در صورت تایید در برنامهها اعمال گردد‪.‬‬ ‫در این فرآیند تغییر را به طور همهجانبه و یکپارچه میسنجیم و بعد تایید یا رد میکنیم‪ .‬این کار در پروژههای‬ ‫کوچک توسط مدیر پروژه انجام میشود‪ ،‬در حالی که در پروژههای بزرگ و پیچیده گروهی از افراد که معموال‬ ‫هیات کنترل تغییرات‪ 1‬نام دارند مسئول اجرای این فرآیند هستند‪ .‬معموال مدیر پروژه نیز از اعضای این هیات‬ ‫است‪ .‬تصمیمگیری در مورد تغییراتی که از حدی مهمتر باشند باید به عهده حامی پروژه گذاشته شود‪.‬‬



‫‪change control board‬‬



‫‪2۱‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫شکل بعد ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند را نشان میدهد‪.‬‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫جلسهها‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫تغییر‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر تایید شده‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫ابزارهای کنترل‬ ‫‪ ‬سوابق تغییر‬



‫‪ ‬گزارشهای عملکرد کار‬



‫قضاوت‬ ‫کارشناسانه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط فرآیند را با سایر فرآیندها مشخص میکند‪ .‬ارتباطها در شکل بعد نمایش داده‬ ‫شدهاند‪.‬‬



‫‪2۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت یکپارچگی پروژه‬ ‫کنترل کیفیت‬ ‫هدایت و مدیریت کار پروژه‬ ‫کنترل تدارکات‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر تایید شده‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬ ‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای‬ ‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫‪ ‬سوابق تغییرات‬ ‫مدیریت مشارکت ذینفعان‬ ‫نظارت و کنترل کار پروژه‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬ ‫‪ ‬گزارشهای عملکرد پروژه‬



‫ممیزی گستره‬



‫کنترل گستره‬



‫‪2۷‬‬



‫کنترل ریسکها‬



‫کنترل زمانبندی‬



‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬



‫کنترل هزینهها‬



‫اجرای تدارکات‬



‫تضمین کیفیت‬



‫کنترل تدارکات‬



‫کنترل کیفیت‬



‫مدیریت مشارکت ذینفعان‬



‫مدیریت تیم پروژه‬



‫کنترل مشارکت ذینفعان‬



‫کنترل ارتباطات‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫گذشته از وظیفه اصلی فرآیند که بررسی همه جانبه درخواستهای تغییر پیش از تایید یا رد آنهاست‪ ،‬تبعات‬ ‫دیگری نیز به وجود میآید‪ .‬به عنوان مثال یکی از مشکالت رایج در پروژهها این است که درخواستهای تغییر‬ ‫کارفرما شفاهی یا غیررسمی مطرح و در پروژه اعمال میشوند‪ ،‬در حالی که ممکن است تبعات مالی داشته‬ ‫باشند و به خاطر مستند و رسمی نبودن پیگیری آنها مشکل شود‪ .‬وجود فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات عمال‬ ‫با مستندسازی تغییرات مانع بروز چنین مشکالتی نیز میشود‪.‬‬



‫‪ -۱-۵-۴‬ورودیهای کنترل یکپارچه تغییرات‬ ‫‪ -۱-۱-۵-۴‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫تاثیر هر درخواست تغییر در پروژه و برنامه مدیریت پروژه پیش از هر چیز با بررسی وضعیت برنامه امکانپذیر‬ ‫میشود‪ .‬به همین خاطر برنامه مدیریت پروژه از ورودیهای فرآیند است‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۵-۴‬گزارشهای عملکرد کار‬ ‫بسیاری از درخواستهای تغییر به خاطر انحرافهایی که در پروژه به وجود آمده است یا پیشبینیهایی که در‬ ‫مورد آینده آن میشود صادر می شوند‪ .‬به همین خاطر در زمان بررسی آنها باید به اطالعاتی که مبنای آن‬ ‫تصمیمگیریها بودهاند‪ ،‬یعنی اطالعات عملکرد کار که در گزارشهای عملکرد کار منعکس میشوند مراجعه‬ ‫کرد‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۵-۴‬درخواستهای تغییر‬ ‫ورودی اصلی فرآیند درخواست تغییر است‪ .‬به ازای هر درخواست تغییر یا گروهی از درخواستهای تغییر فرآیند‬ ‫اجرا میشود‪.‬‬



‫‪22‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۱-۵-۴‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫مهمترین عامل محیطی سازمان که بر این فرآیند تاثیر میگذارد سیستم اطالعات مدیریت پروژه است که با‬ ‫فراهم کردن انواع اطالعات امکان تصمیمگیری را برای هیات کنترل تغییرات فراهم میکند‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۵-۴‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند تاثیر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫روالهای کنترل تغییرات‬



‫‪‬‬



‫بانکهای اطالعات عملکرد پروژه‬



‫‪‬‬



‫بانک اطالعاتی پیکرهبندی پروژه‬



‫‪‬‬



‫اطالعات پروژههای قبلی و درسهای آموخته‬



‫‪ -۲-۵-۴‬ابزارها و روشهای کنترل یکپارچه تغییرات‬ ‫‪ -۱-۲-۵-۴‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫بهتر است که برای تصمیمگیری در مورد درخواستهای تغییر به قضاوت کارشناسانه اعضای هیات کنترل‬ ‫تغییرات اکتفا نکرد و هر زمان که الزم بود از سایر ذینفعان پروژه و حتی مشاوران خارجی نیز کمک گرفت‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۵-۴‬جلسهها‬ ‫بهتر است که هیات کنترل تغییرات تحلیلها و تصمیمگیریهای خود را به طور جمعی طی جلسههایی هدفمند‬ ‫و مدیریت شده انجام دهند‪.‬‬



‫‪29‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۲-۵-۴‬ابزارهای کنترل تغییر‬ ‫می توان از ابزارهای خودکار یا غیرخودکاری که مدیریت تغییرات را تسهیل میکنند نیز استفاده کرد‪ .‬این کار‬ ‫باید با توجه به شرایط پروژه و ذینفعان آن انجام شود‪.‬‬



‫‪ -۳-۵-۴‬خروجیهای کنترل یکپارچه تغییرات‬ ‫‪ -۱-۳-۵-۴‬درخواستهای تغییر تایید شده‬ ‫درخواستهای تغییری که تایید شده باشند برای اعمال در برنامهها و سایر اسناد پروژه به فرآیندهای مربوطه‬ ‫ارسال میشوند‪ .‬نسخهای از آنها برای جلب توجه به فرآیند هدایت و مدیریت کار پروژه نیز ارسال میشود‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۵-۴‬سواب تغییرات‬ ‫درخواستهای تغییر‪ ،‬تحلیلها و تصمیمگیریهایی که در مورد آنها شده است‪ ،‬وضعیت آنها (تایید شده یا‬ ‫رد شده) همراه با دلیل تایید یا رد‪ ،‬مکتوب میشوند تا در صورت نیاز در آینده استفاده شوند‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۵-۴‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫درخواستهای تغییر تایید شده به فرآیندهای برنامهریزی ارسال میشوند تا در برنامههای حوزهها و پس از آن‬ ‫در برنامه مدیریت پروژه اعمال شوند‪.‬‬



‫‪ -۴-۳-۵-۴‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫برخی از تغییرهای تایید شده اسناد پروژه را تحت تاثیر قرار میدهند که در این صورت به فرآیندهای مربوطه‬ ‫ارسال میشوند تا اسناد اصالح گردند‪.‬‬



‫‪95‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۶-۴‬خاتمه پروژه یا فاز‬ ‫وقتی تمام کارهای پروژه یا یکی از فازهای آن تمام شود یا به هر دلیل قصد داشته باشیم که آن را متوقف‬ ‫کنیم‪ ،‬فرآیند خاتمه پروژه یا فاز اجرا میشود تا با تکمیل کارهای نهایی رسما به کار خاتمه دهد‪ .‬بایگانی‬ ‫درسهای آموخته‪ ،‬تحویل دادن محصول پروژه‪ ،‬تسویه حسابها‪ ،‬ارزیابی رضایتمندی کارفرما‪ ،‬تدوین گزارش‬ ‫نهایی پروژه و آزاد کردن منابع از کارهایی هستند که در این فرآیند انجام میشوند‪.‬‬ ‫به یاد داشته باشید که در پمباک هر فاز مانند یک پروژه مستقل مدیریت میشود؛ یعنی مانند پروژهای کوچک‬ ‫آغازش‪ ،‬برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل‪ ،‬اجرا و در نهایت خاتمه داده میشود‪.‬‬ ‫شکل زیر ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند را نشان میدهد‪.‬‬



‫جلسهها‬



‫‪ ‬تحویلشدنیهای تایید شده‬



‫فنون تحلیلی‬ ‫‪ ‬تحویل محصول نهایی‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫قضاوت‬ ‫کارشناسانه‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباطهای فرآیند را با سایر فرآیندها مطابق آنچه در شکل بعد نمایش داده شده‬ ‫است شکل میدهند‪.‬‬



‫‪91‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت یکپارچگی پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫بنگاه یا سازمان‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫کارفرما‬



‫‪ ‬تحویل محصول‬ ‫نهایی‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫خاتمه پروژه یا فاز‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫ممیزی گستره‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫معموال تیم پروژه پس از تکمیل کارها هیجان زده هستند و خیلی اوقات نیز الزم است که به سرعت مشغول‬ ‫کارهای جدیدی در پروژههای بعد شوند؛ در نتیجه در مورد خاتمه پروژه سهلانگاری میشود و این مسئله‬ ‫مشکالت فراوانی به وجود میآورد‪.‬‬



‫‪92‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۶-۴‬ورودیهای خاتمه پروژه یا فاز‬ ‫‪ -۱-۱-۶-۴‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫برای خاتمه دادن به پروژه باید یک بار دیگر تمام اطالعات و برنامهها را کنترل کرد تا مطمئن شد که هیچ‬ ‫کاری از قلم نیفتاده و پروژه به اهداف خود رسیده است‪ .‬به همین خاطر برنامه مدیریت پروژه از ورودیهای‬ ‫فرآیند به شمار میرود‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۶-۴‬تحویلشدنیهای تایید شده‬ ‫در زمان خاتمه باید تحویلشدنی های تایید شده را نیز بررسی کرد تا اگر احیانا بخشی از کار به تایید نرسیده‬ ‫است‪ ،‬تایید آن دریافت شود‪ .‬اگر هم تاییدی مشروط بوده است باید مطمئن شویم که اقدامات تکمیلی متعاقب‬ ‫تایید مشروط به طور کامل انجام شدهاند‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۶-۴‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫مهمترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند نقش دارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫دستورالعملها و الزامات خاتمه پروژه یا فاز‬



‫‪‬‬



‫اطالعات پروژههای قبلی و درسهای آموخته‬



‫‪ -۲-۶-۴‬ابزارها و روشهای خاتمه پروژه یا فاز‬ ‫‪ -۱-۲-۶-۴‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫خاتمه دادن به پروژه یا فاز جنبه های حقوقی و فنی متعددی دارد و به همین خاطر انجام آن بدون دانش و‬ ‫تجربه کافی امکانپذیر نیست‪.‬‬



‫‪93‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۶-۴‬فنون تحلیلی‬ ‫ممکن است در زمان خاتمه با مسایلی روبرو شویم که نیاز به تحلیل و نتیجهگیری داشته باشند‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۶-۴‬جلسهها‬ ‫افراد متعددی از تیم پروژه و سایر ذینفعان‪ ،‬به خصوص کارفرما‪ ،‬در زمان خاتمه با یکدیگر همکاری میکنند و‬ ‫خیلی اوقات الزم است که جلساتی رو در رو داشته باشند‪.‬‬



‫‪ -۳-۶-۴‬خروجیهای خاتمه پروژه یا فاز‬ ‫‪ -۱-۳-۶-۴‬تحویل محصول نهایی‬ ‫ممکن است بسیاری از تحویلشدنیهای پروژه در طی انجام پروژه رسما به تایید کارفرما رسیده باشند‪ ،‬ولی‬ ‫ترکیب آنها که محصول نهایی را می سازد تا پیش از خاتمه پروژه در اختیار پیمانکار و تحت مسئولیت وی‬ ‫است‪ .‬در زمان خاتمه این محصول نهایی رسما تحویل کارفرما میشود و بعد از آن مسئولیت اصلی آن به عهده‬ ‫وی خواهد بود‪ .‬البته در بسیاری از مواقع مسئولیتهایی در عهده پیمانکار باقی میماند (مانند دوران تضمین)‪،‬‬ ‫که تناقضی با مسئولیت و مالکیت اصلی که در اختیار کارفرماست ندارد‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۶-۴‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫مهمترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در زمان خاتمه بهروزرسانی میشوند از این قرارند‪:‬‬



‫‪94‬‬



‫‪‬‬



‫اطالعات پروژه‬



‫‪‬‬



‫اسناد خاتمه‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫حفظ دانش پروژهها و استفاده از آنها برای بهبود دادن پروژههای بعدی اهمیت بسیار زیادی دارد‪ .‬این کار را‬ ‫نباید به زمان خاتمه موکول کرد و باید در تمام مدت اجرای پروژه مد نظر داشت‪ .‬با این حال در زمان خاتمه‬ ‫باید یک بار دیگر همه جوانب را مرور کرد و هرچه باقی مانده است را به شکلی سازماندهی شده و جامع بایگانی‬ ‫کرد تا در پروژههای بعد قابل دسترس باشند‪.‬‬



‫‪9۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵‬مدیریت گستره پروژه‬ ‫گستره پروژه مجموعه عناصر سازنده‪ ،‬مشخصات و تعاریف محصول نهایی و برخی محصولهای میانی است که‬ ‫برای تضمین محصول نهایی الزم هستند‪ .‬اگر مدیریت گستره به خوبی انجام نشود نواقصی در محصول نهایی یا‬ ‫ویژگیهای آن به وجود خواهد آمد‪.‬‬ ‫گستره پروژه در پمباک از طریق فرآیندهای زیر انجام میشود‪:‬‬



‫برنامهریزی مدیریت گستره‬



‫‪Plan Scope Management‬‬



‫در این فرآیند شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل گستره مشخص میشود و در سایر فرآیندهای این حوزه‬ ‫و فرآیندهای یکپارچگی به جریان میافتد‪.‬‬ ‫گردآوری الزامات‬



‫‪Collect Requirements‬‬



‫در این فرآیند الزامات محصول نهایی پروژه گردآوری میشود‪ .‬الزامات اولین قدم برای تعریف گستره پروژه‬ ‫هستند‪.‬‬ ‫تعیین گستره‬



‫‪Define Scope‬‬



‫در این فرآیند گستره پروژه بر اساس اهداف و الزامات آن تدوین میشود‪.‬‬ ‫تهیه ساختار شکست کار‬



‫‪Create WBS‬‬



‫در این فرآیند گستره پروژه به قالب سلسله مراتبی ساختار شکست کار در میآید و تفصیلی و دقیق‬ ‫میشود‪.‬‬



‫‪9۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫ممیزی گستره‬



‫‪Valiadate Scope‬‬



‫در این فرآیند تحویلشدنیهای میانی پروژه رسما به تایید میرسند‪.‬‬ ‫کنترل گستره‬



‫‪Control Scope‬‬



‫در این فرآیند وضعیت واقعی پروژه از لحاظ گستره کنترل شده‪ ،‬اقدامات اصالحی و پیشگیرانه الزم‬ ‫طراحی و پیشنهاد میشوند‪.‬‬ ‫درک کامل گستره منوط به درک تمایز و وابستگی این دو مفهوم است‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫گستره محصول‬



‫‪‬‬



‫گستره پروژه‬



‫گستره محصول صرفا عناصر سازنده محصول نهایی است و شیوه اجرای پروژه‪ ،‬شرایط محیطی و توالی کارها‬ ‫هیچ تاثیری در آن ندارند‪ .‬وقتی گستره محصول را تدوین میکنید عمال محصول نهایی پروژه را به دقت و با‬ ‫تفصیل شناختهاید و تعریف کردهاید‪.‬‬ ‫گستره پروژه شامل گستره محصول و برخی تحویلشدنیهای میانی میشود که یا به شرایط میانی عناصر‬ ‫محصول نهایی مربوط میشوند‪ ،‬یا به توجههای ویژه ای که باید به ریسک و کیفیت و آموزش و مسایل مشابه‬ ‫آن داشت تا مطابقت محصول نهایی با انتظاری که از آن داریم تضمین شود‪.‬‬



‫‪9۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫گستره محصول‬



‫گستره پروژه‬



‫برخی از مسایل که در گستره محصول وجود ندارند و معموال به گستره پروژه اضافه میشوند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫مسایل مدیریتی – تحویلشدنیهایی مانند برنامه مدیریت پروژه برای حمایت از تولید صحی‬ ‫محصول نهایی الزم هستند‪ ،‬در حالی که جزئی از آن محصول نیستند و بعد از پایان پروژه نمیتوان‬ ‫اثر مستقیمی از آنها در محصول پیدا کرد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫مسایل کیفی – در بخشهای بعد خواهید دید که کیفیت به معنی بازرسی نیست‪ ،‬بلکه سلسله‬ ‫پیشبینیها و اقداماتی است که در طول کار انجام میدهیم تا مطمئن باشیم که اجزای محصول‬ ‫نهایی مطابق انتظار هستند‪ .‬این اقدامات در گستره پروژه قرار میگیرند و به ازای آنها کارهایی تعریف‬ ‫میشود‪ ،‬در حالی که جزئی از محصول نهایی نیستند و به گستره محصول تعلق ندارند‪.‬‬



‫‪92‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫مسایل مربوط به ریسک – اقدامات فراوانی برای مدیریت ریسکها به گستره پروژه اضافه میشود‬ ‫که آن ها نیز متعلق به گستره محصول نیستند‪ .‬به عنوان مثال ممکن است تصمیم بگیریم که در‬ ‫ارتفاعات یک پروژه ساختمانی نردههایی موقت نصب کنیم تا حادثه ناگواری پیش نیاید‪ .‬این نردهها‬ ‫تحویلشدنی هایی میانی در گستره پروژه هستند‪ ،‬در حالی که بعد از مدتی برداشته میشوند و در‬ ‫محصول نهایی نیز وجود ندارند‪.‬‬



‫موارد گفته شده فقط نمونه هایی از تمایز گستره محصول و گستره پروژه بودند و این تفاوت محدود به موارد‬ ‫گفته شده نمیشود‪ .‬با این حال همیشه باید در نظر داشت که عناصر گستره پروژه نیز مانند گستره محصول از‬ ‫جنس تحویلشدنیها و مفاهیم هستند‪ ،‬نه از جنس کار‪.‬‬ ‫خیلی اوقات گستره محصول در قالب پروژهای جداگانه تعریف میشود‪ .‬به عنوان مثال در یک پروژه ساخت که‬ ‫طراحی آن را یک مشاور انجام داده است و بعد پیمانکاری برای ساخت آن تعیین شده است‪ ،‬قسمت عمده تهیه‬ ‫گستره محصول در پروژه طراحی مشاور قرار داشته است‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬در پروژههایی مانند پروژههای ‪EPC‬‬



‫تعیین گستره محصول یا انجام نشده است یا بسیار کلی است‪ ،‬در نتیجه تکمیل آن به عهده پیمانکار خواهد‬ ‫بود‪ .‬در این شرایط برنامهریزی گستره و سایر برنامهریزیها در ابتدای کار به ناچار کلی خواهند بود و برنامهریزی‬ ‫تفصیلی به بعد از طراحی موکول میشود‪.‬‬ ‫در هر حال فراموش نکنید که موضوع محصول نهایی پروژه است‪ ،‬نه طرحی که کارفرما در نظر دارد‪ .‬در نتیجه‬ ‫اگر پروژهای برای طر احی یک محصول به عهده شما گذاشته شده باشد‪ ،‬محصول نهایی آن طرح آن محصول‬ ‫خواهد بود و تعیین گستره باید به تناظر آن انجام شود‪.‬‬ ‫توجه‪ :‬وقتی صحبت از «محصول» است دو تعبیر رایج وجود دارد‪ .‬در یک تعبیر‪ ،‬منظور از محصول صرفا اجزای‬ ‫محصول نهایی پروژه است و در نتیجه گستره محصول نیز محدود به همان میشود‪ .‬در تعبیر دیگر‪« ،‬محصول»‬ ‫هم به اجزای سازنده محصول نهایی پروژه گفته میشود و هم به «محصولهای مدیریتی»‪ .‬در این تعبیر وقتی‬ ‫صحبت از گستره محصول میکنیم عمال متناظر با گستره پروژه میشود‪ .‬در ادبیات ‪ PRINCE2‬به عنوان مثال‪،‬‬ ‫«محصول» همواره به تعبیر دوم به کار میرود‪ ،‬در حالی که ادبیات پمباک در اکثر مواقع به مورد اول نزدیک‬ ‫است‪ ،‬یعنی معموال وقتی صحبت از محصول است صرفا اجزای محصول نهایی پروژه مد نظر هستند‪ .‬حوزه‬



‫‪99‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت کیفیت پمباک تا حدی از این مسئله مستثناست و در آن «محصول» به شکل دوم تعبیر میشود‪ ،‬یعنی‬ ‫هم شامل محصولهای تخصصی (اجزای سازنده محصول نهایی) میشود و هم محصولهای مدیریتی‪.‬‬ ‫بعد از اینکه گستره پروژه تعریف شود میتوانیم ساختار شکست کار )‪ (WBS‬را تهیه کنیم‪ .‬ساختار شکست‬ ‫کار ترکیبی سلسلهمراتبی از گستره پروژه است که آن را مفهومتر‪ ،‬دقیقتر و کاربردیتر میکند‪ WBS .‬مهمترین‬ ‫خروجی برنامهریزی گستره است‪.‬‬ ‫بسیاری از دستاندرکاران پروژه ساختار شکست کار را صرفا در برنامههای زمانبندی دیدهاند و به همین خاطر‬ ‫گمان میکنند که ماهیتی زمانی است که صرفا برای دستهبندی فعالیتها به کار میرود‪ .‬با این حال این ساختار‬ ‫مفهومی کامال متفاوت است‪ .‬ساختار شکست کار ماهیتی نیست که با دستهبندی کردن فعالیتها به وجود‬ ‫بیاید‪ ،‬بلکه ساختاری است که از شناخت دقیق پروژه به وجود میآید‪ .‬هرکدام از عناصر پایینترین سط ساختار‬ ‫شکست کار بعدا به فعالیتها تبدیل میشوند ؛ کارهایی که برای محقق کردن آن تحویلشدنی الزم هستند‪.‬‬ ‫قطعا ساختار شکست کار در حوزه زمان و تمام گسترههای دیگر کاربرد دارد‪ ،‬ولی این واقعیت تاثیری در ماهیت‬ ‫واقعی آن که از جنس گستره است نمیگذارد‪.‬‬ ‫دلیل اجرای پروژه‪ ،‬تولید محصولی نهایی است که تحقق هدف پروژه را امکانپذیر میسازد و گستره پروژه‬ ‫نزدیکترین مفهوم به محصول نهایی آن است‪ .‬به همین خاطر برنامهریزی گستره بسیار مهم و زیربنایی است و‬ ‫عمال کیفیت تمام برنامهریزیهای دیگر را تحت تاثیر قرار میدهد‪.‬‬ ‫مدیریت گستره عالوه بر برنامهریزی نیاز به نظارت و کنترل هم دارد‪ .‬نظارت و کنترلی که با پشتوانه برنامهریزی‬ ‫متناسب انجام شده باشد میتوان صحت محصول نهایی پروژه را تضمین کند‪.‬‬



‫‪ -۱-۵‬برنامهریزی مدیریت گستره‬ ‫اولین قدم در مدیریت هر حوزه تهیه برنامه مدیریتی آن حوزه است‪ .‬برنامه مدیریت گستره شیوه برنامهریزی‪،‬‬ ‫نظارت و کنترل این حوزه را مشخص میکند‪.‬‬ ‫شکل بعد ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارهای و روشهای الزم برای این فرآیند را نشان میدهد‪.‬‬



‫‪155‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫جلسهها‬ ‫قضاوت‬ ‫‪ ‬برنامهریزی مدیریت گستره‬



‫‪ ‬منشور پروژه‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫کارشناسانه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت الزامات‬



‫ورودیها و خروجیهای این فرآیند ارتباط آن را با سایر فرآیندها مشخص میکنند‪ .‬این ارتباطها در شکل بعد‬ ‫به تصویر کشیده شدهاند‪.‬‬ ‫مدیریت گستره پروژه‬ ‫برنامهریزی مدیریت گستره‬



‫کارفرما‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت‬ ‫الزامات‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت‬ ‫گستره‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫تهیه منشور پروژه‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪151‬‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫تمام توضی های این فصل درباره شیوه مدیریت گستره هستند و در نتیجه از جنس مسایلی هستند که در یک‬ ‫برنامه مدیریت گستره مطرح میشوند‪ .‬با این حال فرآیندها و روشهای پمباک کلی هستند و باید در این برنامه‬ ‫کامل و تفصیلی شوند‪.‬‬



‫‪ ۱-۱-۵‬ورودیهای برنامهریزی مدیریت گستره‬ ‫‪ -۱-۱-۱-۵‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫ارتباط بین فرآیندهای برنامهریزی دوری است‪ ،‬یعنی خروجیهای آنها به طور غیرمستقیم ورودیشان نیز به‬ ‫شمار میرود‪ .‬معموال برنامهریزی گستره از اولین کارهایی است که بعد از شروع پروژه انجام میشود و برنامهریزی‬ ‫سایر حوزهها بدون آن امکانپذیر نیست‪ .‬به عنوان مثال برنامهریزی ریسک نیاز به در اختیار داشتن گستره دارد‪.‬‬ ‫با این حال‪ ،‬نتیجه هرکدام از برنامهریزیها بر سایرین نیز اثر میگذارد‪ .‬به عنوان مثال در حوزه ریسک با بررسی‬ ‫گستره متوجه میشویم که ریسکهایی در پروژه وجود دارد و آنها را برنامهریزی میکنیم‪ .‬ریسکهای‬ ‫برنامهریزی شده اقالمی به گستره پروژه اضافه میکنند و در نتیجه باید دوباره فرآیندهای برنامهریزی گستره را‬ ‫اجرا کنیم تا تغییرات را در آن اعمال کنند‪ .‬با این حال گستره تغییر کرده است و در نتیجه باید برنامهریزی‬ ‫سایر حوزه ها‪ ،‬از جمله ریسک را نیز تکرار کنیم‪ .‬در این اجرای مجدد احتماال در حوزه هزینه متوجه میشویم‬ ‫که اقالم ریسکی که اضافه شدهاند هزینههایی نیز در بر دارند و در نتیجه برنامه هزینه نیز تغییر میکند‪ .‬چون‬ ‫برنامه هزینه تغییر کرده است‪ ،‬برنامهریزی ریسک نیز باید تکرار شود‪ ،‬زیرا ممکن است تغییر هزینهها خود‬ ‫ریسکهای جدیدی در بر داشته باشند و اگر داشته باشند‪ ،‬دوباره باید بعد از آن برنامهریزی گستره را نیز تکرار‬ ‫کرد‪ .‬تکرارها آنقدر ادامه پیدا میکنند تا اصالحاتی که در هر تکرار به وجود میآید کمتر و کمتر شود و در‬ ‫نتیجه پایان یابد‪ .‬به این ترتیب اولین نسخه برنامه مدیریت پروژه تولید میشود‪ .‬این نسخه دایما بهروزرسانی و‬ ‫اصالح خواهد شد‪.‬‬ ‫ورودی برنامه مدیریت پروژه در ورودیهای این فرآیند برای به جریان انداختن تکرارهایی است که توضی داده‬ ‫شد‪.‬‬



‫‪152‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۱-۱-۵‬منشور پروژه‬ ‫منشور پروژه کلیات و استراتژیهای پروژه را مستند میکند‪ .‬این مسایل در اکثر جنبههای برنامهریزی موثر‬ ‫هستند و به همین خاطر منشور پروژه از ورودیهای این فرآیند است‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۱-۵‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫عمدهترین عوامل محیطی سازمان که در این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫فرهنگ سازمان‬



‫‪‬‬



‫زیرساختها‬



‫‪‬‬



‫شرایط بازار‬



‫‪ -۴-۱-۱-۵‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫سیاستها و روالها‬



‫‪‬‬



‫اطالعات پروژههای قبلی و درسهای آموخته‬



‫‪ -۲-۱-۵‬ابزارها و روشهای برنامهریزی مدیریت گستره‬ ‫‪ -۱-۲-۱-۵‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫تعیین شیوه برنامه ریزی‪ ،‬نظارت و کنترل گستره نیاز به دانش و تجربه و به عبارت دیگر قضاوت کارشناسانه‬ ‫دارد‪ .‬این ورودی معموال از داخل تیم پروژه تامین میشود‪ ،‬ولی می توان برای آن از مشاوران خارجی و سایر‬ ‫منابع نیز کمک گرفت‪.‬‬



‫‪153‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۱-۵‬جلسهها‬ ‫این برنامه ریزی کاری گروهی است و در نتیجه انجام آن نیاز به برگزاری جلسه نیز دارد‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۵‬خروجیها‬ ‫‪ -۱-۳-۱-۵‬برنامه مدیریت گستره‬ ‫خروجی این فرآیند برنامه مدیریت گستره است که جزئی از برنامه مدیریت پروژه به شمار میرود‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۱-۵‬برنامه مدیریت الزامات‬ ‫مدیریت الزامات اهمیت فراوانی دارد و به همین خاطر با وجود آنکه میتوانست جزئی از برنامه مدیریت گستره‬ ‫باشد‪ ،‬در برنامهای جداگانه با نام برنامه مدیریت الزامات شرح داده میشود‪ .‬این برنامه شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت‬ ‫و کنترل الزامات را مشخص میکنند و مانند سایر برنامههای مدیریتی در برنامه مدیریت پروژه قرار میگیرد‪.‬‬



‫‪ -۲-۵‬گردآوری الزامات‬ ‫بعد از اینکه برنامهریزی مدیریت گستره انجام شود‪ ،‬برنامهریزی گستره بر اساس رویکردی که در برنامه مدیریتی‬ ‫شرح داده شده است آغاز می شود‪ .‬اولین مرحله برای تعیین گستره‪ ،‬گردآوری الزامات است که در این فرآیند‬ ‫انجام میشود‪ .‬الزامات پروژه کلیاتی هستند که ویژگیهای اصلی محصول اصلی پروژه را شرح میدهند‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪154‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مصاحبه‬



‫گروههای‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت الزامات‬



‫تخصصی‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت ذینفعان‬



‫تحلیل‬



‫‪ ‬منشور پروژه‬



‫جلسههای‬



‫اسناد‬ ‫پرسشنامه و‬ ‫نظرسنجی‬



‫‪ ‬سند الزامات‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت گستره‬



‫تسهیل شده‬



‫‪ ‬لیست ذینفعان‬



‫فنون‬ ‫تصمیمگیری‬ ‫گروهی‬



‫نمودارهای‬



‫‪ ‬ماتریس پایشپذیری الزامات‬



‫فنون‬



‫مفهومی‬



‫محکزنی‬



‫خالقیت‬ ‫گروهی‬



‫نمونههای‬



‫مشاهدات‬



‫آزمایشی‬



‫همانطور که در شکل قبل نیز دیده میشود ابزارهای این فرآیند بسیار متنوعتر از سایر فرآیندهاست‪.‬‬ ‫این ورودیها و خروجی ها ارتباط فرآیند را با سایر فرآیندها به طوری که در شکل بعد نمایش داده شده است‬ ‫برقرار میکنند‪.‬‬



‫‪15۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت گستره پروژه‬ ‫برنامهریزی مدیریت گستره‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت الزامات‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت گستره‬



‫گردآوری الزامات‬



‫‪ ‬سند الزامات‬



‫‪ ‬ماتریس پایشپذیری الزامات‬



‫‪ ‬منشور پروژه‬ ‫تهیه منشور پروژه‬



‫کنترل گستره‬ ‫‪ ‬لیست ذینفعان‬ ‫ممیزی گستره‬ ‫شناسایی ذینفعان‬ ‫برنامه مدیریت کیفیت‬



‫تهیه ‪WBS‬‬



‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬



‫تعیین گستره‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت ذینفعان‬ ‫برنامهریزی مدیریت ذینفعان‬



‫عامل اصلی تعیین الزامات کارفرماست و این موارد معموال در قرارداد نیز منعکس میشوند‪ .‬قراردادی که به‬ ‫خوبی تنظیم شده باشد الزامات و حتی تا حدی گستره محصول را به دقت و با شفافیت مشخص میکند؛ با این‬ ‫حال وجود چنین قراردادی به معنی بی نیازی از این فرآیند نیست‪ .‬هرچقدر هم که الزامات به دقت و تفصیل‬ ‫مشخص شده باشند‪ ،‬باز هم الزم است که پیمانکار آنها را دقیقتر و تفصیلیتر کند‪ .‬گاهی اوقات تناقضهایی‬



‫‪15۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫بین الزامات ذینفعان مختلف نیز وجود دارد که باید حل شوند‪ .‬به عنوان مثال کارفرما تنها ذینفعی نیست که‬ ‫مجاز به تعیین الزامات است‪ ،‬بلکه معموال الزاماتی نیز از سوی قوانین کشور یا سازمانهای دولتی و انجمنهای‬ ‫صنفی به پروژه اعمال شود‪ .‬قطعا وقتی بیشتر از یک ذینفع در این مسئله وارد میشود هم حل تناقضها‬ ‫اهمیت پیدا میکند‪ ،‬هم شناسایی کامل ذینفعان و ارتباط مناسب با آنها‪.‬‬ ‫از طرف دیگر‪ ،‬گردآوری الزامات صرفا بر اساس درخواستهای ذینفعان انجام نمیشود؛ هر الزام باید به نوعی‬ ‫از تحقق هدف اصلی پروژه حمایت کند‪ ،‬نه اینکه صرفا بر اساس گرایشهای شخصی و گروهی تعیین شده‬ ‫باشد‪ .‬پیمانکار باید به این مسئله نیز توجه داشته باشد و تا جایی که در قالب قرارداد میگنجد از اضافه شدن‬ ‫الزامات بیربط جلوگیری کند‪.‬‬ ‫الزامات مهمترین عاملی هستند که گستره محصول را شکل میدهند‪ .‬به عنوان مثال ممکن است یکی از الزامات‬ ‫یک نمایشگاه این باشد که توانایی پذیرش همزمان ده هزار بازدید کننده را داشته باشد‪ .‬این الزام به تنهایی‬ ‫بسیاری از مشخصات آن نمایشگاه‪ ،‬از ابعاد گرفته تا امکانات رفاهی و سیستم تهویه را تحت تاثیر قرار میدهد‪.‬‬ ‫نکته مهم این است که شناسایی ذی نفعان و گردآوری الزامات در ابتدای پروژه و با دقت کافی انجام شود‪ ،‬زیرا‬ ‫هرچه پروژه جلوتر برود هزینه تغییرات بیشتر می شود و اگر الزامی از قلم افتاده باشد تغییرات زیادی در پی‬ ‫خواهد داشت‪ .‬یک پروژه ساخت کارخانه را در نظر بگیرید که نزدیک به اتمام است و ناگهان متوجه میشویم‬ ‫که آلودگی ناشی از کارخانه ای که به آن ترتیب طراحی شده است بیشتر از حدی است که سازمان محیط زیست‬ ‫مجاز می داند و در نتیجه باید طراحی آن مجدد انجام شود و برخی تجهیزات نیز عوض شوند‪ .‬چنین مشکالتی‬ ‫کامال موفقیت پروژه را تحت تاثیر قرار میدهند‪.‬‬



‫‪15۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۲-۵‬ورودیهای فرآیند گردآوری الزامات‬ ‫‪ -۱-۱-۲-۵‬برنامه مدیریت گستره‬ ‫گردآوری الزامات با هدف تدوین گستره انجام می شود و در نتیجه در نظر داشتن این هدف به گردآوری بهتر‬ ‫الزامات کمک میکند‪ .‬به همین خاطر برنامه مدیریت گستره از ورودیهای این فرآیند است‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۲-۵‬برنامه مدیریت الزامات‬ ‫شیوه گردآوری الزامات در برنامه مدیریت الزامات مشخص شده است و به همین خاطر ورودی این فرآیند است‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۲-۵‬برنامه مدیریت ذینفعان‬ ‫گردآوری الزامات وابستگی فراوانی به ذینفعان دارد‪ ،‬زیرا تمام این اطالعات باید از ذینفعان مختلف دریافت‬ ‫شود و تناقضهای احتمالی بین آنها حل شود‪ .‬به عبارت دیگر باید با ذینفعان ارتباط برقرار کرد‪ .‬شیوه برقراری‬ ‫ارتباط با ذینفعان در برنامه مدیریت ذینفعان مشخص شده است‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۲-۵‬منشور پروژه‬ ‫گذشته از اینکه گروهی از الزامات کلی پروژه در منشور پروژه مشخص میشوند‪ ،‬به طور کلی نیز الزامات ارتباط‬ ‫بسیار نزدیکی با کلیات و استراترژیهای پروژه دارند که عمال همگی در منشور پروژه مستند شدهاند‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۲-۵‬لیست ذینفعان‬ ‫لیست ذینفعان لیستی از تمام افرادی است که ممکن است نظراتی در مورد الزامات پروژه داشته باشند و باید‬ ‫کنترل شوند‪ .‬الزامات پروژه صرفا از سوی کارفرما تعیین نمیشود و ذینفعان دیگری مانند سازمانهای دولتی‬ ‫نیز از طریق آییننامهها و قوانین بر الزامات تاثیر میگذارند‪.‬‬



‫‪152‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۵‬ابزارها و روشهای گردآوری الزامات‬ ‫‪ -۱-۲-۲-۵‬مصاحبهها‬ ‫خیلی اوقات الزامات پروژه با مصاحبههایی که با ذینفعان مختلف انجام میشود به دست میآیند‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۲-۵‬گروههای تخصصی‬ ‫بعضی اوقات مصاحبهها برای دریافت الزامات کافی نیست و الزم است که گروهی از ذینفعان در گروههایی‬ ‫تخصصی تعامل و بحث کنند تا الزاماتی پختهتر به دست آید‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۲-۵‬جلسههای تسهیل شده‬ ‫گاهی الزم است که جلسههایی با حضور ذینفعان کلیدی تشکیل شود تا الزاماتی که نیاز به دقیق شدن دارند‬ ‫یا تناقضهایی دارند به بحث گذاشته شوند و نتیجهگیری شود‪ .‬چنین جلسههایی نیاز به مدیریتی قوی دارند‬ ‫که مانع بروز اختالفهای بیمورد شود و با تسهیل بحثها حس اعتماد و همکاری به وجود آورد‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۲-۵‬فنون خال یت گروهی‬ ‫فنون خالقیت گروهی تنوع فراوانی دارند و همگی جلسههایی کامال سازمانیافته هستند که شرکتکنندگان‬ ‫متخصص را به سمت نتیجهگیریهای ارزشمند هدایت میکنند‪ .‬این نوع جلسات معموال برای حل‬ ‫پیچیدگیهایی که در گردآوری الزامات به وجود میآیند به کار میروند‪.‬‬



‫‪159‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۲-۲-۵‬فنون تصمیمگیری گروهی‬ ‫گاهی اوقات انتخاب های متعددی برای جزئیات یک الزام وجود دارد و گاهی نیز الزم است که الزامات‬ ‫اولویتبندی و دستهبندی شوند‪ .‬این نوع تصمیمگیریها باید به شیوهای مناسب‪ ،‬با حضور افراد ذیصالح و به‬ ‫طور گروهی انجام شود‪.‬‬



‫‪ -۶-۲-۲-۵‬پرسشنامهها و نظرسنجیها‬ ‫وقتی نتوان برای دریافت الزامات از مصاحبهها یا جلسههای حضوری استفاده کرد یا اهمیت آن گروه از ذینفعان‬ ‫کمتر باشد‪ ،‬میتوان برای ساده و سریع کردن روند از پرسشنامهها و نظرسنجیها نیز استفاده کرد‪.‬‬ ‫این روش برای مرور الزاماتی که قبال به طور حضوری گردآوری شده بودند نیز مفید است‪.‬‬



‫‪ -۷-۲-۲-۵‬مشاهدات‬ ‫گاهی اوقات بهتر است که به جای دریافت الزامات‪ ،‬آنها را استخراج کنیم‪ .‬برای این کار معموال بهرهبرداران‬ ‫پروژههای مشابه را تحت نظر می گیرند و نقاط ضعف و قوت محصولی که در اختیار دارند را مشخص میکنند‬ ‫تا برای ساخت محصول پروژه مد نظر قرار گیرد‪.‬‬



‫‪ -۸-۲-۲-۵‬نمونههای آزمایشی‬ ‫بعد از اینکه محصول نهایی پروژه کامل شود و بهره برداران مشغول به کارگیری آن شوند الزامات بهتر از هر‬ ‫زمان دیگری مشخص می شود؛ در حالی که آن زمان پروژه تمام شده است و نمیتوان محصول را اصالح کرد‬ ‫(مگر در قالب پروژهای جدید و با هزینه باالتر)‪ .‬به همین خاطر اگر امکانپذیر باشد میتوان نمونه یا نمونههایی‬ ‫آزمایشی از محصول نهایی ساخت و آن را در اختیار بهرهبرداران گذاشت تا از آن استفاده کنند و بازخوردهای‬ ‫خود را ارائه کنند‪ .‬این بازخوردها عوامل بسیار مفیدی در بهبود الزامات پروژه و مطابقت هرچه بیشتر محصول‬ ‫نهایی با نیازهای واقعی و عملی بهرهبرداران است‪ .‬البته این کار در هر پروژهای مقدور نیست‪.‬‬



‫‪115‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۹-۲-۲-۵‬محکزنی‬ ‫با اینکه هر پروژهای منحصر به فرد است‪ ،‬ولی باز هم میتوان پروژههایی تکمیل شده یافت‪ ،‬نتیجه آنها را در‬ ‫بستر استفاده واقعی سنجید و از این تجربه برای تعریف هرچه بهتر الزامات پروژه استفاده کرد‪ .‬این کار محکزنی‪1‬‬



‫نام دارد‪.‬‬



‫‪ -۱۱-۲-۲-۵‬نمودارهای مفهومی‬ ‫نمودارهای مفهومی‪ 2‬گستره محصول را در پیوندی که با فرآیندهای کاری و تعاملهایش با افراد دارد نشان‬ ‫میدهند تا به این ترتیب خالهایی که در گستره محصول وجود دارد خودنمایی کند و آنها را رفع کنیم‪.‬‬



‫‪ -۱۱-۲-۲-۵‬تحلیل اسناد‬ ‫آخرین راه برای استخراج الزامات بررسی و تحلیل اسنادی است که ارتباطی با الزامات دارند‪ .‬بررسی آییننامهها‬ ‫و قواعد حاکم سادهترین نمونه از این گروه است‪ ،‬ولی این مسئله میتواند به طور خاصتر از طریق تحلیل‬ ‫اسنادی دیگر مانند فرآیندهای عملیاتی و اطالعات بازار نیز انجام شود‪.‬‬



‫‪111‬‬



‫‪benchmarking‬‬



‫‪1‬‬



‫‪context diagrams‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۲-۵‬خروجیهای گردآوری الزامات‬ ‫‪ -۱-۳-۲-۵‬سند الزامات‬ ‫الزامات پروژه همیشه باید در راستای تحقق هدف یا اهداف اصلی پروژه و استراتژیهای کالن سازمان باشند‪.‬‬ ‫سند الزامات‪ 1‬این ارتباط را برای تک تک الزامات مشخص میکند تا برای همیشه مستند باشند‪ ،‬لزوم وجود این‬ ‫ارتباط را فراموش نکنیم و در نهایت هر زمان که الزم بود برخی از الزامات را اصالح کنیم در نظر داشته باشیم‬ ‫که این هماهنگی با اهداف و استراتژیها از بین نرود‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۲-۵‬ماتریس پایشپذیری الزامات‬ ‫الزامات پروژه در سایر فرآیندهای این حوزه تبدیل به گستره پروژه و تحویلشدنیهای آن میشوند‪ .‬باید ارتباط‬ ‫مناسبی بین تحویلشدنیها و ال زامات وجود داشته باشد تا از یک سو مطمئن باشیم که هیچکدام از‬ ‫تحویلشدنیها بی منظور به پروژه اضافه نشده است و از سوی دیگر بدانیم که تمام الزامات پروژه نیز از طریق‬ ‫تحویلشدنی یا تحویلشدنی های مناسبی محقق خواهند شد‪ .‬پایش این مسئله از طریق سندی انجام میشود‬ ‫که ماتریس پایشپذیری الزامات‪ 2‬نام دارد‪.‬‬



‫‪112‬‬



‫‪requirements documentation‬‬



‫‪1‬‬



‫‪requirements traceability matrix‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫هد ف‬



‫سند الزامات‬



‫الزامات‬



‫ماتریس پایشپذیری الزامات‬



‫تحویلشدنیها‬ ‫)گستره(‬



‫محصول نهایی‬ ‫پروژه‬



‫شکل قبل تعامل بین هدف‪ ،‬الزامات و تحویلشدنیها را نشان میدهد‪ .‬سند الزامات ارتباط بین هدف و استراتژی‬ ‫را با الزامات مشخص میکند و سند پایش پذیری الزامات ارتباط بین الزامات و تحویلشدنیها یا گستره پروژه‬ ‫را نشان میدهد‪.‬‬



‫‪ -۳-۵‬تعیین گستره‬ ‫بعد از تعریف دقیق الزامات پروژه میتوانیم گستره محصول و گستره پروژه را تدوین کنیم‪ .‬گستره محصول‬ ‫نشان می دهد که محصول نهایی پروژه باید چگونه باشد تا تمام الزامات را برآورده کند و گستره پروژه نشان‬ ‫میدهد که گستره محصول در چه بستری تولید خواهد شد‪ .‬گستره پروژه نیز در نهایت در حوزه مدیریت زمان‬ ‫تبدیل به فعالیتها میشود؛ کارهایی که برای تحقق گستره پروژه الزم هستند‪.‬‬ ‫یادآوری‪ :‬گستره محصول زیرمجموعهای از گستره پروژه است‪.‬‬



‫‪113‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫تعیین گستره پروژه فرآیندی است که مشخص میکند پروژه شامل چه چیزهایی میشود و شامل چه چیزهایی‬ ‫نمیشود‪.‬‬ ‫هد ف‬



‫الزامات‬



‫کستره محصول‬



‫گستره پروژه‬



‫کارهای پروژه‬



‫محصول نهایی‬ ‫پروژه‬



‫شکل باال سلسله مراتبی که بین هدف و استراتژی پروژه و محصول نهایی آن وجود دارد را نشان میدهد‪ .‬باید‬ ‫به تمام این مراحل توجه داشت تا بتوان پروژه موفقی به وجود آورد‪ .‬مشکلی رایج در بسیاری از پروژهها این‬ ‫است که به الزامات‪ ،‬گستره محصول و گستره پروژه به اندازه کافی توجه نمیشود و یکباره از هدف و استراژی‬ ‫به سراغ تعریف کارها میروند‪ .‬کارهایی که به این ترتیب تعریف شوند بنیان محکمی ندارند و به خوبی نمیتوانند‬ ‫پروژه را به سمتی که باید برود هدایت کنند‪.‬‬



‫‪114‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫شکل بعد ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند را نشان میدهد‪.‬‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت گستره‬



‫جلسهها‬



‫‪ ‬منشور پروژه‬



‫جلسههای‬ ‫شناسایی‬ ‫‪ ‬بیانیه گستره پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫تحلیلی‬



‫‪ ‬اسناد الزامات‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫جانشینها‬ ‫تحلیل‬ ‫محصول‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباطهایی بین این فرآیند و سایر فرآیندها به وجود میآورد که در شکل بعد نمایش‬ ‫داده شده است‪.‬‬



‫‪11۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت گستره پروژه‬ ‫گردآوری الزامات‬



‫برنامهریزی مدیریت گستره‬



‫‪ ‬اسناد الزامات‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت گستره‬ ‫بنگاه یا سازمان‬



‫اسناد پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫تعیین گستره‬ ‫‪ ‬منشور پروژه‬



‫‪ ‬بیانیه گستره پروژه‬



‫تهیه منشور پروژه‬ ‫تعیین روابط بین فعالیتها‬



‫تهیه ‪WBS‬‬ ‫‪ ‬لیست ذینفعان‬



‫برآورد مدت زمان فعالیتها‬ ‫شناسایی ذینفعان‬ ‫تهیه برنامه زمانبندی‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت ذینفعان‬



‫برنامهریزی مدیریت ذینفعان‬



‫نباید مستقیما از الز امات به گستره پروژه رسید‪ ،‬بلکه حتما باید از الزامات برای تدوین گستره محصول کمک‬ ‫گرفت و بعد گستره پروژه را بر اساس گستره محصول ساخت‪ .‬این روند‪ ،‬که باعث محصولمحور شدن‬ ‫برنامهریزیها میشود‪ ،‬در فرآیندهای پمباک چندان واض نیست‪ ،‬ولی در بطن آن وجود دارد‪.‬‬



‫‪11۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۳-۵‬ورودیهای تعیین گستره‬ ‫‪ -۱-۱-۳-۵‬برنامه مدیریت گستره‬ ‫برنامه مدیریت گستره شیوه برنامهریزی گستره را تعیین میکند و به همین خاطر از ورودیهای مهم این فرآیند‬ ‫است‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۳-۵‬منشور پروژه‬ ‫جنبههایی از منشور پروژه که در تعیین گستره نقش دارند در خروجیهای فرآیند گردآوری الزامات که یکی‬ ‫دیگر از ورودی های این فرآیند است وجود دارند؛ با این حال منشور پروژه باز هم ورودی فرآیند به شمار رفته‬ ‫است‪ ،‬زیرا همچنان باید در زمان تعیین گستره به منشور پروژه نیز توجه داشت تا سوتعبیری در درک الزامات‬ ‫به وجود نیاید‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۳-۵‬سند الزامات‬ ‫سند الزامات لیستی از الزامات پروژه است که باید در این فرآیند تبدیل به گستره بشود‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۳-۵‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫مهمترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند تاثیر میگذارند از این قرارند‪:‬‬



‫‪11۷‬‬



‫‪‬‬



‫سیاستها‪ ،‬روالها و الگوهای گستره‬



‫‪‬‬



‫اسناد مربوط به گستره پروژههای قبل‬



‫‪‬‬



‫درسهای آموخته‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۳-۵‬ابزارها و روشهای تعیین گستره‬ ‫‪ -۱-۲-۳-۵‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫چه نوع تحویلشدنیهایی قادر به محقق ساختن الزامات پروژه هستند؟ پاسخ به این سوال نیاز به تجربه و دانش‬ ‫فراوانی دارد که باید از داخل تیم پروژه‪ ،‬با کمک سایر ذینفعان‪ ،‬یا با استفاده از مشاوران خارجی انجام شود‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۳-۵‬تحلیل محصول‬ ‫خیلی اوقات میتوان با کمک فنونی تحلیلی گستره محصول را از الزامات استخراج کرد‪ ،‬یا گسترهای که استخراج‬ ‫شده است را بهینهسازی کرد‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۳-۵‬شناسایی جانشینها‬ ‫هیچگاه نباید به اولین راه حلی که به ذهن میرسد اکتفا کرد و باید روشهای جانشین متعددی برای تحقق‬ ‫الزامات در نظر گرفت و از بین آن ها بهترین گزینه را انتخاب کرد‪ .‬این کار معموال طی جلساتی گروهی انجام‬ ‫میشود‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۳-۵‬جلسههای تسهیل شده‬ ‫تبدیل الزامات به گستره نیاز به تخصصهای مختلف دارد و بهتر است که به صورت گروهی انجام شود‪.‬‬ ‫جلسههایی که برای این منظور ترتیب داده می شوند را باید با کمک فنون تسهیلی هدایت کرد تا حداکثر‬ ‫بهرهوری را داشته باشند‪.‬‬



‫‪112‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳-۵‬خروجیهای تعیین گستره‬ ‫‪ -۱-۳-۳-۵‬بیانیه گستره پروژه‬ ‫بیانیه گستره پروژه‪ 1‬سندی است که گستره محصول و گستره پروژه را ارائه میکند‪ .‬این سند باید دقیق‪ ،‬تفصیلی‬ ‫و شفاف باشد و در اختیار ذینفعان نیز گذاشته شود تا مانع بروز مشکل در آینده شود‪ .‬خیلی اوقات الزم است‬ ‫که اقالمی که ممکن است برخی تصور کنند در گستره پروژه وجود دارد‪ ،‬ولی در عمل در گستره نیست را نیز‬ ‫به عنوان موارد خارج موضوع پروژه ذکر کرد تا شفافیت سند بیشتر شود‪.‬‬ ‫گستره محصول در این سند شرح داده میشود و گستره پروژه نیز در قالب تحویلشدنیهایش ارائه میگردد‪.‬‬ ‫عالوه بر این دو مورد باید معیار پذیرش‪ 2‬تحویلشدنیها را نیز مشخص و محدودیتها و پیشفرضها را نیز‬ ‫اعالم کرد‪ .‬مستند کردن پیشفرضها اهمیت فراوانی دارد‪ ،‬زیرا اصالحهای بعدی گستره را سادهتر میکند‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۳-۵‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫در پایان این فعالیت سند الزامات و ماتریس پایشپذیری الزامات بر اساس اطالعات جدیدی که تولید شده است‬ ‫بهروزرسانی میشوند‪ .‬عالوه بر آن ممکن است ذینفعان جدیدی نیز در طی فرآیند کشف شوند که در این‬ ‫صورت به فرآیند شناسایی ذینفعان ارسال میشوند تا در لیست ذینفعان ثبت گردند و سایر اقدامات نیز بر‬ ‫اساس روندی که در آن فرآیند مشخص شده است طی شود‪.‬‬



‫‪119‬‬



‫‪project scope statement‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Acceptance criteria‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۵‬تهیه ‪WBS‬‬ ‫فرآیند تعیین گستره معموال گستره پروژه را در قالب تعیین تحویلشدنیهای عمده تعریف میکند‪ .‬این‬ ‫تحویلشدنیها باید در فرآیند تهیه ‪ WBS‬به تحویلشدنیهای خردتر شکسته شوند تا گستره پروژه دقیقتر و‬ ‫کاربردی شود‪.‬‬ ‫ساختار شکست کار لیستی سلسلهمراتبی از تحویلشدنیهای پروژه است که عمال گستره پروژه را نشان میدهد‪.‬‬ ‫همیشه باید به یاد داشته باشید که تنها معیار در تنظیم ساختار شکست کار تحویلشدنیهاست‪ ،‬نه معیارهای‬ ‫دیگری مانند مسئولیتها‪ ،‬ساختار سازمانی‪ ،‬منابع و نوع کارها‪.‬‬ ‫هرکدام از عناصری که در پایینترین سط ساختار شکست کار قرار میگیرند و اصطالحا بسته کاری‪ 1‬نامیده‬ ‫میشوند در حوزه زمان به فعالیتهایی که برای تکمیل آن بسته کاری الزم است خرد میشوند‪ .‬نگاه درست به‬ ‫ساختار شکست کار این است که تحویلشدنیها را نشان میدهد و فعالیتها بعدا برای تعیین شیوه تولید آن‬ ‫تحویلشدنیها تنظیم میگردند‪ .‬نگاه نادرست این است که پروژه فعالیتهایی دارد و چون تعداد آنها زیاد‬ ‫است الزم است که آنها را دستهبندی کنیم و این دستهبندی ساختار شکست کار نام بگیرد‪.‬‬ ‫نگاه صحی به ساختار شکست کار محصولمحور بودن مدیریت پروژه را تضمین میکند که آن خود یکی از‬ ‫بزرگترین معیارهای موفقیت پروژه است‪ .‬هیچگاه هدف پروژه کار انجام دادن نیست؛ هدف تولید محصول است‪.‬‬ ‫کارها ابزارهایی میانی هستند که برای تولید محصول به کار میروند و هر لحظه ممکن است کارهایی که برای‬ ‫تولید محصولی واحد در نظر داریم را عوض کنیم تا از راه بهتری به آن محصول برسیم‪.‬‬ ‫شکل بعد ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای تهیه ‪ WBS‬را نشان میدهد‪.‬‬



‫‪work package‬‬



‫‪125‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت گستره‬



‫تجزیه‬ ‫قضاوت‬



‫کارشناسانه‬



‫‪ ‬بیانیه گستره پروژه‬ ‫‪ ‬اسناد الزامات‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫‪ ‬خط مبنای گستره‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫این ورودیها و خروجیها روابطی بین این فرآیند و سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد نمایش‬ ‫داده شده است‪.‬‬



‫‪121‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت گستره پروژه‬ ‫برنامهریزی مدیریت گستره‬



‫گردآوری الزامات‬



‫تعیین گستره‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت گستره‬



‫‪ ‬اسناد الزامات‬



‫‪ ‬بیانیه گستره پروژه‬



‫اسناد پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫تهیه ‪WBS‬‬ ‫‪ ‬بیانیه گستره پروژه‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪122‬‬



‫تعریف فعالیتها‬



‫ممیزی گستره‬



‫برآورد هزینهها‬



‫شناسایی ریسکها‬



‫تعیین بودجه‬



‫تحلیل کیفی ریسک‬



‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫در تهیه ساختار شکست کار دو قاعده الزامی وجود دارد که از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫قاعده ‪ :1‬محصولمحور بودن‪ .‬این قاعده را از دو جنبه میتوان بررسی کرد‪:‬‬ ‫‪ o‬ساختار شکست کار باید مبتنی بر تحویلشدنیها باشد و به عبارت دیگر هرکدام از عناصر‬ ‫آن یک تحویلشدنی پروژه باشند‪.‬‬ ‫‪ o‬به تبع نام عناصر ساختار شکست کار نیز باید هویتی متناسب داشته باشد‪ .‬عبارتی مانند‬ ‫«اجرای فونداسیون دستگاه ‪ »x‬به یک عمل اشاره میکند‪ ،‬در نتیجه برای نامگذاری‬ ‫فعالیتها مناسب است‪ ،‬نه عناصر ساختار شکست کار‪« .‬فونداسیون دستگاه ‪ »x‬بر خالف‬ ‫عنوان قبلی به جای یک عمل‪ ،‬به یک ماهیت اشاره میکند که در این مثال یک‬ ‫تحویلشدنی است و در نتیجه برای نامگذاری عناصر ساختار شکست کار مناسب است‪.‬‬



‫‪‬‬



‫قاعده ‪ :2‬جامعیت‪ .‬این قاعده را نیز میتوان از دو جهت بررسی کرد‪:‬‬ ‫‪ o‬ساختار شکست کار باید جامع و مانع باشد‪ ،‬یعنی باید کل گستره پروژه را شامل شود و‬ ‫هیچ چیز اضافهای نیز در آن وجود نداشته باشد‪ .‬این قاعده به طور نسبی در تمام عناصر‬ ‫ساختار شکست کار نیز باید برقرار باشد‪ .‬به عنوان مثال اگر عنصری «ساختمان شماره ‪»۱‬‬ ‫نام دارد‪ ،‬باید تمام عناصر آن ساختمان زیرمجموعه آن باشند (هیچ عنصری در جای دیگری‬ ‫قرار نداشته باشد‪ ،‬حتی عناصری عمومی مانند تستها و راهاندازیها) و هیچ عنصر دیگری‬ ‫که به ساختمان شماره ‪ ۱‬تعلق ندارد نیز زیرمجموعه آن نباشد‪.‬‬ ‫‪ o‬این قاعده بر نام گذاری نیز موثر است‪ :‬نام عناصر ساختار شکست کار باید منحصر به فرد‬ ‫باشند‪ .‬هیچگاه برای تعبیر نام عناصر ساختار شکست کار و فعالیتها به عناصر مادر آنها‬ ‫اکتفا نکنید‪ .‬به عنوان مثال اگر زیرمجموعه «ساختمان شماره ‪ »۱‬عنصری مانند «اسکلت»‬ ‫قرار دهید و عبارت «اسکلت» برای سایر ساختمانها نیز به کار رفته باشد اشتباه است‪ .‬باید‬ ‫به جای آن عبارتی مانند «اسکلت ساختمان شماره ‪ »۱‬به کار رود‪.‬‬



‫وجود عبارت «کار» در عنوان «ساختار شکست کار» برای برخی از دستاندرکاران سوتفاهم ایجاد میکند؛ به‬ ‫همین خاطر بحثهایی برای تغییر این عنوان و استفاده از عبارتهای بهتری مانند «ساختار شکست پروژه» در‬ ‫ادبیات مدیریت پروژه وجود دارد‪ .‬در هر حال سعی کنید دچار چنین سوتفاهمی نشوید‪.‬‬



‫‪123‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۴-۵‬ورودیهای تهیه ساختار شکست کار‬ ‫‪ -۱-۱-۴-۵‬برنامه مدیریت گستره‬ ‫برنامه مدیریت گستره شیوه برنامهریزی گستره‪ ،‬از جمله تهیه ‪ WBS‬را مشخص میکند‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۴-۵‬بیانیه گستره پروژه‬ ‫بیانیه گستره پروژه خروجی اصلی فرآیند تعیین گستره و ورودی اصلی فرآیند تهیه ‪ WBS‬است‪ .‬این سند در‬ ‫این فرآیند پردازش شده‪ ،‬به ساختار شکست کار تبدیل میشود‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۴-۵‬سند الزامات‬ ‫الزامات پروژه که در سند الزامات قرار دارند عمال در بیانیه گستره پروژه منعکس شدهاند؛ با این حال برای‬ ‫جلوگیری از بروز اشتباه در تفسیر بیانیه گستره پروژه‪ ،‬باز هم باید به سند الزامات مراجعه کرد و به همین خاطر‬ ‫ورودی گستره به شمار میرود‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۴-۵‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫ممکن است در برخی پروژه ها استانداردهایی در تهیه ساختار شکست کار وجود داشته باشد که در این صورت‬ ‫به عنوان یک عامل محیطی سازمان بر فرآیند تاثیر میگذارند‪.‬‬



‫‪124‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۱-۴-۵‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫برخی از سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند تاثیر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫دستورالعملها‪ ،‬روالها و الگوهای ساختار شکست کار‬



‫‪‬‬



‫اطالعات پروژههای قبلی‬



‫‪‬‬



‫درسهای آموخته‬



‫‪ -۲-۴-۵‬ابزارها و روشهای تهیه ‪WBS‬‬



‫‪ -۱-۲-۴-۵‬تجزیه‬ ‫شکستن یک تحویلشدنی به تحویلشدنیهای خردتر‪ ،‬تجزیه‪ 1‬نام دارد‪ .‬باید ساختار شکست کار را به اندازه‬ ‫کافی خرد کرد‪ .‬اگر کم خرد شود نظارت و کنترل پروژه غیر موثر میشود و از زیاد از حد خرد شود انرژی الزم‬ ‫برای نظارت و کنترل پروژه افزایش پیدا میکند‪.‬‬ ‫حد مناسب برای خرد شدن تحویلشدنیها میزانی است که وقتی بستههای کاری‪ ،‬یعنی کوچکترین عناصر‬ ‫ساختار شکست کار به فعالیتها تبدیل میشوند‪ ،‬مدت زمان آن فعالیتها بیشتر از دو دوره کنترلی نباشد‪.‬‬ ‫یعنی اگر قرار است پروژه ماهانه کنترل شود‪ ،‬طول فعالیتهایی که تولید خواهند شد بیشتر از دو ماه نباشد‪.‬‬ ‫فعالیتهای پشتیبانی کننده که اصطالحا ‪ LOE2‬نامیده میشوند‪ ،‬مانند مدیریت پروژه و نظارت کارگاهی‪ ،‬از‬ ‫این قاعده مستثنا هستند و میتوانند طوالنیتر از دو دوره کنترلی باشند‪.‬‬



‫‪12۱‬‬



‫‪decomposition‬‬



‫‪1‬‬



‫‪level of effort‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۴-۵‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫تهیه ‪ WBS‬نیاز به دانش و تجربه بسیار زیادی دارد‪ .‬این توانایی هیچگاه از طریق یک یا چند نفر تامین نمیشود‬ ‫و به همین خاطر حتما باید تمام تیم پروژه و بسیاری از ذینفعان دیگر را در این کار مشارکت داد‪ .‬بسیاری از‬ ‫اطالعاتی که برای تهیه ‪ WBS‬الزم است جنبه فنی نیز دارند‪.‬‬ ‫مشارکت فعال اعضای تیم پروژه در تهیه ‪ WBS‬امتیازهای متعددی دارد‪ ،‬از جمله‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫استفاده از دانش و تجربه آنها باعث بهبود ساختار شکست کار میشود‪ ،‬زیرا این ساختار نیاز به دانش‬ ‫و تجربه ای بسیار گسترده و متنوع دارد که به هیچ وجه در اختیار یک نفر یا گروه معدودی از افراد‬ ‫قرار ندارد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫وقتی اعضای تیم در این کار مشارکت کنند احساس تعهد بیشتری به برنامهها پیدا میکنند و در‬ ‫آینده همکاری موثرتری با پروژه خواهند داشت‪.‬‬



‫‪‬‬



‫کار گروهی اهمیت بسیار زیادی دارد و به همین خاطر همیشه باید برنامههایی برای ایجاد هماهنگی‬ ‫بین افراد و ایجاد حس همکاری در نظر داشت‪ .‬با توجه به اینکه تهیه ‪ WBS‬از اولین فرآیندهایی‬ ‫است که در پروژه اجرا میشود‪ ،‬مشارکت آنها میتواند به عنوان ابزاری برای افزایش حس همکاری‬ ‫در آینده نیز به کار رود‪.‬‬



‫‪ -۳-۴-۵‬خروجیهای تهیه ‪WBS‬‬



‫‪ -۱-۳-۴-۵‬خط مبنای گستره‬ ‫هر پروژه با کمک سه خط مبنا اجرا و کنترل میشود‪ :‬خط مبنای گستره‪ ،‬خط مبنای هزینه و خط مبنای زمان‪.‬‬ ‫این سه خط مبنا همراه با برنامههای مدیریتی در برنامه مدیریت پروژه قرار میگیرند‪.‬‬ ‫خط مبنای گستره شامل این موارد میشود‪:‬‬



‫‪12۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫ساختار شکست کار‬



‫‪‬‬



‫بیانیه گستره پروژه‬



‫‪‬‬



‫راهنمای ساختار شکست کار‬



‫به عبارت دیگر دو خروجی اصلی این فرآیند که ساختار شکست کار و راهنمای ساختار شکست کار‪ 1‬هستند‬ ‫در قالب خط مبنا به فرآیندهای دیگر ارسال میشوند‪.‬‬ ‫راهنمای ساختار شکست کار سندی است که تک تک عناصر ساختار شکست کار را با مواردی مانند موارد زیر‬ ‫شرح میدهد‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫شرح کارها‬



‫‪‬‬



‫پیشفرضها‬



‫‪‬‬



‫محدودیتها‬



‫‪‬‬



‫مسئولیتها‬



‫‪‬‬



‫مایلستونها‬



‫‪‬‬



‫منابع مورد نیاز‬



‫‪‬‬



‫برآوردهای هزینه‬



‫‪‬‬



‫الزامات کیفی‬



‫‪‬‬



‫معیار پذیرش‬



‫قسمت عمدهای از این اطالعات در این فرآیند تولید نمیشوند‪ .‬فرآیند تهیه ‪ WBS‬راهنما را با حداکثر اطالعاتی‬ ‫که خود تولید کرده است پدید میآورند و در چرخه فرآیندها به جریان میاندازد‪ .‬هر فرآیند اطالعات مخصوص‬ ‫خود را به این سند اضافه میکند‪ .‬به عنوان مثال منابع مورد نیاز فعالیتهای یک عنصر ساختار شکست کار در‬ ‫فرآیندی در حوزه زمان برآورد میشوند و در همان زمان به این سند اضافه میشوند‪.‬‬



‫‪WBS dictionary‬‬



‫‪12۷‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۳-۴-۵‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫عمده ترین سندهایی که ممکن است در طی این فرآیند اصالح شوند سند الزامات و بیانیه گستره پروژه است‪،‬‬ ‫زیرا ممکن است در زمان تهیه ‪ WBS‬متوجه مشکالت و کمبودهایی در آنها شویم یا صرفا ایدههایی برای‬ ‫بهبود آنها به ذهنمان برسد‪ .‬این اصالح مستقیم انجام نمیشود‪ ،‬بلکه اطالعات به فرآیندهای مربوطه ارسال‬ ‫میشود تا از آن طریق در سندها اعمال گردد و روال طبیعی خود را طی کند‪.‬‬



‫‪ -۵-۵‬ممیزی گستره‬ ‫توصیه همیشگی این است که به جای ارائه و تحویل یکباره پروژه به کارفرما‪ ،‬آن را به طور تدریجی ارائه کرد‬ ‫و تایید دریافت کرد‪ .‬در این حالت اگر محصولهای میانی کامال مطابق انتظار کارفرما نباشند سریعتر متوجه‬ ‫مسئله میشویم و تغییرات با هزینهای کمتر اعمال خواهند شد‪.‬‬ ‫وقتی تحویلشدنی های عمده تکمیل شوند‪ ،‬ابتدا فرآیند کنترل کیفیت صحت محصول و مطابقت آن با‬ ‫مشخصات را بررسی میکند و اگر مشکلی وجود نداشت فرآیند ممیزی گستره اجرا میشود تا آن را به تایید‬ ‫کارفرما برساند‪ .‬حتما باید فرآیند کنترل کی فیت را به دقت پیش از ممیزی گستره اجرا کرد تا احتمال تایید‬ ‫نشدن تحویلشدنی از سوی کارفرما به حداقل برسد و اعتبار سازمان حفظ شود‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خرجیها و ابزارها و روشهای فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪122‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫بازرسی‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬اسناد الزامات‬



‫‪ ‬تحویلشدنیهای تایید شده‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬ ‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫فنون‬ ‫تصمیمگیری‬ ‫گروهی‬



‫‪ ‬ماتریس پایشپذیری الزامات‬



‫‪ ‬تحویلشدنیهای تایید شده‬ ‫‪ ‬دادههای عملکرد پروژه‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباطهایی با سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪129‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت گستره پروژه‬ ‫گردآوری الزامات‬



‫‪ ‬اسناد الزامات‬ ‫‪ ‬ماتریس پایشپذیری الزامات‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫ممیزی گستره‬



‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬بیانیه گستره پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬



‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫هدایت و مدیریت کار پروژه‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫خاتمه پروژه یا فاز‬



‫‪ ‬تحویلشدنیهای تایید شده‬



‫‪ ‬تحویلشدنیهای تایید شده‬



‫کنترل کیفیت‬



‫فرآیند ممیزی گستره برای دریافت تدریجی تاییدهای رسمی کارفرما برای تحویلشدنیهای پروژه است‪ .‬بخشی‬ ‫از فرآیند خاتمه پروژه یا فاز نیز کاری کمابیش مشابه‪ ،‬ولی عمال متفاوت انجام میدهد‪ .‬آن فرآیند کل پروژه را‬ ‫به تایید رسمی کارفرما میرسد و آن را به کارفرما تحویل میدهد‪ .‬این در حالی که است تحویلشدنیها در‬ ‫فرآیند ممیزی گستره تحویل داده نمیشوند‪.‬‬



‫‪135‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۵-۵‬ورودیهای ممیزی گستره‬ ‫‪ -۱-۱-۵-۵‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫برنامه مدیریت پروژه از یک سو ش یوه ممیزی گستره را از طریق برنامه مدیریت گستره ارائه میکند و از سوی‬ ‫دیگر مشخصات تحویل شدنی موضوع فرآیند که قرار است به تایید کارفرما برسد را از طریق خط مبنای گستره‬ ‫و سایر خطوط مبنا مشخص میکند‪ .‬این ورودیها برای اجرای فرآیند الزم هستند‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۵-۵‬سند الزامات‬ ‫سند الزامات لیستی از الزامات پروژه و معیارهای پذیرش آنهاست‪ .‬این الزامات بعدا به تحویلشدنیها تبدیل‬ ‫میشوند و هر تحویلشدنی نیز معیار پذیرش را از الزام یا الزامهایی به ارث میبرد‪ .‬این معیارهای پذیرش در‬ ‫زمان دریافت تایید از کارفرما مبنا به شمار خواهند رفت‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۵-۵‬ماتریس پایشپذیری الزامات‬ ‫ماتریس پایشپذیری الزامات ارتباط بین تحویلشدنیها و الزامات را مشخص میکنند و برای یافتن معیارهای‬ ‫پذیرش از سند الزامات به کار میروند‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬این ماتریس تاریخچهای از وضعیت و سوابق تحویلشدنی‬ ‫است که ممکن است در زمان تایید به کار آید‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۵-۵‬دادههای عملکرد کار‬ ‫دادههای عملکرد کار نشان میدهند که تحویلشدنی به چه ترتیبی تکمیل شده است و احیانا چه مشکالتی در‬ ‫زمان اجرا داشته است و آن مشکالت به چه ترتیبی حل شدهاند‪ .‬این اطالعات نیز برای دریافت تایید الزم‬ ‫هستند‪.‬‬



‫‪131‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۵-۵‬ابزارها و روشهای ممیزی گستره‬ ‫‪ -۱-۲-۵-۵‬بازرسی‬ ‫در زمان دریافت تایید باید ویژگیهای تحویلشدنیها را به همراه نمایندگان کارفرما بررسی کرد تا با مشخصاتی‬ ‫که از قبل تعریف شده بودند مقایسه گردند‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۵-۵‬فنون تصمیمگیری گروهی‬ ‫وضعیت واقعی تحویلشدنی طی جلسه یا جلسههایی با مشخصات تعریف شده مقایسه میشود تا کارفرما در‬ ‫مورد تایید یا رد آن تصمیم بگیرد‪.‬‬



‫‪ -۳-۵-۵‬خروجیهای ممیزی گستره‬ ‫‪ -۱-۳-۵-۵‬تحویلشدنیهای تایید شده‬ ‫وقتی تحویلشدنی وضعیت مناسبی داشته باشد رسما از طرف کارفرما تایید خواهد شد‪ .‬گاهی اوقات کارفرمایان‬ ‫مایل به تایید رسمی تحویلشدنیها در میانه کار نیستند‪ ،‬که معموال به خاطر ضعف سیستمی آنهاست‪ .‬در هر‬ ‫حال اگر این حالت قابل اصالح نباشد‪ ،‬باید تحویلشدنی های عمده را به جای کارفرما به تایید حامی پروژه‬ ‫رساند‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۵-۵‬درخواستهای تغییر‬ ‫اگر تحویلشدنی به تایید نرسد باید درخواستهای تغییری برای اصالح مشکالت آن و دریافت تایید در چرخه‬ ‫بعدی طراحی و ارائه شود‪ .‬این درخواستها مطابق معمول به فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات ارسال میشوند‬ ‫تا در صورت تایید به فرآیندهای برنامهریزی ارسال شده‪ ،‬در اجرا به مبنا قرار گیرند‪.‬‬



‫‪132‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳-۵-۵‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫نتیجه فرآیند‪ ،‬یعنی تایید یا رد تحویلشدنی‪ ،‬به مجموعه اطالعات عملکرد کار اضافه میشود تا در کنترلها و‬ ‫گزارشگیریها به کار رود‪.‬‬



‫‪ -۴-۳-۵-۵‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫عمده ترین اسنادی که ممکن است طی این فرآیند به طور غیرمستقیم بهروزرسانی شوند‪ ،‬اسنادی هستند که‬ ‫به تعریف محصول مربوط می شوند؛ زیرا ممکن است کارفرما طی فرآیند تایید نظرات جدیدی در مورد تعریف‬ ‫محصول پیدا کند‪.‬‬



‫‪ -۶-۵‬کنترل گستره‬ ‫فرآیند کنترل گستره بر مطابقت گستره پروژه و گستره محصول با خط مبنای گستره نظارت و آن را کنترل‬ ‫میکند‪ .‬هدف اصلی این است که مراقب باشیم هیچ تغییری خارج از چرخه استاندارد تغییرات در گستره به‬ ‫وجود نیاید و اجرای پروژه از لحاظ گستره کامال منطبق بر برنامهریزیها باشد‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬اسناد الزامات‬ ‫‪ ‬تحویلشدنیهای تایید شده‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫تحلیل‬



‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬



‫انحرافها‬



‫‪ ‬ماتریس پایشپذیری الزامات‬ ‫‪ ‬تحویلشدنیهای تایید شده‬ ‫‪ ‬دادههای عملکرد پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫‪133‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباطهایی بین این فرآیند و سایر فرآیندها به وجود میآورند‪ .‬ارتباطها در شکل بعد‬ ‫نمایش داده شدهاند‪.‬‬ ‫مدیریت گستره پروژه‬ ‫گردآوری الزامات‬



‫‪ ‬اسناد الزامات‬ ‫‪ ‬ماتریس پایشپذیری الزامات‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫کنترل گستره‬



‫اسناد پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه‬ ‫مدیریت پروژه‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬



‫هدایت و مدیریت کار پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای‬ ‫فرآیندی سازمان‬



‫هدف اصلی در این فرآیند این است که مشکالت در اولین زمان ممکن کشف و اصالح شوند تا وقتی نوبت تایید‬ ‫گرفتن برای تحویلشدنیها میرسد (فرآیند ممیزی گستره)‪ ،‬همه چیز موفقیت آمیز باشد‪ .‬اصالحات و تغییرات‬ ‫هرچه زودتر انجام شوند کمهزینهتر و موثرتر خواهند بود‪.‬‬



‫‪134‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫توجه داشته باشید که وضعیت زمانی پروژه‪ ،‬یعنی موعد تکمیل تحویلشدنیها‪ ،‬در حوزه زمان کنترل میشود‪.‬‬ ‫در این فرآیند صرفا با مطابقت گستره کارهای انجام شده و برنامهریزی شده‪ ،‬یعنی درست بودن مشخصات‬ ‫محصول سر و کار داریم‪.‬‬



‫‪ -۱-۶-۵‬ورودیهای کنترل گستره‬ ‫‪ -۱-۱-۶-۵‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫برنامه مدیریت پروژه از یک سو شیوه کنترل گستره را ارائه میکند و از سوی دیگر خط مبنای گستره و سایر‬ ‫برنامههایی که برای نظارت بر این جنبه پروژه الزم هستند را در خود جای داده است‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۶-۵‬سند الزامات‬ ‫الزامات پروژه که در سند الزامات مستند شده اند عمال بعد از پردازش در خط مبنای گستره که مبنای اصلی‬ ‫کنترل گستره است منعکس شدهاند؛ با این حال برای جلوگیری از سوبرداشت الزم است که سند الزامات نیز‬ ‫در زمان کنترل گستره مرور شود‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۶-۵‬ماتریس پایشپذیری الزامات‬ ‫ماتریس پایشپذیری الزامات ارتباط بین تحویلشدنیهای پروژه و الزامات پروژه را مشخص میکند و برای‬ ‫تفسیر بهتر و کنترل موثرتر تحویلشدنیها الزم است‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۶-۵‬دادههای عملکرد کار‬ ‫دادههای عملکرد کار عمال سوابق پروژه‪ ،‬مانند تغییرات و اصالحاتی که در هر تحویلشدنی به وجود آمده است‬ ‫را نشان میدهند و در نتیجه برای کنترل گستره الزم هستند‪.‬‬



‫‪13۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۱-۶-۵‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند موثر هستند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫روالها‪ ،‬سیاستها و دستورالعملهای مربوط به کنترل گستره‬



‫‪‬‬



‫روشها و الگوهای نظارت و گزارشدهی‬



‫‪ -۲-۶-۵‬ابزارها و روشهای کنترل گستره‬ ‫‪ -۱-۲-۶-۵‬تحلیل انحرافها‬ ‫هرگاه انحرافی در اجرا وجود داشته باشد و تفاوتی بین گستره برنامهریزی شده و وقاعی به وجود بیاید‪ ،‬باید‬ ‫انحرافها را تحلیل کرد تا از یک سو حساسیت انحرافها مشخص شود و تصمیمگیری کنیم که نیاز به اصالح‬ ‫دارند یا خیر و از سوی دیگر دلیل ریشهای انحراف را بیابیم و با طراحی راه حل مناسب مانع ایجاد انحرافهای‬ ‫مشابه در آینده شویم‪.‬‬



‫‪ -۳-۶-۵‬خروجیهای کنترل گستره‬ ‫‪ -۱-۳-۶-۵‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫دادههای عملکرد کار که ورودی فرآیند هستند بعد از تحلیل انحرافها تبدیل به اطالعات معناداری میشوند‬ ‫که میتوانند مبنای تصمیمگیری های مربوط به گستره باشند‪ .‬این اطالعات اصطالحات اطالعات عملکرد کار‬ ‫نامیده میشوند‪.‬‬



‫‪13۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۳-۶-۵‬درخواستهای تغییر‬ ‫مهمترین خروجی تمام فرآیندهای کنترلی درخواستهای تغییری است که از یک سو برای از بین بردن دالیل‬ ‫ریشه ای مشکالت و در نتیجه جلوگیری از بروز مشکل در آینده و از سوی دیگر برای اصالح انحرافها و مشکالت‬ ‫به وجود آمده هستند‪ .‬درخواستها مطابق معمول به فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات فرستاده میشوند تا روند‬ ‫طبیعی خود را طی کنند‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۶-۵‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫درخواستهای تغییری که از سوی این فرآیند صادر میشوند در صورت تغییر برنامه مدیریت پروژه را اصالح‬ ‫خواهند کرد‪ .‬این اصالح غیرمستقیم عمدتا خط مبنای گستره را هدف قرار میدهد‪ ،‬هرچند که به خاطر‬ ‫یکپارچگی حوزههای مدیریت پروژه باعث انواع تغییرات در سایر حوزهها نیز خواهد شد‪.‬‬



‫‪ -۴-۳-۶-۵‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫معموال در زمان کنترل اطالعات واقعی مربوط به وضعیت تحویلشدنیها به ماتریس پایشپذیری الزامات که‬ ‫عمال سوابق الزامات و تحویلشدنیها را در خود جای میدهد اضافه میشود‪ .‬عالوه بر آن ممکن است‬ ‫بهروزرسانیهایی نیز در سطحی کلیتر و به طور غیرمستقیم در سند الزامات نیز رخ دهد‪.‬‬



‫‪ -۵-۳-۶-۵‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫دو سرمایه فرآیندی ارزشمند هر سازمان اطالعات پروژههای قبلی و درسهای آموخته است که مدیریت پروژهها‬ ‫را موفقتر‪ ،‬سریعتر و سادهتر میکند‪ .‬این دو مورد معموال در خالل فرآیند کنترل گستره بهروزرسانی میشوند‪.‬‬



‫‪13۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۶‬مدیریت زمان پروژه‬ ‫آنچه در ایران برنامهریزی و کنترل پروژه نامیده میشود عمدتا محدود به بخشی از فرآیندهای این حوزه‪ ،‬یعنی‬ ‫حوزه مدیریت زمان میشود‪ .‬اولین قدم برای موفقیت در مدیریت پروژه درک این مسئله است که هم برنامهریزی‬ ‫و هم کنترل پروژه بسیار گستردهتر از آن چیزی است که در حوزه زمان اتفاق میافتد‪ .‬از طرف دیگر‪ ،‬مدیریت‬ ‫زمان هرچقدر هم که خوب انجام شود‪ ،‬بدون وجود حوزههای دیگر و بدون وجود یکپارچگی مناسب بین حوزهها‪،‬‬ ‫تاثیر مثبت چندانی در پروژه نخواهد داشت‪.‬‬ ‫خیلی اوقات بخشی از کارهای مربوط به حوزههایی دیگر مانند هزینه و ریسک همراه با زمان در نرمافزارهای‬ ‫برنامهریزی پروژه انجام میشود‪ .‬این مسئله نباید باید اشتباه شود‪ ،‬زیرا حتی اگر این کارها در یک نرمافزار و به‬ ‫طور همزمان انجام شوند‪ ،‬باز هم ماهیتهای جداگانهای هستند و هرکدام ابزارها و روشهای مخصوص خود را‬ ‫دارند‪.‬‬ ‫نکته مهم دیگری که در فصل مدیریت گستره نیز به تفصیل توضی داده شده است این است که برنامهریزی‬ ‫گستره و تهیه ساختار شکست کار از جنس اقدامات حوزه زمان نیستند و با اینکه ممکن است این کار را نیز‬ ‫همزمان با تهیه برنامه زمانبندی انجام دهید‪ ،‬باز هم باید به تفاوتهای ماهوی آنها توجه داشته باشید‪ .‬بهتر‬ ‫است که همیشه ساخت ار شکست کار را مطابق با فرآیندهای تعریف شده در حوزه گستره انجام دهید و حتی‬ ‫آن را جدا از برنامه زمانبندی تکمیل کنید تا ناخودآگاه دچار اشتباه نشوید‪.‬‬ ‫پمباک دو عبارت «مدل زمانبندی» و «زمانبندی» را به دو معنای متفاوت به کار میبرد و درک این تفاوت‬ ‫برایتان بسیار سودمند خواهد بود‪« .‬مدل زمانبندی» همان برنامه زمانبندی است که در نرمافزارهای زمانبندی‬ ‫تهیه میکنید؛ یعنی تعدادی فعالیت که با روابط مناسب و سایر مشخصات در کنار هم قرار گرفتهاند و قرار است‬ ‫مدل شبیهسازی شدهای از پروژه باشند‪ .‬دادههای واقعی در هر دوره در مدل زمانبندی ثبت میشوند و‬ ‫«زمانبندی» جدیدی برای فعالیتها به دست میآید‪ .‬منظور از «زمانبندی»‪ ،‬لیستی ساده از فعالیتها به همراه‬ ‫تاریخهای شروع و پایان آنهاست‪ .‬هر «زمانبندی» خروجی «مدل زمانبندی» در تاریخی خاص و بر اساس‬ ‫دادههای خاص است‪ .‬مدل زمانبندی باید این توانایی را داشته باشد که در هر شرایطی زمانبندیهای مناسب‬ ‫و واقعبینانهای تولید کند‪.‬‬



‫‪132‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدل زمان بندی جزئی از برنامه مدیریت پروژه نیست و در مجموعه اسناد پروژه قرار میگیرد‪ .‬اولین زمانبندی‬ ‫تایید شدهای که از مدل زمانبندی تهیه میکنید خط مبنای زمانبندی خواهد بود و ممکن است بعدا نیز‬ ‫اصالح شود‪ .‬خط مبنای زمانبندی به همراه برنامه مدیریت زمانبندی در برنامه مدیریت پروژه قرار میگیرند و‬ ‫مبنای اجرا‪ ،‬نظارت و کنترل خواهند بود‪.‬‬ ‫این حوزه شامل فرآیندهای زیر است‪:‬‬



‫برنامهریزی مدیریت زمانبندی‬



‫‪Plan Schedule Management‬‬



‫در این فرآیند شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل زمان مشخص میشود و در سایر فرآیندهای این حوزه و‬ ‫فرآیندهای یکپارچگی به جریان میافتد‪.‬‬ ‫تعریف فعالیتها‬



‫‪Define Activities‬‬



‫در این فرآیند هرکدام از بستههای کاری که در حوزه گستره تعریف شدهاند به تعدادی فعالیت که برای‬ ‫تولید آن الزم هستند خرد میشوند‪.‬‬ ‫تعیین روابط بین فعالیتها‬



‫‪Sequence Activities‬‬



‫در این فرآیند روابط بین فعالیتها طراحی میشود‪.‬‬ ‫برآورد منابع فعالیتها‬



‫‪Estimate Activity Resources‬‬



‫در این فرآیند منابعی که برای انجام فعالیتها الزم است برآورد میشوند‪ .‬این فرآیند اختیاری است و‬ ‫میتوانید مدل زمانبندی را بدون منبع نیز تهیه کنید‪.‬‬ ‫برآورد مدت زمان فعالیتها‬



‫‪Estimate Activity Durations‬‬



‫در این فرآیند مدت زمان الزم برای انجام فعالیتها برآورد میشود‪.‬‬



‫‪139‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫تهیه برنامه زمانبندی‬



‫‪Develop Schedule‬‬



‫در این فرآیند برنامه زمانبندی (مدل زمانبندی) بر اساس اطالعاتی که در فرآیندهای قبلی تهیه شده‬ ‫است تدوین میشود‪.‬‬ ‫کنترل زمانبندی‬



‫‪Control Schedule‬‬



‫این فرآیند عملکرد زمانی پروژه را کنترل میکند‪.‬‬



‫در ادامه این فصل با این فرآیندها به تفصیل آشنا خواهیم شد‪.‬‬



‫‪ -۱-۶‬برنامهریزی مدیریت زمانبندی‬ ‫فرآیند برنامهریزی مدیریت زمان شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل زمان را مشخص و در برنامهای با نام برنامه‬ ‫مدیریت زمانبندی مستند میکند‪ .‬نرمافزاری که برای زمانبندی به کار میرود‪ ،‬دورهها و شاخصهای کنترلی‬ ‫و گزارشدهی عملکرد زمانی نمونههایی از مسایلی هستند که در این برنامه مشخص میشوند‪.‬‬ ‫شکل بعد ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند را نشان میدهد‪.‬‬



‫‪145‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫جلسهها‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫فنون تحلیلی‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت زمانبندی‬



‫‪ ‬منشور پروژه‬



‫قضاوت‬ ‫کارشناسانه‬



‫این ورودیها و خروجیها روابطی بین این فرآیند و سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد به تصویر‬ ‫کشیده شده است‪.‬‬



‫‪141‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت زمان پروژه‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫برنامهریزی مدیریت زمانبندی‬ ‫بنگاه یا سازمان‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت زمانبندی‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫شناسایی ریسکها‬



‫تعریف فعالیتها‬



‫تحلیل کیفی ریسکها‬



‫تعیین رابطه بین فعالیتها‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫برآورد منابع فعالیتها‬



‫‪ ‬منشور پروژه‬



‫تهیه منشور پروژه‬



‫برآورد مدت زمان فعالیتها‬



‫تهیه برنامه زمانبندی‬



‫‪142‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۱-۶‬ورودیهای برنامهریزی مدیریت زمان‬ ‫‪ -۱-۱-۱-۶‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫برنامهریزی حوزههای مختلف رابطهای دوری با هم دارند‪ ،‬به این معنی که خروجیهای فرآیند به شکل مستقیم‬ ‫ورودیهای آنها نیز هستند‪ .‬در نتیجه باید در تکرارهای فراوان نهایی شوند‪ .‬برنامه مدیریت پروژه به همین‬ ‫ترتیب هم ورودی این فرآیند و هم خروجی آن است‪ .‬ورودی فرآیند است‪ ،‬زیرا برای مدلسازی زمان پروژه نیاز‬ ‫به سایر برنامه ها مانند هزینه و تدارکات و ریسک داریم‪ ،‬و از سوی دیگر خروجی این فرآیند است‪ ،‬زیرا برنامهریزی‬ ‫هزینه و تدارکات و ریسک و امثال آن هم باید بر اساس برنامهریزی زمان انجام شوند‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۱-۶‬منشور پروژه‬ ‫تمام برنامههای مدیریتی باید بر اساس اهداف و استراتژیهای کالن پروژه تنظیم شوند و این موارد از طریق‬ ‫منشور پروژه دریافت میشود‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬مدت زمان کلی پروژه نیز در منشور پروژه ثبت شده است که‬ ‫قاعدتا تاثیر فراوانی در برنامهریزی زمان دارد‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۱-۶‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫مهمترین عوامل محیطی سازمان که در برنامهریزی مدیریت زمانبندی اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬



‫‪143‬‬



‫‪‬‬



‫جنبههایی از فرهنگ و ساختار سازمان که در زمان اثر میگذارند‬



‫‪‬‬



‫منابع موجود در سازمان و میزان تخصص آنها‬



‫‪‬‬



‫نرمافزارهای برنامهریزی رایج در سازمان‬



‫‪‬‬



‫انواع آنالیزهای مقادیر که میتوانند برای تسریع برآوردها به کار روند‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۱-۱-۶‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫مهمترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫اطالعات پروژههای قبلی‬



‫‪‬‬



‫درسهای آموخته‬



‫‪‬‬



‫ابزارهایی که برای زمانبندی تهیه شدهاند‬



‫‪‬‬



‫ابزارهایی که برای نظارت و کنترل زمان تهیه شدهاند‬



‫‪‬‬



‫الگوها‬



‫‪‬‬



‫سیاستها‪ ،‬روالها و دستورالعملهای مربوط به زمانبندی‬



‫‪ -۲-۱-۶‬ابزارها و روشهای برنامهریزی مدیریت زمانبندی‬ ‫‪ -۱-۲-۱-۶‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫انتخاب راهکارهای مناسب برای برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل زمان نیاز به تجربه و دانشی دارد که باید از داخل‬ ‫تیم پروژه‪ ،‬سایر ذینفعان یا مشاوران خارجی فراهم شود‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۱-۶‬فنون تحلیلی‬ ‫انتخاب راهکارها باید با توجه به اهداف کنترلی و در راستای موفقیت پروژه باشند و این مسئله نیاز به تحلیل‬ ‫شرایط پروژه دارد‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۱-۶‬جلسهها‬ ‫برنامهریزی مدیریت زمانبندی با مشارکت گروهی از افراد انجام میشود و این افراد باید طی جلسههایی هدفدار‬ ‫و مدیریت شده با همفکری یکدیگر برنامهای مناسب تدوین کنند‪.‬‬



‫‪144‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۱-۶‬خروجیهای برنامه مدیریت زمانبندی‬ ‫‪ -۱-۳-۱-۶‬برنامه مدیریت زمانبندی‬ ‫برنامه مدیریت زمان بندی خروجی این فرآیند است و طی فرآیند تهیه برنامه مدیریت پروژه جزئی از برنامه‬ ‫مدیریت پروژه میشود تا همراه با سایر برنامهها به اجرا‪ ،‬نظارت و کنترل پروژه شکل دهد‪.‬‬



‫‪ -۲-۶‬تعریف فعالیتها‬ ‫وقتی ‪ WBS‬تهیه شود‪ ،‬وقت آن فرا میرسد که عناصر آخرین سط آن که کوچکترین تحویلشدنیهای‬ ‫تعریف شده هستند و اصطالحا بستههای کاری نامیده میشوند را به فعالیتهایی که برای تکمیلشان الزم است‬ ‫خرد کنیم‪.‬‬ ‫همیشه به یاد داشته باشید که تهیه ساختار شکست کار و تعیین فعالیتها مانند اکثر اقدامات دیگری که در‬ ‫حوزه برنامهریزی انجام میشوند با هم در ارتباط هستند و چندین بار تکرار میشوند تا به نتیجه نهایی برسند‪.‬‬ ‫با این حال الگوی کلی این است که فعالیتها بر اساس ساختار شکست کار تنظیم شوند‪ ،‬نه برعکس‪ .‬دلیل این‬ ‫رویکرد حفظ دیدگاه محصول محور است که باعث بهبود عملکرد و نتیجههای بهتر میشود‪ .‬کارهای پروژه به‬ ‫تناسب ایدههای جدید و شرایط کار تغییرهای فراوانی میکنند‪ ،‬ولی تحویلشدنیهایی که مبنای تنظیم آنها‬ ‫هستند با بسامد بسیار کمتری تغییر میکنند‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪14۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت زمان‬



‫تجزیه‬ ‫برنامهریزی‬



‫‪ ‬خط مبنای گستره‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫تدریجی‬ ‫‪ ‬لیست فعالیتها‬ ‫‪ ‬مشخصات فعالیتها‬ ‫‪ ‬لیست مایلستونها‬



‫قضاوت‬ ‫کارشناسانه‬



‫این ورودیها و خروجیها روابطی بین این فرآیند و سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد نمایش‬ ‫داده شدهاند‪.‬‬



‫‪14۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت زمان پروژه‬ ‫برنامهریزی مدیریت زمانبندی‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت زمانبندی‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫تعریف فعالیتها‬



‫‪ ‬لیست فعالیتها‬



‫‪ ‬لیست فعالیتها‬ ‫‪ ‬مشخصات فعالیتها‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬خط مبنای گستره‬ ‫تعیین روابط بین فعالیتها‬ ‫تهیه ‪WBS‬‬ ‫تهیه برنامه زمانبندی‬



‫برآورد منابع فعالیتها‬



‫برآورد مدت زمان فعالیتها‬



‫در این فرآیند عالوه بر تعریف فعالیتها‪ ،‬مایلستونها نیز تعریف میشوند‪ .‬هردو همراه با مشخصات تعریف‬ ‫میشوند تا در فرآیندهای دیگر برای تهیه برنامه زمانبندی به کار روند‪.‬‬



‫‪14۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۲-۶‬ورودیهای تعریف فعالیتها‬ ‫‪ -۱-۱-۲-۶‬برنامه مدیریت زمانبندی‬ ‫برنامه مدیریت زمانبندی شیوه برنامهریزی زمان‪ ،‬از جمله شیوه تعریف فعالیتها را توضی میدهد‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۲-۶‬خط مبنای گستره‬ ‫خط مبنای گستره شامل سه عنصر میشود‪ :‬ساختار شکست کار‪ ،‬راهنمای ساختار شکست کار و بیانیه گستره‬ ‫پروژه‪ .‬این موارد مبنای اصلی تعریف فعالیتها هستند‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۲-۶‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫عمدهترین عوامل محیطی سازمان که در تعریف فعالیتها اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫فرهنگ و ساختار سازمان‬



‫‪‬‬



‫سیستم اطالعات مدیریت پروژه‬



‫‪‬‬



‫اطالعات منتشر شده از سوی سازمانها و انجمنهای صنفی‬



‫‪ -۴-۱-۲-۶‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در تعریف فعالیتها اثر میگذارند از این فرارند‪:‬‬



‫‪142‬‬



‫‪‬‬



‫درسهای آموخته و اطالعات پروژههای قبلی‬



‫‪‬‬



‫الگوهای تعریف فعالیتها و مشخصات آنها‬



‫‪‬‬



‫سیاستها‪ ،‬روالها و دستورالعملهای تعریف فعالیتها‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۶‬ابزارها و روشهای تعریف فعالیتها‬ ‫‪ -۱-۲-۲-۶‬تجزیه‬ ‫به عمل خرد کردن بستههای کاری و تعریف فعالیتها تجزیه‪ 1‬گفته میشود‪.‬‬ ‫فعالیتهای معمولی باید به اندازهای خرد شده باشند که مدت زمان آنها بیشتر از دو دوره کنترلی نباشد‪ .‬یعنی‬ ‫اگر قرار است پروژه به طور ماهانه کنترل شود‪ ،‬مدت زمان فعالیتهای معمولی بیشتر از دو ماه نباشد‪ .‬فعالیتهای‬ ‫پشتیبانی‪ ،‬مانند مدیریت پروژه و حسابداری‪ ،‬میتوانند مدت زمانهای طوالنیتر داشته باشند‪ .‬این فعالیتها‬ ‫عموما ‪ level-of-effort‬نامیده میشوند‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۲-۶‬برنامهریزی تدریجی‬ ‫وقتی شناختی که از پروژه داریم در زمان برنامهریزی کافی نباشد میتوانیم کل پروژه را به طور کالن برنامهریزی‬ ‫کنیم و فقط افق کوتاه مدت را تفصیلی کنیم‪ .‬به این کار برنامهریزی موج غلتان‪ 2‬گفته میشود‪.‬‬ ‫در برنامهریزی تدریجی حتما باید به موارد زیر توجه داشت‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫با این که کل پروژه از ابتدا به تفصیل برنامهریزی نمیشود‪ ،‬ولی حتما باید برنامهای کالن برای کل‬ ‫پروژه تعریف کرد‪ .‬این برنامه مبنای تهیه برنامههای تفصیلی خواهد بود‪.‬‬



‫‪‬‬



‫برنامه تفصیلی هر بازه ای از کار را حتما باید پیش از شروع اجرای آن تهیه کرد‪ ،‬زیرا اجرا چیزی‬ ‫نیست جز محقق کردن برنامه و در نتیجه بدون برنامه اجازه اجرا نداریم‪.‬‬



‫از نظر پمباک بهتر است صرفا زمانی از برنامهریزی تدریجی استفاده کنیم که امکان برنامهریزی تفصیلی در‬ ‫ابتدای کار وجود نداشته باشد‪.‬‬



‫‪149‬‬



‫‪decomposition‬‬



‫‪1‬‬



‫‪rolling wave planning‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۲-۲-۶‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫برای تجزیه بستههای کاری به فعالیتها باید از دانش و تجربه اعضای تیم پروژه و بعضا مشاوران خارجی کمک‬ ‫گرفت‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۶‬خروجیهای تعریف فعالیتها‬ ‫‪ -۱-۳-۲-۶‬لیست فعالیتها‬ ‫لیست فعالیتها سندی است که تمام فعالیتهای تعریف شده در این فرآیند را همراه با توضیحی روشن درباره‬ ‫گستره آن فعالیت مستند میکند‪.‬‬ ‫نام فعالیتها حتما باید منحصر به فرد باشد‪ .‬خیلی اوقات برنامهریزها از نامهایی تکراری مانند «نصب» برای‬ ‫فعالیتهای مختلف استفاده میکنند و تنها عاملی که میتواند ماهیت واقعی فعالیت را مشخص کند محل‬ ‫قرارگیری آن در ساختار شکست کار خواهد بود‪ .‬این کار از نظر استانداردها صحی نیست‪ .‬منحصر به فرد بودن‬ ‫نامها مانع بروز بسیاری از مشکالت میشود و امکان استفاده از انواع گروهبندیها و ساختارهای شکست ثانویه‬ ‫را نیز فراهم میکند‪.‬‬ ‫نام فعالیتها باید به نوعی عمل اشاره کند‪ ،‬نه به یک مفهوم‪ .‬به عنوان مثال «نقشه فونداسیون ‪ »xyz‬به یک‬ ‫نقشه اشاره میکند و نه به یک عمل‪ ،‬در نتیجه برای نامگذاری یک عنصر ساختار شکست کار مناسب است‪ ،‬نه‬ ‫برای یک فعالیت‪ .‬برای فعالیت باید از نام مناسبی مانند «تهیه نقشه فونداسیون ‪ »xyz‬استفاده کرد‪ .‬این کار نیز‬ ‫مانع بروز بسیاری از مشکالت میشود‪ ،‬زیرا نوع اقدامی که در یک فعالیت انجام میشود الزاما منحصر به فرد‬ ‫نیست (به عنوان مثال تهیه نقشه‪ ،‬تایید نقشه‪ ،‬یا هردو) و فقط جملهای فعلدار آن را به طور کامل و بدون ایجاد‬ ‫سوتفاهم بیان میکند‪.‬‬



‫‪1۱5‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫الزامی وجود ندارد که لیست فعالیتها سندی جداگانه باشد و می توانید آن را از ابتدا در نرمافزار برنامهریزی‬ ‫وارد کنید‪ .‬با این حال باید در نظر داشته باشید که در این حالت نیز باید مستندسازی و بایگانی مناسب انجام‬ ‫شود‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۲-۶‬مشخصات فعالیتها‬ ‫هر فعالیت مشخصات فراوانی مانند مدت زمان‪ ،‬هزینه‪ ،‬منابع و میزان کار دارد‪ .‬به همین خاطر سندی برای ثبت‬ ‫این مشخصات در این فرآیند ساخته می شود‪ .‬بسیاری از مشخصات فعالیت در این فرآیند تهیه نمیشوند و در‬ ‫نتیجه در سند خالی باقی میمانند‪ .‬فرآیندهای دیگر مشخصات تکمیلی را در سند وارد خواهند کرد‪.‬‬ ‫الزامی وجود ندارد که مشخصات فعالیتها در سند جداگانهای قرار بگیرد و میتوانید آن را یکباره همراه با‬ ‫لیست فعالیتها در نرمافزار برنامهریزی وارد کنید‪ .‬در این حالت نیز حتما باید مستندسازی و بایگانی مناسب‬ ‫انجام شود‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۲-۶‬لیست مایلستونها‬ ‫مایلستونها برای مشخص کردن رویدادهای مهم پروژه به کار میروند‪ .‬در طی این فرآیند باید رویدادهای مهم‬ ‫را استخراج و مستند کرد تا بعدا در برنامه زمانبندی درج شوند و تحت کنترل باشند‪ .‬برخی از مایلستونها‬ ‫الزامهای قراردادی هستند و برخی دیگر به سیاستهای اجرایی وابسته هستند و به صالحدید پیمانکار تعریف‬ ‫میشوند‪.‬‬



‫‪ -۳-۶‬تعیین روابط بین فعالیتها‬ ‫روابط بین فعالیتها از مهمترین عناصر زمانبندی هستند و تاثیر بسیار زیادی بر کیفیت مدل زمانبندی و‬ ‫نتایج حاصل از آن دارند؛ به همین خاطر باید دقت بسیار زیادی در این فرآیند داشت‪.‬‬ ‫شکل بعد ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند را نشان میدهد‪.‬‬



‫‪1۱1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت زمان‬



‫نمودارهای‬ ‫‪PDM‬‬



‫‪ ‬لیست فعالیتها‬ ‫‪ ‬مشخصات فعالیتها‬



‫تاخیرها و‬



‫‪ ‬لیست مایلستونها‬



‫همپوشانیها‬



‫‪ ‬بیانیه گستره پروژه‬



‫‪ ‬نمودارهای شبکه فعالیتها‬



‫تعیین نوع‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫روابط‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباطهایی بین این فرآیند و سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد‬ ‫نمایش داده شده است‪.‬‬



‫‪1۱2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت زمان پروژه‬ ‫تعریف فعالیتها‬



‫برنامهریزی مدیریت زمانبندی‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت زمانبندی‬



‫‪ ‬لیست فعالیتها‬ ‫‪ ‬مشخصات فعالیتها‬ ‫‪ ‬لیست مایلستونها‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫تعیین روابط بین فعالیتها‬ ‫بنگاه یا سازمان‬ ‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫‪ ‬نمودارهای شبکهای‬ ‫زمانبندی پروژه‬ ‫تهیه برنامه زمانبندی‬



‫‪ ‬بیانیه گستره پروژه‬



‫تعیین گستره‬



‫برنامه زمانبندی (مدل زمانبندی) باید مدل شبیهسازی شده پروژه باشد و در هر شرایطی خروجیهای مناسبی‬ ‫بدهد‪ .‬به همین خاطر روابط نامناسب و ناکارآمدی که صرفا در ابتدای پروژه زمانبندی مناسبی نمایش دهند‬ ‫مناسب نیستند و باید آنها را با دقت و حساسیت کافی به شکلی طراحی کرد که همیشه نتایج واقعبینانه و‬ ‫کاربردی تولید کنند‪.‬‬



‫‪1۱3‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۳-۶‬ورودیهای تعیین روابط بین فعالیتها‬ ‫‪ -۱-۱-۳-۶‬برنامه مدیریت زمانبندی‬ ‫برنامه مدیریت زمانبندی شیوه برنامهریزی زمان‪ ،‬از جمله شیوه تعیین روابط بین فعالیتها را مشخص میکند‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۳-۶‬لیست فعالیتها‬ ‫لیست فعالیتها تمام فعالیتها را در اختیار این فرآیند میگذارد تا روابط بین آنها تعیین شود‪.‬‬ ‫هر فعالیت و مایلستون باید حداقل یک پیشنیاز از نوع ‪ FS‬یا ‪ SS‬و حداقل یک پسنیاز از نوع ‪ FS‬یا ‪FF‬‬



‫داشته باشد‪ ،‬به جز اولین فعالیت یا مایلستون که پیشنیاز ندارد و آخرین فعالیت یا مایلستون که پسنیاز‬ ‫ندارد‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۳-۶‬مشخصات فعالیتها‬ ‫ممکن است برخی از اطالعاتی که در تعیین روابط بین فعالیتها موثر است از قبل در سند مشخصات فعالیتها‬ ‫ثبت شده باشد‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۳-۶‬لیست مایلستونها‬ ‫برای مایلستونها نیز باید مانند فعالیتها روابط تعریف کرد‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۳-۶‬بیانیه گستره پروژه‬ ‫بسیاری از اطالعات بیانیه گستره پروژه‪ ،‬مانند شرح محصول‪ ،‬پیشفرضها و محدودیتها در تعیین روابط نقش‬ ‫دارد‪.‬‬



‫‪1۱4‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫بخش عمده ای از بیانیه گستره پروژه در ساختار شکست کار منعکس شده و در تعریف لیست فعالیتها و‬ ‫مایلستونها به کار گرفته شده است؛ با این حال برای جلوگیری از سوتعبیر الزم است که در زمان تعیین روابط‬ ‫نیز مجدد به سند اولیه‪ ،‬یعنی بیانیه گستره پروژه‪ ،‬مراجعه کرد‪.‬‬



‫‪ -۶-۱-۳-۶‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫عمدهترین عوامل محیطی سازمان که در تعیین روابط بین فعالیتها اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫استانداردهای دولتی یا صنفی‬



‫‪‬‬



‫سیستم اطالعات مدیریت پروژه‬



‫‪‬‬



‫نرمافزار زمانبندی‬



‫‪ -۷-۱-۳-۶‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫برخی از سرمایههای فرآیندی سازمان که در تعیین روابط بین فعالیتها اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫درسهای آموخته و اطالعات پروژههای قبلی‬



‫‪‬‬



‫سیاستها‪ ،‬روالها و دستوالعملهای تعیین روابط‬



‫‪ -۲-۳-۶‬ابزارها و روشهای تعیین روابط بین فعالیتها‬ ‫‪ -۱-۲-۳-۶‬نمودارهای ‪PDM‬‬



‫نمودارهای ‪ PDM‬فعالیتها و روابط بین آنها را نمایش میدهند‪ .‬در این روش معموال هر فعالیت با یک دایره‬ ‫یا مستطیل و روابط آنها با خطوطی که بین آنها ترسیم میشود به تصویر کشیده میشود‪.‬‬ ‫در این روش چهار نوع فعالیت تعریف شده است‪:‬‬



‫‪1۱۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫‪ Finish-to-Start‬یا ‪ – FS‬در این حالت شروع پسنیاز نمیتواند پیش از پایان پیشنیاز قرار بگیرد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫‪ Finish-to-Finish‬یا ‪ – FF‬در این حالت پایان پسنیاز نمیتواند پیش از پایان پیشنیاز قرار بگیرد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫‪ Start-to-Start‬یا ‪ – SS‬در این حالت شروع پسنیاز نمیتواند پیش از شروع پیشنیاز قرار بگیرد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫‪ Start-to-Finish‬یا ‪ – SF‬در این حالت پایان پسنیاز نمیتواند پیش از شروع پیشنیاز قرار بگیرد‪.‬‬



‫بهتر است که اکثر روابط (بیشتر از ‪ 95‬یا ‪ 9۱‬درصد) از نوع ‪ FS‬باشند‪ ،‬زیرا بهترین عملکرد را دارند و به ماهیت‬ ‫واقعیت روابطی که بین کارهای پروژه برقرار است نزدیکتر هستند‪ .‬اکثر روابط دیگری که در برنامههای‬ ‫زمانبندی استفاده میشوند به خاطر تعبیرهای اشتباه برنامهریز به جای ‪ FS‬از نوع دیگری انتخاب شدهاند‪.‬‬ ‫بهتر است به طور کل از رابطه ‪ SF‬استفاده نکنید‪ ،‬زیرا عملکرد مناسبی ندارد و تقریبا متناظر با هیچ واقعیتی‬ ‫در اجرا نمیشود‪.‬‬ ‫این نوع نمودارها که عمال نمودارهایی شبکهای هستند هم در تعیین روابط به کار میروند‪ ،‬یعنی ابزار و روش‬ ‫هستند‪ ،‬و هم خروجی فرآیند هستند‪ ،‬زیرا با کمک آنها میتوان نتیجه این فرآیند را به شیوهای خوانا مستند‬ ‫کرد‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۳-۶‬تعیین نوع روابط‬ ‫گذشته از چهار نوع رابطه ‪ FF ،SS ،FS‬و ‪ ،SF‬میتوان روابط را از نظر ماهیت به شکلهای زیر نیز تقسیم کرد‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫الزام رابطه‬ ‫‪ o‬روابط الزامی – رابطه الزامی به رابطهای گفته میشود که قابل حذف نباشد‪ .‬به عنوان‬ ‫مثال تا وقتی که دیواری ساخته نشده باشد نمیتوان روی آن را رنگ کرد‪ ،‬پس رابطه بین‬ ‫این دو فعالیت الزامی است‪.‬‬ ‫‪ o‬روابط ترجیحی – گاهی اوقات روابط دیگری نیز در نظر گرفته میشود که برای تسهیل‬ ‫کار یا اهداف دیگر است و منطقا قابل حذف هستند‪ .‬به عنوان مثال میتوان درهای شیشهای‬



‫‪1۱۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫داخل یک ساختمان را پیش از تکمیل کارهای سنگین نیز نصب کرد‪ ،‬ولی ترجی میدهیم‬ ‫این کار را نکنیم تا خسارت نبینند‪ .‬رابطه بین این دو فعالیت از نوع ترجیحی خواهد بود‪.‬‬ ‫‪‬‬



‫منشا رابطه‬ ‫‪ o‬روابط خارجی – رابطه خارجی به رابطهای گفته میشود که با فعالیتها یا رویدادهای‬ ‫خارج پروژه باشد‪ .‬به عنوان مثال اگر فعالیت خاصی را نتوان پیش از تکمیل فعالیتی در‬ ‫پروژهای دیگر انجام داد‪ ،‬رابطهای خارجی وجود خواهد داشت‪.‬‬ ‫‪ o‬روابط داخلی – رابطه داخلی به رابطهای گفته میشود که بین فعالیتها و مایلستونهای‬ ‫پروژه برقرار میشود‪.‬‬



‫بهتر است که نوع رابطه‪ ،‬به خصوص الزامی یا ترجیحی بودن آن مستند شود تا اصالحهای بعدی سادهتر و‬ ‫دقیقتر شوند‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۳-۶‬همپوشانیها و تاخیرها‬ ‫هر رابطه تاریخی به شروع یا پایان پسنیاز حکم میکند و شروع یا پایان فعالیت نمیتواند پیش از آن تاریخ‬ ‫قرار بگیرد‪ .‬می توان با اعمال تاخیر یا همپوشانی به رابطه کاری کرد که این تاریخ نسبت به آنچه رابطه ساده‬ ‫حکم میکند کمی زودتر یا دیرتر باشد‪.‬‬ ‫بهتر است که اکثر روابط را بدون همپوشانی و تاخیر بسازید‪ .‬مقدار تاخیر یا همپوشانی نیز نباید بزرگ باشد‪،‬‬ ‫زیرا در غیر این صورت مطابقت کافی با ماهیت روابط واقعی پروژه نخواهد داشت و معموال به خاطر تعبیر‬ ‫نادرست برنامهریز است‪.‬‬



‫‪1۱۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳-۶‬خروجیهای تعیین روابط بین فعالیتها‬ ‫‪ -۱-۳-۳-۶‬نمودارهای شبکه فعالیتها‬ ‫نمودارهای شبکهای‪ 1‬فعالیتها و روابط بین آنها را بدون لحاظ کردن مدت زمانها و زمانبندی نمایش‬ ‫میدهند؛ در نتیجه برای نشان دادن مستقل روابط مناسب هستند‪.‬‬ ‫اکثر نرمافزارهای زمانبندی نمای شبکهای نیز دارند و در صورتی که مراحل تدریجی تهیه برنامه زمانبندی را‬ ‫از ابتدا در نرمافزار پیاده کرده باشید میتوانید در این مرحله نمودار شبکهای را کنترل کنید و وجود نداشتن‬ ‫مدت زمانها و سایر عوامل زمان بندی اختاللی در آن ایجاد نخواهند کرد‪ .‬این نمودار برای مرور روابط و درج‬ ‫روابطی که از قلم افتادهاند بسیار مناسب است و میتوانید با توزیع آن بین اعضای تیم پروژه بازخوردهای بسیار‬ ‫مناسبی دریافت کنید‪ .‬با این حال وقتی تعداد فعالیتهای پروژه زیاد باشد عمال نمودارهای شبکهای آنقدر شلوغ‬ ‫می شوند که قابل استفاده نخواهند بود‪ .‬ممکن است در این حالت نیز بتوانید با مخفی کردن بخشهای کم‬ ‫اهمیت یا تکراری برنامه نمای شبکهای سادهتری بسازید و با کمک آن بازخوردهای تیم را دریافت کنید‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۳-۶‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫عمدهترین سندی که در این فرآیند به روز میشود‪ ،‬سند مشخصات فعالیتها است‪ .‬این سند بخشی برای ثبت‬ ‫روابط فعالیتها دارد که پیش از اجرای این فرآیند خالی است و توسط آن پر میشود‪.‬‬ ‫ممکن است در زمان اجرای این فرآیند متوجه نقایصی در لیست فعالیتها‪ ،‬لیست مایلستونها و لیست‬ ‫ریسکها بشویم که در این صورت مسئله را برای اصالح به فرآیندهای مربوطه ارسال خواهیم کرد‪.‬‬



‫‪network diagrams‬‬



‫‪1۱2‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۶‬برآورد منابع فعالیتها‬ ‫فرآیند برآورد منابع فعالیتها برای تخمین زدن میزان‪ ،‬نوع و الزامات منابعی است که برای انجام کارهای‬ ‫فعالیتها الزم هستند‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬ ‫برآوردهای‬ ‫جز به کل‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت زمانبندی‬ ‫‪ ‬لیست فعالیتها‬



‫تحلیل‬ ‫نرمافزارهای‬ ‫‪ ‬منابع الزم برای فعالیتها‬



‫جانشینها‬



‫برآوردهای‬ ‫منتشر شده‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫‪ ‬تقویمهای منابع‬ ‫‪ ‬لیست ریسکها‬ ‫‪ ‬برآوردهای هزینه فعالیتها‬



‫مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬ساختار شکست منابع‬



‫‪ ‬مشخصات فعالیتها‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫قضاوت‬ ‫کارشناسانه‬ ‫این ورودیها و خروجیها ارتباطهایی بین این فرآیند و سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد‬ ‫نمایش داده شده است‪.‬‬



‫‪1۱9‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت زمان پروژه‬ ‫برآورد هزینهها‬



‫‪ ‬لیست فعالیتها‬ ‫‪ ‬مشخصات فعالیتها‬



‫‪ ‬هزینههای برآوردی فعالیتها‬ ‫تعریف فعالیتها‬ ‫شناسایی ریسکها‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت زمانبندی‬



‫برنامهریزی مدیریت زمانبندی‬



‫‪ ‬لیست ریسکها‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫برنامهریزی مدیریت منابع انسانی‬



‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬منابع الزم برای‬ ‫فعالیتها‬



‫برآورد منابع فعالیتها‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬منابع الزم برای فعالیتها‬ ‫‪ ‬ساختار شکست منابع‬



‫‪ ‬تقویمهای منابع‬



‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬



‫گردآوری تیم پروژه‬



‫برآورد مدت زمان فعالیتها‬



‫‪ ‬تقویمهای منابع‬ ‫تهیه برنامه زمانبندی‬ ‫اجرای تدارکات‬



‫برآورد منابع فعالیتها ارتباط نزدیکی با برآورد هزینهها دارد‪ ،‬زیرا قسمت عمده هزینههای پروژه از طریق‬ ‫فعالیتها ایجاد میشود‪ .‬این برآورد از سوی دیگر بر برآورد مدت زمانهای فعالیتها نیز اثر میگذارد‪ ،‬زیرا مدت‬ ‫زمانی که هر فعالیت نیاز دارد بستگی به مقدار منابعی دارد که به آن اختصاص دادهایم‪.‬‬



‫‪1۶5‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۴-۶‬ورودیهای برآورد منابع فعالیتها‬ ‫‪ -۱-۱-۴-۶‬برنامه مدیریت زمانبندی‬ ‫برنامه مدیریت زمانبندی شیوه برنامهریزی زمان‪ ،‬از جمله شیوه برآورد منابع فعالیتها را مشخص میکند‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۴-۶‬لیست فعالیتها‬ ‫در این فرآیند باید تک تک فعالیت ها بررسی شده‪ ،‬منابع الزم برای هریک تعیین گردد‪ .‬معموال در این کار از‬ ‫برآورد منابع بسیار ساده و خرد اجتناب میشود تا برنامه زیاد از حد پیچیده نشود‪ .‬هزینههای آن منابع عمدتا‬ ‫در منابع دیگر یا در فعالیتهای پشتیبانی سرشکن میشوند‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۴-۶‬مشخصات فعالیتها‬ ‫برخی از اطالعاتی که برای تعیین منابع الزم است‪ ،‬از جمله گستره هر فعالیت‪ ،‬در سند مشخصات فعالیتها‬ ‫وجود دارد‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۴-۶‬تقویمهای منابع‬ ‫تقویم هر منبع تعداد ساعتهای کاری و روزهای کاری آن منبع را نشان میدهد و بر میزان تخصیصهای الزم‬ ‫بر هر فعالیت اثر میگذارد‪ .‬معموال یک یا چند تقویم عمومی برای انواع منابع تعریف میکنند و هریک از آنها‬ ‫را به گروهی از منابع اختصاص میدهند؛ با این حال گاهی نیز الزم است که تقویم تک تک منابع جداگانه‬ ‫تعریف شوند‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۴-۶‬لیست ریسکها‬ ‫برخی از ریسکها بر دسترسی منابع تاثیر میگذارند و در نتیجه باید در برآورد منابع مد نظر قرار گیرند‪.‬‬



‫‪1۶1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۶-۱-۴-۶‬برآورد هزینه فعالیتها‬ ‫برآورد هزینه منابع نیز در قالب «برآورد هزینه فعالیتها» مشخص میشود‪ .‬معموال در فرآیند برآورد منابع‬ ‫فعالیتها میتوان برای منابع فعالیتها انتخابهای متعددی داشت و در این حالت یکی از معیارهایی که بر این‬ ‫انتخاب تاثیر میگذارد هزینه هر منبع است‪.‬‬



‫‪ -۷-۱-۴-۶‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫انواع منابعی که در سازمان وجود دارند و میتوان از آنها در پروژه استفاده کرد و میزان قابلیتها و شرایط‬ ‫دسترسی به هریک از آنها از عوامل محیطی سازمان به شمار میرود‪.‬‬



‫‪ -۸-۱-۴-۶‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫برخی از سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫سیاستها و روالهای حاکم بر منابع انسانی‬



‫‪‬‬



‫سیاستها و روالهای حاکم بر اجاره و خرید ماشین آالت و تجهیزات‬



‫‪‬‬



‫درسهای آموخته و اطالعات پروژههای قبلی‬



‫‪ -۲-۴-۶‬ابزارها و روشهای برآورد منابع فعالیتها‬ ‫‪ -۱-۲-۵-۶‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫تخمین میزان منابع الزم برای فعالیتها نیاز به تجربه فراوان دارد و این تجربه را میتوان از داخل تیم پروژه یا‬ ‫از طریق مشاوران خارجی تامین کرد‪.‬‬



‫‪1۶2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۵-۶‬تحلیل جانشینها‬ ‫منابع اکثر فعالیتها را به شیوههای مختلفی میتوان تامین کرد؛ به عنوان مثال میتوان از تجهیزات متفاوت یا‬ ‫نیروهای انسانی متفاوت استفاده کرد و ماشین آالت اجارهای یا خریداری شده را به کار گرفت‪ .‬باید انواع‬ ‫گزینههای ممکن را بررسی و مناسبترین را انتخاب کرد‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۵-۶‬برآوردهای منتشر شده‬ ‫در بسیاری از کشورها انجمنهای صنفی یا سازمانهایی وجود دارند که برآوردهای از پیش آمادهای برای انواع‬ ‫کارهای معمول تهیه و منتشر کردهاند‪ .‬میتوان از این نوع آنالیزها در فرآیند کمک گرفت‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۴-۶‬برآوردهای جز به کل‬ ‫گاهی الزم است که یک فعالیت را به اجزای خردتری شکست و منابع را برای هریک از آنها برآورد و مجموع‬ ‫آن منابع را به عنوان برآورد منبع فعالیت ثبت کرد‪ .‬به این کار برآورد جز به کل‪ 1‬گفته میشود‪.‬‬



‫‪ -۵-۲-۴-۶‬نرمافزار مدیریت پروژه‬ ‫نرمافزارهای مدیریت پروژه معموال قابلیت مدیریت منابع فعالیتها را نیز دارند‪ .‬این قابلیت به برنامهریزی‪ ،‬نظارت‬ ‫و کنترل منابع فعالیتها کمک میکند‪.‬‬



‫‪bottom-up estimating‬‬



‫‪1۶3‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۴-۶‬خروجیهای برآورد منابع فعالیتها‬ ‫‪ -۱-۳-۴-۶‬منابع الزم برای فعالیتها‬ ‫در پایان فرآیند منابع الزم برای هرکدام از فعالیتها مشخص میشود و به این ترتیب میتوان در مراحل بعد‬ ‫منابع الزم برای هرکدام از سطوح ساختار شکست کار و هر دوره زمانی دلخواهی را به دست آورد‪ .‬منابع باید با‬ ‫مشخصات کامل و همراه با پیشفرضهایی که در برآورد موثر بودهاند ثبت شوند‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۴-۶‬ساختار شکست منابع‬ ‫میتوان برای تسهیل کنترلها منابع را در ساختاری سلسلهمراتبی که ساختار شکست منابع‪ 1‬نامیده میشود‬ ‫دستهبندی و اطالعات کنترلی را از سطوح مختلف این ساختار استخراج کرد‪.‬‬ ‫تدوین ساختار شکست منابع بر خالف ساختار شکست کار قاعده خاصی ندارد و میتواند مبتنی بر هر معیاری‬ ‫باشد‪ .‬به عنوان مثال میتوانید آن را بر مبنای واحدهای کاری دستهبندی کنید تا در آینده اطالعات عملکردی‬ ‫هر واحد قابل دسترسی باشد‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۴-۶‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫در این فرآیند منابع الزم برای فعالیتها به سند مشخصات فعالیتها اضافه میشوند و سند بهروزرسانی خواهد‬ ‫شد‪ .‬عالوه بر آن ممکن است متوجه شویم که لیست فعالیتها یا تقویمهای منابع نیز نیاز به اصالح دارند که‬ ‫در این صورت مسئله را از طریق فرآیندهای مربوطه به جریان خواهیم انداخت‪.‬‬



‫)‪resource breakdown structure (RBS‬‬



‫‪1۶4‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۶‬برآورد مدت زمان فعالیتها‬ ‫در این فرآیند مدت زمان فعالیتها بر اساس مشخصاتی که در فرآیندهای قبل استخراج شده است برآورد‬ ‫می شود‪ .‬ساختار شکست کار باید به اندازه مناسبی خرد شده باشد‪ ،‬طوری که مدت زمان فعالیتهای معمولی‬ ‫بیشتر از دو دوره کنترلی (مثال دو ماه در پروژهای که قرار است ماهانه کنترل شود) نشود‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫برآورد‬ ‫مشابهتی‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت زمانبندی‬ ‫‪ ‬لیست فعالیتها‬



‫برآورد‬ ‫پارامتری‬



‫فنون‬ ‫تصمیمگیری‬ ‫گروهی‬ ‫‪ ‬برآوردهای مدت زمان فعالیتها‬ ‫‪ ‬بهروزرسانی اسناد پروژه‬



‫‪ ‬مشخصات فعالیتها‬ ‫‪ ‬منابع فعالیتها‬



‫برآورد‬



‫‪ ‬تقویمهای منابع‬



‫سهنقطهای‬



‫‪ ‬بیانیه کار پروژه‬ ‫‪ ‬لیست ریسکها‬ ‫‪ ‬ساختار شکست منابع‬



‫تحلیل‬ ‫حاشیههای‬ ‫اطمینان‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫قضاوت‬ ‫کارشناسانه‬ ‫این ورودیها و خروجیها روابطی بین این فرآیند و سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد به تصویر‬ ‫کشیده شده است‪.‬‬



‫‪1۶۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت زمان پروژه‬ ‫‪ ‬منابع الزم برای فعالیتها‬ ‫‪ ‬ساختار شکست فعالیتها‬



‫برآورد منابع فعالیتها‬ ‫‪ ‬لیست فعالیتها‬ ‫‪ ‬مشخصات فعالیتها‬



‫تعیین گستره‬ ‫‪ ‬بیانیه گستره پروژه‬



‫تعریف فعالیتها‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت زمانبندی‬



‫برنامهریزی مدیریت زمانبندی‬



‫شناسایی ریسکها‬



‫‪ ‬لیست ریسکها‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫برآورد مدت زمان فعالیتها‬ ‫بنگاه یا سازمان‬ ‫اسناد پروژه‬



‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫‪ ‬مدت زمانهای برآوردی‬ ‫فعالیتها‬



‫تهیه برنامه زمانبندی‬



‫‪ ‬تقویمهای منابع‬



‫گردآوری تیم پروژه‬



‫‪ ‬تقویمهای منابع‬



‫اجرای تدارکات‬



‫برای برآورد مدت زمانها باید اعضای تیم را مشارکت داد و خصوصا برای هر فعالیت به افرادی که در انجام آن‬ ‫تخصص دارند مراجعه کرد‪.‬‬



‫‪1۶۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫اگر قرار باشد که زمان بندی مجهز به منابع باشد‪ ،‬مقدار منابعی که به فعالیت تخصیص داده شده است نقش‬ ‫مهمی در تعیین مدت زمانها خواهد داشت‪ .‬در این حالت ممکن است به جای اینکه مدت زمان مستقیما‬ ‫تعریف شود‪ ،‬صر فا میزان کار فعالیت تعیین شود تا مدت زمان بر اساس کار و میزان تخصیص به طور خودکار‬ ‫در نرمافزار محاسبه و بهروزرسانی شود‪.‬‬ ‫اگر برنامه منبع نداشته باشد نیز کماکان مدت زمانها به میزان تخصیصها بستگی خواهد داشت‪ .‬در این حالت‬ ‫باید میزان تخصیصهایی که احتماال در آینده به کار خواهد رفت را مبنای برآورد مدت زمان قرار داد‪.‬‬ ‫یکی از مشکالت رایج در تعیین مدت زمان در نظر گرفتن حاشیه اطمینانهای موضعی‪ 1‬برای تک تک فعالیتها‬ ‫است‪ .‬این حاشیه اطمینانهای زمانی قابل مدیریت نیستند و در نتیجه برنامه را غیر واقعی میکنند‪ .‬دلیل اصلی‬ ‫ایجاد آنها این است که معموال برآورد کننده مدت زمان در آینده مسئول انجام آن خواهد بود و ترجی میدهد‬ ‫که با اعالم مدت زمان بیشتر کاری کند که احتمال عقب افتادگی کارهایش در آینده کمتر شود‪ .‬باید برای این‬ ‫مسئله فرهنگسازی مناسبی شود و از نظر افراد متعدد کمک گرفت تا حاشیه اطمینان موضعی در برآوردها‬ ‫وجود نداشته باشد‪ .‬این مسئله در هر نوع زمانبندی اهمیت دارد‪ ،‬ولی در روش زنجیره بحرانی‪ 2‬به اصل مرکزی‬ ‫تبدیل میشود‪.‬‬



‫‪ -۱-۵-۶‬ورودیهای برآورد مدت زمان فعالیتها‬ ‫‪ -۱-۱-۵-۶‬برنامه مدیریت زمانبندی‬ ‫برنامه مدیریت زمانبندی شیوه برآورد مدت زمان را مشخص میکند‪.‬‬



‫‪1۶۷‬‬



‫‪padding‬‬



‫‪1‬‬



‫‪critical chain method‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۱-۵-۶‬لیست فعالیتها‬ ‫باید مدت زمان تک تک فعالیتهایی که تعریف شدهاند را مشخص کرد‪ .‬ممکن است شناختی که از برخی‬ ‫فعالیتها داریم در زمان برنامهریزی کافی نباشد و نتوانیم مدت زمان را به سادگی تخمین بزنیم‪ .‬در این حالت‬ ‫باید سعی کنیم بهترین تخمین ممکن را استخراج کنیم و همان مقدار برای برنامهریزی کافی خواهد بود‪ .‬مدت‬ ‫زمانها و تمام اطالعات دیگری که مبنای برنامهریزی قرار میگیرند دایما در حال اصالح و تدقیق خواهند بود‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۵-۶‬مشخصات فعالیتها‬ ‫بسیاری از اطالعات فعالیتها‪ ،‬از جمله گستره‪ ،‬در سند مشخصات فعالیتها ثبت شده است و برای برآورد مدت‬ ‫زمان به کار میرود‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۵-۶‬منابع الزم برای فعالیت‬ ‫معموال پارامتر ثابت در هر فعالیت مقدار کار است و مدت زمان فعالیت و میزان تخصیصهای آن با یکدیگر‬ ‫تعدیل میشوند؛ به این معنی که اگر میزان تخصیصها افزایش یابند‪ ،‬معموال مدت زمان کاهش پیدا میکند‪.‬‬ ‫به همین خاطر تخصیصها از مهمترین ورودیهای این فرآیند هستند‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۵-۶‬تقویمهای منابع‬ ‫محدودیت های منابع معموال به طور خودکار از طریق نرمافزار زمانبندی اعمال میشوند‪ ،‬با این حال مستقیم‬ ‫یا غیرمستقیم‪ ،‬در مدت زمانها تاثیر میگذارند‪ .‬این تاثیر وقتی حداکثر میشود که منابع مختلفی که به یک‬ ‫فعالیت اختصاص داده شدهاند تقویم های متفاوتی داشته باشند و در نتیجه باعث افزایش مدت زمان فعالیت‬ ‫شوند‪ .‬معموال بهتر است در این شرایط فعالیت را خردتر کنید تا منابعی که به آن اختصاص پیدا میکنند‬ ‫یکدست باشند و کنترلها سادهتر شود‪.‬‬



‫‪1۶2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۶-۱-۵-۶‬بیانیه گستره پروژه‬ ‫قسمت عمده شرح گسترهای که برای تعیین مدت زمان فعالیتها الزم است در سند مشخصات فعالیتها وجود‬ ‫دارد‪ ،‬ولی مانند معمول سند مادر را نیز در فرآیند به کار میگیریم تا مانع بروز سوتفاهم شویم‪ .‬عالوه بر آن‬ ‫پیشفرضها و محدودیتهای پروژه نیز در این سند ثبت شدهاند و ممکن است در برآورد مدت زمانها اثر‬ ‫بگذارند‪.‬‬



‫‪ -۷-۱-۵-۶‬لیست ریسکها‬ ‫برخی از عدم قطعیتهای موثر در مدت زمان فعالیتها در لیسک ریسکها ثبت و تحلیل شده است و میتواند‬ ‫در این فرآیند تاثیر بگذارد‪.‬‬



‫‪ -۸-۱-۵-۶‬ساختار شکست منابع‬ ‫میزان تخصیصهای منابع تاثیر فراوانی در مدت زمانها دارد و درک کامل تخصیصها‪ ،‬که از یک سو به منابع‬ ‫وابسته هستند‪ ،‬مستلزم درک ساختار شکست منابع است‪.‬‬



‫‪ -۹-۱-۵-۶‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫برخی از عوامل محیطی سازمان که بیشترین تاثیر را بر این فرآیند دارند از این قرارند‪:‬‬



‫‪1۶9‬‬



‫‪‬‬



‫بانکهای اطالعاتی مدت زمانها‬



‫‪‬‬



‫راندمانهای کاری‬



‫‪‬‬



‫اطالعات برآوردی منتشر شده‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱۱-۱-۵-۶‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که بر این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫درسهای آموخته و اطالعات پروژههای قبلی‬



‫‪‬‬



‫تقویمها‬



‫‪‬‬



‫روشهای زمانبندی‬



‫‪ -۲-۵-۶‬ابزارها و روشهای برآورد مدت زمان فعالیتها‬ ‫‪ -۱-۲-۵-۶‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫تجربه در کارهای قبلی بزرگترین عاملی است که برای برآورد مدت زمانها به کار میرود و معموال این تجربه‬ ‫از طریق یک یا چند ذینفع اصلی تامین نمی شود و باید با مشارکت دادن گروه بزرگی از اعضای تیم پروژه‬ ‫بهترین نتیجه را گرفت‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۵-۶‬برآورد مشابهتی‬ ‫برآورد مشابهتی به برآوردی گفته میشود که مدت زمان فعالیت‪ ،‬تحویلشدنی یا پروژه را به تناسب مدت زمان‬ ‫واقعی فعالیتها‪ ،‬تحویلشدنیها یا پروژه های مشابهی که در قبل انجام شده است تعیین میکند‪ .‬این شیوه‬ ‫بسیار سریع و ساده است‪ ،‬ولی دقت باالیی ندارد‪.‬‬ ‫گذشته از اینکه می توان از برآورد مشابهتی برای برآورد مدت زمان آیتمی خاص استفاده کرد‪ ،‬میتوان آن را‬ ‫برای کل پروژه نیز به کار برد‪ .‬روش کار این است که مدت زمان کل پروژه به صورت مشابهتی تعیین میشود‬ ‫و بعد این مدت زمان بین زیرمجموعههای آن با مقایسهای شهودی و با مشابهتهایی که با کارهای دیگر‬



‫‪1۷5‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫داشتهاند توزیع میشود‪ .‬این شیوه کل به جز‪ 1‬نامیده میشود‪ .‬گاهی اوقات منظور از برآورد کل به جز همان‬ ‫برآورد مشابهتی است‪.‬‬ ‫دقت برآوردهای جز به کل همیشه بیشتر از برآوردهای کل به جز است‪ ،‬ولی انجام آن نیاز به زمان‪ ،‬انرژی و‬ ‫اطالعات بیشتر دارد‪ .‬اگر بدون در اختیار داشتن اطالعات تفصیلی کافی و معتبر از برآورد جز به کل استفاده‬ ‫کنیم ممکن است نتیجه آن کیفیتی پایینتر از برآوردی ساده از نوع کل به جز (مشابهتی) داشته باشد‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۵-۶‬برآورد پارامتری‬ ‫در برآورد پارامتری مدت زمان بر اساس تعدادی پارامتر محاسبه میشود‪ .‬به عنوان مثال تعیین میشود که در‬ ‫شرایط پروژه ساخت هر متر دیوار با مشخصات معلوم و منابع مشخص نیاز به دو ساعت زمان دارد‪ ،‬در نتیجه‬ ‫فعالیتی که برای ساخت صد متر دیوار در نظر گرفته شده است نیاز به دویست ساعت کار خواهد داشت‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۵-۶‬برآورد سهنقطهای‬ ‫گاهی اوقات عدم قطعیتهای برخی فعالیتها آنقدر زیاد است که عمال نسبت دادن یک مدت زمان مشخص به‬ ‫آن زیاد از حد سادهانگارانه به نظر میرسد‪ .‬این مسئله وقتی حاد میشود که تعداد این فعالیتها زیاد باشد و‬ ‫برهمنهی تخمینها دقت را به طور تساعدی افت دهد‪.‬‬ ‫در این حالت میتوان به جای نسبت دادن یک مقدار مدت زمان‪ ،‬یک تابع برای مدت زمانهای محتمل و میزان‬ ‫احتمال تحقق آنها در نظر گرفت‪ .‬این تابع میتواند شکلهای مختلفی داشته باشد و سادهترین و رایجترین آن‬ ‫حالت سهنقطهای است‪ .‬در حالت سهنقطهای سه نوع مدت زمان برای هر فعالیت در نظر گرفته میشود‪:‬‬



‫‪top-down‬‬



‫‪1۷1‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫مقدار محتمل – مقدار محتمل‪ 1‬مدت زمانی است که بیشترین احتمال وقوع را دارد‪ .‬معموال این‬ ‫مقدار همانی است که در تخمینهای تک نقطهای به کار میرود‪.‬‬



‫‪‬‬



‫مقدار خوشبینانه – مقدار خوشبینانه‪ 2‬مدت زمانی است که در بهترین شرایط وجود خواهد داشت‬ ‫(کوچکتر از مقدار محتمل)‪.‬‬



‫‪‬‬



‫مقدار بدبینانه – مقدار بدبینانه‪ 3‬مدت زمانی است که در بدترین شرایط وجود خواهد داشت (بزرگتر‬ ‫از مقدار محتمل)‪.‬‬



‫این مقدارها به دو شیوه در برنامهریزی به کار میروند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫شیوه ساده – در این حالت مدت زمانی با نام مدت زمان منتظره‪ 4‬بر اساس سه مقدار قبلی محاسبه‬ ‫شده‪ ،‬به عنوان مدت زمان فعالیت به کار میرود‪ .‬این محاسبه با یکی از دو فرمول زیر انجام میشود‪.‬‬ ‫مدت زمانهای منتظره‪ ،‬محتمل‪ ،‬خوشبینانه و بدبینانه به ترتیب با عالمتهای ‪ tO ،tM ،tE‬و ‪tP‬‬



‫نمایش داده شدهاند‪.‬‬ ‫توزیع مثلثی‬ ‫𝑃𝑡 ‪𝑡𝑂 + 𝑡𝑀 +‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪‬‬



‫توزیع بتا‬ ‫= 𝐸𝑡‬



‫𝑃𝑡 ‪𝑡𝑂 + 4𝑡𝑀 +‬‬ ‫‪6‬‬



‫= 𝐸𝑡‬



‫شیوه پیشرفته – در این حالت هر سه مقدار در نرمافزاری که قابلیت مدیریت آنها را دارد وارد‬ ‫میشوند و نرمافزار با محاسبه برهمنهی ترکیبی آنها مدت زمانهای جمعبندی شده را نیز به صورت‬ ‫توابع احتمالی ارائه میدهد‪ .‬این شیوه محاسبه که با تکنیکهایی مانند مونتکارلو انجام میشود‪ ،‬در‬



‫‪1۷2‬‬



‫‪most likely‬‬



‫‪1‬‬



‫‪optimistic‬‬



‫‪2‬‬



‫‪pessimistic‬‬



‫‪3‬‬



‫‪expected‬‬



‫‪4‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫تحلیل کمی ریسکها کاربرد دارد‪ .‬اکثر نرمافزارهای معمولی برنامهریزی چنین قابلیتی ندارند و برای‬ ‫این کار باید از ‪add-in‬هایی که این قابلیت را به آن نرمافزارها اضافه میکنند استفاده کرد یا کال‬ ‫نرمافزارهای دیگری را به کار گرفت‪ .‬نرمافزار ‪ Risk Analysis‬پریماورا که قبال ‪ PertMaster‬نامیده‬ ‫میشد نمونهای از این نوع نرمافزارها است‪ .‬برای ‪ Microsoft Project‬نیز چند ‪ add-in‬وجود دارد‬ ‫که این قابلیت را به آن اضافه میکند‪.‬‬ ‫برآوردهای سهنقطهای عمدتا در روش پرت‪ 1‬استفاده می شدند‪ ،‬به همین خاطر گاهی اوقات به برآوردهای‬ ‫سهنقطهای برآوردهای پرت نیز گفته میشود‪.‬‬ ‫میتوان انحراف معیار مقدارهای سهنقطهای را با فرمول‬



‫𝑂𝑡‪𝑡𝑃−‬‬ ‫‪6‬‬



‫و واریانس آن را با‬



‫‪𝑡𝑃−𝑡𝑂 2‬‬ ‫)‬ ‫‪6‬‬



‫( محاسبه کرد‪.‬‬



‫هرچه این مقادیر باالتر باشند‪ ،‬به معنی باالتر بودن عدمقطعیتهای فعالیت است‪.‬‬



‫‪ -۵-۲-۵-۶‬فنون تصمیمگیری گروهی‬ ‫خیلی اوقات الزم است که مدت زمان برخی فعالیتها به صورت مشارکتی از سوی گروهی از افراد تعیین شوند‪.‬‬ ‫این کار در جلساتی هدفمند و مدیریت شده انجام میشود تا به بهترین برآوردها برسیم و حاشیه اطمینانهای‬ ‫موضعی را نیز به حداقل برسانیم‪.‬‬



‫‪ -۶-۲-۵-۶‬تحلیل حاشیههای اطمینان‬ ‫به طور کلی میتوان سه نوع حاشیه اطمینان برای مدت زمان در نظر گرفت‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫حاشیه اطمینانهای موضعی – حاشیه اطمینان موضعی به مقداری گفته میشود که به مدت زمان‬ ‫یک فعالیت اضافه میشود تا عدم قطعیتهای آن را پوشش دهد‪ .‬از این نوع حاشیه اطمینان نباید‬ ‫استفاده کنید‪ ،‬زیرا قابل مدیریت نیست و باعث اتالف منابع نیز میشود‪.‬‬



‫)‪PERT (program evaluation and review technique‬‬



‫‪1۷3‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫حاشیه اطمینانهای کنترل شده‪ - 1‬هر پروژهای به خاطر ماهیت منحصر به فردش عدم قطعیت‬ ‫دارد و این عدم قطعیتها ناشی از ریسکها هستند‪ .‬ریسکهای شناسایی شده ارزیابی میشوند و در‬ ‫صورتی که از حدی مهمتر باشند‪ ،‬برنامههای واکنش به ریسکی طراحی میکنیم که فعالیتهای‬ ‫جدیدی به وجود میآورند یا به فعالیتهای موجود اضافه میشوند و مدت زمانهای آنها نیز مانند‬ ‫فعالیتهای معمولی محاسبه و منظور میشود‪ .‬به این ترتیب گروهی از ریسکهای شناسایی شده‬ ‫برنامهریزی نمیشوند و مدت زمانی نیز برای آنها در نظر گرفته نمیشود‪ .‬برای مجموع این ریسکها‬ ‫یا برای گروههای مختلفی از آنها حاشیه اطمینانی در نظر گرفته میشود و این حاشیه اطمینان به‬ ‫محلهای مناسبی داخل برنامه زمانبندی اضافه میشود؛ زیرا در هر حال میدانیم که از بین تعداد‬ ‫زیادی ریسک برنامهریزی نشده تعدادی روی میدهند و اثرات زمانی نیز خواهند داشت‪.‬‬



‫‪‬‬



‫حاشیه اطمینانهای مدیریتی‪ - 2‬گذشته از ریسکهای شناسایی شدهای که برنامهریزی شده یا‬ ‫نشده باشند‪ ،‬میدانیم که ریسکهای دیگری نیز وجود دارد که حتی شناسایی نیز نکردهایم‪ .‬برای این‬ ‫گروه از ریسکها نیز حاشیه اطمینانی تقریبی بر اساس تجربه در نظر گرفته میشود که حاشیه‬ ‫اطمینان مدیریتی نامیده میشود‪.‬‬



‫گاهی اوقات به ریسکها ‪ unknown‬گفته میشود‪ ،‬زیرا ریشه در ناشناختهها دارند (اگر همه چیز را بدانیم‬ ‫احتماال هیچ رویدادی در آینده احتمالی نخواهد بود و می توانیم همه چیز را با قطعیت مشخص کنیم)‪ .‬به این‬ ‫ترتیب به ریسکهای شناسایی شده ‪ known unknown‬و به ریسکهای شناسایی نشده ‪unknown‬‬



‫‪ unknown‬گفته میشود‪ .‬مفهوم ریسک شناسایی نشده و شیوه لحاظ کردن آن در مدیریت پروژه از آنچه‬



‫«جهل مرکب» مینامیم جلوگیری میکند‪ :‬آنکس که نداند و نداند که نداند‪ ،‬در جهل مرکب ابدالدهر بماند‪.‬‬



‫‪1۷4‬‬



‫‪contingency reserves‬‬



‫‪1‬‬



‫‪management reserve‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫حاشیه اطمینانهای کنترل شده در برنامه زمانبندی و به تبع در خط مبنای زمانبندی قرار میگیرند‪ ،‬ولی‬ ‫حاشیه اطمینانهای مدیریتی اینگونه نیستند و صرفا در مواقع ضروری و با صالحدید مدیریت مصرف میشوند‪.‬‬ ‫به این ترتیب مصرف حاشیه اطمینانهای مدیریتی مستلزم تغییر خط مبنا نیز خواهد بود‪.‬‬



‫‪ -۳-۵-۶‬خروجیهای برآورد مدت زمان فعالیتها‬ ‫‪ -۱-۳-۵-۶‬مدت زمانهای برآوردی فعالیتها‬ ‫خروجی اصلی فرآیند مدت زمانهای برآوردی فعالیتهاست که به صورت قطعی یا احتمالی منظور میشوند‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۵-۶‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫مهمترین سندی که طی این فرآیند بهروزرسانی میشود سند مشخصات فعالیتهاست‪ ،‬زیرا باید مدت زمانهای‬ ‫فعالیتها را نیز به آن اضافه کرد‪.‬‬



‫‪ -۶-۶‬تهیه برنامه زمانبندی‬ ‫بعد از این که تمامی اطالعات مربوط به زمان در فرآیندهای قبلی تهیه شوند‪ ،‬نوبت به تهیه برنامه زمانبندی‬ ‫میرسد‪ .‬این کار معموال در نرمافزارهای زمانبندی انجام میشود‪ ،‬ولی الزامی برای آن وجود ندارد و میتوان‬ ‫محاسبات را دستی نیز انجام داد؛ هرچند که این کار در پروژههای بزرگ و پیچیده عملی نیست‪.‬‬ ‫هدف در این فرآیند تولید مدل زمانبندی است که معموال برنامه زمانبندی نامیده میشود‪ .‬مدل زمانبندی‬ ‫مدلی شبیهسازی شده از پروژه است که دایما زمانبندیهای متفاوتی بر اساس دادههای ورودی نتیجه میدهد‪.‬‬ ‫این مدل باید با دقت و دانش فراوان تنظیم شود تا خروجیهایش همیشه واقعبینانه و کاربردی باشند‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪1۷۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫روش مسیر‬ ‫بحرانی‬



‫روش زنجیره‬ ‫بحرانی‬ ‫فنون‬ ‫مدلسازی‬ ‫فنون‬ ‫بهینهسازی‬ ‫منابع‬



‫‪ ‬مشخصات فعالیتها‬



‫فعالیتها‬



‫تاخیرها و‬ ‫همپوشانیها‬



‫‪ ‬تقویمهای پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬منابع مورد نیاز فعالیتها‬ ‫‪ ‬تقویمهای منابع‬ ‫‪ ‬برآوردهای مدت زمان فعالیتها‬ ‫‪ ‬بیانیه گستره پروژه‬ ‫‪ ‬لیست ریسکها‬



‫نرمافزار‬ ‫زمانبندی‬



‫‪ ‬خط مبنای زمانبندی‬ ‫‪ ‬دادههای زمانبندی‬



‫‪ ‬لیست فعالیتها‬ ‫‪ ‬نمودارهای شبکهای زمانبندی پروژه‬



‫تحلیل شبکه‬



‫‪ ‬زمانبندی پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت زمانبندی‬



‫‪ ‬نیروهای تخصیص یافته به پروژه‬ ‫‪ ‬ساختار شکست منابع‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫فشردهسازی‬ ‫زمانبندی‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباطهایی با سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد به تصویر کشیده‬ ‫شده است‪.‬‬



‫‪1۷۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت زمان پروژه‬ ‫برنامهریزی مدیریت زمانبندی‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت زمانبندی‬



‫‪ ‬لیست فعالیتها‬ ‫‪ ‬مشخصات فعالیتها‬



‫تعریف فعالیتها‬



‫تعیین گستره‬ ‫تعیین روابط بین فعالیتها‬



‫برآورد منابع فعالیتها‬



‫اسناد پروژه‬



‫برآورد مدت زمان فعالیتها‬



‫‪ ‬نمودار شبکهای فعالیتها‬ ‫‪ ‬بیانیه گستره پروژه‬ ‫‪ ‬منابع الزم برای فعالیتها‬ ‫‪ ‬ساختار شکست منابع‬ ‫شناسایی ریسکها‬ ‫‪ ‬مدت زمانهای برآوردی‬ ‫فعالیتها‬



‫‪ ‬لیست ریسکها‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫تهیه برنامه زمانبندی‬ ‫‪ ‬زمانبندی پروژه‬



‫برآورد هزینهها‬



‫‪ ‬زمانبندی پروژه‬



‫‪ ‬تقویمهای پروژه‬ ‫‪ ‬دادههای زمانبندی‬ ‫‪ ‬زمانبندی پروژه‬



‫کنترل زمانبندی‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬تقویمهای منابع‬



‫گردآوری تیم پروژه‬



‫‪ ‬تقویمهای منابع‬ ‫تعیین بودجه‬



‫‪ ‬زمانبندی پروژه‬



‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬



‫‪1۷۷‬‬



‫‪ ‬خط مبنای زمانبندی‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫اجرای تدارکات‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۶-۶‬ورودیهای تهیه برنامه زمانبندی‬ ‫‪ -۱-۱-۶-۶‬برنامه مدیریت زمانبندی‬ ‫برنامه مدیریت زمانبندی شیوه تهیه برنامه زمانبندی را مشخص میکند‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۶-۶‬لیست فعالیتها‬ ‫تمام فعالیتهای تعیین شده باید در برنامه زمانبندی وارد شوند‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۶-۶‬مشخصات فعالیتها‬ ‫بسیاری از مشخصات فعالیتها که در این سند وجود دارند را نیز باید در برنامه زمانبندی وارد کرد‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۶-۶‬نمودارهای شبکهای فعالیتها‬ ‫نمودارهای شبکهای روابط بین فعالیتها را نشان میدهند و از مهمترین اطالعاتی هستند که باید در برنامههای‬ ‫زمانبندی وارد شوند‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۶-۶‬منابع الزم برای فعالیتها‬ ‫منابع و تخصیصهای آنها از عوامل موثر بر زمانبندی هستند که باید در برنامه وارد شوند‪ .‬البته استفاده از‬ ‫منابع در برنامههای زمانبندی از نظر پمباک الزامی نیست‪ ،‬ولی توصیه شده است‪.‬‬



‫‪ -۶-۱-۶-۶‬تقویمهای منابع‬ ‫تقویمها را نیز باید در برنامه زمانبندی وارد کرد تا در محاسبه زمانبندیها به کار رود‪.‬‬



‫‪1۷2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۷-۱-۶-۶‬مدت زمانهای برآوردی فعالیتها‬ ‫مدت زمانهای فعالیتها نیز از عوامل موثر بر زمانبندی هستند‪.‬‬



‫‪ -۸-۱-۶-۶‬بیانیه گستره پروژه‬ ‫پیشفرضها و محدودیتهای پروژه و فعالیتهای آن در بیانیه گستره پروژه ذکر میشوند‪ .‬این موارد ممکن‬ ‫است باعث درج قیدهایی در برنامه زمانبندی شوند‪.‬‬ ‫البته باید در نظر داشته باشید که استفاده از قید باید حداقل باشد؛ بسیاری از برنامههای نیاز به هیچ نوع قیدی‬ ‫ندارند‪ .‬اکثر قیدهایی که در برنامهها به کار می روند به خاطر ضعف شبکه روابط هستند و باید به جای آنها از‬ ‫رابطههای مناسب یا تنظیمهای مناسب تقویمها استفاده کرد‪.‬‬



‫‪ -۹-۱-۶-۶‬لیست ریسکها‬ ‫ریسکهایی که برنامهریزی شده باشند منجر به اضافه شدن یا تغییر فعالیتهایی در لیست فعالیتها میشوند‬ ‫و از آن طریق در برنامه زمانبندی درج میشوند‪ .‬سند مادر‪ ،‬یعنی لیست ریسکها‪ ،‬برای کنترل مجدد و‬ ‫جلوگیری از سوتعبیر‪ ،‬ورودی فرآیند به شمار میرود‪.‬‬



‫‪ -۱۱-۱-۶-۶‬تخصیصهای تیم پروژه‬ ‫بعد از اینکه منابع در برنامه وارد شوند‪ ،‬باید تخصیصهای آنها را نیز وارد کرد‪ .‬تخصیصها هم برای منابع‬ ‫انسانی و هم برای مصال ‪ ،‬ماشین آالت و تجهیزات در نظر گرفته میشوند‪.‬‬



‫‪ -۱۱-۱-۶-۶‬ساختار شکست منابع‬ ‫بهتر است ساختار شکست منابع نیز در برنامه زمانبندی وارد شود تا ارزیابی و کنترل منابع را تسهیل کند‪.‬‬



‫‪1۷9‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱۲-۱-۶-۶‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫برخی از مهمترین عوامل محیطی سازمان که بر این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫استانداردها‬



‫‪‬‬



‫کانالهای ارتباطی‬



‫‪‬‬



‫نرمافزار برنامهریزی‬



‫‪ -۱۳-۱-۶-۶‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫مهمترین سرمایه فرآیندی سازمان که بر این فرآیند اثر میگذارد سیاستها و روالهای زمانبندی است‪.‬‬



‫‪ -۲-۶-۶‬ابزارها و روشهای تهیه برنامه زمانبندی‬ ‫‪ -۱-۲-۶-۶‬تحلیل شبکه زمانبندی‬ ‫بعد از اینکه برنامه زمانبندی کامل شود‪ ،‬محاسبه زمانبندی که اصطالحا تحلیل شبکه زمانبندی نیز نامیده‬ ‫میشود انجام میشود و تاریخهای شروع و پایان که اصطالحات زمانبندی فعالیتها نامیده میشوند و بسیاری‬ ‫از اطالعات وابسته به آنها تولید میشوند‪.‬‬ ‫تحلیل شبکه زمانبندی عمدتا با روش مسیر بحرانی‪ 1‬انجام میشود‪ ،‬ولی میتوان از شیوههای دیگری مانند‬ ‫روش زنجیره بحرانی نیز استفاده کرد‪.‬‬



‫)‪critical path method (CPM‬‬



‫‪125‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۶-۶‬روش مسیر بحرانی‬ ‫روش مسیر بحرانی برای محاسبه زمانبندی پروژه بر اساس دادههای زمانبندی است‪ .‬در این روش تاریخهای‬ ‫شروع و پایان بر اساس مدت زمانها‪ ،‬روابط‪ ،‬تقویمها و سایر دادهها محاسبه میشوند و در کنار آنها اطالعاتی‬ ‫تکمیلی مانند شناوریها و در نتیجه بحرانی بودن یا نبودن فعالیتها نیز مشخص میشود‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۶-۶‬روش زنجیره بحرانی‬ ‫شیوه محاسباتی روش زنجیره بحرانی شبیه به روش مسیر بحرانی است و تفاوتها عمدتا در فلسفه و رویکرد‬ ‫حاکم بر دادههای ورودی است‪ .‬در این روش حاشیه اطمینانهای موضعی به حداقل رسانده میشوند و حاشیه‬ ‫اطمینانهای کنترل شدهای در محلهای مناسب درج میشوند‪ .‬تمام فعالیتها برای دیرترین زمان ممکن‬ ‫برنامهریزی می شوند تا اتالف منابع حداقل شود و به جای تکیه بر شناوریها‪ ،‬بر مقدارهای باقیمانده حاشیه‬ ‫اطمینانها تمرکز میشود‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۶-۶‬فنون بهینهسازی منابع‬ ‫منظور از بهینهسازی منابع‪ ،‬تسطی آنهاست‪ .‬وقتی منابع را تسطی کنید‪ ،‬کارکردهای آشفته آنها مرتب‬ ‫میشود و اضافهتخصیصها نیز از بین می روند‪ ،‬طوری که اجرای برنامه واقعا عملی باشد‪ .‬این کار ممکن است‬ ‫باعث افزایش مدت زمان پروژه نیز بشود‪.‬‬ ‫اگر بهینهسازی منابع صرفا با جابجایی فعالیتها در بازه شناوریهایشان باشد و در نتیجه باعث تغییر مدت‬ ‫زمان پروژه نشود‪ resource smoothing ،‬و در غیر این صورت ‪( resource leveling‬تسطی منبع) نامیده‬ ‫میشود‪ .‬بدیهی است که ‪ resource smoothing‬الزاما باعث از بین رفتن اضافهتخصیصها نخواهد شد‪.‬‬



‫‪121‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۲-۶-۶‬فنون مدلسازی‬ ‫مدلسازی در این فرآیند با هدف آزمایش عملکرد مدل زمانبندی و در نتیجه یافتن و رفع کردن کمبودهای‬ ‫آن انجام میشود‪ .‬از این تکنیک می توان برای استخراج اطالعات از برنامههایی که قبال ساخته شدهاند نیز‬ ‫استفاده کرد‪.‬‬ ‫مدلسازی یا با آزمایش سناریوهای فرضی انجام میشود یا با شبیهسازی‪ .‬منظور از آزمایش سناریوهای فرضی‬ ‫این است که اطالعات عملکرد فرضی در برنامه وارد شوند تا نتیجه آنها مشخص شود‪ .‬منظور از شبیهسازی‬ ‫این است که ترکیب دادههای عملکرد فرضی و برنامهریزی شده احتمالی یا قطعی تحلیل شوند تا نتیجه آن‬ ‫استخراج شود‪.‬‬



‫‪ -۶-۲-۶-۶‬تاخیرها و همپوشانیها‬ ‫تاخیرها و همپوشانیهای روابط در فرآیند تعیین روابط فعالیتها مشخص شده است‪ .‬این موارد میتوانند در‬ ‫زمان تهیه برنامهریزی نیز تدقیق شوند‪.‬‬ ‫همیشه در نظر داشته باشید که باید استفاده از تاخیرها و همپوشانیها حداقل شود و به هیچ وجه از تاخیرها و‬ ‫همپوشانیهای بسیار طوالنی استفاده نکنید‪.‬‬



‫‪ -۷-۲-۶-۶‬فشردهسازی زمانبندی‬ ‫بعد از اینکه زمانبندی برنامه زمان بندی مشخص شود‪ ،‬ممکن است متوجه شوید که مدت زمان آن از مدت‬ ‫زمانی که برای پروژه در اختیار دارید بیشتر است‪ .‬در این حالت باید برنامه را با ترکیبی از دو روش زیر فشرده‬ ‫کنید‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫‪ – Crashing‬در این حالت با صرف منابع و هزینه بیشتر مدت زمان برخی فعالیتها را کاهش‬ ‫میدهیم‪.‬‬



‫‪122‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫‪ – Fast Tracking‬در این روش همپوشانی بین فعالیتها با تغییر سیاستهای اجرایی افزایش داده‬ ‫میشود‪.‬‬



‫هر دو روش زمانی موثر هستند که برای فعالیتهای بحرانی به کار گرفته شوند‪ .‬البته باید در نظر داشته باشید‬ ‫که وقتی بخشی از فعالیتهای بحرانی را فشرده کنید ممکن است از حالت بحرانی خارج شوند و در نتیجه الزم‬ ‫باشد که ادامه فشردهسازی را در بخشهای دیگر انجام دهید‪.‬‬ ‫‪ Fast Track‬کردن پروژه نظم و ترتیب اجرا را کاهش و ریسکها را افزایش میدهد‪ ،‬در حالی که ‪Crashing‬‬



‫این نکته منفی را ندارد؛ هرچند که از سوی دیگر باعث افزایش هزینه پروژه میشود‪.‬‬



‫‪ -۸-۲-۶-۶‬نرمافزار زمانبندی‬ ‫با اینکه زمانبندی دستی پروژه منع نمیشود‪ ،‬ولی در عمل همیشه برای انجام این کار نیاز به نرمافزار زمانبندی‬ ‫دارید‪.‬‬



‫‪ -۳-۶-۶‬خروجیهای تهیه برنامه زمانبندی‬ ‫‪ -۱-۳-۶-۶‬خط مبنای زمانبندی‬ ‫مدل زمانبندی دایما در حال تغییر است و وضعیت کنونی زمانبندی پروژه را نشان میدهد‪ .‬در نتیجه برای‬ ‫اینکه بتوانید وضعیت کنونی زمان بندی را با اهداف زمانی اولیه مقایسه کنید نیاز به تصویری از زمانبندی اولیه‬ ‫دارید‪ .‬این تصویر ثابت خط مبنا‪ 1‬نامیده میشود‪.‬‬ ‫خط مبنا از یک سو معیار مقایسه عملکرد واقعی با برنامهریزی است و از سوی دیگر سندی است که برای اجرای‬ ‫پروژه به کار میرود و جزئی از برنامه مدیریت پروژه است‪ .‬مدل زمانبندی (برنامه زمانبندی) ابزاری است که‬



‫‪baseline‬‬



‫‪123‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫برای تولید خط مبنا و زمانبندی به کار میرود و به جای برنامه مدیریت پروژه در «اسناد پروژه» قرار دارد‪ ،‬زیرا‬ ‫مستقیما برای مدیریت پروژه به کار نمیرود‪.‬‬ ‫وقتی تغییراتی در پروژه به وجود آمده باشد و تغییرات به تایید رسیده باشند در برنامهها اعمال میشوند و خط‬ ‫مبنای جدید نیز ذخیره میشود‪ .‬بعد از آن خط مبنای جدید مبنای اجرا و ارزیابی اجرا خواهد بود‪.‬‬ ‫تجدید نظر در خط مبنا صرفا با هدف اعمال اقدامات اصالحی و پیشگیرانهای انجام میشود که برای تحقق‬ ‫اهداف پروژه طراحی شدهاند‪ ،‬نه از بین بردن ظاهری‪ ،‬مصنوعی و غیرواقعی انحرافهایی که به وجود آمده است‪.‬‬ ‫معموال بهتر است که برای ارزیابی موثرتر پروژه در شرایطی که خط مبنا دایما در حال بهروزرسانی است‪ ،‬عملکرد‬ ‫واقعی را عالوه بر آخرین خط مبنا با اولین خط مبنا نیز سنجید‪ .‬این مسئله زمانی که ارزیابیهای خارج سازمانی‬ ‫بین ارکان پروژه مطرح باشد اهمیت بیشتری نیز پیدا میکند‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۶-۶‬زمانبندی پروژه‬ ‫زمانبندی خروجی مدل زمانبندی در تاریخی خاص و با دادههای واقعی خاص است‪ .‬زمانبندی را به شیوههای‬ ‫مختلفی مانند جدولی‪ ،‬گانت و شبکهای میتوان نمایش داد‪.‬‬ ‫خط مبنای زمان نوعی زمانبندی است‪ ،‬ولی عالوه بر آن زمانبندیهای دیگری نیز میتوان استخراج کرد‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۶-۶‬دادههای زمانبندی‬ ‫عالوه بر خروجی اصلی مدل زمانبندی که زمانبندی است‪ ،‬انواع دیگری از اطالعات را نیز میتوان استخراج‬ ‫کرد‪ .‬هیستوگرامهای منابع و شناوریها نمونههایی از این دادههای متناظر با زمانبندی هستند‪.‬‬



‫‪ -۴-۳-۶-۶‬تقویمهای پروژه‬ ‫تقویم یا تقویمهای پروژه‪ ،‬یعنی ساعتهای کاری حاکم بر فعالیتها‪ ،‬در طی این فرآیند و بر اساس ورودیهای‬ ‫متعددی مانند تقویمهای منابع‪ ،‬تنظیم میشوند‪.‬‬



‫‪124‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۳-۶-۶‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫در این فرآیند خط مبنای زمانبندی تولید میشود که به فرآیند تهیه برنامه مدیریت پروژه فرستاده شده‪ ،‬باعث‬ ‫بهروزرسانی برنامه مدیریت پروژه میشود‪.‬‬ ‫عالوه بر آن ممکن است متوجه کمبودهایی در برنامه مدیریت زمانبندی شویم و در نتیجه درخواستی به فرآیند‬ ‫مربوطه ارسال کنیم تا آن را اصالح کند‪ .‬این اصالح به طور غیرمستقیم باعث بهروزرسانی برنامه مدیریت پروژه‬ ‫نیز خواهد شد‪.‬‬



‫‪ -۶-۳-۶-۶‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫ممکن است در طی این فرآیند متوجه شویم که ورودیهایی مانند منابع الزم برای فعالیتها‪ ،‬مشخصات‬ ‫فعالیتها‪ ،‬تقویمها و لیست ریسک ها نیاز به اصالح دارند‪ .‬در این حالت درخواست را به فرآیندهای مربوطه‬ ‫ارسال میکنیم تا به طور غیرمستقیم در اسناد پروژه اعمال شوند‪.‬‬



‫‪ -۷-۶‬کنترل زمانبندی‬ ‫در فرآیند کنترل زمانبندی عملکرد واقعی پروژه از دید زمانی ارزیابی میشود و اگر انحرافی وجود داشته باشد‪،‬‬ ‫اقدامات اصالحی مناسب طراحی میشوند تا انحرافها از بین بروند و اهداف زمانی پروژه محقق شود‪.‬‬ ‫شکل بعد ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند را نشان میدهد‪.‬‬



‫‪12۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫فشردهسازی‬ ‫زمانبندی‬



‫مرور‬ ‫عملکرد‬



‫‪ ‬زمانبندی پروژه‬



‫ابزار‬ ‫فنون‬ ‫بهینهسازی‬ ‫منابع‬



‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫‪ ‬پیشبینیهای زمانبندی‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫تاخیرها و‬ ‫همپوشانیها‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬ ‫‪ ‬تقویمهای پروژه‬



‫زمانبندی‬



‫‪ ‬دادههای زمانبندی‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫نرمافزار‬ ‫مدیریت‬ ‫پروژه‬ ‫فنون‬ ‫مدلسازی‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫این ورودیها و خروجیها روابطی بین این فرآیند و سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد به تصویر‬ ‫کشیده شده است‪.‬‬



‫‪12۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫هدایت و مدیریت کار پروژه‬



‫مدیریت زمان پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬ ‫تهیه برنامه زمانبندی‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬پیشبینیهای زمانبندی‬ ‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬



‫‪ ‬زمانبندی پروژه‬ ‫‪ ‬تقویمهای پروژه‬ ‫‪ ‬دادههای زمانبندی‬



‫کنترل زمانبندی‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫بنگاه یا سازمان‬ ‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫اگر از متودولوژیهای چابک استفاده میکنید‪ ،‬مجموعه اقدامهای زیر نیز عالوه بر ارزیابی عملکرد زمانی در این‬ ‫فرآیند انجام میشوند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫جلسههای مرور عملکرد که در پایان قابهای زمانی‪ 1‬انجام میشوند و برای ثبت درسهای آموخته و‬ ‫بهبود مستمر فرآیند انجام میشوند‬



‫‪‬‬



‫بازبینی اولویت لیست کارها )‪ (backlog‬برای انتخاب کارهای قاب زمانی بعد‬



‫‪‬‬



‫محاسبه مجدد و تدقیق سرعت کار‪ ،‬برای تعیین ظرفیت کاری قاب زمانی بعدی‬



‫‪timebox‬‬



‫‪12۷‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۷-۶‬ورودیهای کنترل زمانبندی‬ ‫‪ -۱-۱-۷-۶‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫برنامه مدیریت پروژه دو ورودی مهم را در اختیار فرآیند قرار میدهد؛ یکی برنامه مدیریت زمانبندی است که‬ ‫شیوه کنترل زمان را مشخص میکند و دیگری خط مبنای زمانبندی است که عملکرد برنامهریزی شده پروژه‬ ‫را نشان میدهد و باید با واقعیتهای اجرایی مقایسه شود‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۷-۶‬زمانبندی پروژه‬ ‫وقتی در پایان هر دوره اطالعات واقعی در برنامه زمانبندی ثبت شوند‪ ،‬زمانبندی جدیدی به وجود میآید که‬ ‫وضعیت واقعی پروژه را نشان میدهد‪ .‬این ورودی برای مقایسه با خط مبنا در اختیار فرآیند قرار میگیرد‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۷-۶‬دادههای عملکرد کار‬ ‫عملکرد واقعی عالوه بر زمانبندی پروژه در دادههای عملکرد کار نیز منعکس میشوند و در اختیار این فرآیند‬ ‫قرار خواهند گرفت‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۷-۶‬تقویمهای پروژه‬ ‫تقویمهای پروژه در ارزیابی تاثیر فراوانی دارند‪ ،‬با این حال تاثیر آنها عمدتا از طریق خط مبنا و زمانبندی‬ ‫بهروزرسانی شده در اختیار این فرآیند قرار میگیرد‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۷-۶‬دادههای زمانبندی‬ ‫دادههای زمانبندی‪ ،‬مانند شناوریها‪ ،‬در ارزیابی وضعیت واقعی پروژه کاربرد دارند‪.‬‬



‫‪122‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۶-۱-۷-۶‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند موثر هستند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫سیاستها‪ ،‬روالها و دستورالعملهای کنترل زمانبندی‬



‫‪‬‬



‫ابزارها و نرمافزارهای کنترل زمانبندی‬



‫‪‬‬



‫روشهای نظارت و گزارشدهی‬



‫‪ -۲-۷-۶‬ابزارها و روشهای کنترل زمانبندی‬ ‫‪ -۱-۲-۷-۶‬مرور عملکرد‬ ‫باید عملکرد زمانی را ارزیابی و تحلیل کرد تا نتایج آن برای تصمیمگیری به کار روند‪ .‬متداولترین ابزار در‬ ‫ارزیابی عملکرد زمانی تحلیل ارزش کسب شده‪ 1‬و توسعههای آن مانند ارزیابی زمان کسب شده‪ 2‬است‪ .‬در کنار‬ ‫آن از خروجیهای روش مسیر بحرانی (یا زنجیره بحرانی) نیز برای تکمیل ارزیابی استفاده میشود‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۷-۶‬نرمافزار مدیریت پروژه‬ ‫نرمافزار مدیریت پروژه و به عبارت دیگر نرمافزار زمانبندی یا برنامهریزی پروژه مهمترین ابزار محاسباتی این‬ ‫فرآیند است که برای تسهیل تحلیلها به کار میرود‪.‬‬



‫‪129‬‬



‫)‪earned value management (EVM‬‬



‫‪1‬‬



‫‪earned schedule analysis‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۲-۷-۶‬فنون بهینهسازی منابع‬ ‫وقتی زمان بندی پروژه از تسطی منابع تاثیر گرفته باشد‪ ،‬باید در تحلیل وضعیت نیز تسطی را تکرار کرد تا‬ ‫نتایج دقیقتری به دست آید‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۷-۶‬فنون مدلسازی‬ ‫تحلیل وضعیت کنونی مستلزم پیشبینی آینده است‪ .‬معموال برای بررسی پیشبینیهایی که در مورد آینده‬ ‫میشود سناریوهای فرضی و شبیهسازی را نیز به کار میگیرند تا حساسیتها و میزان تاثیر وضعیت کنونی بهتر‬ ‫مشخص شود‪.‬‬



‫‪ -۵-۲-۷-۶‬تاخیرها و همپوشانیها‬ ‫یک راه دیگر برای بررسی وضعیت آینده پروژه آزمایش آن وضعیت در شرایطی است که تاخیرها و همپوشانیها‬ ‫تغییر ک رده باشند‪ .‬این تغییرات برای کمک به تحلیل وضعیت هستند و به معنی تغییر برنامهها نخواهند بود‪.‬‬ ‫اگر تغییری در نظر داشته باشیم باید در قالب درخواست تغییر به فرآیند مربوطه ارسال شود تا پس از بررسی‬ ‫همهجانبه‪ ،‬در صورت تایید در برنامهها اعمال شود‪.‬‬



‫‪ -۶-۲-۷-۶‬فشردهسازی زمانبندی‬ ‫فنون فشردهسازی زمانبندی را نیز میتوان برای آزمایش سناریوها و ارزیابی وضعیت فعلی به کار برد‪ .‬این کار‬ ‫به معنی تغییر برنامهها نخواهد بود و صرفا جنبه تحلیلی دارد‪.‬‬



‫‪ -۷-۲-۷-۶‬ابزار زمانبندی‬ ‫ابزار زمانبندی که معموال نرمافزار است برای ثبت اطالعات واقعی و محاسبه عملکرد به کار میرود‪.‬‬



‫‪195‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۷-۶‬خروجیهای کنترل زمانبندی‬ ‫‪ -۱-۳-۷-۶‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫شاخصهای ارزیابی مختلفی که در برنامه مدیریت زمانبندی مشخص شده باشند در این فرآیند محاسبه شده‪،‬‬ ‫برای استفاده در فرآیندهای دیگر در قالب «اطالعات عملکرد کار» گزارش میشوند‪ .‬معموال شاخصهای تحلیل‬ ‫ارزش کسب شدهای مانند ‪ SV‬و ‪ ،SPI‬یا شاخصهای تحلیل زمان کسب شدهای مانند ‪ SVt ،SPIt‬و ‪EACt‬‬



‫از این جملهاند‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۷-۶‬پیشبینیهای زمانبندی‬ ‫یکی دیگر از خروجیهای مهم این فرآیند‪ ،‬پیشبینی آینده پروژه از نظر زمانی‪ ،‬بر اساس مدلسازی اولیه و‬ ‫اطالعات واقعی به دست آمده تا پایان دوره است‪ .‬این اطالعات برای طراحی اقدامات اصالحی و پیشگیرانه به‬ ‫کار خواهند رفت‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۷-۶‬درخواستهای تغییر‬ ‫معموال درخواستهای تغییری که ناشی از انحرافهای اجرایی باشند در فرآیند هدایت و مدیریت کار پروژه که‬ ‫فرآیندی یکپارچه است و با در نظر گرفتن تمام جنبههای کار صادر میشوند‪ .‬با این حال ممکن است‬ ‫درخواستهای تغییری نیز در این فرآیند صادر شود‪.‬‬ ‫در هر حال تمام درخواستهای تغییر به فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات فرستاده میشوند‪.‬‬



‫‪ -۴-۳-۷-۶‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫ممکن است این فرآیند به طور غیرمستقیم منجر به بهروزرسانی خط مبنای زمانبندی‪ ،‬برنامه مدیریت‬ ‫زمانبندی و برخی دیگر از عناصر برنامه مدیریت پروژه بشود‪.‬‬



‫‪191‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۳-۷-۶‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫اطالعات مختلفی برای استفاده در این فرآیند یا از طریق این فرآیند بهروزرسانی یا تولید میشوند که متعلق به‬ ‫«اسناد پروژه» هستند‪ .‬دادههای زمانبندی و زمانبندیها از این دسته هستند‪.‬‬



‫‪ -۶-۳-۷-۶‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایه فرآیندی سازمان که در این فرآیند بهروزرسانی میشود درسهای آموخته است‪.‬‬



‫‪192‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۷‬مدیریت هزینه پروژه‬ ‫هزینه یکی از متغیرهای بسیار مهم پروژه هاست و نیاز به مدیریتی دقیق و موثر دارد‪ .‬مدیریت این حوزه نیز‬ ‫مانند تمام حوزههای دیگر به تنهایی امکانپذیر نیست و صرفا زمانی موثر و موفق خواهد بود که به طور یکپارچه‬ ‫همراه با سایر حوزهها تحت کنترل باشد‪.‬‬ ‫مدیریت هزینه در پمباک از طریق فرآیندهای زیر انجام میشود‪:‬‬ ‫برنامهریزی مدیریت هزینه‬



‫‪Plan Cost Management‬‬



‫در این فرآیند شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل هزینه مشخص میشود و در سایر فرآیندهای این حوزه و‬ ‫فرآیندهای یکپارچگی به جریان میافتد‪.‬‬ ‫برآورد هزینهها‬



‫‪Estimate Costs‬‬



‫در این فرآیند هزینه منابع و فعالیتها برآورد میشوند‪.‬‬ ‫تعیین بودجه‬



‫‪Determine Budget‬‬



‫در این فرآیند هزینههای تخصیصها ترکیب میشوند و هزینه فعالیتها و بعد از آن بستههای کاری و در‬ ‫نهایت کل پروژه را شکل میدهند‪ .‬این اطالعات برای ساخت خط مبنای هزینه که بودجه پروژه به شمار‬ ‫میرود به کار میروند‪.‬‬ ‫کنترل هزینهها‬



‫‪Control Costs‬‬



‫در این فرآیند عملکرد واقعی پروژه را از لحاظ هزینه ارزیابی میکنیم تا انحرافهای احتمالی مشخص‬ ‫شده‪ ،‬در زودترین زمان ممکن برطرف شوند‪.‬‬ ‫مدیریت هزینه پروژه به هیچ وجه محدود به ثبت و پایش هزینههای واقعی و مقایسه آنها با بودجه نیست؛‬ ‫مدیریت هزینه مانند تمام حوزههای دیگر فقط زمانی موثر است که ارتباط کافی با سایر حوزهها داشته باشد‪.‬‬



‫‪193‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫به عنوان مثال ریسکهایی که شناسایی شدهاند هزینههایی دارند که باید در نظر گرفته شود و از سوی دیگر‬ ‫هزینههای تعیین شده نیز ریسکهایی ایجاد میکنند که باید شناسایی شوند‪ .‬محدودیتهای زمانی هزینههایی‬ ‫ایجاد میکنند و هزینههای پروژه نیز محدودیتهای زمانی به وجود میآورند‪ .‬هزینه پروژه و شیوه برونسپاری‬ ‫و تامین پروژه بر یکدیگر اثر میگذارند و ‪...‬‬ ‫مدیریت هزینه اهمیت ویژهای نیز دارد‪ :‬اکثر پروژهها برای کسب منفعت مالی انجام میشوند یا حداقل این‬ ‫مسئله یکی از موارد توجیهکننده پروژه است‪ .‬به همین خاطر باید هزینهها را به دقت مدیریت کرد تا‬ ‫توجیهپذیری پروژه از بین نرود و متضرر نشویم‪ .‬یکی از ملزومات این مسئله مدیریت حاشیههای اطمینان مالی‬ ‫است که با فنونی مشابه آنچه در مورد مدت زمان توضی داده شد انجام میشود‪.‬‬



‫‪ -۱-۷‬برنامهریزی مدیریت هزینه‬ ‫پیش از هر چیز باید شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل هزینه را مشخص کرد‪ .‬این کار منجر به تدوین برنامهای‬ ‫با نام برنامه مدیریت هزینه میشود که ورودی تمام فرآیندهای هزینه خواهد بود‪.‬‬ ‫شکل بعد ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند را نشان میدهد‪.‬‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫جلسهها‬



‫‪194‬‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫فنون تحلیلی‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت هزینه‬



‫‪ ‬منشور پروژه‬



‫قضاوت‬ ‫کارشناسانه‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباطهایی بین این فرآیند و سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد به‬ ‫تصویر کشیده شده است‪.‬‬ ‫تهیه منشور پروژه‬



‫مدیریت هزینه پروژه‬ ‫‪ ‬منشور پروژه‬ ‫برنامهریزی مدیریت هزینه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت هزینه‬



‫شناسایی ریسکها‬



‫تعریف فعالیتها‬



‫تحلیل کمی ریسکها‬



‫تعیین روابط بین فعالیتها‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ -۱-۱-۷‬ورودیهای فرآیند برنامهریزی مدیریت هزینه‬ ‫‪ -۱-۱-۱-۷‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫شیوه برنامه ریزی‪ ،‬نظارت و کنترل هزینه باید هماهنگ با سایر حوزهها باشد و به همین خاطر برنامه مدیریت‬ ‫پروژه که مجموعهای از برنامههای مدیریتی و خطوط مبنا است ورودی آن به شمار میرود‪.‬‬



‫‪19۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۱-۱-۷‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫عمدهترین عوامل محیطی سازمان که بر این فرآیند تاثیر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫فرهنگ و ساختار سازمان‬



‫‪‬‬



‫شرایط بازار‬



‫‪‬‬



‫نرخ تسریع ارز (برای پروژههایی که تبادلهای مالی ارزی دارند)‬



‫‪‬‬



‫اطالعات مالی منتشر شده از سوی انجمنها و منابع خارج سازمان‬



‫‪‬‬



‫سیستم اطالعات مدیریت پروژه‬



‫‪ -۳-۱-۱-۷‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫روالهای کنترل مالی‬



‫‪‬‬



‫اطالعات پروژههای قبلی و درسهای آموخته‬



‫‪‬‬



‫بانکهای اطالعاتی مالی سازمان‬



‫‪‬‬



‫سیاستها‪ ،‬روالها و دستورالعملهای برآورد هزینه‬



‫‪‬‬



‫برآورهای هزینه موجود‬



‫‪ -۲-۱-۷‬ابزارها و روشهای برنامهریزی مدیریت هزینه‬ ‫‪ -۱-۲-۱-۷‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫تعیین شیوه مناسب برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل هزینههای پروژه نیاز به دانش و تجربه کافی دارد‪ .‬این قضاوت‬ ‫کارشناسانه معموال از داخل تیم پروژه یا داخل سازمان فراهم میشود‪ ،‬ولی میتوان برای آن از مشاوران خارجی‬ ‫نیز کمک گرفت‪.‬‬



‫‪19۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۱-۷‬فنون تحلیلی‬ ‫مدیریت هزینه پروژه نیاز به دقت فراوان دارد‪ .‬به عنوان مثال باید پیشبینیهای کافی برای فراهم کردن‬ ‫نقدینگی در زمان مناسب شده باشد‪ .‬هزینه برخی از پروژهها به طور مستقیم و ساده از کارفرما دریافت نمیشوند‬ ‫و در نتیجه نیاز به برنامهریزی دقیقی برای بازگشت هزینهها دارند‪ .‬این پیشبینیها باید با تحلیل کافی و‬ ‫آیندهنگری انجام شوند‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۱-۷‬جلسهها‬ ‫بسیاری از تصمیمگیری های این فرآیند باید به طور گروهی انجام شود و در نتیجه نیاز به برگزار جلسه نیز‬ ‫داریم‪ .‬عالوه بر اعضای تیم مدیریت پروژه باید حامی پروژه را نیز مشارکت داد‪ ،‬زیرا مسئولیت اصلی تامین‬ ‫نقدینگی پروژه و منافع مالی با حامی است‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۷‬خروجیهای برنامهریزی مدیریت هزینه‬ ‫‪ -۱-۳-۱-۷‬برنامه مدیریت هزینه‬ ‫برنامه مدیریت هزینه جزئی از برنامه مدیریت پروژه به شمار میرود‪ .‬در این برنامه شیوه برآورد هزینهها‪ ،‬دقت‬ ‫برآوردها و دادهها‪ ،‬واحدهای مالی‪ ،‬ارتباط فرآیندها با روالهای مالی سازمان‪ ،‬حدود کنترلی‪ ،‬شاخصهای کنترلی‪،‬‬ ‫شیوه گزارشدهی و امثال آنها مشخص میشود‪.‬‬



‫‪ -۲-۷‬برآورد هزینهها‬ ‫در این فرآیند باید هزینه انجام فعالیتهای پروژه را برآورد کنیم‪ .‬این برآورد میتواند کل به جز یا جز به کل‪،‬‬ ‫به صورت مشابهتی یا پارامتری باشد‪.‬‬



‫‪19۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬ ‫قضاوت‬ ‫کارشناسانه‬ ‫فنون‬ ‫تصمیمگیری‬ ‫گروهی‬



‫تحلیل‬ ‫پیشنهادهای‬ ‫تامینکنندگان‬



‫نرمافزار‬ ‫مدیریت‬ ‫پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت هزینه‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬ ‫‪ ‬خط مبنای گستره‬ ‫‪ ‬زمانبندی پروژه‬



‫برآورد‬ ‫سهنقطهای‬



‫‪ ‬برآورد هزینه فعالیتها‬



‫‪ ‬مبانی برآوردهای هزینه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫هزینه‬ ‫کیفیت‬



‫تحلیل‬ ‫حاشیههای‬ ‫اطمینان‬



‫‪ ‬لیست ریسکها‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫برآورد‬ ‫پارامتری‬



‫برآورد جز‬ ‫به کل‬



‫برآورد‬ ‫مشابهتی‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباطهایی بین این فرآیند و سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد‬ ‫نمایش داده شده است‪.‬‬



‫‪192‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫تهیه ‪WBS‬‬



‫‪ ‬خط مبنای گستره‬



‫مدیریت هزینه پروژه‬



‫تهیه برنامه زمانبندی‬ ‫‪ ‬زمانبندی پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫برنامهریزی مدیریت هزینه‬ ‫برنامهریزی مدیریت منابع انسانی‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت هزینه‬



‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬ ‫برآورد هزینهها‬ ‫شناسایی ریسکها‬



‫‪ ‬برآورد هزینه فعالیتها‬ ‫برآورد منابع فعالیتها‬



‫شناسایی ریسکها‬



‫‪ ‬مبانی برآورد هزینه‬



‫تعیین بودجه‬



‫‪ ‬لیست ریسکها‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫بنگاه یا سازمان‬ ‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬



‫تکنیکهای برآورد هزینه مشابهتهای فراوانی با برآورد مدت زمان دارند‪ .‬این برآوردها همیشه تخمینی هستند‬ ‫و قطعی نبودن آنها به معنی غیرممکن یا غیرکاربردی بودنشان نیست‪ .‬معموال در ابتدای کار میزان دقت پایین‬ ‫است و هرچه جلوتر رویم و قطعیتهای پروژه و شناخت ما از آن بیشتر شود‪ ،‬برآوردها نیز دقیقتر میشوند‪ .‬در‬ ‫هر حال انتظار میرود که در بدترین شرایط یک پروژه معمولی نیز میزان تخمین برآوردها حداکثر تا ‪ 2۱‬درصد‬ ‫بیشتر و حداکثر ‪ ۷۱‬درصد کمتر از مقدار نهایی باشد‪ .‬انتظار می رود که این میزان تخمین بعد از مدتی به‬ ‫حداکثر ‪ ۱‬درصد بیشتر و حداکثر ‪ 15‬درصد کمتر از واقعیت برسد‪.‬‬



‫‪199‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫همیشه برای انجام کارها روشهای مختلفی وجود دارد که هزینههای متفاوتی نیز دارند‪ .‬برآورد هزینه عمال در‬ ‫انتخاب روشها نیز شریک است‪ .‬به عنوان مثال اگر بخشی از کار برونسپاری شود‪ ،‬هزینه‪ ،‬زمان‪ ،‬کیفیت‪ ،‬ریسک‬ ‫و سایر عوامل آن متفاوت خواهد بود‪ .‬باید گزینههای مختلف به دقت بررسی شده‪ ،‬بهترین گزینه برای شرایط‬ ‫پروژه انتخاب شود‪.‬‬ ‫برآورد هزینه معموال مبتنی بر منابع انجام میشود و هزینه فعالیتها با ترکیب تخصیصها و هزینههای منابع‬ ‫به دست میآیند‪ .‬ولی میتوان در کنار یا به جای آن هزینه ثابت فعالیتها را نیز مشخص کرد‪.‬‬



‫‪ -۱-۲-۷‬ورودیهای برآورد هزینهها‬ ‫‪ -۱-۱-۲-۷‬برنامه مدیریت هزینه‬ ‫برنامه مدیریت هزینه شیوه برآورد هزینه را مشخص میکند‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۲-۷‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬ ‫هزینههای پروژه عمدتا بر اساس منابع مشخص می شوند و در نتیجه شیوه مدیریت منابع انسانی بر آن تاثیر‬ ‫میگذارد و برآوردها باید هماهنگ با آن انجام شوند‪.‬‬ ‫عالوه بر آن‪ ،‬وجود سیستم تشخیص و تشویق از نظر پمباک الزامی است‪ .‬تشویق پرسنل باعث بهبود کارکرد و‬ ‫صرفهجویی غیرمستقیم در هزینهها میشود‪ ،‬ولی در هر حال خود هزینهای به پروژه تحمیل میکند که باید در‬ ‫این فرآیند در نظر گرفته شود‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۲-۷‬خط مبنای گستره‬ ‫خط مبنای گستره که ساختار شکست کار را ارائه میکند از مهمترین ورودیهای تمام فرآیندهای برنامهریزی‬ ‫است‪ .‬در این فرآیند نیز باید توجه کافی به ‪ WBS‬داشت و برآوردهای کاملی تهیه کرد‪.‬‬



‫‪255‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫عالوه بر آن بسیاری از محدودیتها و پیشفرضهای پروژه‪ ،‬مانند محدودیت بودجه یا شیوه تامین آن‪ ،‬بر‬ ‫برآوردها اثر می گذارند‪ .‬این اطالعات در بیانیه گستره پروژه که جز خط مبنای گستره است ثبت شدهاند‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۲-۷‬زمانبندی پروژه‬ ‫برای برآورد هزینهها عالوه بر ساختار شکست کار نیاز به فعالیتها و منابع نیز داریم و این دو مورد در زمانبندی‬ ‫پروژه قرار دارند‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۲-۷‬لیست ریسکها‬ ‫مدیریت ریسکها هزینه دارد‪ .‬ریسکهای شناسایی شده بر اساس اهمیت در دو دسته برنامهریزی شده و‬ ‫برنامهریزی نشده قرار میگیرند‪ .‬ریسکهای برنامهریزی شده در فعالیتهای پروژه منعکس میشوند و در نتیجه‬ ‫هزینه آنها نیز مانند سایر فعالیتها برآورد خواهد شد‪ .‬ریسکهای برنامهریزی نشده و همچنین ریسکهایی‬ ‫که حتی شناسایی نشدهاند ولی میدانیم که وجود دارند منجر به تعیین حاشیههای اطمینان میشوند‪.‬‬



‫‪ -۶-۱-۲-۷‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫عمدهترین عوامل محیطی سازمان که در این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫شرایط بازار‬



‫‪‬‬



‫اطالعات مالی منشتر شده از سوی انجمنها و سازمانها‬



‫‪ -۷-۱-۲-۷‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که بر این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬



‫‪251‬‬



‫‪‬‬



‫سیاستها و الگوهای برآورد هزینه‬



‫‪‬‬



‫اطالعات پروژههای قبلی و درسهای آموخته‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۷‬ابزارها و روشهای برآورد هزینه‬ ‫‪ -۱-۲-۲-۷‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫برآورد هزینه نیاز به دانش و تجربه عدهای از افراد ماهر دارد‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۲-۷‬برآورد مشابهتی‬ ‫برآورد مشابهتی هزینه پروژه یا بخشهایی از آن را بر اساس مشابهتهایی که با پروژهها یا بخشهای مشابهی‬ ‫که قبال انجام شدهاند مشخص میکند‪ .‬این شیوه برآورد بسیار سریع و ساده است‪ ،‬ولی دقت بسیار کمی نیز‬ ‫دارد‪.‬‬ ‫از این شیوه برآورد زمانی استفاده می شود که هنوز اطالعات کافی برای برآوردهای جز به کل وجود ندارد و‬ ‫معموال بعد از مدتی برآوردهای دقیقتر را جانشین آن میکنند‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۲-۷‬برآورد پارامتری‬ ‫در برآورد پارامتری هزینه فعالیت یا آیتم بر اساس مجموعهای از پارامترها مشخص میشود‪ .‬به عنوان مثال‬ ‫وقتی می دانیم که ساخت یک متر دیوار خاص چه مقدار هزینه دارد‪ ،‬هزینه فعالیتی که برای ساخت دیواری‬ ‫صد متری از آن نوع در نظر گرفته شده است با ضرب آن مقدار واحد در عدد صد به دست میآید‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۲-۷‬برآورد جز به کل‬ ‫اگر نتوانیم هزینه آیتمی را به سادگی مشخص کنیم‪ ،‬ولی در عوض بتوانیم آن را به عناصر سازنده یا عوامل‬ ‫موثر آن خرد کنیم و هزینه آنها را به دقت مشخص کرده‪ ،‬با جمع زدن آن هزینهها به هزینه آیتم برسیم‪،‬‬ ‫برآوردی از نوع جز به کل انجام دادهایم‪.‬‬



‫‪252‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫برآوردهای جز به کل نیاز به صرف زمان و انرژی زیاد دارند‪ ،‬ولی دقت آنها نیز به مراتب باالتر از سایر انواع‬ ‫برآورد است‪ .‬نکته مهمی که باید در نظر داشت این است که برآورد جز به کل نیاز به دادههای فراوان دارد و اگر‬ ‫سعی کنید در نبود این داده ها از برآورد جز به کل استفاده کنید معموال انباشتگی تقریبها نتیجهای به وجود‬ ‫میآورند که حتی از برآوردهای مشابهتی و کل به جز نیز پایینتر است‪.‬‬



‫‪ -۵-۲-۲-۷‬برآورد سه نقطهای‬ ‫اگر عدم قطعیت های هزینه یک آیتم بسیار باال باشد‪ ،‬بهتر است که به جای نسبت دادن مقداری ثابت به آن‪،‬‬ ‫برآورد را سه نقطهای انجام دهیم‪ .‬این کار مشابه برآوردهای سهنقطهای مدت زمان انجام میشود‪.‬‬



‫‪ -۶-۲-۲-۷‬تحلیل حاشیههای اطمینان‬ ‫تمام حاشیههای اطمینان بر اساس ریسکهای پروژه تعیین میشوند‪ .‬حاشیههای اطمینان مالی دقیقا مانند‬ ‫حاشیههای اطمینان زمان که در فرآیند برآورد مدت زمان توضی داده شده است تنظیم میشوند‪.‬‬



‫‪ -۷-۲-۲-۷‬هزینه کیفیت‬ ‫حفظ کیفیت کارها نیاز به هزینه دارد؛ هزینهای که مانع ایجاد هزینههای مستقیم و غیر مستقیم دوبارهکاری و‬ ‫همچنین کاهش اعتبار سازمان میشود‪.‬‬ ‫هرچقدر کیفیت باالتر باشد هزینه کیفیت نیز افزایش پیدا میکند‪ ،‬ولی در نتیجه هزینههای نامتعین ناشی از‬ ‫نبود روند مدیریت کیفیت نیز به لحاظ آماری کاهش پیدا میکنند‪ .‬حد بهینهای از کیفیت وجود دارد که در‬ ‫آن مجموع این دو هزینه حداقل است و انتخاب آن به نفع پروژه خواهد بود‪.‬‬ ‫در هر حال‪ ،‬این تحلیل کامال وابسته به هزینه است و بر برآوردها نیز اثر میگذارد‪.‬‬



‫‪253‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۸-۲-۲-۷‬نرمافزار مدیریت پروژه‬ ‫معموال نرم افزارهای مدیریت پروژه ابزارهایی برای کمک به برآورد هزینهها دارند که در این فرآیند مفید واقع‬ ‫خواهند شد‪.‬‬



‫‪ -۱۱-۲-۲-۷‬فنون تصمیمگیری گروهی‬ ‫معموال باید برای بهبود کیفیت برآوردها عده زیادی را در این کار مشارکت داد‪ .‬این کار باید در جلسههایی‬ ‫هدفدار و مدیریت شده و با بهکارگیری فنون تصمیمگیری گروهی انجام شود‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۷‬خروجیهای برآورد هزینهها‬ ‫‪ -۱-۳-۲-۷‬هزینه برآوردی فعالیتها‬ ‫منظور از هزینههای برآوردی فعالیتها‪ ،‬هزینه برآورد شده برای منابعی است که فعالیتها را انجام میدهند‪.‬‬ ‫این هزینهها برای تک تک منابع و در صورت نیاز به تفکیک تخصیصها مشخص میشوند‪ .‬در صورتی که مقادیر‬ ‫متغیر باشند باید در برآوردها با تعدیل بها یا به شکل دیگر مشخص شوند‪ .‬اگر فعالیتی هزینه باالسری خاصی‬ ‫مستقل از منابع داشته باشد‪ ،‬آن هم باید به تفکیک مشخص شده باشد‪ .‬برخی از هزینههای باالسری کلیتر‬ ‫هستند و در سطوح باالتر ساختار شکست کار قرار می گیرند‪ .‬در صورتی که برنامه مجهز به منابع نباشد‪ ،‬تمام‬ ‫برآوردها در سط فعالیتها و سطوح باالتر انجام خواهند شد‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۲-۷‬مبانی برآورد‬ ‫پیشفرضها و روشهای متعددی برای برآورد هزینهها استفاده میشوند و حتما باید مستند شوند تا در اصالحها‬ ‫و کنترلها به کار آیند‪ .‬برخی از موارد اینچنینی از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫‪254‬‬



‫شیوه محاسبه مقادیر‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫پیشفرضهایی که در محاسبه در نظر گرفته شده است‬



‫‪‬‬



‫محدودیتهایی که در نظر گرفته شده است‬



‫‪‬‬



‫میزان دقت تخمینهای فعلی و میزان دقت الزم برای برآوردها‬



‫‪ -۳-۳-۲-۷‬بهروزرسانی اسناد پروژه‬ ‫مهمترین سندی که ممکن است طی این فرآیند به طور غیرمستقیم بهروزرسانی شود لیست ریسکهاست‪.‬‬



‫‪ -۳-۷‬تعیین بودجه‬ ‫بعد از اینکه هزینه فعالیتها برآورد شود‪ ،‬باید هزینهها را جمعبندی کرد تا هزینه عناصر ساختار شکست کار‬ ‫و کل پروژه مشخص شود‪ .‬این مقادیر خط مبنای هزینه پروژه خواهند بود و بودجه نامیده میشوند‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬ ‫پارامترهای‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت هزینه‬



‫قبلی‬



‫‪ ‬خط مبنای گستره‬



‫جمعبندی‬



‫‪ ‬خط مبنای هزینه‬



‫تحلیل‬ ‫حاشیههای‬ ‫اطمینان‬



‫‪ ‬الزامات تامین نقدیگی پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫هزینهها‬



‫‪ ‬برآوردهای هزینه منابع‬ ‫‪ ‬مبانی برآورد هزینه‬ ‫‪ ‬زمانبندی پروژه‬



‫‪ ‬تقویمهای منابع‬



‫شناسایی‬ ‫محدودیتهای‬ ‫نقدینگی‬



‫‪ ‬لیست ریسکها‬ ‫‪ ‬توافقها‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫قضاوت‬ ‫کارشناسانه‬



‫‪25۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫این ورودیها و خروجیها روابطی بین این فرآیند و سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد به تصویر‬ ‫کشیده شده است‪.‬‬ ‫مدیریت هزینه پروژه‬



‫تهیه ‪WBS‬‬



‫‪ ‬خط مبنای گستره‬ ‫برآورد هزینهها‬ ‫‪ ‬هزینههای برآوردی فعالیتها‬ ‫‪ ‬مبانی برآورد هزینه‬



‫تهیه برنامه زمانبندی‬ ‫‪ ‬زمانبندی پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫برنامهریزی مدیریت هزینه‬ ‫گردآوری اعضای تیم‬



‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت هزینه‬ ‫‪ ‬تقویمهای منابع‬ ‫تعیین بودجه‬ ‫شناسایی ریسکها‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬الزامات تامین نقدینگی‬ ‫پروژه‬



‫‪ ‬لیست ریسکها‬



‫‪ ‬خط مبنای هزینه‬ ‫کنترل هزینهها‬



‫اجرای تدارکات‬



‫‪ ‬توافقها‬ ‫‪ ‬تقویمهای منابع‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪25۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫اگر پروژه با قراردادی انجام میشود که مبلغ آن ثابت است‪ ،‬قاعدتا بودجهای که در این فرآیند تعیین میشود‬ ‫باید کمتر از مبلغ قرارداد باشد تا مقداری از آن به عنوان سود پیمانکار باقی بماند‪.‬‬ ‫عالوه بر مبلغ خط مبنای هزینه و میزان سودی که در نظر گرفته میشود‪ ،‬عامل دیگری نیز وجود دارد که‬ ‫حاشیه اطمینانهای مدیریتی است‪ .‬حاشیه اطمینانهای مدیریتی در خط مبنای هزینه قرار نمیگیرند و مبلغی‬ ‫هستند که برای روز مبادا کنار گذاشته میشوند‪ .‬در صورتی که نیاز به استفاده از آنها داشته باشیم بعد از طی‬ ‫روند تغییرات به مبلغ خط مبنا اضافه میشوند‪.‬‬



‫‪ -۱-۳-۷‬ورودیهای تعیین بودجه‬ ‫‪ -۱-۱-۳-۷‬برنامه مدیریت هزینه‬ ‫برنامه مدیریت هزینه شیوه تعیین بودجه را مشخص میکند‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۳-۷‬خط مبنای گستره‬ ‫خط مبنای گستره هم ساختار شکست کار و راهنمای آن را ارائه میکند‪ ،‬که برای اطمینان یافتن از جامع بودن‬ ‫برآوردهای هزینه و جمعبندی و مشخص کردن بودجه عناصر ساختار شکست کار الزم است و هم بیانیه گستره‬ ‫پروژه را در خود دارد که محدودیتهای مالی پروژه را نشان میدهد‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۳-۷‬هزینههای برآوردی فعالیتها‬ ‫هزینه برآوردی فعالیتها که در فرآیند برآورد هزینهها مشخص شده است به این فرآیند داده میشود که‬ ‫جمعبندی شوند و بودجه را شکل دهند‪.‬‬



‫‪25۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۱-۳-۷‬مبانی برآورد‬ ‫هرگاه قصد داشته باشیم که از هزینههای برآوردی فعالیتها استفادهای کنیم‪ ،‬باید مبانی برآورد هزینهها را نیز‬ ‫در دسترس داشته باشیم و مرور کنیم‪ ،‬زیرا ممکن است پیشفرضها و محدودیتهای برآوردها که در آن مستند‬ ‫شدهاند در کارمان تاثیر بگذارند‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۳-۷‬زمانبندی پروژه‬ ‫بودجه پروژه را معموال به صورت زمانمند ارائه میکنند؛ یعنی مقدار آن را برای دورههای زمانی مختلف مشخص‬ ‫میسازند‪ .‬برای زمانمند کردن مقادیر باید از زمانبندی پروژه کمک گرفت‪.‬‬



‫‪ -۶-۱-۳-۷‬تقویمهای منابع‬ ‫زمانمند کردن بودجه که معموال در برنامه زمانبندی قرار میگیرد باید با در نظر گرفتن تقویمهای کاری منابع‬ ‫باشد‪.‬‬



‫‪ -۷-۱-۳-۷‬لیست ریسکها‬ ‫لیست ریسکها تمام اطالعاتی که در مورد ریسکها نیاز داریم را در اختیارمان میگذارند‪ .‬در این فرآیند باید‬ ‫برخی از حاشیه اطمینانها مشخص شوند که این مسئله کامال وابسته به ریسکهاست و اطالعات پایه آن از‬ ‫طریق لیست ریسکها در اختیارمان قرار میگیرد‪.‬‬



‫‪ -۸-۱-۳-۷‬تواف ها‬ ‫قراردادهایی که برای برون سپاری‪ ،‬خریدها و به طور کلی تدارکات پروژه عقد شده باشند نیز باید در تعیین‬ ‫بودجه لحاظ شوند‪.‬‬



‫‪252‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۹-۱-۳-۷‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫سیاستها‪ ،‬روالها و دستورالعملهای بودجهبنی‬



‫‪‬‬



‫ابزارهای بودجهبندی‬



‫‪‬‬



‫روشهای گزارشدهی‬



‫‪ -۲-۳-۷‬ابزارها و روشهای تعیین بودجه‬ ‫‪ -۱-۲-۳-۷‬جمعبندی هزینهها‬ ‫منظور از جمعبندی هزینهها‪ ،‬جمع کردن هزینه فعالیتها و مش خص کردن هزینه عناصر ساختار شکست کار‬ ‫است‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۳-۷‬تحلیل حاشیههای اطمینان‬ ‫حاشیه اطمینانهای کنترلی که برای ریسکهای شناسایی شده و برنامهریزی نشده در نظر گرفته میشوند و‬ ‫حاشیه اطمینانهای مدیریتی که برای ریسکهای شناسایی نشده در نظر گرفته شدهاند نیز باید در‬ ‫برنامهریزیهای مالی مد نظر باشند‪.‬‬ ‫حاشیه اطمینانهای کنترلی مانند هزینههای معمولی در خط مبنای هزینه قرار میگیرد‪ ،‬ولی حاشیه‬ ‫اطمینانهای مدیریتی در خط مبنا قرار نمیگیرند و صرفا با درخواستهای تغییری که به تایید رسیده باشند‬ ‫در شرایط اضطراری به خط مبنا اضافه میشوند‪.‬‬



‫‪259‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۲-۳-۷‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫تعیین بودجه باید با کمک دانش و تجربه افراد انجام شود‪ .‬میتوان برای این کار عالوه بر تیم پروژه از سایر‬ ‫ذینفعان و مشاوران خارجی نیز کمک گرفت‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۳-۷‬پارامترهای بلی‬ ‫هر نوع اطالعات پارامتری از پروژههای قبلی که منجر به برآوردهای پارامتری یا مشابهتی در مقیاس کل پروژه‬ ‫بشود در این قسمت کاربرد دارد‪ .‬این دادهها با آنچه در فرآیند برآورد هزینهها به کار میرود تفاوت عمدهای‬ ‫دارد؛ در آن فرآیند یا کامال جز به کل برآورد می کنیم‪ ،‬یا در سطوحی از ساختار شکست کار با ترکیبی از‬ ‫برآوردهای جز به کل و کل به جز عمل میکنیم‪ .‬ولی در این قسمت چون با بودجه پروژه سر و کار داریم‪ ،‬صرفا‬ ‫هزینه کل پروژه را با مقایسه با پروژههای دیگر تخمین میزنیم و مقداری که به این ترتیب به دست میآید را‬ ‫با مجموع هزینههای برآورد شده در فرآیند برآورد هزینهها مقایسه میکنیم تا اگر هزینهای از قلم افتاده است‬ ‫یا حاشیه اطمینانها را به خوبی تخمین نزدهایم متوجه شویم‪.‬‬



‫‪ -۵-۲-۳-۷‬تشخیص محدودیتهای نقدینگی‬ ‫بعد از اینکه ترکیب اولیه بودجه پروژه مشخص شود باید جریان نقدینگی برنامهریزی شده پروژه را استخراج‬ ‫کرده‪ ،‬آن را با محدودیت های عملی پروژه مقایسه کنیم‪ .‬به عنوان مثال ممکن است بودجه کلی پروژه مناسب‬ ‫باشد‪ ،‬ولی در ماههایی خاص شیب بسیار زیادی داشته باشد و عمال تامین نقدینگی زیاد در دورهای کوتاه برایمان‬ ‫ممکن نباشد‪ .‬در این حالت باید مانند زمانی که منابع را تسطی میکنیم‪ ،‬زمانبندی را طوری تغییر دهیم که‬ ‫بودجه برنامهریزی شده دورهای از حد خاصی بیشتر نشود‪.‬‬



‫‪215‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳-۷‬خروجیهای تعیین بودجه‬ ‫‪ -۱-۳-۳-۷‬خط مبنای هزینه‬ ‫خط مبنای هزینه بودجه برنامهریزی شده زمانمند پروژه است که به تایید رسیده باشد و برای اجرای پروژه به‬ ‫کار برود‪ .‬این خط مبنا در قالبی جدولی یا نموداری (از نوع ‪ )s-curve‬ارائه میشود و بودجه برنامهریزی شده‬ ‫هریک از دورههای زمانی را نشان میدهد‪ .‬عالوه بر آن‪ ،‬معموال بودجه برنامهریزی شده هریک از عناصر ساختار‬ ‫شکست کار و فعالیتها نیز برای انجام تحلیل ارزش کسب شده الزم خواهد بود‪.‬‬ ‫در نظر داشته باشید که مقایسه مستقیم هزینههای واقعی با هزینههای برنامهریزی شده کار درستی نیست‪ .‬این‬ ‫دو مقدار را باید صرفا با ارزش کسب شده مقایسه کرد تا نتایج کاربردی و معنادار باشند‪.‬‬ ‫خط مبنای هزینه در برنامه مدیریت پروژه قرار میگیرد و مبنای ارزیابی عملکرد هزینهای پروژه قرار میگیرد‪،‬‬ ‫یعنی هزینههای واقعی به واسطه ارزش کسب شده با آن مقایسه میشوند‪ .‬اصالح این خط مبنا مانند تمام‬ ‫عناصر دیگری که در برنامه مدیریت پروژه قرار دارند صرفا با درخواستهای تغییر تایید شده امکانپذیر است‪.‬‬ ‫فراموش نکنید که حاشیه اطمینان مدیریتی هزینه در خط مبنا قرار نمیگیرد‪ .‬این حاشیه اطمینان مقدار‬ ‫بودجهای است که برای روز مبادا کنار گذاشته میشود و استفاده از آن در پروژه مستلزم صدور درخواست تغییر‬ ‫و منتقل کردن آن از حاشیه اطمینان مدیریتی به خط مبنا است‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۳-۷‬الزامات تامین نقدینگی پروژه‬ ‫بخشی از الزامات تامین نقدینگی پروژه از خط مبنای هزینه نتیجه میشود و بخشی دیگر باید به آن اضافه شود‪.‬‬ ‫الزامات تامین نقدینگی پروژه دریافتها و پرداختهای پروژه را در هریک از دورهها (فصل یا سال)‪ ،‬همراه با‬ ‫حاشیه اطمینان مدیریتی و منبع تامین نقدینگی نشان میدهد‪.‬‬



‫‪211‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳-۳-۷‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫عمده ترین اسناد پروژه که ممکن است طی این فرآیند به طور مستقیم یا غیرمستقیم بهروزرسانی شوند از این‬ ‫قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫لیست ریسکها‬



‫‪‬‬



‫برآوردهای هزینه فعالیتها‬



‫‪‬‬



‫زمانبندی پروژه‬



‫‪ -۴-۷‬کنترل هزینهها‬ ‫فرآیند کنترل هزینهها برای مقایسه هزینه واقعی و برنامهریزی شده پروژه است‪ .‬این مقایسه به سادگی با مقایسه‬ ‫مقادیر واقعی و برنامهریزی شده امکانپذیر نیست‪ ،‬زیرا کامال بستگی به میزان کار انجام شده نیز دارد‪ .‬به عنوان‬ ‫مثال اگر هزینه واقعی در دورهای خاص برابر با هزینه برنامهریزی شده باشد نمیتوانیم نتیجهگیری کنیم که‬ ‫وضعیت پروژه مناسب است‪ ،‬زیرا ممکن است کاری که انجام دادهایم کمتر از کار برنامهریزی شده باشد و عمال‬ ‫به این معنی باشد که هزینههای پروژه بیشتر از مقداری شده است که انتظار داشتهایم‪ .‬مقایسه مناسبی که با‬ ‫لحاظ کردن عملکرد باشد عمدتا در قالب تحلیل ارزش کسب شده انجام میشود‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪212‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫تحلیل حاشیه‬ ‫‪TCPI‬‬



‫اطمینان‬



‫نرمافزار‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬الزامات تامین نقدینگی پروژه‬



‫بررسی‬



‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬



‫عملکرد‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫مدیریت پروژه‬ ‫مدیریت ارزش‬



‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬



‫کسب شده‬



‫‪ ‬پیشبینیهای هزینه‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫پیشبینی‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫این ورودیها و خروجیها روابطی بین این فرآیند و سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد نمایش‬ ‫داده شده است‪.‬‬



‫‪213‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت هزینه پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫اسناد پروژه‬



‫تعیین بودجه‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬الزامات نقدینگی پروژه‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫کنترل هزینهها‬



‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬ ‫هدایت و مدیریت کار پروژه‬ ‫‪ ‬خط مبنای هزینه‬ ‫‪ ‬پیشبینیهای هزینه‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای‬ ‫فرآیندی سازمان‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫وقتی انحرافی در هزینه کشف شود یا مستقیما درخواست تغییری در این فرآیند صادر میکنیم‪ ،‬یا اطالعات را‬ ‫به فرآیندهای یکپارچگی ارسال میکنیم تا از ترکیب این اطالعات و اطالعات حوزههای دیگر درخواست تغییر‬ ‫را صادر کنند‪ .‬در هر حال باید مطابق مع مول به یاد داشته باشیم که هرگاه مشکلی پیش بیاید‪ ،‬باید پیش از‬ ‫این که به فکر رفع آن مشکل باشیم‪ ،‬به فکر یافتن دلیل ریشهای بروز آن مشکل و حل کردن آن باشیم‪ ،‬زیرا با‬ ‫این کار جلوی بروز مشکالت مشابه را در آینده نیز میگیریم‪ .‬در این روند احتماال دانشی نیز به دست میآوریم‬ ‫که برای پروژههای آینده راهگشا خواهند بود و باید در قالب درس آموخته ثبت شود‪.‬‬



‫‪214‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۴-۷‬ورودیهای کنترل هزینهها‬ ‫‪ -۱-۱-۴-۷‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫برنامه مدیریت پروژه دو ورودی مهم را در اختیار این فرآیند میگذارد‪ .‬یکی از آنها برنامه مدیریت پروژه است‬ ‫که شیوه کنترل هزینهها را توضی می دهد و دیگری خط مبنای هزینه است که انتظاری که در عملکرد واقعی‬ ‫هزینه داشتهایم را ارائه میکند و باید با واقعیت مقایسه شود‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۴-۷‬الزامات تامین نقدینگی پروژه‬ ‫الزامات تامین نقدینگی پروژه که از دیگر خروجیهای فرآیند تعیین بودجه است اطالعاتی بیشتر از آنچه در‬ ‫خط مبنای هزینه وجود دارد‪ ،‬یعنی دریافتها‪ ،‬پرداختها‪ ،‬حاشیه اطمینان مدیریتی و منابع تامین نقدینگی را‬ ‫نیز در اختیارمان میگذارد که برای تحلیل دقیقتر عملکرد هزینه الزم است‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۴-۷‬دادههای عملکرد کار‬ ‫تحلیل عملکرد هزینه صرفا با مقایسه هزینههای واقعی و برنامهریزی شده امکانپذیر نیست و حتما باید میزان‬ ‫کار انجام شده و پیشرفت حاصل شده را نیز در این تحلیل وارد کرد‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۴-۷‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬



‫‪21۱‬‬



‫‪‬‬



‫سیاستها‪ ،‬روالها و دستورالعملهای کنترل هزینه‬



‫‪‬‬



‫ابزارهای کنترل هزینه‬



‫‪‬‬



‫روشهای نظارت و گزارشدهی‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۴-۷‬ابزارها و روشهای کنترل هزینه‬ ‫‪ -۱-۲-۴-۷‬مدیریت ارزش کسب شده‬ ‫تحلیل ارزش کسب شده رایج ترین روش برای کنترل هزینه‪ ،‬زمان و گستره پروژه است‪ .‬در این روش عملکرد‬ ‫هزینه با در نظر گرفتن وضعیت زمانی (تاریخهای انجام کار) و وضعیت گستره (پیشرفتها) انجام میشود و در‬ ‫نتیجه کامال قابل اتکا است‪.‬‬ ‫پمباک روش تحلیل ارزش کسب شده را به طور خالصه توضی میدهد؛ ولی چنین توضیحی در این راهنما‬ ‫وجود ندارد تا تمرکز بر کلیات مفهومی استاندارد از بین نرود و مبحث نیز نیمهکاره رها شود؛ لذا توصیه میشود‬ ‫که در این مورد به منابع جامعی که در مورد تحلیل ارزش کسب شده تدوین شدهاند مراجعه کنید‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۴-۷‬پیشبینیها‬ ‫پیش از کنترل هر حوزه باید بر آن نظارت کرد و نظارت به معنی ارزیابی وضعیت آن است‪ ،‬که مبنای کنترل‪،‬‬ ‫یعنی صدور درخواستهای تغییر است‪ .‬نظارت نیز همیشه دو جنبه دارد‪ ،‬یکی مقایسه وضعیت فعلی با‬ ‫برنامهریزیهای قبلی و دیگری پیشبینی وضعیت آینده بر اساس وضعیت فعلی‪.‬‬ ‫در مورد هزینه نیز باید وضعیت آینده آن را بر اساس واقعیتهایی که تا کنون به وجود آمده است و تاثیری که‬ ‫در برنامهها می گذارند مشخص کرد‪ .‬این تحلیل نیز عمدتا با تحلیل ارزش کسب شده انجام میشود و از یک‬ ‫سو نشان می دهد که اگر پروژه با همین روند پیش برود با چه هزینهای پایان خواهد یافت و دیگر این که اگر‬ ‫قصد داشته باشیم که پروژه با هزینه برنامهریزی تمام شود در ادامه کار باید هزینههای واقعی چه نسبتی با‬ ‫برنامهریزیهای اولیه داشته باشند؛ مورد آخر منجر به محاسبه ‪ TCPI‬میشود‪.‬‬



‫‪21۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪TCPI -۳-۲-۴-۷‬‬



‫‪ TCPI‬مخفف ‪ ،To-Complete Performance Index‬به معنی شاخص عملکرد تا زمان تکمیل و یکی از‬ ‫شاخصهای تحلیل ارزش کسب شده است‪ .‬این شاخص در کنار شاخصی پایهایتر با نام ‪( CPI‬مخفف ‪Cost‬‬



‫‪ )Performance Index‬معنا پیدا میکند‪ CPI .‬نشان میدهد که هزینههای واقعی چقدر بیشتر یا کمتر از‬ ‫هزینههای برنامهریزی شده بودهاند و ‪ TCPI‬نشان می دهد که اگر قرار باشد پروژه با هزینه مناسب تمام شود‬ ‫باید هزینههای واقعی ادامه کار چقدر بیشتر یا کمتر از مقدارهای برنامهریزی شده باشند‪.‬‬



‫‪ -۵-۲-۴-۷‬نرمافزار مدیریت پروژه‬ ‫قاعدتا برای محاسبات هزینه و خصوصا تحلیل ارزش کسب شده از نرمافزاری نیز کمک خواهید گرفت‪ .‬اکثر‬ ‫نرمافزارهای زمانبندی چنین قابلیتی را نیز دارند و عمدتا از همان نرمافزارها برای کنترل هزینه نیز استفاده‬ ‫میشود‪ .‬با این حال قابلیتهای نرم افزارهایی معمولی مانند پراجکت و پریماورا در تحلیل ارزش کسب شده‬ ‫بسیار محدود است و به همین خاطر در پروژههای پیچیده از نرمافزارهای پیشرفتهتری مانند کبرا استفاده‬ ‫میشود‪ .‬البته شکی نیست که تمام این محاسبات وابسته به زمانبندی نیز هستند و به همین خاطر نرمافزارهای‬ ‫مختص تحلیل ارزش کسب شده‪ ،‬مانند کبرا‪ ،‬معموال امکان یکپارچه شدن با نرمافزارهای زمانبندی رایج‪ ،‬مانند‬ ‫پراجکت و پریماورا را نیز دارند‪.‬‬



‫‪ -۶-۲-۴-۷‬تحلیل حاشیه اطمینان‬ ‫در طی اجرای پروژه باید حاشیه اطمینانهای کنترلی و حاشیه اطمینانهای مدیریتی را زیر نظر داشت‪ .‬باید‬ ‫دایما بدانیم که چه مقداری از این حاشیه اطمینانها مصرف شدهاند و تخمین بزنیم که باقیمانده آنها برای‬ ‫باقیمانده کار کافی هستند یا خیر‪ .‬اگر حاشیه اطمینانی اضافه بیاید میتوانیم آن را آزاد کرده‪ ،‬به بخش دیگری‬ ‫از کار اضافه کنیم‪ .‬اگر هم کم بیایند باید به فکر چاره باشیم و از منبع دیگری هزینه الزم را تامین کنیم‪.‬‬



‫‪21۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۴-۷‬خروجیهای کنترل هزینهها‬ ‫‪ -۱-۳-۴-۷‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫دادههای عملکرد کار که به این فرآیند ارسال میشوند تحلیل شده‪ ،‬تبدیل به اطالعات سودمندی میشوند که‬ ‫مبنای کنترلهای دیگر خواهند بود‪ .‬این اطالعات عمدتا شاخصهای تحلیل ارزش کسب شده هستند‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۴-۷‬پیشبینیهای هزینه‬ ‫پیشبینی هایی که در مورد هزینه پروژه شده است نیز خروجی این فرآیند به شمار میروند و به فرآیندهای‬ ‫یکپارچگی فرستاده میشوند تا در کنار سایر ارزیابیها و پیشبینیها برای کنترل یکپارچه پروژه و طراحی و‬ ‫صدور درخواستهای تغییر به کار روند‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۴-۷‬درخواستهای تغییر‬ ‫اکثر درخواستهای تغییر بر اساس اطالعات خروجی تمام حوزهها و در فرآیندهای یکپارچگی صادر میشوند‪،‬‬ ‫با این حال ممکن است درخواستهای تغییری نیز در همین فرآیند صادر شود‪ .‬تمام درخواستهایی تغییر به‬ ‫فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات فرستاده میشوند تا به طور همهجانبه بررسی شوند و در صورت تایید در‬ ‫برنامهها اعمال گردند‪.‬‬



‫‪ -۴-۳-۴-۷‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫در طی این فرآیند ممکن است خط مبنای هزینه و برنامه مدیریت هزینه به طور غیرمستقیم و از طریق روند‬ ‫تغییرات بهروزرسانی شوند‪.‬‬



‫‪212‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۳-۴-۷‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫ممکن است برآوردهای هزینه و مبانی برآورد آنها طی این فرآیند به طور غیرمستقیم و از طریق فرآیندهای‬ ‫مربوطه بهروزرسانی شوند‪.‬‬



‫‪ -۶-۳-۴-۷‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫در این این فرآیند متوجه میشویم که چه مسایلی باعث ایجاد انحراف در هزینه میشوند‪ ،‬راه حلهایی برای آن‬ ‫عوامل در نظر میگیریم و به تدریج موفق بودن یا نبودن راه حلها را کشف میکنیم‪ ،‬بانکهای اطالعاتی مربوط‬ ‫به هزینهها را بهروزرسانی میکنیم و در نهایت درسهای آموختهای تولید میکنیم‪ .‬تمام این اطالعات برای‬ ‫پروژههای بعد راهگشا خواهند بود و در کنار سایر سرمایههای فرآیندی سازمان قرار میگیرند‪.‬‬



‫‪219‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۸‬مدیریت کیفیت پروژه‬ ‫مفهومهای گستره و کیفیت کامال همخانواده هستند و در کنار یکدیگر محصول پروژه را به طور کامل تعریف‬ ‫میکنند‪ .‬گستره نشاندهنده ویژگیها و مشخصات محصول و کیفیت نشاندهنده چگونگی آن ویژگیها و‬ ‫مشخصات است‪ .‬به عنوان مثال اینکه یک زیردریایی چه مشخصات و قابلیتهایی داشته باشد‪ ،‬یعنی تا چه‬ ‫عمقی بتواند در دریاها و اقیانوس ها پایین برود‪ ،‬از چه مصالحی در ساخت آن استفاده شده باشد و مانند آنها‪،‬‬ ‫گستره زیردریایی را نشان میدهند‪ .‬اینکه این زیردریایی چه مدت دوام داشته باشد‪ ،‬نمونهای از ویژگیهای‬ ‫کیفی آن است‪ .‬ممکن است دو زیردریایی با گسترههای کامال مشابه وجود داشته باشند‪ ،‬ولی یکی از آنها فقط‬ ‫چند ماه بتواند کار کند و بعد از آن دچار اختالل شود‪ ،‬ولی دیگری بیشتر از ده سال بدون مشکلی عمده به کار‬ ‫خود ادامه دهد‪ .‬تفاوت این دو زیردریایی در کیفیت آنهاست‪ .‬به نظر شما کدامیک از دو زیردریایی بهتر است؟‬ ‫این سوال پاسخ مشخصی ندارد و بستگی به نیازها و انتظارهای کارفرما و بهرهبردار دارد‪ .‬اگر زیردریایی برای‬ ‫استفاده مستمر و طوالنی مدت تعریف شده باشد قطعا کیفیت باالتر برای آن بهتر است‪ ،‬ولی اگر این زیردریایی‬ ‫صرفا برای ماموریتی چند روزه تعریف شده است و بعد از آن نیز هیچ نوع کاربرد دیگری نخواهد داشت‪ ،‬کیفیت‬ ‫پایین تری که این ماموریت را مختل نکند بهتر است‪ ،‬زیرا کیفیت باالتر در این مثال صرفا به معنی هدر رفتن‬ ‫منابع خواهد بود‪.‬‬ ‫پس از یک سو باید تفاوتها و مشابهتهای گستره و کیفیت را بدانیم و از سوی دیگر بدانیم که کیفیت محصول‬ ‫هر پروژه سط مشخصی دارد که بر اساس نیازها و انتظارهای کارفرما‪ ،‬بهرهبردار و پیمانکار مشخص میشود و‬ ‫به هیچ وجه قرار نیست که کیفیت هر پروژهای حداکثر باشد‪.‬‬ ‫گذشته از کیفیت محصول باید به کیفیت کار نیز توجه داشت‪ .‬کیفیت محصول تا حد زیادی کیفیت کار را‬ ‫تعیین می کند‪ ،‬ولی عوامل دیگری نیز در تعیین کیفیت کار مطرح هستند‪ .‬هرچه کیفیت کار باالتر باشد‪ ،‬احتمال‬ ‫اینکه تحویلشدنیهای پروژه کیفیتی مطابق کیفیت تعریف شده محصول را نداشته باشند و الزم باشد که‬ ‫آنها را اصالح کنی م کمتر خواهد شد‪ .‬یعنی اگر کیفیت کار را باالتر ببریم‪ ،‬احتمال دوبارهکاری کم میشود و‬ ‫در نتیجه هزینههای دوبارهکاری نیز کاهش پیدا می کند‪ .‬با این حال باالتر بردن کیفیت کار خود هزینه دارد و‬



‫‪225‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫در نتیجه باید تعادلی بین هزینه کیفیت و هزینهای محتمل که صرفهجویی میشود برقرار کنیم و نقطه بهینه‬ ‫را برای کار انتخاب کنیم‪.‬‬ ‫یک اشتباه رایج در مورد مدیریت کیفیت این است که آن را متناظر با بازرسی میدانند‪ ،‬در حالی که هدف اصل‬ ‫بازرسی نیست و این کار صرفا بخشی از مدیریت کیفیت است‪ .‬هدف اصلی سیستم مدیریت کیفیت این است‬ ‫که با اقدامهای مداوم مناسب و تغییراتی که در شیوه کار میدهیم کاری کنیم که احتمال تولید تحولشدنیهای‬ ‫نامطلوب حداقل شود؛ نه اینکه دست روی دست بگذاریم که تحویلشدنیها با هر کیفیتی تولید شوند و بعد‬ ‫موارد نامطلوب را با بازرسی پیدا و اصالح کنیم‪ .‬حتی میتوان ادعا کرد که یکی از بزرگترین نتایج سیستم‬ ‫مدیریت کیفیت کاهش هزینه و زمان پروژه است‪.‬‬ ‫یکی از الزامات کیفیت از نظر پمباک‪ ،‬بهبود دایمی آن است‪ .‬قاعدتا باید بتوانید حدس بزنید که وقتی صحبت‬ ‫از بهبود دایمی کیفیت می شود‪ ،‬منظور کیفیت کار است و نه کیفیت محصول‪ .‬باید سعی کنیم که کیفیت کار‬ ‫را دایما بهبود دهیم تا میزان دوبارهکاریهایی که ناشی از نامطلوب بودن کیفیت تحویلشدنیهاست کاهش‬ ‫یابد‪ ،‬ولی همواره باید تالش کنیم که کیفیت تحویلشدنی های میانی و محصول نهایی پروژه را در حد تعیین‬ ‫شده نگه داریم‪ ،‬نه کمتر و نه بیشتر‪.‬‬ ‫نکته مهم دیگری هم و جود دارد که خصوصا در حوزه کیفیت باید مد نظر باشد‪ .‬هر پروژه دو نوع محصول تولید‬ ‫میکند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫محصولهای تخصصی‪ :‬بخشهای سازنده محصول نهایی پروژه‬



‫‪‬‬



‫محصولهای مدیریتی‪ :‬آنچه برای تضمین تولید محصول نهایی الزم است‪ ،‬ولی جزئی از آن نیست‬ ‫(مانند برنامهها و گزارشها)‬



‫هم محصولهای تخصصی و هم محصولهای مدیریتی نیاز به مدیریت کیفیت دارند و گستره اقدامهای کیفیت‬ ‫به هیچ وجه محدود به محصولهای تخصصی نیست‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬مدیریت کیفیت هیچ محصولی بدون‬ ‫مدیریت نوع کاری که منجر به تولید آن محصول میشود امکانپذیر نیست‪ .‬در نتیجه وقتی قرار است‬ ‫محصول های مدیریتی هم به لحاظ کیفیت مدیریت شوند‪ ،‬سیستم مدیریت کیفیت بهناچار باید به فرآیندهای‬ ‫مدیریت پروژه که تولید کننده آن محصولهاست نیز توجه داشته باشد‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬کل سیستم مدیریت‬



‫‪221‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫پروژه به نوعی تحت نظارت حوزه مدیریت کیفیت است‪ ،‬که عمال زیرمجموعهای از همین سیستم به شمار‬ ‫می رود‪ .‬حتی برای سیستم مدیریت کیفیت هم باید مدیریت کیفیت داشت‪ ،‬زیرا این سیستم نیز مستقیم یا‬ ‫غیرمستقیم در فرآیند تولید برخی از محصولهای مدیریتی و تخصصی مشارکت دارد‪ .‬بخش عمدهای از نظارت‬ ‫سیستم مدیریت کیفیت بر سیستم مدیریت پروژه طی فرآیند تضمین کیفیت که در ادامه بررسی خواهد شد‬ ‫انجام میشود‪.‬‬ ‫مدیریت کیفیت با این فرآیندها انجام میشود‪:‬‬



‫برنامهریزی مدیریت کیفیت‬



‫‪Plan Quality Management‬‬



‫در این فرآیند شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل کیفیت مشخص میشود و در سایر فرآیندهای این حوزه‬ ‫و فرآیندهای یکپارچگی به جریان میافتد‪.‬‬ ‫تضمین کیفیت‬



‫‪Perform Quality Assurance‬‬



‫در این فرآیند کارآیی برنامهریزی و کنترل کیفیت ارزیابی میشود تا در صورتی که برای تحقق اهداف‬ ‫کیفیت مناسب نبودند اصالح شوند‪.‬‬ ‫کنترل کیفیت‬



‫‪Control Quality‬‬



‫در این فرآیند اقدامات و محصولهای کیفیتی کنترل میشوند تا مطابق با برنامه کیفیت باشند‪.‬‬



‫‪ -۱-۸‬برنامهریزی مدیریت کیفیت‬ ‫در برخی حوزهها‪ ،‬مانند گستره‪ ،‬زمان و هزینه‪ ،‬فرآیندهای متفاوتی برای برنامهریزی مدیریت آن حوزه و‬ ‫برنامه ریزی اجرای آن حوزه وجود دارد‪ ،‬در حالی که این دو وظیفه در حوزه کیفیت و برخی حوزههای دیگر در‬



‫‪222‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫یک فرآیند برنامهریزی مدیریتی انجام میشوند‪ .‬باید مراقب باشید که این مسئله باعث سردرگمی شما نشود و‬ ‫همواره تفاوت این دو نوع برنامهریزی را در نظر داشته باشید‪.‬‬ ‫در فرآیند برنامهریزی مدیریت کیفیت باید از یک سو شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل کیفیت را مشخص کرد‬ ‫و از سوی دیگر برنامه اجرایی کیفیت را تهیه کرد‪ .‬برنامهریزی اجرایی کیفیت مشخصات کیفیتی محصول و کار‬ ‫را مشخص می کند‪ .‬مشخصات کیفیتی محصول عمدتا بر اساس انتظارها و نیازهای کارفرما مشخص میشود و‬ ‫بعد از آن کیفیت کار با مشخص کردن آییننامهها‪ ،‬استانداردها‪ ،‬دستورالعملها‪ ،‬شاخصهای ارزیابی و‬ ‫چکلیسکهای کیفیتی الزم برای پروژه انجام میشود‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند از این قرارند‪:‬‬



‫جلسات‬



‫نمونهبرداری‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫آماری‬ ‫طراحی‬



‫‪ ‬لیست ذینفعان‬



‫هفت ابزار‬



‫آزمایشها‬ ‫ابزارهای تکمیلی‬



‫پایهای کیفیت‬



‫‪ ‬شاخصهای کیفیت‬ ‫‪ ‬چکلیستهای کیفیت‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫‪223‬‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫تحلیل‬



‫هزینه و سود‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت کیفیت‬ ‫‪ ‬برنامه بهبود فرآیند‬



‫‪ ‬سند الزامات‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫برنامهریزی‬ ‫کیفیت‬



‫‪ ‬لیست ریسکها‬



‫محکزنی‬



‫هزینه‬ ‫کیفیت‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫این ورودیها و خروجی ها روابطی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که در‬ ‫شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬لیست ذینفعان‬



‫‪ ‬خط مبنای هزینه‬



‫مدیریت کیفیت پروژه‬



‫شناسایی ذینفعان‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬ ‫برنامهریزی مدیریت کیفیت‬



‫‪ ‬چکلیستهای کیفیت‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت کیفیت‬ ‫‪ ‬شاخصهای کیفیت‬



‫‪ ‬برنامه بهبود فرآیند‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت کیفیت‬ ‫‪ ‬شاخصهای کیفیت‬



‫کنترل کیفیت‬



‫تضمین کیفی‬



‫‪ ‬سند الزامات‬



‫گردآوری الزامات‬



‫‪ ‬لیست ریسکها‬



‫شناسایی ریسکها‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪224‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۱-۸‬ورودیهای برنامه مدیریت کیفیت‬ ‫‪ -۱-۱-۱-۸‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫برای برنامهریزی مدیریت کیفیت باید از تمام خطوط مبنا و برنامههای مدیریتی دیگر استفاده کرد‪ ،‬که همه‬ ‫آنها از طریق برنامه مدیریت پروژه در اختیار فرآیند قرار میگیرند‪ .‬در این بین مهمترین اطالعات‪ ،‬خط مبنا و‬ ‫برنامه مدیریتی گستره است‪ ،‬زیرا ارتباط تنگاتنگی بین کیفیت و گستره وجود دارد‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۱-۸‬لیست ذینفعان‬ ‫کیفیت محصول را عمدتا کارفرما و بهرهبردار تعیین میکنند‪ ،‬ولی معموال عالوه بر آنها الزامهای کیفیتی دیگری‬ ‫از طریق قوانین دولتی و صنفی نیز به محصول پروژه اعمال میشوند‪ .‬به همین خاطر باید تمام ذینفعان پروژه‬ ‫را به دقت بررسی و الزامات کیفیتی آنها را استخراج کرد‪ .‬به عنوان مثال حتی اگر کارفرمای پروژه ساخت یک‬ ‫کارخانه عالقهای به لحاظ کردن الزامات محیط زیستی نداشته باشد‪ ،‬باز هم به لحاظ قوانین ملزم به لحاظ کردن‬ ‫حداقلهایی از آنها خواهیم بود‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۱-۸‬لیست ریسکها‬ ‫برخی از ریسکها بر کیفیت اثر میگذارند و در نتیجه باید در زمان برنامهریزی کیفیت در نظر گرفته شوند‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۱-۸‬اسناد الزامات‬ ‫الزامات کارفرما و سایر ذینفعان در زمان تعیین گستره استخراج شدهاند و مبنای اصلی برنامهریزی کیفیت نیز‬ ‫به شمار میروند‪.‬‬



‫‪22۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۱-۱-۸‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫مهمترین عوامل محیطی سازمان که بر این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫قوانین دستگاههای حکومتی‬



‫‪‬‬



‫قواعد‪ ،‬استانداردها و دستورالعملهای صنفی یا صنعتی مربوط به پروژه‬



‫‪‬‬



‫شرایط حاکم بر پروژه که بر کیفیت اثر میگذارند‬



‫‪‬‬



‫شرایط فرهنگی موثر بر قضاوتهایی که در مورد کیفیت میشود‬



‫‪ -۶-۱-۱-۸‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که بر این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫سیاستها‪ ،‬روالها و دستوالعملهای سازمانی در مورد کیفیت‬



‫‪‬‬



‫اطالعات پروژههای قبلی و درسهای آموخته‬



‫‪ -۲-۱-۸‬ابزارها و روشهای برنامهریزی مدیریت کیفیت‬ ‫‪ -۱-۲-۱-۸‬تحلیل هزینه و سود‬ ‫افزایش کیفیت کار‪ ،‬خود هزینه دارد‪ ،‬ولی مانع بروز دوبارهکاری و هزینههای ناشی از آن میشود‪ .‬حد بهینهای‬ ‫از کیفیت کار وجود دارد که مجموع هزینهها را حداقل میکند و باید با تحلیل مناسب پیدا شود‪.‬‬



‫‪22۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۱-۸‬هزینه کیفیت‬ ‫برنامه ریزی کیفیت کارهایی که برای بهبود کیفیت کار الزم است را مشخص میکند و این کارها هزینه نیز‬ ‫دارند‪ .‬این هزینه ها از یک سو در تحلیل هزینه و سود اثر دارند و از سوی دیگر باید در حوزه مدیریت هزینه‬ ‫لحاظ شوند‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۱-۸‬هفت ابزار پایهای کیفیت‬ ‫استانداردها و متودولوژیهای متعددی در مورد کیفیت وجود دارد که دانشی کامل در مورد مدیریت کیفیت در‬ ‫اختیارتان میگذارند‪ .‬هدف پم باک ارائه کل این اطالعات نیست و مهم صرفا شیوه به جریان انداختن آنها در‬ ‫پروژه و حفظ روابط آنها با سایر فرآیندهای مدیریت پروژه است‪ .‬با این حال به هفت ابزار پایهای کیفیت که به‬ ‫شرح زیر هستند اشاره میشود‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫نمودارهای علت و معلول – این نمودارها که تیغ ماهی یا ایشیکاوا نیز نامیده میشوند برای به‬ ‫تصویر کشیدن مشکالت بالقوه و دالیلی ریشهای که منجر به وقوع آنها میشود است‪.‬‬



‫‪‬‬



‫فلوچارتها – فلوچارتها روند تولید تحویلشدنیها را به تصویر میکشند و برای طراحی نقاط مهم‬ ‫کیفیتی به کار میروند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫چکلیستها – گروهی از چکلیستها برای گردآوری شاخصهای کیفی تحویلشدنیها به کار‬ ‫میروند که بعدا در کنترلهای این حوزه به کار خواهند رفت‪.‬‬



‫‪‬‬



‫نمودارهای پارِتو – نمودارهای پارتو نمودارهایی میلهای هستند که در یک بعد عوامل ایجاد مشکالت‬ ‫و در بعد دیگر بسامد مشکالتی که ایجاد کردهاند را نمایش می دهند‪ .‬از این نمودارها برای ارزیابی‬ ‫اهمیت عوامل و تمرکز بر عوامل تاثیرگذارتر استفاده میشود‪.‬‬



‫‪‬‬



‫هیستوگرامها – هیستوگرامها نمودارهایی میلهای هستند که یکی از شاخصهای کیفیت در یک‬ ‫بعد آنها و بسامد تحویلشدنیهایی که در آن محدوده شاخص قرار دارند در بعد دیگر قرار میگیرد‪.‬‬ ‫با این نوع نمودارها پراکندگی نتایج را بررسی میکنند‪.‬‬



‫‪22۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫نمودارهای کنترلی – نمودارهای کنترلی مقدار کیفیت هریک از خروجیها را بر اساس یکی از‬ ‫شاخص ها در یکی از بعدها و زمان را در بعد دیگر نمایش میدهد‪ .‬با این نوع نمودارها گرایشهایی‬ ‫که در کیفیت وجود دارد را بررسی میکنند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫نمودارهای پراکندگی – این نوع نمودارها یکی از متغیرهای ورودی را در یک بعد و خروجی کیفیت‬ ‫را در بعد دیگر نمایش میدهند و از آنها برای کنترل همبستگی بین این دو پارامتر استفاده میشود‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۱-۸‬محکزنی‬ ‫محکزنی‪ 1‬به مقایسه وضعیت کیفیت پروژه با پروژههای مشابه برای یافتن راه حلهای بهتر و ایدههای مناسب‬ ‫برای بهبود کیفیت گفته میشود‪.‬‬



‫‪ -۵-۲-۱-۸‬طراحی آزمایشها‬ ‫طراحی آزمایشها برای مشخص کردن اثر تغییرات یک متغیر یا مجموعهای از متغیرها بر کیفیت محصول‬ ‫نهایی و در نتیجه اولویتبندی اهمیت متغیرهاست‪.‬‬



‫‪ -۶-۲-۱-۸‬نمونهگیری آماری‬ ‫گاهی اوقات باید برای ارزیابی نتیجه اقدامات کیفی نمونهگیری کرد‪ ،‬یعنی تعداد کمی از خروجیها را با پیروی‬ ‫از اصول و روشهای آماری انتخاب کرد‪.‬‬



‫‪benchmarking‬‬



‫‪222‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۷-۲-۱-۸‬ابزارهای تکمیلی برنامهریزی کیفیت‬ ‫ابزارهای دیگری نیز در برنامهریزی کیفیت به کار میروند‪ ،‬از جمله جلساتی تسهیل شده که برای همفکری و‬ ‫یافتن ایدههای جدید برگزار میشوند‪ ،‬نمودارهای تکمیلی مانند نمودارهای تحلیل میدان نیرو که برای نمایش‬ ‫نیروهایی که عامل یا مانع تغییر هستند و نرمافزارهای کیفیت‪.‬‬



‫‪ -۸-۲-۱-۸‬جلسات‬ ‫برخی از برنامهریزیهای کیفیت یا مبانی آن برنامهریزیها در طی جلسات انجام میشوند‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۸‬خروجیهای برنامهریزی مدیریت کیفیت‬ ‫‪ -۱-۳-۱-۸‬برنامه مدیریت کیفیت‬ ‫برنامه مدیریت کیفیت مانند تمام برنامههای مدیریتی دیگر‪ ،‬شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل کیفیت را‬ ‫مشخص میکند‪ .‬با این حال بر خالف اکثر آن ها‪ ،‬برنامه کیفیت نیز که شیوه اجرای کیفیت در پروژه است را‬ ‫نیز شامل میشود‪.‬‬ ‫این برنامه جزئی از برنامه مدیریت پروژه است‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۱-۸‬برنامه بهبود فرآیند‬ ‫در این فرآیند برنامه دیگری با نام برنامه بهبود فرآیند نیز تولید میشود که آن هم در برنامه مدیریت پروژه قرار‬ ‫می گیرد‪ .‬این برنامه شیوه بهبود بخشیدن دایمی به فرآیندهای مدیریت پروژه و فرآیندهای تولید محصول که‬ ‫در نهایت باعث افزایش موفقیت پروژه خواهند شد را نشان می دهد‪ .‬قطعا بهبود دادن هیچ امری بدون ارزیابی‬ ‫آن ممکن نیست و در نتیجه شیوه ارزیابی میزان موفقیت فرآیندها نیز باید در آن مشخص شود‪.‬‬



‫‪229‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳-۱-۸‬شاخصهای کیفیت‬ ‫خروجی دیگر شاخصهای کیفیت است که برای ارزیابی میزان کیفیت محصول یا کار طراحی میشود‪ .‬باید‬ ‫برای هر شاخص شیوه اندازهگیری‪ ،‬مقدار مناسب و رواداری پذیرفتنی مشخص شود‪ .‬به عنوان مثال ممکن است‬ ‫در مورد بتنهای یک پروژه مقاومت نمونههای بتنی برداشته شده در زمان ساخت که به شیوه مناسبی نگهداری‬ ‫شده است و در زمانی تعیین شده آزمایش میشوند و مقاومت و رواداری مقاومت مشخصی برایشان تعیین شده‬ ‫است شاخص ارزیابی باشد‪.‬‬



‫‪ -۴-۳-۱-۸‬چکلیستهای کیفیت‬ ‫چکلیستها از ابزارهای بسیار رایج در کنترل کیفیت هستند‪ .‬مراحل کار و اقداماتی که باید در راستای کیفیت‬ ‫انجام شود در این چکلیستها ثبت میشوند و گروههای اجرایی ملزم به اجرای کامل روند و وارد کردن تدریجی‬ ‫اطالعات در چکلیست هستند‪.‬‬



‫‪ -۵-۳-۱-۸‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫عمده ترین مواردی از اسناد پروژه که ممکن است طی این فرآیند به طور غیرمستقیم بهروزرسانی شوند از این‬ ‫قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫لیست ذینفعان‬



‫‪‬‬



‫ماتریس تخصیص مسئولیتها‬



‫‪‬‬



‫ساختار شکست کار و راهنمای آن‬



‫‪ -۲-۸‬تضمین کیفیت‬ ‫کیفیت به دو شکل در پروژه مد نظر قرار میگیرد‪ ،‬یکی کیفیت کار است و دیگری کیفیت محصولی که تولید‬ ‫می شود‪ .‬هر دو جنبه نیاز به کنترل دارند‪ .‬کنترل کیفیت محصول طی فرآیند کنترل کیفیت و کیفیت کارها و‬



‫‪235‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫نتایج حاصل از آن کارها طی فرآیند تضمین کیفیت انجام میشود‪ .‬در فرآیند تضمین کیفیت باید از یک سو‬ ‫مطابقت کارها را با برنامه کیفیت تحت کنترل داشته باشیم و از سوی دیگر راههایی برای بهبود دایمی کیفیت‬ ‫کارها پیدا کنیم‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شده است‪.‬‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت کیفیت‬



‫ابزارهای مدیریت‬



‫ممیزیهای‬



‫‪ ‬برنامه بهبود فرآیند‬



‫کیفیت‬



‫‪ ‬شاخصهای کیفیت‬ ‫‪ ‬اسناد پروژه‬



‫و کنترل کیفیت‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫تحلیل‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫فرآیند‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫‪ ‬ارزیابیهای کنترل کیفیت‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫این ورودیها و خروجها ارتباطهایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که در‬ ‫شکل بعد به تصویر کشیده شده است‪.‬‬



‫‪231‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای‬ ‫فرآیندی سازمان‬



‫اسناد پروژه‬



‫اسناد پروژه‬



‫مدیریت کیفیت پروژه‬



‫کنترل کیفیت‬



‫‪ ‬اسناد پروژه‬



‫‪ ‬ارزیابیهای عملکرد کیفیت‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه‬ ‫مدیریت پروژه‬ ‫برنامه مدیریت کیفیت‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت کیفیت‬ ‫‪ ‬برنامه بهبود فرآیند‬ ‫‪ ‬شاخصهای کیفیت‬



‫تضمین کیفیت‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای‬ ‫فرآیندی سازمان‬



‫خیلی اوقات تضمین کیفیت به عهده واحدی از سازمان است که خارج تیم پروژه قرار میگیرد‪ ،‬ولی میتوان آن‬ ‫را به عهده تیم پروژه نیز گذاشت‪.‬‬



‫‪232‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۲-۸‬ورودیهای تضمین کیفیت‬ ‫‪ -۱-۱-۲-۸‬برنامه مدیریت کیفیت‬ ‫برنامه مدیریت کیفیت شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل کیفیت‪ ،‬از جمله شیوه تضمین کیفیت را مشخص‬ ‫میکند‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۲-۸‬برنامه بهبود فرآیند‬ ‫یکی از اهداف تضمین کیفیت بهبود فرآیندها است که این هدف با کمک گرفتن از برنامه بهبود فرآیند انجام‬ ‫میشود‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۲-۸‬شاخصهای کیفیت‬ ‫در این فرآیند باید شاخصهای کیفیت و میزان اثربخشی آنها در ارزیابی و کنترل بررسی شود‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۲-۸‬ارزیابیهای کنترل کیفیت‬ ‫منظور از «ارزیابیهای کنترل کیفیت»‪ ،‬خروجیهای فرآیند کنترل کیفیت است‪ .‬این خروجیها مقدارهای‬ ‫شاخصهای کیفیت در محصولهای تولید شده هستند‪ .‬در این فرآیند باید از این ورودی برای تحلیل کیفیت‬ ‫کارها کمک گرفت‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۲-۸‬اسناد پروژه‬ ‫در این فرآیند باید به بسیاری از اسناد پروژه نیز مراجعه کرد‪.‬‬



‫‪233‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۸‬ابزارها و روشهای تضمین کیفیت‬ ‫‪ -۱-۲-۲-۸‬ابزارهای مدیریت و کنترل کیفیت‬ ‫در این فرآیند از تمام ابزارها و روشهای برنامهریزی مدیریت کیفیت استفاه میشود و ممکن است عالوه بر‬ ‫آنها از ابزارهای دیگری مانند موارد زیر نیز کمک گرفته شود‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫نمودارهای پیوستگی‪ – 1‬این نمودارها برای تولید ایدههای جدید به کار میروند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫نمودارهای ‪ – PDPC2‬این نمودارها با کمک به تصویر کشیدن مراحلی که برای رسیدن به یک‬ ‫هدف الزم است‪ ،‬تصور کاملتری از آن هدف به وجود میآورند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫نمودارهای روابط متقابل‪ - 3‬این نمودارها روابط متقابل پیچیدهای که بین عوامل متعدد وجود دارد‬ ‫را به تصویر میکشند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫نمودارهای درختی‪ - 4‬نمودارهای درختی‪ ،‬مانند آنچه معموال برای به تصویر کشیدن ساختار‬ ‫شکست کار استفاده میشود‪ ،‬برای به تصویر کشیدن تعلق عوامل به یکدیگر به کار میروند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫ماتریسهای اولویتبندی‪ - ۱‬این ماتریسها راهحلهای مختلف مسایل را همراه با شاخصهای‬ ‫ارزیابی متفاوت و ترکیب آنها که اولویت راهحل را نشان میدهد به تصویر میکشند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫نمودارهای شبکهای فعالیتها – نمودارهای شبکهای فعالیتها‪ ،‬فعالیتهای پروژه را همراه با روابط‬ ‫آنها به تصویر میکشند‪.‬‬



‫‪234‬‬



‫‪affinity diagram‬‬



‫‪1‬‬



‫‪process decision program chart‬‬



‫‪2‬‬



‫‪interrelationship digraph‬‬



‫‪3‬‬



‫‪tree diagram‬‬



‫‪4‬‬



‫‪prioritization matrices‬‬



‫‪۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫نمودارهای ماتریسی – انواع ماتریسها را نیز میتوان برای ارزیابی و تحلیل مسایل مختلف به کار‬ ‫برد‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۲-۸‬ممیزیهای کیفیت‬ ‫ممیزی کیفیت روالی است که مطابقت اقدامات کیفی و کارهای پروژه را با سیاستهای سازمان و انتظارهای‬ ‫ذینفعان میسنجد‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۲-۸‬تحلیل فرآیند‬ ‫در تحلیل فرآیند برنامه بهبود فرآیند به کار گرفته میشود تا راههای بهبود دادن فرآیندها‪ ،‬مشکالت و اقدامات‬ ‫بیفایده مشخص شود‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۸‬خروجیهای تضمین کیفیت‬ ‫‪ -۱-۳-۲-۸‬درخواستهای تغییر‬ ‫اگر مشکلی در برنامه کیفیت کشف شود یا راهی برای بهبود آن پیدا کنیم‪ ،‬درخواست تغییری صادر میکنیم‬ ‫که مانند تمام درخواستهای تغییر دیگر به فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات فرستاده میشود تا به صورت‬ ‫یکپارچه بررسی شده‪ ،‬در صورت تایید در برنامه کیفیت لحاظ شود‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۲-۸‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫در طی این فرآیند ممکن است برنامههای مدیریت کیفیت‪ ،‬گستره‪ ،‬زمانبندی و هزینه به طور غیرمستقیم‬ ‫بهروزرسانی شوند‪.‬‬



‫‪23۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳-۲-۸‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫موارد زیر که جزئی از اسناد پروژه به شمار میروند در طی این فرآیند بهروزرسانی میشوند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫گزارشهای ممیزی کیفیت‬



‫‪‬‬



‫برنامههای آموزشی‬



‫‪‬‬



‫اسناد فرآیندها‬



‫‪ -۴-۳-۲-۸‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫وقتی طی این فرآیند راهی برای بهبود برنامه کیفیت کشف میکنیم عمال دانش جدیدی به سرمایههای فرآیندی‬ ‫سازمان نیز اضافه کردهایم که میتواند در پروژههای آینده به کار رود‪.‬‬



‫‪ -۳-۸‬کنترل کیفیت‬ ‫یک جنبه کیفیت مربوط به کیفیت کارهاست و جنبه دیگر کیفیت محصول‪ .‬کیفیت محصول باید در سط‬ ‫خاصی قرار گیرد و نه کمتر از آن باشد و نه بیشتر‪ .‬باید کارها را با کیفیت مناسبی انجام دهیم که احتمال تولید‬ ‫محصولی با کیفیت نامناسب به حداقل برسد‪ ،‬نه اینکه صرفا محصولهای تولید شده را بررسی کنیم و در‬ ‫صورتی که نامناسب بودند آنها را اصالح کنیم‪.‬‬ ‫کیفیت کارها عمدتا در فرآیند تضمین کیفیت تحت کنترل قرار میگیرد و در عین حال چون هیچگاه نمیتوانیم‬ ‫مطمئن باشیم که محصول کامال در سط کیفیت مناسب قرار دارد‪ ،‬فرآیند دیگری با نام کنترل کیفیت نیز در‬ ‫نظر میگیریم که مطابقت کیفیت محصول را با برنامه کیفیت میسنجد‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪23۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت کیفیت‬ ‫‪ ‬شاخصهای کیفیت‬ ‫‪ ‬چکلیستهای کیفیت‬



‫بازرسی‬



‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬



‫هفت ابزار‬ ‫‪ ‬تغییرات موفق‬ ‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫مرور‬ ‫درخواستهای‬ ‫تغییر تایید شده‬



‫پایهای کیفیت‬



‫‪ ‬تحویلشدنیها‬ ‫‪ ‬اسناد پروژه‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫‪ ‬ارزیابیهای کنترل کیفیت‬



‫نمونهگیری‬



‫‪ ‬تحویلشدنیهای تایید شده‬



‫آماری‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر تایید شده‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط هایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪23۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه‬ ‫مدیریت پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬اسناد پروژه‬



‫اسناد پروژه‬



‫مدیریت کیفیت پروژه‬ ‫‪ ‬تحویلشدنیها‬ ‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬



‫‪ ‬تغییرهای تایید شده‬ ‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫برنامهریزی مدیریت کیفیت‬ ‫نظارت و کنترل کار پروژه‬



‫‪ ‬شاخصهای کیفیت‬ ‫‪ ‬چکلیستهای کیفیت‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫هدایت و مدیریت کار پروژه‬ ‫کنترل کیفیت‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬ ‫‪ ‬ارزیابیهای کنترل کیفیت‬ ‫ممیزی گستره‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬ ‫تضمین کیفیت‬



‫‪ ‬تحویلشدنیهای ممیزی شده‬



‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای‬ ‫فرآیندی سازمان‬



‫‪232‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۳-۸‬ورودیهای کنترل کیفیت‬ ‫‪ ۱-۱-۳-۸‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫برنامه مدیریت کیفیت که جزئی از برنامه مدیریت پروژه است شیوه کنترل کیفیت را مشخص میکند‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۳-۸‬شاخصهای کیفیت‬ ‫در این فرآیند باید کیفیت محصول را بر اساس شاخصهایی که از قبل تعیین شدهاند سنجید تا محصولهای‬ ‫نامناسب کشف شوند‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۳-۸‬چکلیستهای کیفیت‬ ‫معموال چکلیستهایی برای کنترل جنبههای مختلف کیفیت محصول وجود دارد که باید برای کنترل به کار‬ ‫روند‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۳-۸‬دادههای عملکرد کار‬ ‫دادههای عملکرد کار عملکرد واقعی پروژه را از نظر زمان‪ ،‬هزینه و مشخصات فنی ارائه میکنند‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۳-۸‬درخواستهای تغییر تایید شده‬ ‫برخی از درخواستهای تغییری که به تایید رسیدهاند برای رفع بعضی از مشکالت هستند که میتوانند کیفیت‬ ‫را تحت تاثیر قرار دهند‪ .‬به همین خاطر بعد از اینکه درخوست تغییر تایید شود و در پروژه به کار گرفته شود‬ ‫باید اثربخشی آن را کنترل کرد تا مطمئن شد که مشکالتی که به وجود آمده بودند حل شدهاند‪ .‬به همین خاطر‬ ‫درخواستهای تغییر تایید شده ورودی این فرآیند به شمار میروند‪.‬‬



‫‪239‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۶-۱-۳-۸‬تحویلشدنیها‬ ‫هرگاه یک تحویل شدنی پروژه تکمیل شود باید به این فرآیند فرستاده شود تا از لحاظ کیفیت کنترل شود و‬ ‫اگر اشکالی در آن وجود داشت درخواست تغییری برای رفع آن اشکال صادر گردد‪.‬‬



‫‪ -۷-۱-۳-۸‬اسناد پروژه‬ ‫برخی موارد از اسناد پروژه که در این فرآیند کاربرد دارند عبارتند از توافقها‪ ،‬گزارشهای ممیزی کیفیت‪ ،‬سوابق‬ ‫اقدامات اصالحی‪ ،‬برنامههای آموزشی و ارزیابی نتایج آنها و سند فرآیندها‪.‬‬



‫‪ -۸-۱-۳-۸‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫برخی از سرمایههای فرآیند سازمان که بر این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫استانداردها و سیاستهای کیفیت سازمان‬



‫‪‬‬



‫دستورالعملهای استاندارد کار‬



‫‪‬‬



‫روالهای گزارشدهی مسایل و مشکالت‬



‫‪ -۲-۳-۸‬ابزارها و روشهای کنترل کیفیت‬ ‫‪ -۱-۲-۳-۸‬هفت ابزار پایهای کیفیت‬ ‫هفت ابزار پایهای کیفیت که در فرآیند برنامهریزی مدیریت کیفیت توضی داده شدهاند در این فرآیند نیز کاربرد‬ ‫دارند‪.‬‬



‫‪245‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۳-۸‬نمونهگیری آماری‬ ‫گاهی اوقات الزم است که برای کنترل کیفیت محصول از نمونهگیری نیز کمک گرفت‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۳-۸‬بازرسی‬ ‫در این فرآیند باید محصولهای پروژه را بازرسی کرد تا مطابقت آنها با کیفیت برنامهریزی شده مشخص شود‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۳-۸‬مرور درخواستهای تغییر تایید شده‬ ‫در این فرآیند باید درخواستهای تغییر تایید شده را بررسی کرد تا مطمئن شد که نتیجهای که الزم بوده است‬ ‫را در پروژه ایجاد کردهاند‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۸‬خروجیهای کنترل کیفیت‬ ‫‪ -۱-۳-۳-۸‬ارزیابیهای کنترل کیفیت‬ ‫نتیجه اندازهگیریها و ارزیابیهایی که در این فرآیند انجام میشود و هدف اصلی آنها مقایسه کیفیت محصول‬ ‫با کیفیت برنامهریزی شده است را باید مستند کرد‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۳-۸‬تغییرهای موف‬ ‫بعد از اینکه درخواستهای تغییر تایید شده بررسی شوند مشخص میشود که تحویلشدنیهایی که هدف‬ ‫تغییر بودهاند به شکل مطلوب درآمدهاند یا هنوز نیاز به اصالح دارند و به خاطر ناموفق بودن تغییر باید درخواست‬ ‫تغییر جدیدی صادر کرد‪.‬‬



‫‪241‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳-۳-۸‬تحویلشدنیهای تایید شده‬ ‫کیفیت تحویلشدنیهای تکمیل شده در این فرآیند بررسی میشوند و در صورتی که تایید شوند به فرآیند‬ ‫ممیزی گستره ارسال می شوند که از نظر گستره نیز بررسی شوند‪ .‬در نهایت اگر هم از نظر گستره و هم از نظر‬ ‫کیفیت پذیرفتنی باشند به کارفرما ارائه خواهند شد‪.‬‬



‫‪ -۴-۳-۳-۸‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫دادههای عملکرد کار طی این فرآیند یکپارچه می شوند و به شکل معنادارتری که اطالعات عملکرد کار نامیده‬ ‫میشوند به سایر فرآیندها ارسال میشوند‪.‬‬



‫‪ -۵-۳-۳-۸‬درخواستهای تغییر‬ ‫اگر کیفیت تحویلشدنیها مناسب نباشد درخواستهای تغییری برای اصالح آنها طراحی شده‪ ،‬به فرآیند‬ ‫کنترل یکپارچه تغییرات ارسال میشود‪ .‬مطابق معمول باید عالوه بر طراحی اقدامات اصالحی به فکر طراحی‬ ‫اقدامات پیشگیرانه نیز باشیم‪ ،‬که مستلزم یافتن دالیل ریشهای مشکالت است‪.‬‬



‫‪ -۶-۳-۳-۸‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫ممکن است برنامههای مدیریت کیفیت و بهبود فرآیند به طور غیرمستقیم در طی این فرآیند بهروزسانی شوند‪.‬‬



‫‪ -۷-۳-۳-۸‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫برخی از اسناد پروژه که ممکن است طی این فرآیند به طور مستقیم یا غیرمستقیم بهروزرسانی شوند از این‬ ‫قرارند‪:‬‬



‫‪242‬‬



‫‪‬‬



‫استانداردهای کیفیت‬



‫‪‬‬



‫توافقها‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫گزارشهای ممیزی کیفیت و سوابق اصالحات‬



‫‪‬‬



‫برنامههای آموزشی و ارزیابیهای آنها‬



‫‪‬‬



‫سند فرآیندها‬



‫‪ -۸-۳-۳-۸‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫طی این فرآیند درسهای آموختهای تولید میشود که در پروژههای بعدی راهگشا خواهند بود‪ .‬عالوه بر آنها‬ ‫چکلیستهای تکمیل شده نیز در بانکهای اطالعاتی سازمان نگهداری و در پروژههای بعدی به کار گرفته‬ ‫میشوند‪.‬‬



‫‪243‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ – ۹‬مدیریت منابع انسانی پروژه‬ ‫تمام پروژهها را انسانها انجام می دهند و مدیریت منابع انسانی عامل مهمی در موفقیت پروژههاست‪ .‬مدیریت‬ ‫انسانها جنبههای مختلفی دارد و بسیاری از آنها در حوزه مدیریت عمومی قرار میگیرند و در پمباک مطرح‬ ‫نمیشوند‪ .‬پمباک صرفا به جنبههایی از مدیریت منابع انسانی توجه دارد که صرفا در پروژهها مطرح هستند و‬ ‫با سایر فرآیندهای مدیریت پروژه نیز ارتباط پیدا میکنند‪ .‬این مهارتها در قالب فرآیندهای زیر ارائه میشوند‪:‬‬



‫برنامهریزی مدیریت منابع انسانی‬



‫‪Plan Human Resource Management‬‬



‫در این فرآیند شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل منابع انسانی مشخص میشود و در سایر فرآیندهای این‬ ‫حوزه و فرآیندهای یکپارچگی به جریان میافتد‪.‬‬ ‫گردآوری تیم پروژه‬



‫‪Acquire Project Team‬‬



‫در این فرآیند افرادی که برای انجام کارهای پروژه الزم هستند با مهارتهای تعیین شده و در زمانهای‬ ‫مناسب از داخل یا خارج سازمان گردآوری میشوند‪.‬‬ ‫بهبود تیم پروژه‬



‫‪Develop Project Team‬‬



‫در این فرآیند توانایی کار گروهی افراد افزایش داده میشود‪.‬‬ ‫مدیریت تیم پروژه‬



‫‪Manage Project Team‬‬



‫در این فرآیند مسایل مربوط به اعضای تیم حل میشود و عملکرد آنها نیز برای انجام کنترلهای الزم‬ ‫ارزیابی میگردد‪.‬‬ ‫یکی از الزامات هر پروژه این است که نقشها و مسئولیتهای اعضای تیم مشخص باشد‪ ،‬تا همگی بدانند که‬ ‫چه انتظارهایی از ایشان میرود و چه انتظارهایی میتوانند از سایرین داشته باشند‪ .‬در غیر این صورت هرچقدر‬



‫‪244‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫هم که قابلیت های افراد باال باشد‪ ،‬زمینه مناسبی برای بالفعل شدن آن قابلیتها فراهم نخواهد شد‪ .‬پمباک‬ ‫دستورالعملهای زیادی در مورد تعیین نقشها و مسئولیتها ارائه نمیکند‪ ،‬زیرا متودولوژی مدیریت پروژه‬ ‫نیست‪ .‬حداقلهایی که پمباک ارائه میکند‪ ،‬نقشهای زیر است‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫حامی پروژه – حامی یکی از مدیران ارشد شرکت است که مسئول پروژه به شمار میرود و باالدست‬ ‫مدیر پروژه قرار میگیرد‪ .‬وظایف اصلی وی تامین منابع مالی پروژه و هدایت پروژه از طریق‬ ‫تصمیمگیریهای کالن است‪.‬‬



‫‪‬‬



‫‪ – PMO‬مسئولیتهای دفتر مدیریت پروژه وابسته به سازمان است و حداقلها یا پیشفرضهای‬ ‫خاصی به آن حاکم نیست‪.‬‬



‫‪‬‬



‫مدیران طرح و پرتفولیو – مدیران طرح و پرتفولیو مسئولیت هدایت پروژه و محقق ساختن اهداف‬ ‫و استراتژیهای کالن را به عهده دارند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫مدیر پروژه – مسئولیت اکثر فرآیندهای مدیریت پروژه که برای مدیریت دایمی آن الزم هستند به‬ ‫عهده مدیر پروژه است‪.‬‬



‫‪‬‬



‫تیم مدیریت پروژه – تیم مدیریت پروژه زیرمجموعهای از تیم پروژه است که در مدیریت پروژههای‬ ‫بزرگ به مدیر پروژه کمک میکنند‪ .‬این افراد مسئولیت برخی از فرآیندها را به عهده میگیرند‪ ،‬ولی‬ ‫در نهایت مدیر پروژه پاسخگو باقی میماند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫تیم پروژه – تمام کسانی که داخل محدوده پروژه مشغول به کار هستند‪ ،‬شامل مدیر پروژه و تیم‬ ‫مدیریت پروژه و همچنین کسانی که مسئولیت اجرای پروژه و جنبههای فنی آن را دارند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫مدیران کارکردی – اگر پروژه در محیطی پروژه محور انجام نشود تعدادی مدیر کارکردی نیز در‬ ‫آن مشارکت دارند‪ .‬این افراد مسئولیت تامین نیرو و نظارت بر کیفیت و صحت عملکرد فنی آنها را‬ ‫به عهده دارند‪.‬‬



‫یکی دیگر از الزامات پم باک این است که سیستمی برای تشخیص عملکرد مناسب و تشویق آن داشته باشید‪.‬‬ ‫تشویق نکردن اعضای تیم باعث کاهش انگیزه آنها و افت عملکردشان میشود‪ .‬تشویق صرفا از طریق پاداش‬ ‫مالی نیست‪ ،‬بلکه حتی یک تشکر رسمی و جدی نیز میتواند عملکرد مناسبی داشته باشد‪.‬‬



‫‪24۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۹‬برنامهریزی مدیریت منابع انسانی‬ ‫در این فرآیند برنامه مدیریت منابع انسانی که شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل منابع انسانی را مشخص‬ ‫میکند تهیه میشود‪ .‬این برنامه مانند برنامه مدیریت کیفیت به جنبههای مدیریتی محدود نمیشود و‬ ‫برنامهریزی اجرایی که شامل نقشها و مسئولیتها‪ ،‬مهارتها‪ ،‬چارت سازمانی و سلسله مراتب مدیریتی و امثال‬ ‫آنها میشود را نیز در خود جای میدهد‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای فرآیند در شکل زیر نمایش داده شدهاند‪:‬‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫جلسات‬



‫‪ ‬منابع مورد نیاز فعالیتها‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫قضاوت‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬



‫چارت سازمانی‬ ‫و شرح‬ ‫مسئولیتها‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫کارشناسانه‬



‫تئوری‬ ‫سازمانی‬



‫معارفه‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط هایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪24۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت منابع انسانی پروژه‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫برنامهریزی مدیریت منابع انسانی‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫برآورد منابع فعالیت‬ ‫برآورد هزینهها‬



‫گردآوری تیم پروژه‬



‫شناسایی ریسکها‬



‫بهبود تیم پروژه‬



‫‪ ‬منابع مورد نیاز فعالیتها‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫مدیریت تیم پروژه‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫در این فرآیند منابع انسانی الزم برای پروژه را همراه با شرحی از مهارتهایی که نیاز دارند و خدماتی که باید‬ ‫ارائه دهند تهیه میکنیم‪ .‬عالوه بر آن زمانبندی استخدام و تعدیل نیروها نیز تعیین میشود‪ .‬معموال الزم است‬ ‫که برای نیروها دورههایی آموزشی نیز در نظر گرفته شود که تعیین آنها نیز در همین فرآیند انجام میشود‪.‬‬



‫‪24۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۱-۹‬ورودیهای برنامه مدیریت منابع انسانی‬ ‫‪ -۱-۱-۱-۹‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫بخش های متنوعی از برنامه مدیریت پروژه در انجام این فرآیند تاثیر میگذارند‪ .‬یکی از آنها خط مبنای‬ ‫زمانبندی است که توزیع کارها را در زمان پروژه نشان میدهد و منابع انسانی نیز باید به تناسب آن پیشبینی‬ ‫شوند‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۱-۹‬منابع الزم برای فعالیتها‬ ‫منابع الزم برای انجام هرکدام از فعالیتها در فرآیندهای حوزه زمانبندی مشخص میشوند و بخشی از آنها‬ ‫نیز منابع انسانی هستند که باید در این فرآیند با تفصیل بیشتر برنامهریزی شوند‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۱-۹‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫عمدهترین عوامل محیطی سازمان که در این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬



‫‪242‬‬



‫‪‬‬



‫فرهنگ و ساختار سازمان‬



‫‪‬‬



‫منابع انسانی موجود‬



‫‪‬‬



‫پراکندگی جغرافیایی منابع انسانی‬



‫‪‬‬



‫سیاستهای اداره کارکنان‬



‫‪‬‬



‫شرایط بازار‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۱-۱-۹‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫روالها و سیاستها سازماندهی و شرح وظایف از پیش تعیین شده‬



‫‪‬‬



‫الگوهای تدوین چارت سازمانی و شرح وظایف‬



‫‪‬‬



‫درسهای آموخته و اسناد پروژههای قبل‬



‫‪‬‬



‫روالهای مدیریت مسایل تیم‬



‫‪ -۲-۱-۹‬ابزارها و روشهای برنامهریزی مدیریت منابع انسانی‬ ‫‪ -۱-۲-۱-۹‬چارتهای سازمانی و شرح وظایف‬ ‫چارت سازمانی سلسلهمراتب مدیریتی نقشها را نشان میدهد‪ .‬هر نقش در این چارت فقط یک نقش باالدست‬ ‫دارد و فقط همان نقش اجازه دارد که به وی دستور دهد‪ .‬نقشها به عهده افراد گذاشته میشوند و بهتر است‬ ‫سعی کنیم که بیشتر از یک نقش به عهده یک فرد گذاشته نشود‪ ،‬هرچند که این کار ممنوع نیست‪ .‬در صورتی‬ ‫که فردی بیشتر از یک نقش داشته باشد‪ ،‬بیشتر از یک نقش باالدست نیز برای وی وجود خواهد داشت و این‬ ‫مسئله ممکن است مشکالتی در کار به وجود آورد‪.‬‬ ‫شرح وظایف را میتوان به صورت انشایی یا جدولی تهیه کرد‪ .‬جدولهای ‪ RACI‬نمونهای از ابزارهایی هستند‬ ‫که برای تعیین شرح وظایف به کار میروند‪ .‬کارهای پروژه در یک بعد این جدول و افراد در بعد دیگر قرار دارند‪.‬‬ ‫در سلولهای جدول نیز یکی از حروف ‪( R‬مسئول انجام)‪( A ،‬مسئول نهایی یا پاسخگو)‪( C ،‬مشاور) یا ‪( I‬مطلع)‬ ‫قرار میگیرد و وظیفه فرد را در قبال آن کار نشان میدهد‪.‬‬



‫‪249‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۱-۹‬معارفه‬ ‫منظور از معارفه‪ 1‬روندی است که برای آشنایی با موسسهها یا افرادی که در حوزههای مشابه فعال هستند به‬ ‫کار میرود‪ .‬با کمک آن میتوان به مجموعه بزرگی از اطالعات و منابع انسانی دست یافت که در مدیریت منابع‬ ‫انسانی پروژه راهگشا باشند‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۱-۹‬تئوری سازمانی‬ ‫منابع مختلفی در مورد تئوری سازمانی وجود دارد که اطالعات مفیدی در خصوص برخی جنبههای برنامهریزی‬ ‫مدیریت منابع انسانی در اختیارمان میگذارند و بهتر است که از آنها در تنظیم این برنامه کمک بگیریم‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۱-۹‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫جنبههای فراوانی از برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی نیاز به تجربه و دانش دارد‪ ،‬از جمله تعیین مهارتهای‬ ‫الزم برای انواع نیروها‪ ،‬تعیین نقشها و مسئولیتها و شرح خدمات‪ ،‬تنظیم چارت سازمانی‪ ،‬تعیین مدت زمان‬ ‫الزم برای تامین هرکدام از نیروها و شناسایی ریسکهای مربوط به منابع انسانی‪.‬‬



‫‪ -۵-۲-۱-۹‬جلسات‬ ‫بسیاری از تصمیمگیریهای مربوط به برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی به طور مشترک از سوی تعدادی از‬ ‫اعضای تیم مدیریت پروژه و ذینفعان دیگر در طی جلسات انجام میشود‪.‬‬



‫‪networking‬‬



‫‪2۱5‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۱-۹‬خروجیهای برنامهریزی مدیریت منابع انسانی‬ ‫‪ -۱-۳-۱-۹‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬ ‫برنامه مدیریت منابع انسانی جزئی از برنامه مدیریت پروژه به شمار میرود و برخی از مسایل مهمی که در آن‬ ‫برنامهریزی میشوند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫نقشها و مسئولیتهای الزم برای پروژه‪ ،‬مهارتهای الزم برای هرکدام و شرح خدمات آنها‬



‫‪‬‬



‫چارت سازمانی پروژه که سلسه مراتب مدیریتی را نشان میدهد‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت کارکنان‪ 1‬که شیوه تامین و تعدیل نیروها‪ ،‬ساعتهای کاری آنها‪ ،‬آموزشهایی که نیاز‬ ‫دارند‪ ،‬نظام تشخیص و تشویق و شیوه تامین ایمنی آنها را مشخص میکند‬



‫‪ -۲-۹‬گردآوری تیم پروژه‬ ‫در ابتدای پروژه حامی و مدیر پروژه وجود دارند و در صورتی که پروژه کوچک نباشد‪ ،‬تعدادی از اعضای تیم‬ ‫مدیریت پروژه نیز انتخاب میشوند تا در برنامهریزیها به مدیر پروژه کمک کنند‪ .‬سایر نیروها در طی پروژه‪،‬‬ ‫طبق برنامه مدیریت منابع انسانی و از طریق فرآیند گرآوری تیم پروژه تامین میشوند‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪staffing management plan‬‬



‫‪2۱1‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫مذاکرات‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫پیش‬ ‫تصمیمگیری‬



‫تخصیصها‬



‫چند معیاره‬ ‫‪ ‬نیروهای تخصیص یافته‬



‫استخدام‬



‫‪ ‬تقویمهای منابع‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫تیمهای‬ ‫مجازی‬



‫این ورودیها و خروجی ها روابطی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که در‬ ‫شکل بعد نمایش داده شده است‪.‬‬



‫‪2۱2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت منابع انسانی پروژه‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬ ‫مدیریت تیم پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫گردآوری تیم پروژه‬ ‫برآورد منابع فعالیتها‬ ‫‪ ‬تقویمهای منابع‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫‪ ‬نیروهای تخصیص یافته‬



‫برآورد مدت زمان فعالیتها‬



‫بهبود تیم پروژه‬



‫تهیه برنامه زمانبندی‬



‫مدیریت تیم پروژه‬



‫تعیین بودجه‬



‫منابع انسانی پروژه یا از داخل سازمان تامین میشوند یا از خارج سازمان استخدام میشوند و هر دو حالت‬ ‫«گردآوری تیم پروژه» به شمار میرود ‪ .‬استخدام نیروهای جدید نیاز به صرف زمان و انرژی دارد‪ ،‬زیرا باید به‬ ‫شکلهای مختلف خبررسانی کر د‪ ،‬با عده زیادی مصاحبه کرد و در نهایت نیروی مناسبی را پیدا کرد که‬ ‫مهارت های مشخص شده در برنامه مدیریت منابع انسانی را داشته باشد‪ ،‬از زمان مناسبی بتواند مشغول به کار‬ ‫شود و حقوق درخواستی وی نیز مطابق با پیشبینیها باشد‪ .‬تامین منابع از داخل سازمان به نظر سادهتر‬ ‫می رسد‪ ،‬در حالی که این کار هم معموال مشکالت فراوانی دارد‪ ،‬زیرا از این نیروها در پروژههای مختلف استفاده‬ ‫میشود و به کار گرفتن آنها هم عدم قطعیت دارد و هم مستلزم پیگیریها و مذاکرات دایمی است‪.‬‬



‫‪2۱3‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫در هر حال ممکن است شرایطی به وجود آید که نتوانیم نیروی انسانی مورد نظر خود را در زمان مناسب برای‬ ‫پروژه تامین کنیم که در این صورت باید به دنبال راه حلهای دیگر باشیم‪ .‬شاید بتوان از یک یا چند نفر با‬ ‫مهارت های مشابه کمک گرفت‪ ،‬شاید بتوان از نیروهای آزادکار راه دور استفاده کرد و حتی شاید الزم باشد که‬ ‫به همین خاطر آن بخش از کار را برونسپاری کنیم‪ .‬این راهحلها در قالب درخواست تغییر در روند استاندارد‬ ‫تغییرات قرار خواهند گرفت‪.‬‬



‫‪ -۱-۲-۹‬ورودیهای گردآوری تیم پروژه‬ ‫‪ -۱-۱-۲-۹‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬ ‫شیوه گردآوری نیروها‪ ،‬مهارتهای الزم برای آنها‪ ،‬زمانهای مناسب برای شروع اقدامات مربوطه و تمام اطالعات‬ ‫دیگر در برنامه مدیریت منابع انسانی قرار دارد‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۲-۹‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫عمدهترین عوامل محیطی سازمان که در این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫شرایط حاکم بر بازار کار‬



‫‪‬‬



‫ویژگیهای نیروهای کاری محیط سازمان‬



‫‪‬‬



‫سیاستهای اداره پرسنل سازمان‬



‫‪‬‬



‫پراکندگی جغرافیایی سازمان‬



‫‪ -۳-۱-۲-۹‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایه فرآیندی سازمان که در این فرآیند اثر میگذارد سیاستها‪ ،‬روالها و فرآیندهای استاندارد‬ ‫سازمان در خصوص منابع انسانی است‪.‬‬



‫‪2۱4‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۹‬ابزارها و روشهای گردآوری تیم پروژه‬ ‫‪ -۱-۲-۲-۹‬پیشتخصیصها‬ ‫گاهی اوقات برخی از نیروهای انسانی پروژه از قبل به آن تخصیص داده شدهاند و در نتیجه باید صرفا همان‬ ‫نیروها را به کار گرفت‪ .‬پیشتخصیصها گاهی به خاطر ترجی های سازمانی هستند و گاهی نیز به خاطر‬ ‫محدودیتهای کارفرمایی‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۲-۹‬مذاکرات‬ ‫برای گردآوری تیم پروژه باید به شکلهای مختلف با واحدهای سازمانی یا نفرات گوناگون مذاکره کرد‪ .‬تامین‬ ‫نیرو از داخل سازمان مستلزم مذاکره با مدیران کارکردی واحدهای مختلف سازمان و گاهی مذاکره با مدیران‬ ‫سایر پروژه ها است‪ .‬تامین نیرو از خارج سازمان هم نیاز به مذاکره با داوطلبان استخدام و گاهی مذاکره با‬ ‫بنگاههای کاریابی دارد‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۲-۹‬استخدام‬ ‫وقتی نیروهای داخلی سازمان برای انجام پروژه کافی نباشند باید افراد را از خارج سازمان استخدام کرد یا با‬ ‫مشاوری توافق کرد که نیروهای الزم را در اختیار پروژه قرار دهد‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۲-۹‬تیمهای مجازی‬ ‫وقتی گردآوری تیم پروژه در محلی متمرکز ممکن یا مقرون به صرفه نباشد میتوان از تیمهای مجازی‪ 1‬استفاده‬ ‫کرد‪ .‬افراد یک تیم مجازی در محل فیزیکی یکسانی قرار ندارند و کار خود را در از راه دور انجام میدهند‪.‬‬



‫‪virtual teams‬‬



‫‪2۱۱‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫وقتی از تیمهای مجازی استفاده میشود باید به ارتباطات بیشتر از پیش توجه کرد‪ .‬اعضای تیمهای مجازی‬ ‫میتوانند از ملیت های مختلفی باشند که در این صورت باید به تفاوتهای فرهنگی آنها نیز توجه داشت‪.‬‬ ‫شناخت و توجه به تفاوتهای فرهنگی و حفظ احترام تمام افراد در پروژه مسئولیت مدیر پروژه است‪.‬‬ ‫با وجود مشکالت متعددی که تیمهای مجازی دارند‪ ،‬عمال حق انتخاب بیشتری به پروژه میدهند و هزینه‬ ‫مستقیم کمتری نیز دارند‪.‬‬



‫‪ -۵-۲-۲-۹‬تصمیمگیری چند معیاره‬ ‫گاهی اوقات تعداد داوطلبان یک نقش بیش از میزان مورد نیاز است و در این صورت باید فرد یا افراد الزم را با‬ ‫سنجیدن میزان دسترسی‪ ،‬مقدار تجربه و مهارت‪ ،‬اخالق کاری‪ ،‬هزینه و سایر موارد انتخاب کرد‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۹‬خروجیهای گردآوری تیم پروژه‬ ‫‪ -۱-۳-۲-۹‬نیروهای تخصیص یافته‬ ‫با اجرای دایمی این فرآیند دایما نیروهای جدیدی که برای پروژه الزم است مطابق با برنامه مدیریت منابع‬ ‫انسانی تامین شده‪ ،‬به نقشهای پروژه تخصیص پیدا میکنند‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۲-۹‬تقویمهای منابع‬ ‫تقویمهای منابع‪ ،‬یعنی ساعت های کاری و روزهای فعالیت هریک از منابع انسانی پروژه نیز بعد از تامین آن نیرو‬ ‫اصالح و تدقیق میشوند‪.‬‬



‫‪2۱۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳-۲-۹‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫گردآوری تیم پروژه عدم قطعیتهایی دارد که منجر به تغییر پیشبینیهای اولیه در برنامه مدیریت منابع‬ ‫انسانی و به تبع در برخی دیگر از برنامهها می شود‪ .‬این تغییرها از طریق روند استاندارد تغییرات در برنامه‬ ‫مدیریت پروژه اعمال میشود‪.‬‬



‫‪ -۳-۹‬بهبود تیم پروژه‬ ‫تامین نیروی انسانی پروژه که از طریق فرآیند گردآوری تیم پروژه انجام میشود به تنهایی کافی نیست و بعد‬ ‫از آن باید به شکلهای مختلف بهرهوری افراد را به حداکثر برسانیم‪ .‬این کار با افزایش تواناییهای فردی‪ ،‬بهبود‬ ‫توانایی کار گروهی و ایجاد انگیزه انجام میشود‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪2۱۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫تشخیص و‬ ‫تشویق‬



‫آموزش‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬



‫مهارتهای‬



‫‪ ‬نیروهای تخصیص یافته‬



‫بینافردی‬



‫ابزارهای‬



‫‪ ‬تقویمهای منابع‬



‫ارزیابی پرسنل‬ ‫‪ ‬ارزیابیهای عملکرد تیم‬



‫فعالیتهای‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای عوامل محیطی سازمان‬



‫ساخت تیم‬ ‫هممحلی‬



‫قواعد‬ ‫بنیادی‬



‫ورودیها و خروجیهای این فرآیند ارتباطهایی با سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که در شکل‬ ‫بعد به تصویر کشیده شدهاند‪.‬‬



‫‪2۱2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت منابع انسانی پروژه‬



‫گردآوری تیم پروژه‬



‫‪ ‬نیروهای تخصیص یافته‬ ‫‪ ‬تقویمهای منابع‬



‫برنامه مدیریت منابع انسانی‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای عوامل محیطی سازمانی‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬



‫بهبود تیم پروژه‬



‫اجرای تدارکات‬



‫‪ ‬تقویمهای منابع‬



‫‪ ‬ارزیابیهای عملکرد تیم‬



‫مدیریت تیم پروژه‬



‫اداره منابع انسانی در هر نوع مدیریتی اهمیت دارد و مدیریت پروژه نیز از آن مستثنا نیست‪ .‬مدیر پروژه باید‬ ‫دایما مراقب عملکرد افراد باشد‪ ،‬کمبودهای دانش و مهارت آنها را بیابد و رفع کند‪ ،‬اختالفهای بین نیروها را‬ ‫از بین ببرد‪ ،‬کاری کند که کار تیمی آنها قویتر باشد‪ ،‬با تشویقهای مناسب انگیزه افراد را افزایش دهد و مانند‬ ‫آن‪.‬‬ ‫قسمت عمده این فعالیتها طی فرآیند بهبود تیم پروژه انجام میشوند‪.‬‬



‫‪2۱9‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۳-۹‬ورودیهای بهبود تیم پروژه‬ ‫‪ -۱-۱-۳-۹‬برنامه مدیریت نیروی انسانی‬ ‫شیوه بهبود تیم پروژه در برنامه مدیریت نیروی انسانی تعیین شده است و در این فرآیند باید کامال مطابق با‬ ‫آن برنامه پیش رفت‪ .‬آموزشها و شیوه تشخیص و تشویق نمونههایی از این موارد هستند‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۳-۹‬نیروهای تخصیص یافته‬ ‫موضوع اصلی این فرآیند تیم پروژه و به عبارت دیگر نیروهایی است که به پروژه تخصیص یافتهاند‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۳-۹‬تقویمهای منابع‬ ‫اطالع از ساعتها و روزهای کاری نیروهای انسا نی از مسایلی است که باید در بهبود تیم پروژه مد نظر قرار‬ ‫داشته باشد‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۹‬ابزارها و روشهای بهبود تیم پروژه‬ ‫‪ -۱-۲-۳-۹‬مهارتهای بینافردی‬ ‫مدیر پروژه مانند هر مدیر دیگری نیاز به مهارتهای بینافردی متعددی مانند مهارتهای ارتباطی‪ ،‬مهارت در‬ ‫مذاکره‪ ،‬مهارت در رفع اخالفها‪ ،‬تاثیرگذاری و مهارت در ساخت تیم دارد‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۳-۹‬آموزش‬ ‫آموزش نیروی انسانی نیز باید در برنامه پروژه باشد‪ .‬آموزشها میتوانند در قالب دورههای آموزشی با مدرسهایی‬ ‫از داخل یا خارج پروژه یا حتی به شکل کامال غیررسمی و از طریق نیروهای داخلی پروژه باشند‪ .‬وقتی پروژه‬



‫‪2۶5‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫در فضایی پروژه محور انجام شود و نیروها صرفا متعلق به همان پروژه بوده‪ ،‬بعد از اتمام آن از سازمان خارج‬ ‫شوند‪ ،‬هزینههای آموزش نیز جزئی از هزینههای پروژه به شمار خواهد آمد؛ در غیر این صورت و در حالتی که‬ ‫نیروها متعلق به سازمان باشند و بدانیم که مهارتهایی که به دست خواهند آورد در پروژههای بعدی نیز مفید‬ ‫خواهد بود‪ ،‬معموال هزینه آموزشها به جای پروژه به عهده سازمان خواهد بود‪ .‬البته در این حالت هم احتماال‬ ‫سهمی از آن هزینه به عنوان باالسری به عهده پروژه گذاشته خواهد شد‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۳-۹‬فعالیتهای ساخت تیم‬ ‫نیاز واقعی پروژه افراد بسیار قوی نیست‪ ،‬تیمهای بسیار قوی است‪ .‬کیفیت عملکرد تیمی افرادی که در پروژه‬ ‫مشغول به کار هستند بیشتر از مهارتهای فردی آنها اثرگذار است و به همین خاطر همیشه باید اقداماتی در‬ ‫راستای بهبود عملکرد تیمی طراحی کرد‪ .‬این اقدامات «ساخت تیم» نام دارند‪.‬‬ ‫وقتی ساخت تیم به خوبی انجام شده باشد‪ ،‬افراد به هم اعتماد خواهند داشت و در کنار هم در راستای هدف‬ ‫اصلی پروژه به خوبی عمل خواهند کرد‪.‬‬ ‫ترتیب دادن برنامههای تفریحی گروهی نمونههایی از فعالیتهای ساخت تیم هستند‪ .‬در کنار آنها میتوان از‬ ‫برخی از کاره ای پروژه نیز به عنوان ابزاری برای ساخت تیم استفاده کرد‪ ،‬که رایجترین آنها تهیه ساختار‬ ‫شکست کار است‪ .‬در نهایت اینکه می توان برای این کار از مشاوران متخصص در حوزه ساخت تیم نیز کمک‬ ‫گرفت‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۳-۹‬واعد بنیادی‬ ‫افراد انتظارهای مختلفی از یکدیگر دارند و هرکدام هنجارها و فرهنگهای خاص خود را دارند‪ .‬در صورتی که‬ ‫به این موارد کم توجهی شود اختالفهای فراوانی بین آنها به وجود میآید‪ .‬یکی از راههای چیره شدن بر این‬ ‫مشکالت این است که قواعدی بنیانی در مورد رفتار متقابل افراد تدوین کرده‪ ،‬در خصوص آن به خوبی‬ ‫اطالعرسانی کرد‪.‬‬



‫‪2۶1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫رایج ترین شکل استفاده از قواعد بنیادی در مدیریت جلسات است (هرچند که به آن محدود نمیشود)‪ .‬به عنوان‬ ‫مثال میتوان قاعده ای گذاشت که هیچ کس در طول جلسه مجاز به هیچ نوع استفادهای از موبایل نیست‪ .‬این‬ ‫مورد مثالی از قواعد بنیادی است‪.‬‬



‫‪ -۵-۲-۳-۹‬هممحلی‬ ‫یکی از روش های موثر در بهبود کارکرد تیمی افراد این است که آنها را در محلی نزدیک به یکدیگر مستقر‬ ‫کنیم‪ .‬این کار هممحلی‪ 1‬نام دارد‪ .‬بهتر است که فضای هممحلی نیز شرایط مناسبی داشته باشد؛ به عنوان مثال‬ ‫ممکن است بهتر باشد به جای اتاقهای جدا از یکدیگر از فضای دفتری باز استفاده شود تا نفرات احساس‬ ‫نزدیکی بیشتری داشته باشند‪.‬‬



‫‪ -۶-۲-۳-۹‬تشخیص و تشوی‬ ‫حتما باید نظامی برای تشخیص عملکردهای خوب و تشویق آنها وجود داشته باشد‪ .‬این نظام در برنامه مدیریت‬ ‫منابع انسانی مستند میشود و در فرآیند بهبود تیم پروژه عملی میگردد‪.‬‬ ‫تشویق باید متناسب با فرد تشویق شونده باشد‪ .‬هر فرد بسته به فرهنگ و گرایشهای شخصیاش به برخی‬ ‫شیوههای تشویقی واکنش بهتری نشان میدهد‪ .‬انتخاب شیوه تشویق مناسب باعث افزایش انگیزه کاری کارکنان‬ ‫میشود‪ .‬یک راه تشویق پرداخت پاداش مالی است‪ ،‬ولی باید در نظر داشت که راههای بسیار زیادی برای تشویق‬ ‫وجود دارد‪ .‬گاهی یک قدردانی رسمی یا فراهم کردن امکانات رفاهی بیشتر برای فرد بسیار موثرتر از پرداخت‬ ‫پول است‪.‬‬ ‫یک اشتباه رایج این است که تشویقها در زمان پایان پروژه انجام میشوند‪ ،‬که در این حالت دیگر افزایش انگیزه‬ ‫کارکنان تاثیری در پ روژه نخواهد داشت‪ .‬بهتر است که سیستم تشخیص و تشویق در کل مدت پروژه جریان‬ ‫داشته باشد‪.‬‬



‫‪colocation‬‬



‫‪2۶2‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۷-۲-۳-۹‬ابزارهای ارزیابی پرسنل‬ ‫تیم مدیریت پروژه باید نقاط ضعف و قوت تیم پروژه و شیوه عملکرد آن را با ارزیابیهای مناسب تشخیص دهد‬ ‫و از این اطالعات برای بهبود دادن به تیم استفاده کند‪ .‬برای ارزیابی ابزارهای مختلفی مانند مصاحبه و نظرسنجی‬ ‫به کار میرود‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۹‬خروجیهای فرآیند بهبود تیم پروژه‬ ‫‪ -۱-۳-۳-۹‬ارزیابیهای عملکرد تیم‬ ‫برای بهبود عملکرد تیم باید ابتدا عملکرد موجود را ارزیابی کرد و این ارزیابیها از خروجیهای مهم این فرآیند‬ ‫به شمار می روند‪ .‬این مورد مانند اکثر مسایل دیگر در مدیریت پروژه باید محصول محور باشد‪ ،‬نه کار محور‪ .‬به‬ ‫این معنی که به جای توجه به مقدار کاری که انجام میشود‪ ،‬بیشتر بر اثری که عملکرد تیم بر محصول نهایی‬ ‫پروژه میگذارد تمرکز کنیم‪ .‬به عنوان مثال به جای اینکه تعداد ساعتهای کاری افراد را استخراج کنیم‪ ،‬مقدار‬ ‫خروجی کار آنها را بررسی کنیم‪ ،‬کیفیت خروجیهایشان را بررسی کنیم‪ ،‬پایبندیشان را به زمانبندی در نظر‬ ‫داشته باشیم و هزینهای که برای تولید بخشهای مختلف محصول نیاز دارند را معیار بدانیم‪.‬‬ ‫از این ارزیابیها برای تعیین شیوه مربیگری افراد‪ ،‬تعیین آموزشهایی که نیاز دارند‪ ،‬کمکهایی که باید به آنها‬ ‫کرد و مانند آنها در فرآیند مدیریت تیم پروژه استفاده میشود‪ .‬تمام این موارد نیز باید به خوبی در درسهای‬ ‫آموخته ثبت شوند تا در پروژههای بعد به کار روند‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۳-۹‬بهروزرسانیهای عوامل محیطی سازمان‬ ‫مهمترین عوامل محیطی سازمان که طی این فرآیند بهروزرسانی میشوند اسناد سازمانی مربوط به پرسنل‬ ‫میباشند‪.‬‬



‫‪2۶3‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۹‬مدیریت تیم پروژه‬ ‫فرآیند مدیریت تیم پروژه عملکرد اعضای تیم را زیر نظر میگیرد‪ ،‬مشکالت و اختالفات آنها را برطرف میکند‬ ‫و در نهایت سعی میکند که عملکرد تیم را به حداکثر برساند‪.‬‬ ‫راهحلهایی که در این فرآیند طراحی میشوند مانند معمول در قالب درخواست تغییر ثبت میشوند و در روند‬ ‫کنترل تغییرات به جریان میافتند تا پس از بررسی همهجانبه تایید یا رد شوند و در صورت تایید در برنامهها‬ ‫اعمال گردند و از آن طریق اجرا را تحت تاثیر بگذارند‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬



‫مهارتهای‬ ‫بینافردی‬



‫‪ ‬نیروهای تخصیص یافته‬



‫‪ ‬ارزیابیهای عملکرد تیم‬



‫مشاهده و‬ ‫مکالمه‬ ‫ارزیابیهای‬



‫‪ ‬سوابق مسایل‬ ‫‪ ‬گزارشهای عملکرد کار‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫عملکرد پروژه‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫مدیریت‬ ‫اختالفها‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای عوامل محیطی سازمان‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباطهایی بین این فرآیند و سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد‬ ‫نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪2۶4‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت منابع انسانی پروژه‬ ‫تهیه برنامه مدیریت منابع انسانی‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬



‫گردآوری تیم پروژه‬



‫‪ ‬تخصیصهای تیم پروژه‬



‫بهبود تیم پروژه‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬



‫‪ ‬گزارشهای عملکرد کار‬



‫مدیریت مشارکت ذینفعان‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬ ‫‪ ‬ارزیابیهای عملکرد تیم‬



‫‪ ‬تقویمهای منابع‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫مدیریت تیم پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای عوامل محیطی سازمان‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫مدیریت موثر تیم پروژه نیاز به مهارتهای فراوانی دارد که بسیاری از آنها مختص مدیریت پروژه نیستند و در‬ ‫منابع دیگر توضی داده شدهاند‪ .‬در این بین توانایی رهبری اهمیت بسیار زیادی دارد‪ ،‬خصوصا به این خاطر که‬ ‫خیلی اوقات پروژه در فضایی ماتریسی اجرا میشود و در این حالت مدیر پروژه الزاما باالترین مرجع قدرت‬ ‫پرسنل پروژه نیست و در نتیجه باید بتواند به جای قدرت سازمانی از ابزارهای رهبری برای هدایت مناسب افراد‬ ‫استفاده کند‪.‬‬



‫‪2۶۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫ایجاد انگیزه در کارکنان نیز اهمیت بسیار زیادی دارد و شیوهها و ویژگیهای آن در پمباک توضی داده نمیشود؛‬ ‫به جز اینکه از نظر پم باک وجود نظام تشخیص و تشویق الزم است‪ ،‬یعنی حتما باید افرادی که کارکرد مناسب‬ ‫دارند را یافت و از آن ها به شیوه مناسبی تشکر کرد تا انگیزه همه افراد افزایش یابد‪ .‬شیوه تشخیص و تشویق‬ ‫در برنامه مدیریت منابع انسانی مشخص میشود‪.‬‬



‫‪ -۱-۴-۹‬ورودیهای مدیریت تیم پروژه‬ ‫‪ -۱-۱-۴-۹‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬ ‫مهم ترین اطالعاتی از برنامه مدیریت منابع انسانی که در این فرآیند کاربرد دارند نقشها و مسئولیتها‪،‬‬ ‫سازماندهی پروژه و برنامه مدیریت کارکنان است‪ .‬برنامه مدیریت کارکنان شیوه تامین و تعدیل نیروها‪،‬‬ ‫ساعتهای کاری آنها‪ ،‬آموزشهایی که نیاز دارند‪ ،‬نظام تشخیص و تشویق و شیوه تامین ایمنی آنها را مشخص‬ ‫میکند‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۴-۹‬نیروهای تخصیص داده شده‬ ‫نیروها طی فرآیند گردآوری تیم پروژه تخصیص داده میشوند‪ .‬این تخصیصها نیز ورودی مدیریت تیم پروژه‬ ‫است‪ ،‬زیرا باید بدانیم که چه افرادی در پروژه مشغول به کار هستند تا بتوانیم آنها را مدیریت کنیم‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۴-۹‬ارزیابیهای عملکرد تیم‬ ‫برای این که بتوانیم تیم پروژه را مدیریت کنیم باید وضعیت کنونی آن را بدانیم‪ .‬وضعیت کنونی در قالب‬ ‫ارزیابیهایی که در فرآیند بهبود تیم پروژه انجام میشود مشخص شده‪ ،‬برای مبنا قرار گرفتن در طراحی اقدامات‬ ‫اصالحی و پیشگیرانه به این فرآیند فرستاده میشوند‪.‬‬



‫‪2۶۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۱-۴-۹‬سواب مسایل‬ ‫یکی از کارهای مهم در مدیریت تیم پروژه پیگیری و حل مشکالت و اختالفات است‪ .‬سوابق مشکالت و مسایل‬ ‫در سندی که ‪ Issue Log‬نامیده میشود ثبت میشود تا همیشه مستند باقی بماند‪ .‬مستندات قبلی در این‬ ‫حوزه ورودی این فرآیند هستند‪ ،‬زیرا قبل از هر تصمیمگیری باید سوابق مسئلهای که پیش رو داریم را بشناسیم‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۴-۹‬گزارشهای عملکرد کار‬ ‫در این فرآیند باید عالوه بر عملکرد اعضای تیم به عملکرد پروژه نیز توجه داشته باشیم‪ .‬عملکرد پروژه در فرآیند‬ ‫نظارت و کنترل کار پروژه در قالب گزارشهای عملکرد کار ارائه میشود‪.‬‬



‫‪ -۶-۱-۴-۹‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند تاثیر دارند عبارتند از‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫گواهیهای کارکنان‬



‫‪‬‬



‫خبرنامههای سازمانی‬



‫‪‬‬



‫سایتهای سازمانی‬



‫‪‬‬



‫شیوه پاداش دادن در سازمان‬



‫‪ -۲-۴-۹‬ابزارها و روشهای مدیریت تیم پروژه‬ ‫‪ -۱-۲-۴-۹‬مشاهده و مکالمه‬ ‫اولین قدم در مدیریت منابع انسانی مشاهده رفتار و عملکرد آنها از یک سو و صحبت کردن با آنها از سوی‬ ‫دیگر است‪ .‬مدیر باید شنونده خوبی باشد و در مخاطب خود حس اعتماد به وجود آورد تا بتواند از اطالعاتی که‬ ‫به دست می آورد برای بهبود وضعیت استفاده کند‪ .‬البته شکی نیست که باید تعهد کافی نیز به تک تک افراد‬



‫‪2۶۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫داشته باشد و در اعتمادی که به وی کردهاند خیانت نکند‪ .‬البته آنچه گفته شد به معنی پنهان کردن خطاها‬ ‫نیست‪.‬‬ ‫مشاهده و مکالمه دایمی به این معنی است که مدیر و سایر اعضای تیم مدیریت پروژه یا حداقل گروهی از آنها‬ ‫دایما در بین سایر اعضای تیم باشند‪ ،‬نه اینکه در دفاتر کارشان کامال جدا از دیگران کار کنند‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۴-۹‬ارزیابیهای عملکرد پروژه‬ ‫ارزیابیهایی که در این حوزه مد نظر هستند عمدتا معطوف به بررسی نقشها و مسئولیتها و به طور کلی‬ ‫عملکرد پروژه به تناظر وضعیت نیروهای انسانی است‪ .‬نتیجه اصلی آن هم تدوین دورههای آموزشی‪ ،‬کشف‬ ‫مشکالت بالقوه و ارائه بازخورد به کارکنان است‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۴-۹‬مدیریت اختالفها‬ ‫وجود اختالف در بین اعضای تیم نکتهای منفی نیست‪ ،‬بلکه حتی میتواند عالقهمندی آنها را به کار و‬ ‫حساسیتشان در مورد مسئولیتهایی که به عهده گرفتهاند نشان دهد‪ .‬اگر اختالفها به خوبی مدیریت شوند‬ ‫کامال مفید خواهند بود‪ ،‬در حالی که اگر به حال خود رها شوند احتماال برای پروژه مضر واقع میشوند‪ .‬در هر‬ ‫حال نباید فراموش کرد که وجود اختالف در پروژه اجتنابناپذیر است و مدیر پروژه باید توانایی کافی در حل‬ ‫آنها داشته باشد‪.‬‬ ‫معموال ریشههای بروز اختالف در پروژهها بر حسب اولویت‪ ،‬از پر اهمیت به کم اهمیت‪ ،‬از این قرارند‪:‬‬ ‫‪ .1‬زمانبندی کارها‬ ‫‪ .2‬اولویتبندی کارها و منابع و مسایل‬ ‫‪ .3‬دسترسی به منابع‬ ‫‪ .4‬نظارت فنی‬ ‫‪ .۱‬روالهای اداری‬ ‫‪ .۶‬هزینه‬



‫‪2۶2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ .۷‬شخصیت افراد‬ ‫مانند معمول اولین قدم در حل اختالفها شناخت صحی دلیل ریشهای آن است‪ .‬راه حلهایی که در نظر گرفته‬ ‫میشوند نیز عمدتا باید معطوف به دالیل ریشهای باشند‪ ،‬نه مصداق فعلی اختالف‪ .‬البته هدف در حل اختالف‬ ‫جلوگیری از بروز مجدد اختالف نیست‪ ،‬زیرا اختالفهایی که به خوبی هدایت شده باشند منبع خالقیت و‬ ‫تصمیمگیریهای پختهتر هستند؛ هدف در طراحی راه حل جلوگیری از صدمه زدن اختالف به پروژه است‪.‬‬ ‫حل اختالف مهارت پیچیدهای است که در تمام انواع مدیریت کاربرد دارد‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۴-۹‬مهارتهای بینافردی‬ ‫مدیر پروژه باید مهارت های بینافردی داشته باشد‪ ،‬به این معنی که بتواند با دیگران به راحتی ارتباط برقرار کند‪،‬‬ ‫در نزد آنها احترام و قدرت روانی داشته باشد‪ ،‬بر آنها تاثیر بگذارد و در نهایت بتواند آنها را به سمتی که‬ ‫برای پروژه مفید است هدایت کند‪ .‬عالوه بر آن در نظر داشته باشید که مدیریت پروژه مسئولیت اخالقی بزرگی‬ ‫در قبال تک تک اعضای تیم پروژه و منافع شخصی موجه آنها نیز دارد‪.‬‬



‫‪ -۳-۴-۹‬خروجیهای مدیریت تیم پروژه‬ ‫‪ -۱-۳-۴-۹‬درخواستهای تغییر‬ ‫بعد از انجام این فرآیند ممکن است راهحلهای مختلفی طراحی شوند که مطابق معمول باید در قالب درخواست‬ ‫تغییر به فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات فرستاده شوند تا بعد از تایید و اعمال در برنامهها‪ ،‬اجرایی شوند‪.‬‬ ‫مواردی مانند تغییر تخصیصها یا افراد‪ ،‬تغییر نقشها و مسئولیتها و در نظر گرفتن انواع آموزشها نمونههایی‬ ‫از این نوع درخواستهای تغییر هستند‪.‬‬



‫‪2۶9‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۳-۴-۹‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫عمده ترین بخش برنامه مدیریت پروژه که ممکن است طی این فرآیند به طور غیرمستقیم تغییر کند برنامه‬ ‫مدیریت منابع انسانی است‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۴-۹‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫برخی از اسناد پروژه که طی این فرآیند به طور مستقیم یا غیرمستقیم بهروزرسانی میشوند سوابق مسایل‪،‬‬ ‫شرح نقشها و مسئولیتها و تخصیصهای افراد است‪.‬‬



‫‪ -۴-۳-۴-۹‬بهروزرسانیهای عوامل محیطی سازمان‬ ‫برخی از عوامل محیطی سازمان که ممکن است طی این فرآیند بهروزرسانی شوند‪ ،‬ارزیابیهای عملکرد سازمانی‬ ‫و مهارتهای بینافردی است‪.‬‬



‫‪ -۵-۳-۴-۹‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫طی این فرآیند ممکن است اطالعات پروژهها‪ ،‬درسهای آموخته‪ ،‬الگوها و فرآیندهای استاندارد سازمان که از‬ ‫سرمایههای فرآیندی آن به شمار میروند بهروزرسانی شوند‪.‬‬



‫‪2۷5‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱۱‬مدیریت ارتباطات پروژه‬ ‫از نظر ‪ ،PMI‬مدیر پروژه باید حدود ‪ 95‬درصد زمان خود را صرف ارتباطات کند‪ .‬این مسئله به این معنی نیست‬ ‫که ارتباطات مهمترین کار مدیر پروژه است‪ ،‬زیرا پم باک بر یکپارچگی متمرکز است و ارتباطات موثر بدون‬ ‫اجرای صحی سایر جنبههای مدیریت پروژه امکانپذیر نخواهد بود‪ .‬با این حال از نظر زمانی باید بیشترین سهم‬ ‫به ارتباطات داده شود و این مسئله به خوبی نشاندهنده نگاه ‪ PMI‬به ارتباطات است‪.‬‬ ‫ارتباطات مناسب هم باعث افزایش همکاریها و حمایتها از پروژه میشود و هم جلوی بسیاری از مشکالت را‬ ‫میگیرد‪ .‬ارتباطات موثر باعث بهبود تمام جنبههای مدیریتی و فنی پروژه میشود‪.‬‬ ‫بسیاری از مدیران پروژه ها اعتقاد دارند که زمان کافی برای ارتباطات در اختیار ندارند‪ .‬دلیل این مسئله عموما‬ ‫این است که این افراد زمان خود را صرف کارهایی دیگری مانند کارهای فنی میکنند که جز مسئولیتهای‬ ‫مدیر پروژه نیست‪ .‬هرچه باشد‪ ،‬هنوز رسم بر این است که متخصصان برجسته را مدیر پروژه میکنند و این‬ ‫تخصص به آنها اجازه نمیدهد که خود را وقف مدیریت پروژه کنند‪ .‬واقعیت این است که تمام کارهای فنی و‬ ‫حتی بسیاری از کارهای مدیریتی‪ ،‬مانند گردآوری اطالعات‪ ،‬بهروزرسانی اسناد‪ ،‬برنامهریزیهای تفصیلی‪،‬‬ ‫محاسبات و برخی از تحلیلها که همگی در حوزه مدیریت پروژه هستند را میتوان به عهده دیگران گذاشت‪،‬‬ ‫ولی ارتباطات ماهیتی است که عمال باید به عهده خود مدیر پروژه باشد‪.‬‬ ‫هر مدیر پروژهای زمان کافی برای ارتباطات دارد‪ ،‬به شرط اینکه تصویر کامل و مناسبی از مسئولیت خود داشته‬ ‫باشد و زمانش را به کارهای دیگر اختصاص ندهد‪.‬‬ ‫فرآیندهای این حوزه از این قرارند‪:‬‬ ‫برنامهریزی مدیریت ارتباطات‬



‫‪Plan Communications Management‬‬



‫در این فرآیند شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل ارتباطات از یک سو‪ ،‬و برنامه کاری ارتباطات از سوی‬ ‫دیگر‪ ،‬مشخص میشود و در سایر فرآیندهای این حوزه و فرآیندهای یکپارچگی به جریان میافتد‪.‬‬



‫‪2۷1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت ارتباطات‬



‫‪Manage Communications‬‬



‫در این فرآیند برنامه مدیریت ارتباطات اجرا میشود‪.‬‬ ‫کنترل ارتباطات‬



‫‪Control Communications‬‬



‫در این فرآیند واقعیتهای ارتباطی پروژه با برنامهریزیها و انتظارهای اولیه مقایسه میشوند تا اگر انحرافی‬ ‫وجود داشت اصالح شود‪.‬‬ ‫در ادامه این فصل به تفصیل فرآیندهای ارتباطی را بررسی خواهیم کرد‪.‬‬



‫‪ -۱-۱۱‬برنامهریزی مدیریت ارتباطات‬ ‫فرآیند برنامه ریزی مدیریت ارتباطات مانند برخی دیگر از فرآیندهای مشابه دو وظیفه به عهده دارد‪ ،‬یکی تهیه‬ ‫برنامه مدیریتی این حوزه است‪ ،‬که برنامه مدیریت ارتباطات نامیده میشود و دیگری تهیه برنامه کاری این‬ ‫حوزه‪ .‬برنامه مدیریتی این حوزه شیوه برنامهریزی‪ ،‬اجرا‪ ،‬نظارت و کنترل ارتباطات را مشخص میکند‪ .‬بر این‬ ‫اساس برنامهای کاری تهیه میشود که عمال سند مستقلی ندارد؛ قسمت عمدهای از آن در لیست ذینفعان‬ ‫منعکس میشود و بخشهای دیگری در زمانبندی و سایر برنامهها‪.‬‬



‫‪2۷2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و مهارتهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫روشهای‬



‫‪ ‬لیست ذینفعان‬



‫ارتباطی‬



‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫فنآوری‬ ‫تحلیل الزامات‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫ارتباطات‬



‫ارتباطی‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت ارتباطات‬



‫مدلهای‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫ارتباطی‬



‫جلسه‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباطهایی با سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد به تصویر کشیده‬ ‫شده است‪.‬‬



‫‪2۷3‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫مدیریت ارتباطات پروژه‬



‫شناسایی ذینفعان‬



‫‪ ‬لیست ذینفعان‬



‫اسناد پروژه‬ ‫برنامهریزی مدیریت ارتباطات‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت ارتباطات‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت ارتباطات‬ ‫مدیریت مشارکت ذینفعان‬ ‫مدیریت ارتباطات‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫هدف اصلی در این فرآیند طراحی شیوه موثر ارتباط با تک تک ذینفعان پروژه است‪.‬‬ ‫مبنای ‪ PMI‬بر صداقت و شفافیت است‪ .‬مدیر پروژه بر اساس آییننامه اخالق حرفهای ‪ PMI‬مجاز به دروغ‬ ‫گفتن‪ ،‬نگفتن حقیقت در زمانی که باید گفته شود یا نیمهکاره گفتن حقایق نیست‪ .‬این رویکرد با آنچه در‬ ‫بسیاری از پروژهها رواج دارد که تیم مدیریتی پیمانکار سعی میکنند بر تمام عقبافتادگیها پوشش بگذارند‬ ‫کامال در تناقض است‪ .‬باور ‪ PMI‬این است که صداقت و شفافیت در بلند مدت به نفع همه است‪ .‬اگر‬ ‫عقبافتادگی های خود را صادقانه بیان کنید‪ ،‬ممکن است کارفرما و سایر ارکان پروژه که منافعی در پروژه دارند‬ ‫راه حلهایی برای کمک کردن به شما پیدا کنند‪.‬‬



‫‪2۷4‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۱-۱۱‬ورودیهای برنامهریزی مدیریت ارتباطات‬ ‫‪ ۱-۱-۱-۱۱‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫شیوه ارتباط با ذینفعان وابستگیهایی به سایر برنامهریزیها نیز دارد‪ .‬به عنوان مثال هرچقدر زمانبندی‬ ‫فشردهتر باشد‪ ،‬نیازهای ارتباطی نیز معموال بیشتر میشوند و هرچقدر ریسکها بیشتر باشند‪ ،‬باید تاکید بیشتری‬ ‫بر ارتباطات داشت‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۱-۱۱‬لیست ذینفعان‬ ‫یکی از مهمترین ورودیهای این فرآیند لیست ذینفعان است‪ .‬این لیست در حوزه مدیریت ذینفعان تهیه‬ ‫میشود و در این حوزه شیوه ارتباط با هریک از آنها را مشخص خواهیم کرد‪.‬‬ ‫اگر ‪ n‬ذینفع در پروژه وجود داشته باشد به لحاظ تئوریک ‪ n*(n-1)/2‬کانال ارتباطی دوطرفه بین آنها وجود‬ ‫دارد و در زمان برنامهریزی باید به این تنوع توجه داشت و سعی کرد تمامی آنها را در نظر گرفت‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۱-۱۱‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫ساختار سازمانی مهمترین عامل از بین عوامل محیطی سازمان است که بر ارتباطات به شکل کلی و بر برنامهریزی‬ ‫آن به طور خاص اثر میگذارد‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۱-۱۱‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫برای اینکه بدانیم چه نوع ارتباطهایی موثر و مفید خواهند بود و چه اشکالهایی ممکن است در ارتباط به‬ ‫وجود آید باید به درسهای آموخته و اطالعات پروژههای قبل مراجعه کنیم‪ .‬این موارد از سرمایههای فرآیندی‬ ‫سازمان به شمار میروند‪.‬‬



‫‪2۷۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۱-۱۱‬ابزارها و مهارتهای برنامهریزی مدیریت ارتباطات‬ ‫‪ -۱-۲-۱-۱۱‬تحلیل الزامات ارتباطی‬ ‫بعد از اینکه ورودیها فراهم شوند باید نیازهای اطالعاتی همه ذینفعان را مشخص کنیم‪ .‬باید به خوبی بدانیم‬ ‫که هر ذی نفع نیاز به چه نوع اطالعاتی دارد و این اطالعات به چه نحوی باید در اختیار او قرار بگیرد‪.‬‬ ‫برای تحلیل الزامات ارتباطی باید تمام ذینفعان را در نظر داشت و عالوه بر تحلیلهایی که میکنیم از نتایج‬ ‫مصاحبههایی که با آنها میتوانیم انجام دهیم نیز استفاده کنیم‪ .‬در هر حال تمام تحلیلها صرفا منجر به تهیه‬ ‫اولین نسخه برنامه ارتباطی میشوند و در ادامه حتما باید بازخوردهای آنها را دریافت کرده‪ ،‬بر آن اساس دوباره‬ ‫تحلیلها و برنامهریزیها را انجام داد‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۱-۱۱‬فنآوری ارتباطی‬ ‫تنها راه ارتباط با ذینفعان ارسال نامه و گزارش نیست‪ .‬عالوه بر آن میتوان از ایمیل‪ ،‬داشبوردهای اطالعاتی‬ ‫آنالین و انواع دیگر روشها نیز استفاده کرد‪ .‬حتی روشها محدود به روشهای مکتوب نیز نمیشود و میتوان‬ ‫صحبتهای شفاهی‪ ،‬جلسات‪ ،‬کنفرانسهای آنالین و امثال آنها را نیز در نظر داشت و همه این موارد باید در‬ ‫برنامهریزیها نیز در نظر گرفته شوند‪ .‬به عنوان مثال باید حتی برای صحبتهای شفاهی و کنفرانسهای آنالین‬ ‫هم شرایط و دستورالعمل مشخص کرد‪ ،‬تعیین کرد که برای چه مواردی به کار خواهند رفت و امثال آن‪.‬‬ ‫شیوهای که برای ارتباط انتخاب میشود باید موثر باشد‪ .‬به عنوان مثال برگزاری جلسه برای اکثر هدفها مناسب‬ ‫نیست و مسایلی مانند عملکرد پروژه را بهتر است به طور کتبی اطالعرسانی کرد‪ .‬بهترین موضوع برای جلسههای‬ ‫دورهای‪ ،‬بررسی ریسکها و یافتن واکنشهای مناسب به ریسکهاست‪.‬‬



‫‪2۷۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۲-۱-۱۱‬مدلهای ارتباطی‬ ‫بحث مدلهای ارتباطی در پمباک معطوف به در نظر گرفتن تمام جنبههای ارتباطی‪ ،‬درک مشکالت بالقوه‬ ‫هریک از آنها و برنامهریزی برای غلبه بر آن مشکالت است‪ .‬به عنوان مثال در انتقال هر پیام نویزی وجود دارد‬ ‫که ممکن است معنای آن را دگرگون کند‪ .‬تفاوتهای فرهنگی‪ ،‬مسلط نبودن به زبان در مواقعی که چند زبان‬ ‫در یک پروژه به کار میروند و مشکالت ارتباطی در تکنولوژی به کار رفته نمونههایی از عوامل ایجاد نویز هستند‪.‬‬ ‫یکی از بهترین راه های جلوگیری از بروز مشکالت ناشی از نویز و مشکالت مشابه آن که در مدلهای ارتباطی‬ ‫شناسایی میشوند‪ ،‬دریافت بازخورد از دریافت کننده پیام است‪ .‬بازخوردها انواع مختلف دارند‪ ،‬ولی همگی با‬ ‫شدت و ضعفهای مختلف به فرستنده نشان میدهند که پیام او به درستی منتقل شده است یا خیر و این پیام‬ ‫مطابق نیاز دریافت کننده بوده است یا خیر‪ .‬هر دو مورد مبنای اصالحات نظام ارتباطی خواهد بود‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۱-۱۱‬روشهای ارتباطی‬ ‫سه روش کلی برای برقراری هر نوع ارتباط وجود دارد که هریک نقاط ضعف و قوت خاص خود را دارند‪ .‬هر‬ ‫کدام از این روشها برای نوعی از پیام مناسبتر هستند و حتما باید شیوه مناسب را بر اساس پیامی که در نظر‬ ‫داریم انتخاب کنیم‪.‬‬ ‫روشهای ارتباطی از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫ارتباط دو طرفه )‪ :(interactive communication‬در این ارتباط دو طرف به طور فعال و تعاملی‬ ‫پیام یا پیامها را رد و بدل میکنند‪ .‬جلسه‪ ،‬صحبتهای شفاهی و صحبتهای تلفنی از این قرارند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫ارتباط یک طرفه ارسالی )‪ :(push communication‬در این ارتباط پیام را فرستنده ارسال‬ ‫میکند‪ ،‬ولی نمیتواند از دریافت و فهم پیام مطمئن باشد‪ ،‬مگر اینکه مکانیزم دریافت بازخوردی به‬ ‫آن اضافه کند‪ .‬گزارش‪ ،‬نامه‪ ،‬ایمیل و فکس از این جمله هستند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫ارتباط یک طرفه دریافتی )‪ :(pull communication‬در این ارتباط پیام را فرستنده آماده میکند‬ ‫و در دسترس قرار می گیرد‪ ،‬ولی دریافت آن منوط به اقدام گیرنده خواهد بود‪ .‬در این سیستم نیز‬



‫‪2۷۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫نمیتوانیم از دریافت و فهم پیام مطمئن باشیم‪ ،‬مگر اینکه مکانیز دریافت بازخوردی به آن اضافه‬ ‫کنیم‪ .‬داشبوردهای اطالعاتی آنالین‪ ،‬بانکهای اطالعاتی و سیستمهای مدیریت اسناد معموال در این‬ ‫گروه قرار میگیرند‪.‬‬ ‫حتما باید روشی را انتخاب کرد که متناسب با موضوع پیام و الزامات آن باشد‪ .‬به عنوان مثال در پروژههای‬ ‫ایرانی رایج است که اطالعات عملکرد پروژه را طی جلسهای ارائه میکنند‪ .‬این کار در شرایط کلی از نظر ‪PMI‬‬



‫پذیرفتنی نیست‪ ،‬زیرا اعتقاد دارد که ابزار مناسب برای آن گزارشهایی است که مناسب تدوین شده باشند‬ ‫(ارتباط یک طرف ارسالی‪ ،‬همراه با سیستم دریافت بازخورد مناسب)‪ .‬جلسات دورهای عمدتا برای کشف و‬ ‫صحبت در مورد ریسکهای پروژه مناسب هستند‪.‬‬



‫‪ -۵-۲-۱-۱۱‬جلسات‬ ‫برای تحلیل برخی مسایل مربوط به برنامهریزی مدیریت ارتباطات یا گردآوری دادههای مربوط به این برنامهریزی‬ ‫از جلسات کمک گرفته میشود‪ .‬جلسهها یا حضوری یا از راه دور (مثال با کمک ویدیوکنفرانس) برگزار میشوند‪.‬‬ ‫اکثر جلسه ها رسمی هستند‪ ،‬یعنی زمان و مکان و دستورجلسه از پیش مشخص میشود و در طول جلسه نیز‬ ‫فردی مسئولیت مدیریت جلسه را به عهده دارد‪ .‬در پایان جلسه نیز صورتجلسهای از تصمیمهای گرفته شده‬ ‫و مسایل مطرح شده تهیه میشود و در اختیار شرکتکنندگان قرار داده میشود‪.‬‬ ‫برگزاری جلسه باید انتخابی هوشمندانه باشد‪ ،‬زیرا وابستگی زیاد از حد به جلسات باعث کاهش بازده میشود‪.‬‬ ‫باید کاری کرد که عملکرد جلسه نیز موثر باشد؛ برای این منظور باید قواعدی تنظیم شود و همگی ملزم به‬ ‫رعایت آن ها باشند و عالوه بر آن فردی نیز مدیر جلسه باشد و آن قواعد را اجرا کند‪ .‬بهتر است مدیر جلسه‬ ‫فردی باشد که مشارکت چندانی در موضوع جلسه ندارد و صرفا بر هدایت و مدیریت جلسه تمرکز میکند‪.‬‬



‫‪2۷2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۱-۱۱‬خروجیهای برنامهریزی مدیریت ارتباطات‬ ‫‪ -۱-۳-۱-۱۱‬برنامه مدیریت ارتباطات‬ ‫برنامه مدیریت ارتباطات یکی از اجزای برنامه مدیریت پروژه است و شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل ارتباطات‬ ‫را شرح میدهد‪ .‬اجزای متعارف این برنامه از این قرار است‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫الزامات ارتباطی ذینفعان‬



‫‪‬‬



‫انواع اطالعاتی که باید منتقل شوند و مشخصات آنها‪ ،‬از جمله‪:‬‬ ‫‪ o‬زبان‬ ‫‪ o‬قالببندی (گزارش کاغذی‪ ،‬ایمیل‪ ،‬داشبورد آنالین‪ ،‬تلفن‪ ،‬جلسههای رسمی یا غیررسمی‬ ‫‪)...‬‬ ‫‪ o‬هدف (مستند کردن هدف برای جهت دادن به انتخابهای بعدی و ارائه اطالعات مناسب‬ ‫الزم است)‬ ‫‪ o‬زمان و بسامد انتشار (مثال انتهای هر ماه)‬ ‫‪ o‬میزان جزئیات آن اطالعات (در نظر داشته باشید که زیاد از حد بودن جزئیات باعث کاهش‬ ‫تاثیر آن میشود)‬ ‫‪ o‬فرد مسئول برای تایید اطالعات‬ ‫‪ o‬فرد مسئول برای انتشار اطالعات‬ ‫‪ o‬دریافت کننده اطالعات‬ ‫‪ o‬زمان و بودجه اختصاص داده شده به تهیه این اطالعات‬ ‫‪ o‬شیوه دریافت بازخورد‬



‫‪2۷9‬‬



‫‪‬‬



‫شیوه ارزیابی و بهروزرسانی برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪‬‬



‫فلوچارتهای اطالعرسانی‬



‫‪‬‬



‫محدودیتهای اطالعرسانی‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫قواعد برگزاری انواع جلسات‬



‫‪ -۲-۳-۱-۱۱‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫عمدهترین اسنادی که طی این فرآیند بهروزرسانی میشوند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫زمانبندی پروژه‪ :‬باید فعالیتهای ارتباطی را به برنامه زمانبندی اضافه کرد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫لیست ذینفعان‪ :‬باید مشخصات ارتباطی هر ذینفع را به رکورد آن ذینفع در لیست ذینفعان‬ ‫اضافه کرد‪ .‬عالوه بر آن ممکن است در زمان برنامهریزی ارتباطات ذینفعان جدیدی نیز کشف کنیم‬ ‫که به طور غیرمستقیم و از سوی فرآیند مربوطه در لیست اضافه خواهند شد‪.‬‬



‫‪ -۲-۱۱‬مدیریت ارتباطات‬ ‫فرآیند مدیریت ارتباطات مسئولیت به اجرا درآوردن برنامه مدیریت ارتباطات را دارد‪ .‬برای این کار باید اطالعات‬ ‫را تهیه‪ ،‬ذخیرهسازی و منتشر کرد‪.‬‬



‫‪225‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و مهارتهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت ارتباطات‬



‫روشهای‬ ‫ارتباطی‬



‫‪ ‬گزارشهای عملکرد کار‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫فنآوری‬



‫‪ ‬ارتباطات پروژه‬



‫سیستمهای‬ ‫مدیریت‬ ‫اطالعات‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫ارتباطات‬



‫مدلهای‬ ‫ارتباطی‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان گزارشدهی‬ ‫عملکرد‬ ‫این ورودیها و خروجیها ارتباطهایی با سایر فرآیندها به وجود میآورند که در شکل بعد به تصویر کشیده‬ ‫شده است‪.‬‬



‫‪221‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت ارتباطات پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫برنامهریزی مدیریت ارتباطات‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬



‫‪ ‬گزارشهای عملکرد کار‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت ارتباطات‬ ‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫مدیریت ارتباطات‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای‬ ‫فرآیندی سازمان‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬ارتباطهای پروژه‬



‫کنترل ارتباطات‬



‫در این فرآیند باید عالوه بر تهیه و انتشار اطالعات و پیگیری دریافت آنها از سوی دینفعان‪ ،‬درخواست بازخورد‬ ‫نیز از ایشان بکنیم و از این بازخوردها برای اصالح برنامه مدیریت ارتباطات و ارائه اطالعات بهتر استفاده کنیم‪.‬‬ ‫توجه داشته باشید که هدف ما از ارتباطات در پمباک رفع مسئولیت در قبال کارفرما نیست‪ ،‬بلکه افزایش حمایت‬ ‫و مشارکت آنها از طریق ایجاد شفافیت است‪ .‬این حمایت و مشارکت در نهایت به نفع ما و پروژه خواهد بود‪.‬‬



‫‪222‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۲-۱۱‬ورودیهای مدیریت ارتباطات‬ ‫‪ -۱-۱-۲-۱۱‬برنامه مدیریت ارتباطات‬ ‫عمال تمام کارهایی که باید برای مدیریت ارتباطات انجام داد از پیش در برنامه مدیریت ارتباطات مشخص شده‬ ‫است و در نتیجه این برنامه مهمترین ورودی فرآیند مدیریت ارتباطات به شمار میرود‪ .‬فراموش نکنید که در‬ ‫هیچ کدام از حوزههای مدیریت پروژه نباید به تصمیمهای آنی اکتفا کرد و برای هر چیز باید از پیش برنامهریزی‬ ‫کرد و این برنامهها باید با برنامههای سایر حوزهها یکپارچه باشند و حوزه ارتباطات نیز از این قاعده مستثنا‬ ‫نیست‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۲-۱۱‬گزارشهای عملکرد کار‬ ‫گزارشهای عملکرد کار آخرین حلقه در روند ارزیابی عملکرد هستند (شکل بعد)‪.‬‬ ‫اجرا‬



‫استخراج دادهها‬



‫دادههای عملکرد کار‬



‫تحلیل دادهها‬



‫برای استفاده در سایر فرآیندها‬



‫اطالعات عملکرد کار‬



‫قابل ارائه کردن دادهها‬



‫برای استفاده ذینفعان‬



‫‪223‬‬



‫گزارشهای عملکرد کار‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫دادههای عملکرد کار بر اساس واقعیتها استخراج میشوند‪ ،‬بعد از تحلیلهای کافی به اطالعات عملکرد کار‬ ‫تبدیل میشوند و در نهایت بعد از اینکه به قالببندی مناسب درآیند گزارشهای عملکرد کار نامیده میشوند‪.‬‬ ‫این گزارشها از مهمترین عناصر در برقراری ارتباط با ذینفعان هستند‪.‬‬ ‫گزارشها باید مختصر و مفید باشند و هدف خاصی داشته باشند‪ .‬همیشه از تهیه گزارشهای زیاد از حد تفصیلی‬ ‫و پرحجم خودداری کنید‪ ،‬زیرا موثر نیستند‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۲-۱۱‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫مهمترین عوامل محیطی سازمان که بر ارتباطات اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫فرهنگ و ساختار سازمان‬



‫‪‬‬



‫استانداردها و قواعد صنفی و دولتی‬



‫‪‬‬



‫سیستم اطالعات مدیریت پروژه‬



‫‪ -۴-۱-۲-۱۱‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫مهمترین سرمایههای فرآیندی سازمان که بر این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬



‫‪224‬‬



‫‪‬‬



‫سیاستها‪ ،‬روالها‪ ،‬فرآیندها و دستورالعملهای مدیریت ارتباطات سازمان‬



‫‪‬‬



‫الگوها‬



‫‪‬‬



‫اطالعات پروژههای قبلی و درسهای آموخته‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۲-۱۱‬ابزارها و مهارتهای مدیریت ارتباطات‬ ‫‪ -۱-۲-۲-۱۱‬فنآوری ارتباطات‬ ‫فنآوری ارتباطات‪ ،‬آنگونه که در بخش ‪ 2-2-1-15‬توضی داده شده است نقش بسیار مهمی در مدیریت‬ ‫ارتباطات دارد‪ .‬انتخاب های مناسب در این حوزه کامال بستگی به شرایط پروژه دارد و در هر حال باید از این‬ ‫ابزار آنگونه که در برنامه مدیریت ارتباطات تعیین شده است استفاده شود‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۲-۱۱‬مدلهای ارتباطی‬ ‫مدل های ارتباطی نیز از ابزارهای مهم ارتباط هستند و در فرآیند مدیریت ارتباطات باید از این ابزار مطابق‬ ‫آنچه در برنامه مدیریت ارتباطات مشخص شده است (توضیحات بخش ‪ )3-2-1-15‬استفاده کرد‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۲-۱۱‬مدلهای ارتباطی‬ ‫مدلهای ارتباطی (بخش ‪ ) 4-2-1-15‬نیز در برنامه مدیریت ارتباطات شرح داده شده است و در این فرآیند‬ ‫باید به شیوهای مناسب به کار گرفته شوند تا موثر بودن ارتباطها تضمین شود‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۲-۱۱‬سیستمهای مدیریت ارتباطات‬ ‫برای برقراری ارتباطات از روشهای مختلفی مانند گزارشها و نامههای کاغذی‪ ،‬ایمیل‪ ،‬فکس‪ ،‬تلفن‪ ،‬ویدیو‬ ‫کنفرانس‪ ،‬جلسههای رسمی و غیررسمی‪ ،‬داشبوردهای اطالعاتی و حتی نرمافزارهای مدیریت پروژه خاص‬ ‫(پرتالها و فضاهای تحت وب) استفاده میشود‪ .‬در هر حال برای تمام این شیوهها باید سیستمهای مدیریتی‬ ‫مناسبی وجود داشته باشد‪.‬‬



‫‪22۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۲-۲-۱۱‬گزارشدهی عملکرد‬ ‫گزارش دهی عملکرد‪ ،‬یعنی گردآوری و انتشار اطالعات عملکرد‪ ،‬یکی از ابزارهای برقراری ارتباطات با ذینفعان‬ ‫است‪.‬‬ ‫گزارشهای عملکرد یا در دورههای ثابت (مثال ماهانه) یا در رویدادهای ثابت (مثال در زمانی که میزان تاخیر‬ ‫پروژه از حد خاصی بیشتر شود) تهیه و منتشر میشوند‪ .‬معموال یک نوع گزارش برای همه ذینفعان مناسب‬ ‫نیست و باید انواع مختلفی از گزارش را برای ذینفعان مختلف تهیه کرد‪ .‬مهمترین نکته در گزارشهای عملکرد‪،‬‬ ‫پیش بینی آینده است (مثال میزان تاخیر پروژه در زمان تکمیل) و نباید اطالعات را به ارائه وضعیت کنونی‬ ‫محدود کنید‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۱۱‬خروجیهای مدیریت ارتباطات‬ ‫‪ -۱-۳-۲-۱۱‬ارتباطات پروژه‬ ‫خروجی اصلی فرآیند مدیریت ارتباطات‪ ،‬ارتباطات پروژه است‪ .‬در این فرآیند با ذینفعان طبق آنچه قبال‬ ‫برنامهریزی شده است ارتباط برقرار میکنیم و همیشه در نظر خواهیم داشت که‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫برقراری ارتباط با هدف جلب حمایت و مشارکت ذینفعان انجام میشود و همیشه باید شفاف باشد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫ارتباطات عنصر بسیار مهمی در مدیریت پروژه است و مدیر پروژه خبره باید حدود ‪ 95‬درصد زمان‬ ‫خود را صرف ارتباطات کند (نه کارهای فنی)‪.‬‬



‫‪22۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳-۲-۱۱‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫برخی از اسناد پروژه که ممکن است طی این فرآیند بهروزرسانی شوند عبارتند از‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫لیست مسایل‬



‫‪‬‬



‫زمانبندی پروژه‬



‫‪‬‬



‫الزامات نقدینگی پروژه‬



‫‪ -۴-۳-۲-۱۱‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫برخی از سرمایههای فرآیندی سازمان که ممکن است طی این فرآیند بهروزرسانی شوند عبارتند از‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫گزارشها و سایر عناصر اطالعرسانی (مانند ارائههای پاورپوینت)‬



‫‪‬‬



‫لیستها‪ ،‬مانند دستورجلسهها و صورتجلسهها‬



‫‪‬‬



‫بازخوردهای ذینفعان بعد از دریافت اطالعات‬



‫‪‬‬



‫درسهای آموخته‬



‫‪ -۳-۱۱‬کنترل ارتباطات‬ ‫در قسمتهای قبل شیوه برنامهریزی و مدیریت ارتباطات را مرور کردیم‪ .‬شیوه برقراری ارتباط در برنامه مدیریت‬ ‫ارتباطات ثبت می شود و فرآیند مدیریت ارتباطات آن را به اجرا در میآورد‪ .‬مانند تمام حوزههای دیگر نیاز به‬ ‫فرآیندی کنترلی نیز داریم که به عمل کرد حوزه نظارت کند‪ .‬هدف اصلی این فرآیند این است که طبق برنامه‬ ‫عمل کردن در حوزه ارتباطات از یک سو و موثر بودن روند ارتباطات را از سوی دیگر بررسی کند و درخواستهای‬ ‫تغییر الزم را به تناظر یافتهها صادر کند تا در روند کنترل تغییرات به جریان بیفتند‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪22۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬



‫سیستمهای‬ ‫مدیریت اطالعات‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫قضاوت‬



‫‪ ‬ارتباطات پروژه‬



‫کارشناسانه‬



‫‪ ‬لیست مسایل‬ ‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫جلسهها‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط هایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل بعد به تصویر کشیده شدهاند‪.‬‬



‫‪222‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬



‫هدایت و مدیریت کار پروژه‬



‫مدیریت ارتباطات پروژه‬ ‫‪ ‬سوابق مسایل‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫مدیریت ارتباطات‬



‫‪ ‬ارتباطهای پروژه‬



‫مدیریت مشارکت ذینفعان‬



‫اسناد پروژه‬ ‫کنترل ارتباطات‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬



‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬



‫‪229‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۳-۱۱‬ورودیهای کنترل ارتباطات‬ ‫‪ -۱-۱-۳-۱۱‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫برنامههای مدیریتی شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل حوزهها را مشخص میکنند‪ .‬شیوه کنترل ارتباطات نیز‬ ‫از ابتدا در برنامه مدیریت ارتباطات مشخص میشود و در نتیجه یکی از ورودیهای اصلی این فرآیند به شمار‬ ‫میرود‪ .‬گذشته از شیوه کنترل‪ ،‬چهارچوبهای ارتباطی نیز در همین برنامه مشخص میشوند و باید در زمان‬ ‫کنترل عملکرد واقعی را با آن چهارچوبها سنجید و این مسئله یکی دیگر از کاربردهای برنامه مدیریت ارتباطات‬ ‫در فرآیند کنترل ارتباطات است‪.‬‬ ‫برخی از موارد مشخص شده در برنامه مدیریت پروژه که در این فرآیند استفاده میشوند عبارتند از‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫الزامات ارتباطی ذینفعان‬



‫‪‬‬



‫هدف هرکدام از انواع ارتباط‬



‫‪‬‬



‫زمان برقراری ارتباط و اطالعاتی که باید رد و بدل شوند‬



‫‪‬‬



‫مسئولیتهای مرتبط با ارتباطات‬



‫‪ -۲-۱-۳-۱۱‬ارتباطهای پروژه‬ ‫فرآیند مدیریت ارتباطات برنامههای ارتباطی را به اجرا در میآورد و خروجی اصلی آن ارتباطهای پروژه است‪.‬‬ ‫این ارتباطها به فرآیند کنترل ارتباطات فرستاده می شوند تا ارزیابی شوند و اقدامات اصالحی یا پیشگیرانه‬ ‫احتمالی طراحی گردند‪.‬‬



‫‪295‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۱-۳-۱۱‬لیست مسایل‬ ‫هر مسئلهای را که در پروژه به وجود آید و اهمیت آن کم نباشد باید در لیست مسایل ثبت کرد و سوابق آن را‬ ‫تحت نظر داشت‪ ،‬تا زمانی که مسئله به طور کامل حل شود‪ .‬این لیست از دو جهت برای کنترل ارتباطها اهمیت‬ ‫دارد‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫حل مناسب مسایل نیاز به ارتباط موثر دارد و در نتیجه باید مطمئن باشید که ذینفعانی که با مسئله‬ ‫ارتباط دارند از روند آن مطلع هستند و حمایتهای الزم نیز فراهم میشود‪.‬‬



‫‪‬‬



‫ریشه بسیاری از مسایل در ناکارآمدی ارتباطات است‪ ،‬در نتیجه ممکن است بتوانیم با تحلیل لیست‬ ‫مسایل راه حلهایی ریشهای از جنس ارتباطات برای پیشگیری از بروز مسایل مشابه در آینده طراحی‬ ‫کنیم‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۳-۱۱‬دادههای عملکرد کار‬ ‫دادههای عملکرد کار برداشتهایی هستند که از واقعیتهای اجرایی استخراج میشوند و پس از تحلیل مناسب‬ ‫مبنای کنترل قرار میگیرند‪ .‬برخی از این داده ها از لحاظ ارتباطی نیز اهمیت دارند و به همین خاطر از‬ ‫ورودیهای این فرآیند به شمار میروند‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۳-۱۱‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫برخی از سرمایههای فرآیندی سازمان که بر این فرآیند اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬



‫‪291‬‬



‫‪‬‬



‫الگوهای گزارشدهی‬



‫‪‬‬



‫سیاستها‪ ،‬استانداردها و روالهایی که بر ارتباطات اثر میگذارند‬



‫‪‬‬



‫ابزارهای ارتباطی سازمان‬



‫‪‬‬



‫بسترهای ارتباطی مجاز از نظر سازمان‬



‫‪‬‬



‫سیاستهای نگهداری دادهها و اطالعات‬



‫‪‬‬



‫الزامات امنیتی‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۳-۱۱‬ابزارها و روشهای کنترل ارتباطات‬ ‫‪ -۱-۲-۳-۱۱‬سیستمهای مدیریت ارتباطات‬ ‫ممکن است برای برقراری ارتباطات از سیستمهای مدیریت ارتباطات و به خصوص نرمافزارهای مرتبط استفاده‬ ‫کنید‪ .‬برخی از این نرمافزارها دارای ابزارهای تحلیل و گزارشدهی عملکرد ارتباطات نیز هستند و این تحلیلها‬ ‫ابزارهای موثری در کنترل ارتباطها به شمار میروند‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۳-۱۱‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫باید موثر بودن ارتباطات پروژه را دایما با قضاوت کارشناسانه ارزیابی کنیم و کمبودهایی که کشف میشوند را‬ ‫مبنای طراحی درخواستهای تغییری کنیم که باعث بهبود ارتباطات خواهند شد‪.‬‬ ‫برای قضاوت کارشناسانه می توان عالوه بر تیم پروژه از سایر واحدهای سازمانی‪ ،‬مشاوران خارجی‪ ،‬ذینفعان‬ ‫خارجی و ‪ PMO‬نیز کمک گرفت‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۳-۱۱‬جلسهها‬ ‫ابزار دیگری برای ارزیابی کیفیت ارتباطات و استخراج راهحلهای اصالحی و پیشگیرانه جلسههایی است که با‬ ‫اعضای تیم پروژه یا ذینفعان خارجی برگزار میشود‪.‬‬



‫‪292‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳-۱۱‬خروجیهای کنترل ارتباطات‬ ‫‪ -۱-۳-۳-۱۱‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫دادههای عملکرد کار به این فرآیند وارد میشوند و از لحاظ جنبههای ارتباطی تحلیل میشوند تا بعد از ترکیب‬ ‫شدن با تحلیلهای سایر حوزهها‪ ،‬به اطالعات عملکرد کار تبدیل شوند‪ .‬این اطالعات در حوزه یکپارچگی برای‬ ‫کنترل به کار خواهند رفت‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۳-۱۱‬درخواستهای تغییر‬ ‫وقتی ارتباطات را کنترل میکنیم ممکن است نارساییهایی کشف کنیم و در این صورت باید درخواستهای‬ ‫تغییری برای اصالح آنها طراحی کرده‪ ،‬به جریان بیاندازیم‪ .‬این درخواستها در صورت تایید بر برنامه مدیریت‬ ‫ارتباطات و بعضا سایر برنامهها اثر میگذارند‪.‬‬ ‫با این که هدف اصلی این فرآیند کنترل ارتباطات است‪ ،‬ولی در زمان ارزیابی ارتباطات پروژه ممکن است‬ ‫نارساییهایی در سایر حوزهها نیز کشف شود و در نتیجه به شکل غیر مستقیم درخواستهای تغییری برای‬ ‫سایر حوزهها نیز صادر شود‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۳-۱۱‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫در طی این فرآیند ممکن است درخواستهای تغییری صادر شود که در روند کنترل تغییرات به جریان میافتند‬ ‫و در صورت تغییر باعث بهروزرسانی بخشهایی از برنامه مدیریت پروژه‪ ،‬خصوصا برنامه مدیریت ارتباطات‪ ،‬برنامه‬ ‫مدیریت ذینفعان و برنامه مدیریت منابع انسانی میشوند‪.‬‬



‫‪293‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۳-۳-۱۱‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫در طی این فرآیند ممکن است برخی از اسناد پروژه‪ ،‬از جمله لیست مسایل و گزارشهای عملکرد بهروزرسانی‬ ‫شوند‪.‬‬



‫‪ -۵-۳-۳-۱۱‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫در طی این فرآیند ممکن است برخی سرمایههای فرآیندی سازمان مانند الگوهای گزارشدهی و درسهای‬ ‫آموخته بهروزرسانی شوند‪.‬‬



‫‪294‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱۱‬مدیریت ریسک پروژه‬ ‫ریسک به رویدادی در آینده گفته می شود که وقوع آن حتمی نیست و در صورت وقوع تاثیری مثبت یا منفی‬ ‫بر پروژه میگذارد‪ .‬به ریسکهایی که تاثیر مثبت دارند ریسک مطلوب یا فرصت‪ 1‬و به ریسکهایی که تاثیر‬ ‫منفی دارند ریسک نامطلوب یا تهدید‪ 2‬گفته میشود‪.‬‬ ‫اگر صرفا مدیریت خود را محدود به مدیریت مسایل قطعی کنیم دچار مشکالت فراوانی میشویم و بهتر است‬ ‫که در کنار آنها عدم قطعیتها (ریسکها) را نیز تحت کنترل داشته باشیم‪ .‬خیلی اوقات تهدیدهایی که‬ ‫میتوانند مشکالت فراوانی در آینده به وجود آورند را میتوان با اقداماتی ساده که در زمان مناسب انجام شده‬ ‫باشند خنثی کرد یا فرصتهای با ارزشی که ممکن است محقق نشوند را با پیشبینیهای مناسب قطعی کرد‪.‬‬ ‫هدف اصلی در مدیریت ریسک‪ ،‬برنامهریزی و اجرای اقداماتی است که میتوانند پیش از فرارسیدن زمان وقوع‬ ‫ریسک احتمال وقوع یا میزان تاثیر را بهبود دهند تا عدم قطعیتها تحت کنترل باشند‪ .‬به این اقدامات‪ ،‬برنامهی‬ ‫واکنش به ریسک گفته میشود‪.‬‬ ‫فرآیندهای این حوزه از این قرارند‪:‬‬



‫برنامهریزی مدیریت ریسک‬



‫‪Plan Risk Management‬‬



‫در این فرآیند شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل ریسک مشخص میشود و در سایر فرآیندهای این‬ ‫حوزه و فرآیندهای یکپارچگی به جریان میافتد‪.‬‬



‫‪29۱‬‬



‫‪opportunity‬‬



‫‪1‬‬



‫‪threat‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫شناسایی ریسکها‬



‫‪Identify Risks‬‬



‫در این فرآیند ریسکهای پروژه شناسایی و همراه با مشخصات ثبت میشوند‪.‬‬ ‫تحلیل کیفی ریسکها‬



‫‪Perform Qualitative Risk Analysis‬‬



‫در این فرآیند ریسکهای مهم را برای برنامهریزی واکنش به ریسک انتخاب میکنیم‪.‬‬ ‫تحلیل کمی ریسکها‬



‫‪Perform Quantitative Risk Analysis‬‬



‫در این فرآیند تاثیر برنامههای واکنش به ریسک را ارزیابی میکنیم یا اهمیت و اولویت ریسکها را با‬ ‫دقت باالتر مشخص میسازیم‪.‬‬ ‫برنامهریزی واکنش به ریسک‬



‫‪Plan Risk Responses‬‬



‫در این فرآیند اقداماتی که باید پیش از وقوع ریسک برای کاهش یا افزایش احتمال وقوع و میزان تاثیر‬ ‫انجام داد را مشخص میکنیم و به سایر فرآیندهای برنامهریزی میفرستیم که مانند سایر اقدامات پروژه‬ ‫برنامهریزی شوند‪.‬‬ ‫کنترل ریسکها‬



‫‪Control Risks‬‬



‫در این فرآیند وضعیت ریسکها و اقدامات واکنش به ریسک تحت نظر گرفته میشود و عملکرد سیستم‬ ‫مدیریت ریسک ارزیابی میگردد‪.‬‬



‫‪29۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫روند مدیریت ریسک‪ ،‬به زبان ساده‪ ،‬این است که ابتدا ریسکها را شناسایی میکنیم‪ .‬به عنوان مثال یکی از‬ ‫ریسکها در پروژههای ساختمان سقوط کارگران از ارتفاع است‪ .‬مشخصات ریسک‪ ،‬مانند احتمال وقوع و میزان‬ ‫تاثیر را بر اساس برنامهها تعیین و در لیست ریسکها‪ 1‬ثبت میکنیم‪.‬‬ ‫اگر بخواهیم برای تمام ریسکها واکنش طراحی کنیم بسیار مشکل و زمانبر خواهد بود‪ ،‬زیرا تعداد ریسکهای‬ ‫پروژه بسیار زیاد است‪ .‬به همین خاطر با اجرای فرآیند تحلیل کمی ریسکها میزان اهمیت آنها را مشخص‬ ‫میکنیم و صرفا ریسکهای مهم را برنامهریزی میکنیم‪ .‬بعد از پایان برنامهریزی واکنش به ریسک میتوانیم با‬ ‫کمک تحلیل کمی ریسکها مناسب بودن عملکرد جمعی واکنشها را ارزیابی کنیم تا اگر موثر نبودند اصالح‬ ‫شوند‪.‬‬ ‫در نهایت مانند هر حوزه دیگری عملکرد را از زاویه دید حوزه ارزیابی میکنیم و اقدامات اصالحی و پیشگیرانه‬ ‫مناسب را در قالب درخواست تغییر به روند کنترل تغییرات میفرستیم‪.‬‬



‫‪ -۱-۱۱‬برنامهریزی مدیریت ریسک‬ ‫فرآیند برنامهریزی مدیریت ریسک مانند تمام فرآیندهای برنامهریزی مدیریتی برای تعیین شیوه برنامهریزی‪،‬‬ ‫نظارت و کنترل حوزه خود به کار میرود‪ .‬در این فرآیند باید روالهای مدیریت ریسک را به دقت تعیین کنیم‬ ‫و برخی اطالعات که برای زمان برنامهریزی الزم هستند‪ ،‬مانند دستهبندیهای ریسک را نیز مشخص سازیم‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجی و ابزارها و مهارتیهای این فرآیند از این قرارند‪:‬‬



‫‪risk register‬‬



‫‪29۷‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫قضاوت‬ ‫روشهای‬



‫کارشناسانه‬



‫‪ ‬لیست ذینفعان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫تحلیلی‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت ریسک‬



‫‪ ‬منشور پروژه‬



‫جلسهها‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط های این فرآیند را با سایر فرآیندهای مدیریت پروژه شکل میدهند‪ .‬ارتباطها‬ ‫در شکل بعد به تصویر کشیده شدهاند‪.‬‬



‫‪292‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫تهیه منشور پروژه‬



‫مدیریت ریسک پروژه‬



‫برنامهریزی مدیریت ریسک‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت ریسک‬



‫شناسایی ریسکها‬



‫‪ ‬منشور پروژه‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬لیست ذینفعان‬



‫شناسایی ذینفعان‬ ‫تحلیل کیفی ریسکها‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫تحلیل کمی ریسکها‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫برنامهریزی واکنش به ریسکها‬



‫‪ -۱-۱-۱۱‬ورودیهای برنامهریزی مدیریت ریسک‬ ‫‪ ۱-۱-۱-۱۱‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫برنامه مدیریت ریسک باید با سایر برنامه های مدیریتی و خطوط مبنا سازگار باشد‪ ،‬به همین خاطر برنامه‬ ‫مدیریت پروژه ورودی آن به شمار میرود‪.‬‬



‫‪299‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۱-۱-۱۱‬منشور پروژه‬ ‫ریسکهای کالن پروژه از ابتدا در منشور پروژه ثبت میشوند‪ ،‬زیرا از عواملی هستند که تعریف پروژه را کامل‬ ‫میکنند‪ .‬عالوه بر آنها توضیحی کالن در مورد الزامات پروژه نیز در منشور پروژه وجود دارد‪ .‬برای تنظیم برنامه‬ ‫مدیریت ریسکی موثر و موفق باید به تمام این مسایل توجه داشت و به همین خاطر منشور پروژه نیز ورودی‬ ‫فرآیند به شمار میرود‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۱-۱۱‬لیست ذینفعان‬ ‫بسیاری از ریسکهای پروژه وابسته به ذینفعان است و به همین خاطر باید وضعیت کلی ذینفعان را نیز در‬ ‫زمان برنامهریزی مدیریت ریسکها در نظر داشت‪ .‬به عنوان مثال اگر اکثر کارهای پروژه برونسپاری شوند (این‬ ‫مسئله در لیست ذینفعان منعکس میشود)‪ ،‬بسته به نوع قرارداد ممکن است ریسکهای پروژه برای سازمان‬ ‫بسیار جزئی و ساده شوند و در نتیجه نیازی به روند پیچیدهای برای مدیریت ریسک نداشته باشیم‪ .‬از سوی‬ ‫دیگر ترکیب ذینفعان ممکن است به گونهای باشد که مستلزم مدیریتی بسیار دقیق بر ریسکها باشد که در‬ ‫این صورت باید این شیوه مناسب مدیریت ریسک را در این فرآیند تنظیم کنیم‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۱-۱۱‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫مهمترین عامل محیطی سازمان که در برنامهریزی مدیریت ریسک اثر میگذارد میزان ریسکپذیری سازمان‬ ‫است‪ .‬برخی سازمانها مایل به پذیرش ریسک در حوزههایی خاص (مثال اعتبارشان) نیستند و این مسئله بر‬ ‫شیوه تعیین ریسکهای مهم اثر میگذارد‪.‬‬ ‫از سوی دیگر پروژه ای را در نظر بگیرید که مثال قرار است استادیومی بسازد که در مسابقات المپیک به کار رود‪.‬‬ ‫در این حالت ریسکپذیری پروژه در قبال زمان بسیار کمتر از عوامل دیگر مانند هزینه خواهد بود‪ ،‬چون پروژه‬ ‫حتما باید در زمان مناسب‪ ،‬پیش از شروع مسابقات المپیک‪ ،‬تمام شود‪.‬‬



‫‪355‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۱-۱-۱۱‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫مهمترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در برنامهریزی مدیریت ریسک اثر میگذارند عبارتند از‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫دستهبندیهای ریسکها‬



‫‪‬‬



‫تعاریف مفاهیم و عبارتهایی که در مدیریت ریسک به کار میرود‬



‫‪‬‬



‫قالببندیها و الگوهای مربوط به ریسک‬



‫‪‬‬



‫نقشها و مسئولیتها‬



‫‪‬‬



‫شیوه توزیع تصمیمگیریهای مربوط به ریسک در بین سطوح سازمانی‬



‫‪‬‬



‫درسهای آموخته‬



‫‪ -۲-۱-۱۱‬ابزارها و روشهای مدیریت ریسک‬ ‫‪ -۱-۲-۱-۱۱‬روشهای تحلیلی‬ ‫یکی از اقداماتی که باید انجام شود تعیین و تحلیل میزان ریسکپذیری و حساسیتهای ذینفعان در قبال‬ ‫پروژه و جنبه های مختلف آن است‪ .‬این حدود عامل تعیین کننده مهمی هستند که در کنار نتایج منتظره‬ ‫ریسک (معموال حاصل ضرب احتمال وقوع و میزان تاثیر) برای تعیین اقدامها به کار میروند‪ .‬به عنوان مثال‬ ‫ممکن است ریسک خاصی که میزان اهمیت چندان زیادی نداشته باشد و در حالت معمول برنامهریزی نشود‬ ‫مهم شناخته شود‪ ،‬صرفا به این خاطر که بر اعتبار یکی از ذینفعان اثر میگذارد و حد پذیرش ریسک آن‬ ‫ذینفع در خصوص اعتبارش بسیار سخت و محدود است‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۱-۱۱‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫برای قسمتهای مختلفی از برنامهریزی ریسک نیاز به قضاوت کارشناسانه است که از منابع مختلف‪ ،‬مانند‬ ‫ذینفعان داخلی و خارجی پروژه یا حتی مشاوران و موسسههای متخصص فراهم میشوند‪ .‬این تخصصها در‬



‫‪351‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫این فرآیند برای تعیین شیوه مناسب مدیریت ریسکها به کار میروند‪ .‬در فرآیندهای دیگر از همین تخصصها‬ ‫برای شناسایی ریسکها و برنامهریزی واکنش به ریسکها نیز کمک گرفته میشود‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۱-۱۱‬جلسهها‬ ‫بسیاری از برنامهریزی های مدیریت ریسک در قالب جلسات و با حضور مدیر پروژه و سایر ذینفعان انجام‬ ‫می شوند‪ .‬برخی از مواردی که در این جلسات بررسی شده و در خصوص آنها تصمیمگیری میشود از این‬ ‫قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫هزینه و مدت زمان اقدامات مدیریت ریسک (مانند زمان و هزینه الزم برای برنامهریزی واکنش به‬ ‫ریسکها)‬



‫‪‬‬



‫شیوه تنظیم و استفاده از حاشیه اطمینانهای ریسک در پروژه‬



‫‪‬‬



‫نقشها و مسئولیتهای مربوط به ریسک‬



‫‪‬‬



‫دستهبندیهای ریسکها‬



‫‪‬‬



‫تعریف برچسبهایی که برای تعیین میزان تاثیر و احتمال وقوع ریسکها به کار میروند‬



‫‪‬‬



‫الگوهای اسناد مربوط به ریسک‬



‫تمام این موارد از اجزای برنامه مدیریت ریسک هستند‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۱۱‬خروجیهای برنامهریزی مدیریت ریسک‬ ‫‪ -۱-۳-۱-۱۱‬برنامه مدیریت ریسک‬ ‫برنامه مدیریت ریسک شیوه برنامهریزی‪ ،‬اجرا‪ ،‬نظارت و کنترل ریسک را مشخص میکند‪ .‬توضیحات این فصل‬ ‫همگی از جنس برنامه مدیریت ریسک هستند‪ ،‬ولی برای مدیریت عملی ریسکها در پروژه کافی نیستند و باید‬ ‫اجزای فراوانی به آنها اضافه کرد‪.‬‬



‫‪352‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫برخی از مواردی که در این برنامه مشخص میشوند عبارتند از‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫متودولوژی‪ :‬روش مدیریت ریسک‪ ،‬خصوصا شامل چرخه کار یا روند انجام کار‬



‫‪‬‬



‫نقشها و مسئولیتها‪ :‬باید نقش هایی نیز برای به عهده گرفتن هریک از اقدامات مربوط به مدیریت‬ ‫ریسک تعریف کرد و مسئولیتهای هریک را به روشنی مستند ساخت‪.‬‬



‫‪‬‬



‫بودجه‪ :‬در این بخش باید موارد مختلفی را روشن ساخت‪ ،‬از جمله‪:‬‬ ‫‪ o‬هزینه مدیریت ریسک‪ ،‬شامل هزینههایی که برای منابع مختلفی که بر مدیریت ریسک‬ ‫متمرکز هستند صرف میشود‪ .‬این هزینه هم شامل منابع داخلی میشود و هم هزینه‬ ‫مشاوران خارجی‪.‬‬ ‫‪ o‬شیوه استفاده از حاشیه اطمینانهای پروژه نیز باید در همین برنامه مشخص شود‪ ،‬چون‬ ‫تمام حاشیههای اطمینان به خاطر ریسکها در نظر گرفته میشوند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫تعیین زمان اقدامات مربوط به ریسک (اجرای فرآیندها) و درج آنها در برنامه زمانبندی‬



‫‪‬‬



‫دستهبندیهای ریسکها نیز باید در این برنامه مشخص شوند‪ .‬ریسکها بر اساس منشا دستهبندی‬ ‫میشوند‪ ،‬زیرا منشا ریسکها تاثیر فراوانی در برنامهریزی واکنش به آنها دارد (با کنترل یک منشا‬ ‫میتوان بر چندین ریسک اثر گذاشت)‪ .‬دستهبندی گاهی ساده است و گاهی سلسهمراتبی؛ اگر‬ ‫دستهبندی سلسلهمراتبی باشد (یعنی بیشتر از یک سط داشته باشد)‪ ،‬ساختار شکست‬



‫ریسک‪1‬‬



‫نامیده میشود‪.‬‬ ‫‪‬‬



‫تعریف برچسبهای می زان تاثیر و احتمال وقوع نیز در این برنامه انجام میشود‪ .‬به عنوان مثال‬ ‫مشخص میکنیم که برای احتمال وقوع از سه برچسب «کم»‪« ،‬متوسط» و «زیاد» استفاده خواهیم‬ ‫کرد و در ادامه تعیین میکنیم که منظور از احتمال وقوع کم احتمالی کمتر از ‪ 3۱‬درصد‪ ،‬احتمال‬ ‫متوسط ‪ 3۱‬تا ‪ ۶۱‬درصد و احتمال زیاد باالتر از ‪ ۶۱‬درصد است‪ .‬در زمان شناسایی ریسکها از این‬ ‫تعاریف برای تعیین میزان تاثیر و احتمال وقوع استفاده خواهیم کرد‪ .‬از آن گذشته اگر پروژه ساده و‬ ‫کوچک نباشد احتماال تعیین یک مقدار ساده برای میزان تاثیر مفید نخواهد بود‪ .‬در این حالت میتوان‬



‫‪risk breakdown structure‬‬



‫‪353‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫تصمیم گرفت که برای هر ریسک چهار نوع میزان تاثیر در قبال هزینه‪ ،‬گستره‪ ،‬زمان و کیفیت‬ ‫مشخص شود (یا هر ترکیب دیگری)‪.‬‬ ‫‪‬‬



‫ماتریس احتمال و تاثیر یکی از روشهای تعیین اهمیت ریسکهاست که آنها را بر اساس میزان‬ ‫تاثیر و احتمال وقوع رتبهبندی میکند و ریسکهایی که ترکیب امتیازهایشان از حدی باالتر باشند‬ ‫را برای برنامهریزی واکنش به ریسک متمایز میکند‪ .‬نوع ماتریسی که برای این منظور به کار خواهد‬ ‫رفت و با نیازهای پروژه مطابق باشد در این فرآیند مشخص خواهد شد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫حدود رواداری ریسک ذینفعان هم بعد از تحلیلهای کافی در این فرآیند مشخص میشود و برای‬ ‫استفاده در سایر فرآیندها مستند خواهد شد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫شیوه ثبت اطالعات مربوط به ریسکها (مثال اطالعات الزم برای لیست ریسکها)‪ ،‬اطالعاتی که در‬ ‫این خصوص باید گزارش داده شود و شیوه ممیزی حوزه نیز باید مشخص شود‪.‬‬



‫‪ -۲-۱۱‬شناسایی ریسکها‬ ‫فرآیند شناسایی ریسکها برای شناسایی اتفاقات غیر قطعی در پروژه و ثبت مشخصات آنهاست‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪354‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مرور‬



‫قضاوت‬



‫اسناد‬



‫کارشناسانه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت ریسک‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت هزینه‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت زمان‬



‫تحلیل‬ ‫روشهای‬ ‫گردآوری‬ ‫اطالعات‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت کیفیت‬



‫چکلیست‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬ ‫‪ ‬خط مبنای گستره‬ ‫‪ ‬برآوردهای هزینه فعالیتها‬



‫تحلیل‬



‫‪ ‬لیست ریسکها‬



‫‪ ‬برآوردهای مدتزمان فعالیتها‬



‫مفروضات‬



‫‪ ‬اسناد پروژه‬



‫روشهای‬



‫ترسیمی‬



‫‪ ‬لیست ذینفعان‬ ‫‪ ‬اسناد تدارکات‬



‫تحلیل‬



‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫‪SWOT‬‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط هایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل بعد نمایش داده شده است‪.‬‬



‫‪35۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫تهیه ساختار شکست کار‬



‫برنامهریزی مدیریت زمانبندی‬



‫‪ ‬خط مبنای‬ ‫گستره‬



‫‪ ‬برآورد مدت‬ ‫زمان فع الیتها‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت‬ ‫زمانبندی‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت‬ ‫هزینه‬



‫مدیریت ریسک پروژه‬



‫برآورد مدتزمان فعالیتها‬



‫برنامهریزی مدیریت هزینه‬



‫برآورد هزینهها‬



‫‪ ‬برآورد هزینه‬ ‫فعالیتها‬



‫برنامهریزی مدیریت ریسک‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت‬ ‫ریسک‬



‫شناسایی ریسکها‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت‬ ‫کیفیت‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت‬ ‫منابع انسانی‬



‫برنامهریزی مدیریت کیفیت‬



‫برنامهریزی مدیریت منابع انسانی‬



‫‪ ‬لیست ریسکها‬



‫‪ ‬اسناد تدارکات‬ ‫برآورد هزینهها‬



‫تحلیل کیفی ریسک‬



‫برنامهریزی مدیریت کیفیت‬



‫تحلیل کمی ریسک‬



‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬



‫برنامهریزی واکنش به ریسک‬



‫‪ ‬لیست‬ ‫ذینفعان‬



‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬



‫شناسایی ذینفعان‬



‫اسناد پروژه‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫کنترل ریسکها‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫‪35۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫فرآیند شناسایی ریسکها پیش از اکثر فرآیندهای مدیریت ریسک اجرا میشود و ریسکهای شناسایی شده را‬ ‫همراه با مشخصات آنها در لیست ریسکها قرار میدهد تا در فرآیندهای بعد تحلیل‪ ،‬برنامهریزی و نظارت‬ ‫شوند‪ .‬با این حال مانند هر فرآیند برنامهریزی دیگری باید چند بار تا پیش از تکمیل برنامه مدیریت پروژه اجرا‬ ‫شود‪ ،‬زیرا همانطور که به یاد دارید ارتباط بین فرآیندهای برنامهریزی دوری هستند‪ .‬گذشته از ریسکهایی که‬ ‫ناشی از طبیعت محصول پروژه هستند‪ ،‬برنامهریزیهای سایر حوزهها‪ ،‬مانند زمان و هزینه نیز ریسکهایی به‬ ‫وجود می آورند که باید در این فرآیند مد نظر باشند‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬ریسکهای شناسایی شده و تحلیلها و‬ ‫برنامهریزیهای مربوط به آنها تغییرهایی در زمان‪ ،‬هزینه و سایر حوزهها میگذارد‪ .‬بعد از اینکه آنها بازنگری‬ ‫شوند‪ ،‬دوباره باید این فرآیند را هم بازنگری کرد‪.‬‬ ‫رابطه دوری حتی به رابطه بین حوزهها هم محدود نمیشود‪ .‬در داخل حوزه ریسک هم ارتباطهایی دو طرفه‬ ‫بین فرآیندها وجود دارد‪ .‬به عنوان مثال ممکن است ریسکی که در این فرآیند شناسایی شده است برنامهریزی‬ ‫شود‪ .‬برنامه واکنش به آن ر یسک ممکن است خود ریسکی ثانویه داشته باشد که در نتیجه باید توسط این‬ ‫فرآیند شناسایی شود‪.‬‬ ‫در نهایت‪ ،‬با پیشرفت پروژه هم شناخت از محیط پروژه بیشتر میشود و هم شرایط با برنامهریزی اولیه تفاوت‬ ‫میکنند و در نتیجه باید دایما به فکر یافتن ریسکهای جدید بود‪.‬‬ ‫شناسایی ریسکها کار سادهای نیست و عالوه بر تجربه و دانش نیاز به خالقیت و دورسنجی هم دارد‪ .‬به همین‬ ‫خاطر حتما باید برای این کار از عده زیادی از ذینفعان پروژه کمک گرفت‪.‬‬



‫‪ -۱-۲-۱۱‬ورودیهای شناسایی ریسکها‬ ‫‪ -۱-۱-۲-۱۱‬برنامه مدیریت ریسک‬ ‫برنامه مدیریت ریسک شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل ریسک را مشخص میکند و به همین خاطر ورودی‬ ‫این فرآیند به شمار میرود‪ .‬شناسایی ریسکها باید مطابق برنامه مدیریت ریسک انجام شود‪.‬‬



‫‪35۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۱-۲-۱۱‬برنامه مدیریت هزینه‬ ‫شیوه مدیریت هزینه که در برنامه مدیریت هزینه مشخص میشود تاثیر فراوانی بر ریسکهای پروژه دارد‪ .‬هر‬ ‫نوع مدیریت هزینه ریسکهای خاص خود را دارد‪ ،‬خصوصا وقتی که با شرایط محیطی پروژه ترکیب میشود‪.‬‬ ‫به عنوان مثال اگر سقفی برای ورود نقدینگی به پروژه وجود داشته باشد ریسکی نیز وجود دارد که به دالیل‬ ‫مختلف سقف نقدینگی دورهای خاص زودتر از موعد پر شود و وقفهای در ادامه کار دوره به وجود آورد‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۲-۱۱‬برنامه مدیریت زمان‬ ‫شیوه مدیریت زمان پروژه نیز بر ریسکهای پروژه اثر میگذارد و باید ورودی این فرآیند به شمار برود‪ .‬به عنوان‬ ‫مثال هرچه فرجههای زمانی بیشتر و سختگیرانهتر باشند و هرچه روابط بین فعالیتها پیچیدگی بیشتری داشته‬ ‫باشد‪ ،‬ریسکها نیز بیشتر خواهند شد‪ .‬اگر برنامه نسبتا کالن و ساده تهیه شده باشد نیز به شکل دیگری امکان‬ ‫شناسایی ریسکها را محدود میکند و در نتیجه باید بیشتر مراقب بود‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۲-۱۱‬برنامه مدیریت کیفیت‬ ‫شرایط مختلفی که برای مدیریت کیفیت پروژه در نظر گرفته میشوند هرکدام ریسکهای خاص خود را دارند‪.‬‬ ‫به عنوان مثال اگر حساسیت در مدیریت کیفیت زیاد نباشد‪ ،‬ریسک دوبارهکاری افزایش خواهد یافت‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۲-۱۱‬برنامه مدیریت منابع انسانی‬ ‫نیروهای انسانی پیچیدگیهای فراوانی دارند و از منابع مهم ریسک به شمار میروند‪ .‬به عنوان مثال اگر منبع‬ ‫خاصی در پروژه الزم باشد که به سادگی یافت نمیشود‪ ،‬یکی از ریسکهای پروژه دسترسی نداشتن به آن منبع‬ ‫در زمان مناسب خواهد بود‪ .‬اگر دانش خاصی در پروژه الزم باشد و برنامهریزی این باشد که با آموزشهای‬ ‫مناسب این دانش در اختیار نیروها قرار بگیرد‪ ،‬موثر نبودن آموزش یا دسترسی نداشتن به مدرس مناسب ریسک‬ ‫مهمی خواهد بود‪.‬‬



‫‪352‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۶-۱-۲-۱۱‬خط مبنای گستره‬ ‫قسمت عمدهای از ریسک های پروژه ناشی از طبیعت محصولی است و خط مبنای گستره شرح کاملی از این‬ ‫محصول است‪ .‬از آن گذشته‪ ،‬شیوه تعریف محصول نیز بر ریسکها تاثیر میگذارد‪ .‬اگر تعریف محصول در خط‬ ‫مبنا دقیق نباشد‪ ،‬ریسک اختالف نظر بین ذینفعان و نارضایتی کارفرما در زمان تکمیل محصول و همچنین‬ ‫هماهنگ نبودن هزینه و زمان واقعی با مقادیر برنامهریزی افزایش خواهد یافت‪.‬‬



‫‪ -۷-۱-۲-۱۱‬برآوردهای هزینه فعالیتها‬ ‫اگر هزینه فعالیتی سهنقطهای (یا به هر شکل غیرقطعی دیگری) برآورد شده باشد‪ ،‬میتوان از بازه این مقادیر‬ ‫میزان عدم قطعیت فعالیت و پس از آن احتماال ریسکهای متناظر را استخراج کرد‪ .‬به عنوان مثال اگر هزینه‬ ‫سه نقطهای فعالیتی ‪ 1155/9۱5/2۱5‬باشد‪ ،‬عمال عدم قطعیت چندانی ندارد‪ ،‬در حالی که اگر این مقادیر‬ ‫‪ ۶555/1355/۱55‬باشند نشاندهنده عدم قطعیت بسیار زیاد هستند که میتواند ناشی از ریسکهای متعدد‬ ‫باشد‪.‬‬



‫‪ -۸-۱-۲-۱۱‬برآوردهای مدتزمان فعالیتها‬ ‫اگر مدتزمان فعالیتها سهنقطهای برآورد شده باشند نیز مانند هزینههای سهنقطهای راهنمایی برای شناسایی‬ ‫ریسکها خواهد بود‪ .‬عالوه بر آن مجموع مدت زمان فعالیتها و رواداریهای احتمالی هم عامل دیگری در‬ ‫تعیین ریسکهای پروژه است‪.‬‬



‫‪ -۹-۱-۲-۱۱‬لیست ذینفعان‬ ‫لیست ذینفعان از دو جهت برای شناسایی ریسکها اهمیت دارد‪ .‬یکی اینکه ذینفعان پروژه عامل بسیار مهمی‬ ‫در ایجاد ریسک هستند و باید به دقت از این لحاظ بررسی شوند‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬میتوان از ذینفعان پروژه برای‬ ‫شناسایی ریسکها هم کمک گرفت‪.‬‬



‫‪359‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱۱-۱-۲-۱۱‬اسناد پروژه‬ ‫برخی اسناد پروژه که در شناسایی ریسکها سودمندند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫منشور پروژه (مشخصات کلی‪ ،‬ریسکهای کلیدی‪)... ،‬‬



‫‪‬‬



‫برنامه زمانبندی و نمودارهای شبکهای روابط‬



‫‪‬‬



‫لیست مسایل (هر مسئله معموال زمانی ریسکی شناسایی شده یا نشده بوده است و ممکن است به‬ ‫دنبال آن ریسکهای دیگری نیز وجود داشته باشد که باید شناسایی شوند)‬



‫‪‬‬



‫چکلیستهای کیفیت‬



‫‪ -۱۱-۱-۲-۱۱‬اسناد تدارکات‬ ‫تدارکات تاثیر فراوانی بر ریسکهای پروژه دارد‪ .‬هر قرارداد میتواند بخشهایی از ریسکهای پروژه را از بین‬ ‫ببرد‪ ،‬ولی در هر حال ریسکهای خاص خود را نیز اضافه میکند‪.‬‬



‫‪ -۱۲-۱-۲-۱۱‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫برخی از عوامل محیطی سازمان که بر شناسایی ریسکها اثر میگذارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫بانکهای اطالعاتی مرتبط که در خارج سازمان تهیه شده باشند‬



‫‪‬‬



‫نتایج تحقیقات آکادمیک‪ ،‬حرفهای و صنفی‬



‫‪‬‬



‫چکلیستها و راهنماهای منتشر شده در خارج سازمان‬



‫‪‬‬



‫محکزنی‬



‫‪‬‬



‫ریسکپذیری ذینفعان‬



‫‪ -۱۳-۱-۲-۱۱‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫برخی از سرمایههای فرآیندی سازمان که در شناسایی ریسکها موثرند از این قرارند‪:‬‬



‫‪315‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫اطالعات پروژههای قبلی‬



‫‪‬‬



‫فرآیندهای مستقر در سازمان‬



‫‪‬‬



‫الگوها‬



‫‪‬‬



‫درسهای آموخته‬



‫‪ -۲-۲-۱۱‬ابزارها و روشهای شناسایی ریسکها‬ ‫‪ -۱-۲-۲-۱۱‬مرور اسناد‬ ‫اسناد پروژه باید به دقت به دنبال ریسکهای محتمل مرور شوند‪ .‬خصوصا اسنادی که شفافیت کافی نداشته یا‬ ‫تناقضهایی با همدیگر داشته باشند منشا ریسکهای فراوان خواهند بود‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۲-۱۱‬روشهای گردآوری اطالعات‬ ‫عمدهترین روشهایی که می توان برای گردآوری اطالعات به کار برد از این قرار است‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫طوفان فکری‪ :1‬میتوان جلسههای طوفان فکری با ذینفعان یا مشاوران خارجی برگزار کرد تا با‬ ‫کمک روشهای تسهیلی مجموعه بزرگتری از ریسکها شناسایی شود‪.‬‬



‫‪‬‬



‫روش دلفی‪ :2‬گاهی برگزاری جلسههای طوفان فکری به سرعت جهتگیری خاصی به خود میگیرند‬ ‫که مانع کشف تمام ایدههای ممکن میشود‪ .‬به همین خاطر میتوان به جای آن از روش دلفی استفاده‬ ‫کرد‪ .‬در این روش ابتدا ایدهها به طور ناشناس و مکتوب از شرکتکنندهها دریافت میشود و بعد از‬ ‫جمعبندی در اختیار آنها قرار میگیرد تا نظرات خود را در مورد هر ایده بنویسند و احیانا ایدههای‬



‫‪311‬‬



‫‪brainstorming‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Delphi technique‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫جدید خود را هم مکتوب کنند‪ .‬پس از چند مرتبه تکرار این روند مجموعه با ارزشی از ایدهها (که در‬ ‫این مورد ریسکهای شناسایی شده است) گردآوری میشود و میتوان در پایان آنها را به مذکره‬ ‫شفاهی نیز گذاشت‪.‬‬ ‫‪‬‬



‫مصاحبه‪ :‬میتوان عالوه بر جلسههای گروهی از مصاحبههای انفرادی نیز کمک گرفت‪ .‬در این حالت‬ ‫مصاحبه کننده باید دانش و تجربه کافی در این کار داشته باشد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫تحلیل دلیل ریشهای‪ :1‬در این روش با کمک گرفتن از ابزارهای خاص از معلولهای مشهود به‬ ‫دالیل ریشهای میرسند تا از یک سو بتوانند برای دالیل ریشهای برنامهریزی کنند و از سوی دیگر با‬ ‫تسلط به آنها معلولهای شناسایی نشده را هم پیشبینی کنند‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۲-۱۱‬تحلیل چکلیست‬ ‫میتوان بر اساس اطالعات پروژههای قدیمی و درسهای آموخته آنها چکلیستهایی برای کمک به شناسایی‬ ‫ریسکها در پروژههای بعد تدوین کرد‪ .‬در صورت وجود چنین چکلیستهایی‪ ،‬در این فرآیند باید حداکثر‬ ‫استفاده را از آنها کرد‪ .‬با این حال باید مراقب بود‪ ،‬چون هیچگاه چکلیستها کامل نیستند و نباید جانشینی‬ ‫برای سایر روشهای شناسایی ریسک به شمار روند‪.‬‬ ‫چکلیستها معموال دستهبندیهای عمومی ریسکها هستند و میتوان با کنترل هرکدام فقدان ریسکها را‬ ‫دریافت‪ .‬به همین خاطر ساختار شکست ریسکهای پروژههای قبل که با هم ترکیب شده باشند گزینه مناسبی‬ ‫برای این منظور به شمار میروند‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۲-۱۱‬تحلیل مفروضات‬ ‫تمام برنامهها و هدفگذاریها بر اساس مفروضات متعدد هستند‪ .‬یکی از توصیههای همیشگی در مدیریت پروژه‬ ‫این است که به مفروضات آگاه باشیم و آنها را مستند کنیم‪ .‬یکی از کاربردهای این مستندسازی این است که‬



‫‪root cause analysis‬‬



‫‪312‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫میتوان از آنها برای شناسایی ریسکها استفاده کرد‪ .‬هر مفروضی میتواند زمانی بیاعتبار شود (به خاطر‬ ‫تغییرات محیطی یا برداشت اشتباه در زمان برنامهریزی) و این خود منشا ریسک است‪.‬‬



‫‪ -۵-۲-۲-۱۱‬روشهای ترسیمی‬ ‫از روشهای ترسیمی متعددی میتوان برای تسهیل شناسایی ریسکها کمک گرفت‪ .‬این روشها به ذینفعان‬ ‫کمک میکنند که درک بهتری از موضوع پیدا کنند و به شیوهای ساختیافته به کشف یا ساخت نتایج کمک‬ ‫کنند‪.‬‬ ‫برخی از مهمترین روشهای ترسیمی که در شناسایی ریسکها کاربرد دارند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫نمودارهای علت و معلول‪ 1‬که نمودارهای ایشیکاوا‪ 2‬یا نمودارهای تیغ ماهی‪ 3‬نیز نامیده میشوند‬ ‫روشی ترسیمی برای رسیدن از علل به معلولها هستند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫نمودارهای جریان فرآیند‪ 4‬یا نمودارهای جریان سیستم‪ ۱‬روند علی عناصر را به تصویر میکشند و‬ ‫با مرور آنها میتوان برخی از ریسکهای مرتبط با جریانها و روندها را کشف کرد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫‪313‬‬



‫نمودارهای تاثیر‪ ۶‬عموما تاثیرهایی مانند علی و زمانی را به تصویر میکشند‪.‬‬



‫‪cause and effect diagram‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Ishikawa diagram‬‬



‫‪2‬‬



‫‪fishbone diagram‬‬



‫‪3‬‬



‫‪process flow diagram‬‬



‫‪4‬‬



‫‪system flow diagram‬‬



‫‪۱‬‬



‫‪influence diagram‬‬



‫‪۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪ -۶-۲-۲-۱۱‬تحلیل ‪SWOT‬‬



‫در این تحلیل کالسیک‪ ،‬نقاط قوت‪ ،1‬نقاط ضعف‪ ،2‬فرصتها و تهدیدهای متناظر با موضوع به شیوهای‬ ‫سازمانیافته استخراج میشوند‪ .‬تهدیدها و فرصتها همان ریسکها هستند‪.‬‬



‫‪ -۷-۲-۲-۱۱‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫مدیر پروژه باید کارشناسانی که در پروژههای مشابه تجربه دارند را بیابد (چه داخلی و چه خارجی) تا با کمک‬ ‫آنها ریسکهای پروژه را استخراج کند‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۱۱‬خروجیهای شناسایی ریسکها‬ ‫‪ -۱-۳-۲-۱۱‬لیست ریسکها‬ ‫لیست ریسکها جدولی است که اکثر اطالعات مربوط به برنامهریزی ریسک را در خود جای میدهد‪ .‬در این‬ ‫فرآیند ریسکهای شناسایی شده و مشخصات آنها را در سند درج میکنیم‪ .‬در فرآیندهای بعدی میزان اهمیت‬ ‫ریسک و برنامه واکنش به آنها را نیز به همین سند خواهیم افزود‪.‬‬ ‫برخی اطالعات که برای ثبت ریسکها الزم است از این قرارند‪:‬‬



‫‪314‬‬



‫‪‬‬



‫توضیحی مختصر در مورد ریسک‬



‫‪‬‬



‫احتمال وقوع ریسک‬



‫‪strengths‬‬



‫‪1‬‬



‫‪weaknesses‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫فوریت یا زمان وقوع‬



‫‪‬‬



‫تاثیر ریسک (به طور کلی یا به تفکیک اهداف پروژه)‬



‫‪‬‬



‫دلیل ریشهای وقوع ریسک‬



‫‪‬‬



‫دستهبندی ریسک‬



‫‪‬‬



‫تاریخ شناسایی ریسک‬



‫ریسک‪1‬‬



‫برخی اطالعات که در فرآیندهای دیگر اضافه میشوند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫ارزش منتظره ریسک‪ 2‬یا امید ریاضی آن (در حالت ساده حاصل ضرب احتمال وقوع و میزان تاثیر)‬



‫‪‬‬



‫انواع واکنشهای ممکن‬



‫‪‬‬



‫واکنش یا واکنشهای انتخاب شده‬



‫‪‬‬



‫ریسک باقیمانده‪ 3‬بعد از اعمال واکنشها‪ ،‬همراه با احتمال وقوع‪ ،‬میزان تاثیر و ارزش منتظره‬



‫‪‬‬



‫ریسکهای ثانویه ناشی از واکنشها (ارجاع به ردیفهای دیگری از جدول لیست ریسکها)‬



‫‪‬‬



‫آخرین وضعیت ریسک (فعال‪ ،‬غیرفعال)‬



‫‪‬‬



‫آخرین وضعیت اقدامهای واکنش به ریسک (در انتظار‪ ،‬در حال انجام‪ ،‬پایان یافته)‬



‫‪‬‬



‫مالک ریسک (فردی که مسئولیت ریسک را به عهده دارد)‬



‫اگر الزم باشد می توان هر سندی را به چند سند خرد کرد‪ .‬به عنوان مثال گزینهای کاربردی این است که‬ ‫برنامههای واکنش به ریسک را در جدول دیگری ذخیره کرد و در لیست ریسکها به آن ارجاع داد‪ .‬دلیل اصلی‬ ‫این است که میتوان یک واکنش را برای چند ریسک به کار برد‪.‬‬



‫‪31۱‬‬



‫‪proximity‬‬



‫‪1‬‬



‫‪expected value‬‬



‫‪2‬‬



‫‪residual risk‬‬



‫‪3‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۱۱‬تحلیل کیفی ریسک‬ ‫تعداد ریسکهایی که برای هر پروژهای شناسایی میشود بسیار زیاد است و برنامهریزی واکنش به تک تک آنها‬ ‫بسیار وقتگیر خواهد بود‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬برخی ریسکها اهمیت چندانی هم ندارند و عمال واکنش به آنها‬ ‫پرهزینهتر از پذیرش ارزش منتظره آنها خواهد بود‪ .‬به همین خاطر در این فرآیند ریسکها را به دو دسته مهم‬ ‫و کماهمیت تقسیم میکنیم تا در مراحل بعد فقط بر روی برنامهریزی واکنش به ریسکهای مهم متمرکز شویم‪.‬‬ ‫شکل بعد ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند را نشان میدهد‪.‬‬



‫دستهبندی‬ ‫ریسکها‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت ریسک‬



‫ارزیابی احتمال‬ ‫وقوع و میزان‬ ‫تاثیر‬ ‫‪ ‬لیست ریسکها‬



‫ارزیابی کیفیت‬ ‫داده ریسک‬



‫‪ ‬خط مبنای گستره‬ ‫‪ ‬لیست ریسکها‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫ماتریس‬ ‫احتمال وقوت‬ ‫و میزان تاثیر‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫ارزیابی‬ ‫فوریت‬



‫قضاوت‬ ‫کارشناسانه‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباطها یی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل بعد به تصویر کشیده شده است‪.‬‬



‫‪31۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت ریسک پروژه‬ ‫برنامهریزی مدیریت ریسک‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت ریسک‬



‫شناسایی ریسکها‬ ‫تهیه ساختار شکست کار‬ ‫‪ ‬لیست ریسکها‬ ‫‪ ‬به روزرس انیهای اسناد پروژه‬



‫‪ ‬خط مبنای گستره‬



‫تحلیل کیفی ریسکها‬



‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫بنگاه یا سازمان‬



‫اهمیت ریسکها بر اساس ترکیب احتمال وقوع و میزان تاثیر آنها مشخص میشود‪ .‬با این حال این مقادیر‬ ‫اولیه همگی تخمینی هستند و ممکن است در ادامه پروژه بتوانیم مقادیر دقیقتری جانشینشان کنیم‪ .‬از سوی‬ ‫دیگر تغییر شرایط محیطی نیز می تواند احتمال وقوع یا میزان تاثیر را تغییر دهد‪ .‬به همین خاطر میزان اهمیت‬ ‫ریسک ها نیز ممکن است تغییر کند و الزم است که این فرآیند را دایما اجرا کنیم تا اگر ریسکی از کماهمیت‬ ‫به مهم تبدیل شد به فرآیند برنامهریزی واکنش به ریسک ارسال شود‪.‬‬



‫‪31۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۳-۱۱‬ورودیهای تحلیل کیفی ریسک‬ ‫‪ -۱-۱-۳-۱۱‬برنامه مدیریت ریسک‬ ‫شیوه تحلیل کیفی ریسک از پیش به دقت در برنامه مدیریت ریسک تعیین شده است و در این فرآیند باید‬ ‫مبنای عمل قرار بگیرد‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۳-۱۱‬خط مبنای گستره‬ ‫خط مبنای گستره یکی از ورودیهای اصلی شناسایی ریسکها بوده است و در این فرآیند عمدتا از لیست‬ ‫ریسکها که خروجی فرآیند شناسایی ریسکها را در خود جای داده است استفاده میکنیم؛ با این حال برای‬ ‫تفسیر مناسب ریسکها و تحلیلهای موثرتر باید کماکان به خط مبنای گستره نیز مراجعه کرد‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۳-۱۱‬لیست ریسکها‬ ‫لیست ریسکها مشخصات ریسکهای شناسایی شده را در خود جای داده است که در فرآیند شناسایی ریسکها‬ ‫گردآوری شدهاند و ورودی این فرآیند هستند‪ .‬بعد از تحلیل ریسکها‪ ،‬اطالعات بیشتری در اختیار خواهیم‬ ‫داشت و این اطالعات نیز به لیست ریسکها اضافه میشوند‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۳-۱۱‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫برخی از عوامل محیطی سازمان که بیشتری تاثیر را در تحلیل کمی ریسکها دارند عبارتند از‪:‬‬



‫‪312‬‬



‫‪‬‬



‫نتایج تحقیقاتی که خارج سازمان بر روی پروژههای مشابه انجام شده است‬



‫‪‬‬



‫بانکهای اطالعات مربوط به ریسک که خارج سازمان تهیه شده است‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۱-۳-۱۱‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫اطالعات پروژههای مشابه که قبال در سازمان انجام شدهاند سرمایههای فرآیندی با ارزشی هستند که میتوانند‬ ‫در این فرآیند به کار روند‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۱۱‬ابزارها و روشهای تحلیل کیفی ریسک‬ ‫‪ -۱-۲-۳-۱۱‬ارزیابی احتمال و وع و میزان تاثیر ریسک‬ ‫باید احتمال وقوع و میزان تاثیر هر ریسک مشخص باشد تا اهمیت آن را بر این اساس تعیین کنیم‪ .‬احتمال‬ ‫وقوع را میتوان با مقادیر یا برچسبهایی تعریف شده مشخص کرد (مثال کم‪ ،‬متوسط‪ ،‬زیاد)‪ .‬میزان تاثیر را‬ ‫میتوان با یک مقدار (مثال کم‪ ،‬متوسط‪ ،‬زیاد) برای کل پروژه تعیین کرد یا آن را به تفکیک اهداف پروژه‬ ‫مشخص ساخت‪ .‬به این ترتیب میزان تاثیر ریسک بر زمان‪ ،‬هزینه‪ ،‬گستره و کیفیت (یا هر مجموعه دیگری از‬ ‫اهداف) جداگانه مشخص میشود‪.‬‬ ‫برای تعیین این مقادیر باید از قضاوت کارشناسانه‪ ،‬سرمایههای فرآیندی سازمان و عوامل محیطی کمک گرفت‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۳-۱۱‬ماتریس احتمال و وع و میزان تاثیر‬ ‫ماتریس احتمال وقوع و میزان تاثیر‪ 1‬شیوه محاسبه اهمیت و حد مهم بودن را مشخص میکند‪.‬‬ ‫میزان اهمیت در حالت کلی با ضرب احتمال وقوع و میزان تاثیر به دست میآید‪ .‬به عنوان مثال اگر میزان تاثیر‬ ‫با یک عدد مشخص شده باشد و به اهداف پروژه تفکیک نشده باشد میتوان از ماتریس سادهای مانند آنچه در‬ ‫شکل زیر نمایش داده شده است استفاده کرد‪.‬‬



‫‪probability and impact matrix‬‬



‫‪319‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪63%‬‬



‫‪49%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪70%‬‬



‫زیاد‬



‫‪45%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪25%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪5%‬‬



‫‪50%‬‬



‫متوسط‬



‫‪27%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪3%‬‬



‫‪30%‬‬



‫کم‬



‫‪9%‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪5%‬‬



‫‪3%‬‬



‫‪1%‬‬



‫‪10%‬‬



‫بسیار کم‬



‫‪90%‬‬



‫‪70%‬‬



‫‪50%‬‬



‫‪30%‬‬



‫‪10%‬‬



‫بسیار زیاد‬



‫زیاد‬



‫متوسط‬



‫کم‬



‫بسیار کم‬



‫احتمال وقوع‬



‫‪81%‬‬



‫‪63%‬‬



‫‪45%‬‬



‫‪27%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪90%‬‬



‫بسیار زیاد‬



‫میزان تاثیر‬ ‫کم اهمیت‬



‫مهم‬



‫متوسط‬



‫در این ماتریس عمال مشخص کردهایم که اگر اهمیت ریسکی بیشتر از ‪ 4۱‬درصد باشد مهم به شمار خواهد‬ ‫رفت‪ .‬در ادامه فرآیند میتوان ریسک های شناسایی شده را در نموداری مانند شکل بعد به تصویر کشید و‬ ‫گزینههای مهم را انتخاب کرد‪.‬‬ ‫‪N‬‬



‫‪C‬‬



‫‪A‬‬



‫‪B‬‬



‫‪P‬‬ ‫‪J‬‬



‫‪H‬‬



‫‪F‬‬ ‫‪I‬‬ ‫‪E‬‬



‫‪O‬‬



‫‪L‬‬



‫‪K‬‬



‫‪G‬‬



‫‪D‬‬



‫‪90%‬‬



‫‪70%‬‬



‫‪50%‬‬



‫‪30%‬‬



‫‪10%‬‬



‫بسیار زیاد‬



‫زیاد‬



‫متوسط‬



‫کم‬



‫بسیار کم‬



‫‪70%‬‬



‫زیاد‬



‫‪50%‬‬



‫متوسط‬



‫‪30%‬‬



‫کم‬



‫‪10%‬‬



‫بسیار کم‬



‫احتمال وقوع‬



‫‪M‬‬



‫‪90%‬‬



‫بسیار زیاد‬



‫میزان تاثیر‬ ‫کم اهمیت‬



‫‪325‬‬



‫متوسط‬



‫مهم‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫تمام اعدادی که در این ماتریس به کار رفتهاند مثال هستند و اعداد مناسب باید بر اساس شرایط پروژه و‬ ‫ریسکپذیری عوامل دست اندرکار مشخص شود‪ .‬حتی الزامی هم نیست که حد مهم بودن با احتمال وقوع و‬ ‫میزان تاثیر یکسان برخورد کند و می توان از ترکیبی غیرمتقارن نیز مطابق شکل بعد استفاده کرد (هرچند که‬ ‫این کار رایج نیست)‪.‬‬



‫‪63%‬‬



‫‪49%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪70%‬‬



‫زیاد‬



‫‪45%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪25%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪5%‬‬



‫‪50%‬‬



‫متوسط‬



‫‪27%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪3%‬‬



‫‪30%‬‬



‫کم‬



‫‪9%‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪5%‬‬



‫‪3%‬‬



‫‪1%‬‬



‫‪10%‬‬



‫بسیار کم‬



‫‪90%‬‬



‫‪70%‬‬



‫‪50%‬‬



‫‪30%‬‬



‫‪10%‬‬



‫بسیار زیاد‬



‫زیاد‬



‫متوسط‬



‫کم‬



‫بسیار کم‬



‫احتمال وقوع‬



‫‪81%‬‬



‫‪63%‬‬



‫‪45%‬‬



‫‪27%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪90%‬‬



‫بسیار زیاد‬



‫میزان تاثیر‬ ‫کم اهمیت‬



‫متوسط‬



‫مهم‬



‫اگر میزان تاثیر ریسکها با چند مقدار مشخص شده باشد میتوان برای هرکدام از آنها ماتریس جداگانهای‬ ‫تعریف کرد و مشخص کرد که به عنوان مثال اگر ریسک حد اهمیت یک ماتریس را بگذراند هم مهم به شمار‬ ‫خواهد رفت‪ ،‬یا حداقل باید دو حد را بگذراند و مانند آن‪.‬‬



‫‪321‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪63%‬‬



‫‪49%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪63%‬‬



‫‪49%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪70%‬‬



‫زیاد‬



‫‪45%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪25%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪5%‬‬



‫‪45%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪25%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪5%‬‬



‫‪50%‬‬



‫متوسط‬



‫‪27%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪3%‬‬



‫‪27%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪3%‬‬



‫‪30%‬‬



‫کم‬



‫‪9%‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪5%‬‬



‫‪3%‬‬



‫‪1%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪5%‬‬



‫‪3%‬‬



‫‪1%‬‬



‫‪10%‬‬



‫بسیار کم‬



‫احتمال وقوع‬



‫‪81%‬‬



‫‪63%‬‬



‫‪45%‬‬



‫‪27%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪81%‬‬



‫‪63%‬‬



‫‪45%‬‬



‫‪27%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪90%‬‬



‫بسیار زیاد‬



‫میزان تاثیر بر هزینه‬



‫میزان تاثیر بر زمان‬



‫‪63%‬‬



‫‪49%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪63%‬‬



‫‪49%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪70%‬‬



‫زیاد‬



‫‪45%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪25%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪5%‬‬



‫‪45%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪25%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪5%‬‬



‫‪50%‬‬



‫متوسط‬



‫‪27%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪3%‬‬



‫‪27%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪3%‬‬



‫‪30%‬‬



‫کم‬



‫‪9%‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪5%‬‬



‫‪3%‬‬



‫‪1%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪5%‬‬



‫‪3%‬‬



‫‪1%‬‬



‫‪10%‬‬



‫بسیار کم‬



‫‪90%‬‬



‫‪70%‬‬



‫‪50%‬‬



‫‪30%‬‬



‫‪10%‬‬



‫‪90%‬‬



‫‪70%‬‬



‫‪50%‬‬



‫‪30%‬‬



‫‪10%‬‬



‫بسیار زیاد‬



‫زیاد‬



‫متوسط‬



‫کم‬



‫بسیار کم‬



‫بسیار زیاد‬



‫زیاد‬



‫متوسط‬



‫کم‬



‫بسیار کم‬



‫میزان تاثیر بر کیفیت‬



‫احتمال وقوع‬



‫‪81%‬‬



‫‪63%‬‬



‫‪45%‬‬



‫‪27%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪81%‬‬



‫‪63%‬‬



‫‪45%‬‬



‫‪27%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪90%‬‬



‫بسیار زیاد‬



‫میزان تاثیر بر گستره‬



‫میتوان به جای تفکیک ماتریسها‪ ،‬میزان تاثیر را با فرمولهای مختلف ترکیب کرد و نتیجه که یک عدد برای‬ ‫ترکیب تاثیرهاست را در یک ماتریس برآورد کرد‪ .‬برای ترکیب میتوان به عوامل مختلف وزنهایی داد و‬ ‫میانگینگیری وزنی کرد‪ ،‬میتوان ماکزیمم را در نظر گرفت و مانند آن‪.‬‬ ‫در نهایت اگر الزم باشد میتوان مانند شکل بعد ماتریسهای جداگانهای برای فرصتها و تهدیدها تعریف کرد‬ ‫که حدود اهمیت متفاوتی داشته باشند‪.‬‬



‫‪322‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪49%‬‬



‫‪63%‬‬



‫‪63%‬‬



‫‪49%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪70%‬‬



‫زیاد‬



‫‪5%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪25%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪45%‬‬



‫‪45%‬‬



‫‪35%‬‬



‫‪25%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪5%‬‬



‫‪50%‬‬



‫متوسط‬



‫‪3%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪27%‬‬



‫‪27%‬‬



‫‪21%‬‬



‫‪15%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪3%‬‬



‫‪30%‬‬



‫کم‬



‫‪1%‬‬



‫‪3%‬‬



‫‪5%‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪7%‬‬



‫‪5%‬‬



‫‪3%‬‬



‫‪1%‬‬



‫‪10%‬‬



‫بسیار کم‬



‫‪10%‬‬



‫‪30%‬‬



‫‪50%‬‬



‫‪70%‬‬



‫‪90%‬‬



‫‪90%‬‬



‫‪70%‬‬



‫‪50%‬‬



‫‪30%‬‬



‫‪10%‬‬



‫بسیار کم‬



‫کم‬



‫متوسط‬



‫زیاد‬



‫بسیار زیاد‬



‫بسیار زیاد‬



‫زیاد‬



‫متوسط‬



‫کم‬



‫بسیار کم‬



‫میزان تاثیر فرصت‬



‫احتمال وقوع‬



‫‪9%‬‬



‫‪27%‬‬



‫‪45%‬‬



‫‪63%‬‬



‫‪81%‬‬



‫‪81%‬‬



‫‪63%‬‬



‫‪45%‬‬



‫‪27%‬‬



‫‪9%‬‬



‫‪90%‬‬



‫بسیار زیاد‬



‫میزان تاثیر تهدید‬



‫‪ -۳-۲-۳-۱۱‬ارزیابی کیفیت داده ریسک‬ ‫قطعا اگر احتمال وقوع و میزان تاثیر مشخص شده برای ریسکها دقت مناسب نداشته باشد میزان اهمیت نیز‬ ‫مقدار درستی نخواهد داشت و این مسئله بر برنامهریزی و اجرای ریسکها و به عبارت دیگر نتایج سیستم‬ ‫مدیریت ریسک اثر منفی میگذارد‪ .‬به همین خاطر در این فرآیند باید کیفیت دادههای ریسک را به شیوههای‬ ‫مختلف ارزیابی کرد تا اگر احتمال میدهیم مقادیر به خوبی گردآوری نشدهاند در آنها تجدید نظر کنیم‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۳-۱۱‬دستهبندی ریسکها‬ ‫بهتر است ریسکها دستهبندی شده باشند تا برنامهریزیها سادهتر شوند‪ .‬میتوان برای این کار از دلیل ریشهای‬ ‫ریسک‪ ،‬نوع تاثیر‪ ،‬موضوع تاثیر و امثال آن استفاده کرد‪ .‬حتی اگر الزم باشد میتوان بیشتر از یک نوع دستهبندی‬ ‫به کار برد تا انواع نیازها را پوشش دهد‪.‬‬



‫‪323‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۲-۳-۱۱‬ارزیابی فوریت ریسک‬ ‫فوریت‪ 1‬ریسک نزدیک بودن زمان وقوع احتمالی‪ 2‬آن است‪ .‬فوریت میتواند در برخی برنامهریزیها تاثیرگذار‬ ‫باشد‪ .‬به عنوان مثال اگر قرار است ریسک را برنامهریزی کنیم و ریسک فوریت داشته باشد‪ ،‬ممکن است بهتر‬ ‫باشد روند سریعتری برای برنامهریزی و اعمال آن در نظر بگیریم‪.‬‬ ‫برخی افراد فوریت ریسک را در محاسبه میزان اهمیت آن نیز دخالت میدهند‪ ،‬به این معنی که باالتر بودن‬ ‫فوریت باعث باالتر رفتن اهمیت نیز میشود‪ .‬با اینکه این کار ممنوع نیست‪ ،‬ولی روش مناسبی به شمار نمیرود‬ ‫چون عمال به معنی دست کم گرفتن رویدادهای آینده دور است‪ ،‬در حالی که اگر اقدامهای آنها به موقع انجام‬ ‫شوند احتماال کمهزینهتر خواهد بود‪.‬‬



‫‪ -۶-۲-۳-۱۱‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫مهمترین کاربرد قضاوت کارشناسانه در این فرآیند‪ ،‬تعیین احتمال وقوع و میزان تاثیر است‪ .‬شیوه تحلیل کیفی‪،‬‬ ‫حد اهمیت و فرمولها قبال در زمان برنامهریزی مدیریت ریسک تعیین شدهاند و برای آنها هم معموال از قضاوت‬ ‫کارشناسانه کمک گرفته میشود‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۱۱‬خروجیهای تحلیل کیفی ریسک‬ ‫‪ -۱-۳-۳-۱۱‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫مهمترین اسنادی که طی این فرآیند به روزرسانی میشوند از این قرارند‪:‬‬



‫‪324‬‬



‫‪urgency‬‬



‫‪1‬‬



‫‪proximity‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫لیست ریسکها‪ :‬لیست ریسکها در فرآیند شناسایی ریسکها ساخته میشود و اطالعات اولیه‬ ‫ریسکها در آن قرار میگیرد‪ .‬در این فرآیند با کمک آن اطالعات و ورودیهای دیگر‪ ،‬اطالعات تکمیلی‬ ‫به همان لیست اضافه خواهد شد تا در فرآیندهای دیگر به کار آید‪.‬‬



‫‪‬‬



‫لیست فرضیات‪ :1‬فرضیات پروژه باید مستند شده باشند‪ .‬این اطالعات را میتوان به اسناد و‬ ‫برنامههای دیگر ضمیمه کرد یا سند مجزایی با نام لیست فرضیات برایشان در نظر گرفت‪ .‬در هر حال‪،‬‬ ‫طی این فرآیند ممکن است با تحلیل دادههای ریسک متوجه شویم که برخی فرضیات نیاز به اصالح‬ ‫دارند‪.‬‬



‫‪ -۴-۱۱‬تحلیل کمی ریسک‬ ‫تحلیل کیفی ریسک تحلیلی بسیار ساده است که اهمیت ریسکها را بدون در نظر گرفتن برهمنهیهای آنها‬ ‫ارزیابی میکند‪ .‬این حد از دقت برای هدف آن فرآیند‪ ،‬یعنی تعیین اهمیت ریسکها‪ ،‬کافیست‪ ،‬ولی ممکن است‬ ‫برای مقاصد دیگر نیاز به محاسبات دقیقتر داشته باشیم که این کار با تحلیل کمی ریسک انجام میشود‪.‬‬ ‫معموال در این تحلیل عدم قطعیتهای فعالیتهای پروژه که متناظر با ریسکهای آنهاست در نرمافزاری‬ ‫مناسب مدلسازی میشود‪ .‬به عنوان مثال اگر فعالیتی برای ساخت یک دیوار ‪ 15‬روز زمان دارد و از طرف دیگر‬ ‫ریسکی وجود دارد که بر آن تاثیر میگذارد‪ ،‬طوری که در صورت وقوع زمان آن فعالیت را به ‪ 35‬روز میرساند‪،‬‬ ‫این مقادیر را همراه با احتمالشان در نرمافزار ثبت میکنیم‪ .‬بعد از اینکه تمام تاثیرها و احتمالها وارد شوند‪،‬‬ ‫نرمافزار با تکنیکهای مختلفی مانند مونت کارلو ترکیب آنها را محاسبه میکند و خروجیهای برنامه را با‬ ‫لحاظ کردن عدمقطعیتها ارائه میکند‪ .‬به عنوان مثال میتوانیم بدانیم که احتمال تکمیل پروژه در تاریخ مقرر‬ ‫‪ ۷5‬درصد و احتمال تکمیل آن با بودجه مقرر ‪ 25‬درصد است؛ میتوانیم بدانیم که پروژه به احتمال ‪ 95‬درصد‬ ‫تا فالن تاریخ و با بهمان بودجه تمام میشود؛ میتوانیم توابع احتمالی مربوط به زمان‪ ،‬هزینه و هر هدف دیگری‬ ‫که تعریف شده باشد را دریافت کنیم‪.‬‬



‫‪assumptions log‬‬



‫‪32۱‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫از این اطالعات برای مقاصد متعددی میتوان استفاده کرد‪ .‬مهمترین هدف ارزیابی کیفیت برنامهریزی واکنش‬ ‫به ریسک است‪ .‬هر واکنش هزینهای دارد و زمانی صرف آن می شود و در عوض هزینه و زمانی احتمالی را‬ ‫قطعیت میبخشد‪ .‬به عنوان مثال میتوانیم با صرف هزینه ای مشخص کارگاه را بیمه کنیم تا در عوض مجبور‬ ‫به پرداخت خسارتها و هزینههایی که در صورت بروز حادثه الزم هستند نباشیم‪ .‬گاهی تبعات تجمیعی‬ ‫واکنشهایی که برای ریسکها طراحی کردهایم مقرون به صرفه نیستند که میتوانیم با کمک تحلیل کمی‬ ‫متوجه این مشکل شویم‪ .‬گاهی ممکن است میزان عدم قطعیتهای پروژه بعد از طراحی واکنشها به اندازه‬ ‫کافی کاهش نیافته باشد که باز هم با کمک این تحلیل میتوانیم متوجه شویم و در نتیجه با اجرای مجدد‬ ‫فرآیندهای دیگر در برنامهها تجدید نظر کنیم‪.‬‬ ‫روش کار برای این هدف این است که یک بار برنامه را بدون لحاظ کردن برنامههای واکنش به ریسک و یک‬ ‫بار همراه با آنها مدلسازی میکنیم و خروجیها را مقایسه میکنیم‪.‬‬ ‫به جز مورد گفته شده که هدف اصلی تحلیل کمی ریسک است‪ ،‬میتوان کاربردهای دیگری هم برای آن در‬ ‫نظر گرفت؛ به عنوان مثال تعیین میزان کلی ریسک پروژه برای استفاده در سیستم مدیریت پرتفولیو یا تعیین‬ ‫حاشیههای اطمینان مدیریتی‪ .‬استفاده دیگر میتواند بررسی الگوی تغییر میزان ریسکها در بستر زمان باشد؛‬ ‫در حالت کلی انتظار داریم که عدمقطعیتهای پروژه به تدریج با پیشرفت پروژه کاهش یابند و اگر خالف این‬ ‫باشد عالمتی هشداردهنده به شمار خواهد رفت‪.‬‬ ‫در نهایت اگر مایل باشید می توانید از تحلیل کمی برای افزایش دقت تحلیل کیفی در تعیین اهمیت ریسکها‬ ‫و رتبهبندی آنها نیز کمک بگیرید‪.‬‬ ‫شکل بعد ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای تحلیل کمی ریسک را نشان میدهد‪.‬‬



‫‪32۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫قضاوت‬ ‫کارشناسانه‬



‫تحلیل و‬ ‫مدلسازی کمی‬



‫گردآوری و‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت ریسک‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت هزینه‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت زمانبندی‬ ‫‪ ‬لیست ریسکها‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫ارائه داده‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباطهایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل بعد به تصویر کشیده شده است‪.‬‬



‫مدیریت ریسک پروژه‬ ‫برنامهریزی مدیریت ریسک‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت ریسک‬ ‫برنامهریزی مدیریت زمانبندی‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت زمانبندی‬



‫شناسایی ریسکها‬ ‫برنامهریزی مدیریت هزینه‬ ‫‪ ‬لیست ریسکها‬ ‫‪ ‬به روزرس انیهای اسناد پروژه‬



‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت هزینه‬



‫تحلیل کمی ریسکها‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪32۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۴-۱۱‬ورودیهای تحلیل کمی ریسک‬ ‫‪ -۱-۱-۴-۱۱‬برنامه مدیریت ریسک‬ ‫شیوه انجام تحلیل کمی ریسک در برنامه مدیریت ریسک مشخص میشود‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۴-۱۱‬برنامه مدیریت هزینه‬ ‫شیوه مدیریت حاشیههای اطمینان کنترلی و حاشیههای اطمینان مدیریتی که به تناظر ریسکها تعیین‬ ‫می شوند و باید در این فرآیند مد نظر باشند در برنامه مدیریت هزینه مشخص شده است‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۴-۱۱‬برنامه مدیریت زمانبندی‬ ‫برای زمان هم مانند هزینه حاشیه اطمینانهای کنترلی و مدیریتی در نظر گرفته میشود که بر اساس‬ ‫ریسکهای پروژه هستند و باید در این فرآیند مد نظر باشند‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۴-۱۱‬لیست ریسکها‬ ‫در این فرآیند باید ریسکهای پروژه و واکنشهای آنها مدلسازی شود و تمام این اطالعات در لیست ریسکها‬ ‫قرار دارند‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۴-۱۱‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫مهمترین عوامل محیطی سازمان که بر این فرآیند اثر میگذارند عبارتند از‪:‬‬



‫‪322‬‬



‫‪‬‬



‫نتایج تحقیقاتی که در خارج سازمان بر روی پروژههای مشابه انجام شده است‬



‫‪‬‬



‫بانکهای اطالعاتی مربوط به ریسک که در خارج سازمان تهیه شدهاند‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۶-۱-۴-۱۱‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫مهمترین سرمایه فرآیندی سازمان که در این فرآیند کاربرد دارد اطالعات پروژههای قبلی است که میتوانند‬ ‫راهنمایی برای تحلیلها باشند‪ .‬از آن گذشته اگر زیرساخت استفاده از نرمافزارهای تحلیل ریسک در سازمان‬ ‫وجود داشته باشد نیز به عنوان یک سرمایه فرآیندی سازمان به کار خواهد آمد‪.‬‬



‫‪ -۲-۴-۱۱‬ابزارها و روشهای تحلیل کمی ریسک‬ ‫‪ -۱-۲-۴-۱۱‬روشهای گردآوری و ارائه داده‬ ‫در این فرآیند باید اطالعات موجود در لیست ریسکها را به دادههای ورودی الزم برای مدلسازی تحلیل کمی‬ ‫تبدیل کرد‪ .‬برای این کار باید با کارشناسان مختلف مصاحبه کرد تا دادهها فراهم شوند‪.‬‬ ‫عمدهترین کاری که در این مرحله باید انجام داد تبدیل ریسکها و مشخصات آنها به تاثیرهای محتملی است‬ ‫که بر فعالیتها میگذارند‪ .‬این تاثیرها میتوانند در قالب مقادیر سهنقطهای (برآورد مثلثی) یا مقادیر پیچیدهتر‬ ‫تابعی (مثال با تابع بتا یا نرمال) به فعالیتها اعمال شوند‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۴-۱۱‬روشهای تحلیل و مدلسازی کمی ریسک‬ ‫روشهای متعددی برای تحلیل و مدلسازی کمی ریسک وجود دارد‪ ،‬از جمله‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫تحلیل حساسیت‪ :‬در این روش مقدار حساسیت ریسکها به شیوههای مختلف که البته همچنان‬ ‫ترکیبی از احتمال وقوع و میزان تاثیر است محاسبه میشود و معموال در قالب نمودار‬



‫گردبادی‪1‬‬



‫نمایش داده میشود‪ .‬با کمک این تحلیل و نمودار میتوان متوجه شد که تنوع ریسکهایی که‬



‫‪tornado diagram‬‬



‫‪329‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫بیشترین تاثیر را بر پروژه میگذارند در چه حد است‪ .‬البته این تحلیل حساسیت ریسکها را بدون‬ ‫در نظر گرفتن برهمنهیهایشان محاسبه میکند و به همین خاطر تفاوت خیلی زیادی با تحلیل کیفی‬ ‫ندارند‪ .‬معموال در تحلیل کمی از روشهای پیچیدهتر استفاده میشود‪.‬‬ ‫‪‬‬



‫تحلیل مقدار مالی منتظره‪ 1‬یا امید ریاضی هزینه ریسکها‪ :‬اگر احتمال وقوع ریسکی ‪ ۱5‬درصد‬ ‫باشد و در صورت وقوع خسارتی معادل ‪ 1555‬واحد مالی به وجود آورد‪ ،‬امید ریاضی خسارت آن در‬ ‫حال حاضر ‪ ۱55‬واحد خواهد بود‪ .‬به عنوان مثال اگر برنامهای که برای واکنش به آن در نظر میگیریم‬ ‫هزینهای بیشتر از ‪ ۱55‬واحد داشته باشد توجیهپذیر نخواهد بود‪ .‬گذشته از این مسئله میتوان از این‬ ‫تحلیل برای مقایسه راه حلهای مختلف نیز استفاده کرد و این راه حلها میتوانند در یک نمودار که‬ ‫درخت تصمیم‪ 2‬نامیده میشود ارائه شوند‪ .‬فرآیند این محاسبات را نیز میتوان تحلیل درخت تصمیم‬ ‫نامید‪.‬‬



‫‪335‬‬



‫‪expected monetary value analysis‬‬



‫‪1‬‬



‫‪decision tree‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪EMV=70%*$145,000‬‬‫‪30%*$5,000=$100,000‬‬



‫‪70%‬‬



‫محصول مناسب‬ ‫سود‪$200,000 :‬‬



‫‪$145,000‬‬ ‫)‪(=$200,000-$55,000‬‬



‫بدون مشاور خارجی‬ ‫هزینه‪$55,000 :‬‬



‫‪30%‬‬



‫محصول نامناسب‬ ‫سود‪$50,000 :‬‬



‫‪-$5,000‬‬ ‫)‪(=$50,000-$55,000‬‬



‫استفاده از مشاور‬ ‫خارجی‬



‫‪95%‬‬



‫محصول مناسب‬ ‫سود‪$200,000 :‬‬



‫‪$105,000‬‬ ‫)‪(=$200,000-$95,000‬‬



‫با مشاور خارجی‬ ‫هزینه‪$95,000 :‬‬



‫‪EMV=95%*$105,000‬‬‫‪5%*$45,000=$77,000‬‬



‫‪5%‬‬



‫محصول نامناسب‬ ‫سود‪$50,000 :‬‬



‫‪-$45,000‬‬ ‫)‪(=$50,000-$95,000‬‬



‫نتیجه این درخت تصمیم‪ :‬با این فرضیات ارزش منتظره )امید ریاضی ( کار زمانی که از مشاور خارجی‬ ‫استفاده کنیم ‪ ۷۷‬هزار واحد و زمانی که فقط از نیروهای داخلی شرکت استفاده کنیم ‪ 155‬هزار وارد‬ ‫است‪ .‬به این ترتیب بهتر است از مشاور خارجی استفاده نکنیم‪.‬‬



‫‪‬‬



‫مدلسازی و شبیهسازی‪ :‬در نهایت کاملترین روشی که برای تحلیل کمی میتوان به کار برد‬ ‫مدلسازی و شبیهسازی پروژه در نرمافزاری مناسب (مانند ‪ Risk Analysis‬که در گذشته‬ ‫‪ PertMaster‬نامیده میشد) است‪ .‬در این روش ورودیهایی که عدمقطعیت دارند باعث ایجاد‬ ‫خروجیهایی کلی در سط پروژه می شوند که تابعی احتمالی است‪ .‬به عنوان مثال شکل بعد تابع‬ ‫زمان تکمیل پروژهای فرضی را نشان می دهد که بعد از تحلیل مونت کارلو در نرمافزار مدلسازی‬ ‫ریسک به دست آمده است‪.‬‬



‫‪331‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫احتمال تکمیل پروژه‬



‫‪90٪‬‬



‫احتمال تکمیل پروژه تا تاری موعد‬



‫نمودار توزیع تجمعی‬ ‫احتمال تکمیل پروژه‬



‫زمان تکمیل پروژه‬



‫تاری موعد برای تکمیل پروژه‬ ‫تاریخی که تا آن زمان پروژه به احتمال ‪ ۹۱‬درصد تکمیل شده است‬



‫‪ -۳-۲-۴-۱۱‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫قضاوت کارشناسانه به دو شکل در این فرآیند به کار میآید‪ :‬یکی تهیه دادههای ورودی مدلسازی (یا هر روش‬ ‫دیگر) و دیگری تعبیر و تفسیر خروجیها و استفاده از آن برای تصمیمگیریهای بعدی‪.‬‬



‫‪ -۳-۴-۱۱‬خروجیهای تحلیل کمی ریسک‬ ‫‪ -۱-۳-۴-۱۱‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫عمدهترین اسنادی که طی این فرآیند به وجود میآیند یا بهروزرسانی میشوند عبارتند از‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫‪332‬‬



‫مدل شبیهسازی شده پروژه و عدم قطعیتهایش‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫خروجیهای احتمالی مدل شبیهسازی شده پروژه‪ ،‬که از نرمافزار مدلسازی به دست آمده است‬



‫‪‬‬



‫اولویتها و میزان اهمیتهای تجدید نظر شده ریسکها‬



‫‪‬‬



‫روند تغییر خروجیهای تحلیل کمی ریسک در بستر زمان‬



‫‪ -۵-۱۱‬برنامهریزی واکنش به ریسک‬ ‫این فرآیند برای برنامهریزی واکنش به ریسکهای مهم است‪ .‬این برنامهها اقداماتی هستند که پیش از وقوع‬ ‫احتمالی ریسک انجام میدهیم تا آنها را تحت کنترل داشته باشیم‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬ ‫قضاوت‬ ‫کارشناسانه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫استراتژی‬ ‫واکنش به‬ ‫فرصتها‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫استراتژی‬ ‫واکنش‬ ‫مشروط‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت ریسک‬ ‫‪ ‬لیست ریسکها‬



‫استراتژی‬ ‫واکنش به‬ ‫تهدیدها‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط هایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل بعد به تصویر کشیده شده است‪.‬‬



‫‪333‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت ریسک پروژه‬ ‫برنامهریزی مدیریت ریسک‬



‫‪ ‬به روزرس انیهای اسناد پروژه‬



‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت ریسک‬



‫شناسایی ریسکها‬ ‫‪ ‬لیست ریسکها‬



‫برنامهریزی واکنش به ریسک‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬به روزرس انیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫پیش از برنامه ریزی واکنش به ریسک باید تحلیل کیفی ریسک را انجام داده باشیم تا اهمیت ریسکها مشخص‬ ‫شده باشد‪ .‬اگر قصد داریم از تحلیل کمی هم استفاده کنیم‪ ،‬بهتر است پیش از برنامهریزی واکنش اجرا شود تا‬ ‫اهمیت و تاثیر تجمعی ریسکها برایمان روشنتر باشند‪ .‬تحلیل کمی را میتوان بعد از برنامهریزی واکنش به‬ ‫ریسک هم اجرا کرد تا نتیجه تجمعی برنامهریزی و نارساییهای احتمالی آن مشخص شود‪.‬‬ ‫برنامهریزی واکنش به ریسک صرفا برای ریسکهای مهم انجام میشود‪ ،‬زیرا تعداد ریسکهای پروژه بسیار زیاد‬ ‫است و برنامهریزی همه آنها در عمل واقعبینانه نیست‪ .‬ریسکهای شناسایی شدهای که مهم نباشند به کل‬ ‫نادیده گرفته نخواهند شد؛ در درجه اول در لیست مراقبت‪ 1‬قرار میگیرند تا احتمال وقوع و میزان تاثیر آنها‬ ‫به مرور زمان بازبینی شود‪ ،‬زیرا همیشه امکان تغییر در این مقادیر و انتقال ریسک به گروه ریسکهای مهم‬ ‫وجود دارد‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬ریسکهای شناسایی شده و برنامهریزی نشده‪ ،‬یعنی ریسکهای کم اهمیت‪ ،‬مبنای‬



‫‪watch list‬‬



‫‪334‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫تعیین حاشیههای اطمینان کنترلی زمان و هزینه هستند‪ ،‬زیرا به هر حال میدانیم که برخی از آنها رخ خواهند‬ ‫داد و در این صورت هزینهبر خواهند بود و بر زمان پروژه هم اثر میگذارند‪.‬‬ ‫در هر حال حتی ریسکهایی که برنامهریزی شوند هم کامال به عوامل قطعی تبدیل نمیشوند‪ .‬خیلی اوقات‬ ‫فقط وضعیت آن ریسکها بهبود پیدا میکند‪ ،‬زیرا قطعی کردن وقوع ریسکهای مطلوب و اجتناب کامل از‬ ‫وقوع ریسک های نامطلوب معموال بسیار پر هزینه است‪ .‬در نتیجه به ازای بسیاری از ریسکهای مهمی که‬ ‫برنامهریزی شوند ریسکی باقیماندهای‪ 1‬نیز وجود خواهد داشت که باید در محاسبات لحاظ شود‪ .‬گاهی اوقات‬ ‫برنامه ریزی واکنش به ریسکی خاص ممکن است این باشد که فعال هیچ کاری در قبالش انجام ندهیم‪ ،‬زیرا هیچ‬ ‫واکنش مقرون به صرفهای وجود ندارد‪ .‬در این حالت کل ریسک‪ ،‬ریسک باقیمانده به شمار خواهد رفت‪.‬‬ ‫از سوی دیگر هر اقدام واکنشی نیز ممکن است ریسکی ثانویه ایجاد کند که باید تبعات آن را هم در ارزیابی‬ ‫واکنش در نظر داشت‪ .‬در نهایت اگر ریسک ثانویه توجیهپذیری واکنش را زیر سوال نمیبرد و قصد داریم از‬ ‫واکنش استفاده کنیم‪ ،‬باید ریسک ثانویه را مانند هر ریسک دیگری به فرآیندهای مدیریت ریسک بفرستیم تا‬ ‫ثبت و تحلیل و در صورت مهم بودن برنامهریزی شود‪.‬‬ ‫همانطور که پیش از این گفته شد‪ ،‬اقدام های واکنشی الزاما ریسک را به طور کامل از بین نمیبرند‪ .‬بنابر این‬ ‫حتی ریسکهای برنامهریزی شده هم ممکن است روی دهند‪ .‬در این صورت باید برنامهای هم برای روبرو شدن‬ ‫با ریسک پس از تحقق داشته باشیم‪ .2‬مثال احتماال برنامهریزیهای فراوانی برای جلوگیری از بروز حادثه در‬ ‫کارگاه میکنیم‪ ،‬ولی اگر با وجود تمام آنها حادثهای خاص اتفاق افتاد باید چه کنیم؟‬ ‫در نهایت اینکه اگر ریسک بسیار مهم باشد‪ ،‬حتی به یک برنامه اطمینانی برای زمان وقوع اکتفا نمیکنیم‪ ،‬زیرا‬ ‫ممکن است برنامه نتیجه مطلوب ندهد‪ .‬برای این گروه از ریسکها برنامه دومی هم طراحی میکنیم که در‬



‫‪33۱‬‬



‫‪residual risks‬‬



‫‪1‬‬



‫‪contingency plan / contingent response‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫صورت نتیجه ندادن برنامه اول اجرا شود‪ .1‬اگر برنامه دوم هم نتیجه ندهد چارهای نیست جز یافتن راه حل‬



‫آنی‪2‬‬



‫در همان زمان‪.‬‬ ‫اگر سیستم مدیریت ریسک مناسبی در پروژه وجود نداشته باشد فرصتها از دست میروند و تهدیدهایی که به‬ ‫سادگی میتوانستند از بین بروند خسارتهای فراوانی به ما میزنند‪ .‬در این حالت مدیر پروژه صرفا در حال‬ ‫طراحی راه حلهای آنی خواهد بود‪ .‬راه حلهای آنی هیچوقت گزینه مناسبی نیستند‪ ،‬زیرا تاثیر کافی ندارند یا‬ ‫بسیار پرهزینه هستند‪ .‬زیاد بودن راه حلهای آنی در پروژه نشاندهنده ضعف سیستم مدیریت پروژه است‪.‬‬



‫‪ -۱-۵-۱۱‬ورودیهای برنامهریزی واکنش به ریسک‬ ‫‪ -۱-۱-۵-۱۱‬برنامه مدیریت ریسک‬ ‫شیوه برنامه ریزی واکنش به ریسک از قبل در برنامه مدیریت ریسک مشخص شده است و در این مرحله باید‬ ‫کامال مطابق آن عمل کرد‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۵-۱۱‬لیست ریسکها‬ ‫تمام ریسکها و مشخصات آنها طی فرآیندهای قبلی در لیست ریسکها ثبت شده است و با مراجعه به آن‬ ‫میتوانیم ریسکهای مهم را پیدا کنیم‪ .‬از سوی دیگر اطالعات ریسکهای مهم که مبنای طراحی واکنشها‬ ‫هستند نیز در همان لیست وجود دارند‪.‬‬



‫‪33۶‬‬



‫‪fallback plan‬‬



‫‪1‬‬



‫‪workaround‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۵-۱۱‬ابزارها و روشهای برنامهریزی واکنش به ریسک‬ ‫‪ -۱-۲-۵-۱۱‬استراتژیهای واکنش به تهدیدها‬ ‫برای هر ریسک میتوان یک یا چند اقدام واکنشی طراحی کرد و هر اقدامی که طراحی کرده باشیم نیز بر یک‬ ‫یا چند ریسک تاثیر میگذارد‪ .‬به عنوان مثال در واکنش به ریسک سقوط کارگران از ارتفاع میتوان کارگاه را‬ ‫بیمه کرد‪ .‬ولی این واکنش کافی نیست‪ ،‬زیرا جلوی خسارت مالی را میگیرد‪ ،‬ولی تاثیر زمانی و اخالقی را اصالح‬ ‫نمیکند‪ .‬به همین خاطر میتوانیم برنامههای آموزشی و نظارتی ایمنی کارگاه را هم اضافه کنیم و برای اطمینان‬ ‫بیشتر از نردههای موقت هم در پرتگاه ها استفاده کنیم‪ .‬به این ترتیب برای یک ریسک سه اقدام واکنشی در‬ ‫نظر گرفتهایم که دو مورد اول به جز این ریسک‪ ،‬واکنش به تعداد زیادی از ریسکهای مشابه نیز خواهند بود‪.‬‬ ‫در هر حال‪ ،‬اقدامهای واکنش به ریسکهای نامطلوب در گروههای زیر قرار میگیرند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫جلوگیری‪ :۱‬یک راه‪ ،‬جلوگیری از ریسک است‪ .‬در این حالت یا احتمال وقوع ریسک از بین میرود‬ ‫(مثال اگر طوری پروژه را پیش ببریم که هیچ پرتگاهی در آن وجود نداشته باشد) یا میزان تاثیر آن‬ ‫کامال به صفر میرسد (در پایین تمام پرتگاهها تشک قرار دهیم!)‪ .‬جلوگیری از برخی تهدیدها ساده‬ ‫است‪ ،‬ولی در خیلی مواقع جلوگیری بسیار پر هزینه است و به همین خاطر از انواع دیگر واکنش‬ ‫استفاده میکنیم‪.‬‬



‫‪‬‬



‫انتقال‪ : ۲‬در این حالت مسئولیت تمام با بخشی از تهدید را به فرد یا سازمان دیگری که بهتر از ما‬ ‫قادر به کنترل آن است منتقل میکنیم‪ .‬بیمه رایجترین نمونه تهدید است که در آن مبلغی به بیمهگر‬ ‫پرداخت میکنیم و در عوض تبعات مالی ناشی از ریسک به بیمهگر منتقل میشود‪.‬‬



‫‪33۷‬‬



‫‪avoid‬‬



‫‪1‬‬



‫‪transfer‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫کاهش‪ :۱‬در این حالت احتمال وقوع و‪/‬یا میزان تاثیر را کاهش میدهیم‪ ،‬بدون اینکه مانند وضعیت‬ ‫«جلوگیری» آنها را به صف ر برسانیم‪ .‬معموال استفاده از این نوع واکنش بسیار مقرون به صرفهتر از‬ ‫جلوگیری است‪ .‬آموزشهای ایمنی در مثال قبل از نوع کاهش دهنده هستند‪ ،‬زیرا به هر حال ریسک‬ ‫سقوط را کامال از بین نمیبرند‪ .‬حتی نصب نرده موقت هم با وجود اینکه احتمال وقوع را بسیار‬ ‫کاهش میدهد‪ ،‬آن را مانند زمانی که دیواری در آن محل باشد به صفر نمیرساند و باز هم کاهش‬ ‫دهنده به شمار خواهد رفت‪.‬‬



‫‪‬‬



‫پذیرش‪ : ۲‬گاهی ممکن است برای ریسک خاصی هیچ راه حلی به نظرمان نرسد یا هیچکدام از راه‬ ‫حل هایی که در نظر داریم مقرون به صرفه نباشند‪ .‬در این صورت ریسک را میپذیریم‪ ،‬به این معنی‬ ‫که کار خاصی در قبال آن نمیکنیم‪ ،‬مگر اینکه اتفاق بیفتد‪ .‬تحلیل کمی ریسک و مشخص کردن‬ ‫امید ریاضی کمک شایانی در انتخاب این استراتژی میکند‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۵-۱۱‬استراتژیهای واکنش به فرصتها‬ ‫منطق واکنش به فرصتها تفاوت خاصی با واکنش به تهدیدها ندارد و همچنان با تغییر احتمال وقوع و میزان‬ ‫تاثیر سر و کار داریم‪ .‬فقط به خاطر تفاوت مطلوبیت این دو نوع ریسک‪ ،‬از برچسبهای متفاوتی برای نامیدن‬ ‫واکنشها استفاده میکنیم‪.‬‬ ‫واکنش به فرصتها را میتوان به این صورت دستهبندی کرد‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫‪332‬‬



‫طعیت دادن‪ :3‬در این حالت احتمال وقوع را به ‪ 155‬درصد میرسانیم‪.‬‬



‫‪mitigate‬‬



‫‪1‬‬



‫‪accept‬‬



‫‪2‬‬



‫‪exploit‬‬



‫‪3‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫بهبود‪ :1‬در این حالت احتمال وقوع یا میزان تاثیر را افزایش میدهیم (بدون رسیدن به ‪ 155‬درصد)‪.‬‬



‫‪‬‬



‫اشتراک‪ : 2‬در این حالت مسئولیت بخشی یا تمام ریسک به عهده فرد یا سازمان دیگری که بهتر از‬ ‫ما قادر به مدیریت آن است منتقل میکنیم‪.‬‬



‫‪‬‬



‫پذیرش‪ :‬در این حالت هیچ اقدامی برای ریسک انجام نمیدهیم‪ ،‬زیرا یا واکنش مناسبی به ذهنمان‬ ‫نمیرسد یا مقرون به صرفه نیستند‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۵-۱۱‬استراتژیهای واکنش مشروط‬ ‫در این حالت به جای واکنش های معمولی‪ ،‬که پیش از وقوع ریسک انجام میشوند‪ ،‬یا در کنار آنها‪ ،‬از‬ ‫واکنشهای مشروط‪ 3‬استفاده میکنیم‪ .‬واکنشهای مشروط یا در صورت وقوع ریسک یا در صورت وقوع رویداد‬ ‫دیگری پیش از ریسک که احتمال وقوع آن را باال میبرد اجرا خواهند شد‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۵-۱۱‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫برای یافتن واکنش های مناسب نیاز به مشاوره افراد خبره داریم‪ .‬این افراد عمدتا از اعضای تیم پروژه هستند‪،‬‬ ‫ولی به جز آنها میتوان از سایر ذینفعان پروژه یا حتی مشاوران خارجی هم استفاده کرد‪.‬‬



‫‪339‬‬



‫‪enhance‬‬



‫‪1‬‬



‫‪share‬‬



‫‪2‬‬



‫‪contingent response‬‬



‫‪3‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۵-۱۱‬خروجیهای برنامهریزی واکنش به ریسک‬ ‫‪ -۱-۳-۵-۱۱‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫واکنشهایی که در این فرآیند طراحی میشوند بستههای کاری کوچکی هستند که باید مانند تمام محصولهای‬ ‫دیگر پروژه برنامهریزی شده‪ ،‬اجرا شوند‪ .‬به عنوان مثال وقتی نصب نردههای موقت به عنوان واکنش به ریسک‬ ‫سقوط کارگران انتخاب شود‪ ،‬محصول جدیدی به پروژه اضافه میشود‪ .‬برای این محصول باید فعالیتهای‬ ‫مناسبی طراحی شود (هم برای نصب و هم برای برداشتن آنها پیش از احداث سازه اصلی) و همراه با زمان‪،‬‬ ‫هزینه‪ ،‬کیفیت‪ ،‬تدارکات و تمام جنبههای دیگرش برنامهریزی شود‪.‬‬ ‫به همین خاطر بعد از طراحی برنامههای واکنش به ریسک باید تمام فرآیندهای برنامهریزی حوزههای دیگر‬ ‫اجرا شوند و تغییرات در تمام خطوط مبنا و حتی بعضا در برنامههای مدیریتی منعکس شود‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۵-۱۱‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫مهمترین سندی که در این فرآیند بهروزرسانی میشود لیست ریسکهاست‪ ،‬زیرا باید برنامههای واکنش به‬ ‫ریسک و همچنین ریسکهای باقیمانده و مشخصاتشان در این سند ثبت شود‪ .‬عالوه بر آن ممکن است لیست‬ ‫فرضیات نیز اصالحاتی الزم داشته باشد‪.‬‬



‫‪ -۶-۱۱‬کنترل ریسکها‬ ‫در این حوزه هم مانند تمام حوزههای دیگر باید عملکرد پروژه را از زاویه دید حوزه و در مقایسه با برنامهها در‬ ‫نظر داشت و بر آن اساس اقدامات اصالحی و پیشگیرانه طراحی کرد‪ .‬این اقدامات هم مطابق معمول به روند‬ ‫یکپارچه کنترل تغییرات فرستاده می شوند تا بعد از بررسی همه جانبه و در صورت تایید در برنامهها اعمال‬ ‫شده‪ ،‬از آن طریق مبنای عمل قرار گیرند‪.‬‬ ‫برخی اقدامات کلی که باید برای کنترل ریسکها انجام داد از این قرارند‪:‬‬



‫‪345‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫گوش به زنگ شناسایی ریسکهای جدید باشیم‬



‫‪‬‬



‫مراقب تغییرات محیطی و تاثیری که بر احتمال وقوع و میزان تاثیر ریسکها میگذارند باشیم‬



‫‪‬‬



‫مطمئن شویم که تمام اقدامات واکنش به ریسک به موقع انجام میشوند‬



‫‪‬‬



‫نتیجهدهی اقدامات واکنش به ریسک را ارزیابی کنیم‬



‫‪‬‬



‫حاشیههای اطمینان مربوط به ریسکها به درستی مدیریت شدهاند‬



‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬ ‫ارزیابی‬ ‫عملکرد فنی‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت ریسک‬



‫ارزیابی مجدد‬



‫‪ ‬لیست ریسکها‬ ‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬



‫ریسکها‬



‫تحلیل‬



‫‪ ‬گزارشهای عملکرد کار‬



‫گرایشها و‬ ‫انحرافها‬ ‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬



‫ممیزی‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫تحلیل‬ ‫حاشیه‬ ‫اطمینان‬



‫ریسکها‬



‫جلسه‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط هایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل بعد به تصویر کشیده شده است‪.‬‬



‫‪341‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬به روزرس انیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫مدیریت ریسک پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬ ‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬ ‫شناسایی ریسکها‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬



‫‪ ‬لیست ریسکها‬



‫‪ ‬به روزرس انیهای اسناد پروژه‬



‫کنترل ریسکها‬



‫‪ ‬گزارشهای عملکرد کار‬



‫هدایت و مدیریت کار پروژه‬



‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬



‫اسناد پروژه‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬به روزرس انیهای سرمایه های‬ ‫فرآیندی سازمان‬



‫‪ -۱-۶-۱۱‬ورودیهای کنترل ریسکها‬ ‫‪ -۱-۱-۶-۱۱‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫شیوه کنترل ریسکها در برنامه مدیریت پروژه مشخص میشود و در این فرآیند باید به طور کامل رعایت شود‪.‬‬



‫‪342‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۱-۶-۱۱‬لیست ریسکها‬ ‫عمال تمام اطالعات مربوط به ریسکها‪ ،‬از جمله واکنشهای طراحی شده و مالکان ریسک در لیست ریسکها‬ ‫مشخص می شوند‪ .‬مالک ریسک فردی است که مسئولیت پیگیری وضعیت ریسک و اجرای اقدامات واکنشی را‬ ‫به عهده دارد‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۶-۱۱‬دادههای عملکرد کار‬ ‫در این فرآیند باید از داده های عملکرد کار نیز به دالیل مختلف استفاده کرد‪ .‬یکی از دالیل این است که هر‬ ‫مسئلهای که در اجرا به وجود آمده باشد می تواند به خاطر تحقق ریسکی باشد‪ .‬ریسکی که مسئله را به وجود‬ ‫آورده است احتماال دلیلی ریشهای دارد و آن دلیل ریشهای میتواند در آینده ریسکهای دیگری نیز به وجود‬ ‫آورد‪ .‬به همین خاطر باید به هر مسئلهای که در اجرا به وجود میآید به چشم سرنخی برای یافتن ریسکهای‬ ‫جدید نگاه کرد‪.‬‬ ‫فراموش نکنید که فقط به رویداد محتملی که در آینده باشد ریسک گفته میشود‪ .‬اگر پس از مدتی ریسک‬ ‫اتفاق بیفتد‪ ،‬از آن لحظه به بعد به جای ریسک‪ ،‬مسئله نامیده میشود‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۶-۱۱‬گزارشهای عملکرد کار‬ ‫دادههای عملکرد کار پس از تحلیل و پردازش به اطالعات عملکرد کار تبدیل میشوند و اطالعات هم پس از‬ ‫قالببندی به شکل گزارشهای عملکرد کار در میآیند‪.‬‬ ‫مراجعه به داده های عملکرد کار از خیلی جهات راهنمایی مناسبی میکند‪ ،‬ولی راحتتر است که برای کسب‬ ‫اطالعات در مورد روند کلی پروژه به اطالعات پردازش شده و قالببندی شده گزارشهای عملکرد کار مراجعه‬ ‫کنیم‪ .‬برخی از ریسکها را میتوان با بررسی عملکرد کلی پروژه استخراج کرد‪.‬‬



‫‪343‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۶-۱۱‬ابزارها و روشهای کنترل ریسکها‬ ‫‪ -۱-۲-۶-۱۱‬ارزیابی مجدد ریسکها‬ ‫باید ریسکهای شناسایی شده پروژه را دایما در این فرآیند ارزیابی مجدد کرد تا موارد مختلفی مشخص شود‪،‬‬ ‫از جمله‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫ریسکهای جدید – همیشه باید به دنبال شناسایی ریسکهای جدید باشیم‪.‬‬



‫‪‬‬



‫ریسکهای منقضی شده – برخی ریسکها صرفا در بازه زمانی خاصی احتمال وقوع دارند و بعد‬ ‫از آن پروندهشان بسته میشود‪ .‬این ریسکها را باید یافت و منقضی شدن آنها را در لیست ریسکها‬ ‫منعکس کرد تا در آینده زمانی صرف برنامهریزی و تحلیل بی مورد آنها نشود‪.‬‬



‫‪‬‬



‫ریسکهایی که تغییر کردهاند – گاهی به خاطر افزایش دانش ما در مورد پروژه یا تغییر شرایط‬ ‫محیطی الزم است که احتمال وقوع یا میزان تاثیر ریسکها را اصالح کنیم‪ .‬این اصالح میتواند باعث‬ ‫شود ریسکی که قبال مهم به شمار نمیرفته است مهم شود و در نتیجه الزم باشد که واکنشهایی‬ ‫برایش برنامهریزی کنیم‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۶-۱۱‬ممیزیهای ریسک‬ ‫ممیزی ریسک به دو منظور انجام میشود‪:‬‬ ‫‪ .1‬مطمئن شویم که واکنشهای برنامهریزی شده انجام شدهاند و اثرگذاری مناسبی داشتهاند‪ .‬اگر متوجه‬ ‫شویم که تاثیر واکنش ها طبق انتظار نبوده است باید فرآیندهای مربوطه را اجرا کنیم تا احتماال‬ ‫واکنش دیگری برای ریسک در نظر گرفته شود‪.‬‬ ‫‪ .2‬کارآیی سیستم مدیریت ریسک را نیز باید ممیزی کرد‪ .‬شاید برنامه مدیریت ریسک را به درستی‬ ‫رعایت کنیم و برنامههای واکنش به ریسک را هم به درستی اجرا کنیم‪ ،‬ولی باز هم نتایج مناسبی‬ ‫نگیریم‪ .‬در این صورت متوجه میشویم که فرآیندها و سیستم مدیریت ریسک کارآمدی کافی ندارند‬



‫‪344‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫و باید برنامه مدیریت ریسک که شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل ریسکها را مشخص میکند اصالح‬ ‫شود‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۶-۱۱‬تحلیل گرایشها و انحرافها‬ ‫تحلیل انحرافها‪ ،‬به معنی مقایسه مقادیر واقعی و برنامهریزی شده‪ ،‬عنصر نظارتی مهمی در اکثر حوزههاست‪.‬‬ ‫در مورد کنترل ریسک الزم است که عالوه بر آن گرایشها‪ 1‬را نیز تحلیل کنیم‪ .‬به این معنی که اگر انحرافها‬ ‫با شیب خاصی در حال کاهش یا افزایش باشند‪ ،‬وجود ریسکهای شناسایی نشده یا اثربخشی برنامههای واکنش‬ ‫به ریسک را ارزیابی کرده‪ ،‬بر آن اساس اقدامات اصالحی و پیشگیرانه طراحی کنیم‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۶-۱۱‬ارزیابی عملکرد فنی‬ ‫ارزیابی عملکرد فنی‪ 2‬به معنی اندازهگیری خروجیهای فنی (اجزای محصول نهایی پروژه) و مقایسه آن با مقادیر‬ ‫برنامهریزی شده است‪ .‬به عنوان مثال مقایسه مقدار بتنریزی انجام شده با بتنریزی برنامهریزی شده یا مقایسه‬ ‫تعداد ایرادهای موجود در تحویلشدنیها با مقدار هدف (صفر‪ ،‬یا مقدار مطلوب دیگر)‪.‬‬



‫‪ -۵-۲-۶-۱۱‬تحلیل حاشیه اطمینان‬ ‫برای زمان و هزینه پروژه حاشیه اطمینانی کنترلی در نظر گرفته میشود که برای ریسکهای شناسایی شدهای‬ ‫که برنامهریزی نشده اند به کار رود‪ .‬در این مرحله باید مقدار حاشیه اطمینانی که تا کنون مصرف شده است را‬ ‫با مقداری که میبایست مصرف شده باشد (نسبت ریسکهای منقضی شده به کل ریسکها‪ ،‬یا مدت سپری‬ ‫شده از پروژه ) سنجید‪ .‬اگر نتیجه مطلوب نباشد و به عنوان مثال مشخص شود که هزینه یا زمان الزم برای‬ ‫ریسکهای شناسایی شده برنامه ریزی نشده دو برابر مقداریست که در نظر گرفته بودیم‪ ،‬باید اقدامات اصالحی‬



‫‪34۱‬‬



‫‪trends‬‬



‫‪1‬‬



‫‪technical performance measurement‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫یا پیشگیرانه طراحی شود‪ .‬در این حالت به شکل کلی یا باید حاشیه اطمینانها را افزایش داد (افزایش بودجه‬ ‫پروژه) یا سعی کرد با طراحی برنامههای واکنش به ریسک مناسب هزینه و زمان الزم برای آنها را تا جای‬ ‫ممکن کاهش داد‪.‬‬



‫‪ -۶-۲-۶-۱۱‬جلسه‬ ‫بهترین موضوع برای جلسههای دورهای‪ ،‬ریسک است‪ .‬موضوعهای دیگری مانند وضعیت و عملکرد پروژه را بهتر‬ ‫است با گزارش به ذینفعان اطالع داد‪.‬‬ ‫از این جلسهها هم میتوان برای شناسایی و برنامهریزی ریسکها کمک گرفت و هم برای ارزیابی نتایج (کنترل‬ ‫ریسک)‪.‬‬



‫‪ -۳-۶-۱۱‬خروجیهای کنترل ریسکها‬ ‫‪ -۱-۳-۶-۱۱‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫بخشی از دادههای عملکرد کار در این حوزه تحلیل میشوند و بخشی از اطالعات عملکرد کار را به وجود‬ ‫میآورند‪ .‬در این تحلیل وضعیت واقعی پروژه به لحاظ ریسکها و با کمک دادههای خام عملکرد مشخص‬ ‫میشود‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۶-۱۱‬درخواستهای تغییر‬ ‫در این فرآیند درخواستهای تغییر فراوانی برای اصالح یا پیشگیری صادر میشود‪ .‬به عنوان مثال ممکن است‬ ‫ریسکی برنامه ریزی نشده رخ دهد که در این صورت باید راه حلی آنی برای آن یافت‪ .‬این نوع راه حل نیز باید‬ ‫مانند هر تغییر دیگری به روند مدیریت تغییرات فرستاده شود‪.‬‬



‫‪34۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳-۶-۱۱‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫ممکن است در این فرآیند کاستیهایی کشف شود یا ایدههایی برای بهبود تولید شود‪ .‬در این حالت بسته به‬ ‫ماهیت تغییر‪ ،‬یا درخواست تغییر در همین فرآیند صادر میشود یا فرآید دیگری که مختص آن مورد است‬ ‫(مثال شناسایی ریسک یا برنامهریزی واکنش به ریسک) اجرا می شود و درخواست تغییر از آن طریق صادر‬ ‫میشود‪ .‬در هر حال‪ ،‬بعضی از درخواستهای تغییر باعث اصالح برنامه مدیریت پروژه میشوند‪.‬‬



‫‪ -۴-۳-۶-۱۱‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫برخی از اسناد پروژه نیز به طور غیر مستقیم از طریق فرآیندهای مربوطه‪ ،‬یا به طور مستقیم و بر اساس اطالعات‬ ‫خروجی این فرآیند‪ ،‬بهروزرسانی میشوند‪ .‬به عنوان مثال اگر ریسکی منقضی شود‪ ،‬وضعیت جدید آن از طریق‬ ‫همین فرآیند در لیست ریسکها ثبت میشود‪ .‬اگر متوجه وجود ریسک جدیدی شویم‪ ،‬فرآیند شناسایی‬ ‫ریسکها را اجرا میکنیم و لیست ریسکها از آن طریق اصالح خواهد شد‪ .‬اگر متوجه شویم که احتمال وقوع‬ ‫یا میزان تاثیر ریسکی تغییر کرده است‪ ،‬فرآیند تحلیل کیفی ریسک را اجرا میکنیم و لیست ریسکها از آن‬ ‫طریق اصالح خواهد شد‪.‬‬



‫‪ -۵-۳-۶-۱۱‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫بسیاری از اطالعات تولید شده در این فرآیند به عنوان سرمایههایی فرآیندی برای سازمان باقی میماند و‬ ‫میتوان از آنها در پروژههای بعد استفاده کرد‪ .‬اطالعات پایش ریسکها و درسهای آموخته مرتبط با کنترل‬ ‫ریسکها از این گروهند‪.‬‬



‫‪34۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱۲‬مدیریت تدارکات پروژه‬ ‫در هر پروژه دو نوع قرارداد وجود دارد‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫قرارداد باالدست‪ ،‬که با کارفرما عقد میشود‬



‫‪‬‬



‫قراردادهای پاییندست‪ ،‬که برای خرید تجهیزات‪ ،‬اجزای محصول‪ ،‬ماشین آالت‪ ،‬مصال و برونسپاری‬ ‫و خدمات عقد میشوند‬



‫هر دو نوع قرارداد نیاز به مدیریت دارند و این امر از طریق تمام حوزهها به جریان میافتد‪ .‬برای مدیریت‬ ‫قراردادهای پاییندست نیاز به مالحظات ویژهای است که به طور خاص موضوع حوزه مدیریت تدارکات پروژه‬ ‫هستند‪ .‬مهمترین مسئلهای که در این حوزه مدیریت میشود دعاوی‪ ،‬مسایل حقوقی و تغییرات است‪ .‬البته‬ ‫تغییرات از نظر تاثیری که در پروژه میگذارند در حوزه یکپارچگی مدیریت میشوند و تنها از نظر جنبههای‬ ‫حقوقی در این حوزه مدیریت خواهند شد‪.‬‬ ‫قراردادها انواع مختلفی دارند و در هر نوع قرارداد و همچنین بسته به شرایطی که در قرارداد وارد میشود‪،‬‬ ‫ریسکهای مختلفی از یک طرف قرارداد به طرف دیگر منتقل میشود‪ .‬به همین خاطر هم باید توجه خاصی به‬ ‫قرارداد داشت زیرا ابزار مناسبی برای مدیریت ریسکهای پروژه است و هم باید ارتباطی کافی بین حوزه مدیریت‬ ‫تدارکات و مدیریت ریسک برقرار کرد تا تصمیمگیریها موثر و مفید باشند‪.‬‬ ‫فرآیندهای این حوزه از این قرارند‪:‬‬ ‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬



‫‪Plan Procurement Management‬‬



‫در این فرآیند شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل تدارکات مشخص میشود و در سایر فرآیندهای این‬ ‫حوزه و فرآیندهای یکپارچگی به جریان میافتد‪.‬‬



‫‪342‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫اجرای تدارکات‬



‫‪Conduct Procurements‬‬



‫در این فرآیند با فروشندگان بالقوه ارتباط برقرار میشود‪ ،‬پیشنهادهایشان گردآوری میشود‪ ،‬فروشنده‬ ‫انتخاب شده‪ ،‬قرارداد با وی عقد میشود‪.‬‬ ‫کنترل تدارکات‬



‫‪Control Procurements‬‬



‫در این فرآیند روند اجرای قراردادها تحت نظر قرار میگیرد‪ ،‬تغییرات احتمالی مدیریت میشوند‪ ،‬عملکرد‬ ‫ارزیابی میشود و اقدامات اصالحی طراحی و اجرا میشوند‪.‬‬ ‫خاتمه تدارکات‬



‫‪Close Procurements‬‬



‫این فرآیند برای هریک از قراردادها اجرا شده‪ ،‬اقدامات نهایی را انجام میدهد و به آن قلم تدارکاتی خاتمه‬ ‫میدهد‪.‬‬ ‫در مورد قراردادهای پاییندست‪ ،‬اگر موضوع قرارداد کاالیی آماده نباشد و الزم باشد که فروشنده آن را مخصوص‬ ‫خریدار بسازد‪ ،‬احتماال با نوعی پروژه سر و کار خواهیم داشت‪ .‬در این صورت این بخش از کار برای فروشنده در‬ ‫قالب یک پروژه تعریف و مدیریت می شود‪ .‬در این حالت فروشنده در سیستم داخلی خود از تمام فرآیندهای‬ ‫پمباک برای مدیریت پروژهاش استفاده خواهد کرد و خروجیهای کارش از طریق فرآیندهای حوزه تدارکات و‬ ‫سایر حوزهها در سیستم خریدار اداره میشوند‪.‬‬



‫‪ -۱-۱۲‬برنامهریزی مدیریت تدارکات‬ ‫این حوزه نیز مانند تمام حوزههای دیگر فرآیندی برای برنامهریزی مدیریتی دارد که شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت‬ ‫و کنترل را مشخص میکند‪ .‬برنامهریزیهای اجرایی این حوزه نیز در همین فرآیند انجام میشود‪ .‬این‬ ‫برنامهریزیها پیش از هرچیز‪ ،‬تعیین اقالم تدارکاتی است‪ .‬در این مرحله باید تصمیم بگیریم که بهتر است‬ ‫کارهای مختلف را خود انجام دهیم یا آنها را در قالب قراردادهایی برونسپاری کنیم‪ .‬در صورتی که تصمیم بر‬



‫‪349‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫تدارکات (برونسپاری) باشد‪ ،‬باید تامینکنندگان بالقوه را شناسایی و شیوه اجرای تدارکات (از جمله زمان آن)‬ ‫را تعیین کنیم‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬سند الزامات‬ ‫‪ ‬لیست ریسکها‬ ‫‪ ‬منابع الزم برای فعالیتها‬



‫قضاوت‬



‫‪ ‬زمانبندی پروژه‬



‫کارشناسانه‬ ‫بررسی‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت تدارکات‬ ‫‪ ‬بیانیه کار تدارکات‬ ‫‪ ‬اسناد تدارکات‬



‫تحلیل خرید‬



‫بازار‬



‫‪ ‬تصمیمهای خرید یا ساخت‬



‫‪ ‬لیست ذینفعان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫یا ساخت‬



‫‪ ‬معیارهای انتخاب تامینکننده‬



‫‪ ‬برآورد هزینه فعالیتها‬



‫جلسه‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط هایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل بعد به تصویر کشیده شده است‪.‬‬



‫‪3۱5‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت‬ ‫پروژه‬



‫مدیریت تدارکات پروژه‬ ‫‪ ‬به روزرس انیهای اسناد پروژه‬



‫اسناد پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫گردآوری الزامات‬ ‫‪ ‬سند الزامات‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫شناسایی ریسکها‬ ‫‪ ‬لیست ریسکها‬



‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬



‫‪‬‬ ‫‪‬‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫‪ ‬اسناد تدارکات‬



‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬



‫‪ ‬منابع الزم‬ ‫برای فع الیتها‬



‫اسناد تدارکات‬ ‫تصمیمهای خرید یا‬ ‫ساخت‬ ‫ارکات‬ ‫د‬ ‫ت‬ ‫مدیریت‬ ‫برنامه‬ ‫‪ ‬زمانبندی‬ ‫بی انیه کار تدارکات‬ ‫پروژه‬ ‫معیارهای انتخاب‬ ‫تامینکننده‬



‫اجرای تدارکات‬



‫‪ ‬هزینه های‬ ‫برآوردی‬ ‫فعالیتها‬



‫‪ ‬لیست‬ ‫ذینفعان‬ ‫شناسایی ذینفعان‬



‫کنترل تدارکات‬



‫شناسایی ریسکها‬



‫خاتمه تدارکات‬



‫برآورد منابع فعالیتها‬



‫تهیه برنامه زمانبندی‬



‫برآورد هزینهها‬



‫شناسایی ذینفعان‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫«قرارداد» به هر نوع توافق کتبی یا شفاهی و رسمی یا غیر رسمی بین دو ماهیت حقیقی یا حقوقی گفته‬ ‫میشود که در آن هرکدام از طرفین خدمات‪ ،‬محصولها یا مبلغی را در اختیار دیگری میگذارند‪.‬‬



‫‪3۱1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫قرادادهایی که در تدارکات به کار میروند معموال در یکی از گروههای زیر قرار دارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫ردادهای یمت ثابت‪ :1‬در این نوع قرارداد گستره کار و مبلغ از ابتدا مشخص میشود و ثابت باقی‬ ‫می ماند‪ .‬البته حدی از تغییرات پیشبینی شده نیز در این قراردادها وجود دارد‪ .‬برخی از‬ ‫زیرمجموعههای رایج این نوع قرارداد از این قرارند‪:‬‬ ‫‪ o‬یک حالت رایج این است که قیمت قرارداد به وضوح و به تناظر گستره کار مشخص شده‬ ‫باشد و تنها عامل تغییر‪ ،‬درخواست کارفرما برای تغییر گستره باشد‪ .‬در این حالت قیمت‬ ‫قرارداد به تناظر تغییر گستره و با رعایت دستورالعملهایی که در قرارداد مشخص شده‬ ‫است افزایش یا کاهش پیدا میکند‪.2‬‬ ‫‪ o‬ممکن است در قراردادهای قیمت ثابت تشویقهایی برای عملکرد بهتر از هدف یا‬ ‫خسارتهایی برای عملکرد نامناسب در نظر گرفته شود‪ .‬در این حالت باید معیارهای ارزیابی‬ ‫عملکرد و شیوه محاسبه تشویق یا خسارت به دقت مشخص شده باشد‪.3‬‬ ‫‪ o‬اگر مدت زمان اجرای قرارداد طوالنی باشد و شرایط محیطی نوسان زیاد داشته باشد‬ ‫می توان قرارداد قیمت ثابت را همراه با نوعی تعدیل بها تنظیم کرد‪ .‬در این حالت مبلغی‬ ‫که به پیمانکار پرداخت میشود بر اساس زمان انجام کار و میزان کاهش ارزش پول یا سایر‬ ‫معیارها تعدیل خواهد شد‪.4‬‬



‫‪‬‬



‫راردادهای بازپرداخت هزینه‪ :۱‬در این نوع قراردادها هزینههایی که پیمانکار کرده است همراه با‬ ‫مبلغی به عنوان سود به وی بازگردانده میشود‪ .‬برخی انواع این قرارداد عبارتند از‪:‬‬



‫‪3۱2‬‬



‫‪fixed-price contract‬‬



‫‪1‬‬



‫)‪firm fixed price contract (FFP‬‬



‫‪2‬‬



‫)‪fixed price incentive fee contract (FPIF‬‬



‫‪3‬‬



‫)‪fixed price with economic price adjustment contract (FP-EPA‬‬



‫‪4‬‬



‫‪cost-reimbursable contract‬‬



‫‪۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ o‬حالتی رایج این است که مبلغی که اضافه بر هزینهها به پیمانکار بازگردانده میشود درصدی‬ ‫از برآورد اولیه هزینه پروژه باشد‪ .‬به این ترتیب اگر هزینه واقعی بیشتر از برآورد اولیه باشد‪،‬‬ ‫سود پیمانکار افزایش پیدا نمیکند‪ .‬با این حال اگر گستره کار افزایش یا کاهش پیدا کند‬ ‫سود پیمانکار که درصدی از برآورد اولیه متناظر با آن است به تناظر اصالح خواهد شد‪.1‬‬ ‫‪ o‬در حالتی دیگر میتوان صرفا هزینههای پرداخت شده پیمانکار که تا سقف خاصی باشند‬ ‫را به وی بازگرداند و در پایان پیمانکار و کارفرما سهمهایی از پیش تعیین شده در هزینهای‬ ‫که بیشتر یا کمتر از برآورد اولیه شده باشند خواهند داشت‪ .‬به عنوان مثال اگر سهم پیمانکار‬ ‫‪ 35‬درصد مشخص شده باشد و هزینه نهایی ‪ 155‬واحد کمتر از برآورد اولیه باشد‪35 ،‬‬ ‫واحد اضافه به پیمانکار پرداخت خواهد شد‪ .‬در همین شرایط اگر برعکس پروژه با ‪155‬‬ ‫واحد هزینه اضافه تمام شود‪ ،‬پیمانکار باید ‪ 35‬واحد از آن هزینه اضافه را متقبل شود‪.2‬‬ ‫‪ o‬حالتی دیگر که در این نوع قراردادها به کار میرود این است که هزینههای پیمانکار‬ ‫بازپرداخت میشود و اگر کارفرما در پایان کار رضایت کامل از عملکرد داشته باشد و اهدافی‬ ‫نه الزاما عینی که از ابتدا در قرارداد مشخص شده است محقق شده باشند‪ ،‬مبلغی به عنوان‬ ‫پاداش به پیمانکار پرداخت میشود‪.3‬‬ ‫‪‬‬



‫راردادهای زمان و مصالح‪ :4‬در این نوع قرارداد هزینه ثابتی برای هر واحد مصال یا ماشین آالت‬ ‫یا نیروی متخصص در نظر گرفته میشود که هم شامل هزینه پیمانکار و هم سود وی میگردد‪ .‬در‬ ‫ادامه قرارداد بسته به گسترهای که برای کار تدقیق میشود و زمان و مصالحی که صرف شده است‬ ‫مبلغ قرارداد محاسبه و پرداخت میشود‪.‬‬



‫‪3۱3‬‬



‫)‪cost plus fixed fee contract (CPFF‬‬



‫‪1‬‬



‫)‪cost plus incentive fee contract (CPIF‬‬



‫‪2‬‬



‫)‪cost plus award fee ontract (CPAF‬‬



‫‪3‬‬



‫)‪time and material contract (T&M‬‬



‫‪4‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۱-۱۲‬ورودیهای برنامهریزی مدیریت تدارکات‬ ‫‪ -۱-۱-۱-۱۲‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫برنامه مدیریت تدارکات از یک سو شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل تدارکات را مشخص میکند و از سوی‬ ‫دیگر تدارکات را برنامهریزی می کند‪ .‬برنامه مدیریت پروژه از هر دو جهت برای این کار اهمیت دارد‪ ،‬زیرا هم‬ ‫باید برنامهای که برای مدیریت تدارکات تهیه میکنیم با سایر برنامهها هماهنگ باشد و هم اجرای تدارکات را‬ ‫باید بر اساس سایر برنامههای اجرایی‪ ،‬خصوصا گستره‪ ،‬برنامهریزی کنیم‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۱-۱۲‬سند الزامات‬ ‫سند الزامات الزامات پروژه را مشخص میکند که در تعیین اقالم تدارکاتی اهمیت دارند‪ .‬عالوه بر آن دیگر‬ ‫شرایط حاکم بر هریک از اقالم تدارکاتی‪ ،‬مانند شایستگیهای پیمانکاران و فروشندگان پاییندست و مسایل‬ ‫ایمنی نیز در آن ثبت شدهاند و باید در این برنامهریزی مد نظر باشند‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۱-۱۲‬لیست ریسکها‬ ‫تدارکات ارتباط نزدیکی با ریسکها دارد‪ .‬می توان از تدارکات برای از بین بردن بعضی ریسکها استفاده کرد؛‬ ‫مثال با برون سپاری کاری که خود شرایط مناسب را برای انجامش نداریم‪ .‬از طرف دیگر برنامهریزی تدارکات‬ ‫خود ریسکهایی ایجاد میکند که باید با ریسکهای موجود ترکیب شوند‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۱-۱۲‬منابع الزم برای فعالیتها‬ ‫منابع الزم برای فعالیت ها در تحلیل نیازی که به تدارکات داریم بسیار موثر است‪ .‬به عنوان مثال اگر متوجه‬ ‫شویم که منابع کافی برای انجام بخشی از کار نداریم‪ ،‬انگیزه بیشتری برای برونسپاری آن قسمت خواهیم‬ ‫داشت‪.‬‬



‫‪3۱4‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۱-۱-۱۲‬زمانبندی پروژه‬ ‫تعیین این که چه کارهایی را خودمان باید انجام دهیم و چه کارهایی را بهتر است برونسپاری کنیم قطعا باید‬ ‫به زمانبندی پروژه و محدودیتهای زمانی نیز توجه داشته باشیم‪.‬‬



‫‪ -۶-۱-۱-۱۲‬برآورد هزینه فعالیتها‬ ‫عامل تعیین کننده دیگر در تصمیم برای خرید یا برونسپاری‪ ،‬هزینه برنامهریزی شده فعالیتهاست‪ .‬حتی اگر‬ ‫تصمیم قبال گرفته شده باشد نیز در این مرحله باید دقت برآورد هزینه تدارکات را بررسی کنیم‪.‬‬



‫‪ -۷-۱-۱-۱۲‬لیست ذینفعان‬ ‫لیست ذینفعان پروژه از جهات مختلف برای برنامه ریزی تدارکات اهمیت دارد‪ .‬به عنوان مثال معموال مجاز به‬ ‫خرید خدمات از افرادی که مستقیما ذینفع پروژه هستند نیستیم (مثال پرسنل کارفرما) و در نتیجه باید این‬ ‫مسئله را در زمان برنامه ریزی در نظر داشته باشیم‪ .‬از سوی دیگر شاید بتوانیم با برنامهریزی مناسب تدارکات‬ ‫حمایت برخی ذینفعان را به شکل مستقیم یا غیر مستقیم جلب کنیم‪.‬‬



‫‪ -۸-۱-۱-۱۲‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫برخی عوامل محیطی سازمان که بیشترین تاثیر را بر این فرآیند دارند عبارتند از‪:‬‬



‫‪3۱۱‬‬



‫‪‬‬



‫شرایط و وضعیت بازار‬



‫‪‬‬



‫خدمات و محصولهای موجود در بازار‬



‫‪‬‬



‫تامینکنندههای موجود و سوابق آنها‬



‫‪‬‬



‫بندهای قراردادی رایج برای خرید خدمات و محصولهای خاص‬



‫‪‬‬



‫الزامات بومی‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۹-۱-۱-۱۲‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند اثر میگذارند قواعد و دستورالعملهای سازمان در‬ ‫عقد قرارداد با سایر شرکتها و بانک اطالعاتی تامینکنندهها و سوابق تامینکنندههای قبلی است‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۱۲‬ابزارها و روشهای برنامهریزی مدیریت تدارکات‬ ‫‪ -۱-۲-۱-۱۲‬تحلیل خرید یا ساخت‬ ‫اکثر بخشهای ساختار شکست کار و بستههای کاری آن را هم میتوان مستقیما در داخل سازمان تکمیل کرد‬ ‫و هم از خارج سازمان (خرید یا برون سپاری)‪ .‬انتخاب بین این دو بسیار مهم است‪ ،‬زیرا تمام جنبههای پروژه‪،‬‬ ‫خصوصا هزینه‪ ،‬زمان و ریسک را تحت تاثیر قرار میدهد‪.‬‬ ‫گاهی ممکن است به این نتیجه برسیم که منابع داخل شرکت مهارت کافی برای انجام مناسب کار خاصی را‬ ‫ندارند‪ .‬در این حالت با برونسپاری یا خرید میتوانیم ریسک تولید محصول نامناسب را کاهش دهیم‪ .‬گاهی‬ ‫حتی منابع مناسب هم در اختیار داریم‪ ،‬ولی مشغولیتشان زیاد است یا به نفع ماست که از آنها برای کارها یا‬ ‫پروژههای دیگر استفاده کنیم‪.‬‬ ‫برونسپاری و خرید بر هزینه نیز اثر میگذارد‪ .‬گاهی هزینه این کار بیشتر از انجام کار در داخل سازمان است‬ ‫و کاهش ریسکها یا زمان توجیه کننده این انتخاب خواهد بود‪ .‬ولی گاهی حتی هزینه کمتر هم هست‪ ،‬زیرا‬ ‫افراد و شرکتهایی که تخصص کافی داشته باشند میتوانند کار را به مراتب ارزانتر تکمیل کنند و هزینه‬ ‫دوبارهکاریهای احتمالی نیز از بین خواهد رفت‪.‬‬ ‫در نهایت باید در مورد بعضی مسایل مانند ماشین آالت برای خرید یا اجاره نیز تصمیم گرفت‪ .‬خرید سرمایه‬ ‫بیشتر نیاز دارد و در عوض مسئولیت و ریسک آن نیز بیشتر‪ .‬به عنوان مثال اگر مشکلی برای دستگاه پیش‬ ‫بیاید باید خودمان به فکر چاره باشیم‪ ،‬در حالی که اگر آن را به شکل مناسبی اجاره کرده باشیم معموال در‬ ‫صورت بروز مشکل اجارهدهنده بالفاصله آن را با دستگاهی سالم جانشین میکند‪ .‬از طرف دیگر معموال‬



‫‪3۱۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫اجارهدهنده مسئولیت تعمیرات را نیز به عهده دارد و به خاطر اینکه معموال تعداد بسیار زیادی دستگاه مشابه‬ ‫دارد‪ ،‬تخصص و نیروهای مناسب برای تعمیرات هم در اختیار دارد و میتواند این کار را با هزینه کمتر و کیفیت‬ ‫باالتر انجام دهد‪ .‬از سوی دیگر‪ ،‬اگر کاربرد دستگاه یا ماشین در پروژه زیاد باشد و خصوصا اگر در پروژههای‬ ‫بعدی نیز کاربرد داشته باشد‪ ،‬خرید آن مقرون به صرفهتر خواهد بود‪.‬‬ ‫در هر حال‪ ،‬بررسی و تحلیل تمام این موارد از جنبههای بسیار مهم برنامهریزی مدیریت تدارکات است که‬ ‫مشخصا تمام برنامهریزی های دیگر را نیز به خاطر تغییر زمان‪ ،‬هزینه‪ ،‬ریسک و سایر مسایل تحت تاثیر قرار‬ ‫میدهد‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۱-۱۲‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫تصمیمگیری برای خرید یا ساخت‪ ،‬ارزیابی تامینکنندههای بالقوه و عقد قرارداد با آنها همگی نیاز به تخصص‬ ‫فراوان و قضاوت کارشناسانه دارند‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۱-۱۲‬بررسی بازار‬ ‫بررسی بازار از دو جهت اهمیت دارد‪ :‬یکی یافتن تکنولوژیها‪ ،‬ابزارها یا روشهای نوین است که میتوان از‬ ‫طریق تامین در پروژه به کار گرفت و دیگری یافتن تامینکنندگان بالقوه و گردآوری اطالعات در مورد ایشان‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۱-۱۲‬جلسه‬ ‫باید برای تکمیل و تحلیل اطالعات هم از جلسههای داخلی و هم از برگزاری جلسه با تامینکنندگان بالقوه‬ ‫کمک گرفت‪.‬‬



‫‪3۱۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۱-۱۲‬خروجیهای برنامهریزی مدیریت تدارکات‬ ‫‪ -۱-۳-۱-۱۲‬برنامه مدیریت تدارکات‬ ‫برنامه مدیریت تدارکات که جزئی از برنامه مدیریت پروژه به شمار میرود هم شیوه برنامهریزی‪ ،‬نظارت و کنترل‬ ‫تدارکات را مشخص میکند و هم برنامهریزی اجرای تدارکات را‪ .‬عمدهترین مواردی که در این برنامه مشخص‬ ‫میشوند عبارتند از‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫انواع قراردادهایی که قرار است در پروژه به کار رود‬



‫‪‬‬



‫مسایلی که برای مدیریت ریسک به وجود خواهد آمد‬



‫‪‬‬



‫شیوه مدیریت برآوردهای مرتبط با تامین‬



‫‪‬‬



‫مسئولیت های مختلف مرتبط با قرارداد (معموال بخشی از مسایل قراردادی خارج محدوده پروژه قرار‬ ‫میگیرد و مستقیما از طریق سازمان مدیریت میشود‪ .‬به همین خاطر باید مشخص کرد که مرز این‬ ‫تقسیمبندی چیست و چه کارهایی داخل پروژه و چه کارهایی خارج آن انجام میشود)‪.‬‬



‫‪‬‬



‫الگوهای استاندارد تدارکات‬



‫‪‬‬



‫شیوه مدیریت همزمان تامینکنندگان متعدد‬



‫‪‬‬



‫شیوه هماهنگی تدارکات با سایر جنبههای پروژه مانند زمانبندی‬



‫‪‬‬



‫پیشفرضهای حاکم بر برنامهریزی تدارکات‬



‫‪‬‬



‫مالحظات خاص برای تامین اقالمی که شرایط ویژه دارند؛ مثال اقالمی که تامینشان نیاز به مدت زمان‬ ‫زیاد دارد‪.1‬‬



‫‪‬‬



‫شیوه تحلیل خرید یا ساخت و نحوه ارتباط آن با سایر برنامهریزیها‬



‫‪‬‬



‫تعیین مایلستونهای قراردادهای پاییندست و هماهنگی آنها با زمانبندی پروژه‬



‫‪‬‬



‫روشهای مدیریت ریسک در قراردادها (به عنوان مثال بیمه)‬



‫‪long lead‬‬



‫‪3۱2‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫دستورالعمل تدوین ‪ WBS‬برای ابالغ به پیمانکاران پاییندست‬



‫‪‬‬



‫دستورالعمل و الگوهای تدوین بیانیه کار قراردادها‬



‫‪‬‬



‫تامینکنندگان بالقوه ذیصالح‬



‫‪‬‬



‫شیوه ارزیابی عملکرد تامینکنندگان‬



‫‪ -۲-۳-۱-۱۲‬بیانیه کار تدارکات‬ ‫تدارکات برای بخشی از گستره پروژه انجام می شود‪ .‬به همین خاطر مشخصات آن بخش از بیانیه کار پروژه‬ ‫استخراج میشود‪ ،‬تفصیلی میشود و بیانیه کار تدارکات را به وجود میآورد‪.‬‬ ‫بیانیه باید روش‪ ،‬شفاف و دقیق باشد تا جلوی بروز مشکالت و اختالف نظرها را در آینده بگیرد‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۱-۱۲‬اسناد تدارکات‬ ‫اسناد مختلفی برای تدارکات باید تولید کرد‪ ،‬که بستگی به ماهیت اقالم تدارکاتی و سیاستهای تدارکاتی‬ ‫سازمان دارند؛ از جمله‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫درخواست اطالعات‪ :1‬در این سند بیانیه کاری که ممکن است دقیق و تفصیلی نباشد به تامینکننده‬ ‫یا تامینکنندگان ارسال میشود و از آنها درخواست اطالعات تکمیلی میکنیم‪.‬‬



‫‪‬‬



‫درخواست پیشنهاد‪ :2‬در این سند بیانیه کاری شفاف و دقیق به تامینکنندگان ارسال میشود و از‬ ‫آنها درخواست پیشنهادی کامل‪ ،‬شامل شیوه انجام کار‪ ،‬مشخصات نیروهای انسانی متخصص‪ ،‬تجربه‬ ‫تامینکننده در کارهای مشابه‪ ،‬قیمت و امثال آن را میکنیم‪.‬‬



‫‪3۱9‬‬



‫)‪request for information (RFI‬‬



‫‪1‬‬



‫)‪request for proposal (RFP‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫درخواست یمت‪ :1‬در این سند با ارائه بیانیه کار درخواست قیمت تمام شده میکنیم‪.‬‬



‫‪‬‬



‫درخواست یمت واحد‪ :2‬در این سند با ارائه مشخصات قلم یا اقالم تدارکاتی درخواست قیمت واحد‬ ‫میکنیم (مثال قیمت هر متر مکعب بتن آماده با مشخصات خاص)‪.‬‬



‫‪‬‬



‫رارداد‪ :‬در نهایت بعد از گردآوری اطالعات و تحلیلهای الزم‪ ،‬پیشنویسی از قرارداد تهیه میکنیم‬ ‫که بعد از اعمال اصالحهای الزم به نسخه نهایی تبدیل میشود و نهایتا امضا شده‪ ،‬ابالغ میشود‪.‬‬



‫‪ -۴-۳-۱-۱۲‬معیارهای انتخاب تامینکننده‬ ‫وقتی پیشنهادهای مختلف از تامینکنندگان دریافت میکنیم باید با معیارهایی مناسب آنها را ارزیابی و‬ ‫رتبه بندی کرده‪ ،‬در نهایت بهترین پیشنهاد را انتخاب کنیم‪ .‬قیمت معموال یکی از این معیارهاست‪ ،‬ولی عالوه‬ ‫بر آن از معیارهای دیگری نیز استفاده میشود‪ ،‬از جمله‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫درک صحیح کار‪ :‬میتوان با بررسی پیشنهاد تامینکننده متوجه شد که درک درست و کاملی از‬ ‫کار دارند یا خیر‪ .‬اگر درک کامل و درست نباشد به قیمت نیز نمیتوان اطمینان کرد و در صورت‬ ‫عقد قرارداد مشکلهایی به وجود خواهد آمد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫هزینه چرخه حیات محصول یا خدمات‪ :‬گاهی اوقات محصولها یا خدماتی که تامینکنندگان‬ ‫پیشنهاد میکنند کامال یکسان نیست و امکان یکسانسازی آنها نیز وجود ندارد‪ .‬در این حالت ممکن‬ ‫است هزینه نگهداری یا سایر هزینههای چرخه حیات خروجی پیشنهادها یکسان نباشد و در این‬ ‫صورت نمی توان برای ارزیابی صرفا به قیمت پیشنهاد شده توجه کرد و باید هزینههای بعدی را هم‬ ‫در نظر گرفت‪.‬‬



‫‪‬‬



‫توانایی فنی‪ :‬باید توانایی فنی یا امکان تامینکننده برای کسب آن توانایی را هم ارزیابی کنیم تا‬ ‫مطمئن شویم که محصول نهایی با کیفیت مناسب تولید خواهد شد‪.‬‬



‫‪3۶5‬‬



‫)‪invitation for bid (IFB) / request for bid (RFB‬‬



‫‪1‬‬



‫)‪request for quotation (RFQ‬‬



‫‪2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫ریسک‪ :‬میزان ریسکی که در پیشنهادهای مختلف وجود دارد‪ ،‬چه آنچه ناشی از خود پیشنهاد است‬ ‫و چه آن بخشی که از طریق شرایط مندرج در پیشنهاد از پروژه به تامینکننده منتقل میشود نیز‬ ‫معیار مهمی در انتخاب است‪ .‬به عنوان مثال اگر پیشنهاد دهنده مسئولیت بیشتری در قبال آن بخش‬ ‫از محصول و ارتباطهای آن با سایر محصولها بپذیرد عمال بخشی از ریسکهای پروژه به وی منتقل‬ ‫میشود و برای ما امتیاز به شمار خواهد رفت‪.‬‬



‫‪‬‬



‫توانایی مدیریتی‪ :‬باید توانایی مدیریتی تامینکننده را نیز ارزیابی کنیم‪ ،‬زیرا میدانیم که اگر توانایی‬ ‫فنی و دانش کافی داشته باشد ولی سیستم مدیریتی مناسبی نداشته باشد نیز دچار مشکل میشویم‪.‬‬



‫‪‬‬



‫رویکرد به کار‪ :‬باید رویکرد پیشنهادی تامینکننده به کار نیز ارزیابی شود که مطمئن شویم خروجی‬ ‫مطابق انتظار خواهد بود‪.‬‬



‫‪‬‬



‫ضمانت‪ :‬اگر تامینکننده خروجی را تضمین کند نیز امتیاز به شمار میرود‪ .‬مدت تضمین و شرایط‬ ‫آن نیز تاثیرگذار خواهد بود‪.‬‬



‫‪‬‬



‫توانایی مالی‪ :‬تامینکنندگانی که توانایی مالی بیشتر داشته باشند معموال امکان بیشتری برای‬ ‫پیشبرد مناسب کار خواهند داشت‪.‬‬



‫‪‬‬



‫پذیرش تغییرات‪ :‬اگر تامینکننده مشکلی با تغییرهای محدود در تعریف و گستره کار نداشته باشد‬ ‫انعطاف پذیری بیشتری خواهد داشت و این مسئله امتیازی مثبت به شمار خواهد رفت‪.‬‬



‫‪‬‬



‫نوع سازمان تامینکننده‪ :‬نوع شرکت‪ ،‬کوچک یا بزرگ‪ ،‬دولتی یا خصوصی و امثال آن هم در‬ ‫تصمیمگیری موثر است‪.‬‬



‫‪‬‬



‫سواب ‪ :‬بررسی سوابق قبلی تامینکننده اهمیت فراوانی دارد؛ خصوصا اگر بتوانیم در این مورد از‬ ‫کارفرمایان قبلی استعالم کنیم بسیار مفید خواهد بود‪.‬‬



‫‪‬‬



‫ح مالکیت‪ :‬اگر تامینکننده برای بخشهایی از کار خود از محصولها یا روشهای موفقی که حق‬ ‫مالکیتشان متعلق به سازمان دیگری است استفاده کند (با پرداخت حق امتیاز) ریسکها کمتر خواهند‬ ‫شد‪ .‬از سوی دیگر باید بدانیم که تامینکننده حق مالکیت معنوی خروجی را برای خود محفوظ‬ ‫میداند یا آن را به ما منتقل خواهد کرد‪.‬‬



‫‪3۶1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۳-۱-۱۲‬تصمیمهای خرید یا ساخت‬ ‫دیگر خروجی این فرآیند تصمیم هایی است که در مورد خرید محصول یا خدمات از خارج سازمان یا ساخت و‬ ‫اجرای آنها در داخل سازمان گرفتهایم‪ .‬اقالمی که قرار است خریداری شوند باید در این حوزه نیز عالوه بر سایر‬ ‫حوزهها تحت نظر باشند و سایر اقالم صرفا در دیگر حوزههای مدیریت پروژه مدیریت میشوند‪.‬‬



‫‪ -۶-۳-۱-۱۲‬درخواستهای تغییر‬ ‫ممکن است طی این فرآیند راهی برای بهبود برنامهها پیدا کنیم که در این صورت درخواست تغییری صادر‬ ‫می شود‪ .‬از سوی دیگر این فرآیند مانند اکثر فرآیندهای دیگر دایما در پروژه تکرار میشود و هدف از تکرار آن‬ ‫بازبینی تصمیم های خرید و ساخت است‪ .‬اگر تصمیمی تغییر کند‪ ،‬باید از طریق درخواست تغییر در سایر‬ ‫برنامهها نیز منعکس شود‪ ،‬زیرا معموال زمان‪ ،‬هزینه‪ ،‬ریسک و سایر جنبهها را تحت تاثیر قرار میدهد‪.‬‬



‫‪ -۷-۳-۱-۱۲‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫عمدهترین اسناد پروژه که ممکن است طی این فرآیند به طور مستقیم یا غیرمستقیم بهروزرسانی شوند عبارتند‬ ‫از‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫سند الزامات‬



‫‪‬‬



‫ماتریس پایشپذیری الزامات‬



‫‪‬‬



‫لیست ریسکها‬



‫‪ -۲-۱۲‬اجرای تدارکات‬ ‫در فرآیند اجرای تدارکات با به جریان انداختن اسناد تدارکاتی‪ ،‬پاسخهای تامینکنندگان را دریافت‪ ،‬تامینکننده‬ ‫برتر را انتخاب و قرارداد را ابالغ میکنیم‪ .‬روش این کار هم مطابق معمول از برنامه مدیریتی حوزه استخراج‬ ‫میشود‪.‬‬



‫‪3۶2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫درج‬ ‫آگهی‬



‫قضاوت‬ ‫کارشناسانه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت تدارکات‬ ‫‪ ‬اسناد تدارکات‬



‫‪ ‬معیارهای انتخاب تامینکننده‬ ‫‪ ‬پیشنهادهای تامینکنندهها‬



‫ارزیابی‬



‫‪ ‬اسناد پروژه‬



‫پیشنهادها‬



‫جلسههای‬



‫‪ ‬تصمیمهای خرید یا ساخت‬ ‫‪ ‬بیانیه کار تدارکات‬



‫گروهی‬ ‫برآوردهای‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫مستقل‬ ‫‪ ‬تامینکننده منتخب‬ ‫‪ ‬قرارداد‬ ‫‪ ‬تقویمهای منابع‬



‫تحلیل‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫مذاکره‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباطهایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل بعد نمایش داده شده است‪.‬‬



‫‪3۶3‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬به روزرس انیهای اسناد پروژه‬



‫اسناد پروژه‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫مدیریت تدارکات پروژه‬ ‫کنترل یکپارچه تغییرات‬ ‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬



‫‪ ‬به روزرس انیهای برنامه‬ ‫مدیریت پروژه‬



‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫برنامه مدیریت ت دارکات‬ ‫اسناد تدارکات‬ ‫معیارهای انتخاب تامینکننده‬ ‫تصمیمهای خرید یا ساخت‬ ‫بی انیه کار تدارکات‬



‫اسناد پروژه‬



‫برآورد منابع فعالیتها‬



‫برآورد مدت زمان فعالیتها‬



‫تهیه برنامه زمانبندی‬



‫اجرای تدارکات‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬تقویمهای‬ ‫منابع‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬قرارداد‬



‫بهبود تیم پروژه‬



‫‪ ‬پیشنهادهای تامینکنندگان‬ ‫‪ ‬تامینکنندگان منتخب‬



‫تامینکنندگان‬



‫تعیین بودجه‬



‫کنترل تدارکات‬ ‫تهیه منشور پروژه‬



‫‪3۶4‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۲-۱۲‬ورودیهای اجرای تدارکات‬ ‫‪ -۱-۱-۲-۱۲‬برنامه مدیریت تدارکات‬ ‫برنامه مدیریت تدارکات شیوه اجرای تدارکات را مشخص میکند‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۲-۱۲‬اسناد تدارکات‬ ‫اسناد تدارکات که در فرآیند برنامهریزی مدیریت تدارکات تهیه میشوند در این فرآیند در اختیار تامینکنندهها‬ ‫قرار داده میشوند‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۲-۱۲‬معیارهای انتخاب تامینکننده‬ ‫بعد از گردآوری پاسخهای تامینکنندهها باید آنها را بر اساس معیارهایی که در فرآیند برنامهریزی مدیریت‬ ‫تدارکات مشخص شده است ارزیابی کنیم تا تامینکننده برتر مشخص شود‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۲-۱۲‬پیشنهادهای تامینکنندهها‬ ‫پیشنهادهایی که از تامینکنندهها دریافت میشود از مبانی تصمیمگیری در این فرآیند است‪ .‬البته این‬ ‫پیشنهادها طی فرآیند دریافت میشوند و در نتیجه شاید نتوان آن را «ورودی» فرآیند دانست‪.‬‬



‫‪ -۵-۱-۲-۱۲‬اسناد پروژه‬ ‫عمدهترین سندی که در این فرآیند کاربرد دارد‪ ،‬لیست ریسکهاست که در عمل ریسکهای متناظر با اقدامات‬ ‫تدارکاتی و تبعات بعد از عقد قرارداد را مشخص میکند‪.‬‬



‫‪3۶۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۶-۱-۲-۱۲‬تصمیمهای خرید یا ساخت‬ ‫تصمیمهای خرید یا ساخت عمال منجر به تهیه اسناد تدارکاتی می شوند و از آن طریق در این فرآیند به کار‬ ‫می آیند‪ .‬با این حال ممکن است الزم باشد که مستقیما هم به تصمیمها مراجعه کنیم تا اطالعات بیشتری به‬ ‫دست آوریم یا اطالعات موجود را محک زنیم‪.‬‬



‫‪ -۷-۱-۲-۱۲‬بیانیه کار تدارکات‬ ‫بیانیه کار هر قلم تدارکاتی گستره و مشخصات محصول یا خدماتی که از تامینکننده انتظار میرود را مشخص‬ ‫می کند و قطعا در اجرای تدارکات موثر خواهد بود‪ .‬البته بیانیه کار هر قلم تدارکاتی در اسناد تدارکاتی قرار دارد‬ ‫که ورودی اصلی فرآیند به شمار میروند‪.‬‬



‫‪ -۸-۱-۲-۱۲‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫برخی از سرمایههای فرآیندی سازمان که بیشترین کاربرد را در این فرآیند دارند عبارتند از‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫لیست تامینکنندگان بالقوه‬



‫‪‬‬



‫سوابق تامینکنندگانی که قبال قراردادی با سازمان داشتهاند‬



‫‪‬‬



‫قراردادهای قبلی‬



‫‪ -۲-۲-۱۲‬ابزارها و روشهای اجرای تدارکات‬ ‫‪ -۱-۲-۲-۱۲‬جلسههای گروهی‬ ‫میتوان جلسههایی گروهی تشکیل داد تا تمام تامینکنندگانی که قصد دارند به اسناد پاسخ دهند همزمان‬ ‫شرکت کنند و سوالهای خود را بپرسند و پاسخ به سوالهای دیگران را هم بشنوند‪.‬‬



‫‪3۶۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫میتوان به جای برگزاری جلسه‪ ،‬سوالها را کتبی دریافت کرد و پاسخ داد‪ .‬در این حالت باید تمام سوالها را‬ ‫گردآوری کرد و پاسخ آنها را برای تمام تامینکنندگان بالقوه فرستاد‪ ،‬نه صرفا تامینکنندهای که سوال کرده‬ ‫است‪.‬‬ ‫رعایت انصاف در اجرای تدارکات به لحاظ آییننامه اخالق حرفهای ‪ PMI‬اجباری است‪ .‬به این معنی که همه‬ ‫تامینکنندگان بالقوه باید دسترسی یکسانی به اطالعات داشته باشند‪ .‬این مسئله برای برخی شرکتها به لحاظ‬ ‫قانونی هم الزم است‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۲-۱۲‬ارزیابی پیشنهادها‬ ‫در این مرحله باید پیشنهادها را بر اساس معیارهای ارزیابی که در فرآیند برنامهریزی مدیریت تدارکات مشخص‬ ‫شدهاند ارزیابی و امتیازدهی کرد‪ .‬پس از آن تامینکننده برتر انتخاب خواهد شد‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۲-۱۲‬برآوردهای مستقل‬ ‫باید برآوردی از هزینه (یا سایر عناصر) بیانیه کار تدارکات وجود داشته باشد‪ .‬این برآورد را یا خودمان انجام‬ ‫میدهیم یا انجامش را به افراد یا شرکتهای خارجی واگذار میکنیم‪ .‬در هر دو حالت به آنها برآوردهای‬ ‫مستقل‪ 1‬گفته میشود‪ ،‬زیرا مستقل از تامینکنندگان هستند‪.‬‬ ‫معموال برآورد مستقل با برآوردهای تامینکنندگان مقایسه میشود‪ .‬اگر اختالف برآورد تامینکنندهای با برآورد‬ ‫مستقل از حد خاصی کمتر یا بیشتر باشد نشان میدهد ک ه درک درستی از کار ندارد و در نتیجه پیشنهادش‬ ‫رد میشود‪.‬‬



‫‪independent estimate‬‬



‫‪3۶۷‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۲-۲-۱۲‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫بررسی پیشنهادهای تامینکنندگان نیاز به تجربه و دانش کافی دارد‪ .‬این قضاوت کارشناسانه در موارد مختلفی‬ ‫به کار میآید که مهمترینشان تعیین امتیازها بر اساس معیارهای ارزیابی است‪ .‬معموال برخی معیارهای ارزیابی‬ ‫کامال عینی نیستند و در این صورت نیاز فراوانی به قضاوت کارشناسانه دارند؛ هرچند که حتی ارزیابیهای عینی‬ ‫هم بدون قضاوت کارشناسانه کیفیت کافی نخواهند داشت‪.‬‬



‫‪ -۵-۲-۲-۱۲‬درج آگهی‬ ‫ممکن است ترجی دهید به جای اکتفا به لیستی از تامینکنندگان که قبال تهیه کردهاید‪ ،‬آگهی هم بدهید تا‬ ‫تامینکنندگان بالقوه بیشتری اعالم آمادگی کنند‪.‬‬ ‫بسیاری از سازمانهای دولتی به لحاظ قانونی موظف هستند که مناقصات خود را به شکل عمومی اطالعرسانی‬ ‫کنند تا تمام پیمانکاران و مشاوران امکان شرکت در آن را پیدا کنند‪ .‬د ر مورد شرایطی که الزام قانونی وجود‬ ‫نداشته باشد نیز بر اساس آییننامه اخالق حرفهای ‪ PMI‬الزم است که این فرصت را برای همگان فراهم کنید‪،‬‬ ‫مگر اینکه مالحظات خاصی مانند محرمانگی یا تنگی وقت وجود داشته باشد‪.‬‬



‫‪ -۶-۲-۲-۱۲‬تحلیل‬ ‫باید پیشنهادهای تامینکنندگان را به دقت تحلیل کرد و مطمئن شد که میتوانند عهدهدار کار شوند و به خوبی‬ ‫آن را به پایان برسانند‪.‬‬



‫‪ -۷-۲-۲-۱۲‬مذاکره‬ ‫پس از تعیین تامین کننده برتر باید مذاکراتی با هدف تدقیق هرچه بیشتر بیانیه کار تدارکات و پیشنویس‬ ‫قرارداد انجام داد‪ .‬در پایان پیشنویس قرارداد نهایی میشود و آماده امضا شدن و ابالغ خواهد بود‪.‬‬



‫‪3۶2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۲-۱۲‬خروجیهای اجرای تدارکات‬ ‫‪ -۱-۳-۲-۱۲‬تامینکننده منتخب‬ ‫یکی از مهمترین خروجیهای فرآیند‪ ،‬تامینکننده منتخب برای قلم تدارکاتی مد نظر است‪ .‬مذاکرات الزم هم‬ ‫با تامینکننده انجام شده است و پیشنویس قرارداد نهایی شده‪ ،‬آماده ابالغ است‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۲-۱۲‬رارداد‬ ‫خروجی مهم دیگر‪ ،‬قراردادی بین سازمان و تامینکننده منتخب است‪ .‬قرارداد باید با رعایت تمام‬ ‫دستورالعمل های حقوقی سازمان تهیه شده باشد و اگر واحدی برای مسایل حقوقی‪ ،‬قراردادی یا تدارکاتی در‬ ‫سازمان وجود داشته باشد نیز باید بر فرآیند تهیه قرارداد نظارت کافی داشته باشد‪.‬‬ ‫معموال تایید‪ ،‬امضا و ابالغ قرارداد در سطحی باالتر از مدیر پروژه انجام میشود؛ هرچند که هماهنگیهای مربوط‬ ‫به آن و بسیاری از محتوای الزم برای قرارداد از سوی تیم مدیریت پروژه انجام میشود‪ .‬البته معموال سطحی از‬ ‫ا ختیارات قراردادی برای مدیر پروژه مشخص شود تا بتواند شخصا قراردادهایی که نسبتا کوچک هستند را تایید‪،‬‬ ‫امضا و ابالغ کند‪.‬‬ ‫برخی موارد مهم که باید در قرارداد مشخص شده باشند از این قرارند‪:‬‬



‫‪3۶9‬‬



‫‪‬‬



‫بیانیه کار تدارکات و تحویلشدنیهای آن‬



‫‪‬‬



‫کیفیت و معیارهای پذیرش‬



‫‪‬‬



‫زمانبندی‬



‫‪‬‬



‫شیوه گزارشدهی‬



‫‪‬‬



‫نقشها و مسئولیتها‬



‫‪‬‬



‫قیمت و شیوه و شرایط پرداخت‬



‫‪‬‬



‫تضمینهای مالی و تشویقها و خسارتهای مالی پیشبینی شده‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫پیشبینیهای مربوط به بیمه‬



‫‪‬‬



‫ضمانت خروجی کار‬



‫‪‬‬



‫شرایط حاکم بر پیمانکاران و فروشندگان دست دوم‬



‫‪‬‬



‫شیوه مدیریت درخواستهای تغییر‬



‫‪‬‬



‫شیوه لغو قرارداد و حل اختالف‬



‫‪ -۳-۳-۲-۱۲‬تقویمهای منابع‬ ‫بسته به نوع قرارداد و انتظاری که از خروجی آن می رود ممکن است الزم باشد که تقویم کاری منابعی که از‬ ‫طریق آن قرارداد در اختیار سازمان قرار میگیرد (تاریخها و ساعتهای کاری) هم مشخص شود‪.‬‬



‫‪ -۴-۳-۲-۱۲‬درخواستهای تغییر‬ ‫احتماال خرو جی این فرآیند‪ ،‬یعنی بیانیه کار تدارکاتی که در قرارداد لحاظ میشود و شرایط حاکم بر آن که‬ ‫باید به تایید دو طرف برسند کامال مطابق با برنامهریزی اولیه نباشد که در این صورت باید درخواستهای‬ ‫تغییری برای لحاظ کردن آنها صادر شود‪.‬‬



‫‪ -۵-۳-۲-۱۲‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫طی این فرآیند ممکن است برخی عناصر برنامه مدیریت پروژه به شکل غیر مستقیم و از طریق درخواستهای‬ ‫تغییر بهروزرسانی شوند که مهمترینشان از این قرارند‪:‬‬



‫‪3۷5‬‬



‫‪‬‬



‫خط مبنای هزینه‬



‫‪‬‬



‫خط مبنای زمان‬



‫‪‬‬



‫خط مبنای گستره‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت ارتباطات‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت تدارکات‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۶-۳-۲-۱۲‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫ممکن است طی این فرآیند برخی اسناد پروژه به شکل مستقیم یا غیر مستقیم بهروزرسانی شوند که‬ ‫مهمترینشان از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫سند الزامات‬



‫‪‬‬



‫ماتریس پایشپذیری الزامات‬



‫‪‬‬



‫لیست ریسکها‬



‫‪‬‬



‫لیست ذینفعان‬



‫‪ -۳-۱۲‬کنترل تدارکات‬ ‫اجرای تعهدات قراردادی پاییندست از نظر عملکرد‪ ،‬روابط حقوقی‪ ،‬سازگاریها و پرداختها در این حوزه کنترل‬ ‫میشوند و بر آن اساس درخواستهای تغییری برای اصالح یا پیشگیری صادر میشود که مطابق معمول در‬ ‫روند یکپارچه مدیریت تغییرات به جریان خواهد افتاد‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای فرآیند در شکل بعد به تصویر کشیده شدهاند‪.‬‬



‫‪3۷1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫سیستم‬ ‫مدیریت‬ ‫سوابق‬



‫گزارشدهی‬ ‫عملکرد‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬اسناد تدارکات‬ ‫‪ ‬قرارداد‬



‫سیستم کنترل‬ ‫رسیدگی به‬



‫تغییرات قرارداد‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر تایید شده‬ ‫‪ ‬گزارشهای عملکرد کار‬ ‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬



‫صورت وضعیتها‬ ‫مرور عملکرد‬ ‫تدارکات‬



‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫رسیدگی به‬ ‫دعاوی‬



‫بازرسی‬



‫‪ ‬بهرورسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط هایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل بعد نمای داده شده است‪.‬‬



‫‪3۷2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬به روزرس انیهای برنامه‬ ‫مدیریت پروژه‬ ‫نظارت و کنترل کار پروژه‬



‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬



‫مدیریت تدارکات پروژه‬ ‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬اسناد تدارکات‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫اجرای تدارکات‬ ‫‪ ‬قراردادها‬



‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬



‫اسناد پروژه‬ ‫هدایت و مدیریت کار‬ ‫‪ ‬به روزرس انیهای‬ ‫اسناد پروژه‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬ ‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫کنترل تدارکات‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر تایید شده‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫‪ ‬گزارشهای عملکرد کار‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬



‫‪ ‬به روزرس انیهای سرمایه های‬ ‫فرآیندی سازمان‬



‫کنترلهای قراردادهای پاییندست به هیچ وجه محدود به فرآیند کنترل تدارکات نمیشود‪ .‬تمام اقداماتی که‬ ‫در قالب تدارکات انجام می شوند مانند اقدامات داخلی سازمان از طریق فرآیندهایی مانند کنترل کیفیت‪ ،‬کنترل‬ ‫ریسک و هدایت و مدیریت کار پروژه پیش میروند (البته در سطحی کالنتر)‪ .‬این فرآیند برای کارهای اضافهای‬



‫‪3۷3‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫است که وقتی کار را داخل سازمان انجام میدهیم الزم نیستند؛ از جمله دقت نظر در مسایل حقوقی مرتبط با‬ ‫قرارداد‪.‬‬



‫‪ -۱-۳-۱۲‬ورودیهای کنترل تدارکات‬ ‫‪ -۱-۱-۳-۱۲‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫برنامه مدیریت تدارکات که شیوه کنترل آن را مشخص میکند جزئی از برنامه مدیریت پروژه است که باید در‬ ‫این فرآیند استفاده شود‪ .‬از سوی دیگر باید کارهایی که از سوی تامینکننده انجام میشود را با سایر کارها‬ ‫هماهنگ کنیم که برای این کار نیز به برنامه مدیریت پروژه نیاز خواهیم داشت‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۳-۱۲‬اسناد تدارکات‬ ‫در این فرآیند باید به اطالعات اسناد تدارکاتی مانند بیانیه گستره کار هم توجه داشته باشیم‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۳-۱۲‬رارداد‬ ‫مهمترین مرجع در توافقی که بین سازمان و تامینکننده وجود دارد‪ ،‬قرارداد است که یکی از اسناد تدارکاتی‬ ‫به شمار می رود‪ .‬این سند هم گستره کار و کیفیت آن و هم شیوه تعامل طرفین را مشخص میکند‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۳-۱۲‬درخواستهای تغییر تایید شده‬ ‫تمام درخواستهای تغییر تایید شده در برنامه مدیریت پروژه اعمال شدهاند و اگر به قرارداد پاییندست مربوط‬ ‫باشند‪ ،‬به عنوان اسناد قراردادی تکمیلی به آن اضافه شدهاند و در هر حال از آن طریق مبنای عمل قرار خواهند‬ ‫گرفت‪ .‬با این حال گاهی هم الزم است که مستقیما به درخواستهای تغییر تایید شده و سوابق آنها مراجعه‬ ‫کنیم تا تصمیمگیریهای بعدی را تسهیل کند‪.‬‬



‫‪3۷4‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۵-۱-۳-۱۲‬گزارشهای عملکرد کار‬ ‫گزارشهای عملکرد کار پیمانکار نیز برای ارزیابی عملکرد وی و کنترلهای تدارکاتی به کار خواهند رفت‪.‬‬



‫‪ -۶-۱-۳-۱۲‬دادههای عملکرد کار‬ ‫گزارشهای عملکرد کار پیمانکار برای ارزیابی عملکرد وی کافی نیست و باید به دادههای تفصیلی عملکرد کار‬ ‫هم مراجعه کرد‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۱۲‬ابزارها و روشهای کنترل تدارکات‬ ‫‪ -۱-۲-۳-۱۲‬سیستم کنترل تغییرات رارداد‬ ‫سیستم کنترل تغییرات قرارداد زیرمجموعهای از سیستم کنترل یکپارچه تغییرات است که روند اعمال تغییر‬ ‫در موارد قراردادی‪ ،‬نقشها و مسئولیتهای مرتبط با آن‪ ،‬شیوه مستندسازی اقدامات مربوط به تغییر و رهگیری‬ ‫آنها و مسایلی از این دست را مشخص میکند‪.‬‬ ‫این سیستم ابزار کنترلی مهمی است که در این فرآیند و برخی فرآیندهای دیگر به کار میرود‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۳-۱۲‬مرور عملکرد تدارکات‬ ‫باید عملکرد تدارکاتی را‪ ،‬یعنی گستره و مشخصات‪ ،‬کیفیت‪ ،‬هزینه‪ ،‬زمان و مانند آن‪ ،‬با اهداف تعیین شده در‬ ‫قرارداد مقایسه کنیم تا انحرافهای احتمالی مشخص و بعد از آن اصالح شوند‪.‬‬



‫‪3۷۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۲-۳-۱۲‬بازرسی‬ ‫معموال موادی در مورد بازرسی در قرارداد پیشبینی میشود تا سازمان بتواند در طول اجرای کار فرآیندها و‬ ‫تحویلشدنیهای تامینکننده را بازرسی کند و مطمئن شویم که مشکلی در آینده به وجود نخواهد آمد‪.‬‬



‫‪ -۴-۲-۳-۱۲‬گزارشدهی عملکرد‬ ‫باید با کمک گزارشهای عملکرد تامینکننده و همچنین اطالعات نظارتی و تکمیلی تولید شده در سازمان‬ ‫وضعیت قلم تدارکاتی مشخص شده‪ ،‬به مدیران گزارشدهی شود تا در تصمیمهای بعدی به کار رود‪.‬‬



‫‪ -۵-۲-۳-۱۲‬رسیدگی به صورت وضعیتها‬ ‫معموال پرداختهای تامینکنندگان در سط سازمان انجام میشود‪ ،‬ولی در آن حالت نیز الزم است که یکی از‬ ‫اعضای تیم پروژه که صالحیت کافی دارد صورت وضعیتها یا صورت حسابهای ارسالی تامینکننده را به دقت‬ ‫بر اساس عملکرد و مواد قراردادی رسیدگی کند تا پس از تایید در داخل پروژه برای پرداخت به سط سازمان‬ ‫یا هر سط دیگری که مسئولیت آن را دارد ارسال شود‪.‬‬ ‫تمام اطالعات و اسناد مربوط به صورت وضعیتها و صورت حسابها باید به دقت مستندسازی و بایگانی شوند‪.‬‬



‫‪ -۶-۲-۳-۱۲‬رسیدگی به دعاوی‬ ‫گاهی سازمان و تامینکننده اختالف نظرهایی در تفسیر بندهای قراردادی یا در درخواستهای تغییر پیدا‬ ‫میکنند که به این موارد دعوی یا ادعا‪ 1‬گفته میشود‪ .‬یکی از اقدامات مهم این فرآیند رسیدگی به دعاوی و‬ ‫حل سریع آنها بر اساس مواد قراردادی‪ ،‬عرف صنف کاری و قوانین حاکم است‪.‬‬



‫‪claim / dispute / apeal‬‬



‫‪3۷۶‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫اگر دو طرف قادر به حل دعاوی نباشند باید مطابق بند حل اختالف در قرارداد عمل کنند که معموال در درجه‬ ‫اول موضوع را به مرجعی متخصص و بیطرف (حکمیت) و بعد از آن به دادگاه محول میکند‪.‬‬



‫‪ -۷-۲-۳-۱۲‬سیستم مدیریت سواب‬ ‫سیستم مدیریت سوابق‪ 1‬زیرمجموعه ای از سیستم مدیریت اطالعات سازمان است که با مجموعهای از گردش‬ ‫کارهای خودکار در ثبت و رهگیری مسایل قراردادی به مدیر پروژه کمک میکند‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۱۲‬خروجیهای کنترل تدارکات‬ ‫‪ -۱-۳-۳-۱۲‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫دادههای عملکرد کار مرتبط با تدارکات در این فرآیند پردازش می شوند و اطالعات عملکرد کار را به وجود‬ ‫میآورند‪ .‬این اطالعات وضعیت کلی عملکرد تامینکنندهها را مشخص میکند و هم برای تصمیمگیریهای‬ ‫مدیریتی به کار خواهد رفت و هم میتواند حل اختالفها را در آینده تسهیل کند‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۳-۱۲‬درخواستهای تغییر‬ ‫بر اساس اقدامات نظارتی درخواستهای تغییری نیز برای اصالح یا پیشگیری صادر میشود که مطابق معمول‬ ‫به فرآیند یکپارچه تغییرات ارسال میشود‪ .‬تغییراتی که تاثیر قراردادی داشته باشند اهمیت ویژهای دارند و‬ ‫ممکن است روند سختگیرانه تری برایشان طراحی شده باشد‪ .‬در هر حال این تغییرات عالوه بر روند مدیریت‬ ‫تغییرات سازمان باید به تایید طرف دوم قرارداد هم برسد و تناقضی با بندهای قرارداد هم نداشته باشد تا مانع‬ ‫بروز اختالف در آینده شود‪.‬‬



‫‪records management system‬‬



‫‪3۷۷‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳-۳-۱۲‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫عمدهترین بخشهای برنامه مدیریت پروژه که ممکن است از طریق درخواستهای تغییر این فرآیند بهروزرسانی‬ ‫شوند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت تدارکات‬



‫‪‬‬



‫خط مبنای زمانبندی‬



‫‪‬‬



‫خط مبنای هزینه‬



‫‪ -۴-۳-۳-۱۲‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫برخی اسناد پروژه که ممکن است به طور مستقیم یا غیر مستقیم از طریق این فرآیند بهروزرسانی شوند از این‬ ‫قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫اسناد تدارکات‬



‫‪‬‬



‫مدل زمانبندی‬



‫‪ -۵-۳-۳-۱۲‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫عمدهترین سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند به وجود میآیند یا بهروزرسانی میشوند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫مکاتبات ‪ :‬بسیاری از مسایل قراردادی‪ ،‬از جمله تغییرات‪ ،‬باید به طور مکتوب بین طرفین رد و بدل‬ ‫شون د‪ .‬در این حالت مجموعه مکاتبات قراردادی سرمایه مهمی برای سازمان خواهد بود که میتواند‬ ‫در پروژههای بعدی به کار رود‪.‬‬



‫‪‬‬



‫اطالعات پرداخت‪ :‬صورت وضعیتها یا صورت حسابهای تامینکنندهها و نتایج مکتوب بررسی‬ ‫آنها و در نهایت اسناد پرداخت نیز میتوانند به عنوان سرمایهای فرآیندی در پروژههای بعدی به کار‬ ‫روند‪.‬‬



‫‪3۷2‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫ارزیابی عملکرد تامینکننده‪ :‬سازمان باید عملکرد تامینکننده را هم در مدت اجرای قراردادش و‬ ‫هم در پایان کار ارزیابی کند تا اگر عملکرد مناسب نبود و پس از اخطار هم اصالح نشد‪ ،‬به قرارداد‬ ‫پایان داده شود‪ .‬تامین کنندگانی که عملکرد مناسب نداشته باشند در لیست سیاه سازمان قرار‬ ‫میگیرند تا در پروژههای بعد به کار گرفته نشوند‪ .‬این لیست سرمایه فرآیندی با ارزشی به شمار‬ ‫خواهد رفت‪.‬‬



‫‪ -۴-۱۲‬خاتمه تدارکات‬ ‫هرگاه کار قراردادی پایان یابد یا قصد داشته باشیم آن قرارداد را لغو کنیم باید فرآیند خاتمه تدارکات را اجرا‬ ‫کنیم تا با رسیدگی به موارد قراردادی‪ ،‬مشخص کردن تکلیف دعاوی‪ ،‬تسویه حسابها و اموری از آن دست‬ ‫رسما به قرارداد پایان دهد‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای فرآیند در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬



‫ممیزی‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬اسناد تدارکات‬



‫سیستم مدیریت‬ ‫سوابق‬ ‫‪ ‬قرارداد خاتمه یافته‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫مذاکره‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط هایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل بعد به تصویر کشیده شده است‪.‬‬



‫‪3۷9‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت تدارکات پروژه‬ ‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬ ‫‪ ‬اسناد تدارکات‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫‪ ‬به روزرس انیهای‬ ‫سرمایههای‬ ‫فرآیندی سازمان‬



‫خاتمه تدارکات‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬قرارداد خاتمه یافته‬



‫‪ -۱-۴-۱۲‬ورودیهای خاتمه تدارکات‬ ‫‪ -۱-۱-۴-۱۲‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫شیوه خاتمه دادن به قراردادها در برنامه مدیریت تدارکات مشخص میشود که جزئی از برنامه مدیریت پروژه‬ ‫است‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۴-۱۲‬اسناد تدارکات‬ ‫خاتمه دادن به هر قرارداد باید بر اساس مواد قراردادی باشد‪ .‬قرارداد جزئی از اسناد تدارکات است‪.‬‬



‫‪325‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۴-۱۲‬ابزارها و روشهای خاتمه تدارکات‬ ‫‪ -۱-۲-۴-۱۲‬ممیزی‬ ‫باید هر قلم تدارکاتی را بر اساس برنامه مدیریت تدارکات ممیزی کرد تا مطمئن شد که هر دو طرف قرارداد به‬ ‫تعهدات خود پایبند بودهاند‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۴-۱۲‬مذاکره‬ ‫اگر در زمان خاتمه هنوز مسایل یا دعاوی حل نشدهای باقی مانده باشد باید در درجه اول سعی کرد آنها را با‬ ‫مذاکره حل کرد‪ .‬در نهایت اگر امکانپذیر نباشد با حکمیت و در نهایت حکم دادگاه مسئله خاتمه داده خواهد‬ ‫شد‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۴-۱۲‬سیستم مدیریت سواب‬ ‫سیستم مدیریت سوابق که زیرمجموعهای از سیستم مدیریت اطالعات است برای ثبت و رهگیری موارد قراردادی‬ ‫به کار می رود و در این مرحله باید با کمک این سیستم تمام مسایل و دعاوی باقیمانده را یافت‪ .‬از این سیستم‬ ‫می توان برای گردآوری اطالعاتی که برای حل دعاوی کاربرد خواهند داشت نیز استفاده کرد‪.‬‬



‫‪ -۳-۴-۱۲‬خروجیهای خاتمه تدارکات‬ ‫‪ -۱-۳-۴-۱۲‬رارداد خاتمه یافته‬ ‫مهم ترین خروجی فرآیند‪ ،‬خاتمه کامل و رسمی یکی از قراردادهای تدارکاتی است‪ .‬این مسئله باید رسمی و‬ ‫مستند نیز باشد‪.‬‬



‫‪321‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۳-۴-۱۲‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫تمام اسنادی که در مورد مسایل قراردادی تولید میشوند‪ ،‬از ارزیابیهای عملکرد گرفته تا دعاوی خاتمه یافته‬ ‫و سندی که خاتمه قرارداد را اعالم میکند برای پروژههای بعدی کاربرد خواهند داشت و سرمایه فرآیندی به‬ ‫شمار خواهند رفت‪ .‬در کنار آن مطابق معمول درسهای آموختهای نیز تولید خواهد شد‪.‬‬



‫‪322‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱۳‬مدیریت ذینفعان پروژه‬ ‫حوزه دانش مدیریت ذینفعان پروژه در نسخههای پیشین پم باک وجود نداشت و اقدامات آن عمدتا در حوزه‬ ‫مدیریت ارتباطات پروژه انجام میشد‪ PMI .‬به این نتیجه رسیده است که اهمیت مسایل انسانی در پروژهها‬ ‫بیشتر از قبل شده است و الزم است که این اهمیت در پم باک نیز منعکس شود‪ ،‬که یکی از نتایج آن اضافه‬ ‫شدن این حوزه دانش بود‪.‬‬ ‫ذینفع )‪ (stakeholder‬به فرد یا گروهی گفته میشود که منافعی در پروژه دارد و میتواند بر آن اثری مثبت‬ ‫یا منفی بگذارد‪ .‬به این ترتیب عالوه بر پیمانکار‪ ،‬مشاور‪ ،‬کارفرما و بهرهبردار‪ ،‬مجموعهها و افراد دیگری نیز‬ ‫ذینفع به شمار میروند‪ ،‬از جمله بسیاری از سازمانهای دولتی و صنفی‪ ،‬رقبا‪ ،‬همسایگان و امثال آنها‪ .‬به‬ ‫عنوان مثال در مورد پروژه احداث یک ساختمان در داخل شهر‪ ،‬شهرداری ذینفع مهمی است و باید مدیریت‬ ‫شود‪ ،‬به این معنی که انتظارهای شهرداری (قوانین) را بفهمیم و رعایت کنیم‪.‬‬ ‫مدیریت ذینفعان در نسخههای پیشین پمباک عمدتا معطوف به حفظ رضایت ذینفعان بود‪ ،‬ولی اکنون بیشتر‬ ‫معطوف به جلب حمایت آنهاست‪ .‬به عنوان مثال پروژه احداث یک کارخانه را در نظر بگیرید‪ .‬ذینفعان این‬ ‫کارخانه چه کسانی هستند؟ این کارخانه در شهری ساخته میشود و آن شهر یا استان نمایندهای در مجلس‬ ‫دارد‪ .‬وجود این کارخانه برای آن شهر مهم است‪ ،‬در نتیجه آن نماینده ذینفع شما به شمار میرود‪ ،‬زیرا وجود‬ ‫این کارخانه با سیاست های کلی وی که بهبود وضعیت مردم آن شهر است هموست‪ .‬با این حال اگر همه چیز‬ ‫را به حال خود بگذاریم احتماال حمایت خاصی از ما نمیکند‪ ،‬بلکه الزم است در درجه اول وی را شناسایی‬ ‫کنیم‪ ،‬به این معنی که اهمیت وی را برای پروژه و تاثیرهایی که میتواند بر آن بگذارد را درک کنیم و در مرحله‬ ‫بعد با برقراری ارتباط صحی با وی منافع پروژه را برای شهر ب ه وی توضی دهیم تا اطمینانش جلب شود‪ .‬بعد‬ ‫از آن نیز معموال میتوان با ارسال گزارشهای ساده و کلی از وضعیت پیشرفت پروژه وی را درگیر نگه داشت و‬ ‫حمایتش را بیشتر جلب کرد‪ .‬توجه داشته باشین که جلب حمایت ذینفعان عموما از طریق ارتباطات انجام‬ ‫میشود و به همین خاطر است که این حوزه قبال در داخل حوزه ارتباطات پوشش داده شده بود‪.‬‬



‫‪323‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت ذینفعان پروژه با چهار فرآیند انجام میشود‪:‬‬



‫شناسایی ذینفعان‬



‫‪Identify Stakeholders‬‬



‫در این فرآیند ذینفعان را شناسایی میکنیم‪ ،‬یعنی تشخیص میدهیم که چه کسانی از پروژه تاثیر‬ ‫میگیرند و میتوانند بر آن تاثیر بگذارند‪.‬‬ ‫برنامهریزی مدیریت ذینفعان‬



‫‪Plan Stakeholder Management‬‬



‫در این فرآیند شیوه مدیریت ذینفعان را برنامهریزی میکنیم‪.‬‬ ‫مدیریت مشارکت ذینفعان‬



‫‪Manage Stakeholder Engagement‬‬



‫در این فرآیند برنامهای که برای مدیریت مشارکت ذینفعان تهیه کرده بودیم را به اجرا در میآوریم‪ ،‬یعنی‬ ‫اقداماتی انجام میدهیم که حمایت آنها را جلب کند و انتظاراتشان برآورده شود‪.‬‬ ‫کنترل مشارکت ذینفعان‬



‫‪Control Stakeholder Engagement‬‬



‫در این فرآیند کارآیی اقداماتی که برای مدیریت مشارکت ذینفعان انجام شده است را ارزیابی و بر این‬ ‫اساس روشها و برنامهها را اصالح میکنیم‪.‬‬



‫‪324‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۱۳‬شناسایی ذینفعان‬ ‫در این فرآیند تمام افراد یا گروههایی که از پروژه تاثیر میگیرند و میتوانند بر آن تاثیر بگذارند را شناسایی‬ ‫میکنیم‪ ،‬لیستی از آنها تشکیل میدهیم که لیست ذینفعان‪ 1‬نامیده میشود و اطالعات تکمیلی هر ذینفع‬ ‫را نیز به لیست اضافه میکنیم‪.‬‬ ‫شکل بعد ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای این فرآیند را نشان میدهد‪.‬‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫تحلیل‬ ‫قضاوت‬



‫ذینفعان‬



‫‪ ‬لیست ذینفعان‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫کارشناسانه‬ ‫‪ ‬لیست ذینفعان‬



‫جلسهها‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط هایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل بعد به تصویر کشیده شده است‪.‬‬



‫‪Stakeholder Register‬‬



‫‪32۱‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫گردآوری الزامات‬ ‫تهیه منشور پروژه‬



‫مدیریت ذینفعان پروژه‬ ‫برنامهریزی مدیریت کیفیت‬



‫برنامهریزی مدیریت ارتباطات‬



‫‪ ‬لیست ذینفعان‬



‫شناسایی ذینفعان‬



‫‪ ‬منشور پروژه‬



‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬



‫‪ ‬اسناد تدارکات‬



‫برنامهریزی مدیریت ریسک‬ ‫برنامهریزی مدیریت ذینفعان‬



‫بنگاه یا سازمان‬ ‫شناسایی ریسکها‬



‫برنامهریزی مدیریت تدارکات‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫این فرآیند یکی از دو فرآیند گروه آغازش است‪ ،‬یعنی شناسایی ذینفعان از اولین کارهاییست که در پروژه‬ ‫انجام میدهیم‪ .‬این مسئله نشاندهنده زیربنایی بودن این اقدام است‪ .‬البته با وجود اینکه شناسایی ذینفعان‬ ‫را در ابتدای کار انجام می دهیم‪ ،‬ولی تا پایان کار نیز کماکان در صدد شناسایی ذینفعان جدید و تکمیل این‬ ‫لیست هستیم‪ .‬به عنوان مثال ممکن است جایی در میانه کار از برنامه عقب بیفتیم و راه حلی که برای آن‬ ‫انتخاب میکنیم برونسپاری کار باشد‪ .‬وقتی چنین تصمیمی میگیریم‪ ،‬فرد یا شرکتی که آن بخش از کار را‬ ‫به عهده گرفته است ذی نفع جدیدی برای ما خواهد بود و باید اطالعات وی به لیست اضافه شود و مانند هر‬ ‫ذی نفع دیگری در پی مدیریت مشارکتش باشیم‪ .‬از سوی دیگر با پیشرفت پروژه شناخت ما نیز از آن بیشتر‬ ‫میشود که این خود دلیل دیگری برای اضافه شدن ذینفعان جدید به پروژه است‪ .‬به عنوان مثال ممکن است‬ ‫مدت کوتاهی بعد از شروع پروژه متوجه شویم که یکی از ساختمانهای اطراف به عنوان اثر ملی ثبت شده‬



‫‪32۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫است‪ .‬در این صورت متوجه میشویم که سازمان میراث فرهنگی و احتماال برخی سازمانهای دیگر نیز به این‬ ‫دلیل ذی نفع پروژه ما هستند‪ .‬بعد از شناسایی این مسئله باید متوجه شویم که چه انتظارهایی از ما دارند و این‬ ‫انتظارها را مدیریت کنیم؛ به عنوان مثال ممکن است الزم باشد که برای گودبرداری ساختمان مالحظاتی بیشتر‬ ‫از حالت معمول الزم باشد تا صدمهای به آن اثر ملی نخورد‪.‬‬ ‫شناسایی درست و کامل ذینفعان و لحاظ کردن این اطالعات در برنامه مدیریت پروژه کامال در راستای منفعل‬ ‫نبودن و تحت کنترل داشتن مسایل است و در نهایت به حداقل شدن عدم قطعیتها‪ ،‬دوبارهکاریها و هدر رفتن‬ ‫منابع میانجامد‪ .‬اگر به عنوان مثال مدیر یک پروژه احداث ساختمان مسکونی باشید‪ ،‬باید عمال تمام قوانین‬ ‫مربوطه که از طرف شهرداری و سایر ذینفعان به پروژه حکم میشوند را بدانید‪ ،‬یا کسی را در تیم خود داشته‬ ‫باشید که آنها را بداند و مطمئن باشید که دانستههایش به درستی در تمام برنامهها اعمال میشوند‪ .‬از طرف‬ ‫دیگر باید بفهمید که عالوه بر شهرداری چه سازمانهای دیگری ذینفع شما هستند‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬آیا سازمان‬ ‫محیط زیست هم قوانین دارد که شامل شما بشود؟‬



‫‪ -۱-۱-۱۳‬ورودیهای شناسایی ذینفعان‬ ‫‪ -۱-۱-۱-۱۳‬منشور پروژه‬ ‫برای اینکه بتوانیم ذینفعان را شناسایی کنیم باید پروژه را بشناسیم و اولین سندی که پروژه را تعریف میکند‬ ‫منشور پروژه است‪ .‬به همین خاطر منشور پروژه ورودی این فرآیند به شمار میرود‪ .‬گذشته از تعریف پروژه‪،‬‬ ‫تعدادی از ذینفعان کلیدی پروژه نیز در همین سند معرفی میشوند‪ ،‬از جمله کارفرما‪ ،‬بهرهبردار‪ ،‬حامی پروژه‬ ‫و مدیر پروژه‪ .‬ممکن است در منشور پروژه اطالعات بیشتری نیز در مورد ذینفعان مهم وجود داشته باشد‪ .‬به‬ ‫عنوان مثال اگر قرار باشد ساختمانی را روبروی یک وزارتخانه بسازید‪ ،‬احتماال باید مسایل امنیتی خاصی را‬ ‫رعایت کنید و این مسایل آنقدر تاثیرگذار هستند که جزئی از تعریف پروژه به شمار بروند و الزم باشد که در‬ ‫منشور پروژه ثبت شوند‪.‬‬



‫‪32۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۱-۱-۱۳‬اسناد تدارکات‬ ‫زمانی که فرآیند شناسایی ذینفعان برای اولین بار اجرا میشود احتماال به جز منشور پروژه سند دیگری در‬ ‫دسترس نیست‪ .‬ولی به مرور با اجرای سایر فرآیندهای برنامهریزی اطالعات بیشتری فراهم میشود و فرآیند‬ ‫شناسایی ذینفعان نیز دوباره اجرا میشود تا با کمک آن اطالعات لیست ذینفعان را کاملتر کند‪.‬‬ ‫عمال تمام برنامهها در شناسایی ذینفعان موثر هستند‪ ،‬ولی در این میان مهمترین برنامهها‪ ،‬اسناد تدارکاتی به‬ ‫شمار میروند‪ ،‬زیرا به طور واض و مستقیم ذینفعان جدیدی را وارد پروژه میکنند‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۱-۱۳‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫برخی عوامل محیطی سازمان که بر شناسایی ذینفعان اثر میگذارند عبارتند از‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫قوانین‪ ،‬آییننامهها‪ ،‬استانداردها‪ ،‬عرفها و گرایشهایی که در کشور و در محل اجرای پروژه وجود‬ ‫دارد‪ ،‬که معموال متناظر با تاثیرگذاری فرد یا گروهی بر پروژه و به عبارت دیگر ذینفع بودن آنها‬ ‫میشود‪.‬‬



‫‪‬‬



‫فرهنگ و ساختار سازمان نیز تاثیرگذار است‪ .‬به عنوان مثال اگر بدانیم یکی از مدیران میانی شرکت‬ ‫که حتی به لحاظ سازمانی جایگاه خیلی باالیی ندارد در عمل نفوذ و قدرت فراوانی در سازمان دارد‬ ‫و اگر با پروژه همسو نباشد تامین منابع پروژه از سازمان دچار مشکل خواهد شد‪ ،‬این فرد را نیز باید‬ ‫به لیست اضافه کنیم و برای جلب مشارکت وی در فرآیندهای بعد برنامهریزی کنیم‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۱-۱۳‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫برخی از سرمایههای فرآیندی سازمان که بر این فرآیند اثر میگذارند عبارتند از‪:‬‬



‫‪322‬‬



‫‪‬‬



‫نمونهها و الگوهای موجود برای لیست ذینفعان‬



‫‪‬‬



‫درسهای آموخته پیشین در مورد شناسایی ذینفعان‬



‫‪‬‬



‫لیست ذینفعان پروژههای مشابه که در گذشته انجام شدهاند‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۱-۱۳‬ابزارها و روشهای شناسایی ذینفعان‬ ‫‪ -۱-۲-۱-۱۳‬تحلیل ذینفعان‬ ‫تحلیل ذینفعان به دو منظور انجام میشود‪ ،‬یکی یافتن ذینفعان باقیمانده و دیگری گردآوری اطالعات در‬ ‫مورد ذینفعان شناسایی شده‪ .‬در هر حال در اختیار داشتن لیستی از ذینفعان بدون اینکه مشخصاتی از آنها‬ ‫داشته باشیم کاربردی نیست و در حین تکمیل سازمانیافته این اطالعات قادر به یافتن ذینفعان جدید نیز‬ ‫خواهیم بود‪.‬‬ ‫یکی از روشهایی که به سازماندهی هر نوع اطالعاتی کمک میکند گروه بندی است و بهتر است این کار را‬ ‫برای لیست ذینفعان نیز انجام دهیم‪ .‬به این ترتیب هم راحتتر میتوانیم مشخصات آنها را استخراج کنیم و‬ ‫هم متوجه نبود برخی از ذینفعان در گروههای مختلف خواهیم شد‪ .‬میتوان ذینفعان را بر اساس معیارهای‬ ‫مختلف گروهبندی کرد‪ ،‬مثال هم بر اساس نوع تاثیری که میتوانند بر پروژه بگذارند و هم بر اساس نوع‬ ‫انتظارهایی که دارند‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۱-۱۳‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫برای شناسایی ذینفعان باید از قضاوت کارشناسانه منابع مختلفی استفاده کرد‪ ،‬از جمله‪:‬‬



‫‪329‬‬



‫‪‬‬



‫تیم مدیریت پروژه‬



‫‪‬‬



‫سایر کارشناسان و نفرات کلیدی تیم پروژه‬



‫‪‬‬



‫مدیران ارشد سازمان‬



‫‪‬‬



‫سایر واحدهای سازمانی‬



‫‪‬‬



‫سایر ذینفعان کلیدی پروژه‬



‫‪‬‬



‫افرادی که قبال پروژههای مشابه را مدیریت کردهاند‬



‫‪‬‬



‫متخصصان این حوزه کاری‬



‫‪‬‬



‫مشاوران‪ ،‬گروههای متخصص‪ ،‬انجمنهای صنفی و سایر اجتماعهای حرفهای خارج شرکت‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫در هر حال باید در نظر داشت که شناسایی کامل ذی نفعان نیاز به صرف زمان و انرژی فراوان دارد‪ .‬به عنوان‬ ‫مثال اگر قصد دارید برای اولین بار پروژه جدیدی را انجام دهید و برخی از همکاران سابق یا دوستانتان تجربه‬ ‫چنین پروژهای را دارند‪ ،‬بهتر است آنها را مالقات و از تجربههایشان استفاده کنید‪ .‬از این تجربهها هم میتوان‬ ‫برای شناسایی ذینفعان استفاده کرد‪ ،‬هم برای شناسایی ریسکها و هم بسیاری دیگر از برنامهریزیهای پروژه‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۱۳‬خروجیهای شناسایی ذینفعان‬ ‫‪ -۱-۳-۱-۱۳‬لیست ذینفعان‬ ‫لیست ذینفعان‪ 1‬خروجی اصلی این فرآیند است‪ .‬این لیست تمام ذینفعان پروژه را همراه با اطالعات تکمیلی‬ ‫در خود جای میدهد‪ .‬اطالعات هر ذینفع معموال شامل این موارد میشود‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫اطالعات کلی‪ ،‬مانند نام‪ ،‬موقعیت‪ ،‬شماره تلفن و امثال آن‬



‫‪‬‬



‫اطالعات ارزیابی‪ ،‬مانند الزامات و انتظارهای ذینفع از پروژه‪ ،‬نوع تاثیری که میتواند بر پروژه بگذارد‬ ‫و همچنین بازه زمانی تاثیرگذاری ذینفع (برخی ذینفعان در محدوده زمانی خاصی تاثیرگذار هستند‪،‬‬ ‫نه در کل مدت پروژه)‬



‫‪‬‬



‫دستهبندیها‪ ،‬شیوه تخصیص ذینفع به دستهبندیهای مختلف‪ ،‬مانند حمایت کننده یا محدود‬ ‫کننده و داخلی یا خارجی‪.‬‬



‫فراموش نکنید که این لیست باید دایما با اجرای مجدد فرآیند بهروزرسانی شود‪ ،‬زیرا هم اطالعات ما در مورد‬ ‫پروژه افزایش مییابد و در نتیجه میتوانیم ذینفان بیشتری را شناسایی کنیم و هم ممکن است اطالعاتمان در‬ ‫مورد شیوه تاثیرگذاری و انتظارات ذینفعانی که قبال شناسایی شده بودند تغییر کند‪ .‬گاهی نیز ممکن است به‬ ‫خاطر برنامهریزیهای بعدی پروژه (خصوصا تدارکات) ذینفعان جدیدی به پروژه اضافه شوند‪.‬‬



‫‪stakeholder register‬‬



‫‪395‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۱۳‬برنامهریزی مدیریت ذینفعان‬ ‫در این فرآیند دو اقدام از جنس برنامهریزی انجام میشود‪:‬‬ ‫‪ .1‬تعیین شیوه مدیریت ذینفعان و به عبارت دیگر مشخص کردن چهارچوبهای کلی و استراتژیها‪.‬‬ ‫این چهارچوب کلی از مجموعه فرآیندهای پمباک تبعیت میکند‪ ،‬ولی نیاز به جزئیات و تفصیل‬ ‫بیشتری دارد تا جنبه کاربردی پیدا کند‪.‬‬ ‫‪ .2‬برنامهریزی اجرایی حوزه‪ .‬در این جنبه شیوه اجرایی مدیریت ذینفعان پروژه‪ ،‬یعنی اقداماتی که باید‬ ‫برای جلب رضایت و حمایت آنها انجام داد تعیین میشود و در گروه فرآیندی اجرا مبنای عمل قرار‬ ‫میگیرد‪.‬‬ ‫این فرآیند ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهایی دارد که در شکل بعد نمایش داده شدهاند‪.‬‬ ‫‪ ‬منشور پروژه‬



‫فنون‬ ‫قضاوت‬



‫تحلیلی‬



‫‪ ‬اسناد تدارکات‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫کارشناسانه‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت ذینفعان‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬



‫جلسهها‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط هایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل بعد به تصویر کشیده شده است‪.‬‬



‫‪391‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت ذینفعان پروژه‬ ‫شناسایی ذینفعان‬



‫‪ ‬به روزرس انیهای اسناد پروژه‬



‫‪ ‬لیست ذینفعان‬ ‫اسناد پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫برنامهریزی مدیریت ذینفعان‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت ذینفعان‬



‫گردآوری الزامات‬



‫مدیریت مشارکت ذینفعان‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫‪ ‬عوامل محیطی سازمان‬



‫بنگاه یا سازمان‬



‫این فرآیند نیز مانند سایر فرآیندهای برنامهریزی تکرار میشود‪ .‬در ابتدای پروژه اولین نسخه برنامه مدیریت‬ ‫ذینفعان تهیه می شود و به تدریج با پیشرفت پروژه‪ ،‬بیشتر شدن شناختمان از محیط پروژه و ذینفعان آن و‬ ‫همچنین با دریافت بازخورد از برنامه جاری‪ ،‬برنامههای خود را بهبود میدهیم‪.‬‬



‫‪ -۱-۲-۱۳‬ورودیهای برنامهریزی مدیریت ذینفعان‬ ‫‪ -۱-۱-۲-۱۳‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫برنامه مدیریت ذینفع ان که خروجی اصلی این فرآیند است جزئی از برنامه مدیریت پروژه به شمار میرود‪ .‬با‬ ‫این حال کل برنامه مدیریت پروژه ورودی فرآیند است‪ ،‬زیرا تمام برنامهریزیهای دیگر میتوانند بر برنامهریزی‬



‫‪392‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مدیریت ذینفعان اثر بگذارند‪ .‬برخی از عمدهترین جنبههای برنامههای دیگر که بر این فرآیند اثر میگذارند‬ ‫عبارتند از‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫برنامهریزیهای منابع انسانی پروژه‪ ،‬ساختار حاکمیت پروژه (ساختار سازمانی‪ ،‬نقشها و مسئولیتها‪،‬‬ ‫فرآیندهای تصمیمگیری و مانند آن)‪ ،‬زیرا تمام این موارد بر تعاملهای ذینفعان داخلی پروژه اثر‬ ‫میگذارد و به طور غیرمستقیم بر ذینفعان خارجی نیز اثر خواهد گذاشت‪.‬‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت تغییرات‪ ،‬زیرا عالوه بر تعاملهای داخلی‪ ،‬بر کارفرما و بهرهبردار پروژه نیز اثر میگذارد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت ارتباطات‪ ،‬زیرا ارتباطات جز بسیار مهمی از مدیریت ذینفعان است‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۲-۱۳‬لیست ذینفعان‬ ‫قطعا لیست ذینفعان از ورودیهای بسیار مهم جنبه اجرایی برنامهریزی مدیریت ذینفعان است‪ ،‬زیرا این‬ ‫برنامهریزی بر اساس ذینفعان شناسایی شده و برای جلب رضایت و حمایت آنها انجام میشود و در نتیجه‬ ‫چگونگی آن کامال بستگی به ذینفعان‪ ،‬شیوه تاثیرپذیری آنها از پروژه و شیوه تاثیرگذاری آنها بر پروژه دارد‪،‬‬ ‫که همه این موارد در لیست ذینفعان مشخص میشود‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۲-۱۳‬عوامل محیطی سازمان‬ ‫نوع تعامل ذینفعان بخش مهمی از عوامل محیطی سازمان است که قطعا باید در این برنامهریزی مد نظر باشد‪.‬‬ ‫به عنوان مثال ساختار سازمانی شرکت و تاثیری که بر پروژه میگذارد از این جمله است‪ .‬اگر الزم باید که برای‬ ‫تامین منابع پروژه از واحدهای سازمانی کمک گرفته شود و قدرت تصمیمگیری مدیران آن واحدها باالتر از‬ ‫مدیر پروژه باشد‪ ،‬باید پیشبینیهای الزم برای جلب حمایت آنها بشود تا در تامین منابع دچار مشکل نشویم‪.‬‬



‫‪393‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۱-۲-۱۳‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫دو سرمایه فرآیندی سازمان تاثیر فراوانی در این فرآیند دارند‪:‬‬ ‫‪ .1‬درسهای آموخته‪ :‬باید به درسهای آموخته پروژههای پیشین مراجعه کنیم و مشکالتی که در‬ ‫مدیریت ذینفعان آنها وجود داشته است را تشخیص دهیم و برنامهریزی مناسبی کنیم که از بروز‬ ‫آنها جلوگیری کند‪ .‬از سوی دیگر باید موفقیتهای پروژههای قبل را در مدیریت ذینفعان پیدا کنیم‬ ‫و سعی کنیم با به کار بردن روشهای مشابه همان موفقیتها را کسب کنیم‪.‬‬ ‫‪ .2‬اسناد پروژههای پیشین‪ :‬عالوه بر درسهای آموخته‪ ،‬باید به برنامههای مدیریت ذینفعانی که در‬ ‫پروژههای قبل تهیه شدهاند و قاعدتا تا پایان پروژه بارها اصالح شدهاند تا به بهترین حالت ممکن‬ ‫برسند را نیز مطالعه کنیم و سعی کنیم از آنها به بهترین شکل برای تدوین برنامه مدیریت پروژه‬ ‫خود استفاده کنیم‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۱۳‬ابزارها و روشهای برنامهریزی مدیریت ذینفعان‬ ‫‪ -۱-۲-۲-۱۳‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫برنامهریزی مدیریت ذی نفعان کاری تخصصی است و باید برای آن از قضاوت کارشناسانه منابع مختلف کمک‬ ‫بگیریم‪ .‬برخی منابع که برای این کار مناسب هستند عبارتند از‪:‬‬



‫‪394‬‬



‫‪‬‬



‫مدیران ارشد سازمان‬



‫‪‬‬



‫اعضای تیم مدیریت پروژه‬



‫‪‬‬



‫واحدهای سازمانی دیگر‬



‫‪‬‬



‫برخی از دیگر ذینفعان کلیدی پروژه‬



‫‪‬‬



‫کسانی که قبال پروژههای مشابه را مدیریت کردهاند‬



‫‪‬‬



‫مشاوران خارجی‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫گروهها‪ ،‬انجمنهای صنفی و سایر اجتماعهای حرفهای مرتبط‬



‫به عبارت دیگر‪ ،‬نباید برای برنامهریزی ذینفعان به تواناییهای تیم مدیریت پروژه اکتفا کنیم‪ ،‬بلکه باید از سایر‬ ‫افراد قابلی که در اطراف خود داریم نیز کمک بگیریم‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۲-۱۳‬جلسه‬ ‫معموال باید برای گردآوری اطالعات خام یا تحلیل شده الزم برای برنامهریزی مدیریت ذینفعان جلسههایی نیز‬ ‫با حضور افراد صاحب نظر برگزار کنیم تا مسایل را به بحث بگذاریم و نتیجه پخته و قابل اعتماد را به کار بگیریم‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۲-۱۳‬روشهای تحلیلی‬ ‫باید با تحلیل کافی مشخص کنیم که وضعیت کنونی مشارکت ذینفعان و وضعیت مطلوب آن چیست‪ .‬این‬ ‫اطالعات مبنای برنامهریزی ما قرار خواهند گرفت و در زمان اجرا نیز آن را با واقعیتها مقایسه خواهیم کرد‪.‬‬ ‫باید برای میزان مشارکت مبنایی در نظر بگیریم‪ .‬معموال برای این منظور حالتها یا گروههایی مشابه زیر در‬ ‫نظر میگیرند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫بیخبر‪ :‬ذینفعی که حتی از وجود پروژه یا اثرات آن اطالع ندارد‬



‫‪‬‬



‫مقاوم‪ :‬ذینفعی که در برابر پروژه مقاومت میکند (با تغییرات ناشی از محصول پروژه مخالف است)‬



‫‪‬‬



‫خنثی‪ :‬ذینفعی که از و جود پروژه و اثرات آن با خبر است‪ ،‬ولی نه با آن موافق است و نه مخالف‬



‫‪‬‬



‫حمایتگر‪ :‬ذینفعی که به پروژه عالقهمند است (با تغییرات ناشی از محصول پروژه موافق است)‬



‫‪‬‬



‫رهبریکننده‪ :‬ذینفعی که به پروژه عالقهمند است و نقشی فعال در پروژه دارد تا به موفقیت آن‬ ‫کمک کند‬



‫میتوانیم این دستهبندی را به لیست ذینفعان اضافه کنیم یا آن را در سند جداگانهای قرار دهیم و مشخص‬ ‫کنیم که هر ذینفع در حال حاضر متعلق به کدام گروه است و هدف ما این است که به کدام گروه منتقل شود‪.‬‬ ‫در دستهبندی مثال قبل معموال هدف منتقل شدن ذینفعان به گروه حمایتگر خواهد بود‪.‬‬



‫‪39۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫به این دستهبندی و مشخص شدن وضعیت کنونی و هدف‪ ،‬ماتریس ارزیابی مشارکت ذینفعان‪ 1‬گفته میشود‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۱۳‬خروجیهای برنامهریزی مدیریت ذینفعان‬ ‫‪ -۱-۳-۲-۱۳‬برنامه مدیریت ذینفعان‬ ‫برنامه مدیریت ذینفعان جزئی از برنامه مدیریت پروژه است و معموال شامل چنین اطالعاتی میشود‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫وضعیت کنونی و وضعیت مطلوب ذینفعان (ماتریس ارزیابی مشارکت ذینفعان)‬



‫‪‬‬



‫میزان و نوع تاثیر پروژه بر ذینفعان‬



‫‪‬‬



‫ارتباطهای بین ذینفعان و همپوشانیها یا تعارضهایی که بین انتظارهایشان وجود دارد‬



‫‪‬‬



‫الزامات ارتباطی ذینفعان‬



‫‪‬‬



‫چگونگی اطالعاتی که باید در اختیار ذینفعان قرار بگیرد‪ ،‬شامل زبان‪ ،‬قالببندی‪ ،‬محتوا‪ ،‬میزان‬ ‫تفصیل‪ ،‬زمانبندی ارائه‪ ،‬دلیل ارائه و تاثیری که انتظار داریم بر مشارکت ذینفعان بگذارد‬



‫‪‬‬



‫شرایط و شیوه بهروزرسانی برنامه مدیریت ذینفعان (اصالح یا بهبود)‬



‫توجه داشته باشید که لیست ذینفعان جزئی از برنامه مدیریت ذینفعان نیست و به جای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫در گروه «اسناد پروژه» قرار میگیرد‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۲-۱۳‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫در طی این فرآیند اطالعات جدیدی به لیست ذینفعان اضافه میشود و از آنجایی که این لیست جزئی از‬ ‫«اسناد پروژه» به شمار میرود و نه جزئی از «برنامه مدیریت پروژه»‪ ،‬عمال بهروزرسانی اسناد پروژه از‬ ‫خروجیهای این فرآیند به شمار میرود‪.‬‬



‫‪stakeholder engagement assessment matrix‬‬



‫‪39۶‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫در کنار این مورد احتماال به طور غیرمستقیم از طریق فرآیندهای حوزه مدیریت زمان تغییراتی در مدل‬ ‫زمان بندی نیز اعمال خواهیم کرد تا اقداماتی که برای جلب مشارکت ذینفعان طراحی کردهایم در آن وارد‬ ‫شوند و این نیز مورد دیگری از بهروزرسانیهای اسناد پروژه خواهد بود‪.‬‬



‫‪ -۳-۱۳‬مدیریت مشارکت ذینفعان‬ ‫فرآیند مدیریت مشارکت ذینفعان از گروه فرآیندی اجراست و برنامه مدیریت ذینفعان را به اجرا در میآورد‪.‬‬ ‫اجرا کردن این برنامه باعث کاهش مقاومتهای ذینفعان‪ ،‬افزایش رضایتشان و در نهایت افزایش حمایت آنها‬ ‫خواهد شد‪ .‬البته در هر حال این انتظار اولیهای است که از برنامه داریم و اگر متوجه شویم که چنین نتیجهای‬ ‫ندارد باید برنامه را اصالح کنیم‪.‬‬ ‫قسمت عمده کارهایی که باید برای مدیریت مشارکت ذینفعان انجام دهیم از جنس ارتباطات است‪ .‬عالوه بر‬ ‫انواع اطالعرسانی و مذاکره باید در پی یافتن و حل کردن مسایل مرتبط با ذینفعان نیز باشیم‪.‬‬ ‫این فرآیند ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهایی دارد که در شکل زیر نمایش داده شدهاند‪:‬‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت ذینفعان‬



‫فنون‬ ‫قضاوت‬ ‫‪ ‬لیست مسایل‬



‫تحلیلی‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت ارتباطات‬ ‫‪ ‬لیست تغییرات‬ ‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫کارشناسانه‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫جلسهها‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫‪39۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط هایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل بعد نمایش داده شده است‪.‬‬ ‫‪ ‬به روزرس انیهای اسناد پروژه‬



‫اسناد پروژه‬



‫مدیریت ذینفعان پروژه‬ ‫‪ ‬به روزرس انیهای برنامه‬ ‫مدیریت پروژه‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬ ‫‪ ‬سابقه تغییرات‬



‫برنامهریزی مدیریت ذینفعان‬ ‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت ذینفعان‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫برنامهریزی مدیریت ارتباطات‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت ارتباطات‬ ‫مدیریت مشارکت ذینفعان‬



‫‪ ‬لیست مسایل‬



‫‪ ‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫بنگاه یا سازمان‬ ‫مدیریت تیم پروژه‬



‫کنترل مشارکت ذینفعان‬



‫‪ ‬به روزرس انی های سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫کنترل ارتباطات‬



‫‪392‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۳-۱۳‬ورودیهای مدیریت مشارکت ذینفعان‬ ‫‪ -۱-۱-۳-۱۳‬برنامه مدیریت ذینفعان‬ ‫وظیفه اصلی این فرآیند به اجرا درآوردن برنامه مدیریت ذینفعان است؛ در نتیجه این برنامه ورودی اصلی‬ ‫فرآیند به شمار میرود‪.‬‬



‫‪ -۲-۱-۳-۱۳‬برنامه مدیریت ارتباطات‬ ‫مدیریت ذینفعان در نسخههای پیشین پمباک جزئی از حوزه دانش مدیریت ارتباطات بود‪ ،‬زیرا ارتباط تنگاتنگی‬ ‫بین این دو مفهوم وجود دارد‪ .‬با وجود اینکه این دو مفهوم در نسخه پنجم پمباک از هم جدا شدهاند‪ ،‬هنوز‬ ‫ارتباطی که بین آنها وجود دارد کمی با نوع ارتباط بین سایر حوزهها متفاوت است‪ .‬به عنوان مثال معموال‬ ‫انتظار داریم که جنبه اجرایی هر حوزه از طریق برنامه همان حوزه مدیریت شود و تاثیرهایی که برنامههای سایر‬ ‫حوزه ها دارند از طریق انعکاس در برنامه آن حوزه به اجرا در آید‪ ،‬نه به طور مستقیم‪ .‬ولی در هر حال در این‬ ‫فرآیند از برنامه مدیریت ارتباطات نیز کمک میگیریم‪ ،‬زیرا قسمت عمدهای از اقداماتی که برای جلب مشارکت‬ ‫ذینفعان انجام میدهیم از جنس ارتباطات است‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۳-۱۳‬سابقه تغییرات‬ ‫سند سابقه تغییرات‪ 1‬برای ثبت تغییرات تایید شده پروژه و تاثیری که هریک در هزینه‪ ،‬زمان و ریسکهای‬ ‫پروژه میگذارد به کار می رود‪ .‬این سند ورودی این فرآیند است‪ ،‬زیرا الزم است که بیشتر این اطالعات را در‬ ‫اختیار ذینفعان پروژه بگذاریم‪.‬‬ ‫معموال یکی از مواردی که در بلند مدت به جلب حمایت ذینفعان کمک میکند شفافیت است‪.‬‬



‫‪change log‬‬



‫‪399‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۱-۳-۱۳‬سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫برخی سرمایههای فرآیندی سازمان که در این فرآیند اثر میگذارند عبارتند از‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫الزامات ارتباطی سازمان‬



‫‪‬‬



‫روالهای مدیریت مسایل‬



‫‪‬‬



‫روالهای کنترل تغییرات‬



‫‪‬‬



‫اطالعات پروژههای قبلی‬



‫‪ -۲-۳-۱۳‬ابزارها و روشهای مدیریت مشارکت ذینفعان‬ ‫‪ -۱-۲-۳-۱۳‬روشهای ارتباطی‬ ‫در این فرآیند روشهای ارتباطی مشخص شده در برنامه مدیریت ارتباطات را برای تک تک ذینفعان پیادهسازی‬ ‫میکنیم‪ .‬یعنی تماسهای تلفنی‪ ،‬جلسهها‪ ،‬ایمیلها‪ ،‬داشبورهای مدیریتی و گزارشهای چاپی را مطابق برنامه‬ ‫پیش میبریم و بازخوردهای آنها را هم دریافت میکنیم‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۳-۱۳‬مهارتهای بینافردی‬ ‫مدیر پروژه باید در کنار تمام اقداماتی که طبق برنامه برای جلب مشارکت ذینفعان انجام میشود از مهارتهای‬ ‫بینافردی مختلفی نیز استفاده کند‪ ،‬از جمله‪:‬‬



‫‪455‬‬



‫‪‬‬



‫ایجاد اطمینان‬



‫‪‬‬



‫حل اختالف‬



‫‪‬‬



‫شنوندگی فعال‬



‫‪‬‬



‫حل مقاومت در برابر تغییر‬



‫‪‬‬



‫فنون مذاکره‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مهارتهای بینافردی‪ ،‬یعنی آن چه برای برقرار ارتباط موفق و موثر با افراد الزم است‪ ،‬از عناصر زیربنایی در‬ ‫موفقیت مدیر پروژه هستند و باید توجه فراوانی به آنها داشت‪.‬‬



‫‪ -۳-۲-۳-۱۳‬مهارتهای مدیریتی‬ ‫مدیر پروژه باید عالوه بر مهارتهای بینافردی‪ ،‬از مهارتهای مدیریتی متعددی که بعضا همپوشانیهایی با‬ ‫مهارتهای بینافردی دارند نیز کمک بگیرد تا مشارکت ذینفعان افزایش یابد؛ از جمله‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫ایجاد هماهنگی و توافق در مورد اهداف پروژه‬



‫‪‬‬



‫تاثیرگذاری بر افراد و جلب حمایت آنها برای پروژه‬



‫‪‬‬



‫انجام توافقهایی که برای نیازهای پروژه الزم هستند‬



‫‪‬‬



‫ایجاد تغییر در رفتارهای سازمانی برای پذیرش خروجیهای پروژه (عمدتا برای پروژههای‬ ‫درونسازمانی‪ ،‬مانند راهاندازی سیستم مدیریت اسناد)‬



‫‪ -۳-۳-۱۳‬خروجیهای مدیریت مشارکت ذینفعان‬ ‫‪ -۱-۳-۳-۱۳‬لیست مسایل‬ ‫میتوان برای پیگیری مسایل مربوط به مشارکت ذینفعان سندی تشکیل داد و اطالعات را در آن درج کرد‪.‬‬ ‫این لیست کمک میکند که مسایل حل نشده را فراموش نکنیم و با پیگیری کافی به نتایج الزم برسیم‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۳-۱۳‬درخواستهای تغییر‬ ‫بر اثر مدیریت مشارکت ذینفعان ممکن است درخواستهای تغییری برای اعمال در برنامه مدیریت ذینفعان‬ ‫یا در سایر جنبههای پروژه صادر شود‪ .‬این درخواستها مطابق معمول روند استاندارد تغییرات را طی میکنند‬ ‫و بعد از بررسی همهجانبه در صورت تایید در تمام برنامهها اعمال میشوند‪.‬‬



‫‪451‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۳-۳-۱۳‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫این فرآیند از طریق درخواستهای تغییری که به تایید میرساند باعث بهروزرسانی بخشهای مختلفی از برنامه‬ ‫مدیریت پروژه‪ ،‬خصوصا برنامه مدیریت ذینفعان میشود‪ .‬به عنوان مثال ممکن است متوجه شویم که روش‬ ‫ارتباطی انتخاب شده برای یکی از ذینفعان به اندازه کافی مناسب نیست و راه حل بهتری برای آن در نظر‬ ‫بگیریم‪ ،‬یا ذینفع جدیدی با نیازهای متفاوت جانشین ذینفعی قدیمی شود و الزم باشد که روش مدیریت‬ ‫مشارکت وی را بازبینی کنیم‪.‬‬



‫‪ -۴-۳-۳-۱۳‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫درخواستهای تغییری که به تایید میرسند ممکن است عالوه بر برنامه مدیریت پروژه در برخی دیگر از برنامهها‬ ‫و اسناد نیز تاثیر بگذارند‪ ،‬از جمله بر لیست ذی نفعان‪ .‬به عنوان مثال ممکن است زمانی که در حال مدیریت‬ ‫مشارکت مدیری هستیم متوجه شویم که فرد دیگری در آن سازمان که حتی جایگاه سازمانی باالیی نیز ندارد‬ ‫تاثیر فراوانی بر تصمیمگیریهای آن مدیر میگذارد‪ .‬در این حالت باید این ذینفع از طریق فرآیند شناسایی‬ ‫ذینفعان به لیست ذینفعان اضافه شود‪ ،‬شیوه مدیریت مشارکت وی از طریق اجرای مجدد برنامهریزی مدیریت‬ ‫ذینفعان تعیین گردد و سپس برنامه از طریق این فرآیند (مدیریت مشارکت ذینفعان) به اجرا درآید‪.‬‬



‫‪ -۵-۳-۳-۱۳‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫طی این فرآیند دو گروه عمده از سرمایههای فرآیندی سازمان بهروزرسانی میشوند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫درسهای آموخته‪ :‬درسهای آموخته مربوط به مدیریت مشارکت ذینفعان به مجموعه درسهای‬ ‫آموخته سازمان اضافه میشوند تا بتوانیم از آنها برای مدیریت بهتر مشارکت ذینفعان در پروژههای‬ ‫بعد استفاده کنیم‪.‬‬



‫‪‬‬



‫اطالعات پروژههای بلی‪ :‬بسیاری از اطالعاتی که برای مدیریت مشارکت ذینفعان تولید میکنیم‬ ‫در سازمان حفظ میشوند و برای پروژههای بعد راهگشا خواهند بود‪ ،‬از جمله گزارشها‪.‬‬



‫‪452‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۴-۱۳‬کنترل مشارکت ذینفعان‬ ‫باید تالش کنیم که میزان مشارکت ذینفعان را افزایش دهیم‪ .‬برای این کار برنامهای داریم (برنامه مدیریت‬ ‫مشارکت ذینفعان) و طبق آن اقداماتی انجام میدهیم (فرآیند مدیریت مشارکت ذینفعان)‪ .‬طبق معمول برای‬ ‫ا نفعالی نبودن باید اقدامات خود را ارزیابی و بر اساس نتایج آن برنامهها یا شیوه اجرا را اصالح کنیم‪ .‬به عبارت‬ ‫دیگر در این فرآیند دو هدف داریم‪:‬‬ ‫‪ .1‬ارزیابی شیوه اجرا و مقایسه آن با برنامهریزیهای انجام شده‪ :‬این کار ممکن است نارساییهای اجرایی‬ ‫ما را در این حوزه مش خص کند و در این صورت اقدامات اصالحی طراحی میشوند‪ .‬این نارسایی‬ ‫ممکن است به خاطر توان ناکافی نیروهای اجرایی یا واقعبینانه نبودن برنامه مدیریت مشارکت‬ ‫ذینفعان باشد‪ ،‬که در هر دو حالت باید برنامه را اصالح کرد‪.‬‬ ‫‪ .2‬ارزیابی تاثیرگذاری برنامه مدیریت مشارکت ذینفعان‪ :‬ممکن است در اجرای برنامه کامال موفق بوده‬ ‫باشیم‪ ،‬ولی هنوز هم به هدف اصلی خود که افزایش مشارکت ذینفعان باشد نرسیده باشیم‪ .‬در این‬ ‫صورت باید اقدامات اصالحی مناسب را برای اعمال در برنامه طراحی کنیم‪.‬‬ ‫در هر دو حالت اقدامات اصالحی و قاعدتا همراه با آن اقدامات پیشگیرانه طراحی میشوند که هر دو درخواست‬ ‫تغییر به شمار می روند و مطابق روند معمول تغییرات به جریان خواهند افتاد؛ یعنی بعد از بررسی همهجانبه در‬ ‫صورت تایید در تمام برنامهها تاثیر میگذارند و از آن طریق مبنای اجرا قرار میگیرند‪.‬‬ ‫ورودیها‪ ،‬خروجیها و ابزارها و روشهای فرآیند در شکل زیر نمایش داده شدهاند‪:‬‬



‫‪453‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫قضاوت‬ ‫سیستمهای‬ ‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬



‫کارشناسانه‬



‫‪ ‬لیست مسایل‬ ‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬ ‫‪ ‬اسناد پروژه‬



‫مدیریت اطالعات‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬



‫جلسهها‬



‫‪ ‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫‪ ‬بهروزرسانیهای سرمایههای فرآیندی سازمان‬



‫این ورودیها و خروجیها ارتباط هایی بین این فرآیند و سایر فرآیندهای مدیریت پروژه به وجود میآورند که‬ ‫در شکل زیر نمایش داده شده است‪.‬‬



‫‪454‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ ‬به روزرس انیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬به روزرس انیهای سرمایه های‬ ‫فرآیندی سازمان‬



‫مدیریت ذینفعان پروژه‬



‫تهیه برنامه مدیریت پروژه‬ ‫‪ ‬برنامه مدیریت پروژه‬



‫بنگاه یا سازمان‬ ‫مدیریت مشارکت ذینفعان‬ ‫‪ ‬اطالعات عملکرد کار‬



‫نظارت و کنترل کار پروژه‬



‫‪ ‬لیست مسایل‬



‫هدایت و مدیریت کار پروژه‬ ‫‪ ‬دادههای عملکرد کار‬



‫کنترل مشارکت ذینفعان‬ ‫‪ ‬اسناد پروژه‬



‫‪ ‬درخواستهای تغییر‬



‫اسناد پروژه‬ ‫کنترل یکپارچه تغییرات‬



‫‪ ‬به روزرس انی های اسناد پروژه‬



‫‪ -۱-۴-۱۳‬ورودیهای کنترل مشارکت ذینفعان‬ ‫‪ -۱-۱-۴-۱۳‬برنامه مدیریت پروژه‬ ‫مهمترین بخش برنامه مدیریت پروژه که در این فرآیند اثر میگذارد برنامه مدیریت مشارکت ذینفعان است‪،‬‬ ‫زیرا هدف این فرآیند بررسی تاثیرگذاری اقدامات است که هم از طریق اهداف مشخص شده در آن برنامه و هم‬ ‫مقایسه اقدامات اجرا شده با اقدامات برنامهریزی شده انجام میگردد‪.‬‬ ‫با وجود آن‪ ،‬معموال الزم است که برای کنترل هریک از جنبههای پروژه به برنامهریزیهای سایر جنبهها نیز‬ ‫توجه داشت‪ .‬به عنوان مثال برنامههای مربوط به منابع انسانی و تدارکات که در هر حال تمام تاثیرهای الزم را‬ ‫بر برنامه مدیریت مشارکت ذینفعان گذاشتهاند را نیز ممکن است الزم باشد طی این فرآیند بررسی کنیم‪.‬‬



‫‪45۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۲-۱-۴-۱۳‬لیست مسایل‬ ‫پیش از این گفته شد که میتوان برای رهگیری اقدامات حوزه ذینفعان از سندی استفاده کرد و تمام مسایل‬ ‫به وجود آمده‪ ،‬اقداماتی که در آن راستا انجام شده است و نتایج آنها را در این سند ثبت کرد‪ .‬قطعا زمانی که‬ ‫قصد ارزیابی و کنترل حوزه را داریم باید این سند را به دقت بررسی کنیم‪.‬‬



‫‪ -۳-۱-۴-۱۳‬دادههای عملکرد کار‬ ‫با اینکه موفقیت در افزایش مشارکت ذینفعان میتواند بر عملکرد پروژه تاثیر بگذارد‪ ،‬ولی ارزیابی آن از طریق‬ ‫عملکرد معموال ساده نیست‪ ،‬زیرا مشارکت ذینفعان تنها عامل موثر نیست‪ .‬با این حال شاید بتوان ارزیابیهایی‬ ‫کلی و تقریبی در این خصوص انجام داد و از آن گذشته‪ ،‬گاهی الزم است که برای تحلیل اتفاقات پروژه (مسایل‬ ‫ثبت شده در لیست مسایل) و بسیاری موارد دیگر‪ ،‬از دادههای عملکرد پروژه نیز کمک گرفت‪.‬‬



‫‪ -۴-۱-۴-۱۳‬اسناد پروژه‬ ‫عالوه بر برنامه مدیریت پروژه‪ ،‬که حاوی برنامههای اصلی پروژه است‪ ،‬نیاز به اطالعاتی تکمیلی نیز داریم تا‬ ‫بتوانیم تحلیلهای کاملتری انجام دهیم؛ از جمله لیست ذینفعان و گزارشها و مکاتباتی که با ذینفعان انجام‬ ‫شده است‪ .‬برخی دیگر از اسناد مانند سوابق تغییرات و مدل زمانبندی نیز گاهی برای تحلیلها الزم هستند‪.‬‬



‫‪ -۲-۴-۱۳‬ابزارها و روشهای کنترل مشارکت ذینفعان‬ ‫‪ -۱-۲-۴-۱۳‬سیستمهای مدیریت اطالعات‬ ‫سیستمهای مدیریت اطالعات میتوانند قسمت عمدهای از اطالعاتی که برای تحلیلهای این فرآیند الزم داریم‬ ‫و پیش از این در قالب عناوین اصلی آنها ذکر شده بود را در اختیار ما بگذارند‪ .‬ولی گذشته از آن میتوان از‬ ‫این سیستمها برای برخی تحلیل ها نیز استفاده کرد و به همین خاطر است که به عنوان ابزار و روش معرفی‬



‫‪45۶‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫شده است‪ .‬به عنوان مثال میتوان شاخصهایی کلی برای میزان تعاملهای بین تیم مدیریت پروژه و سایر‬ ‫ذینفعان داشت (مثال میزان مکاتبههای انجام شده در بازههای زمانی مختلف)‪ ،‬خروجیهای آن را از نرمافزار‬ ‫دریافت و از این اطالعات برای تحلیلهای کاملتر استفاده کرد‪.‬‬



‫‪ -۲-۲-۴-۱۳‬ضاوت کارشناسانه‬ ‫تحلیل و ارزیابی نتایج مدیریت مشارکت ذینفعان نیاز به تخصصهای متنوعی دارد و باید با حساسیت کافی از‬ ‫افراد مختلفی که حتی خارج تیم مدیریت پروژه قرار دارند نیز برای این مسئله کمک گرفت؛ از جمله‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫مدیران ارشد‬



‫‪‬‬



‫واحدهای سازمانی‬



‫‪‬‬



‫سایر ذینفعان کلیدی‬



‫‪‬‬



‫کسانی که قبال پروژههای مشابه را مدیریت کردهاند‬



‫‪‬‬



‫گروههای تخصصی و صنفی‬



‫مثال واقعی‪ :‬شرکتی فرانسوی پروژهای از کارفرمای ایرانی داشت و مشکالت فراوانی در حوزه مشارکت ذینفعان‬ ‫داشتند‪ .‬مدیران شرکت فرانسوی برنامه های مختلفی برای بهبود دادن به این حوزه ریخته بودند و در حال‬ ‫پیادهسازی آن برنامه بودند‪ .‬مدیر عامل شرکت فرانسوی در پایان یکی از جلسهها با خوشحالی به دیگران گفت‬ ‫که «باالخره برنامههایمان نتیجه داد؛ کارفرما راضی بود»‪ .‬ولی همان موقع یک مشاور دیگر از همان شرکت که‬ ‫قبال پروژههایی با ایرانیها انجام داده بود گفت که «نه‪ ،‬برعکس! خیلی هم بد بود‪ .‬ایرانیها وقتی تا حدی راضی‬ ‫نباشند اعتراض میکنند‪ ،‬ولی وقتی نارضایتیشان از حدی بیشتر شود ممکن است سکوت کنند‪ .‬سکوت امروز‬ ‫کارفرما از این نوع بود‪ ،‬نه به خاطر رضایت»‪.‬‬ ‫گذشته از اینکه برداشت تا چه حد درست بود‪ ،‬نکته مهم این است که سایر افراد آن شرکت تجربهای در کار با‬ ‫ایرانیها نداشتند و به عبارت دیگر مهارتهای ارتباطیشان در قبال ایرانیها ضعیف بود‪ .‬ولی فردی که تجربه‬ ‫این کار را داشت توانست کمکی تخصصی برای تحلیل میزان مشارکت بکند‪.‬‬



‫‪45۷‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۳-۲-۴-۱۳‬جلسهها‬ ‫معموال برخی از همفکریهایی که در خصوص مشارکت ذینفعان و برای تحلیل دقیق اتفاقات انجام میشود در‬ ‫طی جلسهها هستند‪.‬‬



‫‪ -۳-۴-۱۳‬خروجیهای کنترل مشارکت ذینفعان‬ ‫‪ -۱-۳-۴-۱۳‬اطالعات عملکرد کار‬ ‫دادههای عملکرد کار که از ورودیهای این فرآیند هستند به لحاظ جنبههای مربوط به مشارکت ذینفعان‬ ‫تحلیل شده‪ ،‬بخشی از اطالعات عملکرد کار را پدید میآورند‪ .‬این اطالعات همراه با سایر اطالعات عملکردی که‬ ‫از حوزههای دیگر خارج میشوند به حوزه مدیریت یکپارچگی میروند تا برای تحلیلهای همهجانبه و امور‬ ‫کنترلی به کار روند‪ .‬از سوی دیگر برای تهیه گزارشهای عملکرد کار که از عوامل ارتباطی مهم هستند نیز به‬ ‫کار میروند‪.‬‬



‫‪ -۲-۳-۴-۱۳‬درخواستهای تغییر‬ ‫از طریق اقدامات کنترلی این فرآیند اطالعات فراوانی در اختیارمان قرار میگیرند که برخی برای بهبود سیستم‬ ‫و برخی برای اصالح مشکالت هستند‪ .‬به ازای آنها اقدامات اصالحی و پیشگیرانه طراحی شده‪ ،‬به روند کنترل‬ ‫تغییرات فرستاده میشود تا در صورت تایید در برنامهها اعمال شوند‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۴-۱۳‬بهروزرسانیهای برنامه مدیریت پروژه‬ ‫با ارزیابی نتایج حاصل از مدیریت مشارکت ذینفعان بازخوردهای فراوانی از سیستم میگیریم که میتوانند‬ ‫برای بهبود این برنامه و همچنین سایر برنامهها به کار روند‪ .‬برنامههایی که بیشترین تاثیرپذیری را از این روند‬ ‫دارند از این قرارند‪:‬‬



‫‪452‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬ ‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت ذینفعان‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت ارتباطات‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت تدارکات‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت مابع انسانی‬



‫‪‬‬



‫برنامه مدیریت تغییرات‬



‫سایر برنامهها نیز با درجات مختلف‪ ،‬به طور مستقیم یا غیر مستقیم‪ ،‬تحت تاثیر قرار میگیرند‪.‬‬



‫‪ -۳-۳-۴-۱۳‬بهروزرسانیهای اسناد پروژه‬ ‫برخی از اسناد پروژه که ممکن است در اثر این فرآیند بهروزرسانی شوند از این قرارند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫لیست ذینفعان‪ :‬ممکن است طی فرآیند اطالعات بیشتری در مورد ذینفعان شناسایی شده به‬ ‫دست آوریم که در این صورت اطالعات را به لیست ذینفعان منتقل خواهیم کرد‪ .‬ممکن است‬ ‫ذی نفعان جدیدی نیز شناسایی شوند که در این صورت با اجرای فرآیند مربوطه در لیست منعکس‬ ‫خواهند شد‪.‬‬



‫‪‬‬



‫لیست مسایل ‪ :‬در این فرآیند کنترلی نیز مانند تمام فرآیندهای مشابه مسایلی به وجود میآید یا‬ ‫کشف میشود که برای رهگیری و حل در لیست مسایل ثبت خواهند شد‪.‬‬



‫‪ -۴-۳-۴-۱۳‬بهروزرسانیها سرمایههای فرآیندی سازمان‬ ‫برخی از سرمایههای فرآیندی سازمان که ممکن است طی این فرآیند بهروزرسانی شوند عبارتند از‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫درسهای آموخته‬



‫‪‬‬



‫برخی اطالعات پروژه که میتوانند در ادامه این پروژه یا در پروژههای آینده به کار روند‪ ،‬از جمله‬ ‫گزارشها‪ ،‬ماتریسهای مربوط به مدیریت مشارکت ذینفعان و ارتباطات‪ ،‬بازخوردهای کارفرما و‬ ‫لیست مسایل‪.‬‬



‫‪459‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱۴‬اخالق حرفهای مدیریت پروژه‬ ‫اخالق حرفه ای مدیریت پروژه مجموعه اصولی برای حفظ و ارتقای جایگاه مدیریت پروژه است که رعایت آنها‬ ‫هم به این حرفه کمک می کند و هم به شما به عنوان یکی از دستاندرکاران حوزه مدیریت پروژه‪ .‬این اصول‬ ‫اخالقی به اندازه فرآیندهای پمباک در موفقیت سیستم مدیریت پروژه موثر هستند‪.‬‬ ‫به عنوان مثال دروغ گفتن برای انسانی توانا و متشخص نامطلوب است‪ ،‬نه به خاطر عواقب احتمالی‪ ،‬بلکه به‬ ‫خاطر اینکه هر نوع دروغگویی ریشه در ضعف دارد و متخصصی مسلط و کارآمد از ضعیف بودن گریزان است‪.‬‬ ‫‪ PMI‬آییننامهای برای اخالق و رفتار حرفهای مدیریت پروژه دارد که در این بخش از کتاب توضی داده میشود‪.‬‬ ‫این آییننامه جزئی از پمباک نیست‪ ،‬ولی موضوع سوالهایی در آزمون ‪ PMP‬است و هرکسی که عضو موسسه‬ ‫شود یا قصد شرکت در آزمون را داشته باشد ملزم به رعایت آن است‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬اگر فکر میکنید حاضر‬ ‫به پذیرفتن این چهارچوب اخالقی نیستید‪ ،‬نمیتوانید عضو موسسه شوید‪ ،‬نمیتوانید با موسسه همکاری کنید‪،‬‬ ‫نمیتوانید در آزمونها شرکت کنید و نمیتوانید گواهیهای آن را دریافت کنید‪.‬‬ ‫این آییننامه مجموعه باورهای متعالی خانواده ‪ PMI‬است که آن را به تمام همکاران خود توصیه میکنند و‬ ‫شرط پیوستن به این خانواده نیز به شمار میرود‪.‬‬ ‫اخالق و رفتار حرفهای ‪ PMI‬بر مبنای چهار ارزش متعالی شکل گرفتهاند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫مسئولیتپذیری‬



‫‪‬‬



‫احترام‬



‫‪‬‬



‫انصاف‬



‫‪‬‬



‫صداقت‬



‫رعایت این اصول ممکن است در کوتاه مدت مشکالتی برای افراد ایجاد کنند‪ ،‬ولی در بلند مدت به نفعش‬ ‫خواهند بود‪.‬‬



‫‪415‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ -۱-۱۴‬مسئولیتپذیری‬ ‫مسئولیتپذیری به معنی پذیرش مالکیت و عواقب تصمیمهایی که گرفتهایم‪ ،‬تصمیمهایی که میبایست بگیریم‬ ‫و نگرفتهایم‪ ،‬کارهایی که کردهایم و کارهایی که میبایست بکنیم و نکردهایم است‪.‬‬ ‫به عنوان مثال‪ ،‬برخی از عوامل سازمانهای کارفرمایی بزرگ که عمال از ارائه هر تاییدی در پروژه هراسان‬ ‫هستند‪ ،‬زیرا نگرانند که زمانی در آینده به خاطر تاییدی که دادهاند از سوی سازمانشان (یا حتی عوامل باالدست)‬ ‫زیر سوال بروند‪ ،‬عمال مسئولیتپذیر نیستند‪ ،‬زیرا تصمیمهایی که میبایست بگیرند و نگرفتهاند نیز به اندازه‬ ‫تصمیمهایی که می توانستند بگیرند بار اخالقی دارد‪ .‬البته گذشته از جنبه اخالقی‪ ،‬خلل انکارناپذیری که در‬ ‫روند پروژه ایجاد میکنند نیز قابل تامل است‪ .‬چنین افرادی اگر مسئولیتپذیر باشند‪ ،‬باید در ابتدای کار مطمئن‬ ‫شوند که اختیارات کافی برای پروژه دارند‪ ،‬زیرا در غیر این صورت نمیتوانند مسئولیتپذیر باشند‪ .‬از طرف دیگر‬ ‫باید به دانش و تخصص خودشان یا تیمی که گردآوری کردهاند نیز اعتماد داشته باشند تا بتوانند تاییدها را در‬ ‫زمان مناسب ارائه کنند‪ .‬یکی دیگر از جنبههای مسئولیتپذیری این است که اگر کاری به شما پیشنهاد میشود‬ ‫که تجربه یا دانش انجامش را ندارید‪ ،‬بهتر است آن را نپذیرید‪ .‬اگر قصد دارید کار را بپذیرید (مثال به این خاطر‬ ‫که کس دیگری نیز با تجربه و دانش مناسب در دسترس نیست)‪ ،‬باید کمبود دانش یا تجربه خود را به وضوح‬ ‫به طرف مقابل اعالم کنید و برایش به فکر چاره باشید‪.‬‬ ‫ما در قبال محیط زیست و ایمنی افراد مسئولیم و باید این مسئولیت را در تصمیمگیریهایمان لحاظ کنیم‪ .‬به‬ ‫عنوان مثال اگر در حال برنامه ریزی واکنش به ریسک هستید‪ ،‬بیمه برای واکنش به ریسک سقوط افراد از‬ ‫طبقات ساختمانی که در حال ساخت است کافی نیست‪ ،‬زیرا با وجود اینکه هزینهها را پوشش میدهد‪ ،‬همچنان‬ ‫ایمنی افراد را به خاطر میاندازد و ممکن است به قیمت جان آنها تمام شود‪ .‬در حالت کلی‪ ،‬باید حتی عالوه‬ ‫بر تیم پروژه‪ ،‬منافع عمومی جامعه را هم در نظر داشته باشید‪.‬‬ ‫قاعدتا جنبه دیگری از این اصل اخالقی این است که به وعدههای خود عمل کنیم (پذیرفتن تبعات حرفی که‬ ‫زدهایم)‪ .‬البته با اینکه خودمان سعی میکنیم کامال اخالقی عمل کنیم‪ ،‬پیشبرد پروژه را معطوف و وابسته به‬ ‫اخالقی عمل کردن دیگران نمیکنیم و تمام جنبههای مهم پروژه را رسمی و مستند پیش میبریم‪.‬‬



‫‪411‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫به اصطالح رایج‪ ،‬در امانت خیانت نمیکنیم‪ .‬به این معنی که حق مالکیت دیگران را به رسمیت میشناسیم؛‬ ‫هم حق مادی و هم حق معنوی‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬اگر یکی از اعضای تیم خالقیتی به خرج دهد که به نفع پروژه‬ ‫تمام شود و مدیر پروژه در نزد مدیران ارشد وانمود کند که این خالقیت متعلق به او بوده است‪ ،‬عمال حق‬ ‫معنوی آن فرد را رعایت نکرده است‪.‬‬ ‫جنبهای دیگر از مسئولیتپذیری این است که قوانین‪ ،‬سیاستها و روالهای الزم برای کار خود را بشناسیم و‬ ‫مبنای عمل قرار دهیم‪ .‬بیخبر بودن از این موارد توجیه کننده رفتارها و تصمیمهای اشتباه نیست؛ مدیر پروژه‬ ‫باید در مورد همه جنبههای کار غیر انفعالی برخورد کند و با رویکردی فعال به دنبال شناسایی این موارد باشد‪.‬‬ ‫به تبع‪ ،‬رشوه گرفتن و رشوه دادن و پولشویی و دزدی و کالهبرداری هم غیرقانونی و در نتیجه غیر اخالقی‬ ‫هستند‪.‬‬ ‫در نهایت اینکه همگی اشتباههایی میکنیم و تا جایی که با حسن نیت بوده باشند و از آنها درس بگیریم و‬ ‫سعی کنیم جبرانشان کنیم احتماال پذیرفتنی هستند‪ .‬ولی در هر حال مسئولیتپذیری ایجاب میکند که‬ ‫اشتباههای خود و دیگران را از مراجعی که باید مطلع باشند پنهان نکنیم‪.‬‬



‫‪ -۲-۱۴‬احترام‬ ‫به خودمان‪ ،‬دیگر انسانها و منابعی که در اختیارمان قرار داده شده است احترام میگذاریم و ارزششان را در‬ ‫تصمیمگیریهایمان لحاظ میکنیم‪.‬‬ ‫مدیر پروژه باید با فرهنگ و رسوم تمام کسانی که در پروژه مشارکت دارند آشنا باشد و تا جای ممکن کاری‬ ‫نکند که به تعبیر آنها بیادبانه‪ ،‬ناشایست یا نامطلوب باشد‪ .‬اگر پروژه بینالمللی باشد و افرادی از کشورهای‬ ‫مختلف در پروژه شریک باشند چنین کاری زمانبر و پیچیده خواهد بود‪ ،‬ولی در هر حال اجتنابناپذیر است‪.‬‬ ‫خوشبختانه سایتهایی وجود دارند که آداب‪ ،‬رسوم و عادتهای ملل مختلف که ممکن است در روابط کاری‬ ‫موثر باشند را ساده و خالصه شرح میدهند‪ .‬این مسئله محدود به تعدد ملیتها نیز نمیشود؛ اقوام مختلفی که‬ ‫در یک کشور هستند و اهالی شهرهای مختلف هم تفاوت هایی در آداب دارند که باید مبنای کار مدیر پروژه‬ ‫باشد‪.‬‬



‫‪412‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫اگر کسی با شما صحبت میکند‪ ،‬احترام حکم میکند که حرفش را بشنوید و درک کنید‪ .‬متاسفانه بسیاری از‬ ‫افراد عادت دارند که حرف های دیگران را بشنوند تا جواب بدهند‪ ،‬در حالی که باید بشنوند تا متوجه شوند‪.‬‬ ‫به دیگران تعرض نمی کنیم‪ .‬تعرض به هر حرف یا عمل کوچک یا بزرگی گفته میشود که صدمهای روحی به‬ ‫طرف مقابل بزند‪ .‬اگر به عنوان مثال مدیر پروژه فردی را در جمع تحقیر کند‪ ،‬به او تعرض کرده است‪ .‬ممکن‬ ‫است برخی زیاد از حد حساس باشند و با حرف یا رفتاری بسیار ساده صدمههای روحی بزرگی بخورند‪ .‬در این‬ ‫مورد هم باز مدیر پروژه مسئول است که این حساسیتها را درک کند و مبنا قرار دهد‪.‬‬ ‫در نهایت نکته بسیار مهم این است که همیشه باید اخالقی عمل کنیم‪ ،‬حتی اگر هیچ کس دیگری اخالقی‬ ‫عمل نمیکند‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬رفتارهای نامناسب دیگران مجوزی برای رفتار نامناسب ما نیست‪.‬‬



‫‪ -۳-۱۴‬انصاف‬ ‫انصاف به این معنی است که رفتار و تصمیمهایمان بر مبنایی غیر عینی و ناقص استوار نباشد و بر اساس منافعی‬ ‫شخصی که به ضرر دیگران باشد‪ ،‬پیشداوری و جانبداری شکل نگرفته باشد‪.‬‬ ‫تصمیمگیریهایمان باید شفاف باشد‪ .‬هم در مورد نتیجه شفافیت الزم است و هم مهمتر از آن‪ ،‬برای روند‬ ‫تصمیمگیری‪.‬‬ ‫باید اطالعات‪ ،‬امکانات و موقعیت ها را به شکلی برابر در اختیار کسانی که واجد شرایط هستند قرار دهید‪ .‬هیچ‬ ‫نوع تبعیض و گرایش گروهی‪ ،‬قبیله ای‪ ،‬ملی‪ ،‬مذهبی‪ ،‬جنسی‪ ،‬نژادی و امثال آن نباید بر داوریها و‬ ‫تصمیمگیریهای ما اثر بگذارد‪.‬‬ ‫باید مراقب تعارض منافع‪ 1‬باشیم و در صورتی که برای خودمان یا دیگران وجود دارد آن را به مراجع مرتبط‬ ‫اطالع دهیم‪ .‬تعارض منافع به وضعیتی گفته میشود که منافع دو قطب مختلف برایتان اهمیت داشته باشد‪ ،‬در‬ ‫حالی که ممکن است با هم تعارض داشته باشند‪ .‬به عنوان مثال اگر مدیر پروژهای باشید‪ ،‬منافع پروژه برایتان‬



‫‪conflict of interest‬‬



‫‪413‬‬



‫‪1‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫مهم است‪ .‬اگر یکی از تامینکننده های پروژه از دوستانتان باشد‪ ،‬منافع او نیز برایتان اهمیت خواهد داشت‪ .‬این‬ ‫دو می توانند با هم در تعارض باشند‪ .‬در چنین شرایطی اگر امکان داشته باشد باید تصمیمگیریهای مرتبط با‬ ‫آن تعارض را به فردی باالدست منتقل کنید‪ .‬در غیر این صورت باید سعی کنید تصمیمهایی منصفانه و اصولی‬ ‫بگیرید و در کنار آن حتما باید به ذی نفعان اصلی (عمدتا مدیران باالدست) نیز اعالم کنید که چنین تعارض‬ ‫منافعی برایتان وجود دارد‪.‬‬



‫‪ -۴-۱۴‬صدا ت‬ ‫صداقت دو جنبه دارد‪ ،‬یکی بیان حقیقت و دیگری شناسایی حقیقت‪ .‬اگر حساسیت کافی در شناسایی حقیقت‬ ‫نداشته باشید‪ ،‬بیان آنچه درست میپندارید در عمل تفاوت چندانی با دروغ گفتن ندارد‪.‬‬ ‫گفتن آنچه میدانیم حقیقت ندارد تنها حالت دروغ گفتن نیست‪ ،‬بلکه موارد زیر هم همگی دروغ به حساب‬ ‫میآیند‪:‬‬ ‫‪‬‬



‫اگر آنچه گفتهایم به دقت بررسی شود به لحاظ ساختار جملهها و کلمهها حقیقت دارد‪ ،‬ولی این‬ ‫ساختار یا شکل بیان آن طوری غرضمندانه تنظیم شده است که مخاطب برداشت متفاوت بکند‪.‬‬ ‫چون آنچه بر اساس گفته ما در ذهن مخاطب شکل میگیرد حقیقت ندارد‪ ،‬عمال گفته ما دروغ به‬ ‫حساب میآید‪.‬‬



‫‪‬‬



‫نیمه کاره گفتن حقیقت هم نوعی دروغ است‪ ،‬زیرا برداشتی اشتباه در ذهن مخاطب ایجاد میکند‪.‬‬



‫‪‬‬



‫در نهایت اگر بدانید الزم است حقیقتی را بگویید و آن را نگویید (مثال چون از شما نپرسیدهاند)‪ ،‬باز‬ ‫هم دروغگو به شمار خواهید رفت‪.‬‬



‫‪ -۵-۱۴‬دو راهیهای اخال ی‬ ‫گاهی در دوراهیهای اخالقی پیچیده قرار میگیریم و تصمیمگیری مشکل میشود‪ .‬این دوراهیها را میتوان‬ ‫به دو گروه تقسیم کرد‪:‬‬



‫‪414‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬



‫راهنمای جامع ‪PMBOK Guide 5‬‬



‫‪ .1‬تضاد بین اصلی اخالقی و جنبهای مستقل از اخالق‪ :‬مثال در شرایطی قرار گرفتهاید که اگر صادقانه‬ ‫عمل کنید کار خود را از دست میدهید‪ .‬ترجی بر این است که در این شرایط راه اخالقی را انتخاب‬ ‫کنید‪ ،‬ولی اگر به دالیل مختلف قادر به این کار نیستید‪ ،‬فراموش نکنید که یک اقدام غیر اخالقی‬ ‫مجوزی برای اقدامهای غیر اخالقی بعدی نیست‪ .‬سعی کنید در مورد سایر مسایل تا جای ممکن‬ ‫اخالقی عمل کنید‪.‬‬ ‫‪ .2‬تضاد بین دو اصل اخالقی‪ :‬گاهی در شرایطی قرار میگیریم که هرکدام از تصمیمهای ممکن با یکی‬ ‫از اصول اخالقی در تضادند‪ .‬مثال در ازای تصمیمی که برای آینده شغلی یکی از اعضای تیم پروژه‬ ‫خواهیم گرفت یا عرف جامعه را زیر پا گذاشتهایم‪ ،‬یا تبعیض جنسی را به رسمیت شناختهایم‪ .‬در این‬ ‫حالت باید اهمیت نسبی هرکدام از اصول و شدت تبعات آن را بسنجیم و آن را مبنا قرار دهیم‪.‬‬



‫‪41۱‬‬



‫‪Khorramirad.com/ebooks‬‬